Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

Manajemen operasi
Analisis Kasus dari
Asuransi Manzana: Fruitvale
Cabang

Dikirim ke:
Prof Sanjay Choudhari

Diserahkan oleh: Kelompok VI

2018EPGP007 | Anupam Ghosh
2018EPGP015 | Garvit Bhargava
2018EPGP030 | Neel Chauhan
2018EPGP036 | Prakash C Nayak
2018EPGP041 | Rahul V
2018EPGP056 | Shikha Das

1
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

KINERJA ASURANSI MANZANA

Asuransi Manzana - Cabang Fruitvale tidak berkinerja baik di sebagian besar aspek.

• Waktu penyelesaian yang tinggi

• Pengurangan dari tahun ke tahunpembaruan
• Peningkatan kerugian Pembaruan kecepatan
• Peningkatan perpanjangan yang terlambat

Masalah kinerja ini menghasilkan peluang bagi pesaing (Golden Gate) untuk merebut pangsa pasar. Hal ini
menyebabkan penurunan profitabilitas cabang dan stagnasi kebijakan dan dukungan baru.

Waktu Penyelesaian Tinggi (TAT) - Total waktu yang dibutuhkan untuk memproses permintaan. Ini
adalah perhatian paling kritis untuk cabang. Saat ini waktu penyelesaian cabang Fruitvale adalah sekitar 6 hari
dibandingkan dengan 2 hari pesaing utamanya Golden gate, yang juga menargetkan 1 hari TAT. Perusahaan
beroperasi dalam inefisiensi Operasional dengan distribusi tenaga kerja yang tidak tepat serta distribusi kerja
dari waktu ke waktu membuat sistem secara keseluruhan tidak efisien. Kami dapat mengkorelasikan lebih
banyak data dari analisis aliran proses terperinci.
Kenaikan signifikan dalam pembaruan yang terlambat - Polis yang diselesaikan setelah tanggal jatuh
tempo. Ini terutama karena Kebijakan RERUN yang dihasilkan komputer (kebijakan yang harus diperbarui) dirilis
ke DC hanya pada hari terakhir sebelum tanggal jatuh tempo yang mengakibatkan hilangnya bisnis.
Strategi prioritas yang tidak jelas - Jelas berbagai departemen cabang memiliki prioritas yang berbeda,
ini juga berkontribusi pada inefisiensi. Secara resmi kebijakan perusahaan adalah menggunakan sistem FIFO
(First in First out) namun fakta kasus menunjukkan aturan ini tidak diikuti. Dalam praktek permintaan kebijakan
baru diberikan prioritas atas yang lain. Kebijakan kompensasi Manzana juga mendukung kebijakan baru dengan
menugaskan 25% kepada agen.

Kombinasi dari inefisiensi operasional ini mengakibatkan kinerja cabang Fruitvale menjadi buruk. Selain
itu, fokus strategis Manzana terhadap otonomi lintas cabang juga berkontribusi pada inefisiensi.

Analisis proses untuk Asuransi Manzana - cabang Fruitvale

Setiap permintaan, baik RUN, RAIN atau RAP, dimulai dengan petugas distribusi mendistribusikan
permintaan polis yang diterima dari agen (juga Agen Asal untuk polis baru) atau komputer yang dihasilkan untuk
kasus RERUN ke Tim Penjamin (Tim 1 , 2 atau 3). Distribusi juga menganalisis dan menyebarluaskan data yang
dipublikasikan, meneliti tingkat persaingan dan mengawasi peringkat. Tim Underwriting (UT) mengevaluasi dan
memberi harga permintaan dan kemudian meneruskannya ke departemen pemeringkat (RT). RT selanjutnya
menghitung premi berdasarkan kasus per kasus. Departemen penulisan kebijakan (PW) melakukan tugas untuk
benar-benar mengetik kebijakan dan mendistribusikan kebijakan yang sudah selesai. Dalam kasus RAP, angka
yang dihasilkan dalam tanda kutip ditransfer ke agen asal dari RT dan setelah diterima, langsung ke pembuat
kebijakan.

Sesuai kasus, jumlah permintaan yang diterima oleh Fruitvale adalah 39 permintaan per hari.

2
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

Dengan demikian , jumlah permintaan yang diterima oleh masing-masing Tim Underwriting adalah:

Tim 1: Total Jumlah permintaan di berbagai kategori selama 6 bulan pada tahun 1991 seperti yang diperoleh dari
Exhibit 7 / (20 hari per bulan * 6 bulan)
= ( LARI + # RAP + # HUJAN + # RERUN) / (20*6)
= (162 + 761 + 196 + 636) / 120
= 14,63 permintaan per hari

Tim 2: ( 100+513+125+840 ) /120 = 13,15 permintaan per hari

Tim 3: (88+524+130+605)/120 = 11,22 permintaan per hari

Juga dinyatakan bahwa 15% dari RAP yang diterima dikonversi menjadi RUN.
Karena, jumlah polis yang diterima per hari (sesuai Kel 7) = (761+513+524)/120 = 15 permintaan keluar RAP per
hari
Oleh karena itu, jumlah RAP yang diterjemahkan menjadi RUN = 15% dari 15 = 2,25 kebijakan
Karena jumlah output adalah 39, dimana 15 adalah RAP, maka jumlah sebenarnya dari permintaan yang diterima
departemen PW adalah,
= (39-15) + 15% dari 15
= 24 + 2.25
= 26,25 permintaan per hari

Struktur organisasi telah menugaskan masing-masing UT ke wilayah geografis, yaitu. Wilayah 1, 2 dan 3.
Pemanfaatan untuk setiap wilayah diberikan di bawah ini:

3
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

Pemanfaatan Kapasitas tiap Departemen:

Distribusi Penjaminan Peringkat Penulisan Kebijakan
Permintaan harian rata-rata 39 39 39 26.25
Waktu pemrosesan rata- 41 28,4 54,8
70,4 mnt/permintaan
rata tertimbang mnt/permintaan mnt/permintaan mnt/permintaan
60/41* 7,5 hari*4 60/28,4* 7,5 hari*3 60/70,4* 7,5 hari*8 60/54,8* 7,5 hari*5
Kapasitas tersedia
anggota =43,9 anggota =47,54 anggota =51,14 anggota =43,9
Penggunaan kapasitas per
88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
hari

Diketahui bahwa 39 permintaan (rata-rata) ditangani oleh Fruitvale. Setiap departemen, sesuai Kel 4,
membutuhkan 41, 28,4, 70,4, dan 54,8 menit (rata-rata tertimbang) untuk menyelesaikan tugasnya per
permintaan. Kami kemudian menghitung kapasitas yang tersedia sambil memanfaatkan jumlah karyawan yang
tersedia per departemen, bekerja 7,5 jam sehari. Pemanfaatan maksimal adalah untuk Distribusi dan
Penjaminan.

Analisis dengan waktu pemrosesan

Mempertimbangkan 95% SCT untuk waktu pemrosesan Waktu siklus
Langkah-langkah RAP HUJAN Jumlah LARI RAP HUJAN RERUN
LARI s RERUN s
pengoperasian s Karyawan
128. 107.
Distribusi 1 8 68.1 43.2 4 32.03 26.95 17.03 10.80
107.
Penjaminan 2 87.5 49.4 62.8 3 35.73 29.17 16.47 20.93
112.
Peringkat 3 88.7 89.4 92.2 8 14.04 11.09 11.18 11.53
Penulisan 89.3 NA 72.1 67 5 17.86 14.42 13.40
kebijakan
Mempertimbangkan waktu rata-rata untuk diproses Waktu siklus
Langkah-langkah LARI s RAP HUJAN RERUN s Jumlah LARI RAP HUJAN RERUN
pengoperasian s Karyawan
68.5
50.0 0
Distribusi 0 43.50 28.00 4 17.13 12.50 10.88 7.00
43.6
Penjaminan 0 38.0 0 22.60 18.70 3 14.53 12.67 7.53 6.23
75.5
Peringkat 0 64.7 0 65.50 75.50 8 9.44 8.09 8.19 9.44
Penulisan 71.0
kebijakan 0 NA 54.00 50.10 5 14.20 10.80 10.02

Sel yang disorot menyiratkan hambatan untuk kebijakan tertentu itu.

Jika kita mempertimbangkan 95% SCT untuk waktu pemrosesan, pemanfaatan kapasitas lebih dari
120%.
sangat tidak mungkin. Ini menyiratkan bahwa mengingat 95% SCT melebih-lebihkan fakta. Juga untuk dicatat

4
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

bottleneck berubah untuk menggunakan 95% SCT dan waktu rata-rata rata-rata untuk pemrosesan.
Mempertimbangkan 95% SCT, hambatan untuk RUN, RAP, RERUN adalah underwriting. Jika kita
mempertimbangkan waktu pemrosesan rata-rata, leher botol RUN dan RAIN adalah distribusi. Sel terang tinggi
pada tabel di atas menjelaskan perbedaannya.

Menganalisa kemacetan Underwriting

Di bawah tim penulis Wilayah 1 Wilayah 2 Wilayah 3
Permintaan harian rata-rata 14.63 13.15 11.23
Waktu pemrosesan rata-rata 28,4 28,4
28,4 mnt/permintaan
tertimbang mnt/permintaan mnt/permintaan
60/28,5* 7,5 60/28,5* 7,5
Kapasitas tersedia
hari=15,8 hari=15,8 60/28,5* 7,5 hari=15,8
Penggunaan kapasitas per hari 92.59% 83.23% 71.08%

Pada tabel di atas, kami telah menghitung utilisasi kapasitas per hari untuk setiap Wilayah yang
ditangani oleh Tim Underwriting. Kami telah menghitung bahwa setiap Tim UT akan menerima sekitar 14.63,
13.15 dan 11.23 permintaan per hari. Kita tahu bahwa waktu rata-rata tertimbang untuk UT adalah 28,4 menit
(diberikan). Oleh karena itu, kapasitas yang tersedia dihitung dan selanjutnya dihitung pemanfaatannya seperti
yang tertera pada tabel. Tim penjamin emisi memiliki beban kerja yang berbeda tetapi praktik perusahaan
menugaskan agen ke tim penjamin emisi tertentu. Mengingat kapasitas hari kerja 7,5 jam per hari, Pemanfaatan
kapasitas adalah 92,3% untuk Wilayah 1, 83% untuk Wilayah 2 dan 70,8% untuk Wilayah 3. Jelas, semua tim
kurang dimanfaatkan dengan kesenjangan yang substansial dalam pemanfaatan.

Solusi yang memungkinkan: Clubbing semua di bawah tim penulis (mis. Tim underwriting tidak boleh dibagi
berdasarkan wilayah dan alokasi harus didistribusikan dengan baik)

LARI RAP HUJAN MEMUTAR Total

Wilayah (Semua digabungkan) 350 1798 451 KAN LAGI
2081 4680
Rata-rata Waktu pemrosesan tim 43.6 38 22.6 18.7
Waktu Pemrosesan Rata-Rata (Menit) 14.53 12.67 7.53 6.23
Total Waktu (Menit) 5086.67 22774.67 3397.53 12971.57 44230.43
Waktu Proses Rata-Rata Tertimbang per 9.47
permintaan
Total Permintaan per hari 39
Rata-rata Waktu yang digunakan per hari 369.2
Pemanfaatan Kapasitas (total 450 menit) 82.04%
Jika semua tim disatukan, utilisasi kapasitas akan optimal sekitar 82%.

5
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

KINERJA KEUANGAN ASURANSI MANZANA

1. PENDAPATAN

Pertumbuhan pendapatan Asuransi Manzana pada tahun 1990 adalah 7,38% dibandingkan tahun 1989, namun
pada tahun 1991 pertumbuhan pendapatan menurun dan pada dua kuartal pertama pendapatan turun sebesar -
2,14% dibandingkan dengan dua kuartal pertama tahun 1990. Tabel di bawah ini menjelaskan data
pertumbuhan kuartal ke kuartal untuk periode tertentu.

1989 1990 1991

Perubahan
Kuartal 1 Kuarter Kuarter Kuarter Kuarter Kuarter Kuarter Kuartal 1 Kuarter
Pendapatan Kuartal 1
r ke-2 r ke-3 r ke-4 r ke-2 r ke-3 r ke-4 r r ke-2 r
Wrt.
triwulan 0.37% 0.40% 1.22% 6.47% -0.03% -1.03% 0.81% -4.16% 4.73%
sebelumnya
Wrt.
triwulan
8.60% 8.17% 6.62% 6.18% -4.42% 0.13%
yang sama
tahun
sebelumnya
Analisis bijak segmen
Kontribusi Penerimaan Menurut Jenis Kebijakan
Jenis Kebijakan 1989 1990 1991 Kecenderungan
Kebijakan baru 18.46% 19.31% 24.11% Meningkat
Pengesahan 1.25% 1.48% 1.67% Peningkatan Marjinal
Pembaruan 80.28% 79.21% 74.21% Menurun

Tabel di atas menunjukkan bahwa kontribusi kebijakan baru terhadap pendapatan keseluruhan
meningkat dari 18,46% pada tahun 1989 menjadi 24,11% pada tahun 1991, sedangkan kontribusi pembaruan
terhadap pendapatan menurun secara signifikan dari 80,24% pada tahun 1989 menjadi 74,21% pada tahun
1991.

2. PENGELUARAN
Kerugian Tertanggung Biasa, biaya utama Asuransi Manzana, merupakan variabel eksogen. Kontributor
utama lainnya adalah beban usaha dan beban komisi; semua semakin meningkat. Di bawah tabel yang
menjelaskan distribusi biaya sebagai persentase dari pendapatan.

Biaya sebagai persentase dari pendapatan

Judul 1989 1990 1991 Kecenderu
Komisi 10.23% 10.38% 11.22% ngan
Meningkat
Biaya lainnya 0.95% 1.17% 1.44% Meningkat
Kerugian Tertanggung Biasa 53.27% 65.25% 72.46% Meningkat
Kerugian Luar Biasa 0.33% 0.60% 0.00% Netral
Biaya Operasi 15.05% 14.75% 16.57% Meningkat
Laba (Rugi) Cabang 20.16% 7.86% -1.70% Menurun

6
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

3. Analisis KEUNTUNGAN

Hal ini sangat jelas karena pendapatan menurun dan biaya meningkat, bottom line bermasalah. Ada
satu fakta lagi yang perlu dicermati. Kasus tersebut menunjukkan, karyawan asuransi Manzana merasa bahwa
polis baru lebih menguntungkan, namun jika kita menghitung pendapatan setelah dikurangi komisi, pendapatan
bersih dari perpanjangan polis lebih tinggi dibandingkan dengan polis baru (lihat data di bawah)

Pendapatan rata- Komisi untuk agen ($ Pendapatan

Jenis Kebijakan rata ($ '000) '000) bersih ($ '000)
Kebijakan baru 6724 1681 5043
Pengesahan 645 NA NA
Pembaruan 6205 434.35 5770.65

Juga untuk dicatat bahwa, karyawan asuransi Manzana mendapatkan $ 150 per polis baru, ini akan
menambah biaya polis, sehingga polis pembaruan menghasilkan $ 877,65 ($5770,65 – $5043 - $150) lebih
banyak daripada polis baru. Apalagi waktu pemrosesan untuk perpanjangan polis 34% lebih singkat dari polis
baru. Ini menyiratkan bahwa biaya karyawan per pembaruan polis lebih rendah daripada polis baru.
Keseluruhan kebijakan pembaharuan jauh lebih menguntungkan daripada kebijakan baru dan insentif
perusahaan perlu diubah sesuai dengan itu .

REKOMENDASI MANAJERIAL
Saat ini asuransi Manzana – Cabang Fruitvale harus menyelesaikan backlog-nya secepat mungkin. Hal yang sama
dapat dipercepat dengan kerja lembur (dan/atau menghubungi pemberi kerja) untuk menghapus backlog.
Setelah menghapus backlog, berikut ini direkomendasikan untuk jangka pendek (Segera)
1. Dalam arus masuk 40 saat ini, sedikit pengocokan tenaga kerja akan membantu mengurangi
pemanfaatan kapasitas distribusi yang lebih tinggi (mengingat lebih dari 80% dalam industri jasa tidak
diinginkan). Kami menyarankan untuk memindahkan satu karyawan dari penulisan kebijakan ke
distribusi untuk jangka pendek

Distribusi Penjaminan Peringkat Penulisan

Permintaan harian rata-rata 39 39 39 kebijakan
26.25
Waktu pemrosesan rata-rata 41 28,4 70,4 54,8
Tidak ada anggota 4 3 8 5
Penataan ulang baru 5 3 8 4
60/41* 7.5 60/28.4* 7.5 60/70.4* 7.5 60/54.8* 7.5
Kapasitas tersedia hari*4 anggota hari*3 anggota hari*8 hari*5 anggota
=43,9 =47.54 anggota = 51,14 =43,9
Penggunaan kapasitas per hari 88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
Pemanfaatan kapasitas baru
(berdasarkan penataan kembali 71.07% 82.04% 76.27% 79.92%
baru)
Untuk jangka panjang, Manzana harus mempertimbangkan untuk menambah karyawan dan
meningkatkan kapasitas penanganan harian menjadi 50 permintaan harian per hari dengan pemanfaatan 70
hingga 80%

7
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

2. Prioritas ulang RERUNS atau ikuti FIFO

Kerugian dalam Reruns terutama karena keterlambatan pemrosesan dimana petugas distribusi
diberikan RERUN hanya sehari sebelum tanggal perpanjangan meskipun RERUN dihasilkan 30 hari sebelum
tanggal perpanjangan. RERUNS harus diberikan kepada Petugas Distribusi 3 hari sebelum tanggal perpanjangan
untuk menghindari hilangnya 47% RERUNS yang mempengaruhi pendapatan dan keuntungan Asuransi
MANZANA. Mengikuti FIFO juga akan mengurangi masalah ke tingkat yang lebih besar

3. Perubahan Struktur Insentif untuk RUN

Kebijakan baru di atas kuota yang ditetapkan untuk penjamin emisi diberikan insentif sehingga
konsentrasi pada RUN daripada RERUN. Namun, pendapatan dan profitabilitas terpengaruh karena kerugian
dalam kebijakan pembaruan. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk memberikan insentif untuk perpanjangan
yang tepat waktu atau memberikan sanksi jika tidak ada perpanjangan.

4. Masalah dengan sistem pengukuran TAT saat ini : Untuk perhitungan proses, kita perlu mengambil
waktu pemrosesan rata-rata, bukan 95%SCT.

5. Jajak pendapat tim underwriting – tidak memisahkan berdasarkan wilayah:

Menanggapi Gerbang Emas

Rekomendasi jangka pendek di atas akan memungkinkan Asuransi Manzana untuk bersaing dengan
Golden gate dengan mengusulkan TAT 2 hari, namun untuk mempertahankan dan meningkatkan TAT dengan
mempertimbangkan ekspektasi pertumbuhan, rekomendasi jangka panjang di bawah harus diperhatikan

Untuk jangka panjang

1. Meningkatkan kapasitas dengan meningkatkan jumlah pemberi kerja - yaitu meningkatkan

kemampuan untuk menangani 50 permintaan harian dalam pemanfaatan kapasitas 70 hingga 80%

Distribusi Penjaminan Peringkat Penulisan

Permintaan harian rata-rata 50 50 50 kebijakan
35
Waktu pemrosesan rata-rata 41 28,4 70,4 54,8
Jumlah anggota (termasuk tambahan) 6 4 10 6
60/41* 7,5 60/28,4* 7,5 60/70,4* 7,5 60/54,8* 7,5
Kapasitas tersedia hari*4 anggota hari*3 anggota hari*8 anggota hari*5 anggota
=43,9 =47,54 =51,14 =43,9
Penggunaan kapasitas per hari 75.93% 78.89% 78.22% 71.04%

8
Manajemen Operasi | Analisis Kasus Asuransi Manzana | Grup VI

2. Otomatisasi Tahapan Rating dan Penulisan Kebijakan

Area selanjutnya yang dapat ditingkatkan untuk pengurangan waktu penyelesaian adalah tahap
pemeringkatan dan penulisan kebijakan. Cabang Fruitvale menghabiskan 2/3 dari waktu pemrosesan pada dua
tahap ini, menunjukkan bahwa mereka belum memanfaatkan perkembangan teknologi. Otomasi area ini dapat
membebaskan staf yang dapat didistribusikan kembali ke Underwriting untuk meningkatkan kapasitas.

TANTANGAN YANG DIHADAPI MANZANA VS. PERUSAHAAN KEMEJA EKSEKUTIF tipikal sebagai tantangan yang
dihadapi oleh industri manufaktur vs. industri jasa adalah sebagai berikut:

Asuransi Manzana Perusahaan kemeja eksekutif

Pemanfaatan kapasitas: Pemanfaatan kapasitas Utilisasi kapasitas sebesar 83,33% untuk kemeja
adalah 89%. Untuk utilisasi kapasitas industri jasa reguler dan 93,75% untuk memproduksi kemeja
tidak dapat mencapai 100%. reguler bersama dengan kemeja eksekutif.
Pemanfaatan kapasitas dapat mencapai 100%
untuk perusahaan
Analisis proses: aktivitas operasi mengikuti proses Kemeja diproduksi manufaktur.
secara berkelompok. Produksi
yang telah ditentukan dan tidak dapat diubah. dapat ditingkatkan dengan memasang jalur baru.
Persediaan tidak dapat disimpan di industri jasa Inventaris dapat disimpan sebagai WIP dan
sebelum dipesan. Input dalam industri jasa sangat direncanakan dengan tepat untuk perusahaan
bervariasi dan tidak dapat diprediksi sebelumnya. kemeja eksekutif sesuai kebutuhan produksi.
Aktivitas harian dari 40 permintaan dapat sangat Output dapat dibuat konsisten sesuai kebutuhan
bervariasi. Maka output per hari bisa berbeda-beda kemeja.
untuk
Di sini Manzana Insurance.
memperkenalkan alur kerja terpisah untuk Di kemeja Eksekutif kami telah memperkenalkan
satu produk akan mengurangi pemanfaatan garis terpisah untuk kemeja custom.
kapasitas ke tingkat yang lebih besar. Juga pesanan
bisa sangat berfluktuasi dalam satu hari,
mengurangi kapasitas lebih lanjut

Hal ini menunjukkan bahwa prinsip manajemen operasi yang digunakan pada lini manufaktur
diterapkan pada industri jasa. Namun parameter tertentu seperti pemanfaatan kapasitas dan manajemen
inventaris bersifat unik.