Buku Manajemen Logistik

MANAJEMEN
LOGISTIK
Disusun Oleh:
Indri Ferdiani Suarna, S.Pd., M.M
Revi Sesario, S.Hut., M.M
Khasanah, S.Pd., M.Kom., M.Pd
Ir. Sutresna Juhara, M.Sc., IPM
Abdul Munim, S.E., M.M
Dr. Rosye Rosaria Zaena, SE., MS.i., Ak., CA.,
CPRM., CVPA
Aep Saefullah, S.HI., M.M
Bekti Setiadi, S.E., M.M
Dr. Sutangsa, S.Pd., MAP
Muhammad Junaid Kamaruddin, S.M., M.M
Penerbit Yayasan
Cendikia Mulia Mandiri
MANAJEMEN LOGISTIK
Penulis:
Indri Ferdiani Suarna, S.Pd., M.M
Revi Sesario, S.Hut., M.M
Khasanah, S.Pd., M.Kom., M.Pd
Ir. Sutresna Juhara, M.Sc., IPM
Abdul Munim, S.E., M.M
Dr. Rosye Rosaria Zaena, SE., MS.i., Ak., CA., CPRM., CVPA
Aep Saefullah, S.HI., M.M
Bekti Setiadi, S.E., M.M
Dr. Sutangsa, S.Pd., MAP
Muhammad Junaid Kamaruddin, S.M., M.M
Editor & Desain Cover:
Penerbit:
Yayasan Cendikia Mulia Mandiri
Redaksi:
Perumahan Cipta No.1
Kota Batam, 29444
Email: cendikiamuliamandiri@gmail.com
ISBN: 978-623-90016-3-6
IKAPI: 011/Kepri/2022
Terbit. 03 Desember 2022
Ukuran:
viii hal + 203 hal;
14,8cm x 21cm
Cetakan Pertama, November 2022.

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang.
Dilarang Keras Memperbanyak Karya Tulis Ini Dalam Bentuk Dan Dengan Cara Apapun
Tanpa Izin Tertulis Dari Penerbit
KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulillah penulis haturkan kepada

Allah Swt. yang senantiasa melimpahkan karunia dan
berkah Nya sehingga penulis mampu merampungkan
karya ini tepat pada waktunya, sehingga penulis dapat
menghadirkannya dihadapan para pembaca. Kemudian,
tak lupa shalawat dan salam semoga senantiasa
tercurah limpahkan kepada Nabi Muhammad Saw., para
sahabat, dan ahli keluarganya yang mulia.
Manajemen logistik berfungsi untuk
merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan
keefisienan aliran penyimpanan barang, pelayanan dan
informasi yang terkait dari saat awal hingga pada titik
konsumen guna memenuhi kebutuhan pelanggan.
Manajemen logistik sangat berperan penting bagi
perusahaan/kantor di mana logistik berfungsi untuk
membantu kelancaran pekerjaan dan kegiatan secara
efektif dan efisien. Tanpa adanya logistik pekerjaan
akan menjadi terhambat, mengganggu aktivias
pekerjaan, jika salah satu ada yang kurang dari logistik
maka akan sangat memperlambat pekerjaan dan sangat
sulit dalam memperoleh sesuatu sehingga dapat
menganggu pekerjaan serta berisiko besar.
iii
Dalam keperluan itulah, buku Manajemen
Logistik ini sengaja penulis hadirkan untuk pembaca.
Tujuan buku ini adalah sebagai panduan bagi setiap
orang yang ingin mempelajari dan memperdalam ilmu
pengetahuan. Buku ini juga untuk memberikan
pencerahan kepada para pendidik, peserta didik, pelaku
pendidikan, pengelola lembaga pendidikan dan
masyarakat pada umumnya, dalam rangka menciptakan
generasi emas yang memiliki ilmu pengetahuan serta
wawasan yang luas.
Penulis menyampaikan terima kasih yang tak
terhingga bagi semua pihak yang telah berpartisipasi.
Terakhir seperti kata pepatah bahwa” Tiada Gading
Yang Tak Retak” maka penulisan buku ini juga jauh dari
kata sempurna, oleh karena itu penulis sangat
berterima kasih apabila ada saran dan masukkan yang
dapat diberikan guna menyempurnakan buku ini di
kemudian hari.
………, November 2022
Penulis
iv
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .............................................................................. v

BAB I. PENGERTIAN MANAJEMEN ................................... 1
1.1. Pengertian Manajemen ............................................. 1
1.2. Fungsi-Fungsi Manajemen....................................... 3
BAB II. MANAJEMEN LOGISTIK ......................................... 9
2.1. Sistem Manajemen Logistik ................................. 11
2.2. Faktor-faktor Sistem Logistik ............................. 13
2.3. Unsur-unsur Sistem Manajemen Logistik ...... 15
2.4. Misi Logistik ............................................................... 23
BAB III. PENGERTIAN DAN PERAN MANAJEMEN
LOGISTIK ............................................................................... 29
3.1. Pengertian Manajemen Logistik......................... 29
3.2. Manajemen Logistik ................................................ 33
3.2.1. Peran Logistik dalam Organisasi Publik 34
3.2.2. Peran Logistik dalam Mendukung
Kegiatan Pemasaran ...................................... 35
3.2.3. Peran Logistik dalam Ekonomi ................. 38
3.3. Komponen-komponen Manajemen Logistik . 41
BAB IV. MANAJEMEN RANTAI PASOK ......................... 49
4.1. Sejarah Supply Chain Management (SCM)..... 49
4.2. Pengertian Supply Chain Management (SCM) ..
.......................................................................................... 50
4.3. Fungsi Supply Chain Management (SCM) ...... 52
4.4. Konsep Supply Chain Management (SCM)..... 52
4.5. Chain Management (SCM) .................................... 54
v
4.6. Tujuan dan Manfaat Supply Chain
Management (SCM) ................................................. 56
4.7. Model Supply Chain Management (SCM) ....... 59
4.8. Strategi Supply Chain Management (SCM).... 60
4.9. .......... Area Cakupan Supply Chain Management
(SCM)............................................................................. 62
4.10. Tantangan dalam Mengelola Supply Chain
Management (SCM) ............................................ 63
BAB V. MANAJEMEN LOGISTIK DAN MANAJEMEN
RANTAI PASOK ................................................................... 67
5.1. Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain
Management) ............................................................. 68
5.2. Analisis Konsep Supply Chain Management . 83
BAB VI. KONSEP LOGISTIK DAN DISTRIBUSI ........... 95
6.1. Konsep Total Logistik............................................. 95
6.2. Perencanaan Untuk Logistik ............................. 100
6.3. Dimensi Pengadaan............................................... 106
6.4. Dampak Keuangan dari Logistik ...................... 106
6.5. Globalisasi dan Integrasi ..................................... 109
6.6. Sistem Integrasi ...................................................... 112
6.7. Profitabilitas Produk Langsung ....................... 112
BAB VII. KONSEP TOTAL LOGISTIK ...........................115
7.1. Struktur Perencanaan Logistik......................... 115
7.2. Strategi Desain Logistik....................................... 121
7.3. Karakteristik Produk ............................................ 125
7.4. Siklus Hidup Produk ............................................. 129
7.5. Pengepakan .............................................................. 130
vi
7.6. Beban Unit (Unit Load) ....................................... 132
7.7. Proses Logistik ....................................................... 133
BAB VIII. PERENCANAAN LOGISTIK...........................139
8.1. Pengertian Perencanaan Logistik ................... 139
8.2. Unsur-unsur Perencanaan Logistik ............... 142
8.3. Tipe Perencanaan Logistik ................................ 146
8.4. Tahapan Perencanaan Logistik ....................... 155
BAB IX. BULLWIP EFFECT .............................................161
9.1. Bullwip Effect .......................................................... 161
9.2. Identifikasi Penyebab Bullwhip Effect ......... 166
9.3. Pengukuran Bullwhip Effect ............................. 167
9.4. Aggregasi Data ........................................................ 169
9.5. ........... Metode Pengurangan Pengaruh Bullwhip
Effect ........................................................................... 171
9.6. Memahami Sebab-sebab Spesifik Bullwhip
Effect yang berbeda .............................................. 173
BAB X. MANAJEMEN OPERASIONAL PADA LOGISTIK
................................................................................................175
10.1. Manajemen Operasional Pada Logistik ... 175
10.1.1. Customer value ............................................. 176
10.1.2. Perencanaan Operasional Logistik dan
Control Sistem ............................................... 181
10.2. Mengelola Inventory ....................................... 186
10.3. Logistik dan Planning & Control ................ 194
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................201
vii
viii
BAB I.
PENGERTIAN MANAJEMEN
1.1. Pengertian Manajemen

Secara etimologis, kata manajemen berasal dari
Bahasa Inggris, yakni management, yang dikembangkan
dari kata to manage, yang artinya mengatur atau
mengelola. Kata manage itu sendiri berasal dari Bahasa
Italia, maneggio, yang diadopsi dari Bahasa Latin
managiare, yang berasal dari kata manus, yang artinya
tangan (Samsudin, 2006: 15).
Sedangkan secara terminologi terdapat banyak
definisi yang dikemukakan oleh banyak ahli.
Manajemen menurut G.R. Terry adalah sebuah proses
yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan
pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran-
sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
(Hasibuan, 2001:3).
Menurut Handoko, manajemen dapat didefinisikan
sebagai bekerja dengan orang-orang untuk
menentukan, menginterpretasikan dan mencapai
tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-
Manajemen Logistik | 1
fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian
(staffing), perngarahan dan kepemimpinan (leading),
dan pengawasan (controlling) (Handoko, 1999: 8).
Johnson, sebagaimana dikutip oleh Pidarta
mengemukakan bahwa manajemen adalah proses
mengintegrasikan sumber-sumber yang tidak
berhubungan menjadi sistem total untuk
menyelesaikan suatu tujuan. (Abdul Choliq, 2011: 2).
Stoner sebagaimana dikutip oleh Handoko,
menyebutkan bahwa “manajemen adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan usaha-usaha para anggota dan penggunaan
sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
(Abdul Choliq, 2011: 3).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan
bahwa manajemen adalah serangkaian kegiatan
merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan,
mengendalikan dan mengembangkan segala upaya
dalam mengatur dan mendayagunakan sumber daya
manusia, sarana dan prasarana untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan secara efektif dan
efisien.
2 | Manajemen Logistik
1.2. Fungsi-Fungsi Manajemen
Definisi manajemen memberikan tekanan terhadap
kenyataan bahwa manajer mencapai tujuan atau
sasaran dengan mengatur karyawan dan
mengalokasikan sumber-sumber material dan finansial.
Bagaimana manajer mengoptimasi pemanfaatan
sumber-sumber, memadukan menjadi satu dan
mengkonversi hingga menjadi output, maka manajer
harus melaksanakan fungsi-fungsi manajemen untuk
mengoptimalkan pemanfaatan sumber-sumber dan
koordinasi pelaksanaan tugas-tugas untuk mencapai
tujuan.
Sebagaimana disebutkan oleh Daft, manajemen
mempunyai empat fungsi, yakni perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing),
kepemimpinan (leading), dan pengendalian
(controlling). Dari fungsi dasar manajemen tersebut,
kemudian dilakukan tindak lanjut setelah diketahui
bahwa yang telah ditetapkan “tercapai” atau “belum
tercapai” (Abdul Choliq, 2011: 36).
Menurut G.R. Terry, fungsi-fungsi manajemen
adalah Planning, Organizing, Actuating, Controlling.
Sedangkan menurut John F. Mee fungsi manajemen
diantaranya adalah Planning, Organizing, Motivating
dan Controlling. Berbeda lagi dengan pendapat Henry
Fayol ada lima fungsi manajemen, diantaranya
Planning, Organizing, Commanding, Coordinating,
Controlling, dan masih banyak lagi pendapat pakar-
pakar manajemen yang lain tentang fungsi-fungsi
manajemen. Dari fungsi-fungsi manajemen tersebut
pada dasarnya memiliki kesamaan yang harus
dilaksanakan oleh setiap manajer secara berurutan
supaya proses manajemen itu diterapkan secara baik
(Hasibuan, 2005: 3-4). Persamaan tersebut tampak
pada beberapa fungsi manajemen dakwah sebagai
berikut:
a) Perencanaan
Menurut G.R. Terry, Planning atau
perencanaan adalah tindakan memilih dan
menghubungkan fakta dan membuat serta
menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang
akan datang dalam hal memvisualisasikan serta
merumuskan aktivitas-aktivitas yang diusulkan
yang dianggap perlu untuk mencapai hasil yang
diinginkan. (Purwanto, 2006: 45).
Sebelum manajer dapat mengorganisasikan,
mengarahkan atau mengawasi, mereka harus
membuat rencana-rencana yang memberikan
tujuan dan arah organisasi. Dalam perencanaan,
manajer memutuskan “apa yang harus dilakukan,
kapan melakukannya, bagaimana melakukannya,
dan siapa yang melakukannya.” Jadi, perencanaan
adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan
pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan,
kapan, bagaimana dan oleh siapa (Handoko, 1999:
79).
b) Pengorganisasian
Setelah para manajer menetapkan tujuan-
tujuan dan menyusun rencana-rencana atau
program-program untuk mencapainya, maka
mereka perlu merancang dan mengembangkan
suatu organisasi yang akan dapat melaksanakan
berbagai program tersebut secara sukses.
Pengorganisasian (organizing) adalah 1)
penentuan sumber daya-sumber daya dan
kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan organisasi, 2) perancangan dan
pengembangan suatu organisasi kelompok kerja
yang akan dapat membawa hal-hal tersebut kearah
tujuan, 3) penugasan tanggung jawab tertentu dan
kemudian, 4) pendelegasian wewenang yang
diperlukan kepada individu-individu untuk
melaksanakan tugas-tugasnya. Fungsi ini
menciptakan struktur formal dimana pekerjaan
ditetapkan, dibagi dan dikoordinasikan (Handoko,
1999: 24).
G.R. Terry berpendapat bahwa
pengorganisasian adalah: “Tindakan
mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang
efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat
bekerja sama secara efisien dan dengan demikian
memperoleh kepuasan pribadi dalam hal
melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi
lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau
sasaran tertentu (Hasibuan, 2001: 23).”
c) Penggerakkan
Setelah rencana ditetapkan, begitu pula
setelah kegiatan-kegiatan dalam rangka
pencapaian tujuan itu dibagi-bagikan, maka
tindakan berikutnya dari pimpinan adalah
menggerakkan mereka untuk segera melaksanakan
kegiatan-kegiatan itu, sehingga apa yang menjadi
tujuan benar-benar tercapai (Shaleh, 1977: 101).
Penggerakan adalah membuat semua anggota
organisasi mau bekerja sama dan bekerja secara
ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan
sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha
pengorganisasian (Purwanto, 2006: 58).
d) Pengawasan
Fungsi keempat dari seorang pemimpin adalah
pengawasan. Fungsi ini merupakan fungsi
pimpinan yang berhubungan dengan usaha
menyelamatkan jalannya kegiatan atau perusahaan
kearah pulau cita-cita yakni kepada tujuan yang
telah direncanakan (Manullang, 1982: 171).
Menurut G.R. Terry, pengawasan dapat
dirumuskan sebagai proses penentuan apa yang
harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang
dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan
dan bila perlu melakukan perbaikan-perbaikan,
sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana atau
selaras dengan standar (Purwanto, 2006: 67).
Tujuan utama dari pengawasan ialah
mengusahakan agar apa yang direncanakan
menjadi kenyataan. Oleh karenanya agar sistem
pengawasan itu benar-benar efektif artinya dapat
merealisasi tujuannya, maka suatu sistem
pengawasan setidak-tidaknya harus dapat dengan
segera melaporkan adanya penyimpangan-
penyimpangan dari rencana (Manullang, 1982:
174).
Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan
harus memenuhi kriteria tertentu. Kriteria-kriteria
utama adalah bahwa sistem seharusnya 1)
mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar, 2) tepat
waktu, 3) dengan biaya yang efektif, 4) tepat
akurat, dan 5) dapat diterima oleh yang
bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-
kriteria tersebut semakin efektif sistem
pengawasan (Handoko, 1999: 373).
BAB II.
MANAJEMEN LOGISTIK
Logistik adalah proses merencanakan, menerapkan

dan mengendalikan yang efektif dan efisien dari aliran
dan penyimpanan bahan baku persediaan dalam proses,
dan barang jadi yang terhubung dengan informasi dari
titik asal ke titik konsumsi, untuk memenuhi kebutuhan
para pelanggan (Ronald H. Ballou, 1992). Sedangkan
menurut pendapat Donald J. Bowersox (1995) proses
pengelolaan yang strategis terhadap pemindahan dan
penyimpanan barang, suku cadang dan barang jadi dari
para suplier, diantara fasilitas-fasilitas perusahaan dan
kepada para pelanggan. Siahaya (2012) mendefinisikan
bahwa Manajemen logistik adalah bagian dari Supply
Chain Management (Manajemen Rantai Pasok) yang
merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
aliran barang secara efektif dan efisien, meliputi
transportasi, penyimpanan, distribusi dan jasa layanan
serta informasi terkait mulai dari tempat asal barang
sampai ke tempat konsumsi untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Persaingan bisnis yang semakin ketat di era
globalisasi ini menuntut perusahaan untuk menyusun
kembali strategi dan sistem logistik dalam perusahaan.
Esensi dari persaingan terletak pada bagaimana
perusahaan mengimplementasikan proses dalam
menghasilkan produk baik, barang atau jasa yang lebih
baik, lebih murah dan cepat dibanding pesaingnya,
untuk itu sebuah perusahaan harus dapat memperbaiki
kinerja sistem logistiknya agar dapat terus bersaing dan
mengalami kemajuan. Suatu kegiatan usaha dibutuhkan
aktivitas logistik di dalamnya karena, logistik adalah
bagian dari proses rantai pasokan atau (supply chain).
Aktivitas logistik terdiri dari lokasi fasilitas,
transportasi, inventarisasi, komunikasi, penanganan
dan penyimpanan.
Perusahaan harus mempertimbangkan masalah
logistik agar dapat memastikan bahwa logistik
mendukung strategi perusahaan jika fungsi operasional
mendukung daripada strategi perusahaan secara
keseluruhan maka logistik harus mendukung strategi
perusahaan, maka operasional perusahaan akan
terhambat seperti produksi yang terlambat karena
ketiadaan bahan baku yang akan berimbas pada
konsumen. Berdasarkan teori diatas logistik merupakan
aliran bahan baku dari supplier sampai ke
penyimpanan.
2.1. Sistem Manajemen Logistik
Menurut Gitosudarmo (2000) manajemen logistik
bisa terwujud apabila ada suatu sistem. Sistem
manajemen logistik ini diharapkan mampu
mengkoordinir kegiatan logistik secara terpadu di
dalam perusahaan. Manajemen kegiatan logistik
biasanya diarahkan dan diawasi dari berbagai kegiatan
dalam bagian yang ada dalam perusahaan. Bila terjadi
keracunan hak, wewenang dan tanggung jawab akan
mengakibatkan terjadinya pemborosan yang sering
menghambat tercapainya tujuan logistik itu sendiri.
Konsep logistik terpadu akan memberikan logika
yang utuh guna penentuan rencana kegiatan logistik
dalam suatu struktur industri dalam kerangka saluran
yang bekerja sama secara terpadu. Sistem ini
memberikan kedalaman kegiatan terhadap segala usaha
terpadu guna pencapaian logistik yang telah dibuat dan
ditentukan sebelumnya. Tujuan logistik dari sistem
logistik berbeda-beda tujuannya, misalnya tujuan biaya
serendah mungkin atau tujuan penyimpanan barang
yang awet atau sebagainya maka perlu desain suatu
sistem logistik disesuaikan dengan tujuan yang
ditentukan sehingga sistem tersebut akan mampu
memberikan hasil yang dikehendaki.
Keyakinan bahwa prestasi sistem terpadu akan
memberikan suatu harapan tentang hasil akhir yang
lebih baik daripada kegiatan yang kurang terkoordinir
atau kegiatan yang terpisah-pisah, hal ini merupakan
titik pusat perhatian konsep logistic terpadu. Menurut
Donald J. Bowersox (1995) konsep logistic terpadu
terdiri dari operasi logistic dan koordinasi logistik.
Operasi logistik adalah mengenaik manajemen
pemindahan (movement) dan penyimpanan material
dan produk jadi perusahaan. Jadi, operasi logistik itu
dapat dipandang sebagai berawal dari pengangkutan
pertama material atau komponen-komponen dari
sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan
produk yang dibuat atau diolah itu kepada langganan
atau konsumen. Operasi logistik dapat dibagi kedalam 3
kategori yaitu manajemen distribusi fisik, manajemen
material, transfer persediaan barang di dalam
perusahaan.
Koordinasi logistik menurut Donald J. Bowersox
(1995) adalah mengenai identifikasi kebutuhan
pergerakan dan penetapan rencana untuk memadukan
seluruh operasi logistik. Koordinasi dibutuhkan untuk
memantapkan dan mempertahankan kontinuitas
operasi. Koordinasi dapat dibagi dalam 4 bidang
manajerial yaitu peramalan (forecasting) pasar produk,
pengelolaan pesanan, perencanaan operasi dan
procurement atau perencanaan kebutuhan material.
Dari teori diatas dapat disimpulkan sistem manajemen
logistik adalah sistem untuk mengkoordinir jaringan
operasi logistik agar dapat berjalan dengan baik.
2.2. Faktor-faktor Sistem Logistik

Menurut Gitosudarmo (2000) ada beberapa faktor
yang harus diperhatikan dalam sistem logistic terpadu
oleh organisasi perusahaan.
1) Pengumpulan yang dimaksud adalah kegiatan
pengumpulan sejumlah barang dari sebagian
barang yang ditunjuk guna penjualan akhir pada
konsumen. Sejumlah barang ini merupakan
kumpulan barang yang tersendiri dari sejumlah
barang yang ada.
2) Penyimpanan yang dimaksud adalah kegiatan yang
berkosentrasi pada penyimpanan barang. Fungsi
penyimpanan ini biasanya disebar diantara
perusahaan di dalam kelompoknya. Setiap
perusahaan akan bersedia menanggung jumlah
penyimpanan minimum yang perlu untuk
menunjang kegiatan transaksinya.
3) Transfer adalah suatu mekanisme transformasi
dari suatu atau beberapa macam barang yang
harus diubah bentuknya secara fisik guna
menunjang transaksi.
4) Penyebaran adalah kegiatan penempatan produk
yang disesuaikan dengan jenis klasifikasi pada
tempat tertentu yang tepat, waktu yang tepat.
Penyebaran ini biasanya merupakan tahap akhir
dari kegiatan logistik dan juga berkaitan dengan
pelayanan terhadap pengguna produk akhir.
5) Pembiayaan adalah anggaran keungan yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan guna melaksanakan
kegiatan logistik. Pembiayaan yang disiapkan harus
merupakan biaya yang benar-benar bisa digunakan
dalam kegiatan logistik. Biaya logistik diusahakan
seefisien mungkin sehingga perusahaan akan bisa
mendapat kepemimpinan biaya logistik.
6) Komunikasi adalah penyampaian ide, konsep,
gagasan, informasi ke arah hasil akhir yang
diharapkan. Komunikasi juga digunakan di antara
saluran transaksi dengan saluran logistik dalam hal
serupa, kuantitas, lokasi dan waktu. Komunikasi
terus berlangsung selama produk, barang
ditransfer, disesuaikan dan disimpan dalam
menghadapi perubahan transaksi di masa
mendatang jadi faktor-faktor logistik adalah
kegiatan yang mempengaruhi sistem logistik.
Sangat penting bagi perusahaan untuk mengawasi
setiap faktor logistik agar kegiatan logistik bisa
berjalan dengan baik.
2.3. Unsur-unsur Sistem Manajemen Logistik

Ada 5 unsur yang digabungkan untuk membentuk
sistem logistik dalam organisasi perusahaan yaitu
struktur fasilitas, transportasi, persediaan, komunikasi,
pengelolaan dan penyimpanan Bowersox (1995).
1) Struktur fasilitas
Bisnis tidak dapat mengabaikan dampak dari
struktur lokasi terhadap kemampuannya
memperoleh pengembalian yang memadai atas
investasinya. Jaringan fasilitas yang dipilih
merupakan satu hal yang sangat fundamental bagi
hasil akhir logistiknya. Jumlah dan pengaturan
fasilitasnya yang dioperasikan dalam perusahaan
mempunyai hubungan langsung dengan
kemampuan pelayanan terhadap penggunaan akhir
produk, barang serta terhadap biaya logistiknya.
Pasar pengguna produk akhir yang berbeda akan
menyebabkan aktivitas logistik yang digunakan
juga berbeda.
Jaringan fasilitas suatu perusahaan merupakan
suatu kegiatan logistik dengan kemana dan melalui
mana material suku cadang, barang jadi diangkut.
Guna tujuan perencanaan yang baik fasilitas
tersebut meliputi pabrik, gudang, toko-toko
pengecer jika umum maka fasilitas dari spesialis
dianggap merupakan hal yang penting. Seleksi
terhadap alternative lokasi yang unggul dapat
memberikan banyak keuntungan yang kompetitif,
karena efisiensi logistik dapat dicapai dengan baik.
Peranan pemilihan jaringan fasilitas yang
sebaik mungkin itu tidaklah berlebihan walaupun
pemindahan (relocation) semua fasilitas pada satu
waktu tidaklah masuk akal untuk suatu
perusahaan, namun terdapat ruang gerak yang luas
bagi perusahaan dalam memilih lokasi dan desain
fasilitas selama jangka waktu tertentu.
2) Transportasi
Dalam suatu jaringan fasilitas, transportasi
merupakan suatu mata rantai penghubung. Hampir
setiap perusahaan dari ukuran apa saja
mempunyai manajer lalu lintas yang bertanggung
jawab terhadap pengelolaan program
transportasinya. Pada umumnya perusahaan
mempunyai 3 alternatif untuk menetapkan
kemampuan transportasinya. Pertama armada
peralatan swasta dibeli atau disewa. Kedua,
kontrak khusus dapat diatur dengan spesialis
transport untuk mendapatkan kontrak jasa
pengangkutan. Ketiga bentuk transport ini dikenal
sebagai private (swasta), contract (kontrak) dan
common carriage (angkutan umum). Jika dilihat
dari sistem logistik terdapat 3 faktor yang
memegang peranan dalam menentukan
kemampuan pelayanan transportasi.
Ketiga faktor tersebut menurut Bowersox
(1995) adalah biaya, kecepatan, dan konsistensi.
Biaya transportasi terdiri dari pembayaran
sesungguhnya untuk pengangkutan diantara 2
tempat, plus ongkos yang berkaitan dengan
pemilikan persediaan dalam perjalanan. Sistem
logistik hendaklah dirancang untuk
meminimumkan biaya transport dalam
hubungannya dengan seluruh biaya sistem.
Kecepatan pelayanan transport adalah waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
pengangkutan diantara 2 lokasi. Kecepatan dan
biaya berkaitan dalam 2 hal. Pertama, spesialis
transport yang mampu memberikan pelayanan
yang lebih cepat akan membebankan tarif yang
lebih tinggi. Kedua, lebih cepat pelayanan makin
pendek waktu meterial dan produk itu berada
dalam perjalanan.
Konsistensi pelayanan transport menunjukkan
prestasi waktu yang teratur dari sejumlah
pengangkutan diantara 2 lokasi, jika kemampuan
transport tidak konsisten maka haruslah diadakan
penjagaan terhadap jumlah persediaan yang aman
dalam sistem itu untuk perlindungan terhadap
kemacetan pelayanan. Konsistensi transport itu
mempengaruhi baik komitmen persediaan penjual
dan pembeli maupun resiko yang dipikulnya.
Dalam merancang suatu sistem logistik
hendaklah dimantapkan suatu keseimbangan yang
teliti antara biaya transportasi itu dengan mutu
pelayanannya dalam beberapa hal adalah lebih
baik pengangkutan yang lambat dengan biaya yang
murah. Mendapatkan keseimbangan transportasi
yang tepat merupakan salah satu tujuan utama dari
analisa sistem logistik. Ada 3 aspek yang harus
diperhatikan dalam transportasi yaitu pertama,
seleksi fasilitas menetapkan suatu struktur atau
jaringan yang membatasi ruang lingkup alternatif
transport dan menentukan sifat dari usaha
pengangkutan yang hendak diselesaikan. Kedua,
biaya pengangkutan fisik itu menyangkut lebih
daripada ongkos pengangkutan saja antara 2
lokasi.
Ketiga, seluruh usaha mengintegrasikan
kemampuan transport kedalam suatu sistem
terpadu mungkin akan sia-sia jika pelayanan tidak
teratur dan tidak konsisten.
3) Persediaan
Kebutuhan akan transport di antara berbagai
fasilitas itu didasarkan atas kebijaksanaan
persediaan yang dilaksanakan oleh suatu
perusahaan. Secara teoritis, suatu perusahaan
dapat saja mengadakan persediaan setiap barang
yang ada dalam persediaannya pada setiap fasilitas
dalam jumlah yang sama. Akan tetapi, jarang
perusahaan yang akan melaksanakan program
persediaan yang semewah itu, karena total
biayanya sangat tinggi sekali. Tujuan dari integrasi
persediaan dalam sistem logistik adalah untuk
mempertahankan jumlah item yang serendah
mungkin yang sesuai dengan sasaran pelayanan
konsumen.
Program logistik hendaklah diadakan dengan
tujuan mengingatkan sesedikit mungkin aktivitas
pada pengadaan persediaan. Terdapat 4 faktor
yang mempengaruhi persediaan menurut
Bowersox (1995) yaitu mutu nasabah, mutu
produk, integrasi transport dan kegiatan saingan.
4) Komunikasi
Komunikasi adalah kegiatan yang seringkali
diabaikan dalam sistem logistik. Dijaman lampau
mengabaikan ini disebabkan oleh kurangnya
peralatan pengolah data dan peralatan
penyampaian data yang dapat menangani arus
informasi yang diperlukan. Kurangnya komunikasi
ini tentu berpengaruh terhadap prestasi logistik
perusahaan. Kekurangan dalam mutu informasi
dapat menimbulkan banyak sekali masalah.
Kekurangan tersebut digolongkan menjadi 2
kategori besar. Pertama, informasi yang diterima
mungkin tidak betul dalam penilaian trend dan
peristiwa. Oleh karena itu banyak sekali arus
logistik itu merupakan antisipasi bagi transaksi di
masa depan, maka penilaian yang tidak akurat
dapat menyebabkan kekurangan persediaan atau
komitmen yang berlebihan. Kedua, informasi
mungkin kurang akurat dalam hal kebutuhan suatu
konsumen tertentu. Suatu perusahaan yang
mengolah suatu pesanan yang tidak betul akan
menanggung semua biaya tanpa memperoleh hasil
penjualan. Biaya ini seringkali ditambah dengan
biaya barang yang dikembalikan dan jika
kemungkinan penjualan masih ada, maka
perusahaan harus berusaha lagi menyediakan
barang yang tepat bagi konsumen.
Semakin efisien desain sistem logistik suatu
perusahaan, maka semakin peka ia terhadap
gangguan-gangguan arus informasi. Informasi yang
tidak betul dapat menimbulkan gangguan pada
prestasi sistem dan keterlambatan dalam arus
komunikasi dapat memperbesar permasalahan itu
sehingga menyebabkan serangkaian kegoncangan
dalam sistem tersebut karena koreksi yang
berlebihan atau koreksi yang kurang. Mutu dan
informs yang tepat waktu merupakan faktor
penentu yang utama dalam kestabilan sistem.
5) Pengelolaan dan penyimpanan
Pengelolaan dan penyimpanan juga
merupakan bagian yang integral dalam sistem
logistik, tetapi tidak cocok dengan skema
struktural dan komponen-komponen yang lain.
Pengelolaan dan penyimpanan menembus sistem
ini dan langsung berhubungan dengan semua
aspek operasi. Menyangkut arus persediaan
melalui dan di antara fasilitas-fasilitas dengan arus
tersebut yang hanya bergerak untuk menanggapi
kebutuhan akan suatu produk atau material. Dalam
arti luas, pengelolaan dan penyimpanan ini
meliputi pergerakan (movement), pengepakan dan
pengemasan Bowersox (1995).
Pengelolaan ini menimbulkan banyak sekali
biaya logistik dilihat dari pengeluaran untuk
operasi juga pengeluaran untuk modal. Semakin
sedikit kalinya produk ditangani dalam
keseluruhan proses itu maka semakin terbatas dan
makin efisien arus total fisiknya. Apabila di
integrasikan secara efektif kedalam operasi logistik
suatu perusahaan, maka pengelolaan dan
penyimpanan ini dapat mengurangi masalah yang
berkaitan dengan kecepatan dan kemudahan
pengangkutan barang melalui sistem tersebut.
Kekuatan utama logistik terletak pada
pengembangan teknik dan konsep untuk
penanganan komponen-komponen berdasarkan
suatu basis yang terpadu. Teknologi sistem
memberikan kerangka untuk menilai alternatif-
alternatif desain logistik atas basis total biaya.
Didalam konteks yang strategis focus dan pusat diri
logistik adalah komitmen pada persediaan. Produk
dan material dipandang sebagaimana mestinya
yaitu sebagai kombinasi dari kegunaan bentuk,
waktu dan pemilikan. Persediaan tidak banyak
gunanya sebelum bentuknya ditempatkan pada
waktu yang tepat pada lokasi dimana ia
memberikan kesempatan untuk menikmati
pemilikan.
Apabila suatu perusahaan tidak konsisten
memenuhi kebutuhan waktu dan tempat maka ia
secara efisien tidak dapat dicapai, maka laba
pengembalian invests terancam. Sebelum
kegunaan waktu dan tempat dicapai, maka sedikit
sekali nilai yang ditambahkan dalam proses logistik
dari teori tersebut dapat disimpulkan bahwa unsur
logistik adalah kegiatan yang membentuk sistem
logistik di dalam perusahaan. Semua unsur
tersebut harus dijalankan dengan baik untuk bisa
menerapkan sistem logistik yang baik pada
perusahaan.
2.4. Misi Logistik

Misi logistik suatu perusahaan adalah
mengembangkan suatu sistem yang dapat memenuhi
kebijaksanaan pelayanan dengan biaya pengeluaran
serendah mungkin Bowersox (1995). Sistem logistik
terutama menyangkut sokongan terhadap pembuatan
(manufacturing) dan operasi pasar. Pada tahapan
kebijaksanaan, masalah yang kritis adalah menentukan
tahapan prestasi yang dikehendaki dan menetapkan
biaya yang berhubungan dengan operasi logistik.
Menurut Bowersox (1995) perencanaan sokongan
logistik menyangkut 2 pertimbangan kebijaksanaan
yaitu prestasi pelayanan dan total pengeluaran biaya
yang memberikan hasil tercapainya pengembalian yang
dikehendaki atas investasi atau sasaran-sasaran
tertentu lainnya dari perusahaan. Keseimbangan ini
adalah kebijaksanaan logistik yang selanjutnya akan
memberikan mandat manajerial untuk menuntun
desain sistem.
1) Prestasi logistik
Hampir setiap level pelayanan logistik dapat
dicapai apabila perusahaan mau membayar
harganya, pada akhirnya prestasi logistik itu adalah
masalah prioritas dan biaya. Apabila suatu barang
tidak tersedia pada waktu dibutuhkan oleh pabrik,
maka pabrik tersebut mungkin terpaksa ditutup
dengan akibat kerugian biaya dan kemungkinan
kerugian penjualan. Prioritas yang diberikan
kepada prestasi ini dalam situasi tersebut biasanya
tinggi.
Prestasi logistik diukur dengan penyediaan
(avaibility), kemampuan (capability), dan kualitas
(quality). Avaibility adalah menyangkut
kemampuan perusahaan untuk secara konsisten
memenuhi kebutuhan material atau produk, jadi
avaibility menyangkut ke persediaan. Umumnya,
makin rendah frekuensi pengeluaran stok yang
direncanakan, maka makin besar investasi dalam
rata-rata persediaan.
Capability prestasi logistik adalah menyangkut
jarak waktu antara penerimaan satu pesanan
dengan pengantaran barangnya. Capability ini
menyangkut kecepatan pengantaran dan
konsistennya dalam waktu tertentu. Suatu
perusahaan penerima dari suatu sistem logistik
lebih menghargai konsistensi daripada kecepatan
pelayanan. Mutu (quality) prestasi adalah
menyangkut seberapa jauh baiknya tugas logistik
secara keseluruhan dilaksanakan. Kualitas dapat
dilihat dari besarnya kerusakan, item-item yang
betul serta pemecahan masalah yang tidak terduga.
Tidak ada gunanya pengantaran yang cepat
dan konsisten jika mutu tidak terjaga. Hal tersebut
dapat mengecewakan konsumen karena kualitas
barang yang dipesan tidak sesuai dengan yang
diharapkan konsumen. Standar prestasi hendaklah
ditetapkan secara selektif. Sebagian produk lebih
kritis daripada produk lainnya karena pentingnya
bagi pembeli dan arena profitability atau tingkat
keuntungannya. Prestasi yang rendah atau
dibawah standar karena kebijakan yang tidak tepat
dapat menimbulkan masalah yang besar bagi
perusahaan.
2) Biaya logistik
Sistem logistik hendaklah dipandang sebagai
pusat biaya. Sifat dari avaibility yang tinggi,
capability yang cepat dan konsisten dan quality
yang tinggi itu ada hubungannya masing-masing
dengan biaya. Semakin tinggi masing-masing aspek
ini dari total prestasi, makin tinggi masing-masing
aspek ini, maka semakin besar biaya logistiknya
Bowersox (1995). Masalah perencanaan yang
penting timbul dari fakta bahwa biaya logistik dan
peningkatan prestasi itu mempunyai suatu
hubungan yang tidak proposional.
3) Keseimbangan sistem logistik
Biasanya perusahaan akan mendapatkan
bahwa hubungan yang terbaik antara prestasi
logistik dengan biaya itu adalah hubungan yang
berimbang antara prestasi yang layak dengan
pengeluaran biaya yang realistis Bowersox (1995).
Jarang sekali total biaya yang terendah itu atau
prestasi pelayanan yang tinggi itu merupakan
sasaran logistik yang terbaik. Kemajuan-kemajuan
penting telah dicapai dalam perkembangan alat-
alat pembantu bagi manajemen dalam mengukur
imbalan biaya prestasi.
Suatu kebijakan yang sehat hanya dapat
dirumuskan apabila ada kemungkinan untuk
menaksir pengeluaran-pengeluaran untuk tingkat-
tingkat alternatif dari prestasi perusahaan
tersebut, begitu pula tingkat-tingkat alternatif dari
prestasi perusahaan tidak akan ada artinya apabila
tidak dilihat dari sudut kebutuhan pemasaran dan
manufacturing. Membuat penetapan missi logistik
adalah tugas perumusan dan perencanaan
kebijakan, jadi prestasi logistik adalah hasil yang
ingin dicapai perusahaan saat menerapkan sistem
logistik.
BAB III.
PENGERTIAN DAN PERAN MANAJEMEN
LOGISTIK
3.1. Pengertian Manajemen Logistik

Logistik tidak hanya terikat pada usaha manufaktur
saja, tetapi terkait pula dengan seluruh organisasi
termasuk pemerintah, seperti rumah sakit dan sekolah,
organisasi jasa, bank, pengecer dan organisasi jasa
finansial. Logistik bersifat bebas terhadap alam,
manusia, finansial maupun sumber informasi untuk
input. Penyalur menyediakan bahan baku yang diatur
oleh logistik dalam bentuk bahan baku, persediaan
dalam proses dan barang jadi.
Logistik berasal dari kata Logis yang berarti
rasional dan tikos yang berarti berpikir sehingga
Logistik berarti berpikir rasional dalam menjalankan
kegiatan. Istilah logistik disebut juga dengan istilah
logistik bisnis, manajemen agen, distribusi, logistik
industri, manajemen logistik, manajemen material,
sistem yang merespons cepat, manajemen rantai
pasokan dan manajemen pasokan.
Istilah-istilah tersebut di atas pada intinya sama-
sama berhubungan dengan manajemen aliran barang
dari titik awal hingga ke titik konsumen, dan bahkan
dalam beberapa kasus sampai ke titik disposal. Berikut
adalah beberapa pendapat para ahli berkenaan dengan
definisi logistik.
1) Pendapat Donald Bowersox (2002)
Logistik merupakan proses pengelolaan yang
strategis terhadap pemindahan dan penyimpanan
barang dari suplier kepada perusahaan dan kepada
pelanggan. Ciri utama kegiatan logistik adalah
keterpaduan berbagai dimensi dan tuntutan terhadap
pemindahan (movement) dan penyimpanan (storage)
yang strategis.
2) Kallock (1998)
Logistik merupakan hubungan yang sederhana
antara faktor-faktor yang saling bebas, yaitu pembuatan
(yang terdiri dari penjadwalan utama, penjadwalan
produksi, pengaturan material dan produksi);
pengiriman (yang berhubungan dengan perancangan
lokasi, pemindahan material, pengangkutan dan
penyaluran barang jadi); serta penjadwalan (berkaitan
dengan peramalan, pelayanan pelanggan, pelayanan
pesanan, dan pengiriman).
3) Ratliff & Nulty (1997)
The process of planning, implementing & controlling
the efficient, cost-effective flow & storage of raw
materials, in-process inventory, finish goods & related
information from point of origin to point of consumption
for the purpose of conforming to customer needs. The
collection of activities associated with acquiring, moving,
storing & delivering supply chain commodities.
Dari beberapa definisi tersebut, dapat dikatakan
bahwa manajemen logistik merupakan proses
perencanaan, implementasi, dan pengendalian dari
proses-proses kegiatan logistik mulai dari pengadaan,
penyimpanan, dan pendistribusian guna memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Agar anda lebih memahami tentang logistik,
perhatikanlah ilustrasi sederhana tentang kegiatan
logistik dalam keluarga berikut ini.
Di sebuah desa hiduplah keluarga kecil petani yang
terdiri dari sepasang suami istri yang belum
mempunyai anak. Keluarga petani ini memiliki sebidang
sawah yang ditanami padi serta palawija yang hasilnya
dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan hidup
sehari-hari dan sisanya dijual kepada pedagang yang
datang ke desa tersebut. Dalam mengelola sawah itu,
secara tradisional sang suami setiap pagi berangkat ke
sawah dan mengolah sawahnya sampai sore. Di sinilah
muncul masalah logistik sederhana, yaitu bagaimana
suami petani tersebut memperoleh makanan serta
minumannya di sawah saat bekerja disiang hari nanti.
Masalah logistik tersebut, secara tradisional telah
dipecahkan oleh sang istri dengan mempersiapkan nasi
dan lauk-pauk untuk sang suami. Begitulah masalah
logistik secara tradisional muncul dan dapat
dipecahkan secara efektif dan efisien, yaitu dengan
terpenuhinya kebutuhan logistik secara tepat jumlah,
tepat mutu dan tepat waktu.
Organisasi perusahaan dalam praktik sehari-hari
tidak hanya mentitikberatkan pada masalah
adiministrasi/manajemen saja, akan tetapi juga
mengurus kegiatan pengelolaan dan penyimpanan
bahan baku, suku cadang, barang jadi dari para
pemasok di antara fasilitas perusahaan.
Kegiatan pengelolaan dan penyimpanan ini
merupakan kegiatan logistik. Kegiatan ini bertujuan
agar beraneka macam material tersedia dalam jumlah
yang tepat pada saat dibutuhkan, dalam keadaan siap
pakai ke lokasi yang ditunjuk, dengan total biaya yang
terkecil. Melalui proses logistik semua material berjalan
ke bagian manufaktur yang lebih luas dan rumit.
Dengan kata lain, kegiatan logistik akan berjalan
efektif dan efisien apabila memenuhi empat syarat,
yaitu tepat jumlah, tepat mutu, tepat ongkos, dan tepat
waktu. Hal ini tentunya perlu ketrampilan manajerial
untuk mendesain suatu sistem dalam mengawasi,
mengendalikan arus, dan penyimpanan material suku
cadang, barang jadi secara strategis sehingga dapat
diperoleh manfaat maksimum bagi
organisasi/perusahaan. Manajemen yang diperlukan
tersebut adalah manajemen logistik.
3.2. Manajemen Logistik

Dewan manajemen logistik menggunakan istilah
manajemen logistik untuk menjelaskan proses
perencanaan, pengimplementasian, dan pengendalian
terhadap aliran dan penyimpanan yang efektif dan
efisien dari barang, jasa dan informasi yang berkaitan
dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Definisi ini termasuk aliran barang dan jasa baik dalam
sektor manufaktur maupun sektor jasa. Sektor jasa,
meliputi entitas, seperti pemerintah, rumah sakit, bank,
pengecer, dan grosir.
Manajemen logistik secara tradisional memiliki
ruang lingkup yang sangat sempit di mana hanya
dilaksanakan dalam tatanan kehidupan masyarakat
terendah. Selanjutnya logistik dalam perkembangannya
dipengaruhi oleh globalisasi yang mengarahkan kepada
perubahan yang mencakup dua hal, yaitu:
1. Perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi dengan diterapkannya berbagai
pengelolaan barang dan jasa dengan jasa
komputer.
2. Iklim perekonomian masyarakat yang semakin
menunjukkan tingkat persaingan dalam kualitas
pelayanan.
3.2.1. Peran Logistik dalam Organisasi Publik

Saat ini, manajemen logistik yang efektif
telah diakui sebagai peluang kunci untuk
meningkatkan keuntungan dan daya kompetitif
suatu perusahaan. Pada akhir tahun 1980-an dan di
awal 1990-an, pelayanan konsumen memiliki
tempat yang penting dalam sejumlah organisasi.
Bahkan organisasi yang sebelumnya mengikuti
“konsep pemasaran” menguji kembali apa makna
dari menjadi penggerak konsumen. Trend fokus
terhadap konsumen tersebut berlanjut hingga kini.
Dalam organisasi publik terutama
pemerintah daerah, manajemen logistik sangat
berhubungan erat dengan penyelenggaraan fungsi
pemerintahan di daerah baik secara langsung
maupun tidak langsung. Proses ini tidak hanya
berputar di sekitar aktivitas pengadaan barang
untuk kebutuhan pemerintah daerah, tetapi juga
mempunyai peranan penting dalam kehidupan
masyarakat, seperti pemberian pelayanan prima
kepada seluruh masyarakat. Hal ini dikarenakan
aktivitas manajemen logistik sangat menyangkut
kehidupan sehari-hari yang bergubungan dengan
pelaksanaan tugas pemerintah yang bersifat
eksternal, yaitu pemberian pelayanan kepada
masyarakat. Untuk mendukung manajemen logistik
ini, diperlukan suatu rantai aliran barang yang
memungkinkan pemberian pelayanan dari
pemerintah ke masyarakat dapat berjalan lancar.
3.2.2. Peran Logistik dalam Mendukung

Kegiatan Pemasaran
Logistik memegang peranan penting dalam
bauran pemasaran perusahaan karena sejumlah
upaya pemasaran harus mengintegrasikan
gagasan-gagasan untuk memperoleh produk yang
cepat, pada saat yang tepat, promosi yang
memadai, dan tempat yang memadai. Logistik
dapat mendukung pengiriman barang ke tempat
yang tepat, seperti halnya utilitas produk atau jasa
menyediakan kepuasan konsumen hanya jika
produk tersebut tersedia bagi konsumen pada saat
dan di mana produk tersebut dibutuhkan.
Sekarang, coba anda cermati gambar tentang
pertukaran di antara bauran pemasaran dan
logistik berikut.
Gambar 3.1. Sistem Logistik Manajemen

Jika anda cermati Gambar 3.1 maka
organisasi perlu menggunakan pendekatan sistem
dalam menggabungkan kebutuhan pemasaran dan
logistik. Aktivitas-aktivitas logistik tertuju pada
layanan kepuasan pelanggan, dapat dikatakan
bahwa logistik sangat berpengaruh pada bidang
marketing pelayanan pelanggan. Hal yang menjadi
orientasi hubungan antara logistik dan marketing
adalah bagaimana pengelolaan logistik dapat
menghasilkan pelayanan tingkat tinggi dengan
biaya total operasional logistik yang rendah.
Produk yang diterima konsumen sebagai
hasil pembelanjaan dapat juga membuat hilangnya
daya tarik konsumen akibat kualitas, harga, dan
layanan yang kurang sesuai. Oleh karena itu,
manajemen perlu memahami hubungan antara
logistik dan aktivitas pemasaran. Harga
merupakan sejumlah uang yang dibayarkan
konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan.
Hal ini terkait juga pada biaya pengiriman yang
merupakan biaya akibat logistik, sedangkan
promosi suatu produk atau jasa mencakup iklan
dan personal selling yang menuntut perhatian cara
menggunakan dana agar lebih efektif sehingga
pelayanan memiliki nilai tambah pada konsumen
atau konsumen mengetahui bahwa nilai tambah
yang tersedia melalui pelayanan logistik adalah
superior.
Tempat merupakan kunci dari bauran
pemasaran di mana logistik terlibat langsung.
Tempat mendukung suatu tingkat pelayanan
konsumen yang disediakan oleh organisasi, hal ini
bisa terjadi apabila pengiriman barang tepat
waktu. Pelayanan konsumen ini merupakan hasil
keluaran logistik. Di sisi lain, saat organisasi
memiliki seluruh elemen bauran pemasaran
dengan baik maka kepuasan konsumen dapat
terjadi.
3.2.3. Peran Logistik dalam Ekonomi

Logistik memainkan peranan kunci dalam
ekonomi, yaitu Pertama, logistik merupakan salah
satu pengeluaran utama dalam bisnis. Dengan
demikian, mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
aktivitas ekonomi lainnya. Misalnya di AS, logistik
memberikan kontribusi sekitar 10,5% GDP di
tahun 1996. Industri AS membelanjakan sekitar
$51 miliar dalam bidang transportasi muatan dan
sekitar $311 miliar untuk pergudangan,
penyimpanan dan inventaris pengiriman. Hal
tersebut dan pengeluaran logistik lainnya
bertambah hingga sekitar $797 miliar. Pada tahun
1980, pengeluaran logistik yang terhitung adalah
sekitar 17,2% dari GDP. Jika pengeluaran logistik
masih setinggi itu hingga 1996, tambahan sebesar
$510 miliar harus dikeluarkan untuk biaya logistik
di AS. Hal ini akan diwujudkan ke dalam harga-
harga yang lebih tinggi bagi konsumen dan profit
yang rendah untuk pebisnis ataupun keduanya.
Hasilnya akan menjadi suatu standar hidup yang
rendah dan atau basis pajak yang kecil. Dengan
demikian, dengan peningkatan efisiensi operasi
logistik, logistik memberikan kontribusi yang
penting terhadap ekonomi secara keseluruhan.
Kedua, logistik mendukung pergerakan dan
aliran dari sejumlah transaksi ekonomi, seperti
penjualan dari sejumlah barang dan jasa. Untuk
memahami peran ini dari perspektif sistem,
anggaplah bahwa jika barang-barang itu tidak tiba
tepat waktu, konsumen tidak dapat membelinya.
Jika barang-barang tidak tiba di tempat yang tepat
atau dalam kondisi yang tepat, tidak akan terjadi
penjualan. Dengan demikian, seluruh aktivitas
ekonomi yang melalui rantai pasokan akan merugi.
Ketiga, logistik menambah nilai dengan
menciptakan kegunaan (utilitas) waktu dan
tempat. Dari pemahaman ekonomi, utilitas
mewakili nilai atau kegunaan di mana barang atau
jasa dapat memenuhi kebutuhan atau keinginan.
Terdapat empat tipe utilitas, yaitu utilitas bentuk,
kepemilikan, waktu dan tempat. Dua tipe terakhir,
yaitu utilitas waktu dan tempat secara erat
didukung oleh logistik. Utilitas bentuk adalah nilai
tambah terhadap produk atau jasa karena
konsumen mampu mengambil kepemilikan aktual.
Hal ini dimungkinkan oleh pengatur kredit,
pinjaman, dan yang lainnya. Sebagai contoh, pada
saat general motors acceptance corporation
memperpanjang pinjaman untuk pembelian mobil
prospektif maka utilitas kepemilikan menjadi
mungkin. Utilitas bentuk dan kepemilikan tidak
secara spesifik berhubungan dengan logistik, juga
tidak akan mungkin terwujud tanpa membawa
barang-barang yang sesuai yang dibutuhkan untuk
konsumsi atau produksi ke tempat yang tepat pada
waktu yang tepat dan dalam kondisi yang tepat
pada biaya yang tepat. Utilitas waktu adalah suatu
nilai tambah dengan memiliki barang pada saat
dibutuhkan. Hal ini dapat terjadi di dalam suatu
organisasi, di mana seluruh material dan suku
cadang dibutuhkan untuk produksi. Seperti logistik
pengiriman tepung dari pabrik penggilingan ke
fasilitas produksi sehingga produk roti yang terjadi
dapat sesuai jadwal, tersedia di pasar, di mana
konsumen dapat memiliki barang pada saat
dibutuhkan. Hal ini secara erat berhubungan
dengan utilitas tempat, dalam arti memiliki barang
atau jasa pada saat dibutuhkan. Utilitas tempat dan
waktu perlu didukung logistik secara langsung
sehingga konsumen terpuaskan.
Keempat, dalam perdagangan internasional
pemerintah ikut memerankan kebijakan maupun
pengawasan perdagangan tersebut karena
merupakan perluasan kegiatan ekonomi.
3.3. Komponen-komponen Manajemen Logistik

Komponen-komponen dari manajemen logistik
dari masukan sampai keluarannya dapat digambarkan
pada gambar dibawah ini.
Pada gambar tersebut terlihat bahwa masukan-
masukan dalam logistik adalah berbagai sumber daya
yang ada. Sumber daya tersebut antara lain: umum
(seperti tanah, fasilitas, peralatan), manusia, keuangan,
dan informasi.
Gambar 3.2. Kegiatan manajerial dalam logistik

Kegiatan manajerial dalam logistik, meliputi
berikut ini.
1. Merencanakan (planning) berkaitan dengan
bagaimana rencana logistik yang dilakukan.
2. Penerapan (implementation) dari rencana-rencana
logistik yang telah ditetapkan sebelumnya.
3. Rencana yang telah diterapkan perlu dilakukan
pengendalian (controlling) agar berjalan, seperti
yang diharapkan sesuai dengan perencanaan.
Pengelolaan logistik mencakup pengelolaan bahan
baku. Pengelolaan ini diharapkan dapat menjamin
bahan baku agar siap terkirim dan tersedia pada bagian
persediaan bahan baku. Pengelolaan ini diharapkan
dapat menjamin persediaan bahan dalam proses tidak
kosong sehingga proses berjalan dengan baik serta
bertujuan agar barang jadi dapat tertata dengan baik
dan segera terkirim kepada pelanggan.
Jika anda cermati gambar tersebut, terlihat bahwa
aktivitas-aktivitas logistik, meliputi berikut ini.
1. Pelayanan pelanggan (customer service)
merupakan kegiatan yang berorientasi pada
pelanggan. Pelayanan pelanggan berhubungan erat
dengan penerapan manajemen logistik, yaitu dalam
perencanaannya membawa barang fisik ke suatu
tempat pelanggan sebagai tujuan.
2. Peramalan permintaan (demand forecasting)
merupakan penentuan sejumlah produk dan
layanan-layanan yang dibutuhkan pelanggan dalam
point-point akan datang. Kegiatan ini merupakan
kegiatan perencanaan.
3. Komunikasi dalam logistik merupakan kegiatan
logistik yang berkomunikasi baik antar proses-
proses logistik maupun komunikasi dengan
pelanggan, pengambilan keputusan. Komunikasi
dapat dikatakan sebagai penyampaian informasi
yang penting untuk mendukung kesuksesan proses.
4. Penangan material (material handling), berkaitan
dengan semua aspek pergerakan atau aliran
material, persediaan dalam proses, dan barang jadi
dalam pabrik atau gudang.
5. Pemrosesan pesanan (order processing)
merupakan pemrosesan pesanan dari konsumen.
Siklus pesanan ini merupakan kunci hubungan
konsumen dengan organisasi. Organisasi saat ini
telah berubah dalam meningkatkan metode
pesanan, yaitu dengan electronic data interchange
(EDI) dan electronic funds transfer (EPT) untuk
mempercepat proses tersebut.
6. Pengemasan (packaging), fungsinya sebagai
perlindungan barang dari kerusakan serta sebagai
bentuk sisi advertising dan promosi.
7. Dukungan layanan dan komponen-komponen
(Parts and Service Support) merupakan pelayanan
penuh untuk kepuasan pelanggan di mana setelah
penjualan, suatu organisasi/perusahaan
memberikan layanan-layanan berupa servis atau
penyediaan komponen-komponen dari produk
yang disediakannya. Hal ini, meliputi pengiriman
suku cadang, menyediakan stok suku cadang,
menarik produk cacat, karena apabila suatu
produksi berhenti karena ketiadaan suku cadang
akan mengakibatkan keluarnya biaya yang tidak
sedikit.
8. Penentuan lokasi gudang dan pabrik (plant and
warehouse site selection), penentuan lokasi gudang
berkenaan dengan pencapaian tingkat layanan
pelanggan.
9. Persediaan (inventory management), persediaan
barang guna memenuhi tingkat pelayanan tertentu,
meliputi faktor-faktor biaya, umur barang, biaya
gudang.
10. Lintas dan transportasi, pengelolaan pergerakan
produk dan penentuan metode pengiriman,
memilih jalur secara spesifik, mengikuti aturan-
aturan di berbagai lokasi, dan mengetahui
kebutuhan pengiriman domestik dan internasional.
11. Pengadaan (procurement) merupakan pengadaan,
pembelian material dari luar organisasi atau dari
pemasok. Aktivitas ini, meliputi pembelian,
manajemen pasokan, evaluasi pemasok, negosiasi,
jadwal pengiriman.
12. Pengembalian barang merupakan penanganan
pengembalian barang dari pelanggan di mana
kondisi barang tersebut rusak atau tidak sesuai
sebagaimana mestinya.
13. Pergudangan dan penyimpanan (warehousing &
storage), pengelolaan tempat yang dibutuhkan
untuk menyimpan atau merawat persediaan.
14. Logistik reverse (Reverse Logistics) merupakan
kegiatan logistik dalam pemindahan material yang
tidak terpakai dalam suatu proses produksi,
distribusi atau pengemasan, termasuk
pengangkutan ke lokasi pembuangan atau
pendaurulangan. Hal ini di Eropa memiliki regulasi
yang ketat. Contoh lain adalah logistik sampah.
Setelah kegiatan-kegiatan di atas terlaksana
dengan baik, pada akhirnya suatu keputusan yang tepat
harus diputuskan. Dalam memutuskan suatu hal,
diperlukan aspek-aspek yang harus menjadi bahan
pertimbangan para pengambil keputusan di bidang
logistik sebagai berikut.
Gambar 3.3. Customer service goals

Demikian kompleksnya kegiatan serta aspek-aspek
yang mempengaruhi dalam logistik sehingga akan
berpengaruh terhadap kebutuhan kompetensi bagi para
pengelola logistik. Dari hasil pemahaman manajemen
logistik dan tren perkembangannya maka kompetensi
yang dibutuhkan sebagai “logistics manager”
(logistician), yaitu sebagai berikut.
Pengetahuan yang dibutuhkan dalam mengelola
logistik pada Abad XXI bagi profesi dalam logistik:
Ketrampilan yang dibutuhkan:
BAB IV.
MANAJEMEN RANTAI PASOK
4.1. Sejarah Supply Chain Management (SCM)

Supply Chain Management (SCM) berawal dari
kegiatan logistik militer yang sangat berperan dalam
menentukan kemenangan perang. Teknik logistik
kemudian dipakai dalam kegiatan pengiriman barang
dan terjadi kerjasama antara perusahaan dan
pengiriman barang dengan gudang. Perusahaan mulai
mencari cara untuk menurunkan biaya produksi.
Perusahaan multinasional memindahkan pabrik ke
negara lain yang mempunyai biaya produksi yang lebih
murah. Munculnya teknologi informasi menyebabkan
ilmu logistik berkembang lebih pesat dan lebih efisien
sehingga dapat menekan biaya produksi, meningkatkan
kualitas dan mengurangi terjadinya kesalahan manusia.
Ilmu logistik berkembang menjadi satu mata rantai
pasok dengan pendekatan melalui sistem integral,
meliputi komponen pemasok, proses pengadaan, proses
produksi, penyimpanan, transportasi dan distribusi
serta retailer yang dioptimalkan secara kemitraan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Siahaya, 2013).
4.2. Pengertian Supply Chain Management (SCM)
Istilah Supply Chain Management pertama kali
dikemukakan oleh Oliver dan Weber pada tahun 1982.
Kalau Supply Chain adalah jaringan fisiknya, yakni
perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok
bahan baku, memproduksi barang, maupun
mengirimkannya ke pemakai akhir, Supply Chain
Management (SCM) adalah metode, alat atau
pendekatan pengelolaannya (Pujawan, 2005).
The Council of Logistics Management memberikan
definisi Supply Chain Management (SCM) berikut
(Pujawan, 2005):
Supply Chain Management is the systematic,
strategic coordination of the traditional business
functions within a practicular company and across
businesses within the supply chain for the purpose of
improving the long-term performance of individual
company and the supply chain as whole.
Menurut Siagian (2005), Supply Chain Management
(SCM) menegaskan interaksi antar fungsi pemasaran,
produksi pada suatu perusahaan. Memanfaatkan
kesempatan untuk meningkatkan pelayanan dan
penurunan biaya dapat dilakukan melalui koordinasi
dan kerjasama antara pengadaan bahan baku dan
pendistribusiannya.
Ruslim (2013) mengungkapkan bahwa Supply
Chain Management (SCM) adalah proses penyatuan
bisnis dari pengguna akhir melalui para penyalur asli
yang menyediakan produk, jasa pelayanan dan
informasi untuk menambah nilai pelanggan.
Menurut Render dan Heizer (2004), Supply Chain
Management (SCM) merupakan kegiatan pengelolaan
kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh bahan
mentah, mentransformasikan bahan mentah tersebut
menjadi barang dalam proses dan barang jadi dan
mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui
sistem distribusi.
Jadi, Supply Chain Management (SCM) tidak hanya
berorientasi pada urusan internal sebuah perusahaan,
melainkan juga urusan eksternal perusahaan yang
menyangkut hubungan dengan perusahaan-perusahaan
lainnya. Dalam supply chain kolaborasi antar
perusahaan sangat diperlukan, karena pada intinya
perusahaan ingin memuaskan konsumen akhir yang
sama, mereka harus bekerja sama untuk membuat
produk yang murah, tepat waktu dan dengan kualitas
yang bagus. Hanya dengan kerjasama antar elemen-
elemen pada supply chain tujuan tersebut dapat dicapai.
4.3. Fungsi Supply Chain Management (SCM)
Ada dua fungsi Supply Chain Management (SCM),
yaitu (Nugrahanti dkk, 2014):
1. Supply Chain Management (SCM) secara fisik
mengkonversi bahan baku menjadi produk jadi dan
menghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi
pertama ini berkaitan dengan ongkos-ongkos fisik,
yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan,
ongkos produksi, ongkos transportasi dan
sebagainya.
2. Supply Chain Management (SCM) sebagai mediasi
pasar, yakni memastikan bahwa apa yang disuplai
oleh Supply Chain mencerminkan aspirasi
pelanggan atau pemakai akhir tersebut. Fungsi
kedua ini berkaitan dengan biaya-biaya akibat
tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh produk
yang disediakan oleh sebuah rantai Supply Chain.
Ongkos-ongkos ini berupa ongkos markdown, yakni
penurunan harga produk yang tidak laku.
4.4. Konsep Supply Chain Management (SCM)

Konsep Supply Chain Management (SCM) bukan
merupakan isu baru dalam bidang manajemen operasi.
Konsep ini merupakan pengembangan dari sistem
logistik, yang menekankan pada bagaimana perusahaan
menjamin tersedianya barang untuk konsumen. Fungsi
logistik menekankan pada masalah persediaan, dalam
perkembangan selanjutnya berubah menjadi Supply
Chain Management (SCM) atau dalam bahasa indonesia
dikenal sebagai manajemen rantai pasokan.
Konsep Supply Chain Management (SCM) lebih
menekankan pada bagaimana perusahaan memenuhi
permintaan konsumen tidak hanya sekedar
menyediakan barang. Supply Chain Management (SCM)
merupakan proses penciptaan nilai tambah persediaan,
aliran kas dan aliran informasi. Aliran informasi
merupakan bagian terpenting dalam pengelolaan rantai
pasokan karena dengan adanya informasi maka pihak
pemasok dapat menjamin tersedianya bahan baku tepat
waktu, memenuhi permintaan konsumen lebih cepat
dengan kuantitas yang tepat sehingga pada akhirnya
dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan secara
keseluruhan (Anatan, 2014).
Pada suatu supply chain biasanya ada 3 aliran yang
harus dikelola. Pertama adalah aliran barang yang
mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream).
Kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang mengalir
dari hilir ke hulu. Yang ketiga adalah aliran informasi
yang bisa terjadi dari hilir ke hulu ataupun sebaliknya.
Informasi tentang persediaan produk yang masih ada di
masing-masing divisi sering dibutuhkan oleh distributor
maupun oleh instansi. Informasi tentang ketersediaan
kapasitas produksi yang dimiliki oleh supplier juga
sering dibutuhkan oleh instansi. Informasi tentang
status pengiriman bahan baku sering dibutuhkan oleh
instansi yang mengirim maupun yang menerima.
4.5. Chain Management (SCM)

Prinsip manajemen rantai pasokan pada dasarnya
merupakan sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-
aktivitas yang terkait dengan aliran material atau
produk, baik yang ada dalam organisasi maupun antar
organisasi. Prinsip utama yang harus dipegang dalam
sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas sebuah
supply chain adalah untuk menciptakan resultan yang
lebih besar, bukan hanya bagi tiap anggota rantai, tetapi
keseluruhan sistem. Kesuksesan implementasi prinsip
ini biasanya membutuhkan perubahan-perubahan
pada tingkatan strategis maupun taktis (Siahaya, 2013).
Adapun prinsip dalam Supply Chain Management
adalah sebagai berikut (Siahaya, 2013):
1. Prinsip integrasi, semua elemen yang terlibat
dalam rangkaian Supply Chain Management (SCM)
berada dalam satu kesatuan yang kompak dan
bersama menyadari adanya saling ketergantungan.
2. Prinsip jejaring, semua elemen berada dalam
hubungan kerja yang selaras.
3. Prinsip ujung ke ujung, proses operasional
mencakup elemen pemasok yang paling hulu
sampai ke konsumen yang paling hilir.
4. Prinsip saling tergantung, setiap elemen dalam
Supply Chain Management (SCM) menyadari bahwa
untuk mencapai tujuan bersama dan meningkatkan
daya saing, diperlukan kerjasama yang saling
menguntungkan.
5. Prinsip komunikasi, data yang akurat memberikan
informasi tepat untuk memperlancar aliran barang.
6. Prinsip kemitraan, pemasok, manufaktur,
distributor dan pelanggan bekerja sama saling
membagi dan mengkomunikasikan informasi,
mempunyai tujuan yang sama, saling percaya dan
mengutamakan kualitas dan waktu.
7. Prinsip dukungan, mendapat dukungan penuh dari
manajemen dan fungsi operasional perusahaan
dalam proses perencanaan, koordinasi,
pelaksanaan dan pengendalian.
4.6. Tujuan dan Manfaat Supply Chain Management
(SCM)
Aplikasi manajemen rantai pasokan pada dasarnya
memiliki tiga tujuan utama, yaitu penurunan biaya (cost
reduction), penurunan modal (capital reduction) dan
perbaikan pelayanan (service improvement) (Alif, 2015).
Berdasarkan definisi Supply Chain Management,
mempunyai tujuan Supply Chain Management
menyangkut pertimbangan mengenai lokasi di setiap
fasilitas yang memiliki dampak terhadap aktifitas dan
biaya dalam rangka memproduksi produk yang
diinginkan pelanggan dari supplier dari pabrik hingga
disimpan digudang dan pendistribusiannya ke sentra
penjualan. Mencapi efisiensi aktivitas dan biaya seluruh
sistem, total biaya sistem dari transportasi hingga
distribusi persediaan bahan baku, proses kerja dan
barang jadi (Nugrahanti, 2014). Selain itu, tujuan Supply
Chain Management dapat diuraikan sebagai berikut
(Paoki, 2016):
1. Penyerahan atau pengiriman produk secara tepat
waktu demi memuaskan konsumen.
2. Mengurangi biaya.
3. Meningkatkan segala hasil dari seluruh supply
chain (bukan hanya satu perusahaan).
4. Mengurangi waktu.
5. Memuaskan kegiatan perencanaan dan distribusi.
Secara umum penerapan konsep Supply Chain
Management (SCM) dalam perusahaan akan
memberikan manfaat sebagai berikut (Widyarto, 2012):
1. Kepuasan pelanggan. Konsumen atau pengguna
produk merupakan target utama dari aktivitas
proses produksi setiap produk yang dihasilkan
perusahaan. Konsumen atau pengguna yang
dimaksud dalam konteks ini tentunya konsumen
dalam jangka waktu yang panjang. Untuk
menjadikan konsumen bertahan dalam jangka
waktu yang lama, maka terlebih dahulu konsumen
harus puas dengan pelayanan yang diberikan oleh
perusahaan.
2. Meningkatkan pendapatan. Semakin banyak
konsumen dan menjadi mitra perusahaan berarti
akan meningkatkan pendapatan perusahaan,
sehingga produk-produk yang dihasilkan
perusahaan tidak akan ‘terbuang’ percuma, karena
diminati konsumen.
3. Menurunnya biaya. Pengintegrasian aliran produk
dari perusahaan kepada konsumen dapat
mengurangi biaya-biaya pada jalur distribusi.
4. Pemanfaatan aset semakin tinggi. Aset terutama
faktor manusia akan semakin terlatih dan terampil
baik dari segi pengetahuan maupun keterampilan.
Tenaga manusia akan mampu memberdayakan
penggunaan teknologi tinggi sebagaimana yang
dituntut dalam pelaksanaan Supply Chain
Management (SCM).
5. Peningkatan laba. Dengan semakin meningkatnya
jumlah konsumen, maka akan meningkatkan laba
perusahaan.
Kelima manfaat yang sudah dijelaskan di atas
merupakan manfaat tidak langsung dari penerapan
Supply Chain Management (SCM). Secara umum,
manfaat langsung dari penerapan Supply Chain
Management (SCM) bagi perusahaan adalah sebagai
berikut (Widyart0, 2012):
1. Supply Chain Management (SCM) secara fisik dapat
mengantarkannya kepada konsumen akhir.
Manfaat ini menekankan pada fungsi produksi dan
operasi dalam sebuah perusahaan. Dalam fungsi ini
dilakukan penggunaan dari seluruh sumber daya
yang dimiliki dalam sebuah proses transformasi
yang terkendali, untuk memberikan nilai pada
produk yang dihasilkan sesuai dengan
kebijaksanaan perusahaan dan
mendistribusikannya kepada konsumen yang
diinginkan.
2. Supply Chain Management (SCM) berfungsi sebagai
mediasi pasar, yaitu memastikan apa yang dipasok
oleh rantai suplai mencerminkan aspirasi
pelanggan atau konsumen akhir. Dalam hal ini
fungsi pemasaran yang akan berperan. Melalui
pelaksanaan Supply Chain Management (SCM),
pemasaran dapat mengidentifikasi produk dengan
karakteristik yang diminati konsumen. Selanjutnya
fungsi ini harus mampu mengidentifikasi seluruh
atribut produk yang diharapkan konsumen
tersebut dan mengkomunikasikan kepada
perancang produk. Apabila seleksi rancangan
produk sudah dilakukan dan dilakukan pengujian
maka produk dapat diproduksi.
4.7. Model Supply Chain Management (SCM)

Dari penjelasan mengenai pelaku-pelaku supply
chain, dapat dikembangkan suatu model supply chain,
yaitu suatu gambaran mengenai hubungan mata rantai
dari pelaku-pelaku tersebut yang dapat berbentuk
seperti mata rantai yang terhubung satu yang lain.
Model supply chain dikembangkan dengan cukup baik
pada tahun 1994 oleh A. T. Kearny seperti terlihat pada
gambar 4.1.
Suppliers Customers
Suppliers’ Customers
Company
Supplier End Users
Gambar 4.1. Model Supply Chain Management (SCM)

(Sumber: Panggabean, 2009)
Dalam ilustrasi gambar 4.1, suppliers’ suppliers

telah dimaksudkan untuk menunjukkan hubungan yang
lengkap dari sejumlah perusahaan atau organisasi yang
bersama-sama mengumpulkan atau mencari, mengubah
dan mendistribusikan barang dan jasa kepada
pelanggan terakhir. Salah satu faktor kunci untuk
mengoptimalkan supply chain adalah dengan
menciptakan alur informasi yang bergerak secara
mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai
tersebut dan pergerakan barang efektif dan efisien yang
menghasilkan kepuasan maksimal pelanggan.
4.8. Strategi Supply Chain Management (SCM)

Dalam konteks suatu rantai pasokan, strategi
operasional dalam Supply Chain Management (SCM)
lebih dikenal dengan strategy Supply Chain (SC).
Strategi ini didefinisikan sebagai kumpulan kegiatan
dan aksi strategis di sepanjang supply chain yang
menciptakan rekonsiliasi antara apa yang dibutuhkan
pelanggan akhir dengan kemampuan sumber daya yang
ada dalam supply chain.
Penerapan strategi supply chain mengarah pada
perencanaan jangka panjang untuk menciptakan
produk yang murah, berkualitas, tepat waktu,
bervariasi dan mendukung rantai pasokan untuk
mencapai tujuan-tujuan strategis yang telah ditetapkan.
Untuk dapat mencapai tujuan tersebut perusahaan
harus memiliki kemampuan untuk beroperasi secara
efisien menciptakan produk yang memiliki kualitas
tinggi, respon cepat terhadap kebutuhan konsumen,
fleksibel dan inovatif dalam merespon perubahan yang
terjadi.
Chopra dan Meindl (2004) mengemukakan dua
strategi dalam supply chain yaitu:
1. Lean Supply Chain (Efficient Supply Chain)
Efficient supply chain menitikberatkan pada upaya
memenuhi permintaan konsumen pada harga terendah
dengan cara meminimumkan biaya total dan menekan
ongkos-ongkos fisik disepanjang rantai pasokan.
Ongkos-ongkos fisik tersebut bisa meliputi ongkos
material, ongkos produksi dan ongkos penyimpanan.
Untuk menjamin keberhasilan implementasi strategi
efficient supply chain memerlukan koordinasi yang baik
antar relasi dalam sebuah rantai pasokan, baik dengan
mengurangi dampak variabelitas dalam ketidakpastian
permintaan maupun penyediaan.
2. Agile Supply Chain (Responsive Supply Chain)
Responsive supply chain memiliki prinsip yang
berbeda dengan efficient supply chain karena responsive
supply chain justru mendukung perlunya persediaan
dalam mengantisipasi permintaan yang tidak pasti dan
mengantisipasi adanya fluktuasi dalam persediaan
pemasok. Strategi ini menitikberatkan pada
kemampuan rantai pasokan untuk merespon
kebutuhan pasar yang cepat berubah. Untuk mencapai
kesuksesan strategi responsive supply chain
memerlukan distributor yang handal, seleksi pemasok
dan distributor harus mendasarkan pada kecepatan dan
fleksibilitas.
4.9. Area Cakupan Supply Chain Management (SCM)

Manajemen rantai pasokan pada hakekatnya
mencakup lingkup pekerjaan dan tanggung jawab yang
luas. Semua kegiatan yang terkait dengan aliran
material, informasi dan uang disepanjang rantai
pasokan adalah kegiatan-kegiatan dalam cakupan
manajemen rantai pasokan yang terkait dengan fungsi-
fungsi utama rantai pasokan (Siahaya, 2013).
Area cakupan dalam manajemen rantai pasokan
dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut:
4.10. Tantangan dalam Mengelola Supply Chain

Management (SCM)
Pengelolaan rantai pasokan melibatkan sangat
banyak pihak didalam maupun diluar perusahaan serta
menangani cakupan kegiatan yang sangat luas. Dalam
menghadapi berbagai ketidakpastian yang ada
disepanjang rantai pasokan serta makin tingginya
persaingan di pasar, manajemen rantai pasokan
membutuhkan pendekatan dan model pengelolaan yang
tangguh untuk bisa tetap bertahan didunia bisnis.
Beberapa tantangan yang harus dihadapi perusahaan
dalam mengelola Supply Chain Management (SCM) yaitu
(Siahaya, 2013):
1. Kompleksitas Struktur Supply Chain
Supply Chain biasanya sangat kompleks,
melibatkan banyak pihak didalam maupun di luar
perusahaan. Pihak-pihak tersebut seringkali memiliki
kepentingan yang berbeda-beda, bahkan tidak jarang
bertentangan (conflicting) antara yang satu dengan
lainnya. Konflik yang terjadi merupakan tantangan
besar dalam mengelola rantai pasokan. Kompleksitas
suatu rantai pasokan juga dipengaruhi oleh beberapa
bahasa, zona waktu dan budaya antara satu perusahaan
dengan perusahaan yang lain.
2. Ketidakpastian
Ketidakpastian merupakan sumber utama
kesulitan pengelolaan suatu rantai pasokan.
Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri
terhadap rencana yang sudah dibuat sehingga
perusahaan perlu menciptakan antisipasi pengamanan
disepanjang rantai pasokan baik berupa persediaan
(safety stock), waktu (safety time) ataupun kapasitas
produksi maupun transportasi. Ketidakpastian dalam
manajemen rantai pasokan dapat berasal dari tiga
sumber, yang meliputi:
a. Ketidakpastian permintaan, berupa arah pemasok
yang berupa ketidakpastian pada lead time
pengiriman, harga bahan baku atau komponen.
b. Ketidakpastian kualitas serta kuantitas material
yang dikirim.
c. Ketidakpastian internal.
BAB V.
MANAJEMEN LOGISTIK DAN
MANAJEMEN RANTAI PASOK
Menjalankan sebuah bisnis saat ini adalah sebuah

kegiatan yang penuh tantangan. Berkembangnya
permintaan oleh para konsumen untuk pelayanan yang
lebih baik, berkualitas dan keanekaragaman barang
akan meningkatkan persaingan secara global, serta
membuat organisasi atau perusahaan harus berpikir
secara cepat dan tepat bagaimana cara mengatur
kembali bisnis mereka.
Perkembangan Manajemen Logistik dipengaruhi
oleh globalisasi, rantai pasokan di mana peran teknologi
informasi dan perkembangan pengetahuan
mendominasi penting dan mengikuti kebutuhan
customer. Berikut ini digambarkan perkembangan
kegiatan logistik yang semula berdiri sendiri lambat
laun menjadi kegiatan yang terpadu dengan tujuan
pelayanan terhadap customer sehingga menjadi
kegiatan logistik antar rantai pasokan atau supply chain
yang perlu dikelola secara profesional. Hal ini disebut
sebagai manajemen rantai pasokan atau Supply Chain
Management (SCM).
Gambar 5.1. Kecenderungan Perkembangan
Logistik
Sebagai contoh, perkembangan distribusi terjadi

ketika terjadi pertukaran antara produsen dan
konsumen. Perusahaan yang mengalirkan produksinya
ke pasar dapat juga disebut rantai pasokan yang
kemudian berkembang menjadi manajemen rantai
pasokan.
5.1. Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain

Management)
Konsep supply chain merupakan konsep baru
dalam melihat persoalan logistik. Konsep lama melihat
logistik lebih sebagai persoalan intern masing-masing
perusahaan dan pemecahannya dititikberatkan pada
intern masing-masing organisasi/perusahaan. Dalam
konsep baru ini, masalah logistik dilihat sebagai
masalah yang lebih luas terbentang sangat panjang
sejak dari bahan dasar sampai barang jadi yang dipakai
konsumen dan merupakan mata rantai penyediaan
barang.
Supply chain (rantai pengadaan) adalah suatu
sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi
dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga
merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai
organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai
tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin
menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang
tersebut.
Pada awalnya manajemen rantai pasokan (supply
chain) merupakan sebuah strategi perusahaan dalam
meningkatkan pelayanan tanpa harus menimbulkan
peningkatan biaya atau disebut sebagai kegiatan ECR
(Efficient Consumer Response). ECR adalah strategi yang
bertujuan untuk mengurangi biaya yang harus
dikeluarkan pada jalur distribusi dan membuat semakin
tanggap terhadap permintaan konsumen. Semua itu
melibatkan usaha kerja sama di antara mitra dagang
untuk meningkatkan arus barang, informasi yang
melalui jalur rantai pasokan (supply chain), mulai dari
bahan mentah sampai ke pabrik lalu didistribusikan ke
retail sampai akhirnya ke tangan konsumen.
Persaingan di masa mendatang tidak lagi
merupakan persaingan antar perusahaan saja, tetapi
antar supply chain. Artinya hanya supply chain yang
dapat memberikan nilai maksimal bagi pelanggannya
yang akan unggul. Oleh karena itu, kemampuan
mengelola seluruh rangkaian rantai bisnis (supply
chain) dewasa ini menjadi semakin penting.
Manajemen supply chain adalah pola pikir yang
melihat bisnis sebagai rangkaian terpadu dari proses-
proses bisnis mulai dari konsumen akhir sampai ke
sumber pasokan yang paling depan. Manajemen supply
chain tidak otomatis tercapai melalui penguasaan atau
kepemilikan atas seluruh supply chain. Manajemen
supply chain juga bukan sekedar sebagai penanganan
masalah logistik.
Istilah supply chain dan supply chain management
sudah menjadi hal yang umum kita jumpai di berbagai
media baik majalah manajemen, buletin, koran, buku
ataupun dalam diskusi-diskusi. Supply chain
management merupakan suatu disiplin ilmu yang relatif
baru. Cooper bahkan menyebut istilah supply chain
management baru muncul di awal tahun 90-an dan
istilah ini diperkenalkan oleh para konsultan
manajemen. Saat ini supply chain management
merupakan suatu topik yang hangat, menarik untuk
didiskusikan bahkan mengundang daya tarik yang luar
biasa baik dari kalangan akademis maupun praktisi.
Suppply chain dapat didefinisikan sebagai
sekumpulan aktivitas (dalam bentuk entitas/fasilitas)
yang terlibat dalam proses transformasi dan distribusi
barang mulai dari bahan baku paling awal dari alam
sampai produk jadi pada konsumen akhir.
Berdasarkan definisi tersebut maka suatu supply
chain terdiri dari perusahaan yang mengangkat bahan
baku dari bumi/alam, perusahaan yang
mentransformasikan bahan baku menjadi bahan
setengah jadi atau komponen, supplier bahan-bahan
pendukung produk, perusahaan perakitan, distributor
dan retailer yang menjual barang tersebut ke konsumen
akhir. Dengan demikian, supply chain juga banyak
diasosiasikan sebagai suatu jaringan value added
activities.
Contoh barang mobil, berbagai macam aktivitas
dan perusahaan terlibat dalam pembuatan sebuah
mobil sampai pada konsumen akhir. Dari perakitan
sampai aliran barang kekonsumen, mobil-mobil
didistribusikan melalui dealer sampai mobil-mobil ini
ada di showroom untuk akhirnya sampai ke pemakai.
Pada rantai jaringan inipun juga terlibat jaringan after
sales services yang siap melayani konsumen mulai dari
perawatan dilengkapi dengan supply komponen
pengganti.
Perusahaan bisa menjadi bagian lebih dari satu
supply chain sekaligus Supermarket, seperti Carrefour
misalnya, pada saat yang sama ia menjadi ujung paling
bawah (downstream) dari supply chain untuk banyak
produk sekaligus. Posisi perusahaan dalam berbagai
supply chain di mana ia beroperasi pun bisa berlainan.
Perusahaan ban Goodyear misalnya, ia menjadi
pemasok untuk pabrik perakitan mobil ketika kita
pandang ia sebagai bagian dari supply chain produk
mobil. Pada saat yang sama ia juga menjadi
manufacturer akhir yang memasok ban langsung ke
distributor dan retailer untuk pasar pengguna mobil
yang membutuhkan penggantian ban. Di industri
elektronika, perusahaan, seperti Motorola bisa menjadi
supplier bagi AT & T pada supply chain produk tertentu,
di lain produk Motorola bisa menjadi customer dari AT
& T.
Sekarang ini, supply chain tidak hanya melibatkan
aliran barang dari hulu ke hilir, tetapi juga melibatkan
aliran barang sebaliknya, yaitu dari konsumen kembali
ke manufacturer atau yang disebut dengan reverse
supply chain. Aktivitas-aktivitas reverse supply chain,
meliputi pengembalian produk cacat, servis, dan
perawatan ataupun aktivitas daur ulang.
Sangat penting untuk dicatat bahwa dalam suatu
supply chain terdapat tiga macam aliran utama, yaitu
aliran produk, uang, dan informasi. Pengelolaan dan
sinkronisasi ketiga aliran inilah yang menjadi roh dan
jiwa dari supply chain management.
Konsep supply chain merupakan konsep baru
dalam melihat persoalan logistik. Konsep lama melihat
logistik lebih sebagai persoalan intern masing-masing
organisasi/perusahaan dan pemecahannya
dititikberatkan pada intern masing-masing
organisasi/perusahaan. Dalam konsep supply chain ini,
masalah logistik dilihat sebagai masalah yang lebih luas
terbentang sangat panjang sejak dari bahan dasar
sampai barang jadi yang dipakai konsumen yang
merupakan mata rantai penyediaan barang.
Sekarang, coba anda cermati definisi supply chain
menurut David Simpchi dalam Indrajit (2000:5-6)
sebagai berikut.
Supply chain management is a set of approaches
utilized to efficiently integrate suppliers,
manufacturers, warehouses, and stores, so that
merchandise is produced and distributed at the right
quantities, to the right locations at the right time, in
order to minimize system wide costs while satisfying
service level requirement.
Supply chain adalah sebuah sistem yang mencakup
proses produksi, pengiriman, penyimpanan, distribusi,
dan penjualan produk dalam rangka memenuhi
permintaan akan produk tersebut sampai penyampaian
produk tersebut kepada konsumen.
Tujuan dari supply chain adalah untuk memastikan
bahwa produk berada pada tempat dan waktu yang
tepat untuk memenuhi permintaan konsumen tanpa
menciptakan stok yang berlebihan atau kekurangan
serta untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan
secara keseluruhan. Supply chain yang terintegrasi akan
meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh
rantai suplai tersebut.
Untuk memenuhi stok barang yang tersedia untuk
retailer, manufaktur harus menentukan jumlah produk
yang diproduksi pada waktu tertentu. Dengan
demikian, berarti manufaktur harus
meramalkan/membuat perkiraan jumlah penjualan.
Dalam hal ini yang terbaik dilakukan adalah bersama-
sama dengan retailer menggunakan suatu tolak ukur,
seperti misalnya CPFR (Collaborativer Planning
Forecasting and Replenishment). Ramalan ini digunakan
untuk memperkirakan jumlah dan jenis bahan mentah
yang harus dibeli, pengapalan, dan waktu pengiriman
untuk bahan mentah tersebut dan waktu yang
dibutuhkan untuk proses di manufaktur. Kemudian
barang yang sudah jadi disimpan di dalam gudang
sampai diorder oleh distributor. Sebagai contoh:
Seorang distributor membeli lima pallet masing-
masing berisi 200 karton juice merk “ABC”. Setiap
karton berisi 24 kaleng juice, kemudian distributor
membongkar pallet menjadi bagian karton-karton yang
terpisah dan mengirim 334 karton ke retailer A dan 558
karton ke retailer B dan 108 sisanya disimpan sebagai
stok persediaan. Retailer membongkar karton tersebut
menjadi 24 bagian masing-masing item yang akan di
display untuk dijual. Persediaan yang tidak muat di rak
penjualan kemudian disimpan di ruang penyimpanan
stok untuk dijual pada waktu yang akan datang.
Lima prinsip dasar yang menjadi bagian penting
pada manajemen supply chain adalah sebagai berikut.
1. Planning/perencanaan.
2. Sourcing/sumber barang.
3. Manufacturing.
4. Pengiriman.
5. Pengembalian.
Manajemen supply chain adalah sebuah proses
pengelolaan di mana produk diciptakan dan
disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural.
Sebuah supply chain (rantai suplai) merujuk kepada
jaringan yang rumit dari hubungan di mana organisasi
mempertahankan dengan rekan bisnisnya untuk
mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan
kepada konsumen.
Manajemen supply chain adalah koordinasi dari
bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan
yang berpartisipasi.
1. Arus material melibatkan arus produk fisik dari
pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama
baiknya dengan arus balik dari retur produk,
layanan, daur ulang, dan pembuangan.
2. Arus informasi, meliputi ramalan permintaan,
transmisi pesanan dan laporan status pesanan.
3. Arus keuangan, meliputi informasi kartu kredit,
syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran dalam
penetapan kepemilikan dan pengiriman.
Menurut Turban, Rainer, dan Porter terdapat 3
macam komponen supply chain yaitu sebagai berikut.
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain, meliputi
aktivitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan
para penyalurnya (yang mana dapat manufaktur,
assembler atau kedua-duanya) dan koneksi kepada para
penyalur (para penyalur second-tier). Hubungan para
penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata,
semua jalur dari asal material (contohnya bijih
tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream
supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.
2. Internal Supply Chain Management
Bagian dari internal supply chain, meliputi semua
proses in house yang digunakan dalam
mentransformasikan masukan dari para penyalur ke
dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari
waktu masukan masuk ke dalam organisasi. Di dalam
internal supply chain, perhatian yang utama adalah
manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian
persediaan.
3. Downstream Supply Chain Segment
Downstream (arah muara) supply chain, meliputi
semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk
kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply
chain, perhatian diarahkan pada distribusi,
pergudangan, transportasi, dan afte sales service.
Dalam manajemen supply chain perusahaan
mendapatkan pasokan barang cenderung memilih
apakah membuat barang atau membeli barang.
Perusahaan mencoba untuk mengurangi beban kerja
mereka dengan memesan barang yang dibutuhkan dari
perusahaan lain. Pengambilan keputusan mengenai
apakah perusahaan akan membuat atau membeli
barang sangat bergantung kepada kemampuan pegawai
dan kondisi fisik. Apabila kondisi memang kekurangan
maka perusahaan akan memilih untuk membeli.
Secara sepintas dapat dijelaskan persamaan dan
perbedaan antara manajemen logistik dan manajemen
supply chain sebagaimana dikemukakan Indrajit (2002:
27-28) bahwa keduanya mempunyai persamaan
sebagai berikut.
1. Keduanya menyangkut pengelolaan arus barang
atau jasa.
2. Keduanya menyangkut pengelolaan mengenai
pembelian, pergerakan, penyimpanan,
pengangkutan, administrasi, dan penyaluran
barang.
3. Keduanya menyangkut usaha untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pengelolaan barang.
Sedangkan perbedaan antara manajemen logistik
dan manajemen supply dapat dilihat pada tabel berikut
ini.
Manajemen logistik dianggap sebagai suatu proses
yang sangat penting karena dengan pengelolaan yang
efektif dan efisien akan menjadi salah satu sumber
keunggulan kompetitif yang dapat diciptakan oleh
perusahaan. Namun, dalam implementasi konsep
logistik terdapat kendala, yaitu organisasi, berupa
struktur organisasi dan tata kerja yang kaku dan
menghalangi konsep manajemen logistik terpadu.
Konsep ini dimengerti sebagai arus barang dan
informasi antar berbagai sumber dan pengguna yang
dikoordinasikan dan dikendalikan sebagai suatu sistem.
Logika dari konsep ini adlaah merangkaikan setiap
langkah dari proses di mana barang dan produk
bergerak mendekati pelanggan, yaitu dengan prinsip
optimalisasi. Dengan kata lain, tujuannya adalah
memaksimalkan layanan pelanggan dan sekaligus
meminimalkan biaya serta mengurangi aset yang
terdapat dalam saluran logistik. Dalam organisasi,
keadaan ini akan menimbulkan permaslahan sehingga
inovasi logistik tidak kompetitif dan berkembang
dengan baik.
Dasar-dasar kesuksesan dalam kompetisi,
khususnya dalam manajemen logistik terdapat suatu
model sederhana yang cukup rasional, yaitu apa yang
dinamakan sebagai “the triangular linkage of the
company” atau “the Three C’s”, yaitu customers,
competition dan company dengan hubungan
keterkaitan di antara ketiganya, seperti terlihat pada
gambar berikut ini.
Penanganan manajemen logistik yang baik akan

membentuk keunggulan kompetitif perusahaan.
Sumber dari keunggulan kompetitif tersebut terletak
pertama, pada kemampuan perusahaan membedakan
dirinya sendiri di depan mata konsumen dari para
pesaingnya (value advantage). Kedua, dengan cara
bekerja berbiaya rendah yang berarti memperoleh laba
yang lebih tinggi (productivity atau cost advantage).
1. Productivity Advantage
Biasanya makin besar volume produksi suatu
barang, biaya per satuan barang akan makin kecil
karena fixed cost dibagi lebih merata dengan angka
pembagi yang lebih besar, sedangkan variable cost per
satuan barang akan tetap sehingga total cost per satuan
barang akan mengecil. Oleh karena itu, kenaikan market
share akan menaikkan volume produksi dan
selanjutnya akan menurunkan biaya produksi per satu
satuan barang. Namun, cara menurunkan biaya
produksi tidak hanya dengan menaikkan market share,
tetapi dapat juga dengan menurunkan biaya logistik.
2. Value Advantage
Menjadi semacam aksioma dalam manajemen
pemasaran bahwa konsumen tidak membeli “barang”
(product), tetapi mereka membeli “manfaat atau
keuntungan tertentu” (Marketing not price but values).
Oleh karena itu, apabila perusahaan tidak mampu
membedakan produknya dengan produk
kompetitornya makan produk tersebut akan menjadi
“barang komoditas” biasa dan konsumen akan
cenderung membeli jenis barang yang harganya paling
murah. Untuk mendapatkan value advantage ini maka
perusahaan harus menciptkan nilai tertentu dan
biasanya harus dilakukan pada suatu segmen pasar
tertentu.
Dalam praktiknya, perusahaan-perusahaan yang
sukses baik berskala kecil, menengah, dan besar –
ternyata terus berusaha mencari posisi dalam pasar
berdasarkan productivity advantage dan value
advantage. Hubungan antara value advantage dan
productivity advantage dapat anda lihat pada gambar
berikut ini.
Perusahaan yang merasa menempati kotak bawah

kiri dalam matrix tersebut berada pada posisi paling
kurang karena tidak mempunyai keunggulan. Cara satu-
satunya adalah harus bergerak ke kanan atau ke atas.
Dalam matriks tersebut terlihat bahwa fungsi logistik
dapat membantu untuk meningkatkan, baik value
advantage maupun productivity advantage. Sangat
penting yang harus diperhatikan adalah bahwa layanan
akan sangat menentukan dalam membedakan antara
perusahaan yang satu dan yang lainnya. Jenis layanan
ini (value advantage) hampir tidak terbatas jenisnya,
dari yang memakan biaya yang relatif sangat kecil.
Dapat dikatakan bahwa perusahaan yang berhasil
menjadi market leader adalah perusahaan yang
mengusahakan dan berhasil mencapai dua puncak
kesempurnaan, yaitu cost leadership dan service
leadership.
5.2. Analisis Konsep Supply Chain Management

Kebanyakan kegiatan dan tanggung jawab
perusahaan hanya sampai pada keluarnya produk dari
gudang, hal ini yang tidak benar. Perusahaan haruslah
bertanggung jawab terhadap seluruh rangkaian proses
mulai dari perancangan produk, peramalan kebutuhan,
pengadaan material, produksi, pengendalian
persediaan, penyimpanan, distribusi/transportasi ke
distribution center, wholesaler, pedagang kecil, retailer,
pelayanan pada pelanggan, proses pembayaran, dan
sampai pada konsumen akhir. Untuk
mengatur/memanage aliran material/produk,
informasi dari seluruh aktivitas perusahaan, diperlukan
suatu konsep yang disebut dengan Supply Chain
Management.
Persaingan yang sangat ketat menuntut para
pengelola bisnis untuk menciptakan model-model baru
dalam pengelolaan aliran produk dan informasi. Supply
Chain Management (SCM) memodifikasi praktik
tradisional dari manajemen logistik yang bersifat
adversarial ke arah kemitraan antar pihak-pihak yang
terlibat dalam pengelolaan aliran informasi dan produk
tersebut. Terlepas dari sukses dan gagalnya suatu
perusahaan, konsep SCM harus dipahami oleh para
pelaku bisnis terutama yang menangani alirat
material/produk dan informasi terlepas dari posisi
relatifnya terhadap konsumer akhir.
Gambar di atas memberikan ilustrasi sebuah supply

chain yang sederhana. Sebuah supply chain akan
memiliki komponen-komponen yang biasanya disebut
channel. Misalnya, ada supplier, manufaktur, distribution
center, wholesaler, dan retailer. Semua channel tersebut
bekerja untuk memenuhi kebutuhan konsumen akhir.
Pada kenyataannya, struktur sebuah supply chain
mungkin jauh lebih kompleks dari gambar di atas.
Sebuah pemasok mungkin sekaligus adalah industri
manufaktur. Dengan kata lain, sebuah supply chain bisa
saja melibatkan sejumlah industri manufaktur dalam
satu rantai hulu ke hilir. Demikian juga, supply chain
tidak selalu merupakan rantai lurus. Sebuah industri
manufaktur bisa memiliki ratusan bahkan ribuan
pemasok. Produk-produk yang dihasilkan oleh sebuah
industri mungkin didistribusikan oleh beberapa pusat
distribusi yang melayani ratusan bahkan ribuan
wholesaler dan ritel, pedagang kecil. Setiap channel
dalam supply chain akan memiliki aktivitas-aktivitas
yang saling mendukung. Secara keseluruhan aktivitas-
aktivitas tersebut, meliputi perancangan produk,
peramaian kebutuhan, pengadaan material, produksi,
pengendalian persediaan, distribusi/transportasi,
penyimpanan/pergudangan, dukungan pelayanan
kepada pelanggan, proses pembayaran. Pada tingkatan
yang lebih strategis ada aktivitas-aktivitas, seperti
pemilihan pemasok, penentuan lokasi pabrik, gudang,
pusat distribusi.
Tiap bagian berusaha membuat ukuran-ukuran
tersendiri dalam menentukan kesuksesan
pekerjaannya. Demikian juga hubungan antar channel
dalam supply chain. Hubungan antara pemasok dengan
perusahaan yang disuplainya juga hanya terbatas pada
transaksi jual beli. Pola-pola negosiasi benar-benar
mementingkan pihak-pihak secara individual, dan
bukan mengacu pada kinerja keseluruhan pihak yang
menjadi pembentuk sebuah supply chain secara holistik.
Pemasok berkeinginan untuk memindahkan atau
menjual produknya secepat dan sebanyak mungkin
dengan harga yang tinggi, sementara perusahaan yang
disuplainya menginginkan harga yang murah dan
pengiriman yang cepat. Pola hubungan, seperti ini
dinamakan adversarial. Lingkungan bisnis senantiasa
berubah dan perubahan tersebut semakin lama
semakin cepat. Akselerasi perubahan ini disebabkan
berkembangnya secara cepat faktor-faktor penting
antara lain sebagai berikut.
1. Konsumen yang semakin kritis, membutuhkan
produk atau jasa yang semakin berkualitas dengan
harga murah dan bisa diperoleh dengan mudah dan
cepat.
2. Infrastruktur telekomunikasi, informasi,
transportasi, dan perbankan yang semakin canggih
sehingga memungkinkan berkembangnya model-
model baru dalam manajemen aliran
material/produk. Munculnya internet misalnya,
memungkinkan terjadinya transaksi-transaksi
elektronik yang dikenal dengan nama Electronic
Commerce (E-Commerce). Praktik E-Commerce
dapat dilakukan karena informasi-informasi
tersedia dan mudah diakses lewat internet,
pembayaran bisa dilakukan secara aman dan cepat
dengan menggunakan jasa pihak ketiga.
3. Kesadaran akan pentingnya aspek sosial dan
lingkungan. Kalangan bisnis semakin ditekan untuk
memperhatikan aspek-aspek sosial dan
lingkungan, baik atas instruksi pemerintah maupun
atas kesadaran kalangan bisnis sendiri bahwa
bisnisnya tergantung pada konsumen yang
semakin tahu akan pentingnya aspek lingkungan
dalam hidup mereka. Industri manufaktur dewasa
ini telah banyak yang memasukkan konsep-konsep
keramahan pada lingkungan mulai dari proses
perancangan produknya, proses produksi, sampai
pada proses distribusinya.
Ketiga faktor di atas, ditambah dengan adanya
globalisasi dan perubahan peta ekonomi dunia ke arah
meningkatnya kemampuan ekonomi negara-negara
dunia ketiga, telah menciptakan banyak paradigma baru
dalam dunia bisnis. Salah satu paradigma penting
adalah meningkatnya persaingan antar produk maupun
jasa di pasaran. Hanya produk atau jasa yang aspiratif
terhadap kepentingan konsumen yang pada akhirnya
akan bisa bertahan. Perusahaan-perusahaan ini
ternyata tidak bisa dilepaskan dari dukungan berbagai
pusat ilmu pengetahuan, seperti perguruan tinggi,
lembaga-lembaga riset.
Dengan praktik tradisional bisnis yang tidak
compatible lagi dan persaingan yang semakin ketat
akibat perubahan-perubahan lingkungan bisnis,
memaksa pelaku-pelaku, baik sektor industri maupun
jasa untuk memikirikan cara-cara baru dalam
memenangkan persaingan. Supply Chain Management
muncul sebagai jawaban atas kebutuhan pelayanan
yang cepat, berkualitas dan murah.
Supply Chain Management pada hakikatnya adalah
sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas yang
berkaitan dengan aliran material/produk, baik yang ada
dalam satu organisasi maupun antar-organisasi. Aliran
material/produk dalam satu organisasi, misalkan
sebuah industri manufaktur adalah sesuatu yang
kompleks. Penanganannya membutuhkan campur
tangan semua pihak, bukan hanya mereka-mereka yang
dilalui langsung oleh aliran material/produk secara
fisik, tetapi juga bagian-bagian lain, seperti bagian
perancangan produk, pemasaran, akuntansi. Pada
praktik tradisional, bagian-bagian tersebut saling
terpisah, bekerja dengan ukuran-ukuran sendiri.
Pada Supply Chain Management, semua bagian
harus bekerja sama membentuk sebuah tim yang
disebut dengan cross functional team. Salah satu
implementasi dari cross functional team adalah pada
perancangan produk. Bagian pemasaran, produksi,
perencanaan proses, pengadaan material, duduk
bersama untuk membahas berbagai aspek dari
rancangan produk tersebut sehingga akhirnya keluar
produk baru yang benar-benar mencerminkan selera
konsumen dan bisa diproduksi dengan cepat dan
mudah. Konsep ini dikenal dengan istilah Concurrent
Engineering. Sinkronisasi aktivitas-aktivitas bukan
hanya perlu pada bagian-bagian internal organisasi.
Persaingan, dalam konteks Supply Chain
Management adalah persaingan antar rantai, bukan
antar-individu perusahaan. Kelemahan praktik
tradisional yang bersifat adversial adalah terfokusnya
aktivitas maupun ukuran keberhasilan pada bagian-
bagian kecil dari supply chain yang seringkali justru
kontradiktif dengan tujuan akhir untuk meningkatkan
pelayanan kepada konsumen akhir atau pelanggan.
Ada dua fungsi Supply Chain Management, yaitu
sebagai berikut.
1. Supply Chain Management secara fisik
menghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi
pertama ini berkaitan dengan ongkos-ongkos fisik,
yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan,
ongkos produksi, ongkos transportasi.
2. Supply Chain Management sebagai mediasi pasar,
yakni memastikan bahwa apa yang disuplai oleh
rantai supply chain lain mencerminkan aspirasi
pelanggan atau pemakai akhir tersebut.
Fungsi kedua ini berkaitan dengan biaya-biaya
survei pasar, perancangan produk, serta biaya-biaya
akibat tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh
produk yang disediakan oleh sebuah rantai supply
chain. Ongkos-ongkos ini bisa berupa ongkos
markdown, yakni penurunan harga produk yang tidak
laku dijual dengan harga normal atau ongkos
kekurangan supply yang dinamakan dengan stock out
cost. Prinsip-prinsip Supply Chain Management adalah
menciptakan sinkronisasi aktivitas yang beragam
dengan menggunakan pendekatan holistik, tidak
ubahnya, seperti mensinkronkan alat musik dalam
sebuah konser di mana alat yang bunyinya berbeda-
beda bisa dimainkan bersama sehingga terdengar
merdu. Prinsip utama yang harus dipegang dalam
sinkronisasi aktivitas-aktivitas sebuah supply chain
adalah untuk menciptakan resultan yang lebih besar,
bukan hanya bagi tiap anggota rantai, tetapi bagi
keseluruhan sistem. Kesuksesan implementasi prinsip
ini biasanya membutuhkan perubahan-perubahan pada
tingkatan strategis maupun taktis. Sebaliknya,
kegagalan biasanya ditandai oleh ketidakmampuan
manajemen mendefinisikan langkah-langkah yang
harus ditempuh dalam menggiring komponen-
komponen supply chain yang kompleks ke arah yang
sama.
Anderson, Britt, dan Favre (1997) memberikan 7
prinsip dalam SCM yang diperuntukkan bagi manajer
dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu sebagai
berikut.
1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya.
2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani
kebutuhan pelanggan yang berbeda.
3. Dengarkan signal pasar dan jadikan signal tersebut
sebagai dasar dalam perencanaan kebutuhan
(demand planning) sehingga bisa menghasilkan
ramalan yang konsisten dan alokasi sumber daya
yang optimal.
4. Diferensiasi produk pada titik yang lebih dekat
dengan konsumen dan percepat konversinya di
sepanjang rantai supply chain.
5. Kelola sumber-sumber suplai secara strategis
untuk mengurangi ongkos kepemilikan dari
material maupun jasa.
6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan
rantai supply chain yang mendukung pengambilan
keputusan berhierarki serta berikan gambaran
yang jelas dari aliran produk, jasa maupun
informasi.
7. Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah supply
chain secara keseluruhan dengan maksud untuk
meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.
Strategi yang paling mendasar dari sebuah supply
chain management berkaitan dengan perancangan
konfigurasi fisik maupun manajemennya.
Lee dan Billington (1992) mendeskripsikan 14
faktor yang dapat menjadi penyebab kegagalan
pengelolaan sebuah supply chain dan harus
diperhatikan dalam SCM, yaitu sebagai berikut.
1. Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan
dengan baik, setiap channel menggunakan ukuran
sendiri-sendiri, dan tidak ada perhatian untuk
membuat joint metrics yang mengukur kinerja
rantai secara keseluruhan.
2. Customer service tidak didefinisikan dengan jelas,
dan tidak ada pengukuran terhadap kelambatan
respons dalam pelayanan tidak ada pengukuran
terhadap backorder profile.
3. Status data pengiriman yang tidak akurat dan
sering terlambat.
4. Sistem informasi tidak efisien.
5. Dampak ketidakpastian diabaikan.
6. Kebijakan inventori terlalu sederhana, faktor-
faktor ketidakpastian tidak diperhitungkan dalam
pembuatan kebijakan-kebijakan tersebut, kadang-
kadang terlalu statis.
7. Diskriminasi terhadap internal customer.
Prioritasnya rendah, service levelnya tidak terukur,
sistem insentifnya tidak erat.
8. Koordinasi antar-aktivitas suplai, produksi, dan
pengiriman tidak bagus.
9. Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap,
tidak ada pertimbangan efek persediaan dan waktu
respons.
10. Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat.
11. Ada kendala komunikasi antar-organisasi.
12. Perancangan produk maupun proses tidak
memperhitungkan konsep supply chain.
13. Perancangan dan operasional supply chain dibuat
secara terpisah.
14. Supply chain tidak lengkap, fokusnya sering hanya
pada operasi internal saja, tidak bisa membedakan
antara pelayanan terhadap immediate customers
dengan end custom.
BAB VI.
KONSEP LOGISTIK DAN DISTRIBUSI
6.1. Konsep Total Logistik

Konsep Total Logistik (TLC) bertujuan untuk
memperlakukan banyak elemen berbeda yang masuk
dalam kategori distribusi dan logistik yang luas sebagai
satu sistem terintegrasi. Ini adalah pengakuan bahwa
keterkaitan antara elemen-elemen yang berbeda,
misalnya transportasi dan penyimpanan pengiriman,
perlu dipertimbangkan dalam konteks rantai pasokan
yang lebih luas. Dengan demikian, total sistem harus
dipertimbangkan dan bukan hanya elemen individu
atau subsistem saja.
Pemahaman konsep logistik sangat penting dalam
perencanaan setiap aspek distribusi dan logistik.
Contoh sederhana dan praktis seperti dibawah ini:
a. Satu perusahaan memproduksi mainan plastik
yang dikemas dalam kotak kardus. Kotak-kotak ini
dikemas dalam palet kayu yang digunakan sebagai
beban unit dasar di gudang dan pada kendaraan
transportasi untuk pengiriman ke pelanggan.
b. Satu studi menunjukkan bahwa kotak kardus
adalah biaya yang tidak perlu karena tidak
menawarkan perlindungan tambahan yang
signifikan untuk mainan plastik yang cukup kuat
dan tampaknya tidak menawarkan keuntungan
pemasaran yang signifikan. Dengan demikian,
kotak dibuang, menurunkan biaya satuan mainan
dan dengan demikian memberikan keuntungan
potensial di pasar.
c. Namun, hasil yang tidak terduga adalah bahwa
mainan tanpa kotak mereka tidak dapat ditumpuk
di atas palet kayu karena tidak stabil tetapi harus
disimpan dan dipindahkan dalam baki khusus. Baki
ini benar-benar berbeda dari unit pemuatan yang
saat ini digunakan di gudang dan pada kendaraan
(yaitu palet kayu). Penalti biaya tambahan untuk
menyediakan baki khusus dan mengembalikan
jenis lain unit kargo untuk penyimpanan dan
pengiriman adalah tinggi – jauh lebih tinggi
daripada penghematan pada kemasan produk.
Contoh ini menggambarkan kasus klasik sub-
optimisasi dalam sistem logistik. Ini menunjukkan
bahwa jika konsep total logistik diabaikan, ini dapat
menjadi biaya yang signifikan bagi perusahaan. Karena
biaya pengemasan produk berkurang, mereka yang
terlibat dengan fungsi perusahaan ini akan merasa telah
melakukan pekerjaannya dengan baik. Namun, efek
keseluruhan pada total biaya logistik memang negatif.
Perusahan sebaiknya dilayani dengan mengabaikan
potensi penghematan ini dalam kemasan karena biaya
penyimpanan dan transportasi tambahan berarti total
biaya meningkat.
Contoh sederhana sub-optimisasi ini menekankan
pentingnya memahami keterkaitan berbagai elemen
logistik. Tindakan yang lebih positif adalah mengukur
dan menginterpretasikan hal ini dan hubungan timbal
balik lainnya menggunakan pendekatan terencana
untuk mengidentifikasi dan menentukan kompensasi
biaya. Pendekatan ini akan bermanfaat bagi sistem
logistik secara keseluruhan. Pertukaran ini dapat
menimbulkan biaya tambahan dalam satu fungsi, tetapi
akan memberikan penghematan biaya yang lebih besar
pada fungsi lainnya. Pencapaian keseluruhan akan
menjadi keuntungan bersih untuk sistem.
Jadi analisis trade-off ini merupakan bagian
penting dari perencanaan logistik. Empat tingkat trade-
off yang berbeda dapat diidentifikasi:
a. Dalam komponen logistik: Mengacu pada offset
yang terjadi dalam fungsi tunggal (misalnya
penyimpanan). Contohnya adalah keputusan untuk
menggunakan lokasi penyimpanan acak
dibandingkan dengan lokasi penyimpanan tetap di
gudang. Yang pertama menyediakan pemanfaatan
penyimpanan yang lebih baik, tetapi lebih sulit
untuk dipilih; Yang kedua lebih mudah untuk
dipilih, tetapi tidak memberikan pemanfaatan
penyimpanan yang baik.
b. Antar komponen logistik: Ini adalah kompensasi
yang terjadi antara berbagai elemen logistik. Untuk
membalikkan contoh pengemasan sebelumnya,
perusahaan dapat meningkatkan kekuatan
pengemasan dan oleh karena itu biaya
pengemasan, tetapi mencapai penghematan yang
lebih besar melalui perbaikan dalam penyimpanan
dan penyimpanan produk (yaitu susun balok
daripada persyaratan untuk susun).
Tabel 6.1. Potensi Trade-off Dalam Logistik
c. Diantara Fungsi Perusahaan: Ada beberapa area
antarmuka antara fungsi perusahaan di mana
kompensasi dapat dilakukan. Ini diilustrasikan
pada Gambar 2.1, yang mencantumkan beberapa
kemungkinan pertukaran dan menunjukkan
bagaimana berbagai fungsi perusahaan dapat
terpengaruh. Contohnya adalah pertukaran antara
mengoptimalkan waktu produksi dan biaya
penyimpanan terkait dengan penyimpanan produk
jadi. Jangka waktu produksi yang panjang
menghasilkan biaya unit yang lebih rendah (dan
dengan demikian produksi yang lebih ekonomis),
tetapi berarti bahwa lebih banyak produk harus
disimpan untuk periode yang lebih lama (yang
kurang ekonomis untuk penyimpanan).
d. Antara perusahaan dan organisasi eksternal:
Mungkin ada peluang untuk pertukaran antara dua
perusahaan yang terkait langsung satu sama lain.
Sebagai contoh, perubahan dalam produk pabrikan
yang dikirim langsung ke toko pengecer untuk
pengiriman melalui jaringan depot distribusi
pengecer dapat mengarah pada solusi yang
umumnya lebih murah untuk kedua perusahaan.
Oleh karena itu, jenis trade-off ini merupakan inti

dari konsep logistik total. Untuk perencanaan distribusi
dan logistik, penting untuk memiliki tinjauan umum
sistem logistik dan biayanya. Sisi lain dari persamaan
ini, tentu saja, kebutuhan untuk menyediakan tingkat
layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan. Neraca total
biaya logistik dan tingkat layanan pelanggan ini sangat
penting untuk keberhasilan logistik.
6.2. Perencanaan Untuk Logistik

Perencanaan harus dilakukan sesuai dengan
hierarki tertentu yang mencerminkan rentang waktu
perancanaan yang berbeda. Ini umumnya
diklasifikasikan sebagai strategis, taktis dan
operasional. Mereka diwakili di sebelah kiri Gambar 2.1.
Ada tumpang tindih antara tingkat yang berbeda, yang
menekankan bahwa ada beberapa faktor yang dapat
dipertimbangkan pada tahap yang berbeda dalam
hierarki perencanaan ini. Kepentingan relatif dari
berbagai elemen ini mungkin berbeda dari satu
perusahaan ke perusahaan lain. Misalnya, memilih
moda transportasi mana yang mungkin merupakan
keputusan strategis bagi perusahaan yang mendirikan
operasi logistik global baru, tetapi itu mungkin hanya
keputusan taktis untuk perusahaan lain yang terutama
merupakan pemasok pasar lokal dan hanya sesekali
mengekspor di jarak jauh. Memilih moda transportasi
bahkan dapat menjadi keputusan strategis awal dan
keputusan taktis berikutnya untuk satu perusahaan.
Gambar 6.1. Hirarki Perencanaan Logistik
Gambar 6.1 juga menunjukkan keterkaitan

perencanaan dan kontrol dalam hierarki ini. Kedua
elemen ini penting untuk pengoperasian operasi
logistik yang efektif dan efisien. Salah satu cara untuk
memprediksi perbedaan antara kedua konsep ini
adalah sebagai berikut: perencanaan adalah untuk
memastikan bahwa operasi diatur untuk bekerja
dengan benar atau mempersiapkan dan merencanakan
operasi “secara efektif”. Kontrol adalah tentang
mengelola operasi dengan cara yang benar atau
memastikan operasi dilakukan “secara efisien”.
Sebagian besar elemen perlu direncanakan dengan
benar terlebih dahulu dan kemudian mereka perlu
dimonitor dan dikendalikan untuk memastikan bahwa
operasi berjalan sebagaimana mestinya.
Beberapa aspek utama dan perbedaan antara tiga
rentang waktu dirangkum dalam Gambar 6.2.
Pentingnya dan relevansi aspek-aspek yang berbeda ini,
tentu saja, bervariasi sesuai dengan jenis dan skala
bisnis, produk, dll.
Anda dapat mengidentifikasi berbagai elemen
dalam distribusi dan logistik yang dapat
diklasifikasikan secara luas di bawah hierarki
perencanaan ini.
Contoh-contoh ini berfungsi untuk menekankan
kompleksitas distribusi dan logistik. Selain itu, mereka
menekankan perlunya perencanaan dan kontrol yang
tepat. Distribusi dan logistik bukan hanya transportasi
barang dari satu titik penyimpanan ke titik
penyimpanan lainnya. Ada banyak dan beragam elemen
yang bersatu untuk menghasilkan operasi distribusi
dan logistik yang efektif. Elemen-elemen ini saling

terkait dan perlu direncanakan dalam jangka waktu
yang sesuai.
Gambar 6.2. Fungsi Utama Dari Berbagai Rentang

Waktu Perencanaan
Merencanakan dan mengendalikan operasi juga

dapat digambarkan dalam konteks siklus perencanaan
yang lebih besar. Ini menekankan perlunya pendekatan
sistematis dimana peninjauan berkelanjutan
berlangsung. Ini adalah konsep yang sangat penting
dalam logistik karena sebagian besar operasi harus
sangat dinamis-mereka dapat mengalami perubahan
terus-menerus karena permintaan dan pasokan barang
dan produk bervariasi secara teratur ketika
persyaratan pelanggan untuk produk baru berubah dan

ketersediaan produk yang lebih baik. Contoh dari
struktur yang cukup umum ditunjukkan sebagai siklus
perencanaan dan kontrol pada Gambar 6.4. Tahapan
utama siklus adalah sebagai berikut:
a. Siklus dimulai dengan pertanyaan “Di mana kita
sekarang?” Di sini tujuannya adalah untuk
memberikan gambar dari posisi saat ini. Ini
mungkin melalui prosedur umpan balik informasi
reguler atau melalui penggunaan logistik atau audit
distribusi tertentu.
b. Langkah kedua adalah menentukan tujuan proses
logistik untuk mengidentifikasi apa yang harus
dicapai oleh operasi. Tujuan-tujuan ini harus
terkait dengan elemen-elemen seperti persyaratan
layanan pelanggan, keputusan pemasaran, dll.
c. Tahap ketiga dari siklus adalah proses
perencanaan yang mencakup level strategis dan
operasional yang dibahas sebelumnya.
d. Akhirnya, prosedur monitoring dan pengendalian
diperlukan untuk mengukur efektivitas operasi
distribusi dibandingkan dengan rencana. Ini harus
dilakukan mingguan, bulanan, dan tahunan.

Gambar 6.3. Elemen Logistik Utama Untuk Berbagai
Rentang Waktu Perencanaan
Gambar 6.4. Siklus Perencanaan dan Pengendalian
Siklus telah menjadi lingkaran yang lengkap dan

proses siap untuk memulai dari awal. Ini
memungkinkan sifat logistik yang dinamis, kebutuhan
akan tinjauan berkelanjutan dan tinjauan rencana,
kebijakan dan operasi. Ini harus dilakukan dalam
kerangka perencanaan positif untuk memastikan
kesinambungan dan kemajuan.
6.3. Dimensi Pengadaan

Pengadaan adalah bagian dari manajemen rantai
pasok yang secara sistematik dan strategis memproses
pengadaan barang dan jasa mulai dari sumber barang
sampai tempat tujuan sumber dan tempat, untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan (Siahaya, 2013). Dari
dimensi pengadaan terdapat 5 indikator sebagai berikut
(Sarwoko, 2019).
a. Seleksi pemasok;
b. Menganalisa kinerja pemasok;
c. Melakukan pembelanjaan bahan baku dan
komponen;
d. Pengawasan pemasok;
e. Bekerja sama dengan para pemasok.
6.4. Dampak Keuangan dari Logistik

Logistik dapat memiliki berbagai dampak berbeda
pada kinerja keuangan organisasi. Logistik secara
tradisional dipandang sebagai kebutuhan operasional
yang tidak dapat dihindari; Namun, operasi logistik
yang baik juga dapat menawarkan peluang untuk
meningkatkan kinerja keuangan. Bagi banyak
perusahaan, ukuran kunci keberhasilan adalah laba atas
investasi (ROI); rasio laba bersih dengan modal yang
digunakan dalam bisnis. Untuk meningkatkan kinerja
bisnis, angka ini perlu diubah untuk meningkatkan laba
dan mengurangi modal yang digunakan. Ada banyak
cara berbeda di mana logistik dapat memiliki dampak
positif dan negatif pada ROI. Ini dijelaskan pada Gambar
2.5. Ini menunjukkan ROI sebagai rasio utama dari laba
dan modal yang digunakan, dengan elemen-elemen
kunci yang lebih rinci seperti pendapatan penjualan,
lebih sedikit biaya (mewakili laba) dan persediaan,
lebih banyak uang tunai dan piutang ditambah aset
tetap (mewakili modal yang digunakan).
Keuntungan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
penjualan, dan keuntungan penjualan dengan
memberikan tingkat layanan yang tinggi secara
konsisten. Salah satu tujuan dari banyak perjanjian
tingkat layanan adalah mencoba untuk mendapatkan
pengiriman OTIF (tepat waktu) – tujuan mendasar dari
banyak sistem logistik. Di sisi lain, biaya dapat
diminimalkan melalui operasi logistik yang efisien.

Gambar 6.5. Berbagai Cara Logistik Dapat Berdampak Pada
Pengembalian Investasi Organisasi
beberapa cara ini bisa terjadi, termasuk:

a. Pengiriman lebih efisien, sehingga mengurangi
biaya pengiriman;
b. Penyimpanan yang lebih baik yang mengarah pada
pengurangan biaya penyimpanan;
c. Mengurangi retensi stok, yang menyebabkan
berkurangnya uang tunai yang diikat dalam saham;
d. Efisiensi kerja yang lebih tinggi, sehingga
mengurangi biaya.
Jumlah modal yang digunakan juga dapat

dipengaruhi oleh berbagai komponen logistik. Misalnya
ada banyak jenis inventaris yang dipegang oleh
perusahaan, termasuk bahan baku, komponen, barang

dalam proses, dan produk jadi. Fungsi logistik utama
memiliki dampak yang sangat signifikan pada tingkat
stok mereka semua. Dampak ini dapat terjadi
sehubungan dengan lokasi inventaris, kontrol
inventaris, kebijakan inventaris, jumlah pesanan dan
pesanan baru dan sistem terintegrasi, antara lain uang
tunai dan piutang dipengaruhi oleh waktu siklus kas
untuk uang tunai dan pesanan yang keduanya
merupakan proses logistik yang mendasar. Akhirnya,
ada banyak aset tetap dalam operasi logistik: gudang,
transportasi, dan peralatan penanganan material.
Jumlah, ukuran dan tingkat penggunaannya sangat
penting untuk perencanaan logistik yang efektif . Selain
itu, mungkin ada peluang yang baik untuk melakukan
outsourcing beberapa atau semua operasi ini, yang
memiliki efek signifikan pada pengurangan aset tetap.
Banyak dari pertemuan ini ditutupi dengan
masalah logistik praktis yang memungkinkan anda
memaksimalkan laba, meminimalkan biaya, dan dengan
demikian meningkatkan ROI.
6.5. Globalisasi dan Integrasi

Salah satu perubahan signifikan dalam beberapa
tahun terakhir adalah peningkatan jumlah perusahaan
yang beroperasi di pasar global. Ini membutuhkan

perspektif yang lebih luas daripada ketika perusahaan
nasional beroperasi secara internasional. Dalam kasus
terakhir, walaupun perusahaan dapat hadir di wilayah
geografis yang luas, ini didukung di tingkat lokal atau
regional melalui pasokan, manufaktur, penyimpanan,
dan distribusi lokal atau regional. Pada awalnya,
perusahaan ini benar-benar global, dengan struktur dan
kebijakan yang mewakili bisnis global. Atribut global
tipikal akan mencakup: branding global, sumber global,
produksi global, sentralisasi inventaris, dan sentralisasi
informasi, tetapi dengan kemampuan untuk
menyediakan persyaratan lokal, apakah ini standar
listrik untuk elektronik, bahas pengemasan, atau
alternatif kiri/kanan, industri otomatif. Semua aspek ini
berfungsi untuk menekankan kesulitan tambahan
dalam beroperasi secara efektif di lingkungan global.
Logistik dan jaringan rantai pasokan menjadi jauh lebih
rumit dan kebutuhan untuk merencanakan dan
mengelola logistik sebagai sistem yang lengkap dan
terintegrasi menjadi jauh lebih sulit.
Untuk melayani pasar global, jaringan logistik tentu
menjadi jauh lebih luas dan lebih kompleks. Sekali lagi,
yang dibutuhkan adalah merencanakan dan mengelola
logistik sebagai sistem yang lengkap dan terintegrasi.
Selain atribut yang disebutkan di atas, perusahaan yang

beroperasi di pasar global sering terlibat dalam
outsourcing beberapa manufaktur dan menggunakan
pabrik “terfokus” yang berspesialisasi dalam sejumlah
produk terbatas.
Terkait erat dengan globalisasi bisnis adalah
meningkatnya kompleksitas manajemen rantai
pasokan. Seperti yang telah ditunjukkan, globalisasi
hampir pasti mengarah pada kompleksitas yang lebih
besar. Kompleksitas memberikan beberapa implikasi
signifikan untuk operasi logistik. Ini termasuk:
a. Waktu pengiriman diperpanjang;
b. Penundaan produksi bernilai tambah lokal;
c. Manajemen simpul yang rumit;
d. Berbagai pilihan transportasi kargo;
e. Waktu transit yang panjang dan tidak dapat
diandalkan;
f. Kebutuhan akan visibilitas yang lebih besar
dalam rantai pasokan.
Di perusahaan global, ada kecenderungan untuk
melihat waktu memimpin meningkat dan tingkat
persediaan meningkat karena jarak yang terlibat dan
kompleksitas logistik. Di perusahaan yang mengadopsi
filosofi just-in-time, ada keinginan untuk mengurangi
waktu tunggu dan menghilangkan persediaan dan
pemborosan yang tidak perlu dalam operasi mereka.

Untuk perusahaan yang berusaha mencapai kedua
tujuan, ada tantangan yang jelas untuk logistik.
6.6. Sistem Integrasi

Untuk mendukung kebutuhan untuk
mengembangkan operasi yang lebih terintegrasi, ada
sejumlah perkembangan dalam sistem logistik dan
distribusi yang didasarkan pada konsep total logistik.
Dengan demikian, “pertukaran” yang cukup
revolusioner sedang dipraktikkan. Alasan utama
ledakan ide baru ini ada dua. Yang pertama adalah
realisasi dari pentingnya, biaya dan kompleksitas
logistik. Yang kedua adalah kemajuan yang dibuat
dalam bidang teknologi informasi, yang memungkinkan
pengembangan sistem informasi yang canggih untuk
mendukung dan meningkatkan perencanaan dan
manajemen operasi logistik, di mana pengumpulan dan
analisis data yang sangat terperinci dapat dilakukan
mereka tidak mungkin sebelumnya.
6.7. Profitabilitas Produk Langsung

Profitabilitas produk langsung adalah teknik
mengalokasikan semua biaya dan subsidi yang sesuai
untuk produk yang diberikan. Semua biaya distribusi
(penyimpanan, transportasi, dll). Karena itu dikaitkan
dengan produk tertentu daripada rata-rata seluruh
jajaran produk. Jadi, seperti halnya sistem anggaran
beroperasi, biaya aktual untuk mendistribusikan suatu
produk dipantau dan dibandingkan dengan biaya
standar yang ditentukan dengan menggunakan
profitabilitas produk langsung. Dengan cara ini, bidang-
bidang inefisiensi sepanjang operasi logistik dapat
diidentifikasi. Teknik profitabilitas produk langsung
dapat mengidentifikasi biaya produk tertentu untuk
pelanggan individu dan dengan demikian memberikan
wawasan berharga untuk strategi pemasaran yang
efektif.

BAB VII.
KONSEP TOTAL LOGISTIK
7.1. Struktur Perencanaan Logistik

Perlunya pendekatan positif untuk perencanaan
dibahas bersama dengan konsep hierarki perencanaan
logistik. Dalam pertemuan ini, kerangka kerja
perencanaan yang lebih rinci untuk logistik dijelaskan
dan beberapa pertimbangan strategis penting
diperkenalkan. Pendekatan umum untuk perencanaan
strategis perusahaan diuraikan dan dikaitkan dengan
strategi desain logistik spesifik. Elemen utama dari
strategi desain ini dijelaskan. Akhirnya, beberapa
pengaruh utama pada perencanaan dan desain jaringan
logistik dirinci, khususnya: karakteristik produk, siklus
hidup produk, pengemasan dan muatan unit.
Secara historis, banyak organisasi telah mengambil
pendekatan yang terfragmentasi dan tidak lengkap
untuk perencanaan strategis mereka. Ini terutama
benar dalam konteks logistik, di mana fungsi-fungsi
individu dalam rantai pasokan atau rantai pasokan
sering kurang dioptimalkan sehingga merugikan
keseluruhan rantai pasokan. Salah satu alasan untuk
pendekatan yang tidak lengkap ini adalah tekanan
untuk perubahan pada perusahaan dari berbagai
sumber. Gambar 3.1 memberikan ilustrasi dari
beberapa tekanan ini. Mereka termasuk (Anon 2014):
a. Peningkatan yang signifikan dalam sistem
komunikasi dan teknologi informasi, termasuk
perkembangan seperti sistem perencanaan sumber
daya perusahaan (ERP), sistem titik penjualan
elektronik (EPOS), pertukaran data elektronik
(EDI) dan tentu saja internet;
b. Perubahan peraturan, termasuk pengembangan
serikat ekonomi, di mana Pasar Tunggal Eropa
(ESM) adalah contoh di antara banyak, dan
semakin pentingnya berbagai isu lingkungan dan
hijau;
c. Meningkatnya persyaratan layanan pelanggan,
terutama di mana tingkat layanan yang dapat
diberikan logistik sering dipandang sebagai
keunggulan kompetitif utama antara perusahaan
yang berbeda dan produk mereka;
d. Mengurangi siklus hidup produk, terutama untuk
produk teknologi tinggi dan fashion;
e. Kebutuhan untuk meningkatkan kinerja pada saat
perusahaan berada pada ekonomi di bawah
tekanan yang berat;
f. Pengembangan pemain baru dengan peran baru
dalam saluran distribusi ini termasuk

pertumbuhan berkelanjutan penyedia layanan
outsourcing dan pergeseran mereka untuk
menawarkan operasi global dan pan-Eropa dan
mengembangkan kemitraan pasokan;
g. Tekanan tanpa akhir untuk mengurangi persediaan
dan biaya terkait penyederhanaan setoran dan
mengadopsi konsep JIT;
h. Kebutuhan untuk mengambil perspektif rantai
pasokan yang lebih luas ketika merencanakan dan
mendesain ulang operasi logistik.
Gambar 7.1. Tekanan yang mempengaruhi sistem

logistik
Bahaya bagi organisasi mana pun adalah melebih-

lebihkan kebutuhan akan perubahan. Dengan demikian,
respons yang terukur diperlukan untuk memungkinkan
sistem dan struktur distribusi dan logistik

dikembangkan secara keseluruhan dalam konteks
rencana strategis perusahaan. Dengan demikian,
kemungkinan kurang optimalnya kegiatan logistik
dapat dihindari. Pemodelan kuantitatif persyaratan
logistik sebagai tahap kedua perencanaan bisnis
strategis adalah aspek penting dari ini. Karena itu, bab
ini berfokus pada pengembangan dan penggunaan
kerangka kerja dan pendekatan yang memperhitungkan
masalah organisasi dan bisnis utama serta masalah
logistik yang lebih rinci.
Pendekatan umum untuk perencanaan strategis
perusahaan ditunjukkan pada Gambar 7.2. Ini dalam
banyak hal merupakan pendekatan klasik untuk
perencanaan strategis, tetapi satu poin penting adalah
bahwa ia dengan jelas mengidentifikasi fungsi logistik
sebagai bagian penting dari perencanaan strategis. Ini
tidak selalu terjadi dalam beberapa proses
perencanaan perusahaan.
Fase awal dari sebuah studi strategis harus
memasukkan tinjauan terhadap lingkungan eksternal di
mana perusahaan beroperasi. Ini termasuk faktor-
faktor seperti iklim ekonomi, peraturan saat ini dan
kemungkinan perubahan peraturan, dan setiap
perkembangan teknologi yang relevan. Yang juga
penting bagi sebagian besar perusahaan adalah

penilaian pesaing utama – terutama dalam konteks ini
informasi tentang strategi layanan dan logistik.
Pendekatan yang diakui untuk meninjau dan menilai
dampak lingkungan eksternal adalah melakukan apa
yang dikenal sebagai analisis PESTEL. Pandangan yang
sangat luas diambil dari faktor-faktor eksternal dan
penilaian dampaknya dan bagaimana mereka dapat
mempengaruhi strategi perusahaan. Faktor-faktor khas
yang akan dievaluasi menggunakan analisis PESTEL
ditunjukkan pada Gambar 3.3.
Gambar 7.2. Tinjauan Perencanaan Strategis

Perusahaan
Gambar 7.3. Analisis PESTEL Pengaruh Eksternal
Analisis faktor internal yang relevan juga harus

dilakukan. Pendekatan tipikal adalah analisis SWOT
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk menganalisis posisi
pasar sehubungan dengan produk-produknya,
permintaan akan produk-produknya, layanan yang
ditawarkannya kepada para pelanggan dan posisi para
pesaingnya. Jenis analisis ini dapat dan harus dilakukan

sehubungan dengan mengidentifikasi variabel logistik
utama perusahaan.
Pendekatan seperti ini memungkinkan perusahaan
untuk mengidentifikasi apa strategi perusahaan secara
keseluruhan seharusnya. Salah satu poin utama yang
harus diatasi adalah menentukan di mana bisnis
perusahaan beroperasi. Banyak perusahaan dapat
diklasifikasikan sebagai ‘pengecer’ atau ‘produsen’,
tetapi seringkali definisi tambahan penting karen
mempengaruhi cara bisnis diatur dan disusun. Bir
memberikan contoh yang bermanfaat. Biasanya,
pembuatan bir telah dilihat sebagai fitur utama industri,
dan industri pembuatan bir memiliki tradisi kuat yang
mendukungnya. Jadi, menyeduh adalah aktivitas utama.
Namun, ada banyak elemen berbeda yang perlu
dipertimbangkan ketika menentukan cara terbaik untuk
membawa bir ke pelanggan. Ada berbagai bagian rantai
pasokan yang dapat berpengaruh dan mungkin
memerlukan pengembangan jenis lingkungan bisnis
yang sangat berbeda.
7.2. Strategi Desain Logistik

Setelah menyelesaikan tahap awal proses
perencanaan bisnis ini, dimungkinkan untuk
mengidentifikasi strategi dan tujuan perusahaan dan

menentukan strategi kompetitif tertentu. Tugas
selanjutnya adalah menyiapkan rencana strategis
fungsional yang sesuai. Pertemuan ini akan fokus pada
strategi fungsional untuk logistik.
Ada beberapa masalah penting terkait
pengembangan strategi logistik yang tepat. Yang
pertama adalah kebutuhan untuk menghubungkan
rencana logistik atau distribusi langsung ke rencana
perusahaan. Ini paling baik dicapai dengan memastikan
bahwa logistik merupakan bagian integral dari rencana
perusahaan dan bahwa faktor-faktor yang terkait
dengan fungsi-fungsi ini digunakan sebagai input dalam
proses perencanaan keseluruhan.
Poin selanjutnya menyangkut perluasan atau
cakupan rencana logistik strategis. Ini jelas akan
bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain.
Mungkin hanya rencana ‘distribusi’ fungsional, tetapi
lebih mungkin bahwa unsur-unsur fungsi lain
(pemasaran, produksi, dll). Perlu dimasukkan untuk
mewakili sifat logistik yang terintegrasi penuh atau
rantai pasokan.
Dalam hal ini banyak yang paling penting, adalah
apakah perusahaan memiliki rencana logistik
terstruktur atau tidak. Banyak yang belum, jadi langkah
pertama yang besar adalah memastikan bahwa rencana

ini dikembangkan, berdasarkan pada bisnis strategis
perusahaan dan rencana kompetitif. Untuk mencapai
hal ini, kerangka kerja perencanaan logistik seperti
yang dijelaskan pada gambar 7.4 dapat digunakan.
Gambar 7.4. Kerangka Kerja Desain Jaringan Logistik
Seperti dapat dilihat pada Gambar 3.4, ada empat

elemen desain logistik utama yang perlu
dipertimbangkan. Perencanaan dan desain logistik
secara tradisional telah berevolus di sekitar struktur
jaringan logistik, seperti jumlah gudang dan lokasi,
tetapi sekarang diakui bahwa selain unsur-unsur fisik
logistik, ada faktor-faktor lain yang juga perlu
dipertimbangkan. Ini adalah desain proses logistik,
sistem informasi logistik dan struktur organisasi
logistik.

Desain proses logistik berkaitan dengan
memastikan bahwa metode bisnis selaras dan
teroganisir sehingga mereka beroperasi dalam fungsi
perusahaan tradisional dan menjadi berorientasi rantai
pasokan. Dengan demikian, harus disederhanakan dan
tidak boleh terpengaruh atau ditunda karena mereka
melintasi batas fungsional. Proses logistik yang khas
adalah pemenuhan pesanan, yang dirancang untuk
memastikan bahwa persyaratan pesanan pelanggan
dipenuhi dengan waktu minimum dan akurasi
maksimum. Proses tersebut harus dirancang sebagai
operasi berkelanjutan dari penerimaan pesanan hingga
pengiriman barang dan bukan sebagai serangkaian
operasi berbeda yang terjadi setiap kali ada fungsi
internal yang berbeda seperti departemen penjualan,
kontrol kredit, kontrol inventaris, gudang pengiriman.
Selain pemenuhan pesanan, proses logistik lainnya yang
dapat dipertimbangkan adalah manajemen informasi,
pengenalan produk baru, pengembalian, atau pasokan
suku cadang. Proses mungkin juga perlu dikembangkan
untuk mempertimbangkan berbagai jenis pelanggan,
persyaratan layanan pelanggan, kelompok produk, dan
sebagainya (Hayati 2014).

7.3. Karakteristik Produk
Salah satu faktor utama yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan logistik adalah,
mungkin tidak mengherankan, produk itu sendiri.
Faktanya, produk tersebut dipersepsikan sebagai
campuran dari sifat fisik, harga, kemasan dan cara
pasokannya. Untuk perencana logistik, karakteristik
fisik produk dan kemasan dianggap sangat penting. Ini
karena, dalam distribusi dan logistik, kami secara
langsung berkaitan dengan aliran fisik – pergerakan
dan penyimpanan. Karakteristik fisik suatu produk,
persyaratan pengemasan tertentu, dan jenis beban unit
merupakan faktor penting dalam perdagangan dengan
elemen distribusi lainnya ketika mencari sistem dengan
biaya lebih rendah pada tingkat layanan tertentu.
Potensi pertukaran ini harus terus diingat.
Ada berbagai karakteristik produk yang memiliki
dampak langsung dan sering penting pada
pengembangan dan pengoperasian sistem distribusi.
Dampak ini dapat mempengaruhi struktur sistem dan
biaya sistem. Ada empat kategori utama (Suharseno,
Hidayat, and Liana Dewi 2013) yaitu:
a. Rasio Volume/Berat
Karakteristik volume dan berat umumnya
dikaitkan dan pengaruhnya terhadap biaya logistik bisa

signifikan. Rasio volume terhadap berat yang rendah
dalam suatu produk (seperti baja lembaran, buku, dll).
Seringkali berarti penggunaan komponen distribusi
utama yang efisien. Dengan demikian, volume
rendah/produk berat tinggi akan sepenuhnya
memanfaatkan kemampuan pembatasan berat
kendaraan angkutan jalan. Selain itu, volume
rendah/produk berat tinggi akan membuat penggunaan
yang lebih baik dari komponen biaya penanganan
penyimpanan (sebagian besar biaya penyimpanan
lainnya tidak terpengaruh secara signifikan oleh volume
rendah/alasan berat). Sebaliknya, rasio volume/berat
yang tinggi, cenderung kurang efisien untuk distribusi.
Produk khas termasuk tisu, keripik, popok sekali pakai,
dll. Produk-produk ini memakan banyak ruang dan
biaya transportasi dan penyimpanan karena sebagian
besar perusahaan mengukur biaya logistik mereka
berdasarkan berat (biaya per ton) daripada volume
(biaya per meter kubik). Di Eropa, misalnya, drawbar
sering digunakan untuk meningkatkan kapasitas
kendaraan dan dengan demikian menurunkan biaya
transportasi untuk memindahkan produk bervolume
tinggi.
b. Rasio Nilai Terhadap Berat

Nilai produk juga penting untuk merencanakan
strategi logistik. Produk bernilai tinggi lebih mampu
menyerap biaya distribusi terkait karena elemen
distribusi adalah proporsi yang relatif rendah dari total
biaya produk. Produk bernilai rendah perlu memiliki
sistem distribusi yang murah karena biaya adalah
proporsi besar dari keseluruhan biaya produk – dan
jika terlalu tinggi, efek pada total biaya produk dapat
membuatnya tidak terjangkau dalam hal harga pasar.
Sekali lagi, berguna untuk mengevaluasi pengaruh nilai
dalam hal rasio berat: nilai/rasio berat. Produk dengan
rasio nilai/berat rendah (mis. bijih, pasir, dll).
Dikenakan biaya transportasi unit yang relatif tinggi
dibandingkan dengan produk dengan nilai/berat yang
tinggi (mis. peralatan fotografi, peralatan komputer,
dll). Biaya unit untuk menyimpan dan menyimpan
produk bernilai rendah dan berat cenderung lebih
rendah dibandingkan produk bernilai tinggi, karena
modal yang terkait dengan inventaris jauh lebih rendah
untuk produk bernilai rendah.
c. Pengganti
Sejauh mana suatu produk dapat diganti dengan
yang lain juga akan mempengaruhi pilihan sistem
distribusi. Ketika pelanggan segera mengganti suatu
produk dengan merek atau jenis barang dagangan yang

berbeda, penting bahwa sistem distribusi dirancang
untuk menghindari kehabisan persediaan atau untuk
bereaksi terhadap pengisian persediaan tepat waktu.
Contoh umum adalah banyak produk makanan di mana
pelanggan cenderung memilih merek alternatif jika
kebutuhannya segera dan nama pilihan pertama tidak
tersedia. Dalam sistem distribusi ini dapat dipenuhi
melalui tingkat inventaris tinggi atau melalui moda
transportasi kinerja tinggi. Kedua opsi itu mahal.
Tingkat stok yang tinggi akan mengurangi
kemungkinan kekurangan stok tetapi akan
meningkatkan tingkat stok rata-rata dan dengan
demikian biaya. Memberikan fungsi pengiriman yang
lebih cepat dan lebih dapat diandalkan akan
mengurangi waktu akuisisi dan durasi pemadaman,
tetapi peningkatan layanan ini akan memiliki biaya
pengiriman yang lebih tinggi.
d. Produk Berisiko Tinggi
Karakteristik beberapa produk menunjukkan
tingkat risiko yang terkait dengan distribusinya.
Contoh-contoh umum meliputi: mudah rusak,
kerapuhan, bahaya, potensi kontaminasi dan nilai
ekstrem. Kebutuhan untuk meminimalkan risiko ini
(kadang-kadang kewajiban hukum) berarti bahwa
desain sistem distribusi khusus harus digunakan.

7.4. Siklus Hidup Produk
Salah satu konsep pemasaran terkait produk yang
juga sangat relevan dengan distribusi dan logistik
adalah siklus hidup produk. Prinsip di balik siklus hidup
produk adalah pengembangan bertahap dari suatu
produk. Ini dimulai dengan pengenalan produk ke pasar
dan mengikuti (untuk produk yang sukses)
pertumbuhan produk yang stabil seperti yang
ditetapkan. Siklus hidup berlanjut dengan percepatan
pertumbuhan produk karena para pesaing
memperkenalkan produk serupa dengan harga
kompetitif, yang merangsang total permintaan dan
berakhir ketika permintaan untuk produk menurun.
Konsep siklus hidup produk diilustrasikan pada
Gambar 3.5.
Penting bahwa kinerja operasi logistik dapat
mencerminkan dan menanggapi siklus hidup suatu
produk (Joannides de Lautour 2018). Ini dapat
dibedakan sebagai berikut:
a. Tahap Awal: Di sini, secara umum, ada persyaratan
untuk operasi yang dapat memberikan respons
permintaan tinggi dengan struktur logistik yang
menawarkan ketersediaan stok dan pengisian
ulang yang cepat dan dapat menanggapi
peningkatan permintaan yang tiba-tiba. Stok ritel

awal cenderung rendah untuk menghindari
kelebihan stok produk yang mungkin tidak
memenuhi permintaan yang diharapkan. Oleh
karena itu, ada kebutuhan untuk informasi cepat
dan sistem logistik fisik, mungkin dari basis
inventaris terpusat dan menggunakan mode
pengiriman cepat.
b. Tahap Pertumbuhan: Di sini penjualan lebih mudah
diprediksi. Persyaratan distribusi sekarang untuk
sistem yang lebih seimbang dan ekonomis. Layanan
dan pertukaran biaya dapat dilakukan.
c. Tahap Kematangan: Di sinilah memperkenalkan
produk yang kompetitif dan pengganti
kemungkinan akan meningkatkan harga dan
persaingan layanan. Dengan demikian, operasi
logistik yang efektif menjadi penting untuk
mempertahankan pangsa pasar, terutama bagi
pelanggan utama.
d. Tahap Penurunan: Di sini, produk menjadi usang.
Sistem logistik perlu mendukung bisnis yang ada
tetapi dengan risiko dan biaya minimal.
7.5. Pengepakan
Sebagai bagian dari pertimbangan produk dan
persyaratan logistiknya, penting untuk mengetahui
karakteristik fisik lain yang relevan yang dapat

mempengaruhi keputusan apa pun terkait pilihan
operasi logistik. Dalam hal sifat fisik suatu produk,
biasanya tidak disajikan ke fungsi logistik dalam bentuk
utamanya, tetapi dalam bentuk paket atau sebagai
satuan muatan. Kedua elemen ini relevan dengan
diskusi apa pun yang terkait dengan hubungan produk
dan logistik.
Pengemasan suatu produk sangat ditentukan untuk
promosi dan perlindungan produk, yang terakhir
adalah fungsi yang terutama berkaitan dengan logistik.
Ada juga beberapa faktor lain yang perlu
dipertimbangkan ketika merancang kemasan untuk
keperluan logistik. Selain perlindungan produk,
pengemasan harus mudah ditangani, nyaman untuk
disimpan, mudah dikenali, aman, dan dalam bentuk
yang memanfaatkan ruang degan sebaik-baiknya.
Sekali lagi, ada trade-off antara faktor-faktor ini.
Kompensasi ini menyangkut produk dan operasi
logistik itu sendiri. Penting untuk dipahami bahwa bagi
mereka yang terlibat dalam logistik, pengemasan
adalah produk yang disimpan dan diangkut dan oleh
karena itu, jika memungkinkan, mereka harus diberikan
karakteristik yang membantu daripada menghambat
proses logistik.

Pengemasan adalah bagian dari fungsi logistik
secara keseluruhan, dan desain dan penggunaan
pengemasan memiliki implikasi untuk fungsi-fungsi lain
seperti produksi, pemasaran dan kontrol kualitas serta
biaya dan kinerja logistik secara keseluruhan
(Regattieri, Santarelli, and Piana 2019).
7.6. Beban Unit (Unit Load)

Gagasan untuk menggunakan unit load untuk
logistik dikembangkan dari realisasi biaya tinggi yang
terlibat dalam penyimpanan dan pemindahan produk,
khususnya penanganan manual yang tidak efisien dari
banyak paket kecil. Hasil dari ini adalah konsep unit
loading, di mana penggunaan unit loading
memungkinkan barang dan paket untuk
dikelompokkan, ditangani dan dipindahkan dan
dipindahkan dengan lebih efisien menggunakan
peralatan mekanik. Dua contoh yang umum adalah
palet kayu dan wadah pengiriman besar, yang dengan
berbagai cara merevolusi distribusi fisik dan logistik.
Dari sudut pandang produk, dimungkinkan untuk
memperkenalkan sistem pemuatan unit untuk
mengubah karakteristik suatu produk dan dengan
demikian memungkinkan logistik yang lebih efisien.
Contoh klasik adalah pengembangan palet roll cage

yang biasa digunakan dalam industri makanan.
Meskipun kandang adalah unit yang mahal, trade-off
dalam hal waktu dan keamanan sedemikian rupa
sehingga biaya distribusi keseluruhan berkurang secara
signifikan.
Banyak distribusi dan logistik terstruktur di sekitar
konsep unitisasi kargo, dan memilih jenis dan ukuran
muatan unit sangat penting untuk efektivitas dan
ekonomi operasi logistik. Memilih jenis dan ukuran
beban unit yang paling tepat meminimalkan frekuensi
perpindahan material, memungkinkan penyimpanan
standar dan peralatan penanganan digunakan dengan
pemanfaatan peralatan yang opimal, meminimalkan
waktu bongkar/muat kendaraan dan meningkatkan
perlindungan, keamanan produk dan inventaris.
7.7. Proses Logistik

Alasan mengapa proses logistik telah disorot dalam
beberapa tahun terakhir adalah karena telah ada
pergesersan ke arah pandangan logistik yang lebih luas
dan holistik daripada pandangan fungsional tradisional.
Sementara keunggulan fungsional penting, jika anda
mengendarai armada kendaraan, tetap penting untuk
memastikan bahwa itu beroperasi secara ekonomis dan
memenuhi semua persyaratan yang diperlukan. Konsep

trade-off dalam logistik sekarang merapakan aspek
yang diterima dari perencanaan logistik yang benar.
Elemen individual dapat dioptimalkan untuk kebaikan
operasi yang lebih besar secara keseluruhan. Berikut
ini adalah perspektif rantai pasokan, di mana fungsi
logistik terlihat tidak hanya di antara fungsi internal
perusahaan, tetapi juga dengan ekspansi yang lebih luas
dari berbagi perusahaan. Penerima manfaat utama dari
ini adalah pelanggan akhir. Tujuan dari setiap rantai
pasokan diarahkan adalah untuk memastikan bahwa
kegiatan bisnis-ke-bisnis dan rantai pasokan diarahkan
untuk mencapai kepuasan pelanggan pengguna akhir.
Jadi, proses perlu dikembangkan agar ini terjadi.
Mereka harus dapat mencakup fungsi internal dan
batasan perusahaan untuk menyediakan jenis dan
tingkat layanan pelanggan yang diperlukan. Sayangnya,
ini tidak terjadi di banyak perusahaan.
a. Jenis dan kategori proses logistik
Apa proses logistik utama? Beberapa sangat umum
di banyak perusahaan, tetapi yang lain, seperti yang
diharapkan, bervariasi antara organisasi yang berbeda,
industri yang berbeda, dan industri yang berbeda.
Contoh khasnya adalah:
1) Mungkin proses logistik yang paling umum dikutip,
pemenuhan pesanan terkait dengan kemampuan

untuk mengubah persyaratan yang ditentukan
pelanggan menjadi pesanan yang dikirim
sebenarnya. Dengan demikian mencakup banyak
fungsi tradisional yang umumnya diakui sebagai
bagian dari operasi logistik. Pemenuhan pesanan
akan melibatkan unsur-unsur pesanan untuk
menerima dan mendokumentasikan informasi
hingga sarana fisik untuk memilih dan
mengirimkan barang. Untuk beberapa operasi
manufaktur kustom, ini juga akan berdampak pada
proses produksi itu sendiri. Beberapa perusahaan
mempertahankan pemisahan antara komponen
pemetik pesanan (yang berbasis informasi) dan
komponen pemetik pesanan (yang berbasis
informasi dan fisik). Ini adalah langkah pertama
yang masuk akal dalam mendesain ulang proses,
tetapi pada akhirnya harus ada proses yang
berkelanjutan untuk keseluruhan operasi.
2) Pengenalan produk baru. Ini adalah area di mana
banyak perusahaan menemukan mereka memiliki
masalah. Ada banyak masalah logistik terkait
dengan pengenalan produk baru di pasar.
Seringkali, struktur dan proses logistik standar
mungkin tidak memadai untuk memungkinkan
peluncuran produk baru yang memuaskan. Salah

satu masalah utama adalah ketidakmampuan
untuk merespon dengan cukup cepat. Proses
standar dirancang untuk menangani produk yang
dikenal. Ada dua kemungkinan konsekuensi dari
memperkenalkan produk baru menggunakan
proses yang ada. Yang pertama adalah bahwa
produk lepas landas dengan sangat cepat dan
sangat baik, tetapi fleksibilitas rantai pasokan tidak
cukup untuk meningkatkan pasokan ke tingkat
yang diperlukan. Yang kedua adalah bahwa
permintaan lebih rendah dari perkiraan semula
dan, oleh karena itu, ada kelebihan persediaan,
yang pada akhirnya menyebabkan produk dijual
dengan harga diskon atau menjadi usang.
3) Pengembangan produk baru. Dalam contoh ini,
idenya adalah merancang produk sehingga
mencapai pasar secepat mungkin, dari rencana
desain awal hingga ketersediaan pelanggan.
Tujuannya adalah untuk menghubungkan
pengembangan produk dengan persyaratan logistik
sehingga semua pengembangan sekunder (yang
biasanya ada banyak) dapat diidentifikasi dan
dirancang ulang dalam waktu sesingkat mungkin.
Industri otomotif telah memimpin dalam
merancang proses untuk secara signifikan

mengurangi waktu yang diperlukan untuk
membawa produk ke pasar dari desain awal.
4) Pengembalian produk. Ada banyak kebutuhan yang
berkembang di banyak perusahaan untuk
menyediakan proses pengembalian produk yang
efektif. Ini bisa untuk pengembalian yang
mengembalikan jaringan distribusi yang ada atau
mealui jaringan baru yang dikonfigurasi secara
khusus. Mungkin juga untuk pengembalian produk
yang akan dikerjakan ulang atau dikemas kembali
untuk stok, pengembalian produk untuk
pembuangan selanjutnya atau pengembalian
kemasan yang dapat digunakan kembali atau
dihapus. Mengingat perkembangan dalam undang-
undang lingkungan, ini adalah area yang sangat
penting untuk desain proses atau mendesain ulang.
5) Suku cadang atau layanan logistik. Untuk sejumlah
besar perusahaan, penyediaan satu produk atau
serangkaian produk terkait erat dengan
penyediaan bagian-bagian layanan berikutnya
untuk mendukung berlanjutnya penggunaan
produk-produk awal. Untuk banyak operasi
logistik, struktur fisik maupun proses yang terkait
dengan peralatan asli tidak dapat memberikan
mekanisme pendukung yang tepat untuk suku

cadang. Ini adalah contoh lain dari kebutuhan
untuk mengembangkan proses yang dirancang
khusus untuk menyelesaikan tugas tertentu.
6) Manajemen informasi. Kemajuan teknologi
informasi telah membuat sejumlah besar data dan
informasi terperinci tersedia dan dimanipulasi
dengan sangat mudah. Ini telah membuat beberapa
perusahaan menyadari perlunya menciptakan
proses yang tepat untuk memastikan bahwa data
dikumpulkan, dikelompokkan, dan digunakan
secara positif dan terorganisir. Untuk logistik, ini
berarti bahwa informasi terperinci dapat dibuat
tersedia bagi pelanggan individu mengenai tidak
hanya preferensi produk, tetapi juga persyaratan
layanan pelanggan, persyaratan penagihan, dll. Ini
memungkinkan pendekatan proaktif yang jauh
lebih positif untuk diambil ketika
mempertimbangkan hubungan pelanggan tertentu.
b. Proses Kategorisasi
Beberapa konsep yang berbeda telah diusulkan
untuk mencoba membedakan jenis dan pentingnya
berbagai proses yang mungkin relevan bagi perusahaan
mana pun dalam upaya memposisikan diri dengan
pelanggannya. Mungkin yang paling berguna dari ini
dikenal sebagai proses segitiga.

BAB VIII.
PERENCANAAN LOGISTIK
8.1. Pengertian Perencanaan Logistik

Perencanaan merupakan dasar aktifitas
manajemen yang lain. Dalam kegiatan perencanaan ini
dilakukan proses analisis, pemikiran, penelitian dan
perhitungan dalam upaya memenuhi kebutuhan-
kebutuhan logistik. Untuk itu diperlukan sumber daya
manusia yang mumpuni di bidang perencanaan logistik
ini sehingga dapat mengambil keputusan secara tepat
dan cepat.
Setelah perencanaan dilakukan, maka tindakan
selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajer dan staf
logistik adalah melaksanakan proses pengadaan
barang/jasa yang dibutuhkan. Banyak metode
pengadaan barang yang dapat dipilih, misalnya:
peminjaman, sewa, kontrak atau pembelian. Cara dan
proses yang seperti apa yang perlu diambil oleh unit
logistik sangat dipengaruhi oleh kemampuan dan
kondisi organisasi/perusahaan masing-masing.
Kegiatan perencanaan dalam setiap organisasi ini
memiliki manfaat. Beberapa manfaat perencanaan
adalah: (1) sebagai pengarah, (2) meminimalisasi
ketidak-pastian, (3) meminimalisasi pemborosan
sumber daya, (4) menjadi standar dalam pengawasan
kualitas. Demikian pula halnya dalam perencanaan
logistik yang harus mendapat perhatian dari para
stakeholders.
Apakah yang dimaksud dengan perencanaan
logistik? Perencanaan dapat diartikan sebagai
merumuskan segala sesuatu sebelum dilaksanakan.
Perencanaan dapat juga dipahami sebagai penentuan
berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Sedangkan
istilah logistik dapat diartikan sebagai berbagai barang-
barang yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
tindakan-tindakan tertentu untuk mencapai tujuan.
Perencanaan logistik merupakan kegiatan pemikiran,
penelitian, perhitungan, dan perumusan tindakan-
tindakan yang akan dilakukan di masa yang akan
datang, baik berkaitan dengan kegiatan-kegiatan
operasional dalam pengadaan logistik, penggunaan
logistik, pengorganisasian, maupun pengendalian
logistik. Dengan demikian maka secara sederhana
perencanaan logistik ini dapat diartikan sebagai proses
perumusan kebutuhan-kebutuhan logistik yang akan
digunakan pada masa yang akan datang untuk
mendukung tercapainya tujuan organisasi/perusahaan
secara efektif dan efisien.

Perumusan kebutuhan logistik ini didahului oleh
usulan dari berbagai unit kerja yang ada. Dalam proses
perencanaan ini setidak-tidaknya harus mampu
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
1) Barang apa yang akan diadakan?
2) Mengapa barang itu perlu diadakan?
3) Kapan barang tersebut akan dibutuhkan?
4) Kapan barang itu akan diadakan?
5) Dimana barang tersebut dapat diperoleh?
6) Siapa yang akan menggunakan barang-barang
tersebut?
7) Siapa yang bertanggung jawab melakukan
pengadaan barang?
8) Seberapa banyak barang itu dibutuhkan?
9) Berapa harga barang-barang yang akan diadakan?
10) Bagaimana cara pengadaan barangnya?
11) Bagaimana prosedur pengadaan barang?
12) Bagaimana aturan-aturan tentang pengadaan
barang baik di interal organisasi maupun dari
pihak lain misalnya pemerintah?
Dengan merumuskan jawaban-jawaban yang tepat
dari pertanyaan-pertanyaan tersebut maka diharapkan
dapat diperoleh barang-barang dengan spesifikasi yang
sesuai kebutuhan jumlah yang tepat dan waktu
pengadaan dan distribusi yang tepat. Jawaban yang

tepat juga akan memberikan gambaran tentang dimana
dan bagaimana barang-barang itu bisa diperoleh
dengan harga yang paling efisien. Penanggung jawab
pengadaan barang juga dapat disepakati dalam proses
perencanaan ini sehingga panitia pengadaan barang
tidak melakukan kegiatannya secara tergesa-gesa.
Perencanaan logistik ini harus dilakukan jauh-jauh hari
sebelum barang itu dibutuhkan. Jangan sekali-kali
meremehkan proses pengadaan barang dengan cara
melakukan pengadaan barang pada saat barang itu
akan digunakan. Akan banyak masalah jika hal ini
dilakukan. Yang pertama, apakah kas organisasi
mencukupi? Jika mencukupi, kedua apakah barang yang
dibutuhkan ada yang menjual? Jika ada yang menjual,
ketiga apakah harganya sesuai dengan harga pasar? Jika
sesuai harga pasar, keempat apakah jumlah dan
kualitas barang yang ada sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Dan tentu masih banyak lagi. Coba saudara
sebutkan kira-kira masalah apalagi yang mungkin
terjadi jika pengadaan barang dilakukan dengan
perencanaan seadanya selain empat masalah tersebut?
8.2. Unsur-unsur Perencanaan Logistik

Secara teoritis setiap perencanaan (termasuk
perencanaan logistik) hendaknya memenuhi unsur-

unsur sebagai berikut:
1) Tujuan
Tujuan merupakan orientasi utama suatu
organisasi. Dalam perencanaan tujuan harus
dinyatakan secara tegas dan jelas sehingga setiap
anggota organisasi memiliki pemahaman yang
sama tentang orientasi mereka. Tujuan-tujuan ini
harus dicapai melalui berbagai kegiatan yang
dilakukan oleh organisasi. Tujuan ini dapat bersifat
material maupun bersifat moral.
2) Politik
Politik disini bukanlah politik yang bermakna
kekuasaan atau perebutan kekuasaan. Politik disini
lebih merupakan peraturan-peraturan yang
digariskan bagi tindakan-tindakan organisasi yang
dihubungkan dengan tujuan yang akan dicapai.
3) Prosedur
Yakni menentukan bagaimana urutan-urutan
pelaksanaan yang akan dilalui dan harus diikuti
oleh karyawan atau orang yang melaksanakan
suatu kegiatan atau tindakan dalam mencapai
tujuan.
4) Budget
Usaha yang dilakukan tentunya membutuhkan
biaya. Karena itu dalam perencanaan sangat

penting membahas secara detail masalah anggaran.
Masukan yang diharapkan akan diperoleh yang
dikaitkan dengan output yang dikeluarkan yang
dinyatakan dalam bentuk angka-angka.
5) Program
Yakni serangkaian tindakan yang akan dilakukan
diwaktu yang akan datang, terdiri atas
penggabungan dari politik, prosedur dan budget.
Perencanaan logistik ini penting dilakukan karena
dalam perencanaan ini dibahas mengenaik hal-hal
sebagai berikut:
a. Ramalan jumlah dan kualitas barang yang
dibutuhkan.
b. Tujuan akhir yang akan dicapai dari apa yang
telah direncanakan keseluruhannya.
c. Suatu program yang terdiri dari serangkaian
tindakan kegiatan untuk mencapai tujuan
manajemen logistik berdasarkan pada
prioritas pelaksanaan.
d. Jadwal pekerjaan logistik sehingga dapat
diselesaikan tepat pada waktunya.
e. Anggaran untuk mengalikasikan sumber-
sumber yang ada atas dasar efisiensi dan
efektifitas, anggaran belanja ini dinyatakan
dalam bentuk uang.

f. Cara yang tepat dalam pengadaan dan
distribusi logistik.
g. Penafsiran kebijakan yang akan diambil agar
terjamin dalam keselarasan dan keseragaman
kegiatan serta tindakan logistik yang akan
dilakukan.
Perencanaan logistik merupakan proses yang rumit
yang melibatkan berbagai unit kerja dalam suatu
organisasi. Berbagai hambatan mungkin saja akan
dihadapi oleh para perencana logistik (logistic planner).
Berikut ini adalah beberapa hambatan yang perlu
diantisipasi oleh perencana logistik:
1) Kurang pengetahuan tentang organisasi;
2) Kurang pengetahuan tentang lingkungan;
3) Ketidakmampuan melakukan peramalan secara
efektif;
4) Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak
berulang;
5) Biaya;
6) Takut gagal;
7) Kurang percaya diri;
8) Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-
tujuan alternatif.
Lalu apa yang harus dilakukan oleh para perencana
logistik untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut?

Bagian logistik hanyalah merupakan satu unit saja dari
sistem organisasi secara keseluruhan. Oleh sebab itu
masalah-masalah yang berkaitan dengan logistik,
terlebih jika menyangkut sistem logistik secara
keseluruhan maka unit logistik tidak dapat
menyelesaikan sendiri. Pada prinsipnya unit logistik ini
dapat dikatakan unit fungsional, bukan unit struktural.
Sebagai unit fungsional, maka tugas unit logistik lebih
banyak tergantung pada kebijakan-kebijakan
manajerial. Dengan demikian untuk mengatasi
hambatan-hambatan dalam proses perencanaan
logistik, diperlukan intervensi yang cukup dari
pimpinan puncak organisasi.
8.3. Tipe Perencanaan Logistik

Perencanaan logistik dapat dibedakan menjadi 3
(tiga) tipe, yaitu strategis, operasional, dan taktis.
Kriteria dasar untuk menentukan masing-masing
sifatnya adalah komitmen aktiva, lamanya waktu
perencanaan, dan kemungkinan pelaksanaannya.
1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan
perencanaan pada level tertinggi pada suatu
organisasi. Agar dapat disusun dengan baik
perencanaan strategis membutuhkan banyak

komitmen dan sumber daya manajerial. Rencana
strategis merupakan dasar bagi perencanaan-
perencanaan dibawahnya yakni rencana
operasional dan rencana taktis. Dengan demikian
maka rencana strategis merupakan main map bagi
perencanaan lainnya. Perencanaan strategis dapat
diartikan sebagai suatu proses untuk
mengalokasikan sumber daya logistik selama
jangka waktu yang panjang, konsisten dan
menunjang bagi seluruh kebijaksanaan dan tujuan
organisasi. Jangka waktu perencanaan strategis ini
meliputi jangka waktu yang panjang, antara 5
sampai 10 tahun.
Dalam perencanaan strategis ini para manajer
puncak merumuskan kebijakan-kebijakan di
bidang logistik dan perubahan-perubahan sistem
logistik seperti apa dikehendaki dalam jangka
panjang. Para manajer puncak harus melibatkan
para pegawai unit logistik agar dapat merumuskan
kebijakan dan perubahan sistem logistik yang
sesuai dengan perkembangan dan kemajuan
logistik yang terjadi. Dalam perencanaan strategis
logistik ini dirancang sistem logistik yang
komprehensif dengan mempertimbangkan aspek
kelebihan, kelemahan, peluang dan tantangan.

Inilah yang disebut dengan konsep SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat).
Proses menilai kebutuhan dan kebaikan dari
perubahan ini disebut sebagai feasibility
assessment. Langkah-langkah yang disarankan
dalam menyelesaikan feasibility assessment adalah
analisis situasi, pengembangan logika penunjang
dan taksiran biaya manfaat.
Analisis situasi dilakukan atas kondisi internal
dan eksternal. Analisis situasi adalah pengumpulan
fakta tentang kebutuhan logistik yang dihadapi
oleh suatu organisasi dan seluruh ruang lingkup
operasinya yang sekarang. Penilaian yang lazim
meliputi tinjauan internal, penilaian kompetitif,
dan penaksiran teknologi untuk menentukan
apakah cukup terdapat daeerah yang luas untuk
perbaikan biaya dan pelayanan.
2. Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional dapat diartikan
sebagai suatu proses untuk mengembangkan
kebijaksanaan dan rencana logistik untuk
menangani tindakan manajemen yang rutin atau
reguler dalam suatu organisasi. Rencana
operasional adalah alat untuk mengkoordinir
usaha logistik suatu organisasi. Rencana ini pada

umumnya meliputi jangka waktu sampai satu
tahun. Rencana operasional yang menyeluruh
sekurang-kurangnya mempunyai 3 (tiga) tujuan
yaitu modifikasi sistem, pelaksanaan, dan
anggaran. Rencana operasional ini dirumuskan
oleh manajer logistik sebagai tindakan
merealisasikan rencana strategis yang telah
dirumuskan oleh manajer puncak
organisasi/perusahaan.
Selama periode operasional, mungkin
dibutuhkan sejumlah penyesuaian-penyesuaian
dalam desain sistem. Modifikasi ditetapkan sebagai
bagian dari rencana strategi yang berlaku. Apapun
sifat kebutuhan itu, dapat diharapkan bahwa dalam
organisasi yang dinamis, perubahan sistem akan
merupakan bagian integral dari setiap rencana
operasional. Tujuan penyelenggaraan rencana
operasional adalah penyebaran modal jangka
pendek dan penyebaran sumber daya manajerial
ke arah tercapainya sasaran organisasi. Pada
umumnya, makin stabil atau makin repetitif situasi
operasinya, maka makin besar jangka waktu yang
dicakup oleh rencana penyelenggaraan itu. Akan
tetapi jadwal penyelenggaraan jarang melebihi
lamanya waktu rencana operasional. Dasar utama

yang digunakan untuk merumuskan rencana
penyelenggaraan adalah peramalan. Tujuan utama
rencana penyelenggaraan adalah mengkoordinir
aktivitas berencana selama jangka waktu pendek
dalam rencana operasional. Aspek finansial dari
perencanaan operasional adalah anggaran logistik.
Aspek anggaran dari perencanaan operasional ini
paling kecil kemungkinannya terwujud selama
jangka waktu tertentu.
3. Perencanaan Taktis
Perencanaan taktis dapat diartikan sebagai
proses untuk penyesuaian jangka pendek dari
sumber daya logistik untuk hal-hal yang tidak
menentu atau tidak diduga, keadaan yang
kompetitif atau kondisi lingkungan. Jangka waktu
perencanaan taktis adalah pendek karena fokusnya
berorientasi pada kejadian. Periode
pelaksanaannya mungkin saja meliputi waktu yang
panjang bergantung pada sifat dari kejadian itu.
Masalah yang kritis dalam perencanaan taktis
adalah penentuan sejauh mana manajemen
bertindak mendahului atau bereaksi terhadap
kejadian yang tak terduga. Prosedur taktis
tindakan mendahului pengembangan rencana
darurat yang memerinci penyesuaian-penyesuaian

terhadap kejadian yang mungkin terjadi tetapi
tidak pasti terjadi pada waktu dirumuskannya
rencana operasional. Suatu prosedur taktis
bereaksi adalah prosedur yang mengembangkan
mekanisme untuk modifikasi rencana operasional
yang didasarkan atas kejadian yang sesungguhnya
dari peristiwa tidak diduga. Suatu prosedur
perencanaan taktis yang ideal akan memasukkan
kemampuan tindakan mendahului dan bereaksi
untuk digunakan berdasarkan tingkat kegawatan
dari kejadian itu.
Beberapa faktor yang mempengaruhi proses
perencanaan logistik adalah sebagai berikut (Dwiantara
dan Sumarto, 2004):
a. Faktor Fungsional
Logistik merupakan unsur yang memperlancar
aktifitas-aktifitas suatu organisasi. Dengan fungsi
memperlancar ini maka para perencana logistik
harus memperhatikan dengan sungguh-sungguh
masalah ketersediaan logistik. Jangan sampai
kekurangan atau ketiadaan suplai logistik
mengakibatkan berhenti atau terganggunya
aktifitas unit kerja lainnya. Karena itulah, maka
manajer logistik harus senantiasa mengendalikan

ketersediaan logistik ini baik secara kuantitas
maupun kualitasnya.
b. Faktor Biaya dan Manfaat
Dalam merumuskan kebutuhan logistik,
manajer logistik beserta staffnya harus
mempertimbangkan faktor biaya dan manfaat.
Artinya, jangan sampai barang-barang yang
diadakan itu menelan biaya besar tapi manfaatnya
kecil. Atau sebaliknya biaya untuk mendapatkan
barang tersebut kecil (murah) namun ternyata
tidak ada manfaatnya bagi organisasi. Dalam hal
inilah perencana logistik tidak boleh mengabaikan
aspek kualitas dari barang yang diadakan tersebut.
Daya tahan dan hasil yang diperoleh dari barang-
barang yang berkualitas akan mendorong
semangat kerja para pegawai, sebaliknya para
pegawai akan merasa jengah jika menggunakan
alat-alat atau barang-barang yang tidak berkualitas
karena pasti akan menimbulkan banyak masalah
teknis seperti kerusakan atau keterbatasan
kapasitas kerja dan sebagainya.
c. Faktor Anggaran
Ketersediaan dan ayang dimiliki oleh
organisasi yang dialokasikan untuk pengadaan dan
pemenuhan kebutuhan logistik juga menjadi bahan

pertimbangan bagi perencana logistik. Adakalanya
organisasi menganggarkan dana yang tidak terlalu
banyak untuk pengadaan logistik, meskipun
mereka tahu bahwa logistik itu sangat penting
untuk kelangsungan hidup organisasi. Akan tetapi
karena keterbatasan anggaran yang dimiliki oleh
organisasi, akhirnya pimpinan harus mengambil
kebijakan mengalokasikan anggaran secara
terbatas untuk pengadaan logistik ini. Oleh sebab
itu, jika kondisi ini yang terjadi maka perencana
logistik harus mampu menyusun kebutuhan
logistik dengan tingkat prioritas yang tinggi.
Sebaliknya ada organisasi yang mengalokasikan
anggaran untuk logistik ini sangat besar karena
menganggap bahwa ketersediaan logistik yang
memadai akan mempermudah organisasi mencapai
tujuannya. Jika ini yang terjadi maka para
perencana logistik tidak boleh terlena dan akhirnya
tidak merencanakan kebutuhan logistik dengan
karena merasa mudah mendapatkan anggaran.
Memang betul bahwa anggaran ini adalah nafasnya
unit logistik. Tanpa anggaran tidak mungkin bagian
ini akan berjalan, namun suplai anggaran yang
tidak terbatas juga akan dapat mematikan
kreatifitas unit logistik untuk membuat rencana

logistik yang handal sesuai dengan prioritas
organisasi. Para perencana logistik tetap harus
mengutamakan aspek efektifitas dan efisiensi
anggaran baik dalam kondisi minimnya anggaran
maupun anggaran yang tidak terbatas.
d. Faktor Keamanan dan Kewibawaan
Perencana logistik harus mempertimbangkan
faktor pengguna dari barang yang diadakan.
Barang-barang yang digunakan oleh pejabat tinggi
perusahaan/lembaga tentu sedikit berbeda dengan
barang-barang yang digunakan oleh karyawan
biasa. Kenapa? Karena pejabat organisasi
merepresentasikan posisi organisasi di
masyarakat. Dengan menggunakan barang-barang
yang berkualitas maka tidak saja menjaga
kewibawaan pejabat yang bersangkutan, tetapi
juga dapat menjaga nama baik lembaga/organisasi.
e. Faktor Standarisasi dan Normalisasi
Setiap organisasi memiliki standar atas
barang-barang tertentu yang harus ada dalam
organisasi. Standar barang ini meliputi: jenis
barang, jumlah barang, kualitas barang, ukuran
barang dan sebagainya. Jika organisasi telah
memiliki standar baku atas barang-barang

tertentu, maka perencana logistik tidak boleh
menyalahi standar barang tersebut.
Penentuan kebutuhan logistik merupakan bagian
kegiatan pengadaan logistik yang cukup krusial
(penting) dan strategis karena kegiatan ini sangat
menentukan tingkat efektifitas kerja setiap unit kerja
yang ada di suatu organisasi. Bila terjadi kesalahan
dalam penentuan kebutuhan logistik akan
mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.
Kesalahan perencanaan ini juga dapat mengakibatkan
pemborosan keuangan organisasi.
8.4. Tahapan Perencanaan Logistik

Unit logistik harus mampu merumuskan
kebutuhan-kebutuhan logistik baik logistik rutin
maupun logistik non-rutin. Logistik rutin umumnya
adalah barang-barang yang digunakan sehari-hari oleh
unit-unit kerja dan telah digunakan dalam jangka waktu
yang lama. Karena itu dalam menentukan barang-
barang logistik yang rutin unit logistik tidak akan
mengalami kesulitan lagi. Lain halnya untuk barang-
barang logistik yang sifatnya non-rutin. Unit logistik
harus mampu melakukan penilaian-penilaian secara
baik sebelum memutuskan mengadakan barang-barang
logistik tersebut. Dwiantara dan Sumarto (2004)

menyatakan bahwa secara teknis ada beberapa tahap
dalam penentuan kebutuhan logistik non-rutin, yaitu:
 Manajer logistik perlu menyusun seluruh nama-
nama barang (logistik) yang dibutuhkan dengan
selalu mempertimbangkan relevansi usulan logistik
dengan fungsi unit kerja tertentu yang
mengusulkan, biaya yang diusulkan, manfaat yang
diperoleh dan mendukung kepentingan dan tujuan
organisasi atau tidak atau apakah barang tersebut
dapat menunjang produktifitas unit kerja atau
tidak.
 Menyusun daftar nama-nama barang tersebut
berdasarkan urutan prioritasnya: Mutlak (harus
ada), penting dan perlu. Mutlak artinya bahwa
kebutuhan barang tersebut sangat mendesak dan
harus segera diadakan. Penting artinya barang
tersebut sifatnya mendesak, tetapi dapat ditunda
untuk waktu yang tidak terlalu lama. Perlu artinya
barang tersebut sifatnya kurang mendesak dan
dapat ditunda untuk waktu yang cukup lama. Sifat-
sifat barang ini (mutlak, penting dan perlu) ini
sifatnya relatif. Artinya bisa saja barang yang
sebelumnya bersifat perlu, karena situasi dan
kondisi yang berubah maka menjadi mutlak. Dan

sebaliknya barang yang tadinya bersifat mutlak
berubah menjadi penting atau perlu saja sifatnya.
 Menetapkan secara pasti barang-barang yang akan
diadakan sesuai dengan prioritasnya dan
menuangkannya dalam Daftar Nama Barang yang
akan diadakan.
Bagaimanakah perencanaan logistik dilakukan?
Berikut ini prosedur umum perencanaan logistik di
berbagai organisasi.
1) Masing-masing unit kerja menentukan kebutuhan
logistik sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
(tupoksi)nya masing-masing. Kebutuhan barang
yang diajukan harus sesuai dengan standar dan
kebijakan yang dimiliki oleh organisasi.
2) Unit-unit kerja mengusulkan nama-nama barang
yang akan dibeli/diadakan kepada unit logistik.
Unit-unit kerja ini berwenang sebatas
mengusulkan saja dan permintaan barang sesuai
dengan kebutuhannya kepada unit logistik. Usulan
dan permintaan barang-barang yang diajukan oleh
unit-unit kerja merupakan hasil dari proses
penentuan kebutuhan logistik oleh masing-masing
unit kerja. Agar pengajuan kebutuhan barang ini
efektif dan efisien sebaiknya unit-unit kerja
mengajukannya secara periodik sesuai jadwal

pengadaan barang yang berlaku di organisasi
masing-masing.
3) Setelah semua usulan kebutuhan logistik dari
setiap unit kerja terkumpul sesuai dengan jadwal
yang ditetapkan, pihak-pihak yang berkompeten
dalam memutuskan pengadaan logistik akan
memulai proses penyusunan daftar dan nominasi
barang. Unit logistik (manajer logistik, pengawas
logistik, pelaksana logistik) merupakan unsur
utama dalam penyusunan daftar barang yang akan
diadakan ini. Pihak-pihak lain yang terlibat dalam
penentuan kebutuhan logistik ini adalah pimpinan
puncak dan penanggung jawab keuangan
organisasi.
4) Dengan berbagai pemikiran dan pertimbangan
maka dapat ditentukan dan ditetapkan berbagai
macam kebutuhan logistik sesuai dengan
permintaan dan usulan dari unit-unit kerja.
Kemudian nama-nama barang ini disusun dalam
Daftar Nominasi Barang yang akan diadakan.
Daftar Nominasi Barang inilah yang dijadikan
pedoman bagi pimpinan puncak dan penanggung
jawab keuangan dan unit logistik untuk menyetujui
maupun melaksanakan kegiatan operasional
pengadaan logistik. Daftar Nominasi Logistik ini

setidaknya berisi: nama barang, gambar/informasi
barang, harga satuan dan borongan, produsen,
spesifikasi barang dan sebagainya. Untuk
mendapatkan informasi tentang spesifikasi barang
yang akan dibeli unit pelaksana logistik dapat
menelusurinya kepada pemasok (supplier), survey
langsung ke pasar, maupun surfing di internet. Dari
berbagai cara ini surfing di internet merupakan
cara yang paling praktis dan efektif. Setelah
mendapatkan informasi di internet dapat
dilanjutkan dengan mencari informasi kepada
pemasok langsung untuk mendapatkan informasi
tentang harga yang lebih valid.
Setelah semua persiapan dalam perencanaan
logistik selesai maka kegiatan berikutnya dari proses
manajemen logistik adalah pengadaan logistik.

BAB IX.
BULLWIP EFFECT
9.1. Bullwip Effect

Supply chain dapat diartikan juga sebagai rantai
kegiatan bisnis, yaitu dari pemasok, perusahaan,
distribusi dan konsumen. Masing-masing elemen
tersebut mempunyai fungsi tersendiri dengan
perkembangan arus perdagangan, maka rantai tersebut
sekarang bisa saja tidak hanya terdiri dari empat rantai.
Rantai itu dapat berkembang, seperti ditambahkannya
distributor, manufacture yang terpisah dari pemasok,
dan sebagainya. Tetapi secara umum fungsi rantai
tersebut dibagi menjadi empat buah.
Informasi yang terdistorsi dari salah satu unsur
kepada yang lainnya dapat mengakibatkan
ketidakefisienan yang besar, seperti inventory yang
berlebihan/penumpukan di gudang, keterlambatan
pengadaan barang, layanan pelanggan (customer
service) yang kurang baik, salah menentukan
perencanaan kapasitas, penjadwalan produksi yang
salah, pendapatan yang terbuang dan transportasi yang
tidak efektif.

Salah satu permasalahannya adalah Bullwhip effect.
Bullwhip effect ini mendistorsi informasi permintaan
dari rantai bawah (end customer) ke rantai diatasnya.
Biasanya perusahaan itu mendasarkan peramalan
produksi, perencanaan kapasitas, pengendalian
persediaan, dan penjadwalan produksi terhadap data
penjualan dari arah hilir. Seperti ini sering terjadi,
reseller sering melebihkan order permintaan kepada
pemasok, dan pemasok juga berproduksi dalam jumlah
yang dilebih-lebihkan untuk menghindari lonjakan
permintaan. Apabila dalam suatu periode produk
tersebut tidak mencapai target penjualannya, maka
pemasoklah yang akan menjadi korban dari hal ini,
seperti membengkaknya inventory.
Istilah Bullwhip effect pertama kali digunakan oleh
eksekutif Proceter & Gamble (P&G), ketika mengalami
amplifikasi permintaan yang meluas untuk produk
popoknya “pampers”. Bullwhip effect didefinisikan
sebagai peningkatan variabilitas permintaaan disetiap
tahap pada supply chain. Bullwhip effect sangat penting
pada manufaktur, distributor, retailer, karena:
1. Kebutuhan setiap fasilitas untuk meningkatkan
safety stock pada pesanan untuk memberikan
service level.

2. Peningkatkan biaya menjadi penting apabila terlalu
banyak menyimpan barang.
3. Tidak efisiennya pengguna sumber daya, tenaga
kerja, dan transportasi.
Permintaan dari luar
Trailer
Lead time pesanan Lead time pengiriman
Wholesales
Factory
Distributor
Gambar 9.1 Empat tingkat supply chain tunggal

(Simichi-Levi, 2000)
Gambar diatas menggambarkan empat tingkatan
supply chain yang sederhana, yaitu: satu retailer, satu
wholesaler, satu distributor, dan satu pabrik.

Dalam Fronsoo (2000) mendeskripsikan bahwa
bullwhip effect sebagai distorsi informasi tentang
permintaan aktual konsumen. Akibatnya, keputusan
pemesanannya didasarkan pada pemesanan-
pemesanan yang akan datang dari perusahaan
downstream berikutnya, ini menyebabkan amplifikasi
variabilitas pesanan permintaan yang masuk dari
sebuah perusahaan downstream mempunyai
variabilitas lebih rendah daripada permintaan
perusahaan upstream.
Dalam upaya mengevaluasi fenomena Bullwhip
effect, issue yang perlu mendapatkan perhatian yaitu
berhubungan dengan agregasi data, ketidaklengkapan
data, isolasi data, permintaan untuk supply chain yang
lebih besar. Mengurangi bullwhip effect yang timbul
pada supply chain yaitu dengan mengurangi semua jenis
distorsi informasi. Perbaikan lainnya termasuk
pengurangan Lead time (Lt), merevisi prosedur
pemesanan kembali, membatasi fluktuasi harga dan
integrasi pengukuran perencanaan dan performasi.
Untuk mengetahui dampak dari peningkatan
variabilitas pada supply chain mengacu pada tingkat
kedua sebagai contoh wholesaler. Data permintaan yang
diterima wholesaler dari retailer dan menyampaikan
kepada suppliernya yaitu distributor. Untuk

memperhitungkan permintaan tersebut wholesaler
harus memperkirakan permintaan retailer, jika
wholesaler tidak mempunyai akses ke data permintaan
konsumen maka wholesaler harus menggunakan
permintaan yang ditetapkan oleh retailer pada
forcestnya.
Varibilitas permintaan yang ditetapkan oleh
retailer secara signifikan lebih tinggi daripada
variabilitas permintaan konsumen. Maka wholesaler
terpaksa membersarkan safety stok daripada retailer
dan hal ini dapat juga menjaga kapasitas yang lebih
tinggi dari retailer agar wholesaler juga mempunyai
service level yang sama dengan retailer.
Analisa ini dapat juga digunakan pada distributor
ataupun pabrik, yang kemudian menghasilkan tingkat
inventori yang lebih tinggi dan juga dapat
mengakibatkan biaya yang lebih tinggi lagi pada
fasilitas supply chain ini.
Ada dua tahapan pada retailer tunggal dan
manufaktur tunggal, yaitu: Keterbatasan sistem
informasi dapat menyebabkan:
1. Hasil pengukuran bullwhip effect yang berbeda
karena data dasar yang sama dapat tergantung
pada urutan agregasi data.

2. Kurangnya informasi yang tidak terdistorsi
diberbagai tingkatan pada supply chain.
3. Ukuran aliran barang pada setiap pihak upstream
jauh lebih besar di setiap downstream (Pratiwi,
Indah dan Pujawan, I Nyoman, 2002).
9.2. Identifikasi Penyebab Bullwhip Effect
Menurut Simchi-Levi (2000, p. 84) penyebab utama
Bullwhip Effect ada lima, yaitu:
1) Demand Forcesting
Tambahan pemesanan mengakibatkan
peramalan permintaan lebih tinggi. Solusi yang
memungkinkan adalah menyediakan data tentang
permintaan konsumen secara langsung untuk
perusahaan upstream yang lebih jauh pada supply
chain.
2) Lead Time
Lead time didefinisikan sebagai lamanya
waktu tiba pesan yang diterima oleh retailer. Lead
time dapat menambah Bullwhip effect dengan
memperbesar peningkatkan variabilitas pada
peramalan permintaan, meliputi: panjang Lead
time (Lt), besarnya kebutuhan tingkat persediaan.
3) Batch Ordering
Saat itu manufaktur mengamati besarnya
pesanan, diikuti beberapa periode tanpa pesanan,

diikuti pesanan yang lain dan seterusnya,
kemudian manufaktur melihat penyimpangan dan
variabel tertinggi dari pesanan.
4) Supply Shortages
Penyebab Bullwhip effect untuk mengantisipasi
kekurangan pasokan, dengan mengantisipasi item
akan memperpendek pasokan, mungkin inflasi
yang besar.
5) Price Variations
Penyebab terakhir Bullwhip effect adalah
frekuensi variasi biaya keseluruhan pada supply
chain. Contoh, banyak retailer mengeluarkan biaya
yang besar untuk promosi dan penjualan.
9.3. Pengukuran Bullwhip Effect

Tiga issue pengukuran Bullwhip effect, yaitu:
1. Urutan agregasi data permintaan.
2. Menyaring keluar berbagai penyebab Bullwhip
effect.
3. Inkonsistensi basis permintaan karena kenyataan
bahwa rantai yang dipelajari selalu bagian dari
jaringan yang lebih besar.
Dalam pembahasan dibawah ini, adalah sebuah
supply chain yang terdiri dari L tingkatan, yang
diidentifikasi dengan indeks l, dengan (l=0 menjadi

tingkatan paling upstream). Tiap tingkatan terdiri dari
M1 outlet, yang ditunjukkan dengan indeks m1. Kita
membedakan antara permintaan yang datang dari
tingkatan upstream (Din) dan permintaan yang keluar
menuju tingkatan upstream (Dout). Permintaan biasanya
diefektifkan dengan penempatan pesanan. Jumlah
permintaan yang keluar dari tingkatan l + 1 tidak harus
sama dengan permintaan yang masuk kedalam
tingkatan l, karena l mempunyai pelanggan diluar
supply chain yang ditentuan.
Mengukur Bullwhip effect pada echelon atau
sekumpulan tingkatan tertentu pada supply chain
sebagai hasil bagian dari koefisien variasi permintaan
yang dihasilkan oleh tingkatan atau sekumpulan
tingkatan ini dan koefisien variasi permintaan yang
diterima oleh tingkatan ini. (Zabidi, Yasrin, 2003):
[ ( )]
Dimana: [ ( )]
[ ( )]
[ ( )]
Keterangan:
σ : Standart Deviasi
µ : Rata-rata
Din : Total Permintaan
Dout : Total Persediaan
ω : Koefisien variabilitas
C : Koefisien variasi
D(t,t + T) adalah permintaan selama interval waktu
(t,t + T)
9.4. Aggregasi Data

Pengukuran total Bullwhip effect memerlukan data
yang berkenaan dengan semua permintaan dan
pesanan untuk supply chain yang tingkat kedetailan
diperlukan, tergantung pada bagaimana data
permintaan yang tidak terdistribusi akan digunakan
oleh perusahaan yang berbeda. Informasi permintaan
yang tersedia dengan level berikut: pada tiap tingkatan,
untuk tiap outlet, untuk tiap produk untuk tiap hari.
Perbedaan utama cara aggregasi data adalah
tingkat aggregasi data permintaan Din dan Dout,
dimana standart deviasi permintaan ditentukan, untuk
serangkaian permintaan pada tingkat produk, untuk
setiap outlet sebuah tingkatan, koevisien variasi
mungkin lebih tinggi ditentukan untuk serangkaian
permintaan pada tingkat produk akan tetapi
diagregasikan untuk keseluruhan tingkatan, yang tidak
membedakan empat tingkat agregasi dimana standart
deviasi permintaan dapat ditentukan, dengan

mengasumsikan ada P produk dan M outlet pada supply
chain, yaitu:
Echelon l Echelon l+1

Dout l+1,m
Outlet l+1,m
Din l+1
Outlet l1 Dout l+1,2
Dout Outlet l+1,2
Dout l+1,1
Outlet l+1,1
Din l+1,1
Demand from other Supply Chain
Gambar 9.2 Informasi Permintaan

Keterangan:
Demand information (goods move in
opposite direction)
Gambar 9.2 Informasi permintaan di echelon yang
berbeda pada supply chain (Pratiwi, Indah dan Pujawan,
I Nyoman, 2002).
1. Produk/Outlet (1) = analisa yang paling detail,
menentukan standart variasi untuk semua
rangkaian permintaan yang ada, menghasilkan
PxM standart deviasi, dan PxM pengukuran
bullwhip.

2. Produk (1) = permintaan tiap produk
diagregasikan pada outlet dan menunjukkan
variabilitas dalam permintaan sebuah produk
pada seluruh tingkatan, tidak membedakan
diantara outlet individual, ini menghasilkan P
pengukuran bullwhip.
3. Outlet (1) = diagregasikan pada produk,
menunjukkan variabilitas dalam permintaan
sebuah outlet, tidak membedakan diantara
produk individual. Ini mengharuskan bahwa
permintaan produk dijumlahkan, ini
menghasilkan M pengukuran bullwhip.
4. Echelon (1) = diagregasikan pada outlet dan
produk, variabilitas total permintaan pada
tingkatan tersebut dapat ditentukan. Permintaan
produk yang berbeda dapat dijumlahkan dengan
menggunakan sebuah faktor pemberat dan
menghasilkan satu pengukuran bullwhip.
(Pratiwi, Indah dan Pujawan, I Nyoman, 2002).
9.5. Metode Pengurangan Pengaruh Bullwhip Effect
Ada beberapa cara, yaitu:
1. Pengurangan Ketidakpastian
Mengurangi ketidakpastian melalui supply
chain dengan pemusatan informasi konsumen.
Hasil ditunjukkan dengan pemusatan

informasi permintaan bisa secara nyata
berkurang (tetapi tidak akan menghilangkan)
Bullwhip effect-nya.
2. Pengurangan Variabilitas
Kita dapat mengurangi Bullwhip effect
dengan mengurangi variabilitas pada proses
permintaan konsumen. Jika kita dapat
mengurangi variabilitas permintaan konsumen
oleh retailer, kemudian jika terjadi bullwhip
effect pun, variabilitas permintaan oleh pabrik
dapat dikurangi.
3. Pengurangan Lead time (Lt)
Hasilnya memperlihatkan bahwa Lead
time (Lt) bermanfaat untuk menambahkan
peningkatan variabilitas untuk meramalkan
permintaan dan menunjukkan pengaruh
dramatis bahwa Lead time (Lt) mempunyai
variabilitas pada masing-masing tingkatan
supply chain. Oleh karena itu, bahwa
pengurangan Lead time (Lt) secara signifikan
dapat mengurangi Bullwhip effect melalui
supply chain.
4. Strategi hubungan kerja
Menghilangkan Bullwhip effect dengan
mengikutsertakan beberapa hubungan kerja

strategis. Hubungan kerja strategis ini
mengubah jalannya informasi yang ditanggung
bersama dan persediaan diatur oleh supply
chain, maka dapat mengurangi atau
menghilangkan pengaruh Bullwhip effect.
Bentuk lain dari hubungan kerja dapat
dirancang untuk mengurangi Bullwhip effect.
Contoh, pemusatan informasi permintaan
dapat mengurangi dramatically variabilitas
yang diperlihatkan oleh tingkatan upstream
dalam supply chain. Maka tingkatan upstream
ini akan menguntungkan untuk hubungan
kerja yang strategis yang mana memberikan
insentif untuk retailer guna menyediakan data
permintaan untuk supply chain yang lainnya.
9.6. Memahami Sebab-sebab Spesifik Bullwhip

Effect yang berbeda
Pada pengukuran total Bullwhip Effect seharusnya
memberikan pemikiran mengenai sebab-sebab spesifik
Bullwhip Effect, manfaat yang ada, yaitu:
1. Kebijakan pemesanan yang tidak jelas yang
berarti bahwa order batching, terjadi tapi aturan
untuk itu tidak jelas, sehingga menyusun data

kembali untuk mempertimbangkan efek tersebut
adalah tidak mungkin.
2. Tidak ada data permintaan riil atau data
permintaan sesungguhnya. Memisahkan efek
fluktuasi harga dan shortage gaming, memerlukan
beberapa data permintaan riil perusahaan yang
dibandingkan dengan data penjualan. Namun
permintaan riil yang demikian akan sering tidak
tersedia.
3. Tidak ada data mengenai shortage atau
kekurangan. Perbandingan permintaan riil
dengan penjualan akan relevan untuk saat-saat
ketika shortage terjadi dan harga berubah.
Informasi yang demikian selalu tersedia,
khususnya data mengenai shortage dan
performance pengiriman sering tidak dicatat
secara sistematis.

BAB X.
MANAJEMEN OPERASIONAL PADA
LOGISTIK
10.1. Manajemen Operasional Pada Logistik

Operasi tidak hanya mencakup kegiatan-kegiatan
yang terkait secara spesifik dengan sistem produksi
tetapi juga berbagai kegiatan lainnya. Sebagai contoh,
kegiatan pembelian atau pengadaan berkaitan dengan
memperoleh banyak input yang dibutuhkan dalam
sistem produksi. Demikian pula, pengiriman dan
distribusi kadang-kadang dianggap kegiatan pemasaran
dan kadang-kadang dianggap kegiatan operasi. Banyak
organisasi berusaha untuk mengelola kegiatan ini
sebagai satu proses yang biasa disebut manajemen
rantai pasokan. Ketika organisasi mulai mengadopsi
struktu organisasi baru berdasarkan proses bisnis dan
meninggalkan organisasi fungsional tradisional,
organisasi mulai mengklasifikasikan kegiatan sebagai
operasi atau non-operasi (misal penjualan, pemasaran,
dan akuntansi). Bidang operasi dibagi ke dalam
serangkaian bidang studi seperti penjadwalan, desain
proses, manajemen inventory, pemeliharaan, dan
kontrol kualitas. Selain itu, beberapa area seperti

manajemen logistik sangat penting karena mereka
adalah bagian dari proses bisnis yang lebih besar atau
kegiatan produksi sangat bergantung padanya (Shafer,
2016).
10.1.1. Customer value

Biaya untuk pelanggan, tentu saja, harga
yang dibayarkan, tetapi ini biasanya sangat
berkorelasi dengan biaya produksi layanan atau
produk, yang sebagian besar didasarkan pada
“efisiensi” dari proses produksi. Efisiensi selalu
diukur sebagai output/input; misalnya, mesin
mobil standar yang menggunakan bensin biasanya
sekitar 15 hingga 20 persen efisien (yaitu, energi
yang dimsukkan ke dalam mesin dalam hal bensin
vs energi yang dikeluarkan dalam hal gerakan
mobil).
Biaya persediaan umumnya dikategorikan
ke dalam tiga jenis: biaya penyimpanan, biaya
pemesanan, dan biaya kekurangan (Rosas, 2018).
a. Biaya penyimpanan
Biaya penyimpanan persediaan adalah biaya
yang terkait dengan penyimpanan sementara suatu
barang sampai barang tersebut dijual. Biaya

penyimpanan dinyatakan dalam bentuk $ per unit
per tahun.
Sumber: (Ross, 2018)

Gambar 10.1. Biaya Penyimpanan
1) Cost of capital atau biaya modal yaitu

menginvestasikan sejumlah besar uang dalam
pengadaan barang yang dimaksudkan untuk
dijual di masa depan. Alih-alih
menginvestasikan uang dalam pengadaan
barang-barang ini, vendor dapat
menginvestasikan uangnya dalam proposal
alternatif dan mendapat untung. Ini disebut
sebagai biaya peluang dan juga sebagai biaya
modal. Biaya ini biasanya dinyatakan dalam
persentase.

2) Cost of storage atau biaya penyimpanan yaitu
biaya yang ditimbulkan dalam menyediakan
ruang fisik untuk menyimpan barang yang
dibeli. Ini akan termasuk komponen seperti
sewa yang harus ia bayar untuk outlet ritel dan
biaya untuk menyediakan fasilitas gudang.
3) Cost of inventory risk atau biaya Risiko
persediaan yaitu beberapa item mungkin rusak
selama transportasi. Beberapa item mungkin
memburuk di siang hari. Barang-barang ini
mungkin tidak cocok untuk dijual dan harus
dibuang.
4) Cost of servicing inventory merupakan biaya
seperti yang termasuk pajak yang harus dibayar
vendor serta biaya mengasuransikan barang. Ini
juga termasuk biaya orang (upah) serta
perawatan kendaraan (seperti truk forklift), jika
ada, yang terlibat dalam penanganan fisik bahan
di dalam area penyimpanan/gudang.
b. Biaya pemesanan
Biaya pemesanan adalah biaya yang terkait dengan
menempatkan pesanan untuk suatu barang dan
menerimanya ke dalam sistem persediaan. Ini terdiri
dari komponen-komponen berikut (Mahadevan, 2015):

1) Biaya Administrasi: Biaya ini setara dengan
waktu dan upaya yang dikeluarkan untuk
menyiapkan pesanan pembelian.
Pertimbangkan contoh penjual sayur. Penjual
akan perlu menghabiskan banyak waktu untuk
menentukan jumlah dan jenis sayuran dan
buah-buahan yang perlu dia beli pada hari
berikutnya. Dia perlu mempertimbangkan
faktor-faktor seperti umur simpan barang serta
jumlah yang sudah tersedia dalam stok, selain
perkiraan kemungkinan permintaan. Dia juga
akan menghabiskan waktu mencari pemasok
yang tepat serta menegosiasikan harga yang
baik. Semua upaya dan waktu ini merupakan
bagian dari biaya administrasi.
2) Biaya Transportasi: Vendor akan mengirimkan
barang yang dibeli dari pasar grosir lokal ke
outlet ritelnya. Ini termasuk biaya bongkar
muat.
3) Biaya Pemeriksaan: Ada kemungkinan bahwa
beberapa barang mungkin rusak dalam
perjalanan. Pada saat menerima bahan di gerai
ritelnya, penjual dan asistennya akan
memeriksa dan memisahkan barang-barang

tersebut. Waktu dan upaya ini akan sama
dengan biaya inspeksi.
4) Biaya Lainnya: Peristiwa tertentu mungkin
mengharuskan vendor untuk mempercepat
proses pengadaan. Biaya yang dikeluarkan
untuk ekspedisi juga merupakan bagian dari
biaya pemesanan. Beberapa organisasi mungkin
memiliki sistem komputer untuk memelihara
inventory barang. Biaya pencatatan ini juga
merupakan bagian dari proses pemesanan.
c. Biaya kekurangan
Biaya yang dikeluarkan oleh suatu organisasi
ketika tidak dapat memenuhi permintaan, situasi yang
disebut sebagai kehabisan persediaan, disebut biaya
kekurangan. Dua skenario dapat dimungkinkan jika
terjadi kehabisan persediaan:
Permintaan mungkin dipesan kembali: Mari kita
kembali ke contoh penjual sayur. Seorang pelanggan
tiba di outlet ritel untuk membeli sebuah produk
tertentu. Sayangnya, vendor telah kehabisan stok item
itu. Ada kemungkinan bahwa pelanggan mungkin
bersedia untuk menunggu dan meminta vendor untuk
memasok yang sama di kemudian hari. Dalam hal ini,
penjual harus (a) melakukan pemesanan baru dan

meminta pemasok regulernya untuk mempercepatnya,
atau (b) membeli barang ini dari pemasok lain dengan
harga lebih tinggi di pasar lokal dan mengirimkannya
ke pelanggan. Biaya tambahan yang dikeluarkan dalam
situasi ini dapat dianggap sebagai biaya pemesanan
kembali.
Penjualan akan hilang. Dalam situasi ini, pelanggan
yang meminta sayuran tertentu tidak akan mau
menunggu, dan sebaliknya pergi ke pesaing. Ini akan
menghasilkan kerugian bagi vendor.
10.1.2. Perencanaan Operasional Logistik dan

Control Sistem
Operasional Logistik merupakan urutan proses dan
aliran yang terjadi di dalam dan di antara berbagai
tahap dan bergabung untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan akan suatu produk. Ada dua cara untuk
melihat proses yang dilakukan dalam operasional
logistik (Meindl, Supply Chain Management Strategy,
Planning, and Operation Sixth edition, 2016).
1) Cycle view merupakan proses-proses dalam
operasional logistik dibagi menjadi serangkaian
siklus, masing-masing dilakukan pada antarmuka
antara dua tahap berurutan dari rantai pasokan.
Semua proses rantai pasokan dapat dicepah

menjadi empat siklus proses berikut, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 10.2:
Setiap rantai pasokan akan memiliki keempat
siklus yang jelas terpisah. Misalnya, rantai pasokan
grosir di mana pengecer menyimpan inventory
barang jadi dan menempatkan pesanan pengisian
ulang dengan distributor cenderung memiliki
keempat siklus terpisah. Sebaliknya, Dell meminta
pengencer dan distributor ketika menjual server
secara langsung kepada pelanggan.
Sumber: (Meindi, Sixth edition, 2016)

Gambar 10.2. Supply Chain Process Cycles

Setiap siklus terdiri dari enam subproses,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.3.
Setiap siklus dimulai dengan pemasok
memasarkan produk ke pelanggan. Seorang
pembeli kemudian melakukan pemesanan yang
diterima oleh pemasok.
Sumber: (Meindi, Sixth edition, 2016)

Gambar 10.3. Subproses di setiap siklus proses
2) Push/pull view merupakan proses dalam

operasional logistik dibagi menjadi dua kategori,
tergantung pada apakah mereka dijalankan sebagai
respons terhadap pesanan pelanggan atau untuk
mengantisipasi pesanan pelanggan. Pull sistem
dimulai oleh pesanan pelanggan, sedangkan push
sistem dimulai dan dilakukan untuk mengantisipasi
pesanan pelanggan.
Semua proses dalam rantai pasokan masuk ke
dalam salah satu dari dua kategori, tergantung
pada waktu pelaksanaannya relatif terhadap
permintaan pelanggan akhir. Dengan pull sistem,
eksekusi dimulai sebagai respons terhadap
pesanan pelanggan. Dengan push sistem, eksekusi
dimulai untuk mengantisipasi pesanan pelanggan
berdasarkan perkiraan. Pull sistem juga dapat
disebut sebagai proses reaktif karena mereka
bereaksi terhadap permintaan pelanggan. Push
sistem juga dapat disebut sebagai proses spekulatif
karena mereka menanggapi permintaan
berspekulasi (atau diperkirakan), bukan aktual.
Batas push/pull dalam rantai pasokan memisahkan
proses push dari proses pull. Push sistem
beroperasi dalam ketidakpastian lingkungan
karena permintaan pelanggan belum diketahui.
Pull sistem beroperasi di lingkungan di mana
permintaan pelanggan. Namun, mereka sering
terkendala oleh inventory dan keputusan kapasitas
yang dibuat pada fase push.
Tujuan dari siklus pengisian adalah untuk
memastikan ketersediaan produk ketika pesanan
pelanggan tiba. Semua proses dalam siklus
pengisian dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan dan dengan demikian mendorong

proses. Hal yang sama berlaku untuk proses dalam
siklus manufaktur dan pengadaan.
Sistem kontrol operasi berkaitan dengan
proses mengidentifikasi apakah rencana operasi
telah dipatuhi – penyimpangan apa yang telah
terjadi dan mengapa – sehingga tindakan
perbaikan dapat dilakukan dengan cepat.
Gambar 10.4. Langkah-langkah yang diperlukan

untuk menyiapkan dan menggunakan sistem
kontrol operasi
Gambar 10.4 menguraikan proses ini dengan

merangkum langkah-langkah kunci yang terlibat
dalam persiapan dan penggunaan sistem kontrol
operasi. Dalam mengukur penyimpangan
sebagaimana dimaksud dalam gambar 12.4,
penting untuk menyadari tiga penyebab utama
penyimpangan. Ini adalah:

1) Perubahan tingkat kegiatan (yaitu lebih sedikit
pekerjaan tersedia untuk kapasitas tetap –
tenaga kerja atau peralatan);
2) Perubahan dalam efisiensi atau kinerja (yaitu
sumber daya, tenaga kerja atau peralatan
belum melakukan seperti yang diharapkan);
3) Perubahan harga (yaitu harga suatu barang,
katakanlah bahan bakar, telah meningkat –
sehingga biaya akan meningkat).
Perubahan tingkat aktivitas, tentu saja, dapat
diperhitungkan dengan menggunakan anggaran
fleksibel. Indeks dan rasio kunci yang dikembangkan
perlu untuk memungkinkan pemantauan dan kontrol
yang tepat untuk dilakukan (pekerjaan aktual terhadap
pekerjaan yang direncanakan, biaya per kasus, kasus
per jam, ton per perjalanan). Mereka harus mewakili
operasi distribusi, dan mereka harus mampu
mengidentifikasi dengan jelas mengapa penyimpangan
telah terjadi serta apakah penyimpangan telah terjadi.
10.2. Mengelola Inventory

Model persediaan yang disajikan memberikan
dasar untuk jumlah pesanan dan waktu. Bagaiman
perusahaan sebenarnya mengelola persediaan, dalam
praktinya ada banyak masalah yang terkait dengan

upaya untuk mengurangi, melacak, dan mengelola
tingkat inventory secara lebih efektif (Morgan Swink,
2011).
A. Mengelola Cycle Stocks

Untuk mengurangi inventory, penting untuk
memikirkan penyebab stok siklus, stok pengaman, dan
sebagainya, serta variabel yang menggerakkan berbagai
jenis. Misalnya, faktor utama siklus persediaan adalah
jumlah pesanan. Salah satu cara untuk mengurangi total
persediaan rata-rata adalah dengan mengurangi jumlah
pesanan. Ingatlah bahwa EOQ adalah fungsi dari
permintaan tahunan, pesanan (atau pengaturan) biaya,
biaya persediaan, dan harga produk. Jika biaya pesanan
dapat dikurangi, kuantitas pesanan menurun, dengan
hasil penurunan stok siklus. Biaya pesanan dapat
dikurangi melalui teknik seperti pemesanan online,
mengurangi biaya penerimaan, atau pembayaran faktur
secara otomatis. Biaya pengaturan dalam produksi
dapat juga dikurangi melalui perbaikan otomatisasi dan
proses. Semua hal lain tetap sama, menurunkan biaya
pesanan akan menurunkan jumlah pesanan yang
menyediakan total biaya perolehan terendah.
Perubahan ini menggerakkan sistem manajemen
inventory ke arah operasi yang lebih lean. Selain itu,

menjalin kerjasama yang baik dengan pemasok untuk
mencegah diskon kuantitas (yang biasanya
menghasilkan kuantitas pesanan lebih besar) dan
sebagai gantinya menawarkan harga serendah mungkin
per unit terlepas dari jumlah pesanan akan
menghasilkan jumlah pesanan lebih kecil. Perusahaan
yang mengembangkan lebih banyak proses JIT/lean
dapat membuat komitmen jangka panjang kepada
pemasok dengan imbalan perjanjian untuk memberikan
jumlah yang lebih kecil dengan harga terendah per unit.
B. Mengelola Safety Stocks

Dalam mengurangi total persediaan difokuskan
pada persediaan pengaman. Satu-satunya alasan bahwa
safety stock diperlukan adalah karena ada
ketidakpastian (karena variabilitas) dalam permintaan
dan waktu tunggu. Jika anda dapat mengurangi
ketidakpastian ini, maka anda tidak memerlukan safety
stock. Model peramalan yang lebih baik dapat
dikembangkan untuk mengurangi ketidakpastian
permintaan. Perusahaan juga menggunakan teknik
seperti promosi pemasaran dan insentif harga untuk
mengurangi variabilitas permintaan. Waktu tunggu
rata-rata mempengaruhi jumlah stok pengaman, seperti
halnya standar deviasi waktu tunggu. Kedua hal ini

dapat dikurangi dengan beberapa kombinasi pembelian
dari pemasok yang berlokasi lebih dekat, menggunakan
metode transportasi yang lebih handal, atau
menggunakan metode transportasi yang lebih cepat.
Pendekatan yang sering digunakan dalam
mengelola safety stock adalah analisis ABC. Analisis ini
mengharuskan setiap item dalm inventori diberi
peringkat sesuai dengan beberapa kriteria dari item
barang yang penting. Tujuan pemeringkatan item
adalah untuk fokus pada item yang paling penting,
berbeda dengan item yang kurang penting. Untuk
barang jadi, barang dapat diklasifikasikan menurut
volume penjualan tahunan atau laba barang tahunan.
Bahan baku, bagian komponen, dan barang MRO dapat
diklasifikasikan berdasarkan biaya.
Setelah peringkat barang tercapai, sebagian kecil
dari barang-barang tersebut merupakan persentase
besar dari penjualan (atau keuntungan, atau
kepentingan, atau kesulitan). Hal ini kemudian umum
untuk mengklasifikasikan barang inventory dengan
menugaskan mereka kode alfabet. Misalnya, persentase
kecil item (sering 10 hingga 20 persen) yang
merupakan persentase besar dari penjualan (sering 70-
80 persen) dapat diklasifikasikan sebagai item A; item
volume sedang sebagai item B; dan item volume rendah

sebagai item C. Seringkali, item B adalah sekitar 30
persen dari total dan C adalah sekitar 50 persen dari
jumlah total item. Perlu dicatat bahwa persentasi ini
ditawarkan sebagai pedoman saja, dan bahwa beberapa
perusahaan benar-benar menggunakan empat atau lima
kelas daripada tiga.
Sumber: (Morgan Swaink, 2011)

Gambar 10.5. Klasifikasi Inventori Analisis ABC
Prosedur umum untuk analisis ABC kuantitatif

adalah:
1) Menentukan penggunaa/penjualan tahunan
untuk setiap item (unit/ atau nilai).
2) Tentukan persentase total penggunaan/penjualan
berdasarkan item.
3) Beri peringkat item dari persentase tertinggi ke
terendah.
4) Klasifikasi item ke dalam kategori ABC.

Tanpa analisis ABC, perusahaan sering
terperangkap dalam asumsi bahwa semua item
persediaan sama pentingnya. Oleh karena itu, mereka
menetapkan kebijakan stok pengaman yang sama untuk
setiap item. Analisis ABC dapat digunakan untuk
menetapkan kebijakan yang berbeda untuk item yang
berbeda. Misalnya, item A biasanya memiliki tingkat
stok pengaman yang lebih tinggi daripada item B. Untuk
item C, sedikit atau bahkan tidak ada stok pengaman
dapat dipertahankan. Hasilnya adalah kemungkinan
stockout yang jauh lebih kecil pada item yang paling
penting, namun jumlah total persediaan di perusahaan
kurang dari yang diperlukan jika semua item memiliki
stok pengaman yang besar. Pendekatan ini memastikan
bahwa uang (investasi) dimanfaatkan sebaik mungkin.
Kebijakan oeperasi untuk stok siklus dan inventory
lainnya juga dapat didasarkan pada analisis ABC. Upaya
pembelian yang lebih banyak mungkin dijamin untuk
item A daripada item B atau C. Selain itu, lebih banyak
waktu dan upaya dapat dicurahkan untuk memantau
tingkat inventory (seperti yang dibahas nanti dalam bab
ini) dari item A daripada yang lain.
Tabel 10.1 memberikan contoh analisis ABC. Dalam
tabel ini, A items menyumbang sekitar 70 persen dari
penjualan tetapi hanya 20 persen dari barang yang

dibawa; barang B memberikan 20 persen penjualan (30
persen dari barang); dan Cs hanya menyediakan 10
persen penjualan dari 50 persen barang yang mereka
wakili. Tabel 10.1 memberikan contoh bagaimana
analisis ABC mungkin dilakukan untuk persediaan
barang jadi.
Tabel 10.1. Contoh Klasifikasi ABC
Dalam tabel, 20 produk telah diberi peringkat

berdasarkan volum penjualan tahunan dan persentase
total penjualan. Empat dari 20 (20 persen) dalam
contoh ini diklasifikasikan sebagai A, karena mereka
(secara total) merupakan 80 persen dari penjualan, 5
item (25 persen) diklasifikasikan sebagai B, dan 10 (50
persen) dari barang diklasifikasikan sebagai C karena
volume penjualan gabungannya hanya sedikit lebih dari
5 persen dari total penjualan. Namun, klasifikasi yang
ditentukan secara kuantitatif ini dapat dimodifikasi oleh
faktor penilaian manajerial.
Sebagai contoh, anggaplah item # 76543 dalam
tabel benar-benar penting bagi pelanggan perusahaan
yang paling penting. Meskipun hanya mewakili 0,7
persen dari penjualan tahunan, manajer dapat
menentukan bahwa itu harus diperlakukan sebagai
item A.
C. Mengelola Lokasi
Diskusi dampak lokasi pada tingkat inventory juga
memiliki implikasi manajerial yang penting untuk
manajemen inventory. Telah ada upaya besar di banyak
perusahaan untuk mengurangi jumlah gudang dan
pusat distribusi di jaringan logistik mereka. Faktor
utama di balik upaya ini adalah pengurangan
substansial dalam inventory yang memungkinkan
konsolidasi fasilistas ini. Pengecer berantai seperti
Walmart dan Target menggunakan pusat distribusi
untuk mengisi ulang persediaan toko individu.

Akibatnya, pusat distribusi mengurangi, bukannya
meningkatkan, jumlah total inventory yang sebenarnya
dipegang oleh perusahaan. Meskipun ini mungkin
tampak berlawanan dengan intuisi pada awalnya,
pertimbangkan alternatif untuk supply chain tersebut.
Alternatifnya adalah memperlakukan setiap lokasi
toko sebagai lokasi yang sepenuhnya independen,
memesan inventory dari pemasok yang jauh,
kemungkinan dengan waktu tunggu yang sangat
panjang dan bervariasi. Hasilnya adalah persediaan
yang sangat besar yang dibutuhkan di setiap lokasi toko
untuk melayani konsumen.
Dengan memanfaatkan pusat distribusi, banyak
toko dapat memanfaatkan stok yang disimpan di pusat
lokal dan menerima waktu tenggang yang sangat cepat
dan konsisten, mengurangi jumlah persediaan yang
dimiliki di setiap lokasi.
10.3. Logistik dan Planning & Control

Pentingnya sublogistik berikut akan tergantung
pada jenis perusahaan dan kegiatannya. Logistik akan
mengambil bentuk proses bisnis seperti itu atau sebagai
proses parsial.

a. Logistik penjualan dan distribusi dimulai dan
diakhiri dengan pengguna akhir atau konsumen. Ini
terdiri dari, sebagai logistik parsial:
1) Logistik penjualan aktual, atau tugas yang
berkaitan dengan penawaran dan pesanan
penjualan;
2) Logistik distribusi, meliputi tugas-tugas dari
produk jadi hingga pengguna akhir;
3) Logistik layanan dan pemeliharaan, yang
mengikuti barang-barang investasi,
khususnya, sepanjang siklus hidup
selanjutnya.
b. Logistik penelitian dan pengembangan (R&D)
mengelola tugas-tugas di sepanjang rantai
penelitian – desain – produk dan pengembangan
proses manufaktur – konsepsi dan pengadaan
fasilitas produksi – prototype. Pentingnya
penelitian dan desain logistik sedang meningkat
karena produk yang berorientasi pesanan
pelanggan dan desain proses, yang sering membuat
lebih dari setengah waktu pengiriman pesanan
pelanggan. Untuk memperoleh waktu tunggu yang
singkat, desain produk dan proses harus
dimasukkan dalam desain logistik sejak awal.

c. Pengadaan logistik barang dan logistik produksi
adalah tugas-tugas dalam pembelian dan produksi
hingga penyediaan hasil yang dapat dijual. Secara
tradisional, ini sudah termasuk semua tugas dan
proses yang terlibat dalam pemindahan
(pengangkutan, penanganan kargo, pengambilan
penyatuan semua item pesanan), dan penyimpanan
barang, tetapi bukan tugas dan proses yang
menghasilkan transformasi fisik barang.
Sebenarnya, proses produksi yang mengubah
barang secara fisik atau konten memiliki pengaruh
besar pada pilihan sistem logistik dan efisiensinya.
Dengan permintaan waktu tunggu total yang
singkat, proses produksi harus menjadi bagian dari
perencanaan logistik - oleh perusahaan yang
memproduksi barang dan juga oleh pemasok.
d. Logistik pembuangan menangani aliran ke
pemeliharaan persiapan pembuangan,
pengambilan kembali, pembongkaran, dan daur
ulang. Untuk barang-barang material, pentingnya
logistik pembuangan saat ini meningkat karena
sumber daya yang semakin menipis serta depot
limbah yang kelebihan beban. Perusahaan berbeda
dalam motivasi mereka dalam bidang ini. Beberapa
dipaksa untuk bertindak berdasarkan undang-

undang, dan yang lain memandang tindakan
sebagai strategi menuju kesuksesan. Area
signifikan dari logistik pembuangan ditangani hari
ini secara lebih pragmatis daripada sistematis.
Logistik fisik meliputi pemindahan dan
penyimpanan barang, tetapi juga kontrol fisik dan
verifikasi konten dari aliran barang (bahan dan
informasi) yang mengarah pada produk yang dapat
dijual. Instrumen otomatis sering digunakan untuk
mengontrol proses ini. Administrasi dan perencanaan
logistik, juga dikenal sebagai informasi logistik,
perencanaan dan pengendalian logistik, atau hanya
perencanaan & kontrol.
a. Administrasi logistik menangani tugas-tugas
dalam pemrosesan pesanan penjualan berkaitan
dengan dokumen, pergerakan barang, atau
inventory (proyek, pesanan penjualan, stok, dan
sebagainya).
b. Perencanaan logistik mengacu pada tugas
keputusan yang mempengaruhi logistik fisik dan
administrasi. Kapan, bagaimana, dan dalam
jumlah berapa barang akan diproduksi atau
dibeli? Akankah inventory dimasukkan antara
gudang dan faktor produksi? Personel apa dan
aset apa yang akan digunakan? Kapan pengiriman

akan dilakukan kepada pelanggan dan anak
perusahaan?
Sumber: (Schonsleben, 2003)

Gambar 10.6. Hubungan Logistik dengan PPC
Gambar 10.6 menunjukkan sublogistik. Sistem

untuk perencanaan & kontrol sering disebut PPC, atau
perencanaan dan kontrol produksi. Istilah PPC juga
mengarah pada kesalahpahaman, karena istilah sistem
PPC digunakan untuk merujuk pada tugas logistik dan
perangkat lunak komputer yang mendukung tugas
tersebut.

Manajemen operasi harus mempertimbangkan
berbagai tujuan kewirausahaan dan
mengimplementasikannya. Setelah ini dilakukan,
perencanaan & kontrol dalam jaringan logistik dan di
dalam perusahaan memerlukan sejumlah prinsip,
metode, dan prosedur untuk menyelesaikan tugas-tugas
berikut:
a. Mengevaluasi berbagai kemungkinan produksi
dan pengadaan yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan. Buat program
dengan detail yang sesuai. Ini akan mencakup
keputusan mengenai produk yang dapat dijual,
jumlah mereka, dan tenggat waktu. Rencana
tersebut harus direvisi secara berkala sebagai
tanggapan terhadap perubahan faktor penentu
internal atau eksternal.
b. Menguraikan dan merealisasikan rencana
produksi dan pengadaan yang berasal dari
program. Ini membutuhkan tingkat perincian
yang tepat dan pertimbangan tujuan dan penentu.
Ini adalah tugas integral yang harus mencakup
seluruh jaringan logistik. Di dalam perusahaan dan di
semua perusahaan yang terlibat, semua proses parsial
logistik harus diintegrasikan (tugas logistik dalam
penjualan dan distribusi, penelitian dan pengembangan,

pengadaan, produksi, layanan dan pemeliharaan, dan
pembuangan). Bagian depan membahas tantangan
manajemen proses dan koordinasi unit organisasi
(Schonsleben, 2003).

DAFTAR PUSTAKA
Baily, P., Farmer, D., & Jessop, D. (2005). Purchasing

principles and management. Pearson Education.
Bowersox, D. J., & Ali, A. H. (2002). Manajemen

Logistik: Integrasi Sistem-Sistem Manajemen
Distribusi Fisik dan Manajemen Material.
Chen, I. J., & Paulraj, A. (2004). Towards a theory of

supply chain management: the constructs and
measurements. Journal of operations
management, 22(2), 119-150.
Daskin, M. S., Snyder, L. V., & Berger, R. T. (2005).

Facility location in supply chain design.
In Logistics systems: Design and
optimization (pp. 39-65). Springer, Boston, MA.
Donald. (2002). Manajemen Logistik, Integrasi Sistem

Manajemen Distribusi Fisik dan Manajemen
Manajerial. Edisi 2. Jakarta: Bumi Aksara.
Eko, R. I., & Djokopranoto, R. (2005). Strategi

Manajemen Pembelian dan Supply Chain. PT.
Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Folinas, D., Manthou, V., Sigala, M., & Vlachopoulou, M.

(2004). E‐volution of a supply chain: cases and
best practices. Internet research.
Frohlich, M. T., & Westbrook, R. (2001). Arcs of

integration: an international study of supply
chain strategies. Journal of operations
management, 19(2), 185-200.
Gitosudarmo, I., & Mulyono, A. (2000). Manajemen
bisnis logistik. BPFE Yogyakarta.
Haghani, A., & Afshar, A. M. (2009). Supply chain

management in disaster response.
Indrajit, R. E., & Djokopranoto, R. (2002). Konsep

Manajemen Supply Chain: Cara Baru
Memendang Mata Rantai Penyediaan Barang.
Indrajit, R. E., & Djokopranoto, R. (2003). Dasar,

Prinsip, Teknik dan Potensi Pengembangan E-
Procurement. Dinastindo, Jakarta.
Lukas, D., & Rumsari, H. S. (2004). Managemen logistik

Pedoman Praktis bagi Sekretaris dan Sttaf
Administrasi.
Minarsih, M. M. (2012). Integrasi Supply Chain

Management Dalam Upaya Peningkatan Kinerja
Perusahaan. Dinamika Sains, 10(24).
Mitsotakis, A., & Kassaras, G. (2010). Managing

disaster in the Ionian Sea: Planning and
optimizing logistics for disaster relief operations
for the island of Kefalonia. NAVAL
POSTGRADUATE SCHOOL MONTEREY CA.
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (1985).

Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, Simons, 56-68.
Robeson, J. F. (1994). Logistics handbook. Simon and

Schuster.

Siagian, Y. M. (2005). Aplikasi Supply Chain
Management dalam Dunia Bisnis. Grasindo.
Jakarta.
Stock, J. R., & Lambert, D. M. (2001). Strategic logistics

management (Vol. 4). Boston, MA: McGraw-
Hill/Irwin.
Trajkov, A., & Biljan, J. (2012). Logistic services trade

balance as indicator of Macedonian logistic
industry potential. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 44, 314-322.
Walton, S. V., Handfield, R. B., & Melnyk, S. A. (1998).

The green supply chain: integrating suppliers
into environmental management
processes. International journal of purchasing
and materials management, 34(1), 2-11.
Wu, H. J., & Dunn, S. C. (1995). Environmentally

responsible logistics systems. International
journal of physical distribution & logistics
management.

Buku Manajemen Logistik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Manajemen Logistik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN

Editor & Desain Cover:

Cetakan Pertama, November 2022.

Syukur alhamdulillah penulis haturkan kepada

………, November 2022

DAFTAR ISI .............................................................................. v

1.1. Pengertian Manajemen

Logistik adalah proses merencanakan, menerapkan

2.2. Faktor-faktor Sistem Logistik

2.3. Unsur-unsur Sistem Manajemen Logistik

2.4. Misi Logistik

3.1. Pengertian Manajemen Logistik

3.2. Manajemen Logistik

3.2.1. Peran Logistik dalam Organisasi Publik

3.2.2. Peran Logistik dalam Mendukung

Gambar 3.1. Sistem Logistik Manajemen

3.2.3. Peran Logistik dalam Ekonomi

3.3. Komponen-komponen Manajemen Logistik

Gambar 3.2. Kegiatan manajerial dalam logistik

Gambar 3.3. Customer service goals

4.1. Sejarah Supply Chain Management (SCM)

4.4. Konsep Supply Chain Management (SCM)

4.5. Chain Management (SCM)

4.7. Model Supply Chain Management (SCM)

Gambar 4.1. Model Supply Chain Management (SCM)

Dalam ilustrasi gambar 4.1, suppliers’ suppliers

4.8. Strategi Supply Chain Management (SCM)

4.9. Area Cakupan Supply Chain Management (SCM)

4.10. Tantangan dalam Mengelola Supply Chain

Menjalankan sebuah bisnis saat ini adalah sebuah

Sebagai contoh, perkembangan distribusi terjadi

5.1. Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain

Penanganan manajemen logistik yang baik akan

Perusahaan yang merasa menempati kotak bawah

5.2. Analisis Konsep Supply Chain Management

Gambar di atas memberikan ilustrasi sebuah supply

6.1. Konsep Total Logistik

Oleh karena itu, jenis trade-off ini merupakan inti

6.2. Perencanaan Untuk Logistik

Gambar 6.1. Hirarki Perencanaan Logistik

Gambar 6.1 juga menunjukkan keterkaitan

102 | Manajemen Logistik

Gambar 6.2. Fungsi Utama Dari Berbagai Rentang

Merencanakan dan mengendalikan operasi juga

Manajemen Logistik | 103

104 | Manajemen Logistik

Gambar 6.4. Siklus Perencanaan dan Pengendalian

Siklus telah menjadi lingkaran yang lengkap dan

6.3. Dimensi Pengadaan

6.4. Dampak Keuangan dari Logistik

Manajemen Logistik | 107

beberapa cara ini bisa terjadi, termasuk:

Jumlah modal yang digunakan juga dapat

108 | Manajemen Logistik

6.5. Globalisasi dan Integrasi

Manajemen Logistik | 109

110 | Manajemen Logistik

Manajemen Logistik | 111

6.6. Sistem Integrasi

6.7. Profitabilitas Produk Langsung

Manajemen Logistik | 113

7.1. Struktur Perencanaan Logistik

116 | Manajemen Logistik