Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Ekonomi
dan Bisnis

Fabeil, Noor Fzlinda, Pazim, Khairul Hanim, dan Langgat, Juliana. (2020),
Dampak Krisis Pandemi Covid-19 Terhadap Usaha Mikro: Perspektif Pengusaha
Terhadap Kelangsungan Usaha dan Strategi Pemulihan. Di dalam:Jurnal
Ekonomi dan Bisnis, Jil.3, No.2, 837-844.

ISSN 2615-3726

DOI:10.31014/aior.1992.03.02.241

Versi online artikel ini dapat ditemukan di:

https://www.asianinstituteofresearch.org/

Diterbitkan oleh:
Institut Penelitian Asia

ItuJurnal Ekonomi dan Bisnisadalah publikasi Akses Terbuka. Ini dapat dibaca, disalin, dan didistribusikan
secara gratis sesuai dengan ketentuan lisensi Creative Commons Attribution 4.0 International.

Institut Penelitian AsiaJurnal Ekonomi dan Bisnisadalah Jurnal Internasional yang ditinjau sejawat. Jurnal ini memuat
artikel-artikel ilmiah di bidang Ekonomi dan Bisnis, yang meliputi, namun tidak terbatas pada, Ekonomi Bisnis (Mikro dan
Makro), Keuangan, Manajemen, Pemasaran, Hukum Bisnis, Kewirausahaan, Ekonomi Perilaku dan Kesehatan,
Perpajakan dan Regulasi Pemerintah, Pasar Keuangan, Ekonomi Internasional, Investasi, dan Pembangunan Ekonomi.
Karena jurnal ini bersifat Akses Terbuka, jurnal ini memastikan visibilitas yang tinggi dan peningkatan kutipan untuk
semua artikel penelitian yang diterbitkan. ItuJurnal Ekonomi dan Bisnisbertujuan untuk memfasilitasi karya ilmiah
tentang aspek teoretis dan praktis terkini dari Ekonomi dan Bisnis.

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

 Institut Penelitian Asia
Jurnal Ekonomi dan Bisnis
Vol.3, No.2, 2020 : 837-844
ISSN 2615-3726
Hak Cipta © Penulis. Seluruh hak cipta
DOI:10.31014/aior.1992.03.02.241

Dampak Krisis Pandemi Covid-19 Terhadap Usaha

Mikro: Perspektif Pengusaha Terhadap Bisnis
Strategi Kontinuitas dan Pemulihan
Noor Fzlinda Fabeil 1, Khairul Hanim Pazim1, Juliana Langgat 1

1Fakultas Bisnis, Ekonomi dan Akuntansi, Universiti Malaysia Sabah

Korespondensi: Noor Fzlinda Fabeil, Fakultas Bisnis, Ekonomi dan Akuntansi, Universiti Malaysia Sabah,
Jalan UMS, 88400 Kota Kinabalu, Sabah, Malaysia. Telp: 6088-320000 ext 1596. Email:
fzlinda@ums.edu.my

Abstrak
Wabah pandemi Covid-19 telah menyebabkan banyak negara memberlakukan pembatasan perjalanan dan kontrol pergerakan.
Di Malaysia, sektor usaha kecil adalah salah satu sektor yang paling terkena dampak langsung dari tatanan kontrol gerakan ini.
Faktanya, dampak yang ditimbulkan lebih signifikan pada usaha mikro dibandingkan usaha besar. Pengusaha mengalami
pembatalan atau penutupan usaha dan berkurangnya pendapatan akibat ditutupnya beberapa sektor pendukung seperti ritel
dan transportasi. Masih kurangnya studi mengenai dampak wabah pandemi terhadap usaha mikro di negara berkembang,
terutama yang berkaitan dengan kelangsungan usaha dan strategi pemulihan. Penting untuk mengeksplorasi bagaimana
pengusaha mikro mengalami krisis dan keputusan apa yang mereka ambil untuk kelangsungan usahanya. Penelitian ini
mewakili sudut pandang dua pengusaha mikro di pedesaan Sabah, tentang strategi kelangsungan usaha mereka dalam rangka
pengendalian pergerakan. Hasil wawancara telepon tidak terstruktur memberikan wawasan tentang pendekatan kelangsungan
usaha dan rencana pemulihan usaha mikro selama dan setelah krisis. Studi ini diharapkan dapat memberikan kontribusi
terhadap penciptaan mekanisme dukungan yang efektif melalui organisasi pengembangan kewirausahaan terkait agar
pengusaha mikro dapat berkembang selama dan setelah krisis.

Kata kunci:Pandemi Covid-19, Usaha Mikro, Strategi Kelangsungan Usaha, Rencana Pemulihan Usaha

1. Perkenalan

1.1 Latar Belakang Penelitian

Krisis wabah pernafasan akut Novel Coronavirus (Covid-19) yang berawal dari Wuhan, Tiongkok pada bulan Desember
2019 telah menyebar secara global ke lebih dari 200 negara, termasuk Asia, Eropa, Amerika, dan Australia. Wabah ini
telah dikategorikan sebagai pandemi oleh Organisasi Kesehatan Dunia (WHO, 2019) karena menunjukkan peningkatan
infeksi dari manusia ke manusia (Qiu, Rutherford, Mao & Chu, 2017) yang menyebabkan lebih dari 200.000 kematian
dalam waktu tiga bulan sejak wabah ini terjadi. awal wabah (WHO, 2020). Faktanya, Covid-19 mencatat tingkat infeksi
dan kematian tertinggi dibandingkan wabah virus corona lainnya seperti MERS-CoV, SARS-CoV dan Influenza (Liu, Gayle,
Smith & Rocklov, 2020; Peeri, dkk, 2020). Penelitian sebelumnya telah menyatakan gerakan tersebut

837

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

pembatasan sosial dipandang sebagai pendekatan terbaik untuk mengendalikan penyebaran

penyakit menular seperti virus corona (Chinazzi, dkk, 2020; Sohrabi, dkk, 2020, Smith & Freedman,
2020). Terkait wabah Covid-19, beberapa negara telah memberlakukan pembatasan perjalanan, jarak
sosial, dan penundaan acara setidaknya selama 14 hari di negaranya masing-masing, termasuk
negara-negara Asia Tenggara seperti Indonesia, Malaysia, Thailand, Filipina, dan Singapura. Di
banyak negara, perintah darurat atau karantina untuk mencegah penyebaran virus corona tidak
hanya menimbulkan dampak psikologis seperti depresi, kecemasan, dan stres (Ghani, 2020) namun
juga berdampak pada aktivitas ekonomi seperti penutupan tempat ritel dan gangguan. rantai
pengiriman produk (Karabag, 2020). Di Malaysia misalnya,

Sebelum berfokus pada dampak dan strategi untuk mengurangi dampak, penting untuk memahami definisi krisis. Booth (1993)
mendefinisikan krisis sebagai situasi yang dihadapi oleh individu, kelompok atau organisasi yang tidak mampu mereka atasi
dengan menggunakan prosedur rutin yang normal. Ada tiga jenis krisis, yaitu ancaman bertahap, ancaman periodik, dan
ancaman mendadak (Booth, 1993). Krisis Covid-19 secara nyata dapat dianggap sebagai 'ancaman mendadak', karena krisis ini
berkembang secara tiba-tiba dan berdampak tidak hanya pada seluruh organisasi, namun juga seluruh sektor perekonomian.
Dampak wabah pandemi Covid-19 terhadap sosio-ekonomi global bisa sangat parah, dan pemulihan sangat penting untuk dapat
bertahan dalam cara hidup normal yang baru. Namun, hanya sedikit yang diketahui tentang tantangan dan proses respons
usaha kecil selama dan setelah krisis wabah ini. Makalah ini menyarankan bahwa usaha mikro harus menjadi fokus utama
strategi manajemen krisis, karena sektor ini merupakan usaha kecil dan menengah (UKM) yang paling penting dalam
perekonomian Malaysia. Usaha mikro mencakup hampir dua pertiga UKM di Malaysia (SME Annual Report, 2016), dengan
kurang dari lima pekerja dan omset penjualan tahunan kurang dari RM300,000 (SME Corp Malaysia, 2014). Banyak penelitian
sebelumnya menyatakan bahwa usaha mikro di daerah tertinggal menghadapi tantangan yang lebih besar dibandingkan usaha
di perkotaan dan daerah maju karena letaknya yang terpencil, terutama dalam hal kendala infrastruktur, ketersediaan tenaga
kerja dan terbatasnya cadangan keuangan (Siemens, 2012; Utara & Tulang Kecil, 2007). Oleh karena itu, berdasarkan wawancara
telepon tidak terstruktur dengan dua pengusaha mikro di Kota Belud dan Ranau, Sabah Malaysia, penelitian ini mengeksplorasi
keberlangsungan bisnis dan strategi pemulihan sebagai respons terhadap tatanan pengendalian pergerakan di tengah krisis
Covid-19 di Malaysia.

1.2 Strategi Kelangsungan Usaha dan Pemulihan

Ada banyak penelitian yang telah dilakukan mengenai strategi kelangsungan bisnis di kalangan
perusahaan besar berbasis manufaktur (Kepenach, 2007) atau di wilayah maju (Herbane, 2013).
Namun, penelitian yang meneliti usaha mikro di negara-negara kurang berkembang masih terbatas.
Selain itu, sebagian besar studi tentang proses manajemen krisis difokuskan pada pengelolaan
dampak wabah penyakit epidemi (misalnya Ritchie, 2003), bencana alam (misalnya Flynn, 2007,
Bresciani, dkk, 2002; Fabeil, dkk, 2019), ekonomi dan krisis keuangan (Devece, Ortiz & Armengot,
2016) dan bencana alam serta terorisme yang tidak disengaja (Cook, 2015). Masih kurangnya literatur
mengenai dampak krisis baru dan yang muncul seperti wabah pandemi terhadap usaha mikro.

Dampak krisis atau bencana terhadap suatu usaha harus menjadi perhatian besar para pengusaha karena
mempengaruhi kinerja usaha saat ini dan masa depan. Statistik menunjukkan bahwa sekitar 75% bisnis
tanpa rencana kesinambungan akan gagal dalam waktu tiga tahun setelah bencana atau krisis melanda
(Cook, 2015). Quarantelli, Lagadec dan Boin (2007) menyarankan pentingnya proses pengelolaan dan
perencanaan selama bencana dan krisis. Mereka mendefinisikan pengelolaan sebagai taktik kontinjensi
yang digunakan dalam menghadapi krisis, sedangkan perencanaan mengacu pada strategi yang perlu
dilakukan dalam menghadapi situasi di masa depan. Dalam studi ini, penulis mempertimbangkan
kelangsungan bisnis sebagai taktik pengusaha dalam mengelola krisis, dan rencana pemulihan bisnis
sebagai proses perencanaan setelah krisis.

McCarthy (2003) dalam studinya tentang manajemen krisis perusahaan wirausaha, mengemukakan bahwa pengalaman krisis
menyebabkan wirausahawan menjadi lebih rasional dan dipandu oleh perilaku terencana dalam mengambil keputusan.

838

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

Pengusaha menunjukkan kemampuannya dalam berinovasi dengan melakukan mekanisme kelangsungan hidup untuk mengelola dampak krisis terhadap bisnisnya, yaitu inovasi pemasaran melalui promosi atau penetapan harga alternatif

(Naidoo, 2010), saluran distribusi alternatif (Yu-Lian, 2008), rekayasa ulang produk dan penggunaan produk. kampanye online yang murah dan efektif (Bourletidis & Triantafyllopoulos, 2014). Menurut Institut Penelitian Ekonomi Malaysia

(MIER) dan Akademi Kewirausahaan Malaysia (AUM) (RTM, 2020), paket stimulus ekonomi yang diberikan pemerintah untuk mengurangi dampak krisis di kalangan pengusaha UKM tidak boleh dianggap sebagai obat yang memadai. untuk

jangka panjang. Oleh karena itu, wirausahawan harus merencanakan untuk terus menjalankan bisnisnya dengan menerapkan pendekatan baru atau inovatif sepanjang siklus manajemen krisis – yaitu, merespons, melanjutkan, memulihkan,

dan memulihkan (Cook, 2015). Banyak penelitian mengenai manajemen krisis yang mencakup setidaknya tiga fase standar, yaitu pra-krisis, selama krisis, dan pasca-krisis (Pursiainen, 2018, Fabeil, dkk, 2019), yang biasanya dibagi lagi menjadi

fase-fase yang lebih rinci. Hal ini dapat mencakup (i) pengkajian risiko, (ii) pencegahan, (iii) kesiapsiagaan, (iv) respons, (v) pemulihan dan (vi) pembelajaran, yang khususnya digunakan dalam bidang pengurangan bencana dan kelangsungan

usaha seperti yang disarankan oleh pengertian standar ISO (Pursiainen, 2018). Gagasan ini digunakan dalam menganalisis hasil penelitian saat ini untuk memahami dampak krisis terhadap strategi bisnis di setiap fase perintah pengendalian

pergerakan (MCO) di tengah Covid-19 di Malaysia. Banyak penelitian mengenai manajemen krisis yang mencakup setidaknya tiga fase standar, yaitu pra-krisis, selama krisis, dan pasca-krisis (Pursiainen, 2018, Fabeil, dkk, 2019), yang biasanya

dibagi lagi menjadi fase-fase yang lebih rinci. Hal ini dapat mencakup (i) pengkajian risiko, (ii) pencegahan, (iii) kesiapsiagaan, (iv) respons, (v) pemulihan dan (vi) pembelajaran, yang khususnya digunakan dalam bidang pengurangan bencana

dan kelangsungan usaha seperti yang disarankan oleh pengertian standar ISO (Pursiainen, 2018). Gagasan ini digunakan dalam menganalisis hasil penelitian saat ini untuk memahami dampak krisis terhadap strategi bisnis di setiap fase

perintah pengendalian pergerakan (MCO) di tengah Covid-19 di Malaysia. Banyak penelitian mengenai manajemen krisis yang mencakup setidaknya tiga fase standar, yaitu pra-krisis, selama krisis, dan pasca-krisis (Pursiainen, 2018, Fabeil,

dkk, 2019), yang biasanya dibagi lagi menjadi fase-fase yang lebih rinci. Hal ini dapat mencakup (i) pengkajian risiko, (ii) pencegahan, (iii) kesiapsiagaan, (iv) respons, (v) pemulihan dan (vi) pembelajaran, yang khususnya digunakan dalam

bidang pengurangan bencana dan kelangsungan usaha seperti yang disarankan oleh pengertian standar ISO (Pursiainen, 2018). Gagasan ini digunakan dalam menganalisis hasil penelitian saat ini untuk memahami dampak krisis terhadap

strategi bisnis di setiap fase perintah pengendalian pergerakan (MCO) di tengah Covid-19 di Malaysia. Hal ini dapat mencakup (i) pengkajian risiko, (ii) pencegahan, (iii) kesiapsiagaan, (iv) respons, (v) pemulihan dan (vi) pembelajaran, yang

khususnya digunakan dalam bidang pengurangan bencana dan kelangsungan usaha seperti yang disarankan oleh pengertian standar ISO (Pursiainen, 2018). Gagasan ini digunakan dalam menganalisis hasil penelitian saat ini untuk memahami dampak krisis terhadap strategi bis

1.3 Masalah Penelitian

Pemerintah Malaysia telah mengumumkan perpanjangan perintah pengendalian pergerakan (MCO) keempat yang telah dimulai
sejak 18 Maret 2020 (Pesan Khusus Perdana Menteri, 2020) sebagai tindakan pencegahan dalam menanggapi pandemi Covid-19
di negara tersebut. Larangan yang ditetapkan antara lain adalah penutupan gedung-gedung pemerintah dan swasta, kecuali
yang berkaitan dengan layanan-layanan utama nasional seperti kesehatan dan keselamatan, telekomunikasi, ritel, keuangan dan
transportasi (Dewan Keamanan Nasional, 2020). Di sebagian besar negara bagian, jam operasional untuk beberapa sektor jasa
dibatasi 8 hingga 10 jam selama periode MCO. Di Sabah misalnya, tempat ritel seperti pasar petani, restoran, pompa bensin,
layanan pengiriman, supermarket, dan pabrik manufaktur hanya diperbolehkan beroperasi hingga pukul 18.00 (Balai Kota
Kinabalu, 2020).

Ada beberapa pemberitaan di media tentang dampak MCO terhadap usaha kecil. Pengusaha mikro misalnya, mengalami hilangnya pendapatan sehari-hari akibat terganggunya rantai pasok akibat ditutupnya

sektor-sektor pendukung, selain kurangnya tenaga kerja dan menurunnya cadangan uang tunai (Dzulkifli, 2020; Aling, 2020). Banyak pengusaha mulai beralih ke pendekatan alternatif untuk melanjutkan operasi

bisnis mereka. Salah satu alternatif strategi keberlangsungan usaha yang dilakukan pengusaha pada masa MCO adalah dengan menjual dan mempromosikan produknya melalui media sosial dan aplikasi mobile

seperti Facebook dan Whatsapp. Selain itu, beberapa dari mereka memutuskan untuk menyewa transporter/runner paruh waktu untuk mengantarkan produk mereka ke konsumen akhir dan menerapkan transaksi

cash on delivery (COD) (Halim, 2020). Namun demikian, tidak semua usaha kecil di pedesaan mampu mengadopsi strategi alternatif ini karena keterbatasan dukungan infrastruktur usaha. Di Sabah, Kementerian

Pertanian dan Industri Pangan (MAFI) telah memastikan untuk memberikan dukungan dan bantuan yang tepat kepada pengusaha UKM, termasuk sektor berbasis pertanian dan pangan (Utusan Borneo, 2020).

Rekomendasi MAFI mencakup memungkinkan pasar petani berfungsi, dikoordinasikan sebagai pusat pengumpulan produk pertanian oleh Otoritas Pemasaran Pertanian Federal (FAMA), dan memastikan fleksibilitas

logistik selama MCO untuk memudahkan rantai pasokan produk yang mudah rusak dari akhir usaha. kepada pengguna akhir (Daily Express, 2020). Kementerian Pertanian dan Industri Pangan (MAFI) telah

memastikan untuk memberikan dukungan dan bantuan yang tepat kepada pengusaha UKM, termasuk sektor berbasis pertanian dan pangan (Utusan Borneo, 2020). Rekomendasi MAFI mencakup memungkinkan

pasar petani berfungsi, dikoordinasikan sebagai pusat pengumpulan produk pertanian oleh Otoritas Pemasaran Pertanian Federal (FAMA), dan memastikan fleksibilitas logistik selama MCO untuk memudahkan

rantai pasokan produk yang mudah rusak dari akhir usaha. kepada pengguna akhir (Daily Express, 2020). Kementerian Pertanian dan Industri Pangan (MAFI) telah memastikan untuk memberikan dukungan dan

bantuan yang tepat kepada pengusaha UKM, termasuk sektor berbasis pertanian dan pangan (Utusan Borneo, 2020). Rekomendasi MAFI mencakup memungkinkan pasar petani berfungsi, dikoordinasikan sebagai

pusat pengumpulan produk pertanian oleh Otoritas Pemasaran Pertanian Federal (FAMA), dan memastikan fleksibilitas logistik selama MCO untuk memudahkan rantai pasokan produk yang mudah rusak dari akhir

usaha. kepada pengguna akhir (Daily Express, 2020).

Strategi keberlangsungan usaha usaha mikro dalam menghadapi krisis belum sepenuhnya dieksplorasi. Telah banyak penelitian
sebelumnya mengenai dampak wabah virus corona seperti MERS, SARS dan Ebola terhadap kelangsungan bisnis; namun,
penelitian ini berfokus pada bisnis skala besar di wilayah maju (Pine & McKercher, 2004; Cole & Watkins, 2015). Bartz dan Winkler
(2016) dalam studinya mengenai kinerja perusahaan wirausaha selama krisis menemukan bahwa usaha mikro menunjukkan
pertumbuhan yang relatif lambat pada saat krisis, yang menunjukkan kerapuhan dibandingkan dengan perusahaan besar yang
tumbuh lebih cepat dan lebih fleksibel. Ada pendapat bahwa krisis merugikan usaha mikro; Oleh karena itu, para pengusaha
perlu memikirkan strategi untuk mengelola dan merencanakan pendekatan alternatif untuk mengurangi dampak krisis terhadap
bisnis mereka.

839

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

1.4 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi dari sudut pandang pengusaha mikro, strategi manajemen krisis selama
dan setelah perintah pengendalian pergerakan (MCO) akibat wabah Covid-19. Studi ini melibatkan wawancara telepon
dengan dua pengusaha mikro, yang berlangsung selama fase kedua dan ketiga MCO di Malaysia (durasi 1 bulan). Fokus
wawancara adalah untuk memahami kelangsungan bisnis dan strategi pemulihan mereka selama krisis. Studi ini
merekomendasikan wawasan berharga kepada instansi atau departemen terkait yang terlibat dalam program
pengembangan usaha kecil, khususnya untuk usaha mikro di daerah pedesaan, sehingga dapat dirumuskan langkah-
langkah yang tepat dalam membantu sektor ini selama siklus krisis.

2. Pendekatan Penelitian

Studi ini melibatkan wawancara telepon tidak terstruktur dengan pertanyaan terbuka, yang dilakukan pada bulan Mei 2020,
selama fase kelima perintah pengendalian pergerakan di Malaysia. Wawancara tidak terstruktur digunakan dalam penelitian ini
karena memberikan kesempatan untuk mengumpulkan pemikiran dan keyakinan individu wirausaha berdasarkan pengalaman
hidup mereka (Marshall & Rossman, 2006). Dua pengusaha mikro diidentifikasi untuk berpartisipasi dalam penelitian ini atas
dasar bahwa mereka adalah pendiri usaha mikro dengan omset penjualan tahunan kurang dari RM 300,000. Responden
diidentifikasi secara sengaja berdasarkan pengalaman mereka yang dapat dipercaya sebagai pengusaha mikro utama di Sabah,
yang diyakini peneliti mampu memberikan informasi relevan sesuai dengan tujuan penelitian. Pengambilan sampel purposif
didukung oleh prinsip pelit, yang memungkinkan kesederhanaan dibandingkan kompleksitas, dan kebutuhan atas informasi
yang berlebihan untuk menjelaskan fenomena tertentu (Allen, 2017). Hal ini memungkinkan wawancara dilakukan dalam waktu
25-30 menit dalam percakapan yang mengalir bebas namun informatif (Miles & Huberman, 2019; Bryman, 2015). Pertanyaan-
pertanyaan tersebut dimasukkan ke dalam ukuran penelitian yang lebih luas untuk meminimalkan kelelahan peserta dan pada
saat yang sama untuk memenuhi tujuan penelitian. Memo digunakan untuk mencatat poin-poin penting dari wawancara. Inti
dari wawancara ini adalah untuk mengumpulkan perspektif dan pengalaman pengusaha mengenai kelangsungan usaha dan
strategi pemulihan mereka selama krisis Covid-19. Selain itu, untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang
konsep kelangsungan bisnis dan strategi pemulihan pada saat krisis, peneliti memanfaatkan literatur kewirausahaan yang
berkaitan dengan manajemen krisis usaha kecil. Wawasan dan pemikiran yang dikumpulkan dari responden diperiksa dan
dirangkum ke dalam diagram yang diusulkan untuk memberikan tinjauan mendalam tentang bagaimana pengusaha mikro
menjalankan bisnis mereka selama krisis dan membuat rencana pemulihan setelah krisis.

3. Hasil

3.1 Strategi Keberlangsungan Usaha Pada Saat Krisis

Wawancara mengungkapkan bahwa para pengusaha menggunakan beberapa strategi sinkron untuk
memastikan kelangsungan operasional bisnis mereka selama MCO, yaitu (i) memperpendek rantai
pasokan melalui distributor sinkron terpusat, (ii) menghasilkan produk baru untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan saat ini (pelanggan mencari makanan penting , dan produk pembersih dan
sanitasi selama MCO), (iii) menggunakan pemasaran digital melalui aplikasi seluler dan media sosial,
seperti Facebook dan WhatsApp, (iv) menggunakan transaksi 'collect on delivery' atau 'cash on
demand' untuk penjualan barang , dan (v)menerima pembayaran melalui transfer bank atau e-wallet.
Menurut para pengusaha yang diwawancarai, pendekatan distribusi sinkron memungkinkan para
pengusaha, khususnya yang bergerak di bidang usaha berbasis pertanian, memperoleh pendapatan
yang layak selama krisis.

Selain itu, hasil wawancara mengusulkan pendirian 'pasar grosir terpusat' yang menjual produk-produk penting yang
mudah rusak seperti ikan, sayuran dan buah-buahan, yang mereka beri label sebagai 'pusat makanan beku'. 'Pusat beku'
ini dipandang oleh responden cocok untuk ditempatkan di beberapa kawasan utama dengan lalu lintas tinggi, dan dapat
ditempatkan di kantor administrasi pemerintahan, institusi pendidikan tinggi atau kawasan perumahan primer.
Pendekatan ini sejalan dengan Yu-lian (2008) dan Ping-hong (2009) yang mengusulkan penggunaan 'toko penjualan
langsung' untuk memasarkan produk-produk yang mudah rusak dan berbasis pertanian. Gambar 1 merangkum
pendekatan distribusi alternatif yang dilakukan pengusaha pada waktu normal dan periode MCO. Menariknya,
responden memandang pendekatan ini lebih ekonomis dan belum tentu tepat pada masa disruptif ini.

840

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

Pendekatan Distribusi Mandiri (Sebelum MCO/Covid-19

Pabrikan Grosir Distributor Pengecer Pelanggan

Pendekatan Distribusi Multi-Saluran (Selama Krisis MCO/Covid-19)

Pabrikan Utama Makanan beku

Pengumpul Pusat

Pemasaran seluler, Distributor Distributor Distributor

Pelari pribadi,
Bayar di tempat

Gambar 1. Pendekatan Distribusi Alternatif untuk Kelangsungan Usaha Saat Krisis

Pelanggan Pengecer Pelanggan Pengecer Pengecer Pelanggan

3.2 Rencana Pemulihan Bisnis Setelah Krisis

Perintah pengendalian pergerakan di tengah wabah Covid-19 di Malaysia telah mencapai lima fase, yang menyebabkan
karantina lebih dari dua bulan. Berdasarkan wawancara, hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa krisis pandemi telah
berdampak pada usaha mikro dengan tingkat gangguan yang berbeda-beda sepanjang fase MCO. Beberapa perusahaan mulai
mengalami gangguan bisnis selama sebulan sebelum MCO diberlakukan di Malaysia. Faktanya, dampak yang ditimbulkan lebih
besar pada fase awal MCO, namun mulai menurun pada fase selanjutnya. Para pengusaha menganggap lambatnya permintaan
terhadap produk mereka sebagai reaksi dari perubahan perilaku pembelian konsumen, bahwa niat membeli mereka terhadap
barang-barang kebutuhan pokok dan sanitasi meningkat selama krisis. Untuk memastikan pendapatan berkelanjutan,
pengusaha harus lebih fleksibel dan melakukan penyesuaian penting dalam bisnis mereka. Menurut Cook (2015), pendekatan
pemulihan bisnis pengusaha selama krisis berkembang setidaknya dalam empat tahap, yaitu merespons, melanjutkan,
memulihkan, dan memulihkan. Studi ini menjelaskan rencana pemulihan bisnis yang dilakukan oleh pengusaha yang
diwawancarai selama empat fase MCO di Malaysia. Tabel 1 menggambarkan beberapa strategi alternatif untuk pemulihan bisnis
pada saat krisis – sebelum, selama dan setelah MCO

Tabel 1. Alternatif Strategi Pemulihan Usaha di Saat Krisis

Krisis Pra- Selama Krisis Pasca Krisis
Fase Krisis
MCO 1 bulan MCO MCO MCO MCO Fase MCO 12 bulan setelahnya
Fase sebelum Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 5 krisis
krisis atau lebih

Tingkat dari 80% 90% 80% 60% 50% 20% Kurang dari 3%
Dampak pada
penghasilan

pengurangan

Bisnis sehari penuh • penuh • setengah hari setengah hari • setengah hari • Sehari penuh Bisnis di dalam itu
situasi membuka, penutup, membuka membuka membuka membuka 'baru normal'
bisnis • tidak ada staf • bisnis bisnis • bisnis (mengikuti Prosedur
seperti biasanya • saluran dari dari rumah dari SOP MCO)
gangguan rumah premis

841

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

Dampak- Tidak ada Bisnis • Bisnis Pengiriman sendiri • menggunakan multi- Rencanakan 'baru Restrukturisasi dari
pengurangan dari dari masyarakat- saluran normal' bisnis model/
mendekati rumah rumah berdasarkan mendekati bisnis:- konsep
• diri sendiri- bisnis • aplikasi seluler • Uang tunai pada Merevisi bisnis
mengantarkan menggunakan (panggilan elektronik, pengiriman rencana (terutama pada

aplikasi seluler e-bazaar, • Pribadi arus kas dan

Ada apa, pelari penganggaran)

Facebook) • Masyarakat- Investasi pada yang baru

• menyewa swasta berdasarkan bisnis

pelari saluran Memperbarui pelanggan
• Digital basis data

pemasaran
Krisis Peringatan

fase Menanggapi
(Memasak, Melanjutkan
2015) Memulihkan
Memulihkan

Catatan.Data ini berdasarkan wawancara dengan dua pengusaha mikro yang terlibat dalam penelitian

Berdasarkan wawancara, dapat digeneralisasikan bahwa tidak ada perencanaan manajemen krisis formal atau
perencanaan kontinjensi yang diterapkan oleh pengusaha mikro. Namun, berbagai pendekatan digunakan untuk
menghadapi dampak krisis, termasuk menjalankan bisnis dari rumah, menjadi private runner, pemasaran digital,
strategi penjualan multi-saluran, dan penetrasi segmen pasar baru selama krisis. dengan menjual produk-produk
penting yang sedang berkembang. Strategi pengurangan dampak yang dilakukan oleh wirausahawan dalam penelitian
ini sejalan dengan fase krisis seperti yang dikemukakan oleh Cook (2015), yang mencakup respon, resume, recovery, dan
restorasi. Para pengusaha yang diwawancarai memandang tahap pasca krisis mungkin baru terjadi dua belas bulan
setelah krisis berakhir, yang dapat dianggap sebagai tahap 'pemulihan'. Agaknya, pada tahap ini, wirausahawan
cenderung memiliki lebih banyak pengalaman, keterampilan, dan sumber daya untuk pulih dari krisis. Pengetahuan
tersebut menjadi dasar dalam rencana pemulihan bisnis seperti restrukturisasi model atau konsep bisnis, revisi rencana
bisnis, dan pemutakhiran segmen pasar, serta pembelajaran berbisnis dengan prosedur 'new normal'.

4. Diskusi

Makalah ini merangkum temuan-temuan dari wawancara telepon tidak terstruktur dengan dua pengusaha mikro lokal di Sabah, Malaysia, yang dilakukan pada bulan Mei 2020, selama fase kelima perintah

pengendalian pergerakan di tengah wabah Covid-19 di Malaysia. Studi ini berfokus pada dua bidang utama dari sudut pandang pengusaha, yaitu (i) untuk memahami strategi kelangsungan usaha dan (ii) rencana

pemulihan usaha yang dilakukan oleh usaha mikro dalam mengatasi dampak krisis. Krisis Covid-19 dapat dianggap sebagai situasi yang sulit bagi usaha mikro karena ancamannya yang tiba-tiba. Hasilnya

menunjukkan bahwa tidak ada manajemen krisis yang sistematis atau formal yang dilakukan oleh usaha mikro; namun tanggapan mereka terhadap krisis lebih bersifat ad-hoc untuk mengurangi dampaknya. Para

wirausaha nampaknya menunjukkan kemampuannya untuk bertahan dalam bisnisnya dengan melakukan beberapa pendekatan kesinambungan bisnis dan strategi pemulihan, terutama dalam hal penyampaian

produk dan pemasaran. Temuan ini sejalan dengan McCarthy (2003), yang menyatakan bahwa pengalaman krisis menyebabkan wirausahawan bertindak lebih rasional dan terlibat dalam perencanaan ketika

mengambil keputusan. Menariknya, para responden memandang dana stimulus ekonomi yang diberikan pemerintah bukan merupakan solusi penting untuk mengurangi dampak krisis. Aksesibilitas terhadap

dukungan dan fasilitas sulit dilakukan oleh pengusaha mikro di daerah tertinggal, sehingga mereka harus menanganinya secara bertahap. Hal ini sejalan dengan Crushnahan (2004) yang mempelajari dampak krisis

lingkungan terhadap bisnis pariwisata pedesaan pulau di Indonesia. Untuk memastikan pengusaha mikro dapat mengelola usahanya dalam situasi krisis, khususnya di wilayah yang kurang berkembang, penting

untuk memberikan bantuan dan fasilitas dukungan yang lebih relevan bagi mereka, terutama dalam hal pengetahuan dan keterampilan mengenai metode manajemen krisis. Pengetahuan bisnis seperti teknik

pemasaran online, prosedur pengiriman produk, pengembangan produk baru, strategi penetapan biaya dan harga selama krisis dan manajemen basis data pelanggan dapat berfungsi sebagai dasar rencana

manajemen krisis untuk usaha mikro. Penelitian ini terbatas karena fokus utamanya hanya pada hasil dari dua responden saja. Meski demikian, analisis mendalam dari wawancara Penting untuk memberikan

bantuan dan fasilitas dukungan yang lebih relevan bagi mereka, terutama dalam hal pengetahuan dan keterampilan mengenai metode manajemen krisis. Pengetahuan bisnis seperti teknik pemasaran online,

prosedur pengiriman produk, pengembangan produk baru, strategi penetapan biaya dan harga selama krisis dan manajemen basis data pelanggan dapat berfungsi sebagai dasar rencana manajemen krisis untuk

usaha mikro. Penelitian ini terbatas karena fokus utamanya hanya pada hasil dari dua responden saja. Meski demikian, analisis mendalam dari wawancara Penting untuk memberikan bantuan dan fasilitas dukungan

yang lebih relevan bagi mereka, terutama dalam hal pengetahuan dan keterampilan mengenai metode manajemen krisis. Pengetahuan bisnis seperti teknik pemasaran online, prosedur pengiriman produk,

pengembangan produk baru, strategi penetapan biaya dan harga selama krisis dan manajemen basis data pelanggan dapat berfungsi sebagai dasar rencana manajemen krisis untuk usaha mikro. Penelitian ini

terbatas karena fokus utamanya hanya pada hasil dari dua responden saja. Meski demikian, analisis mendalam dari wawancara strategi penetapan biaya dan penetapan harga selama krisis dan manajemen basis

data pelanggan dapat berfungsi sebagai dasar rencana manajemen krisis untuk usaha mikro. Penelitian ini terbatas karena fokus utamanya hanya pada hasil dari dua responden saja. Meski demikian, analisis

mendalam dari wawancara strategi penetapan biaya dan penetapan harga selama krisis dan manajemen basis data pelanggan dapat berfungsi sebagai dasar rencana manajemen krisis untuk usaha mikro.

Penelitian ini terbatas karena fokus utamanya hanya pada hasil dari dua responden saja. Meski demikian, analisis mendalam dari wawancara

842

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

berkontribusi pada literatur terkait dengan strategi kelangsungan dan pemulihan usaha di kalangan usaha mikro. Analisis lebih lanjut
menggunakan survei dengan kelompok responden/audiens yang lebih besar diperlukan dalam penelitian di masa depan untuk
memahami sepenuhnya mekanisme kelangsungan hidup yang diadopsi oleh usaha mikro dalam menanggapi krisis.

Ucapan Terima Kasih

Penulis mengucapkan terima kasih kepada responden yang terlibat dalam penelitian ini, yaitu Bapak Azizul Julirin dan
Ibu Nurul Firdah Noordin atas kerja sama yang baik selama penelitian dan persiapan naskah.

Referensi

Bartz, W. & Winkler, A. (2016). Fleksibel atau rapuh? kinerja pertumbuhan usaha kecil dan muda
selama krisis keuangan global — bukti dari Jerman,Jurnal Usaha Menjelajah, 31(2), 196-215.

Booth, SA (1993). Strategi Manajemen Krisis: Persaingan dan perubahan di perusahaan modern. London dan
New York: Routledge
Bourletidis, K. & Triantafyllopoulos, Y. (2014). Kelangsungan hidup UKM di saat krisis: strategi, taktik dan
kisah sukses komersial.Ilmu Sosial dan Perilaku Procedia, 148, 639-644, https://doi.org/10.1016/
j.sbspro.2014.07.092
Bresciani, F., Feder, G., Gilligan, DO, Jacoby, HG, Onchan, T. & Quizon, J. (2002). Mengatasi badai:
dampak krisis Asia Timur terhadap rumah tangga petani di Indonesia dan Thailand.Pengamat Riset
Bank Dunia,17(1), 1-20, https://doi.org/10.1093/wbro/17.1.1
Chinazzi, dkk. (2020). Dampak pembatasan perjalanan terhadap penyebaran virus corona baru (COVID-19) tahun 2019
wabah,Sains,6 Maret.
Masak, J. (2015). Siklus perencanaan kesinambungan bisnis dan pemulihan bencana enam tahap.SAM Lanjutan
Jurnal Manajemen,80(3), 22-33.
Departemen Statistik, Malaysia (2020). Survei Khas Kesan Covid-19 terhadap Ekonomi dan Individu. Devece, C.,
Ortiz, MP & Armengot, CR (2016). Kewirausahaan pada saat krisis ekonomi: Faktor keberhasilan
dan jalan menuju kegagalan.Jurnal Riset Bisnis, 69(11), 5366-5370.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.139
Fabeil, NF, Marzuki, KM, Razli, IA, Majid, MRA & Pawan, MTA (2019). Dampak gempa bumi
kinerja usaha kecil: bukti dari layanan akomodasi kecil di Ranau, Sabah, Jurnal Akademik
Internasional Manajemen Bisnis, 6(1), 301-313. http://dx.doi.org/10.9756/IAJBM/V6I1/1910031

Flynn, DT (2007). Dampak bencana terhadap perencanaan bencana usaha kecil: studi kasus,Bencana, 31(4),
508-515.
Gavan Cushnahan (2004) Manajemen Krisis dalam Pariwisata Skala Kecil,Jurnal Pemasaran Perjalanan & Pariwisata,
15(4), 323-338.
Ghani, FA (2020). Dampak psikologi akibat wabak Covid-19, Astro Awani, 14 Mac 2020, diambil dari
http://www.astroawani.com/berita-malaysia/impak-psikologi-akibat-wabak-covid-19-233648
Herbane, B. (2013). Menjelajahi manajemen krisis di usaha kecil dan menengah Inggris.Jurnal dari
Kontinjensi dan Manajemen Krisis, 21(2),82-95.
Karabag, SF (2020). Krisis global yang belum pernah terjadi sebelumnya! global, regional, nasional, politik, ekonomi dan
dampak komersial dari pandemi virus corona,Jurnal Penelitian Ekonomi dan Bisnis Terapan,10 (1), 1-6.

Kepenach, RJ (2007). Desain rencana kesinambungan bisnis.Prosiding Konferensi Internasional Kedua tentang
Pemantauan dan Perlindungan Internet, 1-5 Juli 2007, AS. IEEE, http://dx.doi.org/ 10.1109/
ICIMP.2007.11 Liu, Y., Gayle, AA, Smith, AW & Rocklov, J. (2020). Angka reproduksi Covid-19 lebih tinggi
dibandingkan dengan virus corona SARS,Jurnal Kedokteran Perjalanan, 27(2).
Naidoo, V. (2010). Kelangsungan hidup perusahaan melalui krisis: Pengaruh orientasi pasar, inovasi pemasaran dan
strategi bisnis.Manajemen Pemasaran Industri,39(8),1311-1320,
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2010.02.005
Utara, D. & Smallbone, D. (2007). Mengembangkan kewirausahaan dan usaha di pedesaan pinggiran Eropa
bidang: Beberapa permasalahan yang dihadapi para pembuat kebijakan.Jurnal Studi Perencanaan Eropa, 14(1), 41-60,
https://doi.org/10.1080/09654310500339125
Peeri, NC, Shrestha, N., Rahman, MS, Zaki, R., Tan, Z., Bibi, S., Baghbanzadeh, M., Aghamohammadi, N.,
Zhang, W. & Haque, U. (2020). Epidemi SARS, MERS, dan virus corona baru (COVID-19), ancaman
kesehatan global terbaru dan terbesar: pelajaran apa yang telah kita petik?Jurnal Epidemiologi
Internasional, 1-10.
Pursiainen, C. (2018). Siklus Manajemen Krisis. Routledge.

843

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830

Institut Penelitian Asia Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.3, No.2, 2020

Qiu, W., Rutherford, S., Mao, A. & Chu, C. (2017). Pandemi dan dampaknya.Kesehatan, Kebudayaan dan Masyarakat,
9(10), https://doi.org/10.5195/hcs.2017.221
Quarantelli, EL, Lagadec, P., & Boin, A. (2007) Pendekatan Heuristik terhadap bencana dan krisis di masa depan: Baru, lama,
dan jenis-jenis di antaranya, Buku Pegangan Penelitian Bencana, 16-41.
Ritchie, BW (2003). Kekacauan, krisis dan bencana: pendekatan strategis untuk manajemen krisis di bidang pariwisata
industri,Manajemen Pariwisata, 25(6), hal.669-683.
RTM (2020). 9 April 2020, [LIVE] #Bicara Naratif - Pakej Rangsangan Ekonomi: Manfaat Untuk Semua,
Diperoleh dari https://www.facebook.com/BeritaRTM/videos/siaran-langsung-live-bicara-naratif-
pakejrangsangan-ekonomi-manfaat-untuk-semua/681100612654248/
Saari, SAYA (2020). Fahami cara covid-19 memberi dampak kepada rakyat dan ekonomi, Institut Kajian Dasar
Pertanian dan Makanan, UPM, diambil darihttp://www.astroawani.com/berita-malaysia/fahami-caracovid-19-
beri-impak-kepada-rakyat-dan-ekonomi-235835
Siemens, L. (2012). Tantangan, tanggapan dan sumber daya yang tersedia: keberhasilan usaha kecil pedesaan.Jurnal dari
Usaha Kecil dan Kewirausahaan, 23(1), 65-80, https://doi.org/10.1080/08276331.2010.10593474
Laporan Tahunan UKM (2016). Sorotan Khusus Sensus Ekonomi 2016: Profil UKM, Departemen
Statistik, Malaysia.
UKM Corp Malaysia (2014). Baru definisi dari UKM. Diperoleh dari
https://www.smecorp.gov.my/index.php/en/resources/2015-12-21-11-03-46/entrepre-news/162-entreprenews/
tahun-2013/328-new-definition- dari-UKM-tambahan-8-120-perusahaan-yang-ditetapkan-untuk-diklasifikasikan-
asmes-membawa-bagian-UKM-ke-total-perusahaan-dari-97-3-menjadi-98- 5
Smith, W. & Freedman, D.o. (2020). Isolasi, karantina, penjarakan sosial, dan pengendalian komunitas:
peran penting dari langkah-langkah kesehatan masyarakat yang lama dalam wabah virus corona baru (2019-nCoV),Jurnal
Kedokteran Perjalanan,27 (2).
Sohrabi, C., Alsafi, Z., O'Neill, N., Khan, M., Kerwan, A., Al-Jabir, A., Iosifidis, C. & Agha, R. (2020). Dunia
Organisasi Kesehatan mengumumkan keadaan darurat global: Tinjauan terhadap virus corona baru (COVID-19) tahun
2019, Jurnal Bedah Internasional, 76, hal.71-76.
Organisasi Kesehatan Dunia (2020). Laporan situasi penyakit virus corona (Covid-2019), diambil dari
https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/situation-reports/
Yu-lian, W. (2008). Model Optimalisasi Saluran Distribusi Hasil Pertanian di Provinsi Heilongjiang.
Penelitian Komersial, Masalah 4.

844

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=3612830