PENGENALAN MANAJEMEN

KINERJA ORGANISASI
 BAB I

MANAJEMEN KINERJA DAN ORGANISASI PEMERINTAH

Tuntutan masyarakat akan pemerintahan yang akuntabel, bersih serta mampu

memberikan pelayanan publik yang prima, terlebih dalam era reformasi birokrasi
memberi dampak bagi Kementerian/Lembaga (K/L) untuk memiliki akuntabilitas
kinerja yang baik, transparan dan mampu mendapatkan kepercayaan publik.

Sumber Daya Manusia sebagai salah satu aset tidak tampak, merupakan sesuatu
yang sangat strategis bagi Kementerian LHK dalam rangka mewujudkan pemerintahan
yang akuntabel, bersih, serta mampu memberikan pelayanan publik yang prima.

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset stratejik (Human Capital) karena memiliki
keunggulan dibandingkandengan aset lainnya (Physical Capital dan Organizational
Capital).

Untuk mewujudkan SDM yang profesional dan kompeten sesuai nilai-nilai organisasi, maka
setiap Aparatur Sipil Negara (ASN) yaitu PNS dan PPPK berkewajiban mengelola dan
mengembangkan dirinya serta mempertanggungjawabkan kinerjanya.

Penilaian kinerja dilaksanakan dengan suatu proses rangkaian manajemen

kinerja yang berawal dari penyusunan perencanaan kinerja yang berupa Sasaran Kerja
Pegawai (SKP), Penilaian SKP, penilaian perilaku, serta pemantauan dan evaluasi
terhadap penilaian kinerja ASN (PNS & PPPK).

1.1. Lingkungan Strategis yang Mempengaruhi Pelaksanaan Kinerja

(a) Kompetisi Global
Free Trade Area (FTA) adalah suatu pengelompokan perdagangan
negara-negara anggota yang terkait dan telah menandatangani perjanjian
perdagangan bebas (FTA), yang menghilangkan segala bentuk tarif (meskipun
beberapa hanya mengecilkan tarif), pembatasan kuota impor, dan preferensi
(syarat- syarat) pada sebagian besar barang dan jasa yang diperdagangkan di
antara negara yang melakukan perjanjian FTA.
Wilayah perdagangan bebas juga memungkinkan negara untuk fokus
pada keunggulan kompetitif dan komparatif untuk lebih bebas dalam
perdagangan sehingga barang-barang yang tidak dipunyai atau belum
berpengalaman untuk membuat suatu barang dapat lebih cepat masuk dari
negara lain begitu juga sebaliknya, sehingga meningkatkan efisiensi dan
profitabilitas masing-masing

3
 negara.
Dengan telah berlakunya kerja sama kawasan- kawasan bebas dalam
melakukan perdagangan di berbagai sektor, maka kompetisi secara global
dalam berbagai sektor kian ketat, termasuk bidang infrastruktur. Mau tidak mau
Indonesia juga melakukan perjanjian kerja sama dengan negara-negara di dunia
melalui berbagai perjanjian, termasuk AFTA (ASEAN Free Trade Area/Kawasan
Perdagangan Bebas ASEAN), yaitu persetujuan kerja sama dalam rangka
meningkatkan data saing dan menarik investasi asing ke negara-negara ASEAN
pada sektor produksi lokal di seluruh negara ASEAN yang menjadi anggota
melalui penghapusan beadan halangan nonbea.
Terdapat 6 negara ASEAN yang menandatanganiperjanjian AFTA, yaitu,
Brunei, Indonesia, Malaysia,Filipina, Singapura dan Thailand. Belum lagi
berbagai perjanjian kerja sama di wilayah perdagangan bebas lainnya,
misalnya Asia-Pacific Trade Agreement (APTA), South Asia Free Trade
Agreement (SAFTA), dan lain sebagainya. Bahkan,pada tahun 2020 ini, negara-
negara yang tergabung dalam Asia Pacific Economic Cooperation (APEC)
menargetkan Asia Pasifik menjadi wilayah perdagangan bebas dan
menjadi Free TradeArea of The Asia Pacific (FTAAP). Kompetisi global
tersebut mempengaruhi kinerja Kementerian/Lembaga dalam menyiapkan SDM
berkinerjatinggi.
(b) Comfort Zone menjadi Competitive Zone

Makin ketatnya persaingan di berbagai sektor me-maksa para penyedia

jasa juga semakin meningkatkan kriteria untuk menjaga mutu dan konsistensi
barang/jasa yang ditawarkan kepada pengguna jasa.

Termasuk pelayanan terhadap publik oleh kementerian/lembaga negara juga

harus mengikuti tuntutan stakeholder yang menginginkan adanya pelayanan
prima, cepat, tepat, dan berkualitas.

Pada akhirnya pola pembinaan manajemen PNS yang selama ini berada
pada konsep comfort zone (zona aman) dituntut bertransisi menja- di
competitive zone (zona persaingan), mulai dari sistem rekrutmen hingga
pengangkatan ke dalam jabatan menekankan 3 (tiga) aspek mutlak yakni
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja. Dengan demikian, peningkatan karier setiap
PNS tidaklagi didasarkan pada pengisian jabatan yang ditentukan oleh lama
atau tidaknya suatu masa kerja, melainkan berorientasi pada kompetisi
terbuka sesuai dengan kualifikasi dan kompetensi yang ditetapkan masing-
masing jabatan serta memenuhi standar kinerja yang dipersyaratkan.

4
 Hal ini sejalan dengan sistem merit yang di- amanatkan oleh Undang2
tentang ASN maupun Peraturan terkait Manajemen ASN.

(c) Era Revolusi Industri 4.0 Robotisasi dan Digitalisasi (Mesin Pintar
MenggantikanPekerja)

Keberadaan mesin dan teknologi dibuat oleh manusia dalam rangka

mempermudah manusia dalam memenuhi kebutuhanhidupnya.

Pada perkembangannya, kehadiran mesin-mesin canggih yang diuat tidak

hanya membantu manusia menghasilkan produk/ jasa secara lebih mudah,
masif, dan cepat, tetapi juga memiliki dampak mengubah pola pikir serta gaya
hidup masyarakat secara drastis.

Situasi ini disebut Revolusi Industri dimana terjadi perubahan besar akan
cara manusia memproduksi barang dan jasa yang berdampakpada seluruh bidang
kehidupan dan bersifat global. Revolusi industri pertama dipicu oleh
penemuan mesin uap yang diciptakan James Watt pada pertengahan abad ke-
18. Adanya mesin uap ini menjadi dasar penciptaan mesin-mesin
lainnya sepertikapal uap, kereta api uap, dan sebagainya.

Jika sebelumnya semua pekerjaan harusdilakukan oleh manusia dengan

mengandalkan tenaga otot, tenaga air, maupun tenaga air, dengan adanya
teknologi mesin uap ini mampu menjadik proses produksi menjadilebih cepat
dan murah. Revolusi industri kedua terjadi pada abad 19 yang dipicu oleh
ditemukannya teknologi listrik yang kemudian berkembang menjadi mesin-mesin
bertenaga listrik seperti mesin ketik listrik, radio, pesawat telepon, mobil,pesawat
terbang, dan lainnya sebagainya. Hadirnya mesin-mesin bertenaga listrik yang
diproduksi secara massal ini pun mengubah cara manusia dalam memenuhi
kebutuhan hidupnya. Jarak semakin terasa dekat, barang-barang dapat
diproduksi secara lebih banyak dancepat, serta tidak lagi eksklusif pada
golongan masyarakat tertentu saja.

Pesatnya perkembangan teknologi berbasis listrik ini terus meningkat

dengan diperkenal- kannya penggunaan elektronik dan teknologi informasi
sehingga mulai tercipta mesinkomputer dan televisi. Pada abad ke-20 masuk era
revolusi teknologi ketiga, yaitu dengan ditemukannya teknologi digital dan
internet.

Pada era ini manusia menciptakan teknologi informasi dan elektronika

yang menghasilkansistem otomatisasi berbasis komputer danmenciptakan
robot
- robot yang dapat menjalankan perintah secara otomatis dansistematis tanpa
5
dikendalikan sepenuhnyaoleh manusia.

Komputer yang semula merupakan barang mewah dan mahal karena

membutuhkan ruang khusus untuk menyimpannya, dengan perkembangan
penemuan semi konduktor, disusul transistor, lalu integrated chip (IC) membuat
ukuran komputer semakin kecil, listrik yang dibutuhkan semakin sedikit,
sementara kemampuan berhitungnya sangat cepat, sehingga menjadi barang
yang dapat dimiliki oleh semua lapisan masyarakat. Apalagi dengan desain yang
kian lama semakin kecil namun menu-menu didalamnyasemakin lengkap dan
bervariasi, maka komputer bisa dipasang di mesin-mesin yang mengoperasikan
lini produksi.

Seiring dengan kemajuan komputer, kemajuan mesin-mesin yang bisa

dikendalikan komputer tersebut juga meningkat. Selanjutnya manusia juga
menggabungkan teknologi elektronik dan teknologi informasi ini ke dalam
bermacam-macam mesin yang diciptakan dengan bentuk dan fungsi yang
menyerupai bentuk dan fungsi manusia, yang dikenal sebagai Robot. Kini,
komputer menggantikan banyak manusia sebagai operator dan pengendali lini
produksi. Komputer menjadi otaknya, robot menjadi tangannya, maka tidak
heran jika semakin lama fungsi pekerja kasar dan pekerja manualsemakin
menghilang.

Saat ini kita mulai memasuki era revolusiindustri berikutnya, yaitu

Revolusi Industri 4.0 atau yang dikenal dengan sebutan Revolusi Digital di mana
terjadinya perubahan dari data analog menjadi data digital serta
menggabungkan teknologi otomatisasi denganteknologi cyber.

Ditambah dengan pengembangan internet, sehingga manusia dapat

berkomunikasi secara langsung, real-time, dan tersambung ke sebuah jaringan
bersama, baik secarateks, mengirimkan dokumen/gambar, bahkanvideo, meski
berada di tempat yang sangat jauh.

Adanya internet yang terintegrasi pada mesin- mesin listrik ini

memungkinkan manusia melakukan kendali kapan saja dan di mana saja.
Kemajuan teknologi di era ini juga menciptakan 1001 sensor baru, dan 1001
cara untuk memanfaatkan informasi yangdidapat dari sensor-sensor tersebut
yangmerekam beragam data baru dengan jumlahyang sangat besar selama 24
jam sehari.

Teknologi yang paling mutakhir yang sedangdikembangkan oleh manusia

menjelang era Revolusi Industri 4.0 adalah diciptakannya mesin yang memiliki
kemampuan untuk belajar, yang bisa sadar bahwa dirinya melakukan
6
 kesalahan sehingga melakukan koreksi yang tepat untuk memperbaiki hasil
berikutnya untuk mewujudkan adanya super komputer dengan kemampuan di
luar batas kemampuan manusia.

Revolusi industri 4.0 sudah di depan mata. Mau tak mau pemerintah
harus memiliki strategi jitu untuk mempersiapkan SumberDaya Manusia (SDM)
yang semakin handal dalam mengembangkan pemanfaatan teknologi
informasi dalam menghadapi revolusi industri. Sejalan dengan perkembangan
Industri 4.0 tersebut, Kementerian LHK mulai melakukanperubahan dalam proses
bisnisnya dalam memanfaatkan fasilitas informasi teknologi yang sedang
berkembang pesat.

Beberapa hal yang mulai dan sedang dilakukan oleh Kementerian LHK
adalah digitalisasi, “connectivity & computer power” (kekuatan konektivitas dan
komputer), “human-machine interface” (sistem yang menghubungkan antara
manusia dan mesin), dan “analytics intelligence” (algoritmapembelajaran mesin
yang digunakan untuklebih mempermudah penelusuran data dandengan cepat
mendapatkan wawasan yang diinginkan), sehingga dapat meningkatkan
efisiensi, meningkatkan optimasi produksi, dan memperbaiki proses produksi
guna mencapai efisiensi yang tinggi dan kualitas produk yang lebihbaik, tidak
terkecuali juga memberikan nilai tam- bah bagi pelaksanaan pembangunan
infrastruktur.

Selain itu, pemerintah juga fokus pada peningkatan kualitas kinerja dan
kompetensi Aparatur Sipil Negara (ASN) yang merupakan salah satu
asetpenting dalam penyelenggaraan roda pemerintahan sebuah negara. Dalam
rekrutmen ASN pengadaanpegawai dilakukan untuk pekerjaan yang sifatnya
rutinitas sudah ditutup. Hal ini karena 38% pegawaitelah memiliki kompetensi
umum.

(d) SMART ASN Berwawasan Global

Untuk menghadapi perubahan dunia serta agar Indonesia dapat bersaing

dengan negara-negara lainya di era revolusi industri 4.0, pemerintahberupaya
untuk mewujudkan Smart Aparatur Sipil Negara (ASN) dengan melakukan
pengembangan terhadap sumber daya manusia (SDM). Pemerintah juga telah
merancang road map program Smart ASN yang ditargetkan dapat terwujud pada
ta-hun 2024.

Smart ASN harus memiliki kriteria berintegritas, memiliki rasa

nasionalisme tinggi, profesional, berwawasan global, memahami IT dan bahasa
asing, hospitality, networking, dan entrepreneurship.
7
 Untuk mewujudkan Smart ASN 2024 itu, harus mulai mempersiapkannya
sejak tahap perencanaan dan perekrutan melalui penerimaan Calon Pegawai
Negeri Sipil (CPNS) mulai dari proses perekrutan yang pendaftarannya secara
online, sampai seleksi juga sudah komputerisasi, dan terbuka dengan hasil yang
bisa diakses oleh semua pihak. Upaya Pemerintah yang lain dalam menciptakan
Smart ASN 2024 adalah melalui penerimaan Pegawai Pemerintah dengan
Perjanjian Kerja (P3K).

Meskipun demikian, masih terdapat beberapa tantangan terhadap sebagian

SDM di Indonesiayang dirasa dapat menghambat tujuan negara, yaitu adanya
budaya jalan pintas untuk mencapai tujuan,selanjutnya pekerjaan yang asal jadi
tanpa adanya perencanaan, dan ketiga adanya mindset ingin mendapatkan
pelayanan bukan untuk memberikanpelayanan.

Untuk menghadapi tantangan-tantangan tersebut, pemerintah berupaya

untuk melakukan harmonisasiregulasi dalam pembinaan ASN, menyempurnakan
dan mengevaluasi standar pelayanan, sebab progrespekerjaan yang dilakukan
pemerintah sudah sangat bagus, mendorong para pimpinan instansi
pemerintah harus terlibat aktif dalam proses lelang jabatan untuk menentukan
jabatan-jabatan stragis di lingkungannya, serta melakukan evaluasi
secaraberkala terkait kesesuaian penempatan SDM yang tepat pada suatu
jabatan.

1) Menguasai IT/Digital dan Bahasa Asing

Ada pepatah bijak pernah berkata “menguasai bahasa asing, bagaikan

kita telah mengenggam dunia”. Di era globalisasi ini, memang menguasai
bahasa asing minimal 1 bahasa sudah bagaikan suatu kewajiban.

Menguasai bahasa asing, terutama bahasa Inggris,Arab, Perancis,

Mandarin, dan Rusia yang merupakan 5 bahasa paling banyak digunakan
di dunia, membuat kita mampu berkomunikasi danmemperdalam pemahaman
terhadap berita yang datang dari setiap penjuru dunia. Hal ini membuat kita
dapat mengetahui apa yang terjadi di dunia global dengan lebih baik. Dengan
memahami bahasa asing dan budaya luar, tidak hanya kita dapat melihat
budaya kita sendiri dalam perspektif yang berbeda, tetapi juga dapat
beradaptasi dan memecahkan masalah dalam situasi yang asing. Tentunya
hal ini menjadi tambahan kapasitasdan daya saing bagi yang bersangkutan
dalam kariernya.

2) Penguasaan IT

Selain kemampuan menguasai bahasa asing, penguasaan di

8
 bidang IT/Digital juga mutlakdiperlukan oleh ASN di era Revolusi Digital ini
karena Tenologi Informasi dan Komunikasi yang dikembangkan dalam
pemerintahan atau yang disebut E-Government membuat masyarakat
semakin mudah dalam mengakses kebijakan pemerintah sehingga program
yang dicanangkanpemerintah dapat berjalan dengan lancar.

E-Government juga dapat mendukung pengelolaanpemerintahan yang

lebih efisien, dan bisa meningkatkan komunikasi antara pemerintah dengan
sektor usaha dan industri. Masyarakat dapat memberi masukan mengenai
kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh pemerintah sehingga dapat
memperbaiki kinerja pemerintah. Selain itu, penguasaan IT/Digital juga
dapat mengatasi berbagai permasalahan akibat semakin bebasnya
masyarakat mengakses situs pemerintah akan membuka peluang terjadinya
cybercrime yangdapat merusak sistem TIK pada E-Government.

3) Daya Jejaring Kerja (Networking) Tinggi

Pengembangan SDM, dalam hal ini adalah Aparatur Sipil Negara,
merupakan hal yang terus berkelanjutan. ASN merupakan bagian administrasi
publik yang berperan sangat strategis dan kritikal dalam pencapaian target-
target pembangunan yang telah dicanangkan Pemerintah.
Sejalan dengan Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 yang mewajibkan
setiap Kementerian/Lembaga menerapkan sistem merit dalam pelaksaaan
manajemen Aparatur Sipil Negara, maka Kementerian LHK juga telah
melakukan penataan Sistem Manajemen SDM dengan mewujudkan sistem
penilaian kinerja pegawai negeri sipil yang dilakukan secara objektif, terukur,
akuntabel, partisipatif, dantransparan.
4) Inovatif dan Hospitality

Perwujudan tata kelola pemerintah Indonesia menjadi berkelas dunia

menjadi tantangan bagi Pemerintah. Untuk itu, perubahan cara kerja, pola
pikir, danmindset para PNS dari biasa menjadi inovatif dan berjiwa hospitality
(ramah dan melayani) menjadi sebuah fokus Pemerintah untuk diterapkanbagi
seluruh Aparatur Sipil Negara agar masyarakatdapat merasakan Pelayanan
publik yang prima sertaprofesional, melalui Sistem Manajemen Kinerja.

Dengan adanya Sistem Manajemen Kinerja, setiap unit instansi

Pemerintah harus memiliki target hasil/ouput atau outcome yang manfaatnya
dapat langsung dirasakan oleh masyarakat, bukan lagi berdasarkan serapan
anggaran ataupun predikat keuangan instansi.

9
5) Sistem Informasi Pendukung

Untuk mempermudah pemantauan dan evaluasi pelaksanaan Sistem

Manajemen Kinerja yangdilakukan oleh Kementerian/Lembaga, maka
pemerintah melalui Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi bekerjasama dengan Badan Pengkajian dan Penerapan
Teknologi (BPPT) telah menciptakanaplikasi bernama Sepakat, yaitu sebuah
aplikasi e-performance based budgeting, sehingga semua anggaran yang
dapat diajukan kini berdasarkanperencanaan kinerja yang dapat
memberikan manfaat bagi masyarakat.

Aplikasi tersebut ke depan akan diaplikasikan ke seluruh unit instansi

Pemerintah sehingga sistem tersebut dapat terintegrasi dari pemerintah
pusat hingga pemerintah daerah. Terkait upaya peningkatan kualitas
manajemen kinerja, tidak hanya integrasi aplikasi dengan Kementerian
PANRB saja, melainkan juga dengan lembaga lainnya, misalnya e-
PUPNS Badan Kepegawaian Negara (BKN), yang merupakanaplikasi
sistem informasi kepegawaian ASN, yang mendukung pengelolaan
manajemen ASN yang rasional sebagai sumber daya aparatur Negara.
Berbagai aplikasi yang terintegrasi antara satuKementerian/Lembaga ini
dimaksudkan untuk
mewujudkan prinsip objektif, terukur, akuntabel,partisipatif, dan transparan
dalam perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, dan evaluasi manajemen
kinerja nasional.

6) Reformasi Birokrasi

Reformasi bidang birokrasi masih merupakan agenda prioritas

pemerintah Presiden Joko Widodo yang terdapat dalam Nawacita pada butir
ke 2yaitu: “Membuat pemerintah tidak absen denganmembangun tata kelola
pemerintah yang bersih,efektif, demokratis, dan terpercaya.” Tidak pelak
lagi, upaya pembenahan yang dilakukan akan me-mindahkan aparatur sipil
negara dari comfort zoneke competitive zone.

Program reformasi birokrasi yang dilakukan mewajibkan setiap

instansi pemerintah salah satunya adalah melakukan dan mengembangkan
peningkatan kinerja individu pegawai. Pada 2014, pemerintah telah melakukan
perubahan besar dalampeningkatan kinerja PNS dengan membentuk badan
khusus untuk pengembangan sumber daya manusia.

The Global Competitiveness Report 2017-2018yang dikeluarkan oleh

World Economic Forum menunjukkan daya saing infrastruktur Indonesia
10
berada di peringkat 45, meningkat dibandingkanpada tahun 2016-2017 yang
ketika itu ada di peringkat 60 dunia. Untuk itu, salah satu pembenahan yang
dilakukan dalam meningkatkan daya saing tersebut adalah dengan
dikeluarkannya UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara untuk
mendorongpercepatan perbaikan kualitas Aparatur Sipil Negara.

Visi dari reformasi ASN adalah; mewujudkan Aparatur Sipil Negara yang
memiliki integritas, profesional, melayani dan sejahtera. Sejalan dengan
Visi UU ASN, Visi Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK)
yaitu Terwujudnya Keberlanjutan Sumber Daya Hutan dan Lingkungan Hidup
untuk Kesejahteraan Masyarakat dalam mendukung Terwujudnya Indonesia
Maju yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong
Royong. Berdasarkan Visi KLHK maka dapat dirumuskan Misi KLHK sebagai
berikut: a). Mewujudkan hutan yang lestari dan lingkungan yang berkualitas,
b). Mengoptimalkan manfaat ekonomisumber daya hutan dan lingkungan
secara berkeadilan dan berkelanjutan, c). Mewujudkan keberdayaan
masyarakat dalam akses kelola hutan baik laki-laki maupun perempuan
secara adil dan setara, dan d). Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang
baik.,

Makadibutuhkan SDM aparatur yang profesional, yang bisa didapatkan

melalui penataan Sistem Manajemen SDM.Penerapan sistem merit dalam
penilaian kinerja ASN sebagaimana diamanatkan UU ASNadalah sistem
yang berdasarkan pada kualifikasi,kompetensi dan kinerja. Dengan demikian
akan berefek pada peningkatan kinerja dan kualitas Kementerian LHK
sebagai sebuah organisasi.

11
 BAB II

RENCANA KERJA

Melalui Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2017 tentang

Sinkronisasi Proses Perencanaan dan Penganggaran Pembangunan
Nasional, Pemerintah berupaya untuk memadukan dan memperkuat
penyusunan rencana dan anggaran serta pengendalian pencapaian
sasaran pembangunan nasional. Untuk melaksanakan ketentuan pasal 21
ayat (2) Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2017 tentang Sinkronisasi
Proses Perencanaan dan Penganggaran Pembangunan Nasional, perlu
menyusun Rencana Kerja Pemerintah Tahun 2020. Pemerintah
mengeluarkan Peraturan Presiden No. 61 Tahun 2019 tentang Rencana Kerja
Pemerintah Tahun 2020 sebagaimana amanat PP No. 17 Tahun 2017,
memuat arah kebijakan nasional 1 (satu) tahun yang merupakan komitmen
Pemerintah untuk memberikan kepastian kebijakan, pendanaan, kerangka
regulasi, kerangka pelayanan umum, dan investasi dalam melaksanakan
pembangunan nasional yang berkesinambungan. Hal ini juga bertujuan untuk
meningkatkan efektivitas pelaksanaan Rencana Kerja Pemerintah (RKP)
tahun 202O yang menggunakan prinsip money follows program.

Rencana Kerja Pemerintah merupakan dokumen perencanaan

pembangunan nasional untuk periode 1 (satu) tahun. Selain disusun
pada level Nasional melalui dokumen RKP, perencanaan kegiatan
tahunan juga dilakukan pada level Kementerian/Lembaga.
Perencanaan kegiatan tahunan oleh K/L tersebut dituangkan dalam
bentuk dokumen perencanaan Rencana Kerja Kementerian/Lembaga
(Renja K/L).

Dalam kaitannya dengan perencanaan pembangunan lingkunganhidup

dan kehutanan, RPJMN 2020-2024 telah diterjemahkan kedalam
Rencana Strategis Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan
(KLHK) 2020-2024 dan akan kembali dijabarkan ke dalam Rencana
Kerja Tahunan dengan memperhatikan prioritas nasional pada tahun
berjalan. Rencana Kerja Pemerintah menjadi dasar dalam
pemutakhiran rancangan Renja KLHK menjadi Renja-KLHK.
Sebelumnya KLHK telah menyusun rancangan Renja-K/L yang
mengacu pada Renstra KLHK, rancangan awal RKP dan pagu indikatif

12
dengan menggunakan sistemaplikasi e-planning KRISNA
(Kolaborasi Perencanaan dan Informasi Kinerja Anggaran).

Dokumen Renja-KLHK menjadi acuan bagi Eselon I selaku

penanggungjawab program dan Eselon II serta Unit Pelaksana Teknis
(UPT) selaku penanggungjawab kegiatan dalam menyusun Rencana
Kerja Tahunan. Untuk itulah pedoman penyusunan Rencana Kerja
Tahunan ini disusun.

Berdasarkan pada Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004,

Pasal 6 ayat (2), dijelaskan bahwa Renja K/L disusun dengan
berdasarkan pada Renstra K/L dan mengacu pada prioritas
pembangunan nasional dan pagu indikatif. Muatan yang terdapat
dalam dokumen Renja K/L antara lain kebijakan, program dan kegiatan
pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah
maupun yang ditempuh dengan mendorong partispasi masyarakat.

Pada peraturan pemerintah Nomor 40 Tahun 2006, Pasal 20 ayat

2 disebutkan bahwa Rancangan Renja K/L memuat kebijakan, program
dan kegiatan sebagai penjabaran Renstra K/L. Selanjutnya dokumen
Renja K/L yang telah tersusun menjadi acuan bagi Kementerian/
Lembaga sebagai organisasi/instansi pengguna anggaran dalam
penyusunan RKA K/L. Hal tersebut seperti yang tercantum pada
Peraturan Pemerintah nomor 90 Tahun 2010, pasal 16 ayat (2), RKA
K/L yang telah disusun oleh pimpinan K/L tersebut selanjutnya akan
digunakan sebagai input dalam rangka penyusunan Rancangan
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (RAPBN) sebelum nanti
akhirnya ditetapkan menjadi Anggaran Pendapatan dan Belanja
Negara (APBN) dengan persetujuan Dewan perwakilan Rakyat (DPR).
Dokumen RKA K/L kemudian akan digunakan sebagai input dalam
penyusunan Laporan Kinerja pembangunan K/L, Laporan Kinerja
Anggaran dan Laporan Kinerja Organisasi K/L.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor

17 tahun 2017 Pasal 15, dalam penyusunan Renja K/L, pimpinan
kementerian/lembaga menyusun rancangan Renja-K/L dengan
mengacu pada Rencana Strategis kementerian/lembaga, Rancangan
awal RKP dan pagu indikatif kementerian/lembaga. Rancangan Renja-
K/L paling sedikit memuat kebijakan, program, kegiatan, Keluaran
(Output), dan lokasi sampai dengan kabupaten/kota. Rancangan
Renja-
13
 K/L disampaikan kepada Menteri Perencanaan Pembangunan
Nasional dan Menteri Keuangan.

Setelah Rancangan Renja K/L disusun, dilakukan tahapan

sebagaimana pasal 16 : Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional,
Menteri Keuangan, dan Menteri/pimpinan lembaga melakukan
pertemuan tiga pihak dalamrangka penelaahan rancangan Renja-K/L.

Penelaahan rancangan Renja-K/L dilaksanakan oleh Menteri

Perencanaan Pembangunan Nasional terhadap ketepatan Sasaran
rancangan Renja-K/L dengan RKP, dan Menteri Keuangan
melaksanakan penelaahan terhadap kesesuaian rancangan Renja-K/L
dengan kebijakan efisiensi dan efektifitas belanja negara.

Penelaahan dilakukan terhadap program, kegiatan, keluaran

(output), dan lokasi sampai dengan kabupaten kota. Hasil penelaahan
rancangan Renja-K/L sebagaimana dimaksud bersifat mengikat.
Berdasarkan peraturan presiden Republik Indonesia Nomor 79 Tahun
2017, tentang RKP Tahun 2018, Rencana Kerja Pemerintah Tahun
2018 adalah dokumen perencanaan pembangunan nasional untuk
periode 1 (satu) tahun, yaitu mulai tanggal 1 Januari 2018 dan berakhir
pada tanggal 31 Desember 2018 dan menjadi dasar dalam
pemutakhiran rancangan Rencana Kerja Kementerian/Lembaga
menjadi Rencana Kerja Kementerian/Lembaga Tahun 2018.

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa Renja K/L

adalah dokumen perencanaan K/L yang memuat Kebijakan, Program,
Kegiatan, Keluaran (Output), dan Lokasi sampai dengan
kabupaten/kota. Selanjutnya Renja K/L akan menjadi acuan bagi unit
kerja di bawahnya dalam menyusun Rencana Kerja tahunan.

Untuk mempermudah penyusunan dokumen Renja K/L maka

diberlakukan penyeragaman outline dokumen Renja sebagai berikut:

A. Sistematika Penulisan Rencana Kerja Lingkup Kementerian

Lingkungan Hidup dan Kehutanan

Sistematika penulisan Rencana Kerja secara garis besar terdiri

atas 4 (empat) bab dan lampiran. Penjelasan secara umum mengenai
sistematika penulisan Rencana Kerja akan diuraikan sebagai berikut :

14
1. Pendahuluan

a. Latar Belakang, Tujuan dan Sistematika

 Latar Belakang memuat dasar penyusunan Rencana Kerja,

permasalahan serta kondisi umum dan proses perencanaan
yang telah dilalui.

 Tujuan Penyusunan Rencana Kerja memuat apa yang ingin

dicapai, antara lain adalah peningkatan kualitas perencanaan
yang selaras antara rencana program, penganggaran serta
pengendalian kinerja.

 Sistematika memuat outline dari dokumen Rencana Kerja

b. Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi

Kedudukan Tugas Pokok dan Fungsi memuat tugas dari Unit

Kerja dan Satuan Kerja sesuai Peraturan Menteri LHK Nomor P.
18/Menlhk-II/2015 tentang Organisasi dan Tata kerja
Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan.

c. Struktur Organisasi dan SDM

Struktur Organisasi dan SDM memuat bagan dari Unit Kerja dan
Satuan Kerja sesuai Peraturan Menteri LHK Nomor P.
18/Menlhk- II/2015 tentang Organisasi dan Tata kerja
Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan serta kondisi
Sumber Daya Manusia yang adadi lingkup unit kerja dan satuan
kerja.

2. Capaian Kinerja Tahun T-1 dan Prognosis Tahun T

a. Capaian Indikator Kinerja Tahun T-1 dan Prognosis Tahun T

Capaian Indikator Kinerja kegiatan yang dimaksud adalah

pencapaian target kinerja baik indikator kegiatan, unit kegiatan
ataupun target indikator elemen kegiatan pada T-1, serta
perkiraan pencapaian target pada indikator kinerja kegiatan,
target indikator unit kegiatan ataupun indikator unit kinerja
elemen kegiatan pada pada tahun berjalan.

b. Capaian serapan anggaran Tahun T-1 dan Prognosis Tahun T

Capaian serapan anggaran Tahun T-1 adalah jumlah anggaran

yang dimanfaatkan dalam pencapaian target yang telah
ditetapkan pada tahun T-1, sedangkan prognosis serapan pada
15
Tahun T

16
 adalah perkiraan jumlah anggaran yang akan dimanfaatkan
dalam mencapai target tahun T yang telah ditetapkan.

3. Rencana Kerja Tahun T+1

a. Strategi dalam mendukung Prioritas Nasional

Program, sasaran program, kegiatan, sasaran kegiatan, unit

kegiatan serta sasaran unit kegiatan adalah strategi kementerian
LHK dalam mendukung salah satu atau sebagian prioritas
nasional.

b. Program dan Kegiatan tahun T+1

Program dan Kegiatan tahun T+1 yang dimaksud adalah

Program dan kegiatan yang sudah disetujui dalam proses
trilateral meeting, sesuai dengan aplikasi Krisna serta sesuai
dengan hasil RKP Tahun T+1 dan pemutakhirannya.

4. Penutup

Penutup memuat pernyataan tentang pentingnya sinkronisasi

antaraperencanaan, penganggaran dan pengendalian kinerja.

17
 BAB III

SASARAN KINERJA PEGAWAI

Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja yang selanjutnya disingkat

PPPK adalah warga negara Indonesia yang memenuhi syarat tertentu, yang
diangkat berdasarkan perjanjian kerja untuk jangka waktu tertentu dalam rangka
melaksanakan tugas pemerintahan.

Sasaran Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah

ekspektasi kinerja yang akan dicapai oleh Pegawai setiap tahun. Ekspektasi
Kinerja yang selanjutnya disebut Ekspektasi adalah harapan atas hasil kerja dan
perilaku kerja Pegawai.

Pengelolaan kinerja Pegawai dilaksanakan untuk pencapaian tujuan dan sasaran

organisasi melalui :
a. peningkatan kualitas dan kapasitas Pegawai;
b. penguatan peran Pimpinan; dan
c. penguatan kolaborasi antara Pimpinan dengan Pegawai, antar-Pegawai, dan antara
pegawai dengan pemangku kepentingan lainnya.
Pengelolaan kinerja Pegawai berorientasi pada :
a. pengembangan kinerja Pegawai;
b. pemenuhan Ekspektasi Pimpinan;
c. dialog kinerja yang intens antara Pimpinan dan Pegawai;
d. pencapaian kinerja organisasi; dan
e. hasil kerja dan perilaku kerja Pegawai.

Pengelolaan kinerja Pegawai ASN ditujukan bagi PNS; dan PPPK.

Pengelolaan kinerja Pegawai terdiri atas:

a. perencanaan kinerja yang meliputi penetapan dan klarifikasi Ekspektasi;

b. pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja Pegawai yang meliputi
pendokumentasian kinerja, pemberian Umpan Balik Berkelanjutan, dan pengembangan
kinerja Pegawai;
c. penilaian kinerja Pegawai yang meliputi evaluasi kinerja Pegawai; dan
d. tindak lanjut hasil evaluasi kinerja Pegawai yang meliputi pemberian penghargaan dan
sanksi.

17
Perencanaan kinerja terdiri atas penyusunan dan penetapan SKP.

Proses penyusunan SKP melalui dialog kinerja antara Pimpinan dan Pegawai untuk penetapan
dan klarifikasi Ekspektasi. Komponen dalam proses penyusunan SKP:
a. Rencana kinerja yang terdiri atas :
1. rencana hasil kerja Pegawai beserta ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu dan
target; dan
2. perilaku kerja Pegawai yang diharapkan;
b. sumber daya yang dibutuhkan untuk pencapaian kinerja Pegawai;
c. skema pertanggungjawaban kinerja Pegawai; dan
d. konsekuensi atas pencapaian kinerja Pegawai.
Penetapan dan klarifikasi Ekspektasi untuk penyusunan SKP dilakukan sejak penyusunan
rancangan perjanjian kinerja unit kerja. Penetapan dan klarifikasi Ekspektasi dituangkan dalam
dokumen SKP.

Penetapan dan klarifikasi Ekspektasi dilakukan dengan mengacu pada:

a. perencanaan strategis;
b. perjanjian kinerja unit kerja;
c. organisasi dan tata kerja;
d. rencana kinerja Pimpinan;
e. kompetensi, keahlian, dan/atau keterampilan Pegawai; dan
f. prioritas dalam rangka pencapaian kinerja organisasi/unit kerja/Pimpinan.
Selain mengacu pada ketentuan di atas, penetapan dan klarifikasi Ekspektasi bagi PPPK
mengacu pada dokumen perjanjian kerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.

Rencana Hasil Kerja

Rencana hasil kerja Pegawai merupakan outcome, outcome antara, output, dan/atau layanan
yang akan dihasilkan Pegawai.
Ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu dan target atas rencana hasil kerja Pegawai
meliputi aspek:
a. kuantitas;
b. kualitas;
c. waktu atau kecepatan penyelesaian hasil kerja; dan/atau
d. biaya.

18
Ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu dan target atas rencana hasil kerja Pegawai dapat
dinyatakan dengan pendekatan kualitatif atau kuantitatif.

Perilaku kerja

Perilaku kerja Pegawai meliputi aspek:

a. orientasi pelayanan;
b. komitmen;
c. inisiatif kerja;
d. kerja sama; dan
e. kepemimpinan.

Perilaku kerja Pegawai diwujudkan dalam nilai dasar aparatur sipil negara yang menjadi
standar perilaku kerja Pegawai yang terdiri atas:
a. Berorientasi pelayanan yang meliputi:
 memahami dan memenuhi kebutuhan masyarakat;
 ramah, cekatan, solutif, dan dapat diandalkan; dan
 melakukan perbaikan tiada henti;
b. Akuntabel yang meliputi:
 melaksanakan tugas dengan jujur, bertanggung jawab cermat, disiplin, dan berintegritas
tinggi;
 menggunakan kekayaan dan barang milik negara secara bertanggung jawab, efektif, dan
efisien; dan
 tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan;
c. Kompeten yang meliputi:
 meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab tantangan yang selalu berubah;
 membantu orang lain belajar; dan
 melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik;
d. Harmonis yang meliputi:
 menghargai setiap orang apapun latar belakangnya;
 suka menolong orang lain; dan
 membangun lingkungan kerja yang kondusif;
e. Loyal yang meliputi:
 memegang teguh ideologi Pancasila, Undang- Undang Dasar Negara Republik
Indonesia Tahun 1945, setia kepada Negara Kesatuan Republik Indonesia serta
pemerintahan yang sah;
 menjaga nama baik sesama aparatur sipil negara, Pimpinan, instansi, dan negara; dan

19
  menjaga rahasia jabatan dan negara;
f. Adaptif yang meliputi:
 cepat menyesuaikan diri menghadapi perubahan;
 terus berinovasi dan mengembangkan kreativitas; dan
 bertindak proaktif; dan
g. Kolaboratif yang meliputi:
 memberi kesempatan kepada berbagai pihak untuk berkontribusi;
 terbuka dalam bekerja sama untuk menghasilkan nilai tambah; dan
 menggerakkan pemanfaatan berbagai sumberdaya untuk tujuan bersama.

Selain perilaku kerja Pegawai di atas, Pimpinan dapat menetapkan Ekspektasi khusus atas
perilaku kerja Pegawai didasarkan pada nilai dasar aparatur sipil negara.

Sumber daya
Sumber daya yang dibutuhkan untuk pencapaian kinerja Pegawai paling sedikit meliputi
dukungan:
a. sumber daya manusia;
b. anggaran;
c. peralatan kerja;
d. pendampingan Pimpinan; dan/atau
e. sarana dan prasarana.
Dalam hal sumber daya yang dibutuhkan tidak mencapai kesepakatan atau mencapai
kesepakatan namun tidak terealisasi, Pimpinan dapat melakukan penyesuaian Ekspektasi.
Skema Pertanggungjawaban dan Konsekwensi
Skema pertanggungjawaban terdiri atas:
a. jadwal pelaporan perkembangan setiap rencana kinerja Pegawai; dan
b. bukti kinerja yang diharapkan.
Konsekuensi dalam pencapaian kinerja Pegawai dapat berupa kesepakatan mengenai:
a. konsekuensi positif dalam hal capaian kinerja Pegawai memenuhi Ekspektasi Pimpinan; dan
b. konsekuensi negatif dalam hal capaian kinerja Pegawai tidak memenuhi Ekspektasi
Pimpinan.

PENETAPAN SKP
SKP ditetapkan paling lambat akhir bulan Januari dan dikembangkan sesuai hasil Umpan Balik
Berkelanjutan dan penugasan di tahun berjalan kepada Pegawai. SKP ditandatangani oleh
Pegawai dan ditetapkan oleh Pejabat Penilai Kinerja.

20
A. Penyusunan SKP
Dalam rangka penyusunan SKP, Pegawai wajib melakukan dialog kinerja
dengan Pimpinan untuk menetapkan dan mengklarifikasi Ekspektasi.
Ekspektasi Kinerja merupakan harapan atas hasil kerja (Contoh perbedaan
hasil kerja, kategori pekerjaan, dan aktivitas tercantum dalam Anak Lampiran
1)
dan perilaku kerja Pegawai. Hasil dialog kinerja tersebut dituangkan dalam
Dokumen Sasaran Kinerja Pegawai (SKP).
Penetapan dan klarifikasi Ekspektasi dilakukan sepanjang tahun kinerja.
Berikut adalah tahapan yang dilakukan untuk menetapkan dan
mengklarifikasi Ekspektasi:
1. Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada Dokumen Rencana
Strategis Instansi/Unit Kerja dan Perjanjian Kinerja Unit Kerja.
2. Menetapkan dan Mengklarifikasi Ekspektasi Hasil Kerja dan Perilaku
Kerja Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri serta
Menuangkan dalam Format SKP.
3. Menyusun Manual Indikator Kinerja untuk SKP Pejabat Pimpinan Tinggi
dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri.
4. Menyusun Strategi Pencapaian Hasil Kerja.
5. Membagi Peran Pegawai Berdasarkan Strategi Pencapaian Hasil Kerja.
6. Menetapkan Jenis Rencana Hasil Kerja.
7. Menetapkan dan Mengklarifikasi Ekspektasi Hasil Kerja dan Perilaku
Kerja Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional serta Menuangkan
dalam Format SKP.
8. Menyepakati Sumber Daya yang Dibutuhkan, Skema
Pertanggungjawaban, dan Konsekuensi Pencapaian Kinerja Pegawai
serta Menuangkan dalam Format Lampiran SKP.

Penjelasan Setiap Tahapan dalam Menetapkan dan Mengklarifikasi

Ekspektasi:

1. Tahap Pertama:

Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada Dokumen Rencana

Strategis Instansi/Unit Kerja dan Perjanjian Kinerja Unit Kerja. Gambaran
keseluruhan organisasi meliputi:

a) Sasaran strategis instansi beserta indikator kinerja dan target

21
 yangtercantum dalam Rencana Strategis;
b) Sasaran kinerja beserta indikator kinerja dan target pada Perjanjian Kinerja
yang diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Rencana
Kerja Tahunan Instansi; dan
c) Penyelarasan sasaran strategis instansi ke unit kerja dibawahnya
sebagaimana dapat dilihat pada pohon kinerja/piramida kinerja/matriks
penyelarasan sasaran strategis/peta proses bisnis.

2. Tahap Kedua: Menetapkan dan Mengklarifikasi Ekspektasi atas Hasil Kerja dan
Perilaku Kerja Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri serta
Menuangkan dalam Format SKP.

a) Hasil Kerja
1) Rencana hasil kerja bagi pejabat pimpinan tinggi dan Pimpinan unit
kerja mandiri terdiri atas hasil kerja utama dan dapat memuat hasil
kerja tambahan.
2) Hasil kerja utama adalah hasil kerja yang mencerminkan tingkat
prioritas tinggi. Sedangkan hasil kerja tambahan adalah hasil kerja
yang mencerminkan tingkat prioritas rendah.
3) Sasaran, indikator dan target pada Perjanjian Kinerja (PK) yang
memperhatikan Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja
Tahunan (RKT) unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri (dapat
menggunakan rancangan Perjanjian Kinerja, Rencana Strategis dan
Rencana Kerja Tahunan apabila belum ditetapkan hingga minggu
kedua Bulan Januari) merupakan ekspektasi Pimpinan yang wajib
dituangkan dalam SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja
mandiri sebagai prioritas tinggi (hasil kerja utama).
4) Selain sasaran, indikator dan target pada Perjanjian Kinerja (PK) yang
memperhatikan Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja
Tahunan, Pimpinan instansi dan/ atau pejabat pimpinan tinggi
diatasnya (Pimpinan) dapat menetapkan Ekspektasi lain dalam bentuk
direktif. Pejabat pimpinan tinggi dan Pimpinan unit kerja mandiri wajib
mengklarifikasi ukuran keberhasilan/ indikator Kinerja individu dan
target atas direktif tersebut kepada Pimpinan instansi dan/ atau pejabat
pimpinan tinggi diatasnya (Pimpinan) yang memberikan direktif.
5) Hasil kerja pejabat pimpinan tinggi dan Pimpinan unit kerja mandiri
juga dapat memuat rencana aksi/ inisiatif strategis dalam rangka
mendukung sasaran, indikator dan target pada Perjanjian
22
 Kinerja (PK) unit kerjanya, Rencana Strategis (Renstra),
Rencana Kerja Tahunan, dan/atau direktif. Inisiatif strategis
dituangkan dalam SKP beserta ukuran keberhasilan/ indikator
kinerja individu dan targetnya.
1) Pejabat Penilai Kinerja menetapkan tingkat prioritas untuk rencana
hasil kerja sebagaimana dimaksud pada angka 4 dan angka 5
dalam kategori tinggi (hasil kerja utama) atau rendah (hasil kerja
tambahan).
2) Pejabat Penilai Kinerja memastikan rencana hasil kerja pejabat
pimpinan tinggi dan Pimpinan unit kerja mandiri mencerminkan
kualitas dan tingkat kendali sebagai berikut:
(a) outcome, yaitu hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan
dalam jangka pendek, menengah atau panjang;
(b) outcome antara, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diperoleh
dari penyelarasan dengan metode direct cascading; (metode
direct cascading akan dijelaskan pada Tahap Keempat:
Menyusun Strategi Pencapaian Hasil Kerja); dan/atau
(c) output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran
dalam bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya
dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik rencana hasil
kerja.

Kualitas dan tingkat kendali hasil kerja pejabat pimpinan tinggi dan
pimpinan unit kerja mandiri digambarkan dalam piramida kinerja
berikut:

23
 1) Selain itu, Pejabat Penilai Kinerja juga memastikan rencana hasil
kerja beserta ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu
pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri memenuhi
4 perspektif, yaitu:
(d) Perspektif penerima layanan, yang merefleksikan kemampuan
organisasi dalam memenuhi keinginan dan harapan penerima
layanan/ pemangku kepentingan;
(e) Perspektif proses bisnis, yang merefleksikan perbaikan proses
untuk menghasilkan keluaran yang memiliki nilai tambah bagi
pemangku kepentingan;
(f) Perspektif penguatan internal, yang merefleksikan kemampuan
organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber daya
yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit untuk pencapaian
tujuan organisasi. Perspektif ini penting sebagai bentuk
investasi untuk keberhasilan jangka panjang; dan
(g) Perspektif anggaran, yang merefleksikan kinerja dalam rangka
efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran. Perspektif ini
harus ada dalam setiap rencana SKP pejabat pimpinan tinggi
atau pimpinan unit kerja mandiri.
b) Perilaku Kerja
1) Perilaku kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang
dilakukan oleh Pegawai atau tidak melakukan sesuatu yang

24
 seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan.
2) Standar Perilaku Kerja Pegawai didasarkan pada Nilai Dasar ASN
BerAKHLAK beserta panduan perilakunya sebagai berikut:
(a) Berorientasi Pelayanan, yaitu komitmen memberikan pelayanan
prima demi kepuasan masyakarat.
(1) Memahami dan memenuhi kebutuhan masyarakat;
(2) Ramah, cekatan, solutif, dan dapat diandalkan;
(3) Melakukan perbaikan tiada henti.
(b) Akuntabel, yaitu bertanggung jawab atas kepercayaan yang
diberikan Melaksanakan tugas dengan jujur,
bertanggungjawab, cermat, disiplin dan berintegritas tinggi;
(1) Menggunakan kekayaan dan barang milik negara secara
bertanggungjawab, efektif, dan efisien;
(2) Tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan.
(c) Kompeten, yaitu terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.
(1) Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab tantangan
yang selalu berubah;
(2) Membantu orang lain belajar;
(3) Melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik.
(d) Harmonis, yaitu saling peduli dan menghargai perbedaan.
(1) Menghargai setiap orang apapun latar belakangnya;
(2) Suka menolong orang lain;
(3) Membangun lingkungan kerja yang kondusif.
(e) Loyal, yaitu berdedikasi dan mengutamakankepentingan
Bangsa dan Negara
(1) Memegang teguh ideologi Pancasila, Undang-Undang Dasar
Negara Republik Indonesia Tahun 1945, setia kepada
Negara Kesatuan Republik Indonesia serta pemerintahan
yang sah;
(2) Menjaga nama baik sesama ASN, Pimpinan, Instansi, dan
Negara;
(3) Menjaga rahasia jabatan dan negara.
(f) Adaptif, yaitu terus berinovasi dan antusias dalam
menggerakkan serta menghadapi perubahan.
(1) Cepat menyesuaikan diri menghadapi perubahan;
(2) Terus berinovasi dan mengembangkan kreativitas;
25
 (3) Bertindak proaktif.
(g) Kolaboratif, membangun kerja sama yang sinergis.
(1) Memberi kesempatan kepada berbagai pihak untuk
berkontribusi;
(2) Terbuka dalam bekerja sama untuk menghasilkan nilai
tambah;
(3) Menggerakkan pemanfaatan berbagai sumberdaya untuk
tujuan bersama.
3) Selain itu, melalui dialog kinerja sepanjang tahun Pimpinan dapat
memberikan Ekspektasi khusus terhadap perilaku kerja yang harus
(1) ditunjukkan Pegawai dalam rangka pencapaian hasil kerja yang
diharapkan.
(2) Contoh:
(3) Seorang Direktur Jenderal dari Aspek Akuntabel memiliki 3 panduan
perilaku kerja:
(4) Melaksanakan tugas dengan jujur, bertanggungjawab, cermat,
disiplin dan berintegritas tinggi;
(5) Menggunakan kekayaan dan barang milik negara secara
bertanggungjawab, efektif, dan efisien;
(6) Tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan.
(7) Pimpinan menetapkan Ekspektasi khusus atas perilaku kerja Pegawai
berkaitan dengan nilai dasar Akuntabel yaitu menjadi role model/
panutan dalam menjunjung anti suap dan pelaporan gratifikasi pegawai
di lingkungan kerjanya.
(8) Seorang Direktur II dari Aspek Adaptif memiliki 3 panduan perilaku kerja:
(9) Cepat menyesuaikan diri menghadapi perubahan;
(10) Terus berinovasi dan mengembangkan kreativitas;
(11) Bertindak proaktif.
(12) Pimpinan menetapkan Ekspektasi khusus atas perilaku kerja Pegawai
berkaitan dengan nilai dasar Adaptif yaitu mempercepat proses
monitoring dan analisa data guna mendukung peningkatan kualitas dan
kinerja unit kerja.
(13) Hasil dialog kinerja untuk menetapkan dan mengklarifikasi

26
Ekspektasi pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri
dituangkan dalam Format A.1.1 untuk SKP dengan pendekatan hasil
kerja kualitatif dan Format SKP A.1.2 untuk SKP dengan pendekatan
hasil kerja kuantitatif.

27
28
2. Tahap Ketiga: Menyusun Manual Indikator Kinerja untuk SKP Pejabat
Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri.
a) Manual indikator kinerja individu disusun untuk setiap ukuran
keberhasilan/ indikator kinerja individu;
b) Dalam hal ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu pada rencana
strategis dan perjanjian kinerja belum dapat dipahami oleh seluruh
Pegawai, maka SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja
mandiri wajib dilengkapi dengan manual indikator kinerja individu sebagai
bagian dari klarifikasi ekspektasi.
c) Contoh manual indikator kinerja individu SKP pejabat pimpinan tinggi dan
pimpinan unit kerja mandiri terdapat dalam Format A.1.3 sebagai berikut:

29
3. Tahap Keempat: Menyusun Strategi Pencapaian Hasil Kerja
a) Setelah memahami apa yang akan dicapai di level instansi dan unit
kerja, pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri perlu
menyusun strategi pencapaian hasil kerja untuk setiap ukuran
keberhasilan/ indikator kinerja individu dan target pada SKP.
b) Strategi pencapaian hasil kerja dapat berupa:
1) outcome antara;
2) output; dan/atau
3) layanan.
c) Dalam menyusun strategi pencapaian hasil kerja karena tidak semua
jenis, kondisi, struktur, dan bidang pekerjaan di unit kerja sama,
pedoman ini menyediakan dua cara yaitu dengan menggunakan
metode cascading langsung (direct cascading) atau cascading tidak
langsung (non-direct cascading).
d) Metode cascading langsung (direct cascading) atau metode cascading
tidak langsung (non-direct cascading) juga digunakan untuk
menentukan strategi pencapaian hasil kerja tim kerja ke anggota tim
dalam hal dibentuk tim kerja dibawah pejabat pimpinan tinggi dan
pimpinan unit kerja mandiri.
e) Pimpinan menentukan metode cascading yang paling tepat digunakan
untuk menyusun strategi pencapaian setiap ukuran keberhasilan/
indikator kinerja individu dengan mempertimbangkan jenis, kondisi,
struktur, kompetensi dan keahlian Pegawai, serta bidang pekerjaan

30
 yang ada di masing-masing unit kerja.
f) Metode cascading langsung (direct cascading)
1) Terdapat 3 pendekatan yang dapat digunakan untuk menentukan
strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan metode direct
cascading, yaitu:
(a) Pendekatan pembagian aspek
Pendekatan pembagian aspek digunakan jika ukuran
keberhasilan/ indikator kinerja individu Pimpinan dapat dipecah
menjadi beberapa:
(1) aspek atau sub-aspek;
(2) komponen;
(3) unsur;
(4) kriteria; atau
(5) tahapan kunci dalam menghasilkan produk.
sesuai yang diatur dalam ketentuan peraturan perundang-
undangan/SOP/panduan lainnya. Dengan demikian, Pegawai
akan mengintervensi aspek, sub-aspek, komponen, unsur,
kriteria, atau tahapan kunci yang sesuai dengan bidang
tugasnya.
Contoh:
(1) Nilai Indikator Kinerja Pelaksanaan Anggaran (IKPA) dibagi
ke tim kerja berdasarkan 12 aspek indikator kinerja
pelaksanaan anggaran yang terdapat dalam Peraturan
Menteri Keuangan Nomor 195/PMK.05/2018.
(2) Tahapan dalam menghasilkan produk peraturan perundang-
undangan sesuai dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun
2011 dan Peraturan Presiden Nomor 87 Tahun terdiri atas
perencanaan, penyusunan, pembahasan, pengesahan atau
penetapan, dan pengundangan. Pejabat pimpinan tinggi
pratama memiliki indikator kinerja individu “persentase
penyelesaian peraturan dengan target disahkan atau
ditetapkan” sehingga ketua tim dibawahnya memiliki peran
untuk menyelesaikan “draft/rancangan peraturan yang siap
untuk dilakukan pembahasan”. Dengan demikian terlihat
bahwa pada setiap tahapan tersebut memiliki output yang
saling terkait sehingga ketika satu tahapan belum

31
 terselesaikan tidak dapat dilanjutkan untuk tahapan yang
lain.

(b) Pendekatan pembagian wilayah

Pendekatan ini dimaksudkan untuk membagi ukuran
keberhasilan/ indikator kinerja berdasarkan wilayah kerja.
Contoh: Indikator kinerja unit kerja “Jumlah Instansi Pemerintah
yang menerapkan Sistem Manajemen Kinerja kategori minimal
“Baik”” dibagi kepada seluruh tim kerja di bawahnya
berdasarkan wilayah I meliputi Jawa dan Sumatera wilayah II
meliputi Kalimantan, Bali, dan Nusa Tenggara sedangkan
wilayah III meliputi Papua, dan Maluku sehingga
untuk ketua tim wilayah I memiliki indikator Kinerja “Jumlah
Instansi Pemerintah yang menerapkan Sistem Manajemen
Kinerja kategori minimal “Baik” di wilayah I” dan begitu juga
berlaku untuk ketua tim wilayah II dan wilayah III.
(c) Pendekatan pembagian beban target kuantitatif
Pendekatan ini dimaksudkan untuk membagi beban pada
ukuran keberhasilan/ indikator kinerja dan target pada unit kerja
kepada seluruh Pegawai.
Contoh: Indikator kinerja unit kerja “Jumlah produksi perikanan
budidaya” memiliki target 10 ton. Indikator kinerja dan target
tersebut kemudian dibagi ke masing masing tim kerja. Kepala
Bidang Budidaya Air Tawar mendapatkan target 5 ton produksi
perikanan dari sektor air tawar. Kepala Bidang Budidaya
Perikanan Air Payau mendapatkan target 5 ton produksi
perikanan dari sektor air payau.
2) Strategi pencapaian hasil kerja yang diperoleh dari metode direct
cascading berkontribusi secara langsung terhadap keberhasilan
rencana hasil kerja Pimpinan sehingga pencapaian hasil kerja
Pegawai akan merepresentasikan pencapaian hasil kerja
Pimpinan.
b) Metode cascading tidak langsung (non-direct cascading)
1) Terdapat 2 pendekatan yang dapat digunakan untuk menentukan
strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan metode non-direct
cascading, yaitu:
(a) Pendekatan Layanan (Fokus pada Penerima Layanan)
32
 (1) Pendekatan layanan umumnya digunakan pada unit kerja
dengan fungsi supporting pada bagian-bagian lingkup
sekretariat seperti unit pengelolaan sumber daya manusia,
unit pemeliharaan fasilitas, dsb.
(2) Pendekatan layanan juga digunakan untuk memotret hasil
kerja Pegawai yang tidak tercantum dalam dokumen
pelaksanaan anggaran (DPA) karena pemberian layanan
umumnya melekat pada tugas dan fungsi dan tidak
dianggarkan secara khusus.
(3) Langkah langkah untuk menentukan strategi pencapaian
hasil kerja menggunakan pendekatan layanan adalah:
a. mengidentifikasi layanan dihasilkan unit kerja;
b. mengidentifikasi target penerima layanan;
c. mengidentifikasi permasalahan yang sebelumnya dihadapi
dalam proses pemberian layanan tersebut;
d. mengidentifikasi Ekspektasi penerima layanan terhadap layanan
yang akan dihasilkan;
e. mengidentifikasi penguatan internal apa yang dapat dilakukan
untuk mendukung pemberian layanan. Penguatan internal dapat
dimaksudkan sebagai pengembangan kapasitas pemberi
layanan dan dukungan sumber daya dalam rangka
menyelenggarakan layanan;
f. mengidentifikasi bentuk korespondensi dan advokasi yang perlu
dilakukan untuk mendukung pemberian layanan. Korespondensi
dan advokasi dimaksudkan untuk penyebarluasan informasi
tentang pemberian layanan, meningkatkan pemahaman
penerima layanan dan mendapat umpan balik atas kepuasan
penerima layanan; dan
g. menentukan strategi pencapaian hasil kerja berdasarkan huruf
c, d, e, dan f.

(b) Pendekatan Output Antara

(1) Output antara adalah output dari rangkaian pekerjaan yang
mendukung output utama.
(2) Pendekatan ini tepat digunakan khususnya ketika tidak ada
ketentuan peraturan perundang-undangan/ SOP/panduan

33
 lainnya dalam menghasilkan output utama.
(3) Langkah langkah untuk menentukan strategi pencapaian hasil
kerja menggunakan pendekatan output antara adalah:
a. mengidentifikasi output utama apa yang akan dihasilkan unit
kerja;
b. mengidentifikasi pekerjaan yang perlu dilakukan untuk
mendukung output utama dan apa output yang akan
dihasilkan dari pekerjaan tersebut.
Contoh: pejabat pimpinan tinggi memiliki indikator kinerja
individu “persentase penyelesaian peraturan dengan target
disahkan atau ditetapkan”. Peran koordinator/ ketua tim
kerja di bawahnya adalah menghasilkan rekomendasi
kebijakan dari kegiatan benchmarking ke BUMN dan
perusahaan swasta, serta rekomendasi kebijakan hasil dari
pilot project ke Instansi Pemerintah lainnya. Output ini
merupakan output antara yang dapat mendukung
tercapainya indikator rencana hasil kerja
pejabat pimpinantinggi. Namun, dengan
terselesaikannya rekomendasi kebijakan belum
merepresentasikan tercapainya indikator kinerja
pejabat pimpinan tinggi diatasnya.
2) Strategi pencapaian hasil kerja yang diperoleh dari metode
non- direct cascading belum berkontribusi secara langsung
terhadap keberhasilan rencana hasil kerja Pimpinan
sehingga pencapaian hasil kerja pegawai belum secara
mutlak merepresentasikan pencapaian hasil kerja pimpinan.
3) Pimpinan dapat melakukan identifikasi layanan atau output
yang akan dihasilkan sesuai metode non-direct cascading
menggunakan metode yang umum digunakan untuk
mengidentifikasi layanan atau output. Pedoman ini
menyediakan cara untuk mengidentifikasi layanan atau
output menggunakan Workblock.

34
4. T ahap Kelima: Membagi Peran Pegawai Berdasarkan Strategi
Pencapaian Hasil Kerja
a) Hasil identifikasi strategi pencapaian hasil kerja dibagi perannya
kepada Pegawai yang bertanggungjawab baik secara mandiri maupun
dalam tim kerja sesuai dengan kompetensi, keahlian dan/atau
keterampilan, serta kualitas dan tingkat kendali sebagai berikut:
1) outcome antara yaitu hasil/manfaat/dampak yang diperoleh dari
penyelarasan dengan metode direct cascading;
2) output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam
bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi
secara dominan oleh selain pemilik rencana hasil kerja;
3) output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam
bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi
secara berimbang oleh pemilik rencana hasil kerja dan selain
pemilik rencana hasil kerja;
4) output dengan tingkat kendali tinggi, yaitu hasil/ keluaran dalam
bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi
secara dominan oleh pemilik rencana hasil kerja
b) Bagi pejabat administrator, pengawas, dan pejabat fungsional yang
ditunjuk sebagai ketua tim atau sebutan lainnya, peran dan hasil
sebaiknya mencerminkan paling kurang output kendali sedang.
c) Bagi pelaksana, peran dan hasil sebaiknya mencerminkan paling
kurang output kendali tinggi.
35
 d) Bagi pejabat fungsional yang bukan merupakan ketua tim, peran dan
hasil sebaiknya mencerminkan output dengan kendali paling kurang
sesuai dengan jenjang jabatan fungsional.
e) Kualitas dan tingkat kendali hasil kerja pejabat administrasi dan
pejabat fungsional sebagaimana dimaksud pada huruf b, c, dan d
dapat digambarkan dalam piramida kinerja sebagai berikut:

Format panduan mengisi SPK Sdr-sdr dipersilakan dowload Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor
6 Tahun 2022 Tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negar
Permen PANRB No. 6 Tahun 2022.pdf

36
 BAB IV

PELAKSANAAN KINERJA

Pelaksanaan kinerja dilakukan setelah SKP telah ditetapkan dan telah dilakukan
klarifikasi ekspektasi pimpinan. Dalam rangka pelaksanaan rencana kinerja, Pimpinan dan
Pegawai dapat menyepakati rencana aksi dalam rangka pencapaian hasil kerja pada SKP
Pegawai yang bersangkutan sepanjang dibutuhkan. (contoh: penyelesaian hasil kerja melebihi
kurun waktu periode evaluasi kinerja periodik Pegawai). Dalam pelaksanaan kinerja, perlu
adanya perilaku kerja yang mengikuti standard perilaku kerja yang sesuai dengan nilai-nilai
dasar ASN, yaitu

A. STANDARD PERILAKU KERJA (BerAKHLAK)

Dalam rangka mencapai tujuan nasional sebagaimana tercantum dalam alinea keempat
Pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 (UUD 1945),
diperlukan Aparatur Sipil Negara (ASN) yang profesional, bebas dari intervensi politik, bersih
dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme, mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi
masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai perekat persatuan dan kesatuan bangsa
berdasarkan Pancasila dan UUD 1945. ASN menjalankan fungsi sebagai pelaksana kebijakan
publik, pelayan publik serta perekat dan pemersatu bangsa. Berdasarkan pasal 11 Undang-
Undang nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN), tugas dari ASN adalah
melaksanakan kebijakan publik yang dibuat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) sesuai
dengan ketentuan Per-UU-an, memberikan pelayanan publik yang professional dan berkualitas
serta mempererat persatuan dan kesatuan NKRI. ASN berperan sebagai perencana, pelaksana,
dan pengawas penyelenggaraan tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional melalui
pelaksanaan kebijakan dan pelayanan publik yang profesional, bebas dari intervensi politik,
serta bersih dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Untuk mengakselerasi transformasi pengelolaan sumber daya manusia, Aparatur Sipil

Negara / ASN, Presiden Republik Indonesia Joko Widodo telah meluncurkan Core
Values ‘BerAKHLAK’ dan Employer Branding ASN ‘Bangga Melayani Bangsa’. Peluncuran
Core Values ini bertujuan untuk menyeragamkan nilai-nilai dasar bagi seluruh ASN di Indonesia
sehingga dapat menjadi fondasi budaya kerja ASN yang professional. Core values ini menjadi
titik tonggak penguatan budaya kerja, yang tidak hanya dilakukan pada ASN tingkat pusat
namun juga pada tingkat daerah, sebagaimana pesan Presiden Joko Widodo, “ASN yang
bertugas sebagai pegawai pusat maupun pegawai daerah harus mempunyai core values yang
sama”. BerAKHLAK merupakan panduan perilaku bagi ASN dan sebagai nilai dasar yang harus
dijalankan dengan penuh tanggung jawab, dan menjadi fondasi budaya kerja ASN yang
37
profesional. BerAKHLAK merupakan akronim dari berorientasi pelayanan, akuntabel, kompeten,
harmonis, loyal, adaptif, dan kolaboratif.

a. Berorientasi pelayanan

Berorientasi pelayanan berarti bahwa seorang ASN memiliki fokus utama pada
melayani masyarakat dan warga negara. Sifat ini menunjukkan komitmen ASN untuk
menjalankan tugas dan tanggung jawab mereka dengan tujuan utama memberikan
pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat. Nilai Berorientasi pelayanan diantaranya
meliputi :

1) Memahami dan memenuhi kebutuhan masyarakat;

2) Ramah, cekatan, solutif, dan dapat diandalkan; dan
3) Melakukan perbaikan tiada henti;
Dengan memiliki orientasi pelayanan yang kuat, ASN dapat memainkan peran yang
signifikan dalam meningkatkan kualitas hidup masyarakat dan membangun kepercayaan
publik terhadap pemerintah. Pelayanan yang baik adalah salah satu fondasi penting dalam
menciptakan pemerintahan yang responsif dan bertanggung jawab.

b. Akuntabel

Akuntabel adalah salah satu prinsip penting yang harus dimiliki oleh Aparatur Sipil
Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. Prinsip akuntabilitas mengacu pada kewajiban
seorang ASN untuk bertanggung jawab atas tindakan, keputusan, dan pengelolaan sumber
daya yang mereka lakukan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab mereka. Berikut
beberapa poin kunci terkait dengan akuntabilitas ASN:

 Bertanggung Jawab: ASN harus bertanggung jawab atas tindakan dan keputusan
mereka. Mereka harus menyadari konsekuensi dari tindakan mereka terhadap
masyarakat dan organisasi tempat mereka bekerja.
 Transparansi: ASN harus menjalankan tugasnya secara transparan. Mereka harus
memberikan informasi yang dibutuhkan oleh publik dan pihak berwenang untuk
memahami dan menilai tindakan mereka.
 Pengelolaan Sumber Daya yang Bijak: ASN harus mengelola sumber daya publik,
termasuk anggaran dan aset, dengan bijak dan efisien. Mereka harus memastikan
bahwa sumber daya tersebut digunakan sesuai dengan aturan dan peraturan yang
berlaku.
 Kepatuhan Terhadap Hukum dan Peraturan: ASN harus mematuhi semua hukum,
peraturan, dan norma yang berlaku dalam menjalankan tugas mereka. Ini termasuk tata
tertib, etika, dan peraturan organisasi tempat mereka bekerja.
 Evaluasi dan Pelaporan: ASN harus bersedia dievaluasi kinerjanya dan melaporkan
38
hasil kerja mereka secara berkala. Ini mencakup pelaporan kinerja, penggunaan
anggaran, dan pencapaian tujuan organisasi.

39
 Nilai akuntabel bagi ASN diantaranya meliputi :

1) Melaksanakan tugas dengan jujur, bertanggung jawab cermat, disiplin, dan

berintegritas tinggi;
2) Menggunakan kekayaan dan barang milik negara secara bertanggung jawab, efektif,
dan efisien; dan
3) Tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan;
Akuntabilitas adalah salah satu elemen kunci dalam menjaga integritas dan
kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah dan pelayanan publik. ASN yang
akuntabel akan membantu memastikan bahwa tugas mereka dilaksanakan dengan baik
dan dalam kepentingan masyarakat serta negara.

c. Kompeten

Kompeten adalah salah satu karakteristik kunci yang harus dimiliki oleh Aparatur
Sipil Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. Kompetensi mengacu pada kemampuan,
pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk menjalankan tugas dan tanggung
jawab mereka dengan baik. Nilai kompeten diantaranya :

1) Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab tantangan yang selalu berubah;

2) Membantu orang lain belajar; dan
3) Melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik;
Kompetensi yang kuat adalah aspek penting dalam menjalankan tugas-tugas
pemerintah secara efisien dan efektif. ASN yang kompeten akan lebih mampu mengatasi
tantangan yang kompleks, memberikan pelayanan publik yang berkualitas, dan mencapai
tujuan organisasi dengan lebih baik.

d. Harmonis

Harmonis adalah salah satu karakteristik yang diharapkan dari Aparatur Sipil
Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. Konsep harmonis dalam konteks ASN merujuk
pada kemampuan untuk bekerja dengan baik dalam kerangka kerja yang kooperatif dan
damai. Ini menciptakan atmosfer kerja yang positif dan produktif. Berikut adalah beberapa
aspek yang terkait dengan harmonisasi di lingkungan ASN:

1) Kerja Tim: ASN harus dapat bekerja sama dalam tim. Kemampuan berkolaborasi
dengan rekan-rekan kerja, baik dalam tim kecil maupun dalam skala yang lebih besar,
sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Kerjasama Antardepartemen: Di dalam pemerintahan, berbagai departemen dan
instansi sering harus berinteraksi. ASN harus mampu berkoordinasi dengan

31
0
 departemen lain, berbagi informasi, dan bekerja bersama untuk mencapai hasil yang
lebih baik bagi masyarakat.
3) Kemampuan Komunikasi: Komunikasi yang efektif adalah kunci untuk menciptakan
harmoni di tempat kerja. ASN harus dapat berkomunikasi dengan jelas dan terbuka
dengan rekan kerja dan atasan mereka.
4) Pemecahan Konflik: Konflik mungkin timbul dalam lingkungan kerja. ASN harus
memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memecahkan konflik
dengan cara yang konstruktif dan damai.
5) Respek Terhadap Keanekaragaman: ASN harus menghormati keberagaman
budaya, latar belakang, dan pandangan di dalam organisasi mereka. Ini menciptakan
lingkungan yang inklusif dan mendukung semua anggota tim.
6) Manajemen Stres: ASN seringkali menghadapi tekanan dan tenggat waktu yang
ketat. Kemampuan untuk mengelola stres dan tetap tenang dalam situasi yang
menantang adalah kunci untuk menjaga harmoni di lingkungan kerja.
7) Pendekatan yang Konstruktif: Ketika menghadapi perbedaan pendapat atau
masalah, ASN harus mengambil pendekatan yang konstruktif dan mencari solusi
yang menguntungkan semua pihak.
8) Komitmen Terhadap Keharmonisan: ASN harus memiliki komitmen yang kuat
untuk menciptakan dan menjaga keharmonisan di tempat kerja. Ini menciptakan
atmosfer yang positif yang berdampak pada kinerja dan pelayanan yang lebih baik
kepada masyarakat.
Keharmonisan di lingkungan kerja adalah faktor penting dalam mencapai tujuan
organisasi, meningkatkan produktivitas, dan menciptakan lingkungan kerja yang
menyenangkan. ASN yang mampu menciptakan dan menjaga harmoni akan lebih mampu
bekerja sama dalam mencapai tujuan pelayanan publik yang lebih baik.

e. Loyal

Loyalitas adalah sifat yang diharapkan dari Aparatur Sipil Negara (ASN) atau
pegawai pemerintah. Loyalitas dalam konteks ASN merujuk pada ketaatan dan kesetiaan
terhadap negara, institusi tempat mereka bekerja, dan prinsip-prinsip etika yang mengatur
perilaku mereka. Berikut beberapa aspek terkait loyalitas dalam konteks ASN:

1) Kesetiaan pada Negara: ASN harus memiliki kesetiaan yang tinggi terhadap negara
dan konstitusi. Mereka harus menjalankan tugas mereka dengan itikad baik dan
dalam kepentingan negara.
2) Kepatuhan pada Hukum: Loyalitas mencakup ketaatan terhadap semua hukum dan
peraturan yang berlaku. ASN tidak boleh terlibat dalam tindakan ilegal atau
melanggar hukum.
40
 3) Kesetiaan pada Institusi: ASN harus setia pada institusi atau organisasi tempat
mereka bekerja. Ini mencakup menghormati hierarki organisasi, mengikuti tata tertib,
dan mendukung tujuan dan misi institusi mereka.
4) Integritas dan Etika: Loyalitas harus diiringi oleh integritas yang tinggi. ASN harus
menjalankan tugas mereka dengan kejujuran, moralitas, dan etika yang kuat.
5) Kesetiaan pada Pelayanan Publik: ASN harus setia pada prinsip-prinsip pelayanan
publik yang berkualitas. Mereka harus berkomitmen untuk memberikan pelayanan
terbaik kepada masyarakat.
6) Kebenaran dan Ketidakberpihakan: ASN harus bersikap jujur dan tidak memihak
dalam menjalankan tugas mereka. Mereka tidak boleh terlibat dalam praktik-praktik
nepotisme atau korupsi.
7) Komitmen Terhadap Nilai-Nilai Demokrasi: ASN harus mendukung nilai-nilai
demokrasi, seperti kebebasan berpendapat dan hak asasi manusia. Mereka harus
menjalankan tugas mereka dengan memahami pentingnya nilai-nilai ini.
8) Kepatuhan Terhadap Kode Etik: Banyak institusi pemerintah memiliki kode etik atau
pedoman perilaku yang harus diikuti oleh ASN. Loyalitas mencakup patuh terhadap
kode etik ini.
Loyalitas yang tepat adalah kunci untuk menjaga integritas dan kepercayaan
masyarakat terhadap pemerintah dan pelayanan publik. ASN yang loyal akan bekerja
untuk kepentingan yang lebih besar dan melayani masyarakat dengan penuh tanggung
jawab.

f. Adaptif

Adaptif adalah salah satu karakteristik yang sangat penting bagi Aparatur Sipil
Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. Kemampuan untuk beradaptasi merujuk pada
kemampuan ASN untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, tuntutan baru,
atau kondisi yang berubah-ubah dalam pelaksanaan tugas mereka. Berikut adalah
beberapa aspek yang terkait dengan adaptabilitas dalam konteks ASN:

1) Fleksibilitas: ASN harus bersedia untuk mengubah cara mereka bekerja atau
memodifikasi strategi mereka ketika situasi memerlukan perubahan. Mereka tidak
boleh terlalu kaku atau rigid dalam pendekatan mereka.
2) Kemampuan Belajar: Kemampuan untuk terus belajar adalah kunci dalam
beradaptasi. ASN harus selalu mencari peluang untuk meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan mereka, terutama terkait dengan perkembangan baru dalam bidang
mereka.
3) Respon Terhadap Perubahan Kebijakan: Ketika ada perubahan dalam kebijakan
pemerintah atau regulasi, ASN harus mampu meresponsnya dengan cepat dan
41
efisien.

42
 4) Inovasi: Beradaptasi juga mencakup kemampuan untuk berpikir kreatif dan mencari
solusi baru untuk masalah yang muncul. ASN yang adaptif dapat menciptakan inovasi
dalam pelaksanaan tugas mereka.
5) Manajemen Krisis: Ketika terjadi krisis atau situasi darurat, ASN harus mampu
mengambil tindakan yang tepat dengan cepat. Mereka harus memiliki rencana
darurat dan kemampuan untuk mengelola krisis dengan efektif.
6) Kepemimpinan dalam Perubahan: Kadang-kadang, ASN mungkin harus memimpin
perubahan di dalam organisasi mereka. Kemampuan untuk menjadi agen perubahan
yang efektif adalah kunci dalam mengelola perubahan organisasi.
7) Kemampuan Berkomunikasi: ASN harus mampu berkomunikasi dengan baik terkait
dengan perubahan yang akan terjadi atau sedang berlangsung. Ini mencakup
menjelaskan alasan di balik perubahan kepada rekan-rekan kerja dan masyarakat.
8) Kesadaran Terhadap Lingkungan: ASN harus memiliki pemahaman yang baik
tentang lingkungan kerja mereka dan bagaimana faktor eksternal dapat memengaruhi
tugas mereka. Ini memungkinkan mereka untuk lebih mudah beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi di luar organisasi.
Kemampuan untuk beradaptasi adalah aspek kunci dalam menjalankan tugas
pemerintah secara efisien dan efektif, terutama dalam lingkungan yang cepat berubah.
ASN yang adaptif akan lebih mampu menghadapi tantangan dan perubahan yang mungkin
terjadi selama masa tugas mereka.

g. Kolaboratif

Kolaboratif adalah salah satu karakteristik yang sangat penting dalam peran
Aparatur Sipil Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. Kemampuan untuk berkolaborasi
merujuk pada kemampuan ASN untuk bekerja sama dengan rekan-rekan mereka, baik di
dalam maupun di luar organisasi mereka, guna mencapai tujuan bersama dan memberikan
pelayanan publik yang lebih baik. Nilai-nilai kolaboratif diantaranya :

1) Memberi kesempatan kepada berbagai pihak untuk berkontribusi;

2) Terbuka dalam bekerja sama untuk menghasilkan nilai tambah; dan
3) Menggerakkan pemanfaatan berbagai sumberdaya untuk tujuan bersama
Kolaborasi yang efektif adalah kunci dalam menciptakan pelayanan publik yang
lebih baik dan mencapai tujuan organisasi pemerintah. ASN yang kolaboratif akan lebih
mampu mengatasi masalah yang kompleks dan memberikan solusi yang lebih baik bagi
masyarakat.

43
B. DUKUNGAN PENCAPAIN KINERJA
Dukungan pencapaian kinerja mengacu pada upaya dan faktor-faktor yang
membantu individu atau tim dalam mencapai hasil yang diinginkan atau target yang telah
ditetapkan. Dalam konteks Aparatur Sipil Negara (ASN) atau pegawai pemerintah,
dukungan pencapaian kinerja melibatkan berbagai elemen yang dapat meningkatkan
produktivitas, efisiensi, dan efektivitas dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab
mereka. Berikut adalah beberapa aspek penting dari dukungan pencapaian kinerja dalam
konteks ASN:

1) Sumberdaya Manusia
Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu aspek paling penting dalam
sebuah organisasi atau instansi, termasuk di dalam pemerintahan. Ini merujuk pada
semua individu yang bekerja di dalam organisasi tersebut, termasuk Aparatur Sipil
Negara (ASN) atau pegawai pemerintah. SDM adalah salah satu aset terbesar dan
berperan dalam kesuksesan organisasi. Beberapa poin penting dalam peningkatan SDM
organisasi antara lain peningkatan kompetensi untuk mendukung tupoksi kerja,
komunikasi yang konstruktif, serta memegang teguh nilai-nilai BerAKHLAK sebagai
pondasi kerjanya.

Sumber daya manusia yang baik dan dikelola dengan baik adalah aset yang
krusial dalam mencapai tujuan organisasi, termasuk dalam pemerintahan. ASN yang
kompeten, berkomitmen, dan diberdayakan dengan baik akan membantu menciptakan
pemerintahan yang efisien, transparan, dan melayani kepentingan masyarakat dengan
baik.

2) Anggaran
Anggaran merupakan pedoman tindakan yang akan dilaksanakan oleh pemerintah
meliputi rencana, pendapatan, belanja, transfer, dan pembiayaan yang diukur dalam
satuan rupiah yang disusun menurut klasifikasi tertentu secara sistematis untuk satu
periode. Anggaran pemerintah merupakan dokumen formal hasil kesepakatan antara
eksekutif dan legislatif tentang belanja dan pendapatan yang diharapkan dapat menutup
kebutuhan belanja atau pembiayaan yang diperlukan. Anggaran mengkoordinasikan
aktivitas belanja pemerintah dan memberi landasan bagi upaya perolehan pendapatan
dan pembiayaan untuk periode anggaran, yaitu periode tahunan.

Tujuan disusunnya suatu anggaran adalah:

a. Mengkoordinasikan semua faktor produksi yang mengarah pada pencapaian.

b. Sebagai suatu alat untuk mengestimasikan semua estimasi yang mendasari
disusunnya suatu anggaran sebagai titik pangkal disusunnya suatu kebijaksanaan
44
 keuangan di masa yang yang akan datang.
c. Sebagai alat untuk melakukan penilaian prestasi, sehingga membangkitkan motivasi
para pelaksananya agar dapat mengoreksi kekurangan yang terjadi.

45
 d. Sebagai alat komunikasi semua fungsi dalam organisasi sehingga kebijaksanaan dan
metode yang dipilih dapat dimengerti dan didukung oleh semua bagian untuk
tercapainya tujuan organisasi.
Sebagai ASN, penting bagi kita untuk merujuk setiap kinerja yang dilakukan sesuai
dengan tujuan organisasi dan anggaran yang telah ditetapkan. Selain itu perrtanggung
jawaban terhadap anggaran yang telah dikeluarkan untuk mendukung kinerja harus
mampu dipertanggungjawabkan secara akuntabel dan transparan.

3) Peralatan Kerja
Peralatan menjadi bagian penting untuk mendukung pelaksanaan kinerja baik
secara individu maupun organisasi. Dalam kasus tertentu kinerja pegawai dapat
terhambat karena ketiadaan peralatan kerja yang mendukung sesuai dengan standard
yang telah ditetapkan. Misalnya ketika kinerja pegawai dituntut untuk dapat memberikan
pelayanan persuratan yang cepat akan tetapi tidak ada peralatan kerja berupa
komputer/laptop yang memadai, tidak adanya kendaraan operasional yang digunakan
untuk mobilitas kerja sehingga kegiatan dilapangan menjadi terhambat, dan lain-lain. Oleh
karena itu penting bagi organisasi untuk dapat menyediakan peralatan yang dibutuhkan
oleh pegawai untuk mendukung kinerja sehingga dapat memberikan hasil terbaik sesuai
dengan target kinerja yang telah ditetapkan.

4) Pendampingan Pimpinan
Selain faktor-faktor diatas, pendampingan pimpinan menjadi bagian penting bagi
pegawai untuk dapat memberikan arahan, motivasi dan evaluasi terhadap pelaksanaan
kinerja yang telah dilakukan. Sasaran Kinerja Pegawai yang telah ditetapkan dan sesuai
dengan ekspektasi pimpinan perlu dikontrol dan diketahui pimpinan dalam tahap
pelaksanaannya sehingga jika terdapat hambatan atau kendala dalam pelaksanaan
kinerja dapat dicari solusi/pemecahan masalah bersama sehingga kinerja dapat tercapai.
Dalam pencapaian SKP, dialog kinerja merupakan bagian dari pendampingan pimpinan
untuk memantau kinerja pegawai dan mengetahui masalah atau hambatan dalam
pencapai target/ekspekatasi pimpinan yang telah ditetapkan. Melalui dialog kinerja
harapannya akan terbentuk komunikasi yang efektif dan positif antara pimpinan dan
pegawai dalam pencapaian kinerja organisasi.

C. PEMANTAUAN KINERJA
Pemantauan Kinerja adalah proses yang dilakukan oleh Pimpinan untuk mengamati
pelaksanaan rencana kinerja oleh Pegawai. Periode pemantauan kinerja tidak ditetapkan
secara khusus dan diharapkan untuk dilakukan secara insidentil oleh Pejabat Penilai Kinerja
untuk menghindari bias dalam pemantauan kinerja Pegawai.
46
 Pemantauan kinerja dilakukan dengan mengamati realisasi progres dan/atau realisasi
akhir atas hasil kerja serta perilaku kerja Pegawai melalui dokumentasi kinerja yang terdapat
dalam sistem informasi non-elektronik dan/atau sistem informasi berbasis elektronik atau
pengamatan langsung. Pimpinan memberikan umpan balik berkelanjutan berdasarkan hasil
pemantauan kinerja.

Umpan Balik Berkelanjutan merupakan komponen dalam pengelolaan kinerja

Pegawai yang bertujuan untuk menyediakan informasi dari berbagai pihak yang dibutuhkan
Pegawai untuk meningkatkan kinerjanya dalam memenuhi Ekspektasi Pimpinan serta
memberikan apresiasi kepada Pegawai atas perkembangan kinerja yang baik. Kegiatan
umpan balik berkelanjutan ini dapat dilakukan secara langsung maupun tdak langsung
(mengunakan media tertentu). Kegiatan ini biasa juga disebut dengan dialog kinerja.
Umpan Balik Berkelanjutan bersifat 2 arah yaitu berdasarkan insiatif pemberi umpan balik
atau berdasarkan permintaan Pegawai untuk mendapat umpan balik. Berdasarkan hasil
Umpan Balik Berkelanjutan, Pimpinan dapat mengetahui Pegawai yang: a) menunjukkan
kemajuan kinerja; atau b) tidak menunjukkan kemajuan kinerja.

Dalam hal Pegawai menunjukkan kemajuan kinerja, selain memberikan apresiasi,

Pimpinan juga dapat memberikan penugasan baru kepada Pegawai, sedangkan dalam hal
Pegawai tidak menunjukkan kemajuan kinerja, Pimpinan dapat:

1. Melakukan penyesuaian Ekspektasi;

2. Melakukan penyesuaian dukungan sumber daya; dan/atau
3. Melakukan atau mengusulkan pembinaan kinerja
Pembinaan kinerja dapat berupa Bimbingan kinerja dan konsultasi kinerja. Bimbingan
Kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan oleh Pimpinan dalam rangka mengetahui
dan mengembangkan kompetensi Pegawai serta mencegah terjadinya kegagalan kinerja.
Bimbingan Kinerja dapat dilakukan oleh Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan
khusus. Bimbingan Kinerja dapat berupa:

a. Coaching
b. Mentoring
c. Formal training; dan/atau
d. Informal training.

D. PENDOKUMENTASIAN KINERJA
Perkembangan pelaksanaan rencana kinerja harus didokumentasikan secara
periodik. Pendokumentasian kinerja dapat dilakukan secara harian, mingguan, bulanan,
triwulanan, semesteran, dan/atau tahunan. Instansi pemerintah menetapkan periode
47
pendokumentasian

48
kinerja yang berlaku di lingkungan instansinya disesuaikan dengan karakteristik kinerja
Pegawai dan periode evaluasi kinerja Pegawai. Pendokumentasian kinerja dilakukan
terhadap bukti dukung yang mencerminkan realisasi progres dan/atau realisasi akhir hasil
kerja bukan bukti dukung aktivitas.

Contoh Format Pendokumentasian Kinerja.

49
 V. EVALUASI KINERJA PEGAWAI

Evaluasi kinerja Pegawai adalah proses dimana Pejabat Penilai Kinerja

mereviu keseluruhan hasil kerja dan perilaku kerja Pegawai selama waktu
tertentu dan menetapkan predikat kinerja Pegawai berdasarkan kuadran kinerja
Pegawai. Pejabat yang menilai kinerja pegawai adalah atasan langsung atau
pejabat lain yang diberi pendelegasian kewenangan. Dalam hal atasan langsung
berhalangan tetap, maka evaluasi kinerja Pegawai dilakukan oleh atasan dari
Pejabat Penilai Kinerja secara berjenjang. Atasan dari Pejabat Penilai Kinerja
dapat mendelegasikan kewenangan evaluasi kinerja Pegawai kepada Pelaksana
Tugas (Plt.) atau Pelaksana Harian (Plh.).
Evaluasi kinerja Pegawai dibedakan berdasarkan waktu pelaksanaannya
yang meliputi:
a) evaluasi kinerja periodik Pegawai (evaluasi siklus pendek) yang
dilakukan setiap bulan atau triwulanan sesuai periode yang ditetapkan
Instansi Pemerintah. Evaluasi kinerja periodik Pegawai merupakan
proses dimana Pejabat Penilai Kinerja mengevaluasi kinerja Pegawai
sesuai periode siklus pendek yang ditetapkan Instansi Pemerintah dan
menetapkan predikat kinerja periodik Pegawai dengan
mempertimbangkan capaian kinerja organisasi periodik.
b) evaluasi kinerja tahunan Pegawai (evaluasi siklus penuh) yang
dilakukan setiap akhir Bulan Desember tahun berjalan dan paling lama
akhir Bulan Januari tahun berikutnya. Evaluasi kinerja tahunan Pegawai
merupakan proses dimana Pejabat Penilai Kinerja mengevaluasi kinerja
Pegawai selama satu tahun kinerja dan menetapkan predikat kinerja
tahunan Pegawai dengan mempertimbangkan capaian kinerja organisasi
tahunan.

TAHAPAN EVALUASI KINERJA PEGAWAI

Tahap Pertama: Menetapkan Capaian Kinerja Organisasi

Capaian kinerja organisasi dinyatakan dalam predikat:
1) Istimewa;
2) Baik;
3) Butuh Perbaikan;
4) Kurang; atau
5) Sangat Kurang.
41
0
Capaian kinerja organisasi yang digunakan untuk evaluasi kinerja Pegawai
terdiri atas:
1) capaian kinerja organisasi periodik; dan
2) capaian kinerja organisasi tahunan.
Capaian kinerja organisasi periodik digunakan untuk menetapkan predikat
kinerja periodik Pegawai dan diperoleh berdasarkan capaian rencana aksi
perjanjian kinerja atau capaian trajectory target. Capaian kinerja organisasi
tahunan digunakan untuk menetapkan predikat kinerja tahunan Pegawai dan
diperoleh berdasarkan capaian IKU dan ekspektasi pimpinan serta indeks
reformasi birokrasi.

Tahap Kedua: Menetapkan Pola Distribusi Predikat Kinerja Pegawai

berdasarkan Capaian Kinerja Organisasi.
Berdasarkan predikat capaian kinerja organisasi, dapat ditentukan pola distribusi
kinerja Pegawai yang akan digunakan sebagai pertimbangan Pejabat Penilai
Kinerja dalam menentukan predikat kinerja Pegawai.
a) Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja Pegawai dengan
capaian kinerja organisasi “Istimewa”

KURVA DISTRIBUSI PREDIKAT KINERJA PEGAWAI DENGAN CAPAIAN KINERJA

ORGANISASI ISTIMEWA

Frekuensi Pegawai

Sangat Kurang Kurang/ Butuh Baik Sangat Baik

Misconduc Perbaikan
t

Predikat Kinerja Pegawai

41
1
Apabila capaian kinerja unit organisasi “Sangat Baik”, maka idealnyasebagian
besar pegawai predikat kinerjanya “Sangat Baik”, dengan tidak menutup
kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya “Baik”, “Butuh
Perbaikan”, “Kurang/ Misconduct”, dan/atau “Sangat Kurang”.

b) Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja Pegawai

dengan capaian kinerja organisasi “Baik”
KURVA DISTRIBUSI PREDIKAT KINERJA PEGAWAI DENGAN CAPAIAN KINERJA
ORGANISASI BAIK

Frekuensi Pegawai

Sangat Kurang Kuran Butuh S

Baik
Misconduct Perbaikan
Baik Sangat Baik

Predikat Kinerja Pegawai

Apabila capaian kinerja unit organisasi ”Baik”, maka idealnya sebagian besar
pegawai predikat kinerjanya “Baik” dengan tidak menutup kemungkinan terdapat
pegawai yang predikat kinerjanya “Sangat Baik”, “Butuh Perbaikan”, “Kurang/
Misconduct”, dan/atau “Sangat Kurang”.
c) Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja Pegawai dengan
capaian kinerja organisasi “Butuh Perbaikan”

KURVA DISTRIBUSI PREDIKAT KINERJA PEGAWAI DENGAN CAPAIAN KINERJA

ORGANISASI BUTUH PERBAIKAN

Frekuensi Pegawai

Sangat Kurang Kurang/ Butuh

Misconduc Perbaikan Baik Sangat
t41
2
Predikat Kinerja Pegawai

Apabila capaian kinerja unit organisasi “Butuh Perbaikan”, maka idealnya sebagian
besar pegawai predikat kinerjanya “Butuh Perbaikan” dengan tidak menutup
kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya “Sangat Baik”, “Baik”,
“Kurang/ Misconduct”, dan/atau “Sangat Kurang”.

d) Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja

Pegawai dengan capaian kinerja organisasi “Kurang”

KURVA DISTRIBUSI PREDIKAT KINERJA PEGAWAI DENGAN CAPAIAN KINERJA

ORGANISASI KURANG

Frekuensi Pegawai

Sangat Kurang Kurang/ Baik Sangat Baik

Butuh
Misconduct
Perbaikan

Predikat Kinerja Pegawai

Apabila capaian kinerja unit organisasi ”Kurang”, maka idealnya sebagian besar
pegawai predikat kinerjanya “Kurang/ Misconduct” dengan tidak menutup
kemungkinan terdapat pegawai yang predikat kinerjanya “Sangat Baik”, “Baik”,
“Butuh Perbaikan”, dan/atau “Sangat Kurang”
e) Berikut adalah panduan pola distribusi predikat kinerja
Pegawai dengan capaian kinerja organisasi “Sangat Kurang”

KURVA DISTRIBUSI PREDIKAT KINERJA PEGAWAI

DENGAN CAPAIAN KINERJA ORGANISASI SANGAT
KURANG

Frekuensi Pegawai

Sangat Kurang Misconduct

Kurang/
50
Butuh Baik
Perbaik
an
Sangat
Baik

50
Predikat Kinerja Pegawai

f) Apabila capaian kinerja unit organisasi “Sangat Kurang”, maka

idealnya sebagian besar pegawai predikat kinerjanya “Sangat
Kurang”, dengan tidak menutup kemungkinan terdapat pegawai yang
predikat kinerjanya“Sangat Baik”, “Baik”, “Butuh Perbaikan”, dan/atau
“Kurang/ Misconduct”.

Tahap Ketiga: Menetapkan Predikat Kinerja Pegawai dengan Mempertimbangkan

Kontribusi Pegawai Terhadap Kinerja Organisasi.
c) Predikat Kinerja Periodik Pegawai.
1) Menetapkan Rating Hasil Kerja Pegawai.
(a) Pejabat Penilai Kinerja melihat kembali realisasi progres (untuk
hasil kerja yang belum selesai pada periode tersebut) dan/atau
realisasi akhir (untuk hasil kerja yang telah selesai pada periode
tersebut) beserta data dukungnya yang relevan untuk setiap
rencana hasil kerja.
(b) Pejabat Penilai Kinerja mempertimbangkan seluruh umpan balik
yang diterima Pegawai beserta data dukungnya yang relevan atas
hasil kerja Pegawai.
(c) Pejabat Penilai Kinerja menetapkan rating hasil kerja periodik
Pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau
dibawah ekspektasi.
(d) Contoh panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah:
(1) Diatas Ekspektasi apabila:
a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja diatas
ekspektasi dan tidak ada hasil kerja utama yang
dibawah ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja pegawai
sebagian besar atau seluruhnya menunjukkan respon
positif.
(2) Sesuai Ekspektasi apabila:
a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja sesuai
ekspektasi dan hanya sebagian kecil hasil kerja utama
yang dibawah ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai
sebagian menunjukkan respon positif.

51
 (3) Dibawah Ekspektasi apabila:
a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja dibawah
ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai
sebagian besar atau seluruhnya tidak menunjukkan
respon positif.
(e) Dalam menetapkan rating hasil kerja, Pejabat Penilai Kinerja juga
memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai
berdasarkan capaian kinerja organisasi periodik dan
membandingkan hasil kerja antar pegawai berdasarkan kontribusi
Pegawai terhadap kinerja organisasi. Kontribusi Pegawai terhadap
kinerja organisasi tertuang dalam matriks pembagian peran dan
hasil
2) Menetapkan Rating Perilaku Kerja Pegawai.
(a) Pejabat Penilai Kinerja mempertimbangkan seluruh umpan balik
yang diterima Pegawai beserta data dukungnya yang relevan atas
perilaku kerja Pegawai.
(b) Pejabat Penilai kinerja menetapkan rating perilaku kerja periodik
pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau
dibawah ekspektasi.
(c) Contoh panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah:
(1) Diatas Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten
menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri dan menjadi
penjaga penerapan nilai dasar ASN di dalam atau di luar unit
kerjanya.
(2) Sesuai Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten
menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri.
(3) Dibawah Ekspektasi apabila Pegawai belum secara konsisten
menjalankan nilai dasar ASN.
(d) Dalam menetapkan rating perilaku kerja, Pejabat Penilai Kinerja
juga memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai
berdasarkan capaian kinerja organisasi dan membandingkan
perilaku kerja antar Pegawai.

52
 3) Menetapkan Predikat Kinerja Periodik Pegawai
(a) Predikat kinerja periodik Pegawai diperoleh dari kuadran kinerja
Pegawai
(b) Kuadran kinerja Pegawai terdiri atas rating hasil kerja pada
sumbu y dan rating perilaku kerja pada sumbu x.
(c) Berikut adalah kuadran kinerja Pegawai:

KUADRAN KINERJA PEGAWAI

HASIL KERJA

KURANG/
DIATAS EKSPEKTASI BAIK SANGAT
MIS
BAIK
CONDUCT

SESUAI EKSPEKTASI
KURANG/
MIS BAIK BAIK
CONDUCT
DIBAWAH
EKSPEKTASI
SANGAT BUTUH BUTUH
KURANG PERBAIKAN P E R B AI
SESUAI D IA T A S
KAN
EK
DIBAWAH
EKSPEKTASI

PERILAKU KERJA

Penjelasan terhadap kuadran kinerja Pegawai adalah sebagaiberikut:

Predikat Kinerja
No Penjelasan
Pegawai
1 Sangat Baik Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai diatas ekspektasi.
2 Baik 1. Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan perilaku kerja
pegawai sesuai ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan perilaku kerja
pegawai sesuai ekspektasi
3. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan perilaku kerja
pegawai diatas ekspektasi
3 Butuh Perbaikan 1. Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi dan perilaku kerja
pegawai diatas ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai sesuai ekspektasi

4 Kurang/ 1. Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan perilaku kerja

Misconduct pegawai dibawah ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan perilaku kerja
pegawai dibawah ekspektasi

53
 5 Sangat Kurang Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai dibawah ekspektasi

(d) Bagi Pegawai yang melaksanakan tugas belajar dan tidak

dapat menyelesaikan studinya (tidak lulus/ drop out), Pejabat
Penilai Kinerja menetapkan predikat kinerja Pegawai dimaksud
dalam kategori Kurang atau Sangat Kurang
denganmempertimbangkan perilaku kerja Pegawai.
(e) Hasil evaluasi kinerja Pegawai dituangkan dalam Format C.1.1
untuk pendekatan hasil kerja kualitatif, Format C.1.2 untuk
pendekatan hasil kerja kuantitatif bagi pejabat pimpinan tinggi
dan pimpinan unit kerja mandiri, serta Format C.1.3 untuk
pendekatan hasil kerja kuantitatif bagi pejabat administrasi dan
pejabat fungsional.
(f) Hasil evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana dimaksud pada
huruf (e) menjadi lampiran dokumen evaluasi kinerja Pegawai
sebagaimana Format D.1.1
(g) Pejabat Penilai Kinerja dapat memberikan catatan dan/atau
rekomendasi atas predikat kinerja periodik Pegawai pada
dokumen evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana Format D.1.1
untuk perbaikan pada periode selanjutnya.
d) Predikat Kinerja Tahunan Pegawai
1) Menetapkan Rating Hasil Kerja Pegawai
(a) Pejabat Penilai Kinerja melihat kembali realisasi akhir hasil
kerja pegawai beserta data dukungnya yang relevan untuk
setiap rencana hasil kerja.
(b) Pejabat Penilai Kinerja mempertimbangkan seluruh umpan
balik yang diterima Pegawai dan data dukungnya yang relevan
atas hasil kerja Pegawai.
(c) Pejabat penilai kinerja menetapkan rating hasil kerja pegawai
akhir dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau
dibawah ekspektasi.
(d) Contoh panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah:
(1) Diatas Ekspektasi apabila:

54
 a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja diatas
ekspektasi dan tidak ada hasil kerja utama yang
dibawah ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai
sebagian besar atau seluruhnya menunjukkan respon
positif.
(2) Sesuai Ekspektasi apabila:
a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja sesuai
ekspektasi dan hanya sebagian kecil hasil kerja utama
yang dibawah ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai
sebagian menunjukkan respon positif.
(3) Dibawah Ekspektasi apabila:
a. Sebagian besar atau seluruh hasil kerja dibawah
ekspektasi.
b. Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja Pegawai
sebagian besar atau seluruhnya tidak menunjukkan
respon positif.
(e) Dalam menetapkan rating hasil kerja Pegawai, Pejabat Penilai
Kinerja memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai
berdasarkan capaian kinerja organisasi tahunan dan
membandingkan hasil kerja antar Pegawai berdasarkan
kontribusi Pegawai terhadap kinerja organisasi. Kontribusi
Pegawai terhadap kinerja organisasi tertuang dalam matriks
pembagian peran dan hasil (Lihat Bab 2: Penetapan dan
Klarifikasi Ekspektasi).
2) Menetapkan Rating Perilaku Kerja Pegawai.
(a) Pejabat Penilai Kinerja mempertimbangkan seluruh umpan
balik yang diterima Pegawai dan data dukung lainnya yang
relevanatas perilaku kerja Pegawai.
(b) Pejabat Penilai Kinerja menetapkan rating perilaku kerja
Pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi,
atau dibawah ekspektasi.
(c) Contoh panduan pengkategorian yang dapat digunakan adalah:

55
 (1) Diatas Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten
menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri dan menjadi
penjaga penerapan nilai dasar ASN di dalam atau di luar
unit kerjanya.
(2) Sesuai Ekspektasi apabila Pegawai secara konsisten
menjalankan nilai dasar ASN untuk diri sendiri.
(3) Dibawah Ekspektasi apabila Pegawai belum secara
konsisten menjalankan nilai dasar ASN.
(d) Dalam menetapkan rating perilaku kerja, Pejabat Penilai
Kinerja memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai
berdasarkan capaian kinerja organisasi tahunan dan
membandingkan perilaku kerja antar Pegawai.
3) Menetapkan Predikat Kinerja Tahunan Pegawai
(a) Predikat kinerja tahunan Pegawai diperoleh dari kuadran kinerja
Pegawai
(b) Kuadran kinerja Pegawai terdiri atas rating hasil kerja pada
sumbu y dan rating perilaku kerja pada sumbu x.
(c) Berikut adalah kuadran kinerja Pegawai:

KUADRAN KINERJA PEGAWAI

HASIL KERJA

KURANG/
MIS BAIK SANGAT
DIATAS EKSPEKTASI BAIK
CONDUCT

SESUAI KURANG/
EKSPEKTASI MIS BAIK BAIK
CONDUCT

DIBAWAH EKSPEKTASI
SANGAT BUTUH BUTUH
KURANG PERBAIKAN PERBAIKAN

SESUAI DIATAS
DIBAWAH EKSPEKTASI EKSPEKTASI
EKSPEKTASI PERILAKU KERJA

56
Penjelasan terhadap kuadran kinerja Pegawai adalah sebagaiberikut:

No. Predikat Kinerja Penjelasan

Pegawai
1 Sangat Baik Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai diatas ekspektasi.
2 Baik 1. Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai sesuai ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai sesuai ekspektasi
3. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai diatas ekspektasi
3 Butuh 1. Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi
Perbaikan dan perilaku kerja pegawai diatas
ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai sesuai ekspektasi
4 Kurang/ 1. Hasil kerja pegawai diatas ekspektasi dan
Misconduct perilaku kerja pegawai dibawah ekspektasi
2. Hasil kerja pegawai sesuai ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai dibawah ekspektasi
5 Sangat Kurang Hasil kerja pegawai dibawah ekspektasi dan
perilaku kerja pegawai dibawah ekspektasi

(d) Bagi Pegawai yang melaksanakan tugas belajar dan tidak

dapat menyelesaikan studinya (tidak lulus/ drop out), Pejabat
Penilai Kinerja menetapkan predikat kinerja Pegawai dimaksud
dalam kategori Kurang atau Sangat Kurang
denganmempertimbangkan perilaku kerja Pegawai.
(e) Hasil evaluasi kinerja Pegawai dituangkan dalam Format C.1.1
untuk pendekatan hasil kerja kualitatif, Format C.1.2 untuk
pendekatan hasil kerja kuantitatif bagi pejabat pimpinan tinggi
dan pimpinan unit kerja mandiri, serta Format C.1.3 untuk
pendekatan hasil kerja kuantitatif bagi pejabat administrasi dan
pejabat fungsional.
(f) Hasil evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana dimaksud pada
huruf (e) menjadi lampiran dokumen evaluasi kinerja Pegawai
sebagaimana Format D.1.1
(g) Pejabat Penilai Kinerja dapat memberikan catatan dan/atau
rekomendasi atas predikat kinerja tahunan Pegawai pada
dokumen evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana Format D.1.1
untuk perbaikan pada tahun kinerja selanjutnya.

57
TINDAK LANJUT TINDAK LANJUT HASIL EVALUASI KINERJA

Tindak lanjut atas penilaian kinerja terdiri atas:

a. pelaporan kinerja Pegawai;
b. keberatan;
c. pemeringkatan kinerja Pegawai;
d. penghargaan; dan
e. sanksi.

PELAPORAN KINERJA
Setelah dilakukan evaluasi kinerja Pegawai, Pejabat Penilai Kinerja
melakukan pelaporan kinerja Pegawai kepada PyB secara berjenjang.
Pelaporan kinerja Pegawai dilakukan dalam bentuk dokumen evaluasi
kinerja Pegawai yang dilampiri dengan:
a) SKP
b) Hasil Evaluasi Kinerja Pegawai

Dokumen evaluasi kinerja Pegawai (periodik dan tahunan) paling kurang

memuat:
a) predikat kinerja Pegawai; dan
b) catatan dan/atau rekomendasi Pejabat Penilai Kinerja.

Dokumen evaluasi kinerja Pegawai digunakan sebagai acuan oleh PyB

dalam:

a) mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendidikan dan/atau

pelatihan;
b) mengembangkan kompetensi;
c) pemberian tunjangan;
d) pertimbangan mutasi dan promosi;
e) memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan; dan/atau

BPM “Pengenalan Manajemen Kinerja 58

Organisasi”
 f) menindaklanjuti permasalahan yang ditetapkan dalam
dokumenevaluasi kinerja Pegawai.

KEBERATAN

Pegawai yang telah menerima dokumen evaluasi kinerja Pegawai dapat

mengajukan keberatan atas hasil evaluasi kinerja Pegawai beserta alasan-
alasannya kepada atasan Pejabat Penilai Kinerja secara berjenjang paling
lama 14 hari kerja sejak diterimanya dokumen evaluasi kinerja Pegawai.
Atasan Pejabat Penilai Kinerja melakukan pemeriksaan dengan seksama
atas pengajuan keberatan hasil evaluasi kinerja Pegawai.

Pemeriksaan terhadap hasil evaluasi kinerja Pegawai dilakukan dengan

meminta penjelasan Pejabat Penilai Kinerja dan Pegawai yang
bersangkutan. Atasan Pejabat Penilai Kinerja dapat menetapkan keputusan
atas pengajuan keberatan yang sifatnya menguatkan atau mengubah hasil
evaluasi kinerja Pegawai. Keputusan harus ditetapkan oleh atasan Pejabat
Penilai Kinerja paling lama 7 hari kerja sejak pengajuan keberatan diterima.
Dalam hal atasan Pejabat Penilai Kinerja pada keputusannya mengubah
hasil evaluasi kinerja Pegawai, maka atasan Pejabat Penilai Kinerja
dimaksud memberikan rekomendasi baru pada dokumen evaluasi kinerja
Pegawai.Dokumen evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana dimaksud pada
angka 7 dilaporkan secara berjenjang oleh atasan dari Pejabat Penilai
Kinerja kepada PyB paling lama 30 (tiga puluh) hari kerja sejak jangka waktu
evaluasi kinerja Pegawai berakhir.

PENGHARGAAN

Penghargaan atas hasil evaluasi kinerja Pegawai dapat berupa:

a) prioritas untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana
suksesi; serta
b) prioritas untuk pengembangan kompetensi.

BPM “Pengenalan Manajemen Kinerja 59

Organisasi”
Selain 2 (dua) jenis penghargaan sebagaimana dimaksud pada angka 1,
Pejabat Pembina Kepegawaian dapat memberikan penghargaan lain sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Dokumen evaluasi
kinerja Pegawai digunakan sebagai dasar pembayaran tunjangan kinerja
sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.

SANKSI
Pemberian snksi atas hasil evaluasi kinerja Pegawai dilakukan sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan.

BPM “Pengenalan Manajemen Kinerja 60

Organisasi”
 PUSTAKA

BPSDM Kemendikbudristek, 2022, Panduan Perencanaan Kinerja di Lingkungan

Kemdikbudristek (Permen PAN & RB No. 6 Tahun 2022), Jakarta

BPSDM Kemen PUPR (Ir. Lolly Martina Martief, MT) , 2022, Manajemen Kinerja ASN
“Tantangan dan Upaya Kedepan), Jakarta

Hanum, Numiek Sulistyo. 2013. “Keefektivan E-Learning sebagai Media Pembelajaran:

Studi Evaluasi Model Pembelajaran E-Learning SMK Telkom Sandhy
Putra Purwokerto”. Dalam Jurnal Pendidikan Vokasi. Vol. 3. Nomor 1,
Februari 2013.

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi

Birokrasi Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2022 Tentang
Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara, Jakarta
Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 1 Tahun 2013 tentang
Ketentuan Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja

Pegawai Negeri Sipil. Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019
tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Satyawinata, FW. 2014. “Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil: Berdasarkan Undang
Undang Nomor 5 Tahun 2014 dan Peraturan Pemerintah Nomor 46
Tahun 2011. Makalah. Universitas Brawijaya.

Tobirin. 2008. “Penerapan Etika Moralitas dan Budaya Malu dalam Mewujudkan
Kinerja Pegawai Negeri Sipil yang Profesional. Dalam Jurnal Kebijakan
Manjamen PNS. Vol. 2 Nomor 2 Tahun 2008. Pusat Pengkajian dan
Penelitian BKN

BPSDM Kemendikbudristek, 2022, Panduan Perencanaan Kinerja di Lingkungan

Kemdikbudristek (Permen PAN & RB No. 6 Tahun 2022), Jakarta

BPSDM Kemen PUPR (Ir. Lolly Martina Martief, MT) , 2022, Manajemen Kinerja ASN
“Tantangan dan Upaya Kedepan), Jakarta

61
BPM “Pengenalan Manajemen Kinerja
Organisasi”