HASIL ALIH BAHASA

CHAPTER 8

Flexible Budgets, Overhead Cost Variances, amd Management Control

Dosen Pengampu: Dr. Sujono, SE., M.Si.

OLEH:

KOMANG ANJANI

NIM. B1B121035

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2023.1
 CHAPTER 8

Flexible Budgets, Overhead Cost Variances, amd Management Control

Apa kesamaan ramalan cuaca dan kinerja organisasi minggu ini?

Seringkali, kenyataan tidak sesuai harapan. Langit mendung yang membatalkan

sedikit pertandingan liga mungkin tiba-tiba membuat matahari bersinar tepat saat van sedang
penuh sesak. Pemilik bisnis yang gembira mungkin akan berubah pikiran ketika menghitung
tagihan bulanannya dan mendapati bahwa meroketnya biaya operasional telah mengurangi
keuntungan mereka secara signifikan. Perbedaan, atau variansi, ada di sekitar kita.

Bagi organisasi, varians mempunyai nilai yang besar karena menyoroti area dimana
kinerjanya paling lambat dari ekspektasi. Dengan menggunakan informasi ini untuk
melakukan penyesuaian korektif, perusahaan dapat mencapai penghematan yang signifikan,
seperti yang ditunjukkan dalam artikel berikut.

Varians Biaya Overhead Memaksa Macy's Mencari Perubahan Strategi1

Manajer sering kali meninjau perbedaan, atau varian, biaya overhead dan membuat
perubahan dalam operasi bisnis. Terkadang tingkat kepegawaian ditambah atau dikurangi,
sementara di lain waktu manajer mengidentifikasi cara untuk menggunakan lebih sedikit
sumber daya seperti, misalnya, perlengkapan kantor dan perjalanan untuk pertemuan bisnis
yang tidak menambah nilai pada produk dan layanan yang dibeli pelanggan.

Namun, di jaringan department store Macy's, para manajer menganalisis varian biaya
overhead dan mengubah cara perusahaan membeli produk yang dijualnya. Pada tahun 2005,
ketika Federated Department Store dan May Department Store Company bergabung, Macy's
mengoperasikan tujuh kantor pembelian di seluruh Amerika Serikat. Masing-masing kantor
ini bertanggung jawab untuk membeli beberapa pakaian, kosmetik, perhiasan, dan banyak
barang lainnya yang dijual Macy's. Namun tanggung jawab yang tumpang tindih, pola
pembelian musiman (pakaian umumnya dibeli pada musim semi dan musim gugur) dan
perbedaan regional dalam biaya dan gaji (misalnya, biaya karyawan dan sewa di San
Francisco lebih mahal dibandingkan Cincinnati) menyebabkan perbedaan yang sering dan
signifikan dalam biaya overhead.
 Biaya overhead ini membebani perusahaan
karena pengecer tersebut berjuang dengan penjualan
yang mengecewakan setelah merger. Akibatnya, para
pemimpin Macy merasa tertekan untuk mengurangi
biaya yang tidak terkait langsung dengan penjualan
barang dagangan di toko dan online.

Pada awal tahun 2009, perusahaan mengumumkan

rencana untuk menggabungkan jaringan tujuh kantor
pembelian ke dalam satu lokasi di New Yo. Semua
perencanaan pembelian dan barang dagangan terpusat di
satu lokasi. Struktur pembelian dan biaya overhead
Macy sejalan dengan jumlah jaringan besar lainnya yang
beroperasi, termasuk JCPenney dan milik Kohl. Secara
keseluruhan, peralihan ke pembelian terpusat akan
menghasilkan penghematan biaya tahunan sebesar $100 juta bagi perusahaan.

Meskipun pembelian terpusat mendapat pujian dari pakar industri dan pemegang saham,
CEO Macy, Terry Lundgren, khawatir tentang menjaga ―rasa lokal‖ di tokonya.
Untuk memastikan bahwa pembelian secara nasional mengakomodasi selera lokal, tim
pedagang baru dibentuk di setiap pasar Macy untuk mengukur kebiasaan pembelian lokal.
Dengan begitu, perusahaan dapat mengurangi biaya overhead sambil memastikan bahwa toko
Macy's di dekat taman rekreasi air memiliki pakaian renang tambahan.

Perusahaan seperti DuPont, International Paper, dan US Steel, yang banyak berinvestasi pada
peralatan modal, atau Amazon.com dan Yahoo!, yang berinvestasi dalam jumlah besar pada
perangkat lunak, memiliki biaya overhead yang tinggi. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh
Macy, memahami perilaku biaya overhead, merencanakannya, melakukan analisis varians,
dan bertindak secara tepat terhadap hasilnya sangat penting bagi perusahaan. Dalam bab ini,
kita akan mengkaji bagaimana anggaran fleksibel dan analisis varians dapat membantu
manajer merencanakan dan mengendalikan biaya overhead. Bab 7 menekankan kategori
biaya langsung dari bahan langsung dan tenaga kerja produksi langsung. Dalam bab ini, kita
fokus pada kategori biaya tidak langsung dari biaya overhead pabrik variabel dan biaya
overhead pabrik tetap. Terakhir, kami menjelaskan mengapa manajer harus berhati-hati
ketika menafsirkan varians berdasarkan konsep biaya overhead yang dikembangkan terutama
untuk tujuan pelaporan keuangan.

Perencanaan Biaya Overhead Variabel dan Tetap

Kita akan menggunakan contoh Perusahaan Webb lagi untuk mengilustrasikan

perencanaan dan pengendalian biaya overhead variabel dan tetap. Ingatlah bahwa Webb
memproduksi jaket yang dijual ke distributor yang kemudian menjualnya ke toko pakaian
independen dan jaringan ritel. Untuk mempermudah, kami berasumsi bahwa satu-satunya
biaya Webb adalah biayanya manufaktur biaya. Untuk memudahkan pemaparan, kami
menggunakan istilah biaya overhead daripada biaya overhead produksi. Biaya overhead
variabel (manufaktur) untuk Webb mencakup energi, pemeliharaan mesin, dukungan teknik,
dan bahan tidak langsung. Biaya overhead tetap (manufaktur) mencakup biaya sewa pabrik,
penyusutan peralatan pabrik, dan gaji manajer pabrik.

Merencanakan Biaya Overhead Variabel

Untuk merencanakan biaya overhead variabel suatu produk atau jasa secara efektif,
manajer harus memusatkan perhatian pada aktivitas yang menciptakan produk atau layanan
unggul bagi pelanggannya dan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai. Manajer
Webb memeriksa bagaimana masingmasing biaya overhead variabel berhubungan dengan
penyampaian produk atau layanan superior kepada pelanggan. Misalnya, pelanggan
mengharapkan jaket Webb tahan lama, sehingga manajer di Webb menganggap menjahit
sebagai aktivitas penting. Oleh karena itu, aktivitas pemeliharaan mesin jahit— termasuk
dalam biaya overhead variabel Webb—juga merupakan aktivitas penting yang harus
direncanakan oleh manajemen. Selain itu, pemeliharaan tersebut harus dilakukan dengan cara
yang hemat biaya, misalnya dengan menjadwalkan pemeliharaan peralatan secara berkala
daripada menunggu mesin jahit rusak. Bagi banyak perusahaan saat ini, penting untuk
merencanakan cara agar lebih efisien dalam penggunaan energi, yang merupakan komponen
biaya overhead variabel yang berkembang pesat. Webb memasang pengukur pintar untuk
memantau penggunaan energi secara real-time dan menjauhkan operasi produksi dari periode
konsumsi puncak.
Merencanakan Biaya Overhead Tetap

Perencanaan biaya overhead tetap yang efektif serupa dengan perencanaan efektif
untuk biaya overhead variabel—perencanaan untuk melakukan hanya aktivitas-aktivitas
penting dan kemudian merencanakan untuk menjadi efisien dalam pelaksanaannya. Namun
dalam merencanakan biaya overhead tetap, ada satu lagi isu strategis yang harus
dipertimbangkan oleh manajer: memilih tingkat kapasitas atau investasi yang sesuai yang
akan menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Pertimbangkan penyewaan mesin
jahit oleh Webb, yang masing-masing memiliki biaya tetap per tahun. Menyewa mesin lebih
banyak dari yang diperlukan—jika Webb melebih-lebihkan permintaan—akan
mengakibatkan tambahan biaya sewa tetap pada mesin yang tidak digunakan sepenuhnya
sepanjang tahun. Menyewa kapasitas mesin yang tidak mencukupi—misalnya, karena Webb
meremehkan permintaan atau karena terbatasnya ruang di pabrik— akan mengakibatkan
ketidakmampuan memenuhi permintaan, hilangnya penjualan jaket, dan pelanggan yang
tidak puas. Perhatikan contoh AT&T, yang tidak memperkirakan daya tarik iPhone atau
perkembangan ―aplikasi‖ dan tidak meningkatkan jaringannya secara memadai
untuk menangani lalu lintas data yang dihasilkan. AT&T sejak itu harus membatasi cara
pelanggan menggunakan iPhone (misalnya dengan membatasi tethering dan streaming
Webcast). Pada bulan Desember 2009, AT&T memiliki peringkat kepuasan pelanggan
terendah di antara semua operator besar.

Perencanaan biaya overhead tetap berbeda dengan perencanaan biaya overhead

variabel dalam satu hal penting: waktu. Pada awal periode anggaran, manajemen telah
mengambil sebagian besar keputusan yang menentukan tingkat biaya overhead tetap yang
akan dikeluarkan. Namun, keputusan operasional sehari-harilah yang paling menentukan
tingkat biaya overhead variabel yang terjadi pada periode tersebut. Dalam rangkaian layanan
kesehatan, misalnya, overhead variabel, yang mencakup persediaan sekali pakai, satuan dosis
obat, paket jahitan, dan biaya pembuangan limbah medis, merupakan fungsi dari jumlah dan
sifat prosedur yang dilakukan, serta pola praktik dari tindakan tersebut. para dokter. Namun,
sebagian besar biaya penyediaan layanan rumah sakit terkait dengan bangunan, peralatan, dan
upah tenaga kerja, yang merupakan item overhead tetap, tidak terkait dengan volume
aktivitas.
Penetapan Biaya Standar di Perusahaan Webb

Webb menggunakan penetapan biaya standar. Perkembangan standar biaya produksi

langsung Webb dijelaskan pada Bab 7. Bab ini membahas tentang pengembangan standar
biaya overhead produksi Webb. Penetapan biaya standar adalah sistem penetapan biaya
yang (a) menelusuri biaya langsung ke output yang dihasilkan dengan mengalikan harga atau
tarif standar dengan jumlah standar input yang diperbolehkan untuk output aktual yang
diproduksi dan (b) mengalokasikan biaya overhead berdasarkan waktu tarif biaya overhead
standar.

Biaya standar jaket Webb dapat dihitung pada awal periode anggaran. Fitur penetapan
biaya standar ini menyederhanakan pencatatan karena tidak diperlukan pencatatan mengenai
biaya overhead aktual atau jumlah aktual dasar alokasi biaya yang digunakan untuk
pembuatan jaket. Yang diperlukan adalah tarif biaya overhead standar untuk overhead
variabel dan overhead tetap. Akuntan manajemen Webb menghitung tarif biaya ini
berdasarkan jumlah biaya overhead variabel dan tetap yang direncanakan serta jumlah
standar dasar alokasi. Kami menjelaskan perhitungan ini selanjutnya. Perhatikan bahwa
setelah standar ditetapkan, biaya penggunaan penetapan biaya standar relatif rendah
dibandingkan biaya penggunaan penetapan biaya aktual atau penetapan biaya normal.

Mengembangkan Tarif Overhead Variabel yang Dianggarkan

Tingkat alokasi biaya overhead variabel yang dianggarkan dapat dikembangkan

dalam empat langkah. Kami menggunakan contoh Webb untuk mengilustrasikan langkah-
langkah ini. Sepanjang bab ini, kami menggunakan istilah yang lebih luas ―tarif
yang dianggarkan‖ daripada ―tarif standar‖ agar konsisten dengan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan penetapan biaya normal di bab-bab sebelumnya. Dalam
penetapan biaya standar, tarif yang dianggarkan adalah tarif standar.

Langkah 1: Pilih Periode yang Akan Digunakan untuk Anggaran.

Webb menggunakan periode anggaran 12 bulan. Bab 4 (hal. 125) memberikan dua alasan
untuk menggunakan tarif overhead tahunan dibandingkan, katakanlah, tarif bulanan. Yang
pertama berkaitan dengan pembilang (seperti mengurangi pengaruh musiman pada struktur
biaya) dan yang kedua berkaitan dengan penyebut (seperti mengurangi pengaruh variasi
output dan jumlah hari dalam sebulan). Selain itu, menetapkan tarif overhead setahun sekali
menghemat waktu yang dibutuhkan manajemen sebanyak 12 kali sepanjang tahun jika tarif
anggaran harus ditetapkan setiap bulan.

Langkah 2: Pilih Basis Alokasi Biaya yang Akan Digunakan dalam Mengalokasikan
Biaya Overhead Variabel ke Output yang Diproduksi.

Manajer operasi Webb memilih jam mesin sebagai dasar alokasi biaya karena mereka
percaya bahwa jam mesin adalah satu-satunya pemicu biaya overhead variabel. Berdasarkan
studi teknik, Webb memperkirakan dibutuhkan 0,40 jam mesin per unit keluaran aktual.
Untuk produksi yang dianggarkan sebesar 144.000 jaket pada tahun 2011, Webb
menganggarkan 57.600 (0,40 * 144.000) jam mesin.

Langkah 3: Identifikasi Biaya Overhead Variabel yang Terkait dengan Setiap Basis
Alokasi Biaya.

Webb mengelompokkan semua biaya overhead variabel, termasuk biaya energi,

pemeliharaan mesin, dukungan teknik, bahan tidak langsung, dan tenaga kerja produksi tidak
langsung dalam satu kumpulan biaya. Total biaya overhead variabel yang dianggarkan Webb
untuk tahun 2011 adalah $1.728.000.

Langkah 4: Hitung Tarif per Unit dari Setiap Basis Alokasi Biaya yang Digunakan
untuk Mengalokasikan Biaya Overhead Variabel ke Output yang Diproduksi.

Dengan membagi jumlah pada Langkah 3 ($1.728.000) dengan jumlah pada Langkah 2
(57.600 jam mesin), Webb memperkirakan tarif sebesar $30 per jam mesin standar untuk
mengalokasikan biaya overhead variabelnya.

Dalam penetapan biaya standar, tarif overhead variabel per unit dasar alokasi biaya
($30 per jam mesin untuk Webb) umumnya dinyatakan sebagai tarif standar per unit output.
Webb menghitung tingkat biaya overhead variabel yang dianggarkan per unit output sebagai
berikut:
Webb menggunakan $12 per jaket sebagai tarif biaya overhead variabel yang dianggarkan
baik dalam anggaran statisnya untuk tahun 2011 maupun dalam laporan kinerja bulanan yang
disiapkannya selama tahun 2011.

$12 per jaket mewakili jumlah dimana biaya overhead variabel Webb diperkirakan
akan berubah sehubungan dengan unit output untuk tujuan perencanaan dan pengendalian.
Oleh karena itu, seiring dengan bertambahnya jumlah jaket yang diproduksi, biaya overhead
variabel dialokasikan ke unit output (untuk tujuan penetapan biaya persediaan) dengan tarif
yang sama sebesar $12 per jaket. Tentu saja hal ini menyajikan gambaran menyeluruh
mengenai total biaya overhead variabel, yang sebenarnya terdiri dari banyak item, antara lain
energi, perbaikan, tenaga kerja tidak langsung, dan sebagainya. Manajer membantu
mengendalikan biaya overhead variabel dengan menganggarkan setiap item baris dan
kemudian menyelidiki kemungkinan penyebab perbedaan yang signifikan.

Mengembangkan Tarif Overhead Tetap yang Dianggarkan

Biaya overhead tetap, menurut definisinya, adalah sejumlah biaya yang jumlah
totalnya tetap tidak berubah selama periode tertentu, meskipun terjadi perubahan besar dalam
tingkat total aktivitas atau volume yang berkaitan dengan biaya overhead tersebut. Biaya
tetap dimasukkan dalam anggaran fleksibel, namun jumlah totalnya tetap sama dalam rentang
aktivitas yang relevan, apa pun tingkat output yang dipilih untuk ―melenturkan‖
biaya variabel dan pendapatan. Ingat dari Gambar 7-2, halaman 253 dan langkah-langkah
dalam mengembangkan anggaran fleksibel, bahwa jumlah biaya tetap adalah sama dengan
$276.000 dalam anggaran statis dan anggaran fleksibel. Namun, jangan berasumsi bahwa
biaya overhead tetap tidak akan pernah bisa diubah. Manajer dapat mengurangi biaya
overhead tetap dengan menjual peralatan atau memberhentikan karyawan. Namun biaya
tersebut bersifat tetap dalam arti bahwa, tidak seperti biaya variabel seperti biaya bahan
langsung, biaya tetap tidak bersifat tetap secara otomatis meningkat atau menurun seiring
dengan tingkat aktivitas dalam kisaran yang relevan.

Proses pengembangan tarif overhead tetap yang dianggarkan sama dengan proses
yang dijelaskan sebelumnya untuk menghitung tarif overhead variabel yang dianggarkan.
Keempat langkah tersebut adalah sebagai berikut:
Langkah 1: Pilih Periode yang Digunakan untuk Anggaran.Seperti halnya biaya
overhead variabel, periode anggaran untuk biaya overhead tetap biasanya adalah 12 bulan
untuk membantu meredakan dampak musiman.

Langkah 2: Pilih Basis Alokasi Biaya yang Akan Digunakan dalam Mengalokasikan
Biaya Overhead Tetap ke Output yang Diproduksi.Webb menggunakan jam mesin
sebagai satu-satunya dasar alokasi biaya untuk biaya overhead tetap. Mengapa? Karena
manajer Webb yakin bahwa, dalam jangka panjang, biaya overhead tetap akan meningkat
atau menurun hingga ke tingkat yang diperlukan untuk mendukung jumlah jam mesin. Oleh
karena itu, dalam jangka panjang, jumlah jam mesin yang digunakan merupakan satusatunya
pemicu biaya overhead tetap. Jumlah jam mesin merupakan penyebut dalam penghitungan
tarif overhead tetap yang dianggarkan dan disebut tingkat penyebut atau, dalam pengaturan
manufaktur, tingkat penyebut produksi. Untuk mempermudah, kami berasumsi Webb
memperkirakan akan beroperasi sesuai kapasitasnya pada tahun fiskal 2011—dengan
penggunaan yang dianggarkan sebesar 57.600 jam mesin untuk produksi yang dianggarkan
sebesar 144.000 jaket.3

Langkah 3: Identifikasi Biaya Overhead Tetap yang Terkait dengan Setiap Basis
Alokasi Biaya. Karena Webb hanya mengidentifikasi satu basis alokasi biaya—jam mesin—
untuk mengalokasikan biaya overhead tetap, Webb mengelompokkan semua biaya tersebut
ke dalam satu kumpulan biaya. Biaya dalam kelompok ini termasuk penyusutan pabrik dan
peralatan, biaya sewa pabrik dan peralatan, dan gaji manajer pabrik. Anggaran overhead tetap
Webb untuk tahun 2011 adalah $3.312.000.

Langkah 4: Hitung Tarif per Unit dari Setiap Basis Alokasi Biaya yang Digunakan
untuk Mengalokasikan Biaya Overhead Tetap ke Output yang Diproduksi.Dengan
membagi $3.312.000 dari Langkah 3 dengan 57.600 jam mesin dari Langkah 2, Webb
memperkirakan tarif biaya overhead tetap sebesar $57,50 per jam mesin:

Dalam penetapan biaya standar, biaya overhead tetap sebesar $57,50 per jam mesin biasanya
dinyatakan sebagai biaya standar per unit keluaran. Ingatlah bahwa studi teknik Webb
memperkirakan bahwa dibutuhkan 0,40 jam mesin per unit keluaran. Webb sekarang dapat
menghitung biaya overhead tetap yang dianggarkan per unit output sebagai berikut:

Saat menyiapkan anggaran bulanan untuk tahun 2011, Webb membagi total biaya
tetap tahunan sebesar $3.312.000 menjadi 12 jumlah bulanan yang sama yaitu $276.000.

Varians Biaya Overhead Variabel

Sekarang kita mengilustrasikan bagaimana tarif overhead variabel yang dianggarkan

digunakan dalam menghitung varians biaya overhead variabel Webb. Data berikut untuk
bulan April 2011, saat Webb memproduksi dan menjual 10.000 jaket:

Seperti yang kita lihat di Bab 7, anggaran fleksibel memungkinkan Webb menyoroti
perbedaan antara biaya aktual dan jumlah aktual versus biaya yang dianggarkan dan jumlah
yang dianggarkan untuk tingkat keluaran aktual 10.000 jaket.

Analisis Anggaran Fleksibel

Varians anggaran fleksibel overhead variable mengukur perbedaan antara biaya

overhead variabel aktual yang dikeluarkan dan jumlah overhead variabel anggaran fleksibel.
Varians anggaran fleksibel yang tidak menguntungkan sebesar $10.500 ini berarti overhead
variabel aktual Webb melebihi jumlah anggaran fleksibel sebesar $10.500 untuk 10.000 jaket
yang benar-benar diproduksi dan dijual. Manajer Webb ingin mengetahui mengapa biaya
sebenarnya melebihi jumlah anggaran fleksibel. Apakah Webb menggunakan jam mesin
lebih banyak dari yang direncanakan untuk memproduksi 10.000 jaket? Jika ya, apakah hal
ini disebabkan karena pekerja kurang terampil dalam menggunakan mesin dibandingkan yang
diharapkan? Atau apakah Webb mengeluarkan lebih banyak biaya overhead variabel, seperti
pemeliharaan?

Seperti yang telah kita ilustrasikan di Bab 7 mengenai varians anggaran fleksibel
untuk item-item biaya langsung, para manajer Webb dapat memperoleh wawasan lebih jauh
mengenai alasan varians yang tidak menguntungkan sebesar $10.500 dengan membaginya
menjadi varians efisiensi dan varians pengeluaran.

Varians Efisiensi Overhead Variabel

Varians efisiensi overhead variable adalah selisih antara kuantitas aktual dasar alokasi
biaya yang digunakan dan kuantitas dasar alokasi biaya yang dianggarkan yang seharusnya
digunakan untuk menghasilkan output aktual, dikalikan dengan biaya overhead variabel per
unit dasar alokasi biaya yang dianggarkan.
Kolom 2 dan 3 pada Tampilan 8-1 menggambarkan varians efisiensi overhead variabel.
Perhatikan bahwa varians muncul semata-mata karena perbedaan antara kuantitas aktual
(4.500 jam) dan kuantitas yang dianggarkan (4.000 jam) dari dasar alokasi biaya. Varians
efisiensi overhead variabel dihitung dengan cara yang sama seperti varians efisiensi untuk
item biaya langsung (Bab 7, hal. 258– 261). Namun penafsiran variansnya sangat berbeda.
Varians efisiensi untuk item biaya langsung didasarkan pada perbedaan antara input aktual
yang digunakan dan input yang dianggarkan untuk menghasilkan output aktual. Misalnya
laboratorium forensik (yang dipopulerkan oleh acara televisi seperti CSI Dan Dexter ) akan
menghitung varians efisiensi tenaga kerja langsung berdasarkan apakah laboratorium
menggunakan jam kerja lebih banyak atau lebih sedikit dibandingkan jam standar yang
diperbolehkan untuk jumlah tes DNA sebenarnya. Sebaliknya, varians efisiensi untuk biaya
overhead variabel didasarkan pada efisiensi yang digunakan dasar alokasi biaya digunakan.
Varians efisiensi overhead variabel Webb yang tidak menguntungkan sebesar $15.000 berarti
bahwa jam mesin aktual (dasar alokasi biaya) sebesar 4.500 jam ternyata lebih tinggi
daripada jam mesin yang dianggarkan sebesar 4.000 jam yang diperbolehkan untuk
memproduksi 10.000 jaket.

Tabel berikut menunjukkan kemungkinan penyebab jam mesin aktual Webb melebihi
jam mesin yang dianggarkan dan potensi respons manajemen terhadap setiap penyebab ini.

Manajemen akan menilai penyebab varians U sebesar $15.000 pada bulan April 2011 dan
memberikan tanggapan yang sesuai. Perhatikan bagaimana, tergantung pada penyebab
varians, tindakan perbaikan mungkin perlu diambil tidak hanya di bidang manufaktur tetapi
juga di fungsi bisnis lain dalam rantai nilai, seperti penjualan dan distribusi.
 Manajer Webb menemukan bahwa salah satu alasan mesin beroperasi di bawah
tingkat efisiensi yang dianggarkan pada bulan April 2011 adalah kurangnya pemeliharaan
yang dilakukan dalam dua bulan sebelumnya. Seorang mantan manajer pabrik menunda
pemeliharaan karena dianggap berupaya memenuhi target biaya anggaran bulanan. Seperti
yang telah kita bahas di Bab 6, para manajer tidak boleh berfokus pada pemenuhan target
anggaran jangka pendek jika target anggaran tersebut kemungkinan besar akan menimbulkan
konsekuensi jangka panjang yang merugikan. Webb kini memperkuat prosedur pemeliharaan
internal sehingga kegagalan melakukan pemeliharaan bulanan sesuai kebutuhan akan
menimbulkan ―bendera merah‖ yang harus segera dijelaskan kepada manajemen. Alasan lain
mengapa jam mesin aktual melebihi jam mesin yang dianggarkan adalah penggunaan pekerja
yang kurang terampil. Hasilnya, Webb memulai langkah-langkah untuk meningkatkan
praktik perekrutan dan pelatihan.

Varians Pengeluaran Overhead Variabel

Varians pengeluaran overhead variable adalah selisih antara biaya overhead

variabel aktual per unit dasar alokasi biaya dan biaya overhead variabel yang dianggarkan per
unit dasar alokasi biaya, dikalikan dengan kuantitas aktual dasar alokasi biaya overhead
variabel yang digunakan untuk output aktual.
Karena Webb beroperasi pada bulan April 2011 dengan biaya overhead variabel per jam
mesin yang lebih rendah dari yang dianggarkan, terdapat varians pengeluaran overhead
variabel yang menguntungkan. Kolom 1 dan 2 pada Tampilan 8-1 menggambarkan variansi
ini.

Untuk memahami varians pengeluaran overhead variabel yang menguntungkan dan

implikasinya, manajer Webb perlu mengetahui alasannya sebenarnya biaya overhead variabel
per unit dasar alokasi biaya ($29 per jam mesin) adalah lebih rendah daripada dianggarkan
biaya overhead variabel per unit dasar alokasi biaya ($30 per jam mesin). Secara keseluruhan,
Webb menggunakan 4.500 jam mesin, yang merupakan 12,5% lebih besar dari jumlah
anggaran fleksibel sebesar 4.000 jam mesin. Namun, biaya overhead variabel sebenarnya
sebesar $130.500 hanyalah 8,75% lebih besar dari jumlah anggaran fleksibel sebesar
$120.000. Jadi, relatif terhadap anggaran fleksibel, persentase kenaikan biaya overhead
variabel aktual adalah lebih sedikit daripada persentase kenaikan jam mesin. Akibatnya,
biaya overhead variabel aktual per jam mesin lebih rendah dari jumlah yang dianggarkan,
sehingga menghasilkan varians pengeluaran overhead variabel yang menguntungkan.

Ingatlah bahwa biaya overhead variabel mencakup biaya energi, pemeliharaan mesin,
bahan tidak langsung, dan tenaga kerja tidak langsung. Dua kemungkinan alasan mengapa
persentase kenaikan biaya overhead variabel aktual lebih kecil dibandingkan persentase
kenaikan jam mesin adalah sebagai berikut:

1. Harga aktual masing-masing input yang termasuk dalam biaya overhead variabel,
seperti harga energi, bahan tidak langsung, atau tenaga kerja tidak langsung, lebih
rendah dibandingkan harga input yang dianggarkan. Misalnya, harga listrik
sebenarnya mungkin hanya $0,09 per kilowattjam, dibandingkan dengan harga $0,10
per kilowatt-jam dalam anggaran fleksibel.
 2. Dibandingkan dengan anggaran fleksibel, persentase peningkatan penggunaan aktual
masing-masing item dalam kumpulan biaya overhead variabel lebih kecil
dibandingkan persentase peningkatan jam mesin. Dibandingkan dengan jumlah
anggaran fleksibel sebesar 30.000 kilowatt-jam, misalkan energi aktual yang
digunakan adalah 32.400 kilowatt-jam, atau 8% lebih tinggi. Fakta bahwa persentase
peningkatan ini lebih kecil dibandingkan peningkatan jam mesin sebesar 12,5%
(4.500 jam mesin aktual versus anggaran fleksibel sebesar 4.000 jam mesin) akan
menghasilkan varians pengeluaran overhead variabel yang menguntungkan.
Perbedaan belanja yang menguntungkan sebagian atau seluruhnya dapat ditelusuri ke
efisiensi penggunaan energi dan biaya overhead variabel lainnya.

Sebagai bagian dari tahap terakhir dari proses pengambilan keputusan lima langkah, manajer
Webb perlu memeriksa sinyal yang diberikan oleh varians overhead variabel untuk
mengevaluasi kinerja dan belajar . Dengan memahami alasan perbedaan ini, Webb dapat
mengambil tindakan yang tepat dan membuat prediksi yang lebih tepat untuk mencapai hasil
yang lebih baik di masa mendatang.

Misalnya, manajer Webb harus memeriksa mengapa harga aktual item biaya overhead
variabel berbeda dari harga yang dianggarkan. Dampak harga dapat disebabkan oleh
ketrampilan negosiasi di pihak manajer pembelian, kelebihan pasokan di pasar, atau kualitas
input yang lebih rendah seperti bahan baku tidak langsung. Respons Webb bergantung pada
apa yang diyakini sebagai penyebab varians tersebut. Jika kekhawatirannya adalah mengenai
kualitas, misalnya, Webb mungkin ingin menerapkan sistem manajemen kualitas yang baru.

Demikian pula, manajer Webb harus memahami kemungkinan penyebab efisiensi

penggunaan sumber daya overhead variabel. Penyebabnya antara lain tingkat keterampilan
pekerja, perawatan mesin, dan efisiensi proses produksi. Manajer Webb menemukan bahwa
Webb menggunakan lebih sedikit sumber daya pengawasan per jam mesin karena perbaikan
proses manufaktur. Hasilnya, mereka mulai mengorganisir tim lintas fungsi untuk melihat
apakah lebih banyak perbaikan proses dapat dicapai.

Kami menekankan bahwa varians pengeluaran overhead variabel yang

menguntungkan tidak selalu diinginkan. Misalnya, varians pengeluaran overhead variabel
akan menguntungkan jika manajer Webb membeli bahan tidak langsung dengan harga lebih
rendah dan berkualitas buruk, mempekerjakan supervisor yang kurang berbakat, atau
melakukan lebih sedikit perawatan mesin. Namun, keputusan-keputusan ini kemungkinan
besar akan merugikan kualitas produk dan merugikan prospek bisnis jangka panjang.

Untuk memperjelas konsep varians efisiensi overhead variabel dan varians

pengeluaran overhead variabel, perhatikan contoh berikut. Misalkan (a) energi adalah satu-
satunya item biaya overhead variabel dan jam mesin adalah dasar alokasi biaya; (b) jam
mesin aktual yang digunakan sama dengan jumlah jam mesin berdasarkan anggaran fleksibel;
dan (c) harga energi aktual sama dengan harga yang dianggarkan. Dari (a) dan (b), dapat
disimpulkan bahwa tidak ada varians efisiensi — perusahaan telah efisien dalam hal jumlah
jam mesin (dasar alokasi biaya) yang digunakan untuk menghasilkan output aktual. Namun,
meskipun (c), masih terdapat perbedaan belanja. Mengapa? Karena meskipun perusahaan
menggunakan jumlah jam mesin yang tepat, energi tetap terpakai per jam mesin bisa lebih
tinggi dari yang dianggarkan (misalnya, karena mesin tidak dirawat dengan benar). Kerugian
akibat penggunaan energi yang lebih tinggi ini akan tercermin dalam varian belanja yang
tidak menguntungkan.

Entri Jurnal untuk Biaya dan Varians Overhead Variabel

Kami sekarang menyiapkan entri jurnal untuk Pengendalian Overhead Variabel dan akun
kontra Alokasi Overhead Variabel.

Entri untuk overhead variabel untuk bulan April 2011 (data dari Tampilan 8-1) adalah
sebagai berikut:

1. Kontrol Overhead Variabel

Hutang Usaha dan berbagai akun lainnya
Untuk mencatat biaya overhead variabel aktual yang terjadi.
2. Alokasi Overhead Variabel
Pengendalian Barang Dalam Proses
Untuk mencatat biaya overhead variabel yang dialokasikan
(0,40 jam mesin/unit * 10.000 unit * $30/jam mesin). (Biaya yang terakumulasi dalam
Pengendalian Barang Dalam Proses ditransfer ke Pengendalian Barang Jadi ketika
produksi selesai dan ke Harga Pokok Penjualan ketika produk terjual.)
 3. Varians Efisiensi Overhead
Variabel Alokasi Variabel
Pengendalian Overhead Variabel Varians
Pengeluaran Overhead Variabel
Untuk mencatat varians pada periode akuntansi.

Varians ini merupakan biaya overhead variabel yang dialokasikan secara keseluruhan atau
tidak dialokasikan secara keseluruhan. Pada akhir tahun fiskal, akun variansi dihapuskan ke
harga pokok penjualan jika jumlahnya tidak material. Jika selisihnya material dalam jumlah,
maka selisih tersebut diprorata antara Pengendalian Proses Pekerjaan, Pengendalian Barang
Jadi, dan Harga Pokok Penjualan berdasarkan overhead variabel yang dialokasikan ke akun-
akun ini, seperti dijelaskan dalam Bab 4, halaman 139–144. Seperti yang telah kita bahas di
Bab 7, hanya biaya-biaya yang tidak dapat dihindari yang diprorata. Setiap bagian dari
varians yang disebabkan oleh inefisiensi yang dapat dihindari dihapuskan pada periode
tersebut. Asumsikan bahwa saldo akun varians overhead variabel pada bulan April 2011 juga
merupakan saldo pada akhir tahun fiskal 2011 dan jumlahnya tidak material. Entri jurnal
berikut mencatat penghapusan akun varians ke harga pokok penjualan:

Harga pokok penjualan 10.500

Varians Pengeluaran Overhead Variabel 4.500
Varians Efisiensi Overhead Variabel 15.000
Kami selanjutnya mempertimbangkan varian biaya overhead tetap.

Varian Biaya Overhead Tetap

Jumlah anggaran fleksibel untuk suatu pos biaya tetap juga merupakan jumlah yang termasuk
dalam anggaran statis yang disiapkan pada awal periode. Tidak diperlukan penyesuaian
terhadap perbedaan antara keluaran aktual dan keluaran yang dianggarkan untuk biaya tetap,
karena biaya tetap tidak terpengaruh oleh perubahan tingkat keluaran dalam kisaran yang
relevan. Pada awal tahun 2011, Webb menganggarkan biaya overhead tetap sebesar $276.000
per bulan. Jumlah sebenarnya untuk bulan April 2011 ternyata $285.000. Varians anggaran
fleksibel overhead tetap adalah perbedaan antara biaya overhead tetap aktual dan biaya
overhead tetap dalam anggaran fleksibel:
Varians ini tidak menguntungkan karena biaya overhead tetap aktual sebesar $285.000
melebihi $276.000 yang dianggarkan untuk bulan April 2011, yang menurunkan pendapatan
operasional bulan tersebut sebesar $9.000.

Varians anggaran fleksibel overhead variabel yang dijelaskan sebelumnya dalam bab
ini dibagi lagi menjadi varian pengeluaran dan varian efisiensi. Tidak ada varians efisiensi
untuk biaya overhead tetap. Hal ini karena jumlah biaya overhead tetap tertentu tidak akan
terpengaruh oleh seberapa efisien jam mesin digunakan untuk menghasilkan output dalam
periode anggaran tertentu. Seperti yang akan kita lihat nanti, hal ini tidak berarti bahwa
perusahaan tidak bisa efisien atau tidak efisien dalam penggunaan sumber daya berbiaya
overhead tetap. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8-2, karena tidak ada varians
efisiensi, maka varians pengeluaran overhead tetap adalah jumlah yang sama dengan
varian anggaran fleksibel overhead tetap:

Alasan terjadinya varians pengeluaran yang tidak menguntungkan bisa jadi karena
biaya sewa pabrik yang lebih tinggi, penyusutan pabrik dan peralatan yang lebih tinggi, atau
biaya administrasi yang lebih tinggi, seperti gaji yang dibayarkan kepada manajer pabrik
lebih tinggi dari yang dianggarkan. Webb menyelidiki varians ini dan menemukan bahwa ada
kenaikan tak terduga sebesar $9.000 per bulan dalam biaya sewa peralatannya. Namun,
manajemen menyimpulkan bahwa tarif sewa baru tersebut bersaing dengan tarif sewa yang
tersedia di tempat lain. Jika hal ini tidak terjadi, manajemen akan menyewa peralatan dari
pemasok lain.
Varians Volume Produksi

Sekarang kita mengkaji suatu varians—varians volume produksi—yang muncul

hanya untuk biaya tetap. Ingatlah bahwa pada awal tahun, Webb menghitung tarif overhead
tetap yang dianggarkan sebesar $57,50 per jam mesin. Berdasarkan penetapan biaya standar,
biaya overhead tetap yang dianggarkan Webb dialokasikan ke output aktual yang diproduksi
selama periode tersebut dengan tarif $57,50 per jam mesin standar, setara dengan tarif $23
per jaket (0,40 jam mesin per jaket * $57,50 per jam mesin ). Jika Webb memproduksi 1.000
jaket, $23.000 ($23 per jaket * 1.000 jaket) dari anggaran biaya overhead tetap bulan April
sebesar $276.000 akan dialokasikan ke jaket tersebut. Jika Webb memproduksi 10.000 jaket,
$230.000 ($23 per jaket * 10.000 jaket) akan dialokasikan. Hanya jika Webb memproduksi
12.000 jaket (yaitu, beroperasi sesuai kapasitas), maka seluruh $276.000 ($23 per jaket *
12.000 jaket) dari biaya overhead tetap yang dianggarkan akan dialokasikan ke output jaket.
Poin utamanya adalah meskipun Webb menganggarkan biaya overhead tetap sebesar
$276.000, Webb tidak serta merta mengalokasikan seluruh biaya tersebut ke output.
Alasannya adalah Webb menganggarkan biaya tetap sebesar $276.000 untuk mendukung
rencana produksi 12.000 jaket. Jika Webb memproduksi kurang dari 12.000 jaket, Webb
hanya mengalokasikan biaya yang dianggarkan dari kapasitas yang sebenarnya dibutuhkan
dan digunakan untuk memproduksi jaket tersebut.
 Varians volume produksi, juga disebut sebagai varians tingkat penyebut, adalah
selisih antara biaya overhead tetap yang dianggarkan dan biaya overhead tetap yang
dialokasikan berdasarkan output aktual yang dihasilkan. Overhead tetap yang dialokasikan
dapat dinyatakan dalam unit dasar alokasi (jam mesin untuk Webb) atau dalam biaya tetap
yang dianggarkan per unit:

Seperti ditunjukkan pada Gambar 8-2, overhead tetap yang dianggarkan ($276.000) akan
merupakan jumlah sekaligus yang ditunjukkan dalam anggaran statis dan juga dalam
anggaran fleksibel dalam rentang yang relevan. Alokasi overhead tetap ($230.000) adalah
jumlah biaya overhead tetap yang dialokasikan; dihitung dengan mengalikan jumlah unit
output yang diproduksi selama periode anggaran (10.000 unit) dengan biaya yang
dianggarkan per unit output ($23). Varians volume produksi U sebesar $46.000 dapat juga
dianggap sebagai $23 per jaket * 2.000 jaket bukan diproduksi (rencana 12.000 jaket –
10.000 jaket diproduksi). Kami akan mengeksplorasi kemungkinan penyebab varians volume
produksi yang tidak menguntungkan dan implikasi pengelolaannya pada bagian berikut.

Gambar 8-3 adalah presentasi grafis dari varian volume produksi. Gambar 8-3
menunjukkan bahwa untuk tujuan perencanaan dan pengendalian, biaya overhead tetap
(manufaktur) tidak berubah dalam kisaran relevan 0 hingga 12.000 unit. Bandingkan perilaku
biaya tetap ini dengan bagaimana biaya-biaya ini digambarkan untuk tujuan penetapan biaya
persediaan pada Gambar 8-3. Berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum, biaya
overhead tetap (manufaktur) dialokasikan sebagai biaya persediaan ke unit output yang
diproduksi. Setiap unit output yang diproduksi Webb akan meningkatkan overhead tetap yang
dialokasikan ke produk sebesar $23. Artinya, untuk tujuan mengalokasikan biaya overhead
tetap ke jaket, biaya-biaya ini dilihat seolah olah mereka memiliki pola perilaku biaya
variabel. Seperti yang ditunjukkan grafik pada Gambar 8-3, perbedaan antara biaya overhead
tetap yang dianggarkan sebesar $276.000 dan biaya yang dialokasikan sebesar $230.000
adalah varians volume produksi yang tidak menguntungkan sebesar $46.000.

Manajer harus selalu berhati-hati dalam membedakan perilaku biaya tetap yang
sebenarnya dengan cara pembebanan biaya tetap pada produk. Secara khusus, meskipun
biaya tetap diunitisasi dan dialokasikan untuk tujuan penetapan biaya persediaan dengan cara
tertentu, seperti dijelaskan sebelumnya, manajer harus berhati-hati dalam menggunakan biaya
overhead tetap yang diunitisasi untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Ketika
meramalkan biaya tetap, manajer harus berkonsentrasi pada biaya total sekaligus. Demikian
pula, ketika manajer ingin membebankan biaya untuk tujuan pengendalian atau
mengidentifikasi cara terbaik untuk menggunakan sumber daya kapasitas yang tetap dalam
jangka pendek, kita akan melihat di Bab 9 dan Bab 11 bahwa penggunaan biaya tetap yang
disatukan sering kali menghasilkan keputusan yang salah.

Menafsirkan Varians Volume Produksi

Biaya tetap lump-sum merupakan biaya perolehan kapasitas yang tidak berkurang
secara otomatis jika sumber daya yang dibutuhkan ternyata lebih kecil dari sumber daya yang
diperoleh. Kadangkadang biaya ditetapkan untuk jangka waktu tertentu karena alasan
kontrak, seperti kontrak sewa tahunan untuk sebuah pabrik. Di lain waktu, biaya bersifat tetap
karena kapasitas harus diperoleh atau dibuang dalam jumlah yang tetap, atau sekaligus.
Misalnya, dengan memperoleh mesin jahit, Webb memiliki kemampuan untuk memproduksi
1.0 jaket. Kemudian, jika tidak memungkinkan untuk membeli atau menyewa sebagian
kecil mesin, Webb dapat menambah kapasitas hanya sebanyak 1.000 jaket. Artinya, Webb
dapat memilih tingkat kapasitas 10.000; 11.000; atau 12.000 jaket, tapi tidak ada di
antaranya.

Manajemen Webb ingin menganalisis mengapa kelebihan kapasitas ini terjadi.

Apakah permintaan lemah? Haruskah Webb mengevaluasi kembali produk dan strategi
pemasarannya? Apakah ada masalah kualitas? Atau apakah Webb melakukan kesalahan
strategis dengan memperoleh terlalu banyak kapasitas? Penyebab varians volume produksi
yang tidak menguntungkan sebesar $46.000 akan mendorong tindakan yang diambil manajer
Webb dalam menanggapi varians ini.

Sebaliknya, varians volume produksi yang menguntungkan mengindikasikan

keseluruhan alokasi biaya overhead tetap. Artinya, biaya overhead yang dialokasikan pada
output aktual yang dihasilkan melebihi biaya overhead tetap yang dianggarkan sebesar
$276.000. Varians volume produksi yang menguntungkan terdiri dari biaya tetap yang
tercatat melebihi $276.000.

Berhati-hatilah saat menarik kesimpulan mengenai keputusan perusahaan mengenai

perencanaan kapasitas dan penggunaan dari jenisnya (yaitu, menguntungkan, F, atau tidak
menguntungkan, U) atau besaran yang terkait dengan varian volume produksi. Untuk
menafsirkan varians yang tidak menguntungkan sebesar $46.000, Webb harus
mempertimbangkan mengapa mereka hanya menjual 10.000 jaket di bulan April. Misalkan
pesaing baru memperoleh pangsa pasar dengan menetapkan harga di bawah harga jual Webb.
Untuk menjual 12.000 jaket yang dianggarkan, Webb mungkin harus menurunkan harga
jualnya sendiri untuk seluruh 12.000 jaket. Misalkan diputuskan bahwa menjual 10.000 jaket
dengan harga lebih tinggi menghasilkan pendapatan operasional lebih tinggi daripada
menjual 12.000 jaket dengan harga lebih rendah. Varians volume produksi tidak
memperhitungkan informasi tersebut. Kegagalan varian volume produksi dalam
mempertimbangkan informasi tersebut adalah alasan Webb tidak menafsirkan jumlah
$46.000 U sebagai total biaya ekonomi untuk menjual 2.000 jaket lebih sedikit dari 12.000
jaket yang dianggarkan. Namun, jika manajer Webb mengantisipasi bahwa mereka tidak
memerlukan kapasitas melebihi 10.000 jaket, mereka dapat mengurangi kelebihan kapasitas
tersebut, misalnya dengan membatalkan sewa beberapa mesin.

Perusahaan merencanakan kapasitas pabrik mereka secara strategis berdasarkan

informasi pasar tentang berapa banyak kapasitas yang akan dibutuhkan di masa depan. Untuk
tahun 2011, jumlah output yang dianggarkan Webb sama dengan kapasitas maksimum pabrik
untuk periode anggaran tersebut. Permintaan aktual (dan kuantitas yang diproduksi) ternyata
berada di bawah kuantitas output yang dianggarkan, sehingga Webb melaporkan varian
volume produksi yang tidak menguntungkan pada bulan April 2011. Namun, tidak tepat jika
menyimpulkan bahwa manajemen Webb membuat keputusan perencanaan yang buruk terkait
kapasitas pabrik. . Permintaan jaket Webb mungkin sangat tidak menentu. Mengingat
ketidakpastian ini dan kerugian karena tidak mempunyai kapasitas yang memadai untuk
memenuhi lonjakan permintaan yang tiba-tiba (termasuk hilangnya margin kontribusi serta
berkurangnya bisnis yang berulang), manajemen Webb mungkin telah membuat pilihan yang
bijaksana dalam merencanakan kapasitas pabrik tahun 2011. Tentu saja, jika permintaan tidak
mungkin meningkat lagi, manajer Webb mungkin akan membatalkan sewa beberapa mesin
atau menyewakan kembali mesin tersebut kepada pihak lain dengan tujuan mengurangi
varians volume produksi yang tidak menguntungkan.

Manajer harus selalu menyelidiki penyebab terjadinya varians sebelum

menyimpulkan bahwa label yang tidak menguntungkan atau menguntungkan tentu
mengindikasikan kinerja manajemen yang buruk atau baik. Memahami alasan terjadinya
varians juga membantu manajer memutuskan tindakan di masa depan. Haruskah manajer
Webb mencoba mengurangi kapasitas, meningkatkan penjualan, atau tidak melakukan apa
pun? Berdasarkan analisis situasi mereka, manajer Webb memutuskan untuk mengurangi
sebagian kapasitas namun terus mempertahankan kelebihan kapasitas untuk mengakomodasi
lonjakan permintaan yang tidak terduga. Bab 9 dan Bab 13 mengkaji permasalahan ini secara
lebih rinci. Fitur Konsep dalam Tindakan di halaman 302 menyoroti contoh lain manajer
yang menggunakan varians, dan alasan di baliknya, untuk membantu memandu keputusan
mereka.

Selanjutnya kami menjelaskan entri jurnal yang akan dibuat Webb untuk mencatat
biaya overhead tetap menggunakan penetapan biaya standar.

Entri Jurnal untuk Biaya dan Varians Overhead Tetap

Kami mengilustrasikan entri jurnal untuk biaya overhead tetap untuk bulan April 2011
menggunakan Kontrol Overhead Tetap dan akun kontra Alokasi Overhead Tetap (data dari
Tampilan 8-2).
 1. Kontrol Overhead Tetap
Hutang Gaji, Akumulasi Penyusutan, dan berbagai akun
lainnya Untuk mencatat biaya overhead tetap aktual yang
terjadi.
2. Pengendalian Pekerjaan Dalam Proses
Alokasi Overhead Tetap
Untuk mencatat biaya overhead tetap yang dialokasikan
(0,40 jam mesin/unit * 10.000 unit * $57,50/jam mesin). (Biaya yang terakumulasi
dalam Pengendalian Barang Dalam Proses ditransfer ke Pengendalian Barang Jadi
ketika produksi selesai dan ke Harga Pokok Penjualan ketika produk terjual.)
3. Alokasi Overhead Tetap Varians
Pengeluaran Overhead Tetap Varians
Volume Produksi Overhead Tetap Kontrol
Overhead Tetap
Untuk mencatat varians untuk periode akuntansi.

Secara keseluruhan, biaya overhead tetap sebesar $285.000 dikeluarkan selama bulan April,
namun hanya $230.000 yang dialokasikan untuk jaket. Selisih $55.000 justru merupakan
biaya overhead tetap yang kurang dialokasikan yang kita perkenalkan saat mempelajari
penetapan biaya normal di Bab 4. Entri ketiga menggambarkan bagaimana varian
pengeluaran overhead tetap sebesar $9.000 dan varian volume produksi overhead tetap
sebesar $46.000 bersama-sama mencatat jumlah ini dalam sebuah sistem penetapan biaya
standar.

Pada akhir tahun fiskal, selisih pengeluaran overhead tetap dihapuskan ke harga
pokok penjualan jika jumlahnya tidak material, atau diprorata antara Pengendalian Barang
Dalam Proses, Pengendalian Barang Jadi, dan Harga Pokok Penjualan atas dasar dari
overhead tetap yang dialokasikan ke akun-akun ini seperti yang dijelaskan dalam Bab 4,
halaman 139–144. Beberapa perusahaan menggabungkan metode penghapusan dan prorata—
yaitu, mereka menghapus bagian varians yang disebabkan oleh inefisiensi dan sebenarnya
dapat dihindari serta memprorata bagian varians yang tidak dapat dihindari. Diasumsikan
saldo akun Varians Pengeluaran Overhead Tetap pada bulan April 2011 juga merupakan
saldo pada akhir tahun 2011 dan jumlahnya tidak material. Entri jurnal berikut mencatat
penghapusan Harga Pokok Penjualan.

Harga pokok penjualan 9.000

Varians Pengeluaran Overhead yang Tetap 9.000

Kami sekarang mempertimbangkan varian volume produksi. Asumsikan bahwa saldo Varians
Volume Produksi Overhead Tetap pada bulan April 2011 juga merupakan saldo pada akhir
tahun 2011. Asumsikan juga bahwa beberapa jaket yang diproduksi selama tahun 2011
berada dalam persediaan barang dalam proses dan barang jadi pada akhir tahun. . Banyak
akuntan manajemen membuat argumen yang kuat untuk menghapuskan Harga Pokok
Penjualan dan tidak memprorata varian volume produksi yang tidak menguntungkan.
Pendukung argumen ini berpendapat bahwa varian volume produksi yang tidak
menguntungkan sebesar $46.000 mengukur biaya sumber daya yang dikeluarkan untuk 2.000
jaket yang tidak diproduksi ($23 per jaket * 2.000 jaket = $46.000). Memprorata biaya-biaya
ini akan secara tidak tepat mengalokasikan biaya overhead tetap yang dikeluarkan untuk
2.0 jaket yang tidak diproduksi ke jaket yang diproduksi. Jaket yang diproduksi sudah
menanggung bagian biaya overhead tetap sebesar $23 per jaket. Oleh karena itu, argumen ini
mendukung pembebanan varian volume produksi yang tidak menguntungkan terhadap
pendapatan tahun tersebut sehingga biaya tetap dari kapasitas yang tidak terpakai tidak
dimasukkan dalam persediaan barang dalam proses dan persediaan barang jadi.

Namun, ada pandangan alternatif. Pandangan ini menganggap tingkat penyebut yang
dipilih sebagai ukuran ―lunak‖ dan bukan ―keras‖ dari sumber daya tetap yang
diperlukan dan dibutuhkan untuk memproduksi setiap jaket. Misalkan karena desain jaket
atau fungsi mesin, diperlukan waktu mesin lebih lama dari yang diperkirakan sebelumnya
untuk memproduksi setiap jaket. Akibatnya, Webb hanya bisa membuat 10.000 jaket
dibandingkan rencana 12.000 di bulan April. Dalam hal ini, biaya overhead tetap yang
dianggarkan sebesar
$276.000 mendukung produksi 10.000 jaket yang diproduksi. Berdasarkan alasan ini,
memprorata varians volume produksi overhead tetap akan menyebarkan biaya overhead tetap
secara tepat antara Pengendalian Barang Dalam Proses, Pengendalian Barang Jadi, dan Harga
Pokok Penjualan.

Bagaimana dengan varians volume produksi yang menguntungkan? Misalkan Webb

diproduksi 13.800 jaket pada bulan April 2011.
Karena produksi aktual melebihi tingkat kapasitas yang direncanakan, jelas bahwa biaya
overhead tetap sebesar $276.000 mendukung produksi, dan karenanya harus dialokasikan ke,
seluruh 13.800 jaket. Memprorata varians volume produksi yang menguntungkan akan
mencapai hasil ini dan mengurangi jumlah Pengendalian Barang Dalam Proses, Pengendalian
Barang Jadi, dan Harga Pokok Penjualan. Prorata juga merupakan pendekatan yang lebih
konservatif dalam arti menghasilkan angka yang lebih rendah pendapatan operasional
dibandingkan jika seluruh varian volume produksi yang menguntungkan dikreditkan ke
Harga Pokok Penjualan.

Satu hal lagi yang relevan dengan diskusi apakah akan memprorata varians volume
produksi atau menghapusnya ke harga pokok penjualan. Jika varians selalu dihapuskan ke
harga pokok penjualan, perusahaan dapat menetapkan standarnya untuk meningkatkan (untuk
tujuan pelaporan keuangan) atau menurunkan (untuk tujuan perpajakan) pendapatan
operasional. Dengan kata lain, selalu menghapus varians akan mengundang perilaku bermain
game. Misalnya, Webb dapat menghasilkan varians volume produksi yang menguntungkan
(tidak menguntungkan) dengan menetapkan tingkat penyebut yang digunakan untuk
mengalokasikan biaya overhead tetap menjadi rendah (tinggi) dan dengan demikian
meningkatkan (menurunkan) pendapatan operasional. Metode prorata mempunyai efek
memperkirakan alokasi biaya tetap berdasarkan biaya aktual dan output aktual sehingga tidak
rentan terhadap manipulasi pendapatan operasional melalui pemilihan tingkat penyebut.

Tidak ada pendekatan yang jelas atau pilihan untuk menutup varians volume
produksi. Prosedur akuntansi yang tepat bergantung pada pertimbangan dan bergantung pada
keadaan masing-masing kasus. Variasi metode prorata mungkin diinginkan. Misalnya,
perusahaan dapat memilih untuk menghapus sebagian varian volume produksi dan membagi
sisanya secara prorata. Tujuannya adalah untuk menghapus bagian varian volume produksi
yang mewakili biaya kapasitas yang tidak digunakan untuk mendukung produksi output
selama periode tersebut. Varian volume produksi lainnya diproratakan ke Pengendalian
Barang Dalam Proses, Pengendalian Barang Jadi, dan Harga Pokok Penjualan.

Jika Webb menghapus varian volume produksi ke harga pokok penjualan, maka entri
jurnal berikut akan dibuat.

Harga pokok penjualan 46.000

Varians Volume Produksi Overhead yang Tetap 46.000

Analisis Terpadu Varians Biaya Overhead

Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi kita, perhitungan varians untuk overhead variabel dan
overhead tetap berbeda:

Biaya overhead variabel tidak mempunyai varians volume produksi.

Biaya overhead tetap tidak mempunyai varians efisiensi

Gambar 8-4 menyajikan ringkasan terpadu varians overhead variabel dan varians overhead
tetap yang dihitung menggunakan biaya standar untuk bulan April 2011. Panel A
menunjukkan varians overhead variabel, sedangkan Panel B berisi varians overhead tetap.
Saat Anda mempelajari Tampilan 8-4, perhatikan bagaimana kolom di Panel A dan B
disejajarkan untuk mengukur variansi yang berbeda. Di Panel A dan B,

perbedaan antara kolom 1 dan 2 mengukur varians pengeluaran.

perbedaan antara kolom 2 dan 3 mengukur varians efisiensi (jika

ada).

perbedaan antara kolom 3 dan 4 mengukur varians volume produksi (jika ada).

Panel A berisi varian efisiensi; Panel B tidak memiliki varian efisiensi untuk overhead tetap.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, jumlah biaya tetap yang sekaligus tidak akan
terpengaruh oleh tingkat efisiensi operasional dalam periode anggaran tertentu.

Panel A tidak mempunyai varian volume produksi, karena jumlah overhead variabel
yang dialokasikan selalu sama dengan jumlah anggaran fleksibel. Biaya variabel tidak pernah
memiliki kapasitas yang tidak terpakai. Ketika produksi dan penjualan menurun dari 12.000
jaket menjadi 10.000 jaket, biaya overhead variabel yang dianggarkan akan menurun secara
proporsional. Biaya tetap berbeda. Panel B memiliki varian volume produksi (lihat Gambar
8-3) karena Webb harus memperoleh sumber daya overhead manufaktur tetap yang telah
menjadi komitmennya ketika merencanakan produksi 12.000 jaket, meskipun Panel B hanya
memproduksi 10.000 jaket dan tidak menggunakan sebagian dari itu. kapasitasnya.
Analisis 4-Varians

Ketika semua varian overhead disajikan bersama seperti pada Gambar 8-4, kami
menyebutnya sebagai analisis 4 varian:

Perhatikan bahwa analisis 4 varians memberikan tingkat informasi yang sama dengan analisis
varians yang dilakukan sebelumnya untuk overhead variabel dan overhead tetap secara
terpisah (masing-masing pada Gambar 8-1 dan 8-2), namun analisis ini melakukannya dalam
penyajian terpadu yang juga menunjukkan varians yang tidak pernah ada.

Seperti varian lainnya, varian dalam analisis 4 varian Webb belum tentu independen
satu sama lain. Misalnya, Webb mungkin membeli cairan mesin dengan kualitas lebih rendah
(menyebabkan varians pengeluaran overhead variabel yang menguntungkan), yang
mengakibatkan mesin membutuhkan waktu lebih lama untuk beroperasi daripada yang
dianggarkan (menyebabkan varians efisiensi overhead variabel yang tidak menguntungkan),
dan menghasilkan output yang kurang dari yang dianggarkan ( menyebabkan varians volume
produksi yang tidak menguntungkan).

Analisis Varians Gabungan

Analisis 4 varian yang terperinci paling umum dilakukan dalam bisnis besar dan
kompleks, karena tidak mungkin bagi manajer di perusahaan besar, seperti General Electric
dan Disney, untuk melacak semua yang terjadi dalam wilayah tanggung jawab mereka.
Analisis terperinci membantu manajer mengidentifikasi dan memusatkan perhatian pada area
yang tidak beroperasi sesuai harapan. Manajer usaha kecil memahami operasi mereka dengan
lebih baik berdasarkan pengamatan pribadi dan ukuran nonfinansial. Mereka merasa kurang
berguna dalam melakukan pengukuran tambahan yang diperlukan untuk analisis 4 varians.
Misalnya, untuk menyederhanakan sistem penetapan biaya mereka, perusahaan kecil
mungkin tidak membedakan biaya overhead variabel dan biaya overhead tetap yang terjadi
karena pembedaan ini sering kali tidak jelas. Seperti yang kita lihat di Bab 2 dan akan kita
lihat di Bab 10, banyak biaya seperti pengawasan, pengendalian kualitas, dan penanganan
bahan mempunyai komponen biaya variabel dan biaya tetap yang mungkin tidak mudah
untuk dipisahkan. Oleh karena itu, manajer mungkin menggunakan analisis yang kurang rinci
menggabungkan overhead variabel dan overhead tetap menjadi satu total overhead.

Jika menggunakan satu kategori biaya overhead total, kategori tersebut masih dapat
dianalisis secara mendalam. Variansnya sekarang merupakan jumlah dari varian overhead
variabel dan varian overhead tetap untuk tingkat tersebut, seperti yang dihitung pada Gambar
8-4. Analisis varians gabungan terlihat sebagai berikut:
Akuntansi untuk analisis 3 varians lebih sederhana dibandingkan analisis 4 varians, namun
beberapa informasi hilang. Secara khusus, analisis 3-varian menggabungkan varians
pengeluaran overhead variabel dan tetap menjadi satu varians pengeluaran overhead total.

Terakhir, secara keseluruhanvarians total-overheaddiberikan oleh jumlah varians

sebelumnya. Dalam contoh Webb, jumlah ini sama dengan $65.500 U. Perhatikan bahwa
jumlah ini, yang menggabungkan varian anggaran fleksibel dan volume produksi, sama
dengan jumlah total biaya overhead yang kurang dialokasikan (atau kurang diterapkan).
(Ingat pembahasan kita tentang biaya overhead yang kurang dialokasikan dalam penetapan
biaya normal dari Bab 4, halaman 140.) Dengan menggunakan gambar dari Gambar 8-4,
varians overhead total sebesar $65.500 U adalah selisih antara (a) total overhead aktual yang
dikeluarkan ($130.500 + $285.000 = $415.500) dan (b) overhead yang dialokasikan
($120.000 + $230.000 = $350.000) ke output aktual yang diproduksi. Jika varians overhead
total menguntungkan, maka hal tersebut akan berhubungan dengan jumlah biaya overhead
yang diterapkan secara berlebihan.

Varians Volume Produksi dan Varians Volume Penjualan

Saat kita menyelesaikan studi analisis varians untuk Webb Company, akan sangat
membantu jika kita melihat kembali ―gambaran besar‖ dan menghubungkan fungsi
akuntansi dan evaluasi kinerja dari penetapan biaya standar. Gambar 7-2, halaman 253,
membagi varians anggaran statis sebesar $93.100 U menjadi varians anggaran fleksibel
sebesar
$29.100 U dan varians volume penjualan sebesar $64.000 U. Dalam Bab 7 dan bab ini, kami
menyajikan varians yang lebih rinci yang dibagi lagi, jika memungkinkan, variansi anggaran
fleksibel individual harga jual, bahan langsung, tenaga kerja produksi langsung, overhead
variabel, dan overhead tetap. Berikut ringkasannya:

Kita juga menghitung satu varians lainnya dalam bab ini, varians volume produksi, yang
bukan merupakan bagian dari varians anggaran fleksibel. Di mana letak varians volume
produksi dalam ―gambaran besar‖? Seperti yang akan kita lihat, varians volume
produksi merupakan komponen varians volume penjualan.

Berdasarkan asumsi produksi aktual dan penjualan 10.000 jaket, sistem penetapan
biaya Webb mendebit biaya standar 10.000 jaket yang diproduksi ke Kontrol Barang Dalam
Proses. Jumlah ini kemudian ditransfer ke Barang Jadi dan akhirnya ke Harga Pokok
Penjualan:

Sistem penetapan biaya Webb juga mencatat pendapatan dari 10.000 jaket yang terjual
dengan harga jual yang dianggarkan sebesar $120 per jaket. Dampak bersih dari entri ini
terhadap pendapatan operasional yang dianggarkan Webb adalah sebagai berikut:

Pendapatan pada harga jual yang dianggarkan

($120 per jaket x 10.000 jaket) $1.200.000

Harga pokok penjualan pada harga pokok standar

($111 per jaket x 10.000 jaket) 1.110.000

Pendapatan operasional berdasarkan laba yang dianggarkan per jaket

($9 per jaket x 10.000 jaket) $90,000

Hal penting yang perlu diingat adalah bahwa dalam penetapan biaya standar, biaya overhead
tetap diperlakukan seolah- olah merupakan biaya variabel. Artinya, dalam menentukan
pendapatan operasional yang dianggarkan sebesar $90.000, hanya $230.000 ($23 per jaket *
 10.000 jaket) overhead tetap yang
diperhitungkan, sedangkan biaya overhead
tetap yang dianggarkan adalah $276.000.
Akuntan Webb kemudian mencatat varian
volume produksi yang tidak
menguntungkan sebesar $46.000 (selisih
antara biaya overhead tetap yang
dianggarkan, $276.000, dan biaya
overhead tetap yang dialokasikan,
$230.000, hal. 296, entri 2), serta berbagai
varian anggaran fleksibel (termasuk
varians pengeluaran overhead tetap) yang
berjumlah $29,100 tidak menguntungkan
(lihat Gambar 7-2, hal. 253). Ini
menghasilkan pendapatan operasional aktual sebesar $14.900 sebagai berikut:

Pendapatan operasional berdasarkan laba yang dianggarkan per jaket

($9 per jaket * 10.000 jaket) $90.000

Varians volume produksi yang tidak menguntungkan Pendapatan operasional ƒƒ(46.000)

anggaran fleksibel (Gambar 7-2) 44.000

Varians anggaran fleksibel yang tidak menguntungkan untuk pendapatan operasional

(Gambar 7-2) ƒƒ(29.100)

Pendapatan operasional aktual (Gambar 7-2) $ƒ14,900

Di Amerika Serikat, pentingnya obat generik semakin meningkat secara dramatis. Dalam
beberapa tahun terakhir, Wal-Mart telah menjual ratusan obat generik dengan harga $4 per
resep, harga yang setara dengan banyak pesaing. Selain itu, dengan undang-undang barubaru
ini yang memperluas cakupan asuransi kesehatan kepada 32 juta orang Amerika yang
sebelumnya tidak memiliki asuransi kesehatan, pertumbuhan penggunaan obat-obatan
generik pasti akan semakin cepat, sebuah tren yang berakar pada demografi—populasi lanjut
usia di AS menggunakan lebih banyak obat setiap tahunnya dan dorongan untuk mengurangi
layanan kesehatan. biaya.
 Sandoz US, anak perusahaan Novartis AG yang berbasis di Swiss senilai $7,5 miliar,
adalah salah satu pengembang terbesar pengganti farmasi generik untuk obat terapeutik
terkemuka di pasar. Tekanan harga pasar berarti Sandoz, Teva Pharmaceutical, dan produsen
obat generik lainnya beroperasi dengan margin yang sangat tipis. Akibatnya, seiring dengan
analisis varian biaya langsung yang rumit, perusahaan seperti Sandoz juga harus mengatasi
tantangan penghitungan biaya overhead. Sandoz menggunakan penetapan biaya standar dan
analisis varians untuk mengelola biaya overhead.

Setiap tahun, Sandoz menyiapkan anggaran overhead berdasarkan rencana produksi

terperinci, belanja overhead yang direncanakan, dan faktor-faktor lainnya, termasuk inflasi,
inisiatif efisiensi, dan antisipasi belanja modal dan depresiasi. Sandoz kemudian
menggunakan teknik penetapan biaya berbasis aktivitas untuk membebankan biaya overhead
yang dianggarkan ke pusat kerja yang berbeda (misalnya, pencampuran, pencampuran,
pembuatan tablet, pengujian, dan pengemasan). Terakhir, biaya overhead dibebankan ke
produk berdasarkan tingkat aktivitas yang dibutuhkan oleh setiap produk di setiap pusat
kerja. Biaya produk standar yang dihasilkan digunakan dalam analisis profitabilitas produk
dan sebagai dasar pengambilan keputusan penetapan harga. Dua titik fokus utama dalam
analisis kinerja Sandoz adalah analisis penyerapan overhead dan analisis varians overhead
manufaktur.

Setiap bulan, Sandoz menggunakan analisis penyerapan untuk membandingkan

produksi aktual dan biaya aktual dengan biaya standar persediaan yang diproses. Analisis
bulanan mengevaluasi dua tren utama:

1. Apakah biaya sesuai dengan anggaran? Jika tidak, alasannya akan diperiksa dan
manajer yang bertanggung jawab akan diberitahu.
2. Apakah volume produksi dan bauran produk sesuai rencana? Jika tidak, Sandoz
meninjau dan menyesuaikan kapasitas mesin dan tren penyerapan dianggap
permanen. Manajemen pabrik menggunakan analisis penyerapan sebagai kompas
untuk menentukan apakah pabrik tersebut sesuai anggaran dan memiliki tingkat
kapasitas yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya secara efisien.

Varians overhead manufaktur diperiksa di tingkat pusat kerja. Varians ini membantu
menentukan kapan peralatan tidak berjalan sesuai harapan, sehingga memerlukan perbaikan
atau penggantian. Varians juga membantu mengidentifikasi inefisiensi dalam waktu
pemrosesan, pengaturan, dan pembersihan, sehingga menghasilkan cara penggunaan
peralatan yang lebih efisien. Terkadang, analisis varians overhead pabrik mengarah pada
peninjauan dan peningkatan standar itu sendiri—sebuah elemen penting dalam perencanaan
tingkat kapasitas pabrik. Manajemen meninjau penggunaan kapasitas saat ini dan masa depan
setiap bulan, menggunakan jam standar yang dimasukkan ke dalam sistem perencanaan
sumber daya perusahaan. Standar ini merupakan alat yang berguna dalam mengidentifikasi
kendala kapasitas dan kebutuhan modal di masa depan.

Seperti yang diungkapkan oleh pengontrol pabrik, ―Penetapan biaya standar di

Sandoz menghasilkan biaya yang tidak hanya dipahami oleh akuntan manajemen dan
insinyur industri, namun juga oleh pengambil keputusan di bidang pemasaran dan produksi.
Akuntan manajemen di Sandoz mencapai hal ini dengan memiliki tingkat pemahaman dan
keterlibatan proses yang tinggi. Hasilnya adalah keputusan harga dan bauran produk yang
lebih baik, limbah yang lebih sedikit, perbaikan proses, dan pilihan kapasitas yang efisien—
semuanya berkontribusi terhadap profitabilitas secara keseluruhan.‖

Sebaliknya, pendapatan operasional anggaran statis sebesar $108.000 (hal. 251) tidak
dimasukkan dalam sistem penetapan biaya Webb, karena penetapan biaya standar mencatat
pendapatan yang dianggarkan, biaya standar, dan varians hanya untuk 10.000 jaket yang
benar-benar diproduksi dan dijual, bukan untuk 12.000 jaket. jaket itu berencana untuk
diproduksi dan dijual. Hasilnya, varians volume penjualan sebesar $64.000 U, yang
merupakan selisih antara pendapatan operasional anggaran statis, $108.000, dan pendapatan
operasional anggaran fleksibel, $44.000 (Gambar 7-2, hal. 253), tidak pernah benar-benar
dicatat dalam penetapan biaya standar. Namun demikian, varians volume penjualan berguna
karena membantu manajer memahami hilangnya margin kontribusi karena menjual 2.000
jaket lebih sedikit (variasi volume penjualan mengasumsikan biaya tetap tetap pada tingkat
yang dianggarkan sebesar $276.000).

Varians volume penjualan mempunyai dua komponen. Mereka adalah sebagai

berikut:

1. Selisih antara pendapatan operasional anggaran statis sebesar $108.000 untuk 12.000
jaket dan pendapatan operasional yang dianggarkan sebesar $90.000 untuk 10.000
jaket. Ini adalah varians volume pendapatan operasionalsebesar $18.000 U ($108.000
– $90.000), dan mencerminkan fakta bahwa Webb memproduksi dan menjual 2.000
unit lebih sedikit dari yang dianggarkan.
 2. Selisih antara pendapatan operasional yang dianggarkan sebesar $90.000 dan
pendapatan operasional anggaran fleksibel sebesar $44.000 (Gambar 7-2, hal. 253)
untuk 10.000 unit aktual. Perbedaan ini muncul karena sistem penetapan biaya Webb
memperlakukan biaya tetap seolah-olah mereka berperilaku variabel dan dengan
demikian mengasumsikan biaya tetap sama dengan jumlah yang dialokasikan sebesar
$230.000, bukan biaya tetap yang dianggarkan sebesar $276.000. Tentu saja,
perbedaan antara biaya tetap yang dialokasikan dan yang dianggarkan justru
merupakan varian volume produksi sebesar $46.000 U.

Singkatnya, kami memiliki yang berikut:

Artinya, varians volume penjualan terdiri dari varians volume pendapatan operasional dan
varians volume produksi

Analisis Varians dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Sistem penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) berfokus pada aktivitas individu
sebagai objek biaya mendasar. Sistem ABC mengklasifikasikan biaya berbagai aktivitas ke
dalam hierarki biaya, biaya tingkat unit keluaran, biaya tingkat batch, biaya pemeliharaan
produk, dan biaya pemeliharaan fasilitas (lihat hal. 171). Pada bagian ini, kami menunjukkan
bagaimana perusahaan yang memiliki sistem ABC dan biaya tingkat batch bisa mendapatkan
keuntungan dari analisis varians. Biaya tingkat batch adalah biaya aktivitas yang berkaitan
dengan sekelompok unit produk atau jasa, bukan pada masing-masing unit produk atau jasa.
Kami mengilustrasikan analisis varians untuk biaya langsung tingkat batch variabel dan biaya
overhead pengaturan tingkat batch tetap.

Pertimbangkan Lyco Brass Works, yang memproduksi berbagai jenis keran dan
perlengkapan kuningan. Karena banyaknya produk yang dihasilkan, Lyco menggunakan
sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Sebaliknya Webb menggunakan sistem
penetapan biaya yang sederhana karena hanya membuat satu jenis jaket. Salah satu produk
Lyco adalah Elegance, keran kuningan dekoratif untuk spa rumah. Lyco memproduksi
Elegance secara bertahap.

Untuk setiap produk yang dibuat Lyco, Lyco menggunakan tenaga kerja penanganan
material khusus untuk membawa material ke lantai produksi, mengangkut pekerjaan dalam
proses dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya, dan membawa barang jadi ke area
pengiriman. Oleh karena itu, biaya tenaga kerja penanganan material untuk Elegance
merupakan biaya langsung Elegance. Karena bahan-bahan untuk suatu batch dipindahkan
bersamasama, biaya tenaga kerja penanganan bahan bervariasi menurut jumlah batch
dibandingkan dengan jumlah unit dalam suatu batch. Biaya tenaga kerja penanganan bahan
merupakan biaya tingkat batch langsung yang variable

Untuk memproduksi sejumlah Elegance, Lyco harus menyiapkan mesin dan cetakan.
Menyiapkan mesin dan cetakan memerlukan keterampilan yang sangat terlatih. Oleh karena
itu, departemen penyiapan terpisah bertanggung jawab untuk menyiapkan mesin dan cetakan
untuk batch produk yang berbeda. Biaya setup adalah biaya overhead produk. Untuk
mempermudah, asumsikan bahwa biaya setup adalah tetap sehubungan dengan jumlah jam
setup. Biaya tersebut terdiri dari gaji yang dibayarkan kepada insinyur dan supervisor serta
biaya sewa peralatan pengaturan. Informasi mengenai Elegance untuk tahun 2012 sebagai
berikut:
Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Biaya Tenaga Kerja
Langsung

Untuk menyiapkan anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja penanganan material,
Lyco memulai dengan unit output aktual yang diproduksi, 151.200 unit, dan dilanjutkan
dengan langkah-langkah berikut.

Langkah 1: Menggunakan Ukuran Batch yang Dianggarkan, Hitung Jumlah Batch

yang Seharusnya Digunakan untuk Menghasilkan Output Aktual. Pada ukuran batch
yang dianggarkan sebesar 150 unit per batch, Lyco seharusnya memproduksi 151.200 unit
output dalam 1.008 batch (151.200 unit 150 unit per batch).

Langkah 2: Dengan Menggunakan Jam Kerja Penanganan Bahan yang Dianggarkan

per Batch, Hitung Jumlah Jam Kerja Penanganan Bahan yang Seharusnya Digunakan.
Pada jumlah yang dianggarkan yaitu 5 jam per batch, 1.008 batch seharusnya memerlukan
5.040 jam kerja penanganan bahan (1.008 batch * 5 jam per batch).

Langkah 3: Menggunakan Biaya yang Dianggarkan per Jam Kerja Penanganan

Material, Hitung Jumlah Anggaran Fleksibel untuk Jam Kerja Penanganan Material.
Jumlah anggaran fleksibel adalah 5.040 jam kerja penanganan bahan * $14 biaya yang
dianggarkan per jam kerja penanganan bahan = $70.560.

Perhatikan bagaimana penghitungan anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja

penanganan bahan berfokus pada jumlah tingkat batch (jam kerja penanganan bahan per
batch, bukan per unit). Perhitungan kuantitas anggaran fleksibel berfokus pada tingkat
hierarki biaya yang sesuai. Misalnya, karena penanganan material merupakan biaya tingkat
batch, perhitungan kuantitas anggaran fleksibel dibuat pada tingkat batch—kuantitas jam
kerja penanganan material yang seharusnya digunakan oleh Lyco berdasarkan jumlah batch
yang seharusnya digunakan. untuk memproduksi jumlah sebenarnya 151.200 unit. Jika suatu
biaya adalah biaya yang mempertahankan produk, seperti biaya desain produk—perhitungan
kuantitas anggaran fleksibel akan fokus pada tingkat keberlanjutan produk, misalnya dengan
mengevaluasi kompleksitas desain produk yang sebenarnya dibandingkan dengan anggaran.
Varians anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja penanganan bahan kini dapat dihitung
sebagai berikut:
Varians yang tidak menguntungkan menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja penanganan
bahan adalah $11.655 lebih tinggi dari target anggaran fleksibel. Kita dapat mengetahui
kemungkinan penyebab hasil yang tidak menguntungkan ini dengan memeriksa komponen
harga dan efisiensi dari varian anggaran fleksibel. Gambar 8-5 menyajikan varians dalam
bentuk kolom.

Varians harga yang tidak menguntungkan untuk tenaga kerja penanganan bahan
menunjukkan bahwa biaya aktual per jam kerja penanganan bahan sebesar $14,50 melebihi
biaya yang dianggarkan sebesar $14,00 per jam kerja penanganan bahan. Perbedaan ini
mungkin disebabkan oleh manajer sumber daya manusia Lyco yang kurang terampil dalam
menegosiasikan tingkat upah atau karena tingkat upah yang meningkat secara tidak terduga
karena kelangkaan tenaga kerja.
Varians efisiensi yang tidak menguntungkan menunjukkan bahwa 5.670 jam kerja
penanganan material aktual melebihi 5.040 jam kerja penanganan material yang dianggarkan
untuk output aktual. Kemungkinan penyebab varians efisiensi yang tidak menguntungkan
adalah sebagai berikut:

Ukuran batch sebenarnya lebih kecil yaitu 140 unit, dibandingkan ukuran batch yang
dianggarkan yaitu 150 unit, sehingga Lyco memproduksi 151.200 unit dalam 1.080
batch, bukan 1.008 (151.200 150) batch.

Jam kerja penanganan bahan aktual yang lebih tinggi per batch sebesar 5,25 jam
dibandingkan jam kerja penanganan bahan yang dianggarkan sebesar 5 jam

Alasan ukuran batch yang lebih kecil dari yang dianggarkan dapat mencakup masalah
kualitas ketika ukuran batch melebihi 140 faucet dan tingginya biaya pengangkutan
inventaris.
 Kemungkinan alasan mengapa jam kerja penanganan bahan aktual per batch lebih
besar adalah sebagai berikut:

Tata letak lini produksi Elegance yang tidak efisien

Tenaga kerja yang menangani material harus menunggu di pusat kerja sebelum
mengambil atau mengantarkan material

Karyawan yang tidak termotivasi, tidak berpengalaman, dan kurang terampil Standar
waktu penanganan material yang sangat ketat

Mengidentifikasi alasan perbedaan efisiensi membantu manajer Lyco mengembangkan

rencana untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja dalam penanganan material dan
mengambil tindakan perbaikan yang akan dimasukkan ke dalam anggaran masa depan.

Kami sekarang mempertimbangkan biaya overhead setup tetap.

Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Biaya Overhead

Pengaturan Tetap

Gambar 8-6 menyajikan varian biaya overhead setup tetap dalam bentuk kolom. Varians
anggaran fleksibel overhead pengaturan tetap Lyco dihitung sebagai berikut:

Perhatikan bahwa jumlah anggaran fleksibel untuk biaya overhead pengaturan tetap sama
dengan jumlah anggaran statis sebesar $216.000. Itu karena tidak ada ―pelenturan‖
biaya tetap. Selain itu, karena biaya overhead tetap tidak mempunyai varian efisiensi, varian
pengeluaran overhead setup tetap sama dengan varian anggaran fleksibel overhead tetap.
Perbedaan pengeluaran ini bisa jadi tidak menguntungkan karena biaya sewa peralatan baru
yang lebih tinggi atau gaji yang lebih tinggi yang dibayarkan kepada para insinyur dan
supervisor. Lyco mungkin mengeluarkan biaya ini untuk meringankan beberapa kesulitan
yang dialaminya dalam menyiapkan mesin.

Untuk menghitung varians volume produksi, Lyco pertama-tama menghitung tingkat

alokasi biaya yang dianggarkan untuk biaya overhead setup tetap menggunakan pendekatan
empat langkah yang sama seperti yang dijelaskan pada halaman 288.

Langkah 1: Pilih Periode yang Digunakan untuk Anggaran.Lyco menggunakan jangka

waktu 12 bulan (tahun 2012).

Langkah 2: Pilih Basis Alokasi Biaya yang Akan Digunakan dalam Mengalokasikan
Biaya Overhead Tetap ke Output yang Diproduksi.Lyco menggunakan jam setup yang
dianggarkan sebagai dasar alokasi biaya untuk biaya overhead setup tetap. Jam setup yang
dianggarkan dalam anggaran statis untuk tahun 2012 adalah 7.200 jam.

Langkah 3: Identifikasi Biaya Overhead Tetap yang Terkait dengan Basis Alokasi
Biaya. Anggaran biaya overhead setup tetap Lyco untuk tahun 2012 adalah $216.000.

Langkah 4: Hitung Tarif per Unit Basis Alokasi Biaya yang Digunakan untuk
Mengalokasikan Biaya Overhead Tetap ke Output yang Diproduksi.Dengan membagi
$216.000 dari Langkah 3 dengan 7.200 jam setup dari Langkah 2, Lyco memperkirakan tarif
biaya overhead setup tetap sebesar $30 per jam setup:

Selama tahun 2012, Lyco berencana memproduksi 180.000 unit Elegance namun
justru memproduksi 151.200 unit. Varians volume produksi yang tidak menguntungkan
mengukur jumlah biaya penyiapan tetap tambahan yang dikeluarkan Lyco untuk kapasitas
penyiapan yang dimilikinya namun tidak digunakan. Salah satu interpretasinya adalah bahwa
varian volume produksi yang tidak menguntungkan sebesar $34.560 menunjukkan
penggunaan kapasitas setup yang tidak efisien. Namun, Lyco mungkin memperoleh
pendapatan operasional lebih tinggi dengan menjual 151.200 unit dengan harga lebih tinggi
daripada 180.000 unit dengan harga lebih rendah. Akibatnya, manajer Lyco harus
menafsirkan varian volume produksi dengan hati-hati karena tidak mempertimbangkan
dampaknya terhadap harga jual dan pendapatan operasional.

Varians Overhead dalam Pengaturan Nonmanufaktur

Contoh Perusahaan Webb kami mengkaji biaya overhead produksi variabel dan biaya
overhead produksi tetap. Haruskah biaya overhead pada area non-manufaktur perusahaan
diperiksa menggunakan kerangka analisis varians yang dibahas dalam bab ini? Perusahaan
sering menggunakan informasi biaya variabel yang berkaitan dengan biaya nonmanufaktur,
serta biaya manufaktur, dalam penetapan harga dan keputusan bauran produk. Manajer
mempertimbangkan analisis varians dari semua biaya overhead variabel ketika membuat
keputusan dan ketika mengelola biaya. Misalnya, manajer di industri yang biaya distribusinya
tinggi, seperti mobil, barang tahan lama konsumen, serta semen dan baja, dapat menggunakan
penetapan biaya standar untuk memberikan informasi yang andal dan tepat waktu mengenai
varians pengeluaran overhead distribusi variabel dan varians efisiensi.

Pertimbangkan perusahaan sektor jasa seperti maskapai penerbangan, rumah sakit,

hotel, dan kereta api. Ukuran output yang umum digunakan di perusahaan-perusahaan ini
adalah jumlah penumpang-mil yang diterbangkan hari pasien disediakan, hari kamar terisi,
dan berkilo-kilo muatan barang yang diangkut. Hanya sedikit biaya yang dapat ditelusuri ke
keluaran ini dengan cara yang hemat biaya. Mayoritas biaya adalah biaya overhead tetap,
seperti biaya peralatan, gedung, dan staf. Menggunakan kapasitas secara efektif adalah kunci
profitabilitas, dan varians overhead yang tetap dapat membantu manajer dalam tugas ini.
Bisnis ritel, seperti Kmart, juga mempunyai biaya tetap terkait kapasitas yang tinggi (biaya
sewa dan hunian). Dalam kasus Kmart, penurunan penjualan mengakibatkan kapasitas yang
tidak terpakai dan varian biaya tetap yang tidak menguntungkan. Kmart mengurangi biaya
tetap dengan menutup beberapa tokonya, namun juga harus mengajukan kebangkrutan Bab
11 pada bulan Januari 2002.

Pertimbangkan data berikut untuk operasi jalur utama United Airlines untuk tahun-
tahun tertentu dari dekade terakhir. Available seat miles (ASM) adalah jumlah kursi
sebenarnya di pesawat dikalikan dengan jarak tempuh.

Setelah 11 September 2001, ketika perjalanan udara menurun, pendapatan United

menurun namun sebagian besar biayanya yang terdiri dari biaya tetap fasilitas bandara,
peralatan, dan personel tidak mengalami penurunan. United mempunyai varian volume
produksi yang tidak menguntungkan karena kapasitasnya kurang dimanfaatkan. Seperti yang
ditunjukkan pada kolom 1 tabel, United merespons dengan mengurangi kapasitasnya secara
signifikan selama beberapa tahun ke depan. Miles kursi yang tersedia menurun dari 175.485
juta pada tahun 2000 menjadi 136.630 juta pada tahun 2003. Namun, United tidak mampu
mengisi bahkan pesawat yang dimilikinya, sehingga pendapatan per ASM menurun (kolom
2) dan biaya per ASM tetap sama (kolom 3) . United mengajukan kebangkrutan Bab 11 pada
bulan Desember 2002 dan mulai mencari jaminan pemerintah untuk mendapatkan pinjaman
yang dibutuhkan. Selanjutnya, tingginya permintaan akan perjalanan maskapai penerbangan,
serta peningkatan hasil yang diperoleh dari penggunaan sumber daya dan jaringan yang lebih
efisien, menyebabkan peningkatan lalu lintas dan harga tiket rata-rata yang lebih tinggi.
Dengan mempertahankan pendekatan disiplin terhadap kapasitas dan pengendalian
pertumbuhan yang ketat, United mengalami peningkatan pendapatan per ASM sebesar
hampir 20% antara tahun 2003 dan 2006. Peningkatan kinerja ini memungkinkan United
keluar dari kebangkrutan pada tanggal 1 Februari 2006. Namun pada tahun lalu, resesi global
yang parah dan melonjaknya harga bahan bakar jet telah memberikan dampak negatif yang
signifikan terhadap kinerja United (dan maskapai penerbangan pesaingnya), sebagaimana
tercermin dalam pendapatan operasional yang negatif pada tahun 2008.

Ukuran Kinerja Finansial dan Nonfinansial

Varians overhead yang dibahas dalam bab ini adalah contoh ukuran kinerja keuangan.
Seperti yang diilustrasikan dalam contoh sebelumnya, pengukuran non-finansial seperti yang
berkaitan dengan pemanfaatan kapasitas dan pengukuran fisik penggunaan input juga
memberikan informasi yang berguna. Kembali ke contoh Webb untuk terakhir kalinya, kita
dapat melihat bahwa ukuran nonkeuangan yang mungkin berguna bagi manajer Webb dalam
merencanakan dan mengendalikan biaya overhead mencakup hal-hal berikut:

1. Jumlah bahan tidak langsung aktual yang digunakan per jam mesin, relatif terhadap
jumlah bahan tidak langsung yang dianggarkan yang digunakan per jam mesin
2. Energi aktual yang digunakan per jam mesin, relatif terhadap energi yang dianggarkan
yang digunakan per jam mesin
3. Jam mesin aktual per jaket, relatif terhadap jam mesin yang dianggarkan per jaket
Ukuran kinerja ini, seperti varian keuangan yang dibahas dalam bab ini dan Bab 7,
 dapat digambarkan sebagai sinyal untuk mengarahkan perhatian manajer terhadap
permasalahan.

Ukuran kinerja nonkeuangan mungkin akan dilaporkan setiap hari atau setiap jam di
lantai produksi. Varians overhead yang kita bahas dalam bab ini menangkap dampak
finansial dari item-item seperti tiga faktor yang disebutkan di atas, yang dalam banyak kasus
pertama kali muncul sebagai ukuran kinerja nonfinansial. Contoh yang sangat menarik dalam
hal ini datang dari Jepang, di mana beberapa perusahaan telah memperkenalkan analisis
varians yang dianggarkan terhadap aktual dan sistem perdagangan internal di antara unit-unit
grup sebagai cara untuk mengendalikan CO mereka.2emisi. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan kesadaran karyawan mengenai pengurangan emisi sebagai persiapan untuk
mengantisipasi biaya masa depan dari rencana pengurangan gas rumah kaca yang disusun
oleh pemerintah Jepang yang baru.

Terakhir, ukuran kinerja finansial dan nonfinansial digunakan untuk mengevaluasi kinerja
manajer. Ketergantungan eksklusif pada keduanya selalu terlalu sederhana karena
masingmasing memberikan perspektif berbeda mengenai kinerja. Ukuran non finansial
(seperti yang dijelaskan sebelumnya) memberikan umpan balik pada aspek individual kinerja
manajer, sedangkan ukuran finansial mengevaluasi dampak keseluruhan dan trade-off antara
ukuran kinerja non finansial yang berbeda. Kami memberikan pembahasan lebih lanjut
mengenai masalah ini di Bab 13, 19, dan 23.