Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

146 TINJAUAN MANAJEMEN TEKNIK IEEE, VOL. 48, TIDAK. 3, KUARTAL KETIGA, SEPTEMBER 2020

Perspektif Manajemen Rantai

Pasokan di Era Pandemi dan Pasca-
COVID-19
- SHUICHISAYASHIDA Abstrak-Artikel ini memaparkan beberapa perspektif mengenai pengelolaan
Universitas Tohoku, Sendai 9808579, Jepang rantai pasokan produk ketika terjadi pandemi melalui kasus-kasus spesifik pada
industri tertentu: peralatan otomotif, komputer pribadi (PC), dan perabot
Anggota Senior, IEEE rumah tangga. Secara khusus, diskusi ini didasarkan pada “manajemen
terdistribusi dan manajemen terpusat di satu lokasi” dan kemampuan dinamis
teori organisasi yang diperoleh dari studi penilaian risiko rantai pasokan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa industri otomotif beralih ke model manajemen
(Email: ishida@kuramae.ne.jp ) terpusat yang memanfaatkan kekuatan integral tertutup yang melekat dengan
meningkatkan kedekatannya dengan negara produksi, sementara industri PC
IEEE DOI 10.1109/EMR.2020.3016350
beralih ke model yang memanfaatkan rantai pasokan global sambil
mempertahankan transaksi. dengan pemasok lokal. Bagi industri perabot
rumah tangga,

Kata kunci:Rantai pasokan global, pasca-COVID-19, rantai pasokan produk

SAYAPENDAHULUAN perusahaan mempercepat perumusan

T
strategi manajemen dengan
Situasi yang belum pernah terjadi mempertimbangkan restrukturisasi rantai
sebelumnya terkait dengan ledakan global pasokan untuk era pasca-COVID-19. Dalam
virus COVID-19 mendatangkan malapetaka survei terakhir kami, kami menemukan
tidak hanya pada kesehatan manusia tetapi bahwa perusahaan rantai pasokan
juga kehidupan sosial. Secara khusus, Bank mempunyai dampak yang signifikan
Dunia memperkirakan tingkat pertumbuhan terhadap perencanaan kesinambungan
riil ekonomi global pada tahun 2020 sebesar – bisnis (BCP) selama bencana [3].
5% [1], dan mencatat bahwa dampaknya Bagaimanapun juga, penyebaran COVID-19
terhadap negara-negara berkembang akan memang mempunyai dampak yang parah
sangat parah. Bank sentral seperti Federal terhadap rantai pasok perusahaan, dan
Reserve Bank mulai membeli surat berharga harus ada peninjauan lebih lanjut terhadap
pada bulan Maret, karena banyak perusahaan rantai pasok yang kompleks dan tidak
di seluruh dunia semakin khawatir akan terlindungi dari kemungkinan yang tidak
kurangnya dana untuk membayar biaya tetap terduga. Alhasil, lini depan
akibat penurunan tajam dalam penjualan. persaingan dalam operasi rantai pasokan
Mereka juga mulai membeli obligasi harus beralih ke pemodelan proaktif
korporasi pada bulan April, menyiapkan total yang lebih komprehensif.
$75 miliar dalam penerbitan dan pasar
sekunder, termasuk obligasi dengan Penelitian sebelumnya mengenai
peringkat lebih rendah [2]. ketahanan ketika terjadi gangguan rantai
pasok telah mengkaji perspektif bagaimana
memulihkan ke “kondisi awal” sebagai
Di sisi lain, banyak perusahaan di respons terhadap tingkat dampak
seluruh dunia yang belum mampu gangguan tersebut [4]–[6]. Namun,
mengambil langkah efektif untuk pasca-COVID-19, terdapat pandangan luas
mengatasi stagnasi distribusi produk bahwa rantai pasok dapat diubah menjadi
dan layanan serta penurunan kondisi normal yang baru dan bukannya
penjualan yang tajam. Namun banyak harus kembali lagi.

0360-8581 - IEEE 2020. Artikel ini gratis untuk diakses dan diunduh, beserta hak untuk teks lengkap dan penambangan data, penggunaan kembali, dan analisis

Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
PERSPEKTIF TERHADAP MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DI ERA PANDEMI DAN PASCA-COVID-19
ke “keadaan awal (sebelum COVID-19)” [7]–
[9]; bagaimana hal itu dapat dibuat ulang,
belum dibahas. Setidaknya, perusahaan-
perusahaan di era pasca-COVID-19 perlu
memahami rantai pasokan mereka dari
sudut pandang yang berbeda untuk
bersiap menghadapi pandemi berikutnya.
Oleh karena itu, artikel ini mengupas
beberapa perspektif mengenai
pengelolaan rantai pasok produk pada saat
terjadi pandemi, khususnya pada industri
otomotif, PC, dan perabot rumah tangga.
VARIUSCASES DISPENYEDIAAN
CHAINDMENGHADAPIDISRUPSI
DARICOVID 19
Banyak artikel mengenai rantai pasokan pasca-
COVID-19 menunjuk pada sebuah
percepatan pergerakan dari globalisasi ke
lokalisasi [10], [11]. Pengadaan global di masa
lalu telah dipertanyakan dalam kaitannya
dengan risiko rantai pasokan [12]. Namun,
deglobalisasi saja bukanlah pengelolaan rantai
pasok pasca-COVID-19 yang optimal, dan
tindakan yang diambil akan berbeda-beda di
setiap industri. Di sini, kita melihat
perbedaan respons berbagai
industri yang telah mencapai
pemulihan rantai pasokan selama
gangguan wabah COVID-19.
Kasus Industri OtomotifPada bulan-bulan
sebelum COVID-19, terdapat peningkatan
minat di antara produsen mobil global
untuk memproduksi komponen penting di
negara asal [11], [13]. Ketegangan
perdagangan mencapai puncaknya dengan
meningkatnya perang tarif antara Amerika
Serikat dan Tiongkok, dan semangat
nasionalisme yang lebih luas meningkat di
negara-negara lain. Intensifikasi
proteksionisme melalui hambatan
perdagangan keuangan yang ditargetkan
merupakan ancaman nyata dan nyata bagi
operator otomotif multinasional yang perlu
ditangani. Pandemi COVID-19 menunjukkan
betapa rentannya rantai pasokan otomotif
dan memvalidasi perluasan strategi
pasokan global. Di dalam
Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
Khususnya, penutupan lokasi produksi
secara tiba-tiba di Tiongkok dan efek
dominonya menyebabkan gangguan yang
luas di kalangan produsen mobil dunia,
yang berdampak di Eropa, Amerika
Serikat, India, dan Amerika Selatan.
Setelah memindahkan aktivitas
manufaktur mereka ke negara-negara
berbiaya rendah, banyak pembuat mobil
dan pemasok kini berusaha keras untuk
menciptakan sistem manajemen terpusat
di satu lokasi dalam rantai pasokan [11].
Hingga sebelum COVID-19 muncul,
sebagian besar produsen otomotif besar
dunia melakukan pengadaan
30%–60% komponennya,
termasuk modul dan
sub-rakitan, dari Cina [11], [13].
Mengingat banyaknya
komponen yang diperlukan dan waktu
tunggu yang berbeda untuk masing-
masing komponen, kembali ke sistem
manajemen rantai pasokan terpusat di
satu lokasi merupakan tantangan yang
sangat kompleks dan penting. Dan dengan
penyebaran infeksi, OEM,
produsen komponen, dan produsen
subsistem otomotif mencoba membangun
rantai pasokan alternatif, fleksibel, dan
mudah beradaptasi sambil memitigasi
kerentanan satu sumber. Untuk tujuan ini,
memang demikian
mempertimbangkan pengadaan,
perakitan, dan pengiriman dari dalam
batas sistem manajemen terpusat yang
strategis di kawasan ini dan telah mulai
mengkaji ulang pembentukan pusat
logistik regional [11].
Kasus Industri PCBerbeda dengan industri
otomotif, bahkan di industri PC, yang telah
memperoleh keunggulan kompetitif
dengan membangun rantai pasokan global,
terdapat spekulasi bahwa pasca-COVID-19,
pengurangan produksi mungkin perlu
dilakukan.
ketergantungan pada negara tertentu
seperti Cina [14]. Samsung Electronics
Korea Selatan, yang memproduksi
ponsel pintar dalam jumlah terbesar di
dunia, telah menyebarkan basis
produksinya ke Vietnam, India, dan
negara-negara lain.
147
selama beberapa tahun terakhir untuk
mengurangi ketergantungannya pada
Tiongkok. Awalnya, virus ini diyakini hanya
terbatas di Tiongkok, dan dampaknya
terhadap Samsung dianggap kecil, namun
infeksi ini telah menyebar secara global, yang
pada akhirnya menimbulkan kekhawatiran
mengenai gangguan pada rantai pasokan
global Samsung juga [14].
Selain itu, penyebaran infeksi ini akan
berdampak signifikan pada perusahaan
global seperti Apple, yang melakukan
pengadaan komponen dari seluruh dunia
dan mengirimkan produknya ke seluruh
dunia. Secara khusus, sebagian besar
produksi iPhone andalan Apple dilakukan
oleh Hon Hai Precision Industry Taiwan,
yang sebagian besar pabriknya berlokasi
di
daratan Cina. Namun, Hon Hai baru
merakit produk akhir, dan
komponen penyusun produk
tersebut bersumber dari berbagai
negara dan wilayah. Secara khusus,
mayoritas dari mereka berasal dari
Taiwan, Jepang, Amerika Serikat,
dan Tiongkok. Lebih dari 40 negara
dikatakan terlibat dalam
pembuatan iPhone, termasuk
negara-negara kecil. Banyak
semikonduktor yang menjadi inti
produk dibuat di Amerika Serikat,
namun para insinyur yang terlibat
dalam pengembangan produk
belum tentu berlokasi di Amerika
Serikat dan tersebar di seluruh
Israel dan wilayah lain di dunia.
dunia [15].
Apple sangat menyadari risiko rantai
pasokannya dan memandang globalisasi
rantai pasokan lebih sebagai upaya lindung
nilai terhadap risiko. Mereka telah mencoba
untuk mentransfer produksi beberapa produk
ke wilayah tertentu seperti Vietnam dan India,
namun dikatakan sulit untuk membuat
perubahan signifikan terhadap sistem
produksi terpusat di Tiongkok dengan Hon
Hai sebagai pusatnya. Oleh karena itu,
penyebarannya
Infeksi COVID-19 menghantam rantai pasokan
dan penjualan Apple, dan pada pertengahan
Maret, Apple melanjutkan operasi toko di
Tiongkok dan produksi di pabriknya,
148
namun pada saat itu, penyakit virus
corona baru telah menyebar ke belahan
dunia lain, dan perusahaan terpaksa
menutup toko di berbagai belahan
dunia, hanya beberapa toko yang tetap
buka di lokasi seperti daratan Tiongkok,
Hong Kong, Taiwan , dan Korea Selatan
[15].
Sebagai tanggapan, Tim Cook dari Apple mengatakan
bahwa meskipun sulit untuk mengetahui bagaimana
cara meluncurkannya, ia berpendapat bahwa prospek
jangka panjangnya cerah, dan ia secara khusus memuji
perusahaan tersebut karena telah meluncurkan iPad Pro
dan iPhone SE.
jalur produksi meskipun pabrik manufaktur
di China ditutup pada kuartal pertama [15].
Dalam wawancara televisi dengan
Bloomberg, rantai pasokan Apple dikatakan
telah pulih sepenuhnya pada bulan Maret
[16]. Itu
perusahaan telah pulih dengan cepat dari
kehancuran akibat COVID-19
karena perusahaan ini memproduksi dan
mendapatkan komponen tidak hanya di
Tiongkok, namun juga di Amerika Serikat,
dimana perusahaan ini memiliki rantai pasokan
yang mampu mendapatkan lebih dari $60
miliar dari lebih dari 9000 pemasok.
Kasus Industri Perabotan Rumah TanggaNitori,
toko perabot rumah tangga yang menjual produk
dengan harga terjangkau di Jepang dan telah
meningkatkan penjualan dan keuntungan selama
lebih dari 30 tahun, melaporkan peningkatan laba
bersih sebesar 5% dari tahun ke tahun menjadi
71,3 miliar yen dalam hasil konsolidasinya
untuk FY2020. Selain penjualan produk
standar yang kuat seperti kasur tempat tidur,
penjualan pesanan melalui pos juga
meningkat, dan perkiraan pendapatan
perusahaan untuk tahun fiskal yang berakhir
Februari 2021 memperkirakan peningkatan
laba bersih sebesar 6% tahun-ke-tahun
menjadi 75,7 miliar yen, bahkan dengan
asumsi bahwa dampak penyebaran penyakit
virus corona baru akan terus berlanjut hingga
paruh pertama tahun ini (Maret hingga
Agustus 2020). Pendapatan operasionalnya
naik 7% menjadi 107,4 miliar yen, dengan
penjualan pesanan lewat pos naik lebih dari
15%, sebagian disebabkan oleh dampak
“perintah tetap di rumah.” Peningkatan ini
disebabkan oleh a
Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
TINJAUAN MANAJEMEN TEKNIK IEEE, VOL. 48, TIDAK. 3, KUARTAL KETIGA, SEPTEMBER 2020
penurunan biaya pengadaan barang
yang diimpor dari luar negeri, sebagai
tarif penyelesaian komoditi
pengadaannya adalah 107 yen per dolar,
hampir 3 yen lebih tinggi dibandingkan
tahun fiskal sebelumnya. Hingga saat ini,
Nitori telah mengambil sebagian besar
logistik terkait impor dan pengiriman
produknya sendiri, dan sekitar 90%
produknya diproduksi oleh perusahaan
lokal miliknya di Asia Tenggara dan
Tiongkok. Dengan kata lain, Nitori tercatat
sebagai perusahaan yang mencapai
pemulihan yang sangat cepat dari
penyebaran COVID-19 melalui integrasi
vertikal rantai pasokan globalnya [17].
Meskipun tidak mungkin memperoleh teori
umum dari teori tersebut
Dalam kasus-kasus yang disebutkan di atas,
nampaknya untuk membangun rantai pasok yang
memiliki ketahanan tinggi terhadap kerusakan akibat
wabah, rantai pasok lokal harus dipertahankan
sampai batas tertentu sembari melakukan ekspansi
secara global, dan integrasi vertikal dapat digunakan
untuk
mengatasi kesulitan yang
dihadapi selama masa
penyebaran infeksi.
THEORETISHAIVATIKAN
Dalam studi mengenai penilaian risiko rantai pasok
dalam menghadapi bencana, disebutkan bahwa
terjadi perubahan komposisi rantai pasok dari
pengelolaan yang terdesentralisasi menjadi
manajemen yang terdesentralisasi.
pengelolaan terpusat pada satu lokasi akan
menghasilkan trade-off antara meminimalkan
biaya logistik dan memaksimalkan ketahanan
[18]. Dengan kata lain, pengelolaan terpusat di
satu lokasi bermanfaat untuk memaksimalkan
ketahanan, dan implikasinya adalah bahwa
dalam situasi darurat, akan lebih
menguntungkan jika mempertahankan
pemasok lokal di lokasi tertentu dibandingkan
melakukan pengadaan dari pemasok yang
tersebar secara global.
Di sisi lain, komposisi jaringan rantai
pasokan berbeda-beda tergantung
pada apakah
transaksi dengan pemasok disebabkan oleh
sebuah “pasar tebal” dari aset-aset generik
yang dapat diperoleh secara eksternal dengan
relatif mudah atau “pasar tipis” dari aset-aset
khusus yang tidak didistribusikan secara luas
di pasar [19]. Di pasar yang padat,
berdasarkan biaya transaksi, cukup dengan
memilih secara strategis antara pengadaan
pasar dan produksi internal; di pasar yang
tipis, cukup dengan memutuskan secara
strategis apakah akan menggunakan
kapabilitas internal yang ada atau
menggunakan kapabilitas perusahaan lain
melalui pasar [20]. Memang benar, di bawah
pasar yang stabil
Dalam kondisi ini, pasar semakin padat sesuai
dengan tingkat komoditisasi produk, namun
selama periode ekspansi, produk di pasar
yang padat dapat berubah menjadi aset
khusus yang sangat langka untuk sementara
karena gangguan rantai pasokan dan faktor
lainnya. Dalam kondisi pasar perdagangan
yang sangat tipis ini, terdapat kebutuhan
untuk mengkonfigurasi ulang kemampuan
internal atau memperoleh kemampuan
dinamis yang menciptakan kemampuan baru.
pasar distribusi yang terdiri dari sekelompok
perusahaan dengan kemampuan yang
dibutuhkan [21].
PERSPEKTIF PADASPENYEDIAAN
CHAINMANAGEMENT DALAM A
PANDEMIK DANPOST-
ERA COVID-19—DARI
VTITIK IEW
"DSENTRALISASI DAN
CONSENTRASI”DAN
"DYNAMISCKEMAMPUAN”
Industri otomotif dicirikan sebagai
“tertutup-integral,” seperti yang
ditunjukkan pada produk Fujimoto
matriks arsitektur [22] pada Gambar 1,
sehingga pembuat suku cadang sangat
bergantung pada pembuat mobil.
Sebaliknya, pembuat mobil juga diatur oleh
jalur ketergantungan khusus berdasarkan
sejarah panjang mereka berbisnis
produsen komponen dan sangat
bergantung pada produsen komponen
tertentu bahkan ketika pilihan lain
tersedia [23]. Dalam pengertian ini,
bagian-bagian industri otomotif
PERSPEKTIF TERHADAP MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DI ERA PANDEMI DAN PASCA-COVID-19
pasarnya adalah “pasar yang tipis,” dan
manajemen global yang terdesentralisasi dengan
ketergantungan yang kuat pada negara-negara
asing tertentu tersebar luas. Namun, dalam
kondisi pandemi, pasarnya akan menjadi lebih
tipis, sehingga daripada menggunakan
manajemen yang terdesentralisasi dengan
struktur yang tidak tersebar secara merata di
antara negara-negara tertentu, maka pasar
tersebut harus dialihkan ke model manajemen
terpusat yang memanfaatkan kekuatan yang
melekat pada sistem tertutup. -penyiapan
integral, dengan sebisa mungkin lebih dekat
dengan negara-negara produsen.
Kedua, industri PC biasanya diposisikan sebagai
industri modular terbuka dalam banyak kasus. Jika
Apple adalah contoh tipikal perusahaan di industri
PC, maka Apple dapat digambarkan sebagai
perusahaan modular terbuka yang menggunakan
sebanyak mungkin standar industri.
komponen mungkin sambil
menyederhanakan produknya.
Selain itu, kolaborasi antara situs
produksi hub seperti Hon Hai dan
Apple bersifat vertikal
Gambar 1. Matriks arsitektur produk [22].
Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
integrasi yang memanfaatkan
kemampuan perusahaan lain melalui
pasar [20], [21]. Selama
pandemi, banyak komponen yang menjadi
komoditas menjadi langka dan
pasar untuk sementara waktu tipis, namun
dengan bantuan lebih dari 9000 pemasok
yang diamankan di negara asalnya, Apple
mampu memulihkan produksinya. Dengan
kata lain, dapat dikatakan bahwa perusahaan
telah menggunakan kemampuan dinamisnya
untuk merealisasikan pengadaan dengan
melakukan reorganisasi dan merelokasi
kemampuan yang ada serta aset fisik yang
telah dipertahankan secara mandiri jika
terjadi bencana.
darurat sambil mendorong integrasi vertikal
melalui kemampuan Hon Hai yang diperoleh
melalui pengadaan pasar pada waktu
normal. Dengan kata lain, dalam suatu
pandemi, produsen PC yang memanfaatkan
rantai pasokan global seperti Apple akan
efektif dalam memaksimalkan ketahanan
mereka dengan mempertahankan sejumlah
pemasok lokal sambil mempertahankan
pasokan lokal.
149
memperoleh kemampuan produksi
mereka dari pasar.
Terakhir, Nitori dalam industri perabot rumah
tangga setara dengan modularitas tertutup
dalam matriks Fujimoto. Dengan
mengintegrasikan sebagian besar pemasok
relevan di dunia secara vertikal,
menstandardisasi desain hingga batasnya, dan
mempraktikkan produksi sesuai keinginan mereka
pemasok luar negeri, mereka dapat dengan cepat
mengembalikan bisnis mereka ke jalur yang benar
bahkan di tengah pandemi. Manajemen Nitori
terhadap pemasoknya serupa dengan yang
dilakukan industri otomotif dan industri lainnya, di
mana Nitori tidak hanya melakukan outsourcing
pekerjaan desain kepada perusahaannya.
pemasok tetapi juga memberikan panduan
tentang metode manufaktur dan
manajemen, dan dalam kasus suku cadang
fungsional penting, memerlukan kontrak
jaminan kualitas dengan produsen material
dan suku cadang di bawah pemasok
sekunder [24]. Tindakan seperti itu dapat
meningkatkan biaya transaksi dan
melemahkan manfaat integrasi vertikal
yang memanfaatkan kemampuan desain
dan produksi terintegrasi. Namun, dalam
kasus integrasi vertikal di pasar global yang
kuat seperti Nitori, maka
penerapan pengendalian kualitas yang ketat
untuk memperkuat pengendalian terpusat
terhadap pemasok asing mungkin cukup efektif
melawan pandemi.
CKESIMPULAN
Dengan menggunakan respons terhadap
pandemi COVID-19 di industri otomotif, PC, dan
perabot rumah tangga sebagai studi kasus, artikel
ini merangkum perspektif yang diperlukan untuk
mengatasi pandemi ini.
pengelolaan rantai pasokan yang
terkena dampak pandemi lebih lanjut di
era pasca-COVID-19.
Industri otomotif secara tradisional
membentuk jaringan rantai pasokan yang
relatif lokal yang berpusat pada wilayah
tempat perusahaan tersebut bermarkas.
Namun, tidak dapat disangkal bahwa basis
produksi mobil saat ini telah menjelma
menjadi perusahaan “metanasional” yang
mengamankan
150 TINJAUAN MANAJEMEN TEKNIK IEEE, VOL. 48, TIDAK. 3, KUARTAL KETIGA, SEPTEMBER 2020

keunggulan global dengan mengembangkan
operasi global dan secara efektif
memanfaatkan pengetahuan manajemen
yang dikumpulkan di negara-negara di
seluruh dunia [25], yang pada akhirnya
menjadi penghambat respons pandemi. Oleh
karena itu, di masa depan, akan lebih efektif
untuk beralih ke a
model manajemen terpusat yang
memanfaatkan kekuatan inheren
model “integral tertutup”, yang
sebisa mungkin meningkatkan
kedekatan antara pemasok dan
lokasi produksi.
Meskipun kasus Apple saja tidak dapat
menjelaskan keseluruhan industri PC,
kesimpulan artikel ini kemungkinan besar
tidak akan terpengaruh secara signifikan
apakah perusahaan memanfaatkan
kemampuan produksi hub seperti Hon
Hai atau meningkatkan kemampuan
produksinya. Tentu saja, dalam kasus
Apple, pusat produksi seperti Hon Hai-lah
yang bertanggung jawab atas stagnasi
produksi di pasar.
pandemi, meskipun Apple telah
mengambil dan memproduksinya
produk, mereka akan menghadapi kesulitan,
dan bagaimanapun juga, pemulihan produksi
secara dini tidak akan mungkin terjadi tanpa
bantuan pemasok lokal. Oleh karena itu,
dalam industri seperti industri PC, yang
memanfaatkan rantai pasokan global, penting
untuk mengembangkan kemampuan dinamis,
atau kemampuan transformasi diri untuk
merespons perubahan tingkat tinggi untuk
melindungi risiko dalam industri.
kemungkinan seperti pandemi. Gaya
manajemen yang berhasil dalam
penelitian ini harus diwajibkan di
semua industri.
Artikel ini memaparkan kasus Nitori
dalam industri perabot rumah tangga
sebagai perwakilan tertutup
modularitas. Jenis “modular tertutup”
mungkin relatif tahan terhadap pandemi,
namun dampaknya akan bervariasi
tergantung pada tingkat “tertutup”. Hal ini
karena terdapat berbagai bentuk
“tertutup”, mulai dari “kemitraan longgar
yang tidak bergantung pada kontrak”
hingga “merger dan akuisisi”. Meskipun
milik Nitori
globalisasi rantai pasokan dipandang
sebagai kerugian dalam pandemi ini,
perusahaan berhasil bertahan dalam situasi
tersebut dengan mencapai integrasi
vertikal yang kuat melalui penerapan
kontrol kualitas yang ketat. Di sisi lain, jika
rantai pasoknya terlokalisasi, lebih jauh lagi
pemeriksaan diperlukan untuk
menentukan apakah kolaborasi yang
lebih santai dapat bertahan a
pandemi.
Dalam artikel ini, pembahasannya
terbatas pada industri otomotif, PC, dan
perabot rumah tangga, namun perlu
lebih banyak industri yang terlibat.
dipertimbangkan. Bagaimanapun juga, di era pasca-
COVID-19, diyakini bahwa rantai pasokan yang
tangguh jika terjadi pandemi berikutnya tidak akan
dibangun kembali sebagai kondisi normal yang
baru, namun akan dibangun berdasarkan prinsip-
prinsip yang ada.
perpanjangan dari upaya tradisional
dan mantap. Akhir kata, ilmu yang
didapat dari artikel ini diharapkan
dapat membantu banyak praktisi.

RREFERENSI
[1] Reuters, “Bank Dunia menurunkan prospek negara-negara berkembang di Eropa, Asia
Tengah,” Business News, London, Inggris, 9 April 2020.
[2] Dewan Federal Reserve, Laporan Stabilitas Keuangan, Washington, DC, AS, 15 Mei
2020. [Online]. Tersedia: https://www.federalreserve.gov/publications/ 2020-may-
financial-stability-report-tujuan.htm
[3] AL Montshiwa, A. Nagahira, dan S. Ishida, “Memodifikasi rencana kesinambungan
bisnis (BCP) menuju manajemen kesinambungan bisnis seluler (BCM) yang
efektif: Pendekatan kuantitatif,”Jurnal Penelitian Bencana,jilid. 11, tidak. 4,
hal.691–698, 2016.
[4] D. Ivanov, “Manajemen rantai pasokan dan kontrol dinamika struktural,” di
Dinamika Struktural dan Ketahanan dalam Manajemen Risiko Rantai Pasokan.
Cham, Swiss: Springer, 2018, hlm.1–18.
[5] KP Scheibe dan J. Blackhurst, “Penyebaran gangguan rantai pasokan:
Perspektif teori risiko sistemik dan kecelakaan normal,”Jurnal Internasional
Penelitian Produksi,jilid. 56, tidak. 1–2, hlm. 43–59, 2018.
[6] A. Pavlov, D. Ivanov, A. Dolgui, dan B. Sokolov, “Pendekatan fuzzy-probabilistik
hibrid untuk penilaian ketahanan rantai pasokan,”Transaksi IEEE pada
Manajemen Rekayasa,jilid. 65, tidak. 2, hlm. 303–315, Mei 2018.

Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
PERSPEKTIF TERHADAP MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DI ERA PANDEMI DAN PASCA-COVID-19 151

[7] I.Henry,Ketika Krisis Covid-19 Berakhir, 'New Normal' Apa yang Diharapkan
Muncul oleh Pemasok Otomotif?Solusi Manufaktur Otomotif: London,
Inggris, 19 Maret 2020. [Online]. Tersedia: https://www.
otomotifmanufacturingsolutions.com/suppliers/when-the-covid-19-crisis-isover-
what-new-normal-can-automotive-suppliers-expect-to-emerge/40369. artikel

[8] A. Kroupenev,Bagaimana Keadaan Normal Baru di Manufaktur Setelah Covid-19?

Pekan Industri, Cleveland, OH, AS, 21 April 2020. [Online]. Tersedia: https://
www.industryweek.com/technology-and-iiot/article/21129334/what-
willmanufacturings-new-normal-be-after-covid19
[9] J.Lin dan C.Lanng,Inilah Perubahan Rantai Pasokan Global Setelah COVID-19.
Forum Ekonomi Dunia, Cologny, Swiss, 6 Mei 2020.
[10] E. Buatois dan C. Cordon, “Pandangan pasca COVID-19: Masa depan rantai pasokan,”
Tantangan IMD Masa Depan,2020. [Dalam Talian]. Tersedia: https://www.imd. org/
contentassets/c46625dde711402a8b7a4f46e75c1c84/tc046-20-file-.pdf
[11] ETAuto, “Opini: Dampak Covid-19 pada industri otomotif global—Perlunya rantai
pasokan yang lebih tangguh,” ETAuto.com Dari The Economic Times, Mumbai,
India, 28 Juli 2020, [Online]. Tersedia: https://auto.economictimes.indiatimes.
com/news/industry/opinion-covid-19-impact-on-global-auto-industry-need-
formore-resilient-supply-chain/77216169
[12] CW Craighead, J. Blackhurst, MJ Rungtusanatham, dan RB Handfield, “Tingkat
keparahan gangguan rantai pasokan: Karakteristik desain dan kemampuan
mitigasi,”Ilmu Keputusan,jilid. 38, tidak. 1, hal. 131–156, 2007. [Online]. Tersedia:
https://auto.economictimes.indiatimes.com/news/industry/opinioncovid-19-
impact-on-global-auto-industry-need-for-more-resilient-supply-chains/ 77216169

[13] McKinsey & Company, “Memenangkan perlombaan: pasar otomotif Tiongkok berubah
arah,” McKinsey China Auto CEO Quarterly, Desember 2019. [Online]. Tersedia: https://
www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/ wining-the-
race-chinas-auto-market-shifts-gears
[14] Nikkei Asian Review, “Pimpinan Samsung merayu Tiongkok di tengah ketegangan
Washington-Beijing Lee Jae-Yong mengunjungi pabrik chip di Xian saat Trump menindak
Huawei,” Nikkei Asian Review,Tokyo, Jepang, 19 Mei 2020.
[15] The Wall Street Journal, “Pemasok Apple Foxconn, yang terkena dampak virus Corona,
mencatat penurunan laba sebesar 90%: Foxconn menutup pabriknya selama wabah virus
corona di Tiongkok,” 15 Mei 2020. [Online]. Tersedia: https://www.wsj.com/articles/
applesupplier-foxconns-profit-plunges-90-11589527830
[16] Bloomberg, “CEO Apple mengatakan perusahaan mengalami peningkatan pada bulan April
setelah periode 'sangat tertekan',” Apa yang Anda Lewatkan? Acara TV. [On line]. Tersedia:
https://www.bloomberg.com/news/videos/2020-04-30/apple-ceo-says-company-sawpickup-
in-april-after-very-depressed-period-video, 1 Mei 2020 .
[17] Nitori Holdings Co., Ltd., Hasil Keuangan Konsolidasian untuk Tahun yang Berakhir
pada 20 Februari 2020, Tokyo, Jepang, 6 April 2020.
[18] V. Dixit, P. Verma, dan MK Tiwari, “Penilaian ketahanan rantai pasok sebelum dan
sesudah bencana berdasarkan parameter struktur jaringan dengan CVaR sebagai
ukuran risiko,”Jurnal Internasional Ekonomi Produksi,jilid. 227, 2020, Pasal. TIDAK.
107655.
[19] B. Gulbrandsen, K. Sandvik, dan SA Haugland, “Anteseden integrasi vertikal:
Ekonomi biaya transaksi dan penjelasan berbasis sumber daya,”
Jurnal Pembelian dan Manajemen Pasokan,jilid. 15, tidak. 2, hal.89–102, 2009.

[20] R. Langlois dan P. Robertson,Perusahaan, Pasar dan Perubahan Ekonomi:

Teori Dinamis Institusi Bisnis.Evanston, IL, AS: Routledge, 1995.

Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.
152 TINJAUAN MANAJEMEN TEKNIK IEEE, VOL. 48, TIDAK. 3, KUARTAL KETIGA, SEPTEMBER 2020

[21] DJ Teece, “Fondasi kinerja perusahaan: Kemampuan dinamis dan biasa

dalam teori (ekonomi) perusahaan,”Perspektif Akademi Manajemen,jilid. 28,
tidak. 4, hal.328–352, 2014.
[22] T. Fujimoto, “Keunggulan komparatif berbasis arsitektur—Pandangan informasi
desain manufaktur,”Tinjauan Ekonomi Evolusi dan Kelembagaan, jilid. 4, hal.55–
112, 2007.
[23] S. Ishida, M. Magnusson, dan A. Nagahira, “Faktor-faktor yang mempengaruhi prediksi
pemasok mobil Jepang tentang masa depan teknologi baru—Sebuah studi eksplorasi
kendaraan listrik,”Berjangka,jilid. 89, hlm.38–59, 2017.
[24] Y. Washida, “NITORI: Tantangan untuk keamanan produk,” (dalam bahasa Jepang)Jurnal
Pemasaran Jepang,jilid. 39 tidak. 3, hal.116–124, 2020
[25] K. Ichijo dan F. Kohlbacher, “Cara Toyota menciptakan pengetahuan global dengan
strategi 'belajar lokal, bertindak global',”Jurnal Internasional Teknologi dan
Manajemen Otomotif,jilid. 7, tidak. 2/3, hal.116–134, 2007.

Shuichi Ishida (Senior Member, IEEE) menerima gelar master di bidang teknik nuklir dari Tokyo
Institute of Technology, Tokyo, Jepang, Ph.D. gelar di bidang administrasi bisnis dari Universitas
Hokkaido, Sapporo, Jepang, dan Ph.D. gelar di bidang teknik dari Universitas Kyoto, Kyoto, Jepang,
masing-masing. Dia bekerja di SONY, di mana dia menjabat sebagai Insinyur dan Perencana Bisnis.
Saat ini beliau menjabat sebagai Profesor kebijakan teknologi di Universitas Tohoku, Sendai, Jepang.
Selama bertahun-tahun, beliau menjabat sebagai Ketua Asosiasi Promosi Kendaraan Rendah Emisi di
Osaka, disponsori oleh Kementerian Pertanahan, Infrastruktur, Transportasi dan Pariwisata (MLIT),
dan saat ini menjabat sebagai Dewan Direksi di beberapa asosiasi akademik dan jurnal. Dari tahun
2012 hingga 2013, beliau menjadi Peneliti Tamu di Institute for Manufacturing (IfM) dan St. Edmund's
College,

Penggunaan berlisensi resmi terbatas pada: IEEE Xplore. Diunduh pada 11 Oktober 2023 pukul 08:49:33 UTC dari IEEE Xplore. Pembatasan berlaku.