Mengukur Biaya Logistik

dan Kinerja

Logistik dan keuntungannya 83

Logistik dan nilai pemegang saham 95

Analisis biaya logistik 95

Konsep analisis biaya total 96

Prinsip-prinsip penetapan biaya logistik 99

Analisis profitabilitas pelanggan 103

Profitabilitas produk langsung 109

Pemicu biaya dan penetapan biaya berbasis aktivitas 111

 Bab ini:

Menguraikan berbagai cara yang dapat dilakukan oleh manajemen logistik

dapat berdampak pada laba atas investasi secara keseluruhan dan,

pada akhirnya, nilai pemegang saham.

Menjelaskan dasar pemikiran di balik analisis biaya total, sistem

sistem akuntansi biaya yang berorientasi pada logistik dan

persyaratan utama untuk sistem biaya logistik yang efektif.

logistik yang efektif.

Menekankan pentingnya profitabilitas pelanggan

berdasarkan pemahaman tentang 'biaya-pelayanan'.

Memperkenalkan konsep profitabilitas produk langsung

dan menggarisbawahi kebutuhan untuk memahami pelanggan

biaya logistik.

Menyoroti kebutuhan untuk mengidentifikasi pemicu biaya dalam

logistik dan untuk mengganti bentuk tradisional

alokasi biaya tradisional dengan metode yang lebih tepat.

 Biaya untuk memenuhi permintaan pelanggan bisa sangat besar, namun, yang
mengejutkan, biaya-biaya tersebut tidak selalu dipahami sepenuhnya oleh perusahaan. Salah satu
alasannya adalah karena sistem akuntansi tradisional cenderung berfokus pada pemahaman biaya
produk daripada biaya pelanggan. Sementara biaya logistik akan bervariasi menurut perusahaan
dan industri, di seluruh ekonomi secara keseluruhan bahwa total biaya logistik sebagai
persentase dari domestik bruto diperkirakan mendekati 10 persen di Amerika Serikat1 dan di
negara-negara lain, biaya dengan besaran yang sama akan ditemui.

Namun demikian, aktivitas logistik tidak hanya menghasilkan biaya, tetapi juga
menghasilkan pendapatan melalui penyediaan ketersediaan - oleh karena itu penting untuk
memahami dampak keuntungan dari keputusan logistik dan rantai pasokan. Pada saat yang sama,
aktivitas logistik membutuhkan sumber daya dalam bentuk modal tetap dan modal kerja
sehingga ada masalah keuangan yang harus dipertimbangkan ketika strategi rantai pasokan
dirancang.

Logistik dan Keuntungannya

Lingkungan bisnis yang bergejolak saat ini telah menghasilkan kesadaran yang lebih besar
di antara para manajer tentang dimensi keuangan dari pengambilan keputusan. 'Keuntungan'
telah menjadi kekuatan pendorong yang mungkin keliru, menentukan arah perusahaan. Dalam
beberapa kasus, hal ini telah menyebabkan fokus yang terbatas, dan berpotensi berbahaya, pada
jangka pendek. Oleh karena itu, kami menemukan bahwa investasi dalam merek, R&D, dan
kapasitas mungkin dibatasi jika tidak ada prospek pengembalian yang segera.

Pengaruh yang sama kuatnya terhadap pengambilan keputusan dan manajemen adalah arus
kas. Arus kas positif yang kuat telah menghasilkan hasil yang kuat dan positif telah menjadi
tujuan yang diinginkan manajemen seperti halnya laba.

Dimensi keuangan ketiga dalam pengambilan keputusan adalah pemanfaatan sumber daya
khususnya penggunaan modal tetap dan modal kerja. Tekanan dalam sebagian besar perusahaan
adalah untuk meningkatkan produktivitas modal - 'untuk membuat aset berkeringat'. Dalam hal
ini biasanya digunakan konsep laba atas investasi (ROI). Pengembalian atas investasi adalah
rasio antara laba bersih dan modal yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut:
 Keuntungan
ROI =
Modal yang digunakan

Rasio ini dapat dikembangkan lebih lanjut:

Keuntungan Penjualan
ROI =
Penjualan
x Modal yang digunakan

Akan terlihat bahwa ROI adalah hasil kali dari dua rasio: yang pertama, laba/penjualan, yang
biasanya disebut sebagai margin dan yang kedua, penjualan/modal yang digunakan, yang disebut
sebagai perputaran modal atau perputaran aset. Dengan demikian untuk mendapatkan
peningkatan ROI, salah satu atau kedua rasio ini harus meningkat. Biasanya banyak perusahaan
akan memusatkan perhatian utama mereka pada margin dalam upaya mereka untuk
meningkatkan ROI, namun seringkali bisa lebih efektif untuk menggunakan leverage perputaran
modal yang lebih baik untuk meningkatkan ROI. Sebagai contoh, banyak peritel yang sukses
telah lama menyadari bahwa margin bersih yang sangat kecil dapat menghasilkan ROI yang
sangat baik jika produktivitas modal yang tinggi, misalnya persediaan yang terbatas, penjualan
yang tinggi, tempat yang disewa daripada milik sendiri dan sebagainya.

Gambar 3.1 mengilustrasikan peluang yang ada untuk meningkatkan ROI melalui
pencapaian margin yang lebih baik atau perputaran aset yang lebih tinggi atau keduanya. Setiap
'iso-kurva' mencerminkan berbagai cara yang berbeda untuk mencapai ROI yang sama dapat
dicapai melalui kombinasi margin/perputaran aset tertentu. Tantangannya untuk manajemen
logistik adalah menemukan cara untuk memindahkan kurva iso ke kanan.

Gambar. 3.1 Dampak margin dan perputaran aset terhadap ROI

Cara-cara di mana manajemen logistik dapat berdampak pada ROI sangat banyak dan bervariasi.
Gambar 3.2 menyoroti elemen-elemen utama yang menentukan ROI dan potensi peningkatan
melalui manajemen logistik yang lebih efektif.

Gambar. 3.2 Dampak logistik terhadap ROI

Logistik dan neraca keuangan

Selain dampaknya terhadap pendapatan operasional (pendapatan dikurangi biaya), logistik dapat
mempengaruhi neraca bisnis dengan berbagai cara. Di masa kini lingkungan bisnis yang
berorientasi pada keuangan, memperbaiki bentuk neraca neraca keuangan melalui penggunaan
sumber daya yang lebih baik telah menjadi prioritas.

Sekali lagi, manajemen logistik yang lebih baik memiliki kekuatan untuk mengubah
kinerja di bidang yang sangat penting ini. Gambar 3.3 merangkum elemen-elemen utama utama
dari neraca dan kaitannya dengan masing-masing komponen manajemen logistik yang relevan.
Logistik yang relevan dengan masing-masing komponen manajemen.

Dengan memeriksa setiap elemen neraca secara bergantian, maka akan akan terlihat
bagaimana variabel logistik dapat mempengaruhi bentuk akhirnya.
Gambar. 3.3 Manajemen logistik dan neraca keuangan

Kas dan Piutang

Komponen aset lancar ini sangat penting bagi likuiditas bisnis. Dalam beberapa tahun terakhir
ini, pentingnya komponen ini semakin disadari perusahaan menjadi terdesak untuk mendapatkan
uang tunai. Akan tetapi, tidak selalu diakui bahwa variabel logistik memiliki dampak langsung
pada bagian neraca ini neraca. Misalnya, semakin pendek waktu siklus pesanan, dari ketika
pelanggan melakukan pemesanan hingga saat barang dikirim, semakin cepat faktur dapat
diterbitkan. Demikian juga dengan penyelesaian pesanan tingkat penyelesaian pesanan dapat
mempengaruhi arus kas jika faktur tidak diterbitkan sampai setelah barang dikirim. Salah satu
variabel logistik yang kurang jelas yang mempengaruhi kas dan piutang adalah akurasi faktur.
Jika pelanggan menemukan bahwa fakturnya tidak akurat, dia tidak mungkin membayar dan
waktu tunggu pembayaran akan diperpanjang sampai masalah tersebut diperbaiki.

Persediaan

Lima puluh persen atau lebih dari aset lancar perusahaan sering kali terikat dalam persediaan.
Logistik berkaitan dengan semua inventaris di dalam bisnis dari bahan baku, sub-perakitan atau
komponen yang dibeli, melalui barang dalam proses hingga barang jadi. Kebijakan perusahaan
tentang tingkat persediaan dan lokasi stok jelas akan mempengaruhi ukuran total persediaan.
Yang juga berpengaruh adalah sejauh mana tingkat persediaan dipantau dan dikelola, dan lebih
dari itu, sejauh mana strategi yang diterapkan untuk meminimalkan kebutuhan akan persediaan.
Properti, Pabrik dan Peralatan

Sistem logistik bisnis apa pun biasanya akan menjadi pengguna berat aset tetap. Pabrik, depo,
dan gudang yang membentuk jaringan logistik, jika dinilai secara realistis berdasarkan
penggantian, akan mewakili bagian penting dari total kapasitas yang digunakan (dengan asumsi
bahwa mereka dimiliki dan bukan disewa atau disewa). Peralatan penanganan material,
kendaraan dan peralatan lain yang terlibat dalam penyimpanan dan pengangkutan dapat juga
dapat menambah jumlah total aset tetap. Banyak perusahaan telah mengalihdayakan distribusi
fisik produk mereka sebagian untuk memindahkan aset dari neraca mereka. Gudang, misalnya,
dengan peralatan penyimpanan dan penanganan yang terkait merupakan investasi yang cukup
besar investasi yang cukup besar dan pertanyaannya harus ditanyakan: 'Apakah ini cara yang
paling efektif yang paling efektif untuk menggunakan aset kita?

Kewajiban Saat Ini

Kewajiban lancar bisnis adalah utang yang harus dibayar tunai dalam jangka waktu tertentu. Dari
sudut pandang logistik elemen-elemen kuncinya adalah utang usaha untuk bahan yang dibeli,
komponen, dll. Ini adalah area di mana integrasi yang lebih besar dari pembelian dengan
manajemen operasi dapat menghasilkan keuntungan. Konsep tradisional jumlah pesanan
ekonomis sering kali dapat menyebabkan tingkat persediaan bahan baku karena jumlah tersebut
mungkin tidak mencerminkan produksi aktual atau persyaratan distribusi. Pentahapan persediaan
untuk sesuai dengan total kebutuhan logistik sistem dapat dicapai melalui teknik kembar
perencanaan kebutuhan bahan (MRP) dan perencanaan kebutuhan distribusi (DRP). Jika
komitmen prematur bahan dapat diminimalkan, hal ini akan mengarah pada peningkatan posisi
kewajiban lancar.

Utang/Ekuitas

Meskipun keseimbangan antara utang dan ekuitas memiliki banyak konsekuensi untuk
manajemen keuangan dari keseluruhan bisnis, ada baiknya merefleksikan dampak dari strategi
logistik alternatif. Semakin banyak perusahaan yang menyewa fasilitas dan peralatan pabrik dan
dengan demikian mengubah aset tetap menjadi biaya yang berkelanjutan. Meningkatnya
penggunaan pemasok 'pihak ketiga' untuk pergudangan dan transportasi alih-alih memiliki dan
mengelola fasilitas ini sendiri merupakan perkembangan yang paralel. Perubahan ini jelas
mempengaruhi persyaratan pendanaan bisnis. Perubahan ini juga dapat mempengaruhi cara

bagaimana pendanaan tersebut diperoleh, yaitu melalui utang dan bukan ekuitas. Rasio utang
terhadap ekuitas, biasanya disebut sebagai 'gearing' atau 'leverage', akan mempengaruhi tingkat
pengembalian ekuitas dan juga akan berimplikasi pada arus kas dalam hal pembayaran bunga
dan pelunasan utang.

Logistik dan Nilai Pemegang Saham

Salah satu ukuran utama kinerja perusahaan saat ini adalah nilai pemegang saham. Dengan kata
lain, berapa nilai perusahaan bagi para pemiliknya? Semakin banyak manajemen senior dalam
bisnis didorong oleh tujuan untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Ada sejumlah masalah
yang kompleks masalah yang terlibat dalam menghitung nilai pemegang saham, tetapi yang
paling sederhana adalah, hal ini ditentukan oleh nilai sekarang bersih dari arus kas masa depan.
Arus kas ini dapat didefinisikan sebagai: Pendapatan operasional bersih

dikurangi
Pajak
kurang
Investasi modal kerja
kurang
Investasi modal tetap
Arus kas bebas pajak setelah pajak
Baru-baru ini telah terjadi perkembangan lebih lanjut dalam konsep nilai tambah ekonomi (EVA)
telah digunakan secara luas dan dikaitkan dengan penciptaan nilai pemegang saham. Istilah EVA
berasal dari perusahaan konsultan Stern Stewart,2 meskipun asal-usulnya kembali ke ekonom
Alfred Marshall yang, lebih dari 100 tahun yang lalu, mengembangkan konsep 'pendapatan
ekonomi'. Pada dasarnya EVA adalah selisih antara laba operasi setelah pajak dikurangi dengan
biaya modal yang sebenarnya digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan demikian:

Nilai tambah ekonomis (EVA)

= Laba setelah pajak – Biaya modal sebenarnya yang digunakan
Akan terlihat jelas bahwa adalah mungkin bagi sebuah perusahaan untuk menghasilkan EVA.
Dengan kata lain, biaya modal yang digunakan lebih besar dari laba setelah pajak. Dampak dari
EVA negatif, terutama jika

berkelanjutan selama periode waktu tertentu, adalah mengikis nilai pemegang saham. Sama
halnya peningkatan EVA akan mengarah pada peningkatan nilai pemegang saham. Jika nilai
sekarang bersih dari EVA masa depan yang diharapkan dihitung ini akan menghasilkan ukuran
kekayaan yang dikenal sebagai nilai nilai tambah pasar (MVA), yang merupakan ukuran
sebenarnya dari nilai bisnis yang sebenarnya bagi para pemegang sahamnya. Definisi sederhana
dari MVA adalah:

Harga saham × Saham yang diterbitkan

kurang
Nilai buku dari total modal yang diinvestasikan
=
Nilai pasar yang ditambahkan
dan, seperti yang telah kita catat,

MVA = Nilai sekarang bersih dari EVA yang diharapkan di masa depan

Jelaslah bahwa ada sejumlah hubungan yang signifikan signifikan antara kinerja logistik dan
nilai pemegang saham. Tidak tidak hanya dampak layanan logistik terhadap pendapatan
operasional bersih operasional bersih (laba), tetapi juga dampaknya terhadap efisiensi modal
(perputaran aset). Banyak perusahaan telah menyadari dampak dari jaringan pipa yang panjang
dan fasilitas logistik yang sangat padat modal dapat berdampak pada EVA dan karenanya nilai
pemegang saham. Akibatnya, mereka berfokus untuk menemukan cara di mana jalur pipa dapat
dipersingkat dan, akibatnya, modal kerja berkurang. Pada saat yang sama mereka juga melihat
kembali penyebaran modal tetap fasilitas distribusi dan armada kendaraan dan dalam banyak
kasus telah memindahkan aset-aset ini dari neraca melalui penggunaan penyedia layanan logistik
pihak ketiga.

Pendorong Nilai Pemegang Saham

Lima pendorong dasar peningkatan nilai pemegang saham ditunjukkan pada Gambar 3.4. Kelima
pendorong tersebut adalah pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya operasional, efisiensi
tetap, efisiensi modal, efisiensi modal kerja, dan minimalisasi pajak. Semua Kelima pendorong
ini secara langsung dan tidak langsung dipengaruhi oleh manajemen logistik manajemen logistik
dan strategi rantai pasokan.

Gambar. 3.4 Pendorong Nilai Pemegang Saham

Pertumbuhan Pendapatan

Hubungan penting di sini adalah dampak layanan logistik terhadap volume penjualan dan retensi
pelanggan. Meskipun secara umum tidak mungkin untuk menghitung korelasi yang tepat antara
layanan dan penjualan, ada banyak penelitian yang mengindikasikan adanya hubungan sebab
akibat yang positif.

Dapat dikatakan bahwa layanan logistik yang unggul (dalam hal keandalan dan daya
tanggap) dapat memperkuat kemungkinan pelanggan akan tetap setia kepada pemasok. Dalam
Bab 2 disebutkan bahwa tingkat retensi pelanggan yang lebih tinggi akan menghasilkan
penjualan yang lebih besar. Biasanya hal ini terjadi karena pelanggan yang puas lebih cenderung
menempatkan lebih besar dalam proporsi pembelian mereka dengan pemasok tersebut.

Pengurangan biaya operasional

Potensi pengurangan biaya operasional melalui logistik dan manajemen rantai pasokan cukup
besar. Karena sebagian besar biaya dalam bisnis biasa didorong oleh keputusan logistik dan
kualitas hubungan rantai pasokan, tidak mengherankan jika dalam mencari margin yang lebih
baik, banyak perusahaan mengambil pandangan baru tentang cara mereka mengelola rantai
pasokan.

Bukan hanya transportasi, penyimpanan, penanganan, dan pemrosesan pesanan biaya

dalam bisnis yang perlu dipertimbangkan. Melainkan total biaya secara 'ujung ke ujung' harus
dipertimbangkan. Seringkali biaya logistik hulu dapat mewakili proporsi yang signifikan dari
total biaya rantai pasokan yang tertanam dalam produk akhir.

Ada juga pengakuan yang berkembang bahwa kompresi waktu dalam rantai pasokan tidak hanya
meningkatkan layanan pelanggan tetapi juga dapat mengurangi biaya melalui pengurangan
aktivitas yang tidak menambah nilai. Hal ini merupakan yang akan kita bahas kembali di Bab 5.

Efisiensi Modal Tetap

Logistik pada dasarnya cenderung bersifat 'intensif' aset tetap. Truk, pusat distribusi, dan sistem
penanganan otomatis melibatkan banyak investasi yang cukup besar dan, akibatnya, sering kali
akan menekan laba atas investasi. Dalam sistem distribusi multi eselon konvensional, bukan hal
yang aneh untuk menemukan gudang pabrik, pusat distribusi regional dan depot lokal, yang
semuanya mewakili investasi tetap yang signifikan.

Salah satu pendorong utama di balik pertumbuhan sektor jasa logistik pihak ketiga adalah
keinginan untuk mengurangi investasi aset tetap. Pada saat yang sama, tren untuk menyewa
daripada membeli telah meningkat. Keputusan untuk merasionalisasi jaringan distribusi dan
fasilitas produksi semakin meningkat didorong oleh kesadaran bahwa biaya pembiayaan yang
sebenarnya investasi modal terkadang lebih besar daripada laba yang dihasilkan.

Efisiensi Modal Kerja

Strategi rantai pasokan dan manajemen logistik pada dasarnya terkait dengan kebutuhan modal
kerja dalam bisnis. Panjang menurut definisi menghasilkan lebih banyak persediaan; pengisian
pesanan dan faktur secara langsung berdampak pada piutang usaha dan kebijakan pengadaan
juga memengaruhi arus kas. Kebutuhan modal kerja dapat dikurangi secara dramatis dikurangi
melalui kompresi waktu dalam pipa dan selanjutnya mengurangi waktu siklus pesanan ke kas.

Anehnya, hanya sedikit perusahaan yang mengetahui panjang pipa yang sebenarnya untuk
produk yang mereka jual. Waktu siklus 'tunai-ke-tunai' (yaitu waktu yang telah berlalu waktu
yang telah berlalu dari pengadaan bahan/komponen hingga penjualan produk jadi) bisa enam
bulan atau lebih lama di banyak industri manufaktur industri. Dengan berfokus pada
penghapusan waktu yang tidak menambah nilai dalam rantai pasokan, pengurangan dramatis
dalam modal kerja dapat dicapai. Begitu banyak perusahaan yang hidup dengan perputaran
persediaan yang rendah begitu lama sehingga mereka menganggap bahwa itu adalah ciri khas
industri mereka dan tidak ada yang bisa dilakukan. Mereka juga mungkin tidak termotivasi untuk
memberikan modal kerja pengurangan modal kerja sebagai prioritas yang lebih tinggi karena
biaya yang tidak realistis modal yang digunakan.

Minimalisasi Pajak
Dalam ekonomi yang semakin global saat ini, organisasi memiliki pilihan untuk di mana mereka
dapat menempatkan aset dan aktivitas mereka. Karena rezim pajak berbeda di setiap negara
berbeda dari satu negara ke negara lain, keputusan lokasi dapat memiliki penting terhadap arus
kas bebas pajak. Bukan hanya pajak perusahaan atas laba yang terpengaruh, tetapi juga pajak
properti dan cukai bahan bakar. Kepabeanan Peraturan, tarif dan kuota bea cukai menjadi
pertimbangan lebih lanjut, seperti halnya peraturan dan peraturan tentang harga transfer. Untuk
perusahaan-perusahaan global besar dengan fasilitas produksi di berbagai negara dan dengan
pusat-pusat distribusi yang tersebar pusat distribusi dan beberapa pasar, keputusan rantai pasokan
dapat secara signifikan mempengaruhi total tagihan pajak dan karenanya nilai pemegang saham.

Peran Arus Kas dalam Menciptakan Nilai Pemegang Saham

Ada kesepakatan umum dengan pandangan Warren Buffet bahwa pada akhirnya nilai bisnis bagi
pemiliknya ditentukan oleh nilai bersih nilai sekarang dari arus kas bebas yang terjadi dari
operasinya selama masa hidupnya. Dengan demikian, tantangan bagi para manajer yang ingin
meningkatkan nilai pemegang saham adalah untuk mengidentifikasi strategi yang secara
langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi arus kas bebas. Srivastava et al.4 telah
menyarankan bahwa nilai dari setiap strategi secara inheren didorong oleh:
1. Percepatan arus kas karena penyesuaian risiko dan waktu mengurangi nilai arus kas di
kemudian hari;
2. Peningkatan tingkat arus kas (misalnya pendapatan yang lebih tinggi dan/atau biaya yang lebih
rendah, modal kerja dan investasi tetap);
3. Pengurangan risiko yang terkait dengan arus kas (misalnya melalui pengurangan volatilitas
dan kerentanan arus kas di masa depan) dan karenanya, secara tidak langsung, biaya modal
perusahaan;
4. Nilai residu bisnis (nilai jangka panjang dapat ditingkatkan, misalnya, dengan meningkatkan
ukuran basis pelanggan).
Pada dasarnya, apa yang disarankan oleh Srivastava et al. adalah bahwa strategi harus dievaluasi
dalam hal bagaimana strategi tersebut meningkatkan atau mempercepat arus kas. Tujuan strategis
tersebut dapat dinyatakan secara grafis sebagai kumulatif distribusi arus kas bebas dari waktu ke
waktu (lihat Gambar 3.5) dengan tujuan membangun arus kas kumulatif yang lebih besar, lebih
cepat. Jelasnya semakin cepat uang tunai diterima dan semakin besar jumlahnya maka semakin
besar pula nilai sekarang bersih dari arus kas tersebut.

Gambar. 3.5 Mengubah Profil Arus Kas

Contoh dampak masalah logistik terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan dapat dilihat dari
perbandingan dua perusahaan Peritel Amerika Utara, Wal-Mart dan Kmart.

Wal-Mart dan Kmart

Pada tahun 2002, lima peritel barang dagangan umum - Wal-Mart, Kmart, Target, Costco dan
Sears - menyumbang 60 persen dari penjualan AS di sektor Wal-Mart adalah pemimpin pasar
dan pemimpin biaya yang tak terbantahkan dan inovator utama di bidang ritel Amerika Utara.
Wal-Mart adalah yang pertama kali memperkenalkan format ritel 'kotak besar' dan karyawan
yang terlatih secara fleksibel yang dapat bekerja di lebih dari satu departemen. Secara historis
Wal-Mart juga memimpin dengan investasi agresif di bidang TI. Pada tahun 1960-an, Wal-Mart
adalah salah satu yang pertama menggunakan komputer untuk melacak inventaris dan
merupakan pengadopsi awal teknologi kode batang pada tahun 1980-an. Pada tahun 1983
melaporkan bahwa Wal-Mart hanya menghabiskan 2 sen dalam dolar penjualan untuk
memasukkan barang ke dalam toko, sementara pesaingnya yang sudah lama berdiri Kmart
menghabiskan 5 sen per dolar untuk kegiatan yang sama.

Wal-Mart kemudian menjadi studi kasus klasik untuk program rantai pasokan, karena
penggunaan Electronic Data Interchange (EDI) untuk meningkatkan koordinasi dengan para
pemasok. Inovasi teknologi digabungkan dengan strategi yang mengeksploitasi skala ekonomi
dalam pembelian dan logistik, dan secara bertahap memperluas operasi di sekitar di sekitar
pusat-pusat distribusi pusat. Pada tahun 1987, perusahaan ini menikmati pasar sebesar 9 persen

pangsa pasar, tetapi 40 persen lebih produktif dibandingkan para pesaingnya diukur dengan
penjualan per karyawan.

Pengenalan segera setelah itu dari senjata pemindaian nirkabel dan Program Tautan Ritel,
yang menangkap data penjualan yang memberikan visibilitas waktu nyata kepemilikan saham
dan pola penjualan, hanyalah dua inovasi teknologi lainnya inovasi teknologi lainnya yang
meningkatkan produktivitas modal dan tenaga kerja. Mereka memfasilitasi kampanye penjualan
mikro yang lebih efektif serta manajemen inventaris yang lebih baik, memungkinkan proposisi
nilai keseluruhan yang lebih baik bagi pelanggan, tidak terkecuali dari penghematan biaya yang
signifikan, yang signifikan, yang diteruskan kepada pelanggan dalam bentuk 'harga murah setiap
hari'.

Pada tahun 1995, Wal-Mart telah meningkatkan pangsa pasarnya menjadi 27 persen dan
memperlebar kesenjangan produktivitas menjadi 48 persen. Peritel lainnya mengadopsi banyak
praktik dan solusi teknologi yang sama untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri. Namun
demikian, Wal-Mart mempertahankan keunggulan memimpin, meningkatkan kinerjanya sendiri
dengan tambahan 22 persen dalam empat tahun hingga 1999. Penjualan Wal-Mart per karyawan
melonjak dari $148.000 menjadi $181.000 antara tahun 1995 dan 1999. Kmart, selama dekade
menjadi kekuatan dominan dalam ritel barang dagangan umum, hanya berhasil meningkatkan
kinerjanya sendiri dari $ 109.000 menjadi $ 133.000 selama periode yang sama.
Sangat berbeda dengan Wal-Mart, Kmart telah kehilangan dukungan dari Pembeli AS
selama bertahun-tahun. Presentasi di dalam toko yang buruk dan staf yang tidak membantu telah
mengikis kepuasan pelanggan, begitu juga dengan selebaran promosi yang mengiklankan produk
dengan potongan harga yang sering tidak ada di rak. Kadang-kadang stok tidak tersedia,
sementara di lain waktu stok tersedia di lokasi tetapi dibiarkan berlama-lama di bagian belakang
toko sebelum dibongkar dan dicatat pada sistem pelacakan pusat.
 Kmart telah mencoba untuk menantang Wal-Mart dalam hal harga promosi yang lebih
kompetitif, tetapi rantai pasokannya tidak memiliki koordinasi untuk menanggapi gejolak
permintaan yang ditimbulkan oleh promosi. Ketersediaan di rak ketersediaan di rak telah turun
menjadi 86 persen, sementara stok barang musiman yang membengkak barang musiman
memenuhi gudangnya jauh setelah periode penjualan yang sesuai yang tepat telah berlalu.
Hasilnya adalah bahwa sementara Wal-Mart menikmati perputaran stok sebesar 7,3 pada tahun
2000, Kmart hanya mampu mengelola 3,6 perputaran.
Pada bulan September 2001, Kepala Eksekutif Kmart mengeluarkan pernyataan yang
mengakui hal itu: 'Saya yakin rantai pasokan benar-benar merupakan kelemahan utama Kmart.
Memperbaiki rantai pasokan saja dapat meningkatkan kinerja Kmart secara drastis’.
Upaya untuk 'memperbaiki' rantai pasokan melibatkan pengenalan sistem penjualan point-of
penjualan sebulan sebelumnya dan diikuti dengan peningkatan TI selama dua tahun senilai $ 1,7
miliar tahun, ditambah $70 juta yang dihabiskan untuk pengenalan pemindai genggam pada
tahun 2000. Investasi tersebut terlalu sedikit dan terlambat.

Wal-Mart telah menghabiskan $ 4 miliar untuk sistem rantai pasokannya dan kemudian
memaksa pemasok untuk menginvestasikan $40 miliar lebih lanjut dalam operasi rantai pasokan
mereka. Para pemasok tidak punya pilihan selain mengadopsi alat yang diperlukan untuk
menekan biaya mereka lebih jauh lagi. Kmart tidak memiliki kesempatan untuk menyamai
tingkat kinerja tersebut. Penjualan per kaki perseginya adalah sebesar saat itu hanya $227,
hampir setengah dari Wal-Mart yang mencapai $446.

Dampak dari perbedaan kinerja kedua perusahaan rantai pasokan kedua perusahaan sangat
dramatis. Pada bulan Januari 2002, Kmart menjadi perusahaan terbesar yang pernah mengajukan
kebangkrutan Bab 11. Wal-Mart, perusahaan terbesar di dunia, terus berkembang.

Referensi
1. Johnson, B.C. ‘Retail: The Wal-Mart effect’, McKinsey Quarterly, No. 1, 2002.
2. Simpson, L. ‘No so Special K’, Supply Management, 2 March 2002, pp. 22–25.
3. Ibid.

Analisis biaya logistik

Setelah satu abad atau lebih bergantung pada prosedur akuntansi biaya tradisional untuk
memberikan wawasan yang seringkali tidak dapat diandalkan tentang profitabilitas, para manajer
sekarang mulai mempertanyakan relevansi dari metode ini.6 kerangka kerja akuntansi yang
masih digunakan oleh sebagian besar perusahaan saat ini mengandalkan metode yang sewenang-
wenang untuk alokasi biaya bersama dan tidak langsung karenanya sering mendistorsi
profitabilitas yang sebenarnya dari produk dan pelanggan. Memang, seperti yang akan kita lihat,
metode akuntansi tradisional ini sering kali tidak cocok untuk menganalisis profitabilitas
pelanggan dan pasar karena pada awalnya metode ini dirancang untuk mengukur biaya produk.

Karena manajemen logistik adalah konsep yang berorientasi pada aliran dengan tujuan
mengintegrasikan sumber daya di seluruh pipa yang membentang dari pemasok ke pelanggan
akhir, sangat diharapkan untuk memiliki sarana di mana biaya dan kinerja aliran pipa itu dapat
dinilai.

Mungkin salah satu alasan utama mengapa adopsi pendekatan terpadu terhadap manajemen
logistik dan distribusi telah terbukti begitu sulit bagi banyak perusahaan adalah kurangnya
informasi biaya yang tepat. Kebutuhan untuk mengelola total aktivitas distribusi sebagai sebuah
sistem yang lengkap, dengan memperhatikan dampak dari keputusan yang diambil di satu area
biaya pada area biaya lainnya, memiliki implikasi untuk sistem akuntansi biaya organisasi.
Biasanya, sistem akuntansi konvensional mengelompokkan biaya ke dalam kategori yang luas
dan teragregasi yang kemudian tidak memungkinkan analisis yang lebih rinci yang diperlukan
untuk mengidentifikasi biaya sebenarnya dari layanan pelanggan yang membeli campuran
produk tertentu. Tanpa fasilitas ini untuk menganalisis data biaya agregat, menjadi tidak
mungkin untuk mengungkapkan potensi pertukaran biaya yang mungkin ada dalam sistem
logistik.

Secara umum, dampak dari trade-off dinilai dengan dua cara: dari sudut pandang
dampaknya terhadap biaya total dan dampaknya terhadap pendapatan penjualan. Sebagai contoh,
dimungkinkan untuk menukar biaya dengan cara sedemikian rupa sehingga biaya total
meningkat, namun karena layanan yang lebih baik sekarang ditawarkan, pendapatan penjualan
juga meningkat. Jika perbedaan antara pendapatan dan biaya lebih besar dari sebelumnya,
pertukaran tersebut dapat dianggap sebagai mengarah pada peningkatan efektivitas biaya.
Namun, tanpa sistem akuntansi biaya yang sistem akuntansi biaya yang berorientasi pada logistik
akan sangat sulit untuk mengidentifikasi sejauh mana pertukaran tertentu menguntungkan dari
segi biaya.

Konsep analisis biaya total

Banyak masalah di tingkat operasional dalam manajemen logistik muncul karena semua dampak
dari keputusan tertentu, baik langsung maupun tidak langsung, tidak diperhitungkan di seluruh
sistem perusahaan. Terlalu sering keputusan yang diambil di satu area dapat menyebabkan hasil
yang tidak terduga di area lain lainnya. Perubahan kebijakan tentang nilai pesanan minimum,
misalnya, dapat mempengaruhi pola pemesanan pelanggan dan menyebabkan biaya tambahan.
Demikian pula, perubahan dalam jadwal produksi yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
produksi dapat menyebabkan fluktuasi dalam ketersediaan stok barang jadi dan dengan demikian
mempengaruhi layanan pelanggan.
Masalah yang terkait dengan identifikasi dampak sistem total dari kebijakan distribusi
sangat besar. Pada dasarnya, pemangkasan logistik di seluruh fungsi organisasi perusahaan
tradisional dengan dampak biaya pada sebagian besar fungsi-fungsi tersebut. Sistem akuntansi
konvensional tidak

biasanya membantu dalam identifikasi dampak di seluruh perusahaan, seringkali menyerap biaya
terkait logistik dalam elemen biaya lainnya. Biaya pemrosesan pesanan, misalnya, merupakan
gabungan dari biaya-biaya tertentu yang terjadi di berbagai area fungsional bisnis yang berbeda
yang umumnya terbukti sangat sulit untuk disatukan. Gambar 3.6 menguraikan berbagai elemen
biaya yang terlibat dalam siklus pemrosesan pesanan lengkap, masing-masing masing-masing
elemen ini memiliki komponen biaya tetap dan variabel yang akan menghasilkan total biaya per
pesanan yang berbeda.
Gambar. 3.6 Tahapan dalam Siklus Pemesanan Hingga Penagihan

Praktik akuntansi untuk penganggaran dan penetapan standar cenderung menghasilkan

kompartementalisasi akun-akun perusahaan; dengan demikian anggaran cenderung ditetapkan
secara fungsional. Masalahnya adalah bahwa biaya kebijakan tidak biasanya tidak membatasi
diri mereka sendiri dalam batas-batas kedap air yang sama. Hal ini

adalah sifat logistik yang, seperti batu yang dilemparkan ke dalam kolam, efeknya dari kebijakan
tertentu menyebar di luar area dampaknya.

Fitur lebih lanjut dari keputusan logistik yang berkontribusi terhadap kompleksitas
menghasilkan informasi biaya yang tepat adalah bahwa mereka biasanya diambil dengan latar
belakang sistem yang sudah ada. Tujuan dari analisis biaya total dalam konteks ini adalah untuk
mengidentifikasi perubahan biaya yang ditimbulkan oleh keputusan-keputusan ini. Oleh karena
itu, biaya harus dilihat dalam inkremental - perubahan total biaya yang disebabkan oleh
perubahan sistem. Dengan demikian, penambahan gudang tambahan pada jaringan distribusi
jaringan distribusi akan membawa perubahan biaya dalam transportasi, investasi persediaan dan
komunikasi. Ini adalah perbedaan biaya tambahan antara kedua opsi itulah yang merupakan
informasi akuntansi yang relevan untuk pengambilan keputusan dalam kasus ini. Gambar 3.7
menunjukkan bagaimana total biaya logistik dapat dipengaruhi oleh penambahan, atau
penghapusan, depot dari sistem.
Gambar. 3.7 Total Biaya Jaringan Distribusi

Prinsip-prinsip penetapan biaya logistik

Akan terlihat jelas dari komentar sebelumnya bahwa masalah mengembangkan sistem biaya
berorientasi logistik yang tepat adalah salah satu fokus. Yaitu kemampuan untuk fokus pada
output dari sistem distribusi, pada dasarnya penyediaan layanan pelanggan, dan untuk
mengidentifikasi biaya-biaya unik yang terkait dengan output tersebut. Tradisional tidak
memiliki fokus ini, terutama karena mereka dirancang dengan sesuatu yang lain dalam pikiran.

Salah satu prinsip dasar penetapan biaya logistik, telah diperdebatkan, adalah bahwa sistem
harus mencerminkan aliran material, yaitu seharusnya mampu mengidentifikasi biaya yang
dihasilkan dari menyediakan layanan kepada pelanggan layanan di pasar. Prinsip kedua adalah
bahwa sistem tersebut harus mampu memungkinkan analisis biaya dan pendapatan yang terpisah
untuk dibuat oleh berdasarkan jenis pelanggan dan segmen pasar atau saluran distribusi. Ini
persyaratan terakhir ini muncul karena bahaya yang melekat dalam berurusan dengan hanya
dengan rata-rata, misalnya biaya rata-rata per pengiriman, karena mereka dapat sering kali
menyembunyikan variasi substansial di kedua sisi rata-rata.
Gambar. 3.8 Misi Logistik yang Melintasi Batas-Batas Fungsional

Untuk mengoperasionalkan prinsip-prinsip ini membutuhkan orientasi 'output' terhadap biaya.

Dengan kata lain, pertama-tama kita harus mendefinisikan output yang diinginkan dari sistem
logistik dan kemudian berusaha untuk mengidentifikasi biaya yang terkait dengan penyediaan
output tersebut. Konsep yang berguna di sini adalah ide 'misi'. Dalam konteks logistik, misi
adalah seperangkat tujuan layanan pelanggan untuk

yang ingin dicapai oleh sistem dalam konteks produk/pasar tertentu. Misi dapat didefinisikan
dalam hal jenis pasar yang dilayani, oleh produk yang mana dan dalam batasan layanan dan
biaya. Sebuah misi pada dasarnya melintasi batas-batas perusahaan tradisional. Gambar 3.8
mengilustrasikan konsep tersebut dan menunjukkan perbedaan antara orientasi 'keluaran'
berdasarkan misi dan orientasi 'masukan' berdasarkan fungsi.

Keberhasilan pencapaian tujuan misi yang telah ditetapkan melibatkan masukan dari
sejumlah besar area fungsional dan pusat aktivitas dalam perusahaan. Oleh karena itu, sistem
biaya logistik yang efektif harus berusaha untuk menentukan total biaya sistem untuk memenuhi
tujuan logistik yang diinginkan ('output' dari sistem) dan biaya dari berbagai input yang terlibat
dalam output ini. Minat telah berkembang dalam pendekatan untuk masalah ini, yang dikenal
sebagai 'biaya misi'.7

Gambar 3.9 mengilustrasikan bagaimana tiga misi distribusi dapat dampak diferensial pada
biaya pusat kegiatan/area fungsional dan, dengan demikian, memberikan dasar yang logis untuk
penetapan biaya dalam perusahaan. Sebagai sebuah metode biaya atau penganggaran, penetapan
biaya misi adalah kebalikan dari teknik tradisional: Di bawah skema ini, anggaran fungsional
sekarang ditentukan oleh oleh tuntutan dari misi yang dilayaninya. Dengan demikian dalam
Gambar 3.9 biaya per misi diidentifikasi secara horizontal dan dari sini anggaran fungsional
dapat ditentukan dengan menjumlahkan secara vertikal.
 Mengingat logika penetapan biaya misi yang masuk akal, bagaimana cara kerjanya?
bagaimana cara menerapkannya dalam praktik? Pendekatan ini mensyaratkan pertama-tama
bahwa pusat-pusat kegiatan yang terkait dengan misi distribusi tertentu harus diidentifikasi,
misalnya transportasi, pergudangan, persediaan, dll., dan kedua bahwa biaya tambahan untuk
setiap pusat kegiatan yang timbul sebagai akibat menjalankan misi tersebut harus diisolasi. Biaya
tambahan adalah digunakan karena penting untuk tidak memperhitungkan biaya 'tenggelam' atau
biaya yang akan tetap dikeluarkan meskipun misi tersebut ditinggalkan. Kita dapat menggunakan
gagasan

'biaya yang dapat diatribusikan' untuk mengoperasionalkan konsep tersebut: Biaya yang dapat
diatribusikan adalah biaya per unit yang dapat dihindari jika suatu produk atau fungsi
dihentikan sepenuhnya tanpa mengubah struktur organisasi pendukung struktur organisasi.

Gambar. 3.9 Anggaran Program (£'000)

Dalam menentukan biaya pusat kegiatan, misalnya transportasi, yang dapat diatribusikan untuk
misi tertentu, pertanyaan yang harus diajukan adalah: 'Biaya apa yang yang akan kita hindari jika
pelanggan/segmen/saluran ini tidak lagi dilayani? Biaya yang dapat dihindari ini adalah biaya
tambahan yang sebenarnya dari melayani pelanggan/segmen/saluran. Sering kali biaya tersebut
akan jauh lebih rendah daripada biaya rata-rata karena begitu banyak biaya distribusi yang tetap
dan/atau ditanggung bersama. Sebagai contoh, sebuah kendaraan meninggalkan depot di London
untukmelakukan pengiriman di Nottingham dan Leeds. Jika pelanggan di Nottingham
ditinggalkan, tetapi pelanggan di Leeds tetap dilayani, berapa akan menjadi perbedaan dalam
total biaya transportasi? Jawabannya adalah - tidak terlalu banyak, karena Leeds lebih jauh ke
utara dari London daripada Nottingham. Namun, jika pelanggan di Leeds diturunkan, tetapi tidak
pelanggan di Nottingham, akan ada penghematan biaya yang lebih besar karena karena
pengurangan jarak tempuh.

Pendekatan ini menjadi sangat kuat ketika dikombinasikan dengan analisis pendapatan
pelanggan, karena bahkan pelanggan dengan tingkat penjualan yang rendah mungkin masih
menguntungkan dalam hal biaya tambahan jika tidak berdasarkan biaya rata-rata. Dengan kata
lain, perusahaan akan menjadi lebih buruk jika pelanggan tersebut ditinggalkan.
Wawasan seperti ini dapat diperoleh dengan memperluas konsep biaya misi konsep biaya
misi untuk menghasilkan analisis profitabilitas untuk pelanggan, segmen pasar segmen pasar,
atau saluran distribusi. Istilah 'profitabilitas pelanggan
akuntansi' menjelaskan setiap upaya untuk menghubungkan pendapatan yang dihasilkan oleh
pelanggan, segmen pasar atau saluran distribusi dengan biaya untuk melayani
pelanggan/segmen/saluran tersebut. Prinsip-prinsip akuntansi pelanggan akan dibahas secara
rinci di bab ini.

Biaya Penyimpanan Persediaan

Seperti yang telah kami catat, ada banyak biaya yang dikeluarkan dalam proses logistik total
mengubah pesanan pelanggan menjadi uang tunai. Namun, salah satu yang terbesar elemen biaya
terbesar juga merupakan salah satu yang mungkin paling tidak diperhitungkan dengan baik dan
itu adalah persediaan. Apakah mungkin banyak manajer yang tidak menyadari berapa
sebenarnya biaya penyimpanan persediaan yang sebenarnya. Jika semua biaya yang timbul
sebagai akibat dari penyimpanan persediaan sepenuhnya diperhitungkan, maka biaya
penyimpanan persediaan yang sebenarnya mungkin berada di wilayah 25 persen per tahun dari
nilai buku persediaan.

Alasan mengapa angka ini setinggi itu adalah karena ada sejumlah biaya yang harus
dimasukkan. Elemen biaya terbesar biasanya adalah biaya modal. Biaya modal terdiri dari biaya
untuk perusahaan utang dan biaya ekuitas. Biasanya menggunakan biaya modal tertimbang
tertimbang untuk mencerminkan hal ini. Oleh karena itu, meskipun biaya uang pinjaman
mungkin rendah, harapan pemegang saham mengenai pengembalian yang mereka yang mereka
cari dari investasi ekuitas bisa jadi tinggi.

Biaya lain yang perlu dimasukkan dalam biaya penyimpanan persediaan adalah biaya
penyimpanan dan penanganan, keusangan, kerusakan dan pencurian, serta asuransi dan semua
biaya administrasi yang terkait dengan pengelolaan persediaan (lihat kotak).

Biaya persediaan yang sebenarnya

 Biaya modal
 Penyimpanan dan penanganan
 Keusangan
 Kerusakan dan kemerosotan
 Pencurian/penyusutan
 Asuransi
 Biaya manajemen

Analisis profitabilitas pelanggan

Salah satu pertanyaan dasar yang sulit dijawab oleh prosedur akuntansi konvensional sulit
dijawab oleh prosedur akuntansi konvensional adalah: 'Seberapa menguntungkan pelanggan ini
dibandingkan dengan yang lain? Biasanya profitabilitas pelanggan hanya dihitung pada tingkat
laba kotor - dengan kata lain pendapatan penjualan bersih yang dihasilkan oleh pelanggan dalam
suatu periode, dikurangi dengan harga pokok penjualan untuk produk yang sebenarnya dibeli.
Namun, masih banyak biaya lain yang harus diperhitungkan sebelum profitabilitas riil dari
seorang pelanggan dapat diekspos. Hal yang sama juga berlaku jika kita ingin mengidentifikasi
profitabilitas relatif dari segmen pasar atau saluran distribusi yang berbeda.

Signifikan biaya-biaya ini yang terjadi sebagai akibat dari melayani pelanggan bisa sangat
besar dalam hal bagaimana strategi logistik harus dikembangkan. Pertama, analisis profitabilitas
pelanggan sering kali akan mengungkapkan proporsi pelanggan yang memberikan kontribusi
negatif, seperti pada Gambar 3.10. Alasannya sangat sederhana, yaitu karena biaya untuk
melayani pelanggan dapat sangat bervariasi - bahkan di antara dua pelanggan yang mungkin
melakukan pembelian yang setara dari kita.
Gambar. 3.10 Analisis Profitabilitas Pelanggan

Jika kita memikirkan semua biaya yang dikeluarkan perusahaan mulai dari saat menerima
pesanan dari pelanggan hingga saat mengumpulkan pembayaran, akan terlihat jelas bahwa angka
totalnya bisa sangat tinggi. Hal ini juga sangat mungkin terjadi bahwa akan ada perbedaan yang
signifikan dalam biaya-biaya ini dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya. Pada saat yang sama,
pelanggan yang berbeda akan memesan campuran produk yang berbeda sehingga margin kotor
yang mereka hasilkan akan berbeda.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.1, ada banyak biaya yang perlu diidentifikasi jika
profitabilitas pelanggan ingin diukur secara akurat.

Tabel 3.1 Akun laba rugi pelanggan

Ukuran terbaik untuk mengukur profitabilitas pelanggan adalah dengan mengajukan pertanyaan:
'Biaya apa yang akan saya hindari dan pendapatan apa yang akan hilang jika saya kehilangan
pelanggan ini?" Ini adalah konsep biaya yang dapat dihindari dan pendapatan tambahan.
Menggunakan prinsip ini membantu menghindari masalah yang muncul ketika biaya tetap
dialokasikan kepada masing-masing pelanggan.

Pelanggan rata-rata

Sebuah studi yang dilakukan oleh perusahaan konsultan A.T. Kearney menunjukkan bahwa
pentingnya dari biaya berorientasi pelanggan bukanlah nilai rata-ratanya, tetapi secara khusus
bagaimana mereka bervariasi berdasarkan pelanggan, berdasarkan ukuran pesanan, berdasarkan
jenis pesanan dan kunci lainnya. Meskipun biaya rata-rata per pelanggan dapat dengan mudah
dihitung, mungkin tidak ada pelanggan yang mengeluarkan biaya rata-rata untuk dilayani.
Kebutuhannya adalah untuk menyadari pelanggan di ujung-ujung kisaran biaya karena, di satu
sisi keuntungan dapat terkikis dengan melayani mereka dan, di sisi lain, meskipun laba yang
tinggi dihasilkan, bisnis ini rentan terhadap persaingan pemotongan harga. Tabel di bawah ini
menunjukkan contoh kisaran nilai beberapa biaya berorientasi pelanggan yang dinyatakan
sebagai persentase dari penjualan. Hal ini menggambarkan betapa menyesatkannya penggunaan
rata-rata.

Biaya apa saja yang harus diperhitungkan dalam jenis analisis ini? Gambar 3.11 menyajikan
model dasar yang berusaha mengidentifikasi hanya biaya-biaya terkait pelanggan yang dapat
dihindari (yaitu, jika pelanggan tidak ada, biaya-biaya ini tidak akan terjadi).
 Titik awalnya adalah nilai penjualan kotor dari pesanan yang kemudian dikurangi diskon
yang diberikan pada pesanan tersebut kepada pelanggan. Hal ini menyisakan nilai penjualan
bersih yang harus diambil dari biaya produksi langsung atau harga pokok penjualan. Biaya tidak
langsung tidak dialokasikan kecuali jika biaya tersebut dapat diatribusikan sepenuhnya kepada
pelanggan tersebut. Prinsip yang sama berlaku untuk biaya penjualan dan pemasaran karena
upaya untuk mengalokasikan biaya tidak langsung, seperti iklan nasional, hanya dapat dilakukan
secara sewenang-wenang dan biasanya menyesatkan. Biaya distribusi yang dapat diatribusikan
kemudian dapat ditugaskan untuk memberikan kontribusi bruto kepada pelanggan. Akhirnya,
biaya lain yang terkait dengan pelanggan lain yang terkait dengan pelanggan, seperti kredit
perdagangan, pengembalian, dll., dikurangkan untuk memberikan kontribusi bersih
Gambar. 3.11 Analisis Profitabilitas Pelanggan: Model Dasar

kontribusi terhadap biaya overhead dan laba. Seringkali angka yang muncul sebagai 'laba bersih'
dapat terlihat seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Analisis pendapatan dan biaya untuk pelanggan tertentu

Dalam hal ini, kontribusi kotor sebesar £70.000 menjadi kontribusi bersih sebesar £56.400
segera setelah biaya-biaya yang unik untuk pelanggan ini diperhitungkan. Jika analisis diperluas
dengan mencoba mengalokasikan overhead (langkah yang tidak disarankan karena masalah yang
biasanya terkait dengan alokasi tersebut), apa yang pada awalnya mungkin tampak
menguntungkan pelanggan dapat dianggap sebagai kebalikannya. Namun, selama kontribusi
bersihnya positif dan tidak ada 'biaya peluang' dalam melayani pelanggan tersebut, perusahaan
akan lebih baik dengan bisnis tersebut daripada tanpa bisnis tersebut.

Nilai dari jenis latihan ini bisa sangat besar. Informasi tersebut dapat digunakan, pertama,
ketika kontrak penjualan berikutnya dinegosiasikan dan, kedua, sebagai dasar untuk strategi
penjualan dan pemasaran dalam mengarahkan upaya menjauh dari jenis akun yang kurang
menguntungkan menuju jenis akun yang lebih menguntungkan. bisnis yang lebih
menguntungkan. Lebih penting lagi, hal ini dapat menunjukkan jalan menuju alternatif untuk
mengelola pelanggan dengan biaya layanan yang tinggi. Idealnya kami mengharuskan semua
nasabah kami untuk menghasilkan keuntungan dalam jangka menengah dan panjang di mana
pelanggan saat ini menguntungkan, kami harus berusaha membangun dan memperluas
profitabilitas tersebut lebih jauh.

Gambar. 3.12 Matriks profitabilitas pelanggan

Gambar 3.12 mewakili kategorisasi sederhana pelanggan dalam dua dimensi: total nilai
penjualan bersih mereka selama periode tersebut dan biaya yang mereka keluarkan untuk
melayani. Sarannya adalah bahwa mungkin ada manfaat dalam mengembangkan solusi khusus
pelanggan tergantung pada kotak matriks yang mana dari matriks tersebut. Strategi yang
mungkin untuk masing-masing kuadran disarankan di bawah ini.

Membangun
Pelanggan ini relatif murah untuk dilayani tetapi nilai penjualan bersih mereka rendah. Dapatkah
volume ditingkatkan tanpa peningkatan proporsional dalam biaya layanan? Dapatkah tim
penjualan kita diarahkan untuk berusaha mempengaruhi pembelian pelanggan ini ke arah bauran
penjualan yang lebih menguntungkan?

Zona bahaya

Pelanggan ini harus dilihat dengan sangat hati-hati. Apakah ada prospek jangka menengah
hingga jangka panjang baik untuk meningkatkan nilai penjualan bersih atau mengurangi biaya
layanan? Apakah ada alasan strategis untuk mempertahankan mereka? Apakah kita
membutuhkannya karena volumenya meskipun kontribusi keuntungannya rendah?

Biaya Pengiriman

Pelanggan ini bisa lebih menguntungkan jika biaya untuk melayani mereka dapat dikurangi.
Apakah ada ruang untuk meningkatkan ukuran pengiriman? Bisakah pengiriman dapat
dikonsolidasikan? Jika akun baru di wilayah geografis yang sama baru di wilayah geografis yang
sama, apakah itu akan membuat pengiriman menjadi lebih ekonomis? Apakah ada cara yang
lebih murah untuk mengumpulkan pesanan dari pelanggan ini, misalnya Internet.

Melindungi
Pelanggan dengan nilai penjualan bersih tinggi yang relatif murah untuk dilayani yang relatif
murah untuk dilayani sangat berharga. Strategi untuk pelanggan ini harus mencari hubungan
yang membuat pelanggan cenderung tidak ingin mencari pemasok alternatif. Pada saat yang
sama, kita harus terus-menerus mencari peluang untuk mengembangkan volume bisnis yang kita
lakukan dengan mereka dengan tetap menjaga kontrol biaya yang ketat.
Idealnya, organisasi harus berusaha mengembangkan sistem akuntansi yang secara rutin
mengumpulkan dan menganalisis data tentang profitabilitas pelanggan. Sayangnya, sebagian
besar sistem akuntansi lebih berfokus pada produk daripada berfokus pada pelanggan. Demikian
juga pelaporan biaya secara tradisional berdasarkan fungsional dan bukan berdasarkan
pelanggan. Jadi, sebagai contoh, kita mengetahui biaya fungsi transportasi secara keseluruhan
atau biaya membuat produk tertentu tetapi yang tidak kita ketahui adalah biaya untuk
mengirimkan campuran produk tertentu kepada pelanggan tertentu.
Ada kebutuhan mendesak bagi perusahaan untuk bergerak menuju sistem akuntansi untuk
pelanggan dan pemasaran serta akuntansi untuk produk. Seperti yang sering diamati,
pelangganlah yang menghasilkan keuntungan, bukan produk!
 Profitabilitas produk langsung

Sebuah aplikasi analisis biaya logistik yang telah diterima secara luas yang telah diterima secara
luas, terutama di industri ritel, adalah teknik yang dikenal sebagai profitabilitas produk langsung
- atau lebih sederhana 'DPP'. Pada intinya adalah

agak mirip dengan analisis profitabilitas pelanggan dalam hal itu mencoba untuk
mengidentifikasi semua biaya yang melekat pada produk atau pesanan sebagai saat produk atau
pesanan bergerak melalui saluran distribusi.
Gagasan di balik DPP adalah bahwa dalam banyak transaksi, pelanggan akan
mengeluarkan biaya selain harga pembelian langsung dari produk. Sering kali hal ini disebut
sebagai total biaya kepemilikan. Terkadang biaya-biaya ini akan disembunyikan dan sering kali
biaya ini bisa sangat besar - tentu saja cukup besar untuk mengurangi atau bahkan
menghilangkan laba bersih pada item tertentu.
Bagi pemasok, penting untuk memahami DPP karena kemampuannya untuk menjadi
pemasok berbiaya rendah jelas dipengaruhi oleh biaya yang dikeluarkan saat produk tersebut
bergerak melalui sistem logistiknya. Demikian pula, karena distributor dan peritel sekarang jauh
lebih sadar dari DPP suatu barang, hal ini akan menguntungkan pemasok untuk memahami
pemicu biaya yang berdampak pada DPP sehingga berusaha untuk mempengaruhinya secara
menguntungkan.
Tabel 3.3 menjelaskan langkah-langkah yang harus diikuti dalam berpindah dari ukuran
kasar ke DPP yang lebih tepat.
Tabel 3.3 Keuntungan produk langsung (DPP)
Kontribusi laba bersih dari penjualan suatu produk setelah tunjangan ditambahkan dan
semua biaya yang dapat dialokasikan atau dibebankan secara rasional ke produk individu
dikurangi = laba produk langsung.
Penjualan

- Harga pokok penjualan

= Margin kotor

+ Tunjangan dan diskon

= Margin kotor yang disesuaikan

- Biaya gudang

Tenaga kerja (model tenaga kerja - kotak, kubus, berat)

Hunian (ruang dan kubus)

Persediaan (persediaan rata-rata)

- Biaya transportasi (kubus)

- Biaya ritel

Tenaga kerja persediaan

Tenaga kerja bagian depan

Okupansi

Persediaan

= Laba produk langsung

Pentingnya DPP bagi pemasok didasarkan pada proposisi bahwa tujuan utama dari strategi
layanan pelanggan adalah 'untuk mengurangi biaya kepemilikan'. Dengan kata lain, pemasok
harus melihat produknya dan mengajukan pertanyaan: 'Bagaimana saya dapat mempengaruhi
DPP pelanggan saya dengan mengubah karakteristik produk yang saya jual, atau cara saya
mendistribusikannya?

Dari desain kemasan dan seterusnya, ada sejumlah elemen yang produsen atau pemasok
mungkin dapat memvariasikannya untuk mempengaruhi DPP/meter persegi dengan cara yang
positif, misalnya, mengubah casing mengubah ukuran kemasan, meningkatkan frekuensi
pengiriman, pengiriman langsung ke toko, dll.

Pemicu Biaya dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Seperti yang telah kami tunjukkan sebelumnya dalam bab ini, ada ketidakpuasan yang
berkembang dengan akuntansi biaya konvensional, khususnya yang berkaitan dengan
manajemen. Pada dasarnya, masalah-masalah ini dapat diringkas sebagai berikut:

 Ada ketidaktahuan umum tentang biaya sebenarnya dari melayani berbagai jenis
pelanggan/saluran/segmen pasar yang berbeda.
 Biaya yang ditangkap pada tingkat agregasi yang terlalu tinggi.
 Alokasi biaya penuh masih menjadi yang tertinggi.
 Sistem akuntansi konvensional berorientasi fungsional dalam orientasi mereka daripada
berorientasi pada output.
 Perusahaan memahami biaya produk tetapi tidak memahami biaya pelanggan.

Tema umum yang menghubungkan poin-poin ini adalah bahwa kita tampaknya menderita dalam
bisnis dari kurangnya visibilitas biaya karena mereka dikeluarkan melalui pipa logistik. Idealnya,
yang dibutuhkan oleh manajemen logistik adalah sarana menangkap biaya saat produk dan
pesanan mengalir ke pelanggan.
 Untuk mengatasi masalah ini, perlu dilakukan perubahan secara radikal pada dasar
akuntansi biaya dari anggapan bahwa semua biaya harus dialokasikan (sering kali secara
sewenang-wenang) ke unit-unit individual (seperti produk) dan, sebagai gantinya, untuk
memisahkan biaya dan mencocokkannya dengan aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya.
Salah satu pendekatan yang dapat membantu mengatasi masalah ini adalah 'activity-based
costing'. Kunci dari activity-based costing (ABC) adalah mencari 'pemicu biaya' di sepanjang
jalur logistik yang menyebabkan biaya karena mengkonsumsi sumber daya. Dengan demikian,
sebagai contoh, jika kita yang bersangkutan untuk menetapkan biaya pengambilan pesanan ke
pesanan maka dalam
masa lalu ini mungkin telah dicapai dengan menghitung biaya rata-rata per pesanan. Bahkan,
pendekatan berbasis aktivitas mungkin menyarankan bahwa jumlah baris pada pesanan yang
mengkonsumsi sumber daya pengambilan pesanan dan karenanya harus dilihat sebagai pemicu
biaya. Tabel 3.4 membandingkan pendekatan ABC dengan metode tradisional.

Keuntungan menggunakan penentuan biaya berdasarkan aktivitas adalah memungkinkan

setiap karakteristik unik pelanggan dalam hal perilaku pemesanan dan persyaratan distribusi
untuk diperhitungkan secara terpisah. Setelah biaya yang melekat pada setiap tingkat aktivitas
diidentifikasi (mis. biaya per item baris dipetik, biaya per pengiriman, dll.) maka gambaran yang
lebih jelas tentang biaya yang sebenarnya akan muncul. Meskipun ABC masih merupakan
metode alokasi biaya, namun ABC menggunakan dasar yang lebih logis untuk alokasi tersebut
daripada metode tradisional.

Tabel 3.4 Penetapan biaya berbasis aktivitas vs basis biaya tradisional

Ada beberapa kesamaan antara penetapan biaya berbasis aktivitas dan gagasan biaya misi yang
diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini. Pada dasarnya penetapan biaya misi berupaya
mengidentifikasi biaya unik yang dihasilkan sebagai hasil dari strategi logistik/layanan
pelanggan tertentu yang ditujukan untuk segmen pasar yang ditargetkan. Tujuannya adalah untuk
menetapkan pencocokan yang lebih baik dari kebutuhan layanan dari berbagai pasar yang dituju
oleh perusahaan dengan sumber daya perusahaan yang terbatas. Hanya ada sedikit ada gunanya
melakukan biaya tambahan di mana manfaat tambahan tidak membenarkan pengeluaran tersebut.

Ada empat tahap dalam pelaksanaan misi yang efektif proses penetapan biaya:

1. Tentukan segmen layanan pelanggan Gunakan metodologi yang dijelaskan dalam Bab 2
untuk mengidentifikasi kebutuhan layanan yang berbeda dari berbagai jenis pelanggan.
Prinsip dasarnya adalah bahwa karena tidak semua pelanggan memiliki kebutuhan
layanan yang sama dan dan karakteristik yang sama, mereka harus diperlakukan secara
berbeda.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menghasilkan variasi dalam biaya layanan Langkah
ini melibatkan penentuan elemen-elemen layanan yang akan secara langsung atau tidak
langsung berdampak pada biaya layanan, misalnya produk, karakteristik pengiriman
seperti ukuran dan frekuensi pengiriman atau kejadian pengiriman langsung, dukungan
merchandising, paket khusus paket dan sebagainya.
3. Mengidentifikasi sumber daya spesifik yang digunakan untuk mendukung segmen
pelanggan Ini adalah titik di mana prinsip-prinsip penetapan biaya berbasis aktivitas dan
penetapan biaya misi bertepatan. Prinsip dasar ABC adalah bahwa aktivitas yang
menghasilkan biaya harus didefinisikan dan pemicu biaya spesifik yang terlibat
diidentifikasi. Hal ini dapat berupa jumlah lini pada suatu pesanan, orang-orang yang
terlibat, dukungan persediaan atau frekuensi pengiriman.
4. Mengatribusikan biaya aktivitas berdasarkan jenis atau segmen pelanggan dengan
menggunakan prinsip 'penghindaran', biaya tambahan yang timbul melalui penerapan
sumber daya tertentu untuk memenuhi layanan kebutuhan pelanggan diatribusikan
kepada pelanggan. Harus ditekankan bahwa ini adalah bukan alokasi biaya tetapi atribusi
biaya. Dengan kata lain, hal ini terjadi karena pelanggan menggunakan sumber daya
sehingga bagian biaya yang sesuai diatribusikan kepada mereka.
Jelas untuk membuat ini berhasil, ada prasyarat bahwa pengkodean biaya dalam bisnis harus
direstrukturisasi. Dengan kata lain, sistem pengkodean sistem harus mampu mengumpulkan
biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan dari titik pembuatan pesanan hingga pengiriman akhir,
penagihan dan penagihan.
Tujuan dasar dari analisis biaya logistik adalah untuk menyediakan informasi yang dengan
informasi yang dapat diandalkan yang akan memungkinkan alokasi yang lebih baik sumber daya
yang lebih baik untuk dicapai. Mengingat bahwa manajemen logistik, seperti yang telah kita
amati, pada akhirnya berkaitan dengan memenuhi persyaratan layanan pelanggan dengan cara
yang paling hemat biaya, maka sangat penting bagi mereka yang bertanggung jawab memiliki
data yang paling akurat dan bermakna.
Ringkasan

Karena biaya logistik dapat mencapai proporsi yang begitu besar dari total dalam bisnis, maka
sangat penting untuk dikelola dengan hati-hati. Namun, tidak selalu biaya logistik yang
sebenarnya dapat diketahui sepenuhnya dipahami. Pendekatan tradisional terhadap akuntansi
yang didasarkan pada alokasi biaya penuh dapat menyesatkan dan berbahaya. Metode penetapan
biaya berbasis aktivitas memberikan beberapa keuntungan yang signifikan dalam
mengidentifikasi biaya riil melayani berbagai jenis pelanggan atau saluran distribusi yang
berbeda.

Manajemen logistik tidak hanya berdampak pada laba rugi bisnis, tetapi juga pada neraca.
Logistik juga semakin diakui memiliki dampak yang signifikan terhadap nilai tambah ekonomi
dan karenanya nilai pemegang saham. Sangatlah penting bahwa keputusan tentang strategi
logistik dibuat berdasarkan pemahaman yang menyeluruh tentang dampaknya terhadap kinerja
keuangan bisnis.

Referensi

1. State of Logistics Report, Council for Logistics Management, 2004.

2. Stewart, G.B., The Quest for Value, Harper Business, 1991 (EVA is a registered
trademark of Stern Stewart & Co).
3. Buffet, W., Annual Report, Berkshire Hathaway Corporation, 1994.
4. Srivastava, R. et al., ‘Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework
for Analysis’, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 1, January 1998, pp. 2–18.
5. Ibid.
6. Johnson, H.T. and Kaplan, R.S., Relevance Lost: The Rise and Fall of
Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987.
7. Barrett, T., ‘Mission Costing: A New Approach to Logistics Analysis’,
International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol.
12, No. 7, 1982.
8. Shillinglow, G., ‘The Concept of Attributable Cost’, Journal of Accounting
Research, Vol. 1, No. 1, Spring 1963.
9. Cooper, R. and Kaplan, R.S., ‘Profit Priorities from Activity-Based Costing’,
Harvard Business Review, May–June 1991.