 ANALISIS STRATEGI

1. Analisis LE PEST C: Merupakan Model analisis lingkungan eksternal terdiri dari

tujuh unsur, yaitu faktor legal, ekologikal, politik, ekonomi, sosial, teknologi dan
kompetisi.
2. Lima Kekuatan PORTER: Michael E. mempelajari sains Porter dalam bukunya
Competitive Strategy—Techniques For Analyzing Industries And Competitors
menggambarkan lima kekuatan persaingan menghadapi suatu perusahaan. Secara
diagramatika, lima kekuatan tersebut dijelaskan seperti terlihat pada gambar:

o Threat of Entry yang bisa digunakan untuk menghalangi masuknya atau

munculnya perusahaan yang baru adalah:
a. Skala ekonomis (economies of scale)
b. Diferensiasi produk (product differentiation).
c. Kebutuhan Modal (capital requirement).
d. Identifikasi Merek (brand identification)
e. Biaya beralih/pindah (switching cost).
f. Akses ke saluran distribusi (access to distribution channel).
g. Akses ke teknologi terkini (access to latest technology)
h. Pengalaman dan pembelajaran (experience and learning effects).
i. Kebijakan yang konsisten

o Pergerakan modal antar negara (Capital movement among countries)

a. Bea cukai (custom duties)
b. Nilai Tukar (foreign exchange)
c. Assistance provided to competitor

o Kekuatan Menawar dari pelanggan (bargaining power of buyer)

a. Jumlah pelanggan (number of important buyers): Jika jumlah pelanggan
yang banyak akan meningkatkan kekuatan perusahaan dan sebaliknya jika
jumlah pelanggan yang sedikit maka akan meningkatkan kelemahan
perusahaan.
b. Ketersediaan produk subtitusi (availability of subtitutes of the industry
product): Semakin banyak jumlah substitusi terhadap produk perusahaan
maka organisasi tersebut harus beroperasi lebih kreatif.
c. Biaya beralih pelanggan (buyer switching costs)
 d. Pelanggan melakukan strategi integrasi backward (buyer’s threat of
backward integration). Yang dimaksud dengan backward integration
adalah integrasi balik/ mundur.
e. Produk atau jasa yang berkualitas (contribution to quality or service of
buyers). Jika produk yang berkualitas tinggi maka pelanggan tidak peka
terhadap harga.
f. Nilai produk yang dibeli pelanggan (total buyer’s cost contributed by the
industry). Organisasi dituntut untuk memberikan nilai produk yang
melebihi harga yang dibayar oleh pelanggan.
g. Kemampuan pelanggan (buyer’s profitability) Prioritas dulu pelanggan
yang memberikan kontribusi laba yang tertinggi, sehingga timbul priority
service, platinum customer, dan lain sebagainya.

o Kekuatan Menawar Pemasok (bargaining power of suppliers)

a. Jumlah pemasok (number of important supplier): untuk meningkatkan
jumlah pemasok, sehingga perusahaan memperoleh informasi yang terkini,
harga yang rendah, mutu yang tinggi dan pada akhirnya biaya perusahaan
yang semakin menurun
b. Barang substitusi yang tersedia (availability of substitutes for the
supplier’s products). Semakin banyak barang substitusi maka kekuatan
organisasi bertambah karena pemasok mungkin menawarkan produknya
lebih murah dibandingkan dengan barang substitusi yang relatif lebih
sedikit.
c. Perbedaan atau biaya pengganti karena ganti pemasok (differentiation or
switching cost of supplier’s products). Jika produk dari pemasok tidak
spesifik maka sangat mudah bagi organisasi untuk membeli produk dari
pemasok lain dan sebaliknya jika produk dari pemasok memiliki sifat
spesifik maka sulit buat perusahaan untuk beralih ke pemasok lain
d. Ancaman pemasok terhadap integrasi maju (supplier’s threat of forward
integration)
e. Ancaman industri akan integrasi mundur (industry threat of backward
integration)
f. Kualitas produk atau jasa dari pemasok (supplier’s contribution to quality
or service of the industry products)
o Persaingan di antara pesaing (competitive rivalry)
a. Jumlah pesaing yang banyak dan seimbang (concentration and balance
among competitive). Dalam persaingan yang kompleks maka diperlukan
kreativitas organisasi untuk menjadi berbeda dan muncul sebagai
pemenang di dalam persaingan.
b. Pertumbuhan industri (industry growth). Pertumbuhan industri yang cepat
menciptakan peluang yang besar untuk memajukan organisasi.
c. Biaya tetap (fixed cost).
d. Produk yang diferensiasi (product differentiation)
 e. Penambahan kapasitas yang tidak beraturan (intermittent capacity
increasing)
f. Biaya pengganti (switching costs)
g. Taruhan strategi korporasi (corporate strategic stakes). Persaingan dalam
suatu industri menjadi semakin kompleks karena banyak perusahaan yang
berusaha untuk menjadi perusahaan nomor satu di industrinya,

3. Tiga Strategi Genetik PORTER

Menurut Porter, strategi generik akan memungkinkan organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga basis berikut:
a. Kepemimpinan biaya (cost leadership): menekankan pada upaya
memproduksi produk-produk standar pada tingkat harga yang sangat rendah
per satuan harga bagi para konsumen yang sensitif terhadap harga.
b. Diferensiasi (differentiation): suatu strategi yang bertujuan untuk
menghasilkan produk-produk dan jasa yang dianggap spesifik dalam bidang
industri dan ditujukan kepada para konsumen yang tidak sensitif terhadap
harga.
c. Fokus (focus): Strategi fokus adalah suatu strategi untuk menghasilkan
produk-produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan para kelompok kecil
konsumen.

4. Strategi Integrasi Vertikal

- Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan
pemasok. Strategi memperluas jaringan distribusi (strategi menguasai jaringan
distribusi atau menuju ke hilir) disebut dengan forward integration.
- Memperluas jaringan pemasok (atau strategi yang bergerak ke belakang atau
ke hulu) disebut backward integration

5. Analisis Internal
- Tujuan dari analisis internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan,
kelemahan, ancaman, dan hambatan sehingga perusahaan dapat menggunakan
kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan sekaligus
meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada.
- Keadaan internal perusahaan perlu dianalisis meliputi berbagai bidang antara
lain ialah:
 a. Manajemen: Menganalisis struktur organisasi, deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan, serta budaya oraganisasi.
b. Pemasaran: Menganalisis bentuk, harga dan pangsa pasar produk, rencana
pemasaran, pendidikan dan pengalaman manajer dan staf bagian
pemasaran, saluran distribusi produk hingga ke tangan pelanggan masih
handal dan efektif.

6. Analisis Rantai Nilai

- Value Chain Analysis merupakan alat analisis yang menjelaskan hubungan
antara aktivitas di dalam dan di sekitar organisasi dan kekuatan kompetitifnya.
Dalam menganalisis value chain aktivitas perusahaan dibagi menjadi aktivitas
utama dan aktivitas pendukung/penunjang.

7. Matrik Boston Consulting Group: Pertumbuhan- Pangsa Pasar

- Matrik pertumbuhan dan pangsa pasar dikenal dengan Matrik BCG. Matrik ini
sangat sederhana dan dengan mudah dapat dihitung sehingga memberikan
manfaat dalam menganalisis portofolio.
a. Dimensi Pertumbuhan: Pertumbuhan akan permintaan atas sebuah produk
adalah informasi terbaik untuk sebuah organisasi sehingga organisasi
berpeluang untuk menggali potensi dari pemakai pemakai baru yang
datang walaupun belum mengembangkan loyalitas mereka terhadap
produk.
b. Dimensi Pangsa Pasar: Pemimpin pasar adalah posisi terbaik untuk
memanfaatkan kurva pengalaman karena organisasi akan menghimpun
pengalaman yang lebih cepat dari pesaing-pesaing.

 EFEKTIF DAN EFISIEN

a. Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dengan masukan atau jumlah
keluaran yang dihasilkan dari satu unit input yang dipergunakan. Pengukuran
efisiensi dapat dikembangkan dengan cara membandingkan antara kenyataan
biaya yang dipergunakan dengan standar pembiayaan yang telah ditetapkan, yaitu
gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat mengungkapkan berapa besar
biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah output tertentu.
b. Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggungjawaban
dengan sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang
dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan
semakin efektif pula unit tersebut.
c. Efisiensi sering dikaitkan dengan mengerjakan sesuatu dengan benar (doing
the things right) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar (doing
the right things) sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar
dengan benar (doing the right things right).
d. Seorang Controller dapat menjadi produktif jika:
1. Menyusun Rencana:
o Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan
(change management).
o Mempermudah dalam melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
o Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah dipahami.
o Meminimisasikan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non value
added activities).
o Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.

2. Nilai Tambah (Value added)

- contoh nya pada saat kerja, controller membalas atau melanjutkan email yang
tidak berhubungan dengan pekerjaan, mengerjakan pekerjaan atau kegiatan
pribadi, melakukan chatting dengan instant messenger, browsing facebook,
wayn, friendster, dan yang lainnya.
- Karena melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama justru akan
menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi yang buruk. Pusat
pertanggungjawaban dapat dikelompokkan menjadi:
a. pusat pendapatan (revenue center)
b. pusat pembiayaan (cost center)
c. pusat laba (profit center)
d. pusat investasi (investment center)