PMMK Nota

Untuk Tujuan Latihan Sahaja
Intervensi
Pembangunan
Profesionalisme
1
Modul Latihan
PENYELESAIAN MASALAH &
MEMBUAT KEPUTUSAN
Strategi Membangunkan
Profesionalisme
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek
abdulrazakal@iab.edu.my
PENYELESAIAN MASALAH DAN

MEMBUAT KEPUTUSAN
Alat
MODEL PENYELESAIAN MASALAH STRATEGIK 01
MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN STRATEGIK 02
PERCAMBAHAN FIKIRAN (BRAINSTORMING) 03
TEKNIK KUMPULAN NOMINAL 04
DIAGRAM SEBAB_AKIBAT 05
MATRIKS KEPUTUSAN 06
DIAGRAM KESAMAAN DAN SALING BERHUBUNGAN 07
ANALISIS FORCE FIELD 08
MATRIKS ‗ADALAH / BUKANLAH‘ 09
PEMETAAN MINDA 10
DIAGRAM POKOK 11
PERBANDINGAN BERPASANG 12
1
Model Penyelesaian Masalah

LANGKAH PENYELESAIAN MASALAH ALAT DAN TEKNIK
1. Memilih masalah dan menentukan  Percambahan Fikiran
pernyataan masalah.  Pemetaan Minda
 Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘
 Diagram Kesamaan dan Saling
Berhubungan
 Teknik Kumpulan Nominal
 Perbandingan Berpasang
2. Menentukan hasil yang diingini –  Percambahan Fikiran

matlamat dan objektif (ukuran  Pemetaan Minda
kejayaan)  Teknik Kumpulan Nominal
3. Menyenaraikan punca masalah yang  Percambahan Fikiran

berpotensi.  Diagram Sebab_Akibat
 Pemetaan Minda
Berhubungan
4. Mengenalpasti halangan dan rintangan  Percambahan Fikiran

yang berpotensi.  Analisis Force Field
5. Mengenalpasti tindakan untuk  Percambahan Fikiran

menangani punca masalah dan  Pemetaan Minda
menyelesaikan masalah.  Diagram Pokok
 Matriks Keputusan
6. Membangunkan garis masa  Percambahan Fikiran

pelaksanaan dan menugaskan  Diagram Pokok
tanggungjawab untuk tindakan.
7. Melaksanakan, memantau kemajuan,  Diagram Sebab_Akibat

dan menyemak semula rancangan.  Percambahan Fikiran (menyemak
semula rancangan)
2
Model Membuat Keputusan
LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN ALAT DAN TEKNIK

1. Menentukan keputusan yang anda  Percambahan Fikiran
ingin buat.  Pemetaan Minda
 Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘
 Diagram Pertalian Dan Hubungkait
2. Menentukan hasil yang anda inginkan,  Percambahan Fikiran

tujuan dan objektif anda (kemestian /  Pemetaan Minda
kemahuan).  Teknik Kumpulan Nominal
3. Mengenalpasti alternatif keputusan dan  Percambahan Fikiran

pilihan.  Teknik Kumpulan Nominal
 Pemetaan Minda
Berhubungan
4. Memilih alternatif terbaik.  Matriks Keputusan

5. Mengenalpasti halangan dan rintangan  Percambahan Fikiran

yang berpotensi.  Analisis Force Field
6. Membangunkan pelan tindakan atau  Percambahan Fikiran

pelaksanaan.  Pemetaan Minda
 Diagram Pokok
7. Melaksanakan, memantau kemajuan,  Diagram Sebab_Akibat

dan menyemak semula rancangan.  Percambahan Fikiran (menyemak
semula rancangan)
3
Percambahan Fikiran (Brainstorming)
Apakah Percambahan Fikiran?
Percambahan fikiran adalah alat penyelesaian masalah yang paling biasa digunakan. Ia
juga adalah cara yang paling biasa disalahgunakan – disalahgunakan kerana ia sering
digunakan tanpa memudahkannya dan juga tanpa disiplin yang betul. Percambahan
fikiran berguna kerana ia memisahkan antara penciptaan idea daripada penilaian idea.
Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin menjana seberapa banyak idea –

terutamanya dengan niat untuk menemui arah, inovasi, idea, pendekatan,
penyelesaian, dan sebagainya
Langkah-langkah Percambahan fikiran
1. Terangkan dengan jelas fokus sesi percambahan fikiran. Adakah anda mencari
penyelesaian? Punca? Inovasi? Jelaskan kepada semua peserta, sasaran dalam
proses ini. Ini akan memberi tumpuan dan merangsang usaha individu dan
pasukan.
2. Cabar kumpulan untuk berfikir dalam cara baru yang luas – untuk keluar
daripada pemikiran, andaian, dan paradigma biasa, apa yang mungkin, mustahil,
wajar, atau yang tidak diingini.
3. Gunakan carta selak apabila melaksanakan percambahan fikiran dan
menggantung helaian carta selak yang dipenuhi idea – memaparkan idea yang
mereka kemukakan akan merangsang pemikiran dan membawa kepada
limpahan, tangen (garis sentuh) baru, dan sinergi (tindakan bersama) kepada
penemuan.
4. Memastikan ketepatan apabila merakam idea peserta. Jika perlu, ulangi atau
parafrasa idea yang dikemukakan untuk memastikan perkara yang dipetik adalah
betul.
5. Bagi memudahkan aliran kerja, menggunakan dua carta selak dan dua orang
untuk mencatat idea-idea pada carta selak jika idea datang lebih cepat daripada
hanya satu orang menulis.
6. Sebagai fasilitator, elakkan menilai atau bertindak balas kepada idea-idea sebaik
sahaja mereka berikan. Memantau proses kumpulan untuk memastikan ahli-ahli
kumpulan tidak menilai idea orang lain (tidak memuji / tidak mengkritik) semasa
proses percambahan fikiran
Prinsip untuk Membimbing Percambahan Fikiran
Prinsip atau peraturan asas perlu dikongsi dengan kumpulan terlebih dahulu dalam
mana-mana sesi percambahan fikiran. Jika boleh, tulis di halaman carta selak dan
paparkan di dalam bilik.
4
1. Pergi kepada kuantiti. Cara untuk berakhir dengan idea yang baik adalah
mempunyai banyak idea untuk memulakannya.
2. Berkongsi idea dalam gaya tajuk utama; respons yang pendek dan tajam adalah
pilihan.
3. Jangan menilai, berdebat, mengkritik, memberi pujian, atau menilai idea yang
mereka tawarkan (akan ada masa yang cukup untuk penilaian).
4. Membina atau menggabungkan idea antara satu sama lain jika ada kesamaan.
5. Idea-idea liar, sangat tidak konvensional (adat kebiasaan) atau lucu dan luar
biasa membantu merangsang pemikiran kreatif.
6. Semua orang digalakkan untuk mengambil bahagian – tetapi berdiam diri boleh
juga.
Dua Jenis Percambahan Fikiran
1. Tidak Berstruktur – Individu menyumbang idea pada bila-bila masa dan

fasilitator merekodkan idea-idea secepat mungkin apabila idea dikemukakan.
Penomboran idea adalah kurang penting dan lebih sukar kerana proses adalah
pantas.
2. Berstruktur – Individu secara senyap membangunkan idea mereka sendiri,
secara bertulis menyenarai respons kepada isu / cabaran / masalah. Fasilitator
membimbing kumpulan untuk memberi laporan secara bergilir-gilir dengan
meminta setiap orang untuk mengemukakan salah satu daripada idea mereka.
Fasilitator bergerak di sekitar kumpulan sehingga semua idea direkodkan di atas
kertas carta selak, menomborkan setiap idea dibuat apabila semuanya telah
dicatat. Apabila individu kehabisan idea, mereka berkata "pass" apabila tiba
giliran mereka. Idea-idea baru digalakkan dan dialu-alukan dalam proses giliran.
Hasil
Kumpulan harus mempunyai senarai idea yang panjang. Objektif proses ini adalah
untuk menjana kuantiti idea yang besar, tidak semestinya yang berkualiti tinggi.
Andaian disebalik proses, idea yang dijana, ada yang tidak baik dan lain-lain boleh
menyelesaikan masalah ini dengan mudah. Cabarannya, seseorang itu tidak tahu yang
manakah idea yang baik dan yang manakah tidak sesuai, sehingga kemudiannya –
dengan itu, keperluan untuk menghindari sebarang penilaian daripada proses tersebut.
Idea boleh memenuhi tujuan daripada langkah-langkah dalam penyelesaian masalah,
termasuk pemilihan masalah, definisi masalah, punca yang disyaki, atau penyelesaian
yang mungkin dan tindakan kepada masalah.
5
Teknik Kumpulan Nominal (Nominal Group Technique)
Apakah Teknik Kumpulan Nominal?
Ini adalah kaedah berstruktur, pasukan boleh gunakan untuk melaksanakan sesi
percambahan fikiran pelbagai respons kepada soalan atau isu, menjelaskan setiap satu
daripada respons, dan kemudian susunkan respons daripada yang paling penting
kepada kurang penting.
Bila Penggunaannya: Apabila pasukan mahu mengurangkan kesan dinamik pasukan

dalam menjana, menilai, dan menyusun dan memilih masalah, punca, atau
penyelesaian.
Bagaimana untuk Menggunakan Teknik Kumpulan Nominal
1. Bersetuju dan tulis di atas carta selak, soalan yang dihadapi pasukan. Paparkan
supaya semua dapat melihatnya. Pastikan semua memahami soalan.
2. Setiap peserta menyediakan senarai bertulis idea atau cadangan. Lakukan
secara individu, peribadi dan senyap. Proses ini adalah sama dengan proses
percambahan fikiran yang berstruktur, di mana peserta tuliskan semua idea
mereka.
3. Apabila senarai telah disediakan (lima minit), minta setiap peserta – secara
bergilir – untuk mengemukakan satu idea yang disenaraikan oleh mereka.
Sebaik sahaja setiap orang memberi respons, rekodkan setiap idea atas carta
selak dan beri nombor setiap item. Individu boleh melangkau idea yang telah
dikemukakan oleh orang lain. Selepas semua orang telah mengemukakan satu
idea, minta idea kedua daripada setiap orang. Selepas pusingan kedua, minta
untuk yang ketiga, dan kemudian pusingan keempat sehingga semua idea
daripada pasukan telah dikemukakan. Jika idea-idea baru timbul dalam tempoh
pelaporan, rekod semasa proses giliran. Tiada perbincangan atau penilaian
harus dilakukan semasa proses pelaporan.
4. Hanya selepas semua idea direkodkan, pimpin kumpulan itu dalam menjelaskan,
menghubungkan, membincangkan, atau menghapuskan idea. Membuat catatan
pada carta selak untuk membantu meningkatkan pemahaman mengenai setiap
isu. Menyatakan kepada kumpulan yang ia tidak perlu bersetuju bahawa sesuatu
isu itu penting; persetujuan diperlukan hanya kepada maksud isu tersebut.
Matlamat langkah dalam proses ini adalah untuk mengurangkan senarai.
5. Ahli pasukan mengkaji semula senarai dan pilih lima item mengikut keutamaan
mereka. Setiap ahli mencatatkan pada kertas undi (setiap item pada kertas undi
yang berasingan) dengan nombor item dan perkataan atau frasa yang
menerangkan item tersebut. Individu kemudian mengenal pasti item paling
penting daripada lima di atas dengan meletakkan "5" di sudut kanan sebelah
bawah dan membulatkan nombor tersebut. Minta ahli untuk memilih item paling
6
kurang penting dalam baki empat isu dan meletakkan "1" di sudut kanan sebelah
bawah dan membulatkan juga nombor tersebut. Untuk baki tiga, meminta ahli
untuk memilih yang paling penting dan meletakkan "4" dan seterusnya sehingga
kesemua lima isu kedudukan dari 5 (paling penting) untuk 1 (kurang penting
daripada lima).
6. Minta kertas undi untuk diberikan kepada seorang pelapor yang membantu anda
dalam merekodkan nombor (5 hingga 1) daripada kertas undi di carta selak
bersebelahan idea.
7. Jumlahkan mata undi (5 hingga 1) yang diterima untuk setiap item. Item
menerima mata terbanyak berada di kedudukan yang paling penting oleh
kumpulan keseluruhan.
Hasil
Hasil dari latihan ini adalah senarai idea, punca atau penyelesaian yang disusun
mengikut susunan kedudukan – setiap satunya ditakrifkan dan difahami oleh ahli-ahli
pasukan dengan jelas.
7
Diagram Sebab Akibat (CAUSE _ EFFECT / FISHBONE DIAGRAM)
Apakah Diagram Sebab Akibat?
Diagram Sebab Akibat membantu pasukan memahami sebab yang mungkin atau akibat
spesifik atau hasil. Diagram (juga dikenali sebagai "gambar rajah tulang ikan" kerana ia
mempunyai rupa rangka ikan) meneroka sebab yang mungkin terdiri daripada empat
hingga enam (kadang-kadang lebih) dimensi atau arah – dengan sebab muncul
daripada setiap dimensi menyumbang dalam beberapa cara kepada hasil akhir atau
akibat.
Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin memahami kemungkinan sebab-sebab hasil

yang spesifik.
Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Diagram
1. Tentukan "akibat" atau hasil yang anda mahu lebih memahaminya atau
menyelesaikannya. Tulis hasil ini di dalam kotak akibat di sebelah kanan rajah.
2. Kenal pasti kategori sebab utama dan tuliskannya dalam gambar rajah.
Beberapa kategori biasa termasuklah sistem dan struktur, polisi dan prosedur,
peralatan dan alat, sumber, manusia, alam sekitar dan pengukuran. Sebarang
kategori mungkin sesuai, bagaimanapun, ianya berdasarkan organisasi, alam
sekitar dan sifat isu berkenaan.
3. Dengan kategori sebab utama dalam fikiran, lakukan percambahan fikiran semua
sebab yang mungkin membawa atau membantu menyumbang kepada akibat.
Anda boleh lakukan percambahan fikiran, menyediakan senarai, umum sebab
yang berpotensi dan kemudian meletakkan setiap sebab kepada satu atau lebih
kategori. Atau anda boleh memberi tumpuan kepada satu kategori pada satu
masa dan isikan diagram dengan sebab. Bagi setiap sebab, lukiskan garisan
keluar daripada kategori garis punca dan kemudian labelkan akhir garisan baru
ini dengan sebab berikutnya.
4. Bagi setiap sebab (kini diberikan kepada kategori di rajah), tanya soalan-soalan:
Mengapakah ini berlaku? Apakah yang menyebabkan sebab ini? Tujuan langkah
ini adalah untuk menemui sebab utama setiap sebab. Tulis penyebab setiap
sebab (mewujudkan gambar rajah tulang ikan mini bagi setiap punca).
5. Kaji semula diagram yang lengkap. Cari corak dan hubungan antara sebab dan
kategori sebab. Adakah terdapat beberapa sebab yang muncul berulang kali?
Manakah kategori sebab memerlukan penambahbaikan atau perubahan?
Adakah lebih banyak data diperlukan untuk mengesahkan akibat atau dokumen
sebab yang mungkin?
6. Tujuan Diagram Sebab Akibat adalah untuk mendedahkan teori sebab dan
coraknya. Langkah seterusnya dalam proses penyelesaian masalah ini adalah
untuk mendokumentasikan sebab dan mula membangunkan pelan menangani

sebab utama.
Hasil
Diagram Sebab Akibat memberikan anda gambaran yang lebih jelas tentang kerumitan
masalah yang anda cuba untuk menyelesaikannya dan ia menunjukkan anda perkara
untuk perubahan utama hasilnya. Keputusannya boleh membantu menumpukan tenaga
pasukan kepada kategori sebab yang utama di samping membenarkan ia untuk
membuat pelarasan atau peningkatan dalam banyak perkara.
9
SUMBER MANUSIA KAEDAH PERALATAN
Akibat
Sebab
KEPIMPINAN,
BAHAN PENGURUSAN & PERSEKITARAN
PENTADBIRAN
10
Matriks Keputusan (Decision Matrix)
Apakah Matriks Keputusan?
Matriks Keputusan adalah satu kaedah untuk menilai pelbagai idea / penyelesaian
berdasarkan satu set kriteria yang dipersetujui.
Bila Penggunaannya: Apabila anda perlu memilih salah satu pilihan di antara
beberapa alternatif atau menyusun mengikut keutamaan.
Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Matriks Keputusan
1. Tentukan keputusan yang anda perlu buat (contohnya, strategi yang paling
signifikan).
2. Lakukan percambahan fikiran untuk senarai kriteria yang anda akan gunakan
untuk menilai "kebaikan" relatif setiap penyelesaian anda pertimbangkan. Buat
senarai pendek percambahan fikiran anda terhadap senarai kriteria (pilihan,
keperluan, kehendak, dan keinginan anda).
3. Buat pemeringkatan, senarai kriteria yang dikehendaki daripada yang paling
penting kepada paling tidak penting.
4. Membangunkan senarai pilihan yang mungkin untuk dipertimbangkan sebagai
sebahagian daripada proses membuat keputusan. Berhati-hati untuk tidak terlalu
awal menyaring penyelesaian dengan secara tidak rasmi menggunakan kriteria
pemilihan. Jika boleh, bangunkan senarai pilihan anda terlebih dahulu, dan
hanya kemudian menggunakan kriteria kemestian / yang dikehendaki, dengan
menggunakan grid.
5. Bina grid pada carta selak (keutamaan) atau dengan mengisi templat Matriks
Keputusan.
6. Menilai setiap penyelesaian yang mungkin berdasarkan kriteria yang telah
ditetapkan. Untuk setiap kriteria, nilai bagaimana penyelesaian memuaskan hati
kriteria tertentu, dengan menggunakan skala lima mata (1 = tidak memuaskan /
amat rendah; 5 = lebih daripada memuaskan / amat tinggi). Berhati-hati, ada
keadaan di mana skala ini perlu disongsangkan (5 = tidak memuaskan / amat
rendah; 1 = lebih daripada memuaskan / amat tinggi)
7. Kira jumlah mata yang dikehendaki untuk setiap pilihan.
8. Item, idea, atau penyelesaian yang mempunyai nilai mata tertinggi bagi kriteria
yang dikehendaki ialah yang paling sesuai dengan kriteria pasukan untuk
penyelesaian terbaik. Penyelesaian ini adalah yang terbaik dan – jika anda telah
berjaya mengukur keperluan / kemahuan anda dan keberkesanan setiap
penyelesaian dalam memenuhi kriteria ini – ia adalah penyelesaian yang anda
perlu pilih dan melaksanakan.
11
Hasil
Apa yang anda mendapat manfaat daripada menggunakan alat ini adalah penjelasan
kriteria yang akan digunakan dalam menilai pelbagai opsyen atau pilihan apabila
membuat keputusan dan pemilihan idea atau pilihan penyelesaian yang "terbaik"
dengan pilihan yang sedang dipertimbangkan.
Nota: Adalah penting untuk menunjukkan bahawa dengan hanya "nombor" untuk
mencari pilihan yang terbaik bagi keseluruhan kriteria pemilihan tidak mungkin
mencukupi. Kaedah rasional / analisis ini akan melakukan kerja yang sangat baik
mengukur harapan / keperluan anda dan kemudian menilai sejauh mana setiap pilihan
memenuhi harapan / keperluan. Pilihan yang "menang" ujian nombor, bagaimanapun,
mungkin tidak selalunya keputusan anda mampu atau bersedia untuk pergi dengannya.
Dalam analisis terakhir, Matris Keputusan memberikan anda arah – anda masih perlu
untuk membuat keputusan mengenai tindakan yang memenuhi kehendak dunia yang
sebenar.
Templat Matriks Keputusan dan contoh matriks ditunjukkan di bawah.
12
Matriks Keputusan
Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5*

2 - Rendah - 4 Digunakan untuk
3 - Sederhana - 3 Kriteria Pemilihan yang
4 - Tinggi - 2 Disongsangkan Nilainya
5 - Amat tinggi - 1
No. Kriteria Pemilihan #1 #2 #3 #4 #5

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah Skor
Keputusan
Ulasan
Strategi mana didahulu?
13
Matriks Keputusan
Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5*

2 - Rendah - 4 Digunakan untuk
3 - Sederhana - 3 Kriteria Pemilihan No. 1 dan 3
4 - Tinggi - 2 [Disongsangkan nilai]
5 - Amat tinggi - 1
No. Kriteria Pemilihan Strategi 1 Strategi2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

1 Tahap kesukaran proses kerja*
2 Kompetensi staf yang bertanggungjawab
3 Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*
4 Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan
5 Andaian keupayaan mengatasi halangan
6 Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai
objektif, matlamat/isu, misi dan visi
7 Akur kepatuhan dengan mandat/arahan
8 Rekod keberkesanan yang lepas
9 Kesesuaian dengan persekitaran terkini
Jumlah Skor
Keputusan
Ulasan
Strategi mana didahulu?
14
Senarai Strategi Mengikut Keutamaan
15
Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

(AFFINITY AND INTERRELATIONSHIP DIAGRAMS)
Apakah Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan?
Diagram Kesamaan mengumpulkan sejumlah besar idea-idea, menyusun data ini ke

dalam kumpulan berdasarkan hubungan semula jadi antara item, dan mentakrifkan
kumpulan item. Diagram Hubungan pula menunjukkan hubungan sebab akibat antara
kumpulan.
Bila Penggunaannya: Apabila isu-isu seolah-olah terlalu kompleks dan hubungan

antara fakta mengelirukan; apabila fakta atau pemikiran samar-samar atau dalam
keadaan huru-hara; atau apabila anda perlu mengetahui tema-tema utama yang
terkandung dalam sejumlah besar idea.
Bagaimana untuk Membangunkan Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan
1. Menyatakan Isu untuk Dipertimbangkan: Isu itu harus luas, neutral,

dinyatakan dengan jelas, dan mudah difahami oleh ahli-ahli pasukan.
2. Menjana / Rekod Idea: Bekerja secara senyap, setiap ahli pasukan merekodkan
setiap idea mereka sebagai respons kepada isu / soalan di kertas nota
berperekat – satu idea untuk satu nota. Ahli pasukan memegang dahulu segala
idea mereka sehingga langkah seterusnya. Langkah dalam proses ini mengambil
masa kira-kira tiga hingga lima minit.
3. Tempatkan Nota: Tanpa membincangkan idea berkenaan, ahli-ahli bergerak ke
ruang dinding yang disediakan khas (ditutup dengan kertas sebak) atau
permukaan rata yang lain (contohnya, papan putih) dan meletakkan nota
berkenaan pada permukaan yang disediakan. Dalam langkah ini, nota-nota
tersebut biasanya diletakkan secara rawak di dinding tanpa mengambil kira item-
item lain.
4. Susun Idea Mengikut Kumpulan yang Berkaitan: Apabila semua nota
dipaparkan di dinding, ahli-ahli kumpulan, bekerja secara diam dan bergerak
dengan cepat, gunakan "gerak hati" mereka untuk gerakkan nota ke dalam
kumpulan berkaitan. Individu boleh mengerakkan sebarang nota (nota mereka
sendiri atau orang lain) di mana sahaja di dinding. Pertikaian / perbezaan
pendapat mengenai penempatan nota diselesaikan secara senyap – tanpa
perbincangan. Selepas selang masa yang cukup, fasilitator benarkan kumpulan
untuk membincangkan tentang nota mereka dan memuktamadkan oleh
kumpulan.
5. Cipta Tema Kumpulan / Kategori: Apabila semua idea / nota terletak dalam
kumpulan atau kategori idea-idea yang berkaitan, pasukan mengenal pasti idea
atau nota yang menunjukkan intipati semua idea-idea dalam kumpulan itu. Tajuk
kumpulan ini ditulis pada carta dinding atau nota tajuk diserlahkan dan
menggunakan pen penanda garisan dibuat mengaitkan semua nota dalam
16
kategori (untuk membezakan apa yang ada dan apa yang tidak termasuk di
dalam kumpulan).
6. Mencari Hubungan Antara Kumpulan: Pasukan itu meneliti kumpulan untuk
meneroka hubungan antara kumpulan. Langkah dalam proses ini melibatkan
kumpulan melihat setiap kategori dan membandingkan antara kategori yang lain
– bertanya soalan, Apakah hubungan antara kedua-dua ini? Yang manakah
menyebabkan atau mempengaruhi yang mana? Jika terdapat hubungan antara
kedua-dua kumpulan, pasukan melukis garis yang menghubungkan kumpulan
dan nota, arah kesan sebab akibat dengan anak panah.
Nota: Rajah Saling Berhubungan mungkin lebih mudah untuk diwujudkan
(dan kemudiannya membaca) dengan menyusun "kad header" dalam
bulatan di halaman carta selak yang berasingan, bertanya soalan
hubungan, dan melukis anak panah.
7. Kenal Pasti Pemacu Utama: Langkah terakhir dalam Diagram Saling
Berhubungan melibatkan untuk mengenal pasti kumpulan atau kategori
merupakan pemacu utama atau yang berpengaruh. Bagi setiap kumpulan /
kategori, jumlahkan bilangan keluar (O) dan masuk (I) anak panah dan menulis
jumlah bersebelahan antara satu sama kumpulan / kategori (sebagai contoh, O =
4, I = 2) kumpulan atau kategori dengan yang paling besar pengaruh – pemacu
atau sebab utama – dengan anak panah yang paling banyak keluar. Bagi yang
mempunyai anak panah yang paling banyak masuk cenderung untuk menjadi
hasil atau akibat kuasa-kuasa lain – dan, oleh itu, bukan pilihan pengaruh yang
tinggi bagi melaksanakan perubahan dalam hasilnya. Matlamat analisis I / O
adalah untuk menumpukan usaha pasukan itu pada pemacu / yang berpengaruh
(tinggi pengaruh) dan bukan pada isu-isu yang dihasilkan daripada pemacu /
yang berpengaruh.
Hasil
Banyak idea-idea mengelirukan dikumpulkan ke dalam kelompok idea berkaitan,

setiapnya dengan "tajuk" atau tajuk yang jelas, dan hubungan antara kelompok ini
diambil. Tambahan pula, pemacu / pengaruh utama dikenal pasti sebagai langkah
pertama dalam membangunkan strategi pengaruh tinggi bagi melaksanakan perubahan
yang berkekalan dalam sistem.
17
Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran
Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran
18
Analisis Force Field (Force Field Analysis)
Apakah Analisis Force Field?
Analisis Force Field adalah kaedah yang dibangunkan oleh ahli psikologi sosial Kurt
Lewin untuk mengenal pasti medan daya semasa yang mengekalkan keseimbangan
keadaan (dan menentang pergerakan atau perubahan). Premis model (sesuatu
pernyataan yang diandaikan sebagai sesuatu yang benar untuk tujuan membuat
huraian yang membawa kepada kesimpulan) adalah selagi daya-daya yang menggerak
objek atau sistem untuk berubah dan daya-daya yang menghalang daripada berubah
berada dalam keseimbangan, pergerakan atau perubahan tidak mungkin. Alat Analisis
Force Field menyediakan proses kepada satu pasukan untuk melihat keadaan di mana
perubahan yang dikehendaki dan mempertimbangkan penggerak dan larangan utama
daya-daya yang mempengaruhinya. Daya-daya yang menghalang sering merupakan
sebab-sebab yang anda ingin mengurangkannya atau menghapuskannya untuk
membebaskan sistem untuk bergerak ke arah matlamat. Daya penggerak mungkin
mencadangkan penyelesaian yang mungkin ke arah matlamat jika mereka boleh
diperkukuhkan.
Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu untuk mengenal pasti punca masalah,
apabila anda sedang mencari. penyelesaian, dan apabila anda mahu untuk memahami
mengapa kemajuan ke arah matlamat masih sukar difahami.
Bagaimanakah Anda Mengendalikan Analisis Force Field?
1. Lukiskan Carta "T" yang besar di carta selak (lihat diagram di bawah).
2. Di bahagian atas T, tulis keadaan atau masalah yang anda bercadang untuk
menganalisis.
3. Di sebelah kanan bahagian atas T, menggambarkan situasi yang ideal anda
ingin mencapai.
4. Minta pasukan untuk lakukan sumbang saran daya yang sedang menggerak
atau boleh menggerak sistem ke arah keadaan yang ideal. Daya-daya ini boleh
dalaman atau luaran. Senarai dalam mengikut susunan di sebelah kiri carta.
5. Di sebelah kanan carta T, senaraikan daya yang menghalang atau boleh
menghalang pergerakan ke arah keadaan yang ideal. Daya-daya ini juga boleh
dalaman atau luaran.Senaraikan dalam sebarang susunan.
6. Tentu keutamaan kepentingan atau kesan daya penggerak yang boleh
dipertingkatkan, diperkukuhkan, atau ditambah. Serlahkan yang mungkin
membawa kepada kesan positif yang ketara dalam pergerakan ke arah keadaan
yang ideal.
19
7. Kenal pasti yang daya menghalang yang paling penting atau ketara, apabila
dikeluarkan atau dikurangkan, mungkin mempunyai kesan positif yang ketara
dalam bergerak ke arah keadaan yang ideal.
8. Membangunkan pelan untuk mengurangkan / menghapuskan daya menghalang
dan mengukuhkan daya-daya pengerak.
Hasil
Hasil daripada Analisis Field Force, anda akan mempunyai gambaran tentang sebab di
sebalik kekurangan pergerakan dalam keadaan sekarang dan penggerak sistem dan
penghalang untuk mengukuhkan atau mengeluarkan, masing-masing, untuk
"menjejaskan kestabilan" keadaan dan langkah ke arah keadaan yang ideal.
20
Visi yang
Sekarang
Ideal
(+) Daya Penggerak (-) Daya Penghalang
21
Matriks Adalah / Bukanlah (Is / Is Not Matrix)
Apakah Matriks Adalah / Bukanlah?
Matriks Adalah / Bukanlah adalah alat untuk membimbing pasukan menyiasat hingga
kepada asal-usul, lokasi dan keadaan masalah. Matriks membolehkan satu pasukan
untuk mengkaji apa yang bukannya masalah. Ini membantu menentukan asal, keadaan
semula jadi dan takat isu / masalah dan mengarahkan perhatian pasukan itu ke arah
apa yang benar-benar perlu disuaikan atau diselesaikan.
Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu lebih memahami sifat, dimensi, kesan,
kejadian dan sebagainya dengan masalah; apabila anda mahu untuk mengasingkan
masalah dan mengasingkannya daripada apa yang berfungsi atau berjalan dengan baik
Bagaimana Bina Matriks Adalah / Bukanlah
Meneroka apakah masalah dan bukan masalah dengan memberi respons kepada
empat soalan dan mengisi dalam matriks itu dengan sewajarnya. Empat soalan
melibatkan apa, di mana, bila dan sejauh mana (bagaimana besar) masalah.
Contoh: Seseorang pekerja yang sedang mengalami masalah prestasi …
Soalan Masalah adalah … Masalah bukanlah

…
Apakah masalah? Lewat untuk tarikh Kualiti beliau - yang
akhir hanya baik
Di manakah masalah berlaku? Dengan projek yang Dengan projek di
melibatkan orang mana dia bekerja
lain sendiri
Bilakah masalah berlaku? Berapa kerap Lepas dua minggu Dua minggu
ia berlaku? setiap bulan pertama setiap
bulan
Sejauh mana (bagaimana besar / luas) Kira-kira 60 peratus Kira-kira 40 peratus
masalah ini? daripada projek daripada projek
22
Pemetaan Minda (Mindmapping)
Apakah Pemetaan Minda?
Pemetaan minda adalah teknik untuk mengenal pasti pelbagai idea sebagai respons
kepada masalah utama atau cabaran, dan untuk menunjukkan perkaitan dan hubungan
antara idea ini dalam sesawang hubungan sebab akibat yang kompleks. Peta minda
bertujuan untuk mendapatkan cara intuitif fikiran seseorang individu atau kumpulan
berfungsi – dengan cabang dan sambungan bercambah di mana idea timbul secara
spontan. Peta minda boleh menjana idea-idea, meneroka punca sebab, mengenal pasti
trend, dan mendedahkan daya yang mempunyai kesan terhadap isu utama.
Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu memahami dengan lebih baik pelbagai dan
daya yang mempengaruhi keadaan tertentu - dan hubungan antara isu-isu ini atau
daya-daya.
Bagaimana untuk Membangunkan Peta Minda
1. Tentukan idea utama atau konsep utama yang mahu anda teroka dan tulis idea
ini di tengah-tengah ruangan yang besar (contohnya, kertas selak atau papan
putih).
2. Kenal pasti pemetaan pangkal fikir (premis) operasi anda. Pangkal fikir yang
beroperasi adalah soalan yang anda tanya diri anda atau kumpulan dalam
mempertimbangkan isu utama. Sebagai contoh, Apakah yang menyebabkan?
Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi isu ini hari ini? Apakah kesan-kesan
daripada isu ini?
3. Mula kenal pasti jawapan kepada pangkal fikir operasi dengan melukis garis
daripada isu penting kepada idea yang baru. (Idea ini boleh ditulis secara
langsung di kertas selak atau boleh menggunakan nota berperekat).
4. Bagi setiap idea yang dikemukakan, tulis idea ("pemikiran gelembung") di atas
permukaan bertulis, dan lukis anak panah menghubungkan idea baru dengan
idea yang mencetuskan idea baru.
5. Selepas setiap idea baru diteroka, imbas semula bermula dengan isu utama.
6. Teruskan kembali melawat isu utama sehingga tiada lagi isu-isu baru muncul.
7. Mengkaji peta minda yang dihasilkan.
8. Kenal pasti perkaitan dan hubungan antara semua gelembung pemikiran, dan
lukis anak panah yang memaparkan hubungan.
9. Kenalpasti penggerak gelembung pemikiran (anak panah yang paling banyak
keluar) dan gelembung hasil (anak panah yang paling banyak masuk).
23
Hasil
Alat ini menghasilkan "peta" daripada pelbagai isu-isu dan daya yang mempengaruhi
atau dipengaruhi oleh isu utama – dan penggarisan hubungan antara isu-isu ini dan
daya-daya. Isu-isu banyak pengaruh (mempunyai anak panah yang paling banyak
keluar) ditunjukkan.
24
Diagram Pokok (Tree Diagram)
Apakah Diagram Pokok?
Diagram Pokok membolehkan anda untuk membangunkan dan melihat rangkaian butir-
butir yang diperlukan untuk mencapai matlamat. "Cabang" Pokok Diagram berturutan
memaparkan tahap tindakan dan kerumitan yang lebih mendalam dengan semua
aktiviti dikaitkan dengan objektif keseluruhan. (Lihat contoh di bawah.)
Bila Penggunaannya: Apabila anda perlu menangani tugas yang besar dan kompleks
dan memerlukan satu kaedah untuk memecahkan tugas besar ini ke dalam bahagian-
bahagian lebih terkawal dan boleh diurus
Bagaimana Bina Pokok Diagram
1. Tentukan Pernyataan Matlamat Diagram Pokok: Melalui perbincangan kata

sepakat di kalangan peserta, pastikan pernyataan matlamatnya adalah jelas,
ringkas, positif, dan lebih berorientasikan tindakan (iaitu, bermula dengan kata
kerja ... peningkatan, meningkatkan, menguatkan, meningkatkan, memudahkan,
atau sebagainya). Tulis pernyataan matlamat pada nota berperekat dan
letakkannya di atas sebelah kiri kawasan kerja anda.
2. Menjana Tajuk Cabang: Menggunakan teknik percambahan fikiran, kenal pasti
submatlamat utama ("cabang" utama) yang perlu ditangani / dibangunkan untuk
mencapai pernyataan matlamat yang lebih luas. Cabang utama kenal pasti cara-
cara untuk mencapai matlamat yang lebih besar. Letakkan setiap matlamat
cabang pada nota berperekat baru.
3. Menjana Tahap Seterusnya untuk Setiap Cabang: Bagi setiap cabang utama
pokok, tanya, Apa yang perlu ditangani / berjaya untuk mencapai matlamat ini?
Jawapan menjadi ranting setiap cabang utama. Letakkan matlamat ranting atas
nota berperekat dan tempat di kawasan kerja anda.
4. Kenal Pasti Tindakan Khusus Yang Boleh Dilaksanakan: Teruskan membina
tajuk tahap rendah untuk menentukan "ranting" dan, jika dikehendaki, "daun"
bagi setiap anggota badan, sehingga tindakan (cara-cara untuk mencapai setiap
matlamat) dikenalpasti. Yang lebih khusus dan terperinci pada peringkat ini, lebih
jelas pokok itu akan membentangkan gambaran realistik apa yang diperlukan
untuk mencapai matlamat yang lebih besar. Tidak semua cabang,
bagaimanapun, perlu dibangunkan ke tahap yang sama terperinci.
5. Kaji Diagram untuk Kesempurnaan dan Aliran yang Logik: Pastikan tiada cabang
utama untuk tindakan telah ditinggalkan dalam diagram. Mengkaji diagram dari
kanan ke kiri untuk mengesahkan bahawa tindakan dikenal pasti (cara) mungkin
membawa kepada hasil yang diharapkan (hasil). Mengkaji diagram dari kiri ke
kanan untuk memastikan bahawa setiap tindakan benar-benar perlu lakukan
untuk menyempurnakan tugas tersebut.
25
6. Bangunkan Pelan Kerja Anda: guna keputusan diagram pokok sebagai asas
untuk membangunkan pelan pelaksanaan anda. Mewujudkan kumpulan kerja
dan pasukan tindakan, dan tugaskan mereka dengan melaksanakan
submatlamat tertentu (cabang) dan ranting / daun. Beri fleksibiliti kepada
pasukan dalam bagaimana mereka melaksanakan rancangan mereka (langkah-
langkah tindakan terperinci mungkin berubah), tetapi mereka bertanggungjawab
untuk cabang / ranting utama dan garis masa yang ditetapkan untuk mencapai
setiap daripadanya.
26
Batang (Masalah / Isu) Dahan Utama Ranting Daun
27
Batang (Masalah / Isu) Dahan Utama Ranting Daun
28
Perbandingan Berpasangan (Paired Comparisons)
Apakah Teknik Perbandingan Berpasangan?
Teknik Perbandingan Berpasangan membolehkan anda untuk menyusun beberapa

masalah secara bebas, sebab kemungkinan atau penyelesaian dan menyusun susunan
dari tertinggi ke terendah keutamaannya.
Bila Penggunaannya: Terutamanya apabila kumpulan tidak boleh bersetuju dengan

masalah untuk menyelesaikannya, yang manakah merupakan punca sebenar, atau
penyelesaian yang terbaik; paling sesuai apabila terdapat kurang daripada 10 item
untuk dibandingkan (lebih daripada 10 boleh membuat proses agak memakan masa)
Bagaimana Teknik Perbandingan Berpasangan
1. Mulakan dengan senarai idea yang dijana oleh latihan lain (percambahan fikiran,
pertalian, pemetaan minda, dan sebagainya). Cuba untuk mengurangkan senarai
untuk tidak lebih daripada 10 item. Setiap idea hendaklah ditulis dengan jelas
pada nota berperekat (saiz 3 x 5 inci pilihan) dan dipaparkan atas carta selak,
papan putih, atau permukaan meja.
2. Kenal pasti dan tulis atas nota berperekat kriteria pasukan akan gunakan untuk
memilih setiap item ke atas setiap item lain. Kriteria menjawab soalan, Apa yang
membuat satu item lebih penting daripada yang lain? Pasukan menjawab soalan
ini untuk setiap "pasangan" akan membantu memastikan keseragaman di
seluruh perbandingan. Cuba untuk menghadkan diri kepada tidak lebih daripada
tiga kriteria (contohnya, akan mengurangkan kos, menghasilkan gangguan yang
minimum kakitangan, dan kami mempunyai kepakaran dalaman).
3. Sebelum memulakan perbandingan yang dipasangkan, (a) mengkaji setiap idea
di nota berperekat dengan kriteria anda. Jika idea gagal untuk memenuhi satu
atau lebih daripada kriteria utama anda, anda mungkin mahu untuk
menghapuskan idea sebelum melakukan perbandingan (b) mengeluarkan idea-
idea pendua atau menggabungkan mana mungkin.
4. Atur senarai akhir idea-idea ke dalam lajur menegak dalam susunan rawak.
Adalah penting untuk memaparkan dalam susunan rawak dan bukan mengikut
keutamaan untuk memastikan analisis yang bernas daripada setiap
perbandingan. Jika proses kerja-kerja berfungsi, susunan kedudukan semulajadi
harus berlaku.
5. Bandingkan dan tukar (jika berkenaan) pasangan nota berperekat,
menggunakan proses yang berikut:
a. Bandingkan dua idea pertama di bahagian atas senarai, dengan
menggunakan kriteria yang telah dipersetujui. Sekiranya yang lebih
rendah memenuhi kriteria yang lebih baik daripada yang lebih tinggi, tukar
kedudukan dalam senarai.
29
b. Bandingkan kedua-dua idea seterusnya dalam senarai menggunakan

kriteria. Nota: Termasuk yang kedua di dalam senarai anda, yang anda
hanya bandingkan, ditambah idea seterusnya ke bawah. Tukar
kedudukan jika sesuai.
c. Mengulangi membandingkan dan bertukar-tukar nota sehingga anda
sampai ke bahagian bawah senarai.
d. Jika mana-mana pasangan nota berubah kedudukan dalam
perbandingan, anda perlu untuk memulakan perbandingan lagi (bermula
dari atas). Ulangi proses sehingga anda tidak membuat pertukaran
semasa perbandingan.
Hasil
Alat ini menghasilkan senarai susunan kedudukan isu-isu (punca, penyelesaian, idea)
yang mencerminkan keutamaan kumpulan.
30
PENJANAAN RANCANGAN BAGI PELAKSANAAN PROJEK/ PROGRAM:

PENYELESAIAN MASALAH / PENAMBAHBAIKAN / PERUBAHAN
Oleh Abdul Razak bin Alias, IAB Bandar Enstek
Setiap projek / program yang ingin dilaksanakan merupakan usaha yang dibuat untuk
menangani sesuatu isu. Ia perlu melalui proses Penyelesaian Masalah dan Membuat
Keputusan yang berstruktur.
LANGKAH 1
Memilih Masalah Dan Menentukan Pernyataan Masalah (Analisis Keperluan)

[Kajian; Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘; Diagram
Kesamaan dan Saling Berhubungan; Teknik Kumpulan Nominal; Perbandingan Berpasang]
Masalah:
Pernyataan Masalah (Justifikasi Pemilihan Masalah):
Kajian Literatur:
Nota: (a) Masalah Berfokus; Jelas; Kritikal; Semasa; Relevan Masa, Keadaan, Kos & Sumber.
(b) Keperluan (Jurang adalah keperluan. Keadaan Sebenar dan Keadaan
Dikehendaki)
(c) Kajian Literatur tentang masalah yang ingin diselesaikan.
LANGKAH 2
Menentukan hasil yang diingini – matlamat dan objektif (ukuran kejayaan)

[Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Teknik Kumpulan Nominal]
Matlamat:
Objektif (SMART – Specific; Measurable; Attainable; Reasonable; Timeline):

a.
b.
LANGKAH 3
Menyenaraikan punca masalah yang berpotensi.

[Percambahan Fikiran; Diagram Sebab_Akibat; Pemetaan Minda; Perbandingan
Berpasang; Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan; Teknik Kumpulan Nominal]
Punca Masalah:
a.
b.
LANGKAH 4
Mengenalpasti halangan dan rintangan yang berpotensi.

[Percambahan Fikiran; Analisis Force Field]
Halangan dan Rintangan

a.
b.
LANGKAH 5
1
Mengenalpasti tindakan untuk menangani punca masalah dan menyelesaikan masalah.
[Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Diagram Pokok; Teknik Kumpulan Nominal;
Matriks Keputusan]
Punca Masalah Inisiatif / Strategi
Nota: (a) Penjanaan dan Pemilihan Strategi
Inisiatif / Strategi Aktiviti
Nota: (a) Penjanaan dan Pemilihan Aktiviti
LANGKAH 6
Membangunkan garis masa pelaksanaan dan menugaskan tanggungjawab untuk

tindakan.
[Percambahan Fikiran; Diagram Pokok]
Inisiatif / Strategi
Tanggung Tempoh/ Kos/ Output / Pelan

Bil Aktiviti KPI Sasaran
jawab Hari Sumber Outcome Kontingensi
PELAN OPERASI
Nama Aktiviti (Projek) :
Objektif Aktiviti (Projek) :
Tanggungjawab :
Tempoh / Hari :
Tempat :
Sasaran :
Kos / Anggaran Perbelanjaan :
Sumber :
Jawatankuasa :
2
Ringkasan Aktiviti (Projek) :
Status/Pelan
Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran
Kontigensi
1 Mesyuarat Jawatankuasa:
- Bentang kertas kerja

- Lantikan J/Kuasa
- Tetapkan tarikh
- Anggaran kos
- Agihan tugas
2 Taklimat kepada yang

terlibat
3 Mempromosikan Aktiviti
- surat pemberitahuan
- surat jemputan
4 Penyediaan bahan
5 Penyediaan tempat dan

peralatan
6 Pelaksanaan Program
[Pra Ujian dan Post Ujian]
Status/Pelan
Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran
Kontigensi
7 Penilaian, Pelaporan dan
Post Mortem
LANGKAH 7
Melaksanakan, memantau kemajuan, dan menyemak semula rancangan.

[Percambahan Fikiran; Diagram Sebab_Akibat]
Nota: (a) Alat atau cara yang sesuai untuk mengumpul data
(b) Bukti menunjukkan data dikumpulkan
(c) Rumusan mengenai keberkesanan strategi
(d) Refleksi Keseluruhan Pelaksanaan Aktiviti (Projek)
Aspek Kepimpinan
Kekuatan
Kelemahan
Syor penambahbaikan
PANDUAN INI DICADANGKAN DIGUNA BERSAMA DENGAN PANDUAN PENYELESAIAN

MASALAH DAN MEMBUAT KEPUTUSAN (nota).
31
TERIMA KASIH.
PENSYARAH KANAN
Jabatan Coaching & Mentoring
Institut Aminuddin Baki
Bandar Enstek, Nilai
NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),

Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)
Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus

Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on
Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &
Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd))
Pengalaman Mengajar & Mentadbir Bidang Latihan di

1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau IAB
1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau
PK HEM, SMK Kuala Krau Coaching &
GKMP T & V, SMK Kuala Krau Mentoring
1999 – 2000 Cuti Belajar
2001 PK Petang, SMK Mentakab Perancangan
2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh Strategik
PK, SBPI Temerloh
2009 PK, SMK Datuk Bahaman 019 – 947 4045
2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB abdulrazakal@iab.
2014 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB edu.my
Membolehkan Pekerja Anda Untuk Berfikir Secara Pintar – Tujuh Prinsip

Penyelesaian Masalah yang Kreatif
Enabling Your Employees To Think Smart – Seven Principles of Creative Problem
Solving
Posted on September 22, 2010 by Arul John Peter
Apabila berhadapan dengan masalah, naluri kita adalah cuba untuk menyelesaikan
segera masalah tersebut. Ahli strategi Pemikiran Pintar paling mungkin menerima
pakai pendekatan yang berbeza.
When faced with a problem, our instinct is to attempt to solve the problem straightaway.
A Smart Thinking strategist is likely to adopt a different approach.
Mereka bertanya: Haruskah saya benar-benar menyelesaikan masalah, mengalihkan

tenaga, sumber dan masa saya ke arahnya? Jika masalah tersebut tidak signifikan
atau jika ianya adalah satu masalah yang tidak berbaloi dengan usahanya, mengapa
membazir sumber? Faedah yang paling penting dengan pemikiran jenis ini adalah anda
mampu untuk memaksimumkan penggunaan sumber-sumber anda
They ask: Should I really solve the problem, diverting my energy, resources and time
towards it? If the problem is insignificant or if it is a problem that is not worth the effort,
why waste the resources in the first place? The most important benefit of this type of
thinking is you are able to maximize the use of your resources.
Menurut Nadler dan Hibino dalam buku mereka bertajuk Breakthrough Thinking
(Pemikiran Penembusan): The Seven Principles of Creative Problem Solving, mereka
berhujah, orang yang kompeten menangani masalah 'mempersoalkan tujuan
menyelesaikannya ". Strategi ini meningkatkan keberkesanan mengurus masalah.
According to Nadler and Hibino in their book titled Breakthrough Thinking: The Seven
Principles of Creative Problem Solving, they argue that competent people approach a
problem by ‘questioning the purpose of solving it’. This strategy enhances the
effectiveness of managing the problems.
Penulis memetik penembusan penyelesaian kepada masalah menyenaraikan tujuh

prinsip asas penyelesaian masalah yang berkesan
The authors citing research that document the breakthrough solutions to problems list
the following seven basic principles for effective problem solving.
 Setiap masalah harus dilihat sebagai suatu yang unik – Walaupun

terdapat persamaan antara masalah yang ditemui, kita mesti belajar untuk
menyedari bahawa apabila menyelesaikan setiap aspek masalah ini kita perlu
mengambil kira keunikan keperluan situasi (konteks). Barulah kemudian kita
akan dapat Membangunkan penyelesaian yang akan memenuhi keunikan
keperluan situasi.
 Each problem should be seen as unique – Despite the presence of
similarities between problems for each encounter, we must learn to recognize
that when solving each aspect of the problem we must consider the
uniqueness of the situational needs (context). Only then we will be able to

develop solutions that will meet the unique situational needs.
 Memberi tumpuan kepada sebab-sebab bagi menyelesaikan masalah –

Ini adalah penting jika anda ingin mengurangkan pembaziran sumber –
wang, bahan, tenaga manusia, mesin dan kaedah. Hanya apabila kita dapat
memberi tumpuan kepada tujuan kita berada dalam kedudukan untuk melihat
gambaran situasi yang lebih besar. Di sebalik bertanya apa yang sedang
berlaku dan apa yang salah, belajar untuk bertanya apa yang kita cuba untuk
keluar dari situasi ini. Ini akan mencetuskan fikiran kita untuk mendapatkan
sejumlah besar penyelesaian yang dikehendaki. Untuk memastikan pergi
lebih jauh dan lebih banyak jalan penyelesaian, kita perlu belajar untuk
bertanya: "Apa lagi ...?". Ini akan membantu kita untuk membangunkan
banyak penyelesaian yang mungkin.
 Focus on the reasons for solving the problem – This is essential if you
would like to minimize the waste of resources – money, materials, manpower,
machinery and methods. Only when we are able to focus on the purpose(s)
we are in a position to view the larger picture of the situation. Instead of
asking what is going on here and what is wrong, learn to ask what are we
attempting to achieve out of this situation. This will trigger our mind to seek a
large number of desired solutions. To keep going for more and more
solutions, we should learn to ask: ―What else…?‖. This will help us to develop
as many solutions as possible.
 Mencari penyelesaian dengan perspektif jangka panjang – Bila masa

mungkin boleh, kenal pasti penyelesaian yang ideal dan dikehendaki, dan
kemudian bekerja ke belakang, jadi anda boleh bekerja pada penyelesaian
jangka pendek secara praktikal yang akan menjadi sebahagian daripada
penyelesaian jangka panjang. Pengarang menggambarkan amalan ini
sebagai ‗Prinsip Penyelesaian-Selepas-Seterusnya '.
 Seek solutions with a long-term perspective – Whenever possible identify
the ideal and desired solutions and then work backward, so that you can work
on practical short-term solutions that will become part of the long-term
solutions. The authors describe this practice as ‗The Solution-After-Next
Principle‘.
 Lihat masalah daripada pendekatan sistem – Apabila kita belajar untuk

melihat setiap masalah sebagai sebahagian daripada sesuatu yang lain, kita
mula menggunakan pendekatan sistem dalam mengurus masalah.
Kesedaran bahawa setiap masalah yang kita hadapi adalah sebahagian
daripada masalah yang lebih besar membolehkan kita untuk menjangka
masalah yang mungkin kita hadapi apabila melaksanakan penyelesaian. Ini
akan membolehkan kita untuk membangunkan strategi yang sesuai kita
mungkin hadapi dalam melaksanakan penyelesaian.
 View the problem(s) from a systems approach – Once we learn to view
each problem as part of something else, we are beginning to adopt a systems
approach in managing problem. The realization that each problem we face is

part of larger problem enables us to anticipate the problem(s) we may face
when implementing the solutions. This will enable us to develop appropriate
strategies we are likely to encounter in implementing solutions.
 Belajar untuk bekerja dengan maklumat yang minimum – Ramai di antara

kita dilatih untuk mencari satu set maklumat yang lengkap dan menyeluruh
apabila mengurus masalah dan cabaran kerja yang berkaitan. Mempunyai
terlalu banyak maklumat di tangan boleh menghalang kita daripada
mempertimbangkan penyelesaian yang baru dan inovatif. Elemen intuitif
hilang pergi dengan terlalu banyak maklumat.
 Learn to work with minimal information - Many of us are trained to seek
out a full set of information that is complete and comprehensive when
managing problems and work related challenges. Having too much of
information in hand may prevent us from considering new and innovative
solutions. The intuitive element goes missing with too much of information.
 Pastikan faktor orang di fikiran apabila membangunkan penyelesaian –

Setakat mana yang mungkin, libatkan orang dalam membangunkan
penyelesaian. Penyertaan dan penglibatan mereka adalah kritikal untuk
kejayaan keseluruhan penyelesaian yang dicadangkan. Pastikan
penyelesaian luas dan fleksibel, jadi mereka yang akan menguruskan
penyelesaian mempunyai beberapa tahap fleksibiliti. Standard Prosedur
Operasi jenis penyelesaian harus dielakkan.
 Keep the people factor in mind when developing solutions - As far as
possible, involve the people in developing solutions. Their participation and
involvement are critical for the overall success of the proposed solution. Keep
the solutions broad and flexible so that those who will be managing the
solution will have some degree of flexibility. A Standard Operating Procedure
type of solutions should be avoided.
 Menggabungkan prinsip garis masa – Setiap tujuan yang dibangunkan

untuk mengurus masalah harus dalam urutan yang betul. Barulah kita boleh
memaksimumkan hasil penyelesaian yang menembusi.
 Incorporate timeline principle - Each purpose developed to manage the
problems should be in the right sequence. Only then we can maximize the
outcome of the breakthrough solutions.
Membolehkan pekerja untuk berfikir secara pintar harus bermula dengan memberi
tumpuan kepada tujuan untuk menyelesaikan masalah. Walaupun kebanyakannya
mengamalkan beberapa prinsip-prinsip ini, kadang-kadang dalam mengurus beberapa
masalah kita, bagi memperolehi manfaat kita perlu belajar untuk menggunakan prinsip-
prinsip ini dalam semua proses membuat keputusan kita. Hanya melalui pendekatan
yang konsisten dan terselaras kita akan dapat menjadi pemikiran yang menembusi
sebagai sebahagian daripada proses membuat keputusan kita.
Enabling employees to think smart should begin with focusing on the purpose for
solving the problems. While most of these do adopt some of these principles, sometime
in managing some of our problems, for the benefits to be realized we need to learn to
use these principles in all our decision making. It is only through a consistent and
coordinated approach that we will be able to make the breakthrough thinking as part of
our decision making process.
Membolehkan Pekerja Kita Untuk Berfikir Secara Pintar adalah tentang menggalakkan
mereka mengamalkan tujuh prinsip di atas dalam cara yang konsisten dan terselaras.
Kita perlu membiarkan pekerja kita memahami kepentingan menjelaskan tujuan bekerja
terhadap masalah. Penekanan adalah untuk mengetahui apa yang cuba kita capai
dengan situasi masalah. Masalah harus dilihat sebagai situasi yang memerlukan
beberapa perubahan. Cara terbaik untuk membawa keluar perubahan adalah dengan
bertanya: Apa yang kita cuba capai di sini. Ianya tentang membawa perubahan yang
berkesan dan bermakna kepada kehidupan kita.
Enabling Our Employees To Think Smart is about encouraging them to adopt the above
seven principles in a consistent and coordinated manner. We need to let our employees
understand the importance of defining the purposes of working on a problem. The
emphasis is to find out what are we trying to accomplish with the problem situation.
Problem(s) should be seen as situations that require some changes. The best way to
bring out the change is by asking: What are we trying to accomplish here. That is about
bringing effective and meaningful change to our life.
Tujuh Prinsip Penyelesaian Masalah yang Kreatif daripada Pemikiran yang

Menembusi oleh Gerald Nadler and Shozo Hibino
The Seven Principles of Creative Problem Solving from Breakthrough Thinking
by Gerald Nadler and Shozo Hibino
Prinsip Keunikan: Setiap masalah adalah unik dan mungkin memerlukan

penyelesaian yang unik.
The Uniqueness Principle: Each problem is unique and may require a unique solution.
Kajian ke atas orang yang berkesan menunjukkan berulang-ulang kali mereka tidak
menganggap bahawa penyelesaian yang berjaya sebelum ini patut ditadbir untuk
masalah semasa atau teknik analisis dan pengumpulan data adalah suatu yang kritikal.
Sebagai contoh, mencapai tanda aras industri meninggalkan syarikat di belakang
kerana pesaing telah pun berpindah ke depan. Selain itu, dalam usaha untuk
menandingi pesaing, syarikat itu mungkin kehilangan lagi, kerana ia tidak mematuhi ciri-
ciri tersendiri yang unik atau bidang pasaran.
Studies of effective people show over and over again that they do not assume that
previous successful solutions should govern the current problem situation or that
analysis techniques and data collection are at first critical. For example, achieving an
industry benchmark leaves a company behind because the competitor has already
moved ahead. Also, in trying to simply to match its competitor, the company may lose
again, because it did not adhere to its own unique characteristics or market niche.
Prinsip Dengan Tujuan: Memberi tumpuan dan mengembangkan tujuan membantu

menghilangkan aspek masalah yang tidak penting.
The Purposes Principle: Focusing on and expanding purposes helps strip away
nonessential aspects of a problem.
Penyelesai masalah yang bijak meletakkan lebih banyak masa mereka di hadapan
dalam penyelesaian masalah untuk membolehkan mereka beroperasi dengan lebih
berkesan apabila mereka memperolehi butiran. Malah, mereka mengelakkan keinginan
secara konvensional (menurut kebiasaan) untuk memulakan dengan mengumpul data
dan menganalisis keadaan.
The more intelligent problem solvers put more of their time 'up front' in problem solving,
in order to enable themselves to operate more efficiently once they get down to details.
In fact, they avoid the conventional urge to start by collecting data and analyzing the
situation.
Prinsip Penyelesaian-Selepas-Seterusnya: Mempunyai penyelesaian sasaran pada

masa depan memberi arah kepada penyelesaian jangka pendek dan menerapkan
tujuan yang lebih besar.
The Solution-After-Next Principle: Having a target solution in the future gives
direction to near-term solutions and infuses them with larger purposes.
Orang-orang yang berjaya dikaji mengatakan cita-cita dan visi yang tinggi adalah
penting jika seseorang itu ingin menikmati keputusan cemerlang yang berterusan.
Pemikir konvensional cuba untuk menggunakan pengetahuan secara terus kepada

situasi masalah. Pemikir inovatif menggunakan pengetahuan untuk merangsang
konsep baru dan penyelesaian yang ideal.
The successful people studied say lofty ideals and vision are essential if one is to enjoy
continuing outstanding results. Conventional thinkers try to apply knowledge directly to
the problem situation. Innovative thinkers use knowledge to stimulate new conceptions
and of ideal solutions.
Prinsip Sistem: Setiap masalah adalah sebahagian daripada sistem masalah yang
lebih besar dan menyelesaikan satu masalah tidak dapat tidak membawa kepada yang
lain.
The Systems Principle: Every problem is part of a larger system of problems, and
solving one problem inevitably leads to another.
Mempunyai rangka kerja yang jelas tentang apa unsur dan dimensi yang melibatkan
penyelesaian bagi memastikan kebolehkerjaan dan pelaksanaannya. Kejayaan pencari
penyelesaian yang dikaji mempunyai rangka kerja di dalam fikiran mereka, sekali
mereka guna untuk merumuskan penyelesaian. Secara intuitif, mereka menggunakan
perspektif sistem.
Having a clear framework of what elements and dimensions comprise a solution
ensures its workability and implementation. The successful solution-finders studied had
a framework in their minds, one they used to formulate a solution of any sort. Intuitively,
they were applying a systems perspective.
Prinsip Koleksi Maklumat yang Terhad: Pengumpulan data yang berlebihan boleh
membuat seorang pakar dalam bidang sesuatu masalah, tetapi mengetahui terlalu
banyak tentangnya mungkin akan menghalang penemuan beberapa alternatif yang
sangat baik.
The Limited Information Collection Principle: Excessive data gathering may create
an expert in the problem area, but knowing too much about it will probably prevent the
discovery of some excellent alternatives.
Pemimpin-pemimpin yang berjaya dan penyelesai masalah yang dikaji tahu bahawa ia
adalah mustahil untuk data adalah tepat. Menyedari bahawa tidak ada perkara seperti
data "keras", mereka tahu bagaimana untuk menampung data "lembut". Mereka lagi
menyedari bahawa ia tidak mungkin untuk mendapatkan semua data. Nasihat mereka
adalah untuk mengenal pasti tujuan maklumat yang anda fikir anda perlu untuk kumpul
tentang sistem atau masalah dan menghadkan pengumpulan data anda.
The successful leaders and problem solvers studied know that it is impossible for data
to be accurate. Realizing that there is no such thing as "hard" data, they know how to
cope with "soft" data. They further realize that it is not possible to get all the data. Their
advise is to identify the purposes of the information you think you need to collect about
the system or problem and limit your data collection.
Prinsip Rekabentuk Orang: Mereka yang akan menjalankan dan menggunakan

penyelesaian harus rapat dan secara berterusan terlibat dalam pembangunannya.
Juga, dalam mereka bentuk untuk orang lain, penyelesaian harus merangkumi hanya
butiran penting untuk memberikan beberapa kelonggaran kepada mereka yang perlu
memohon penyelesaian.
Konsep melibatkan ramai orang dalam proses penyelesaian bukan baru. Namun kajian
menunjukkan bahawa hanya 5% daripada syarikat yang telah memberikan latihan
pekerja dalam membuat keputusan atau penyelesaian masalah pada tahun lepas.
The People Design Principle: Those who will carry out and use the solution should be
intimately and continuously involved in its development. Also, in designing for other
people, the solution should include only the critical details to allow some flexibility to
those who must apply the solution.
The concept of including many people in the solution process is not new. Yet a study
showed that only 5% of companies had given employees any training in group decision
making or problem solving in the past year.
Prinsip Pembaikan Garis Masa: Satu-satunya cara untuk mengekalkan daya tenaga
penyelesaian adalah untuk membina dan kemudian memantau program untuk
perubahan berterusan.
The Betterment Timeline Principle: The only way to preserve the vitality of a solution
is to build in and then monitor a program for continual change.
Urutan penyelesaian Pemikiran Penembusan ianya menjadi jambatan untuk masa

depan yang lebih baik. Pemimpin-pemimpin yang berjaya dan penyelesai masalah yang
dikaji berusaha untuk bergerak secepat mungkin untuk mencapai wawasan utama
mereka. Oleh itu, perubahan adalah berterusan melalui semua usaha mereka dan
secara intuitif berdasarkan pengulangan prinsip Pemikiran yang Berjaya.
The sequence of Breakthrough Thinking solutions thus becomes a bridge to a better
future. The successful leaders and problem solvers we studied sought to move as
quickly as possible to achieve their ultimate vision. Therefore, change was continual
through all of their efforts and was intuitively based on repeating the Breakthrough
Thinking principles.
1. A good problem statement will meet each of the following criteria:

a) Identify one issue or problem at a time.
b) Avoid blame. (e.g. the problem is ―young people in our neighborhood do not have
enough positive activities‖ rather than ―the kids here have nothing to do and are trouble
makers.‖)
c) Avoid naming specific solutions. (e.g. the problem is not ―we don‘t have a youth
center‖—the problem may be ―young people in our neighborhood are getting into trouble
during after school hours‖ for which a youth center may be one element of an overall
solution.)
d) Define the problem by the behaviors and conditions that affect it. Good problem
statements frame the issue as either not enough good conditions/behaviors or too many
bad
conditions/behaviors (e.g., ―Too many young adults are using methamphetamine
drugs.‖).
e) Are specific enough to be measurable.
f) Reflect community concerns as heard during the assessment process.
2. Problem Statement Steps

 Review the assessment summary
 Individually write problem statements
 Share problem statements and discuss
o Each person reads their problem statements w no comment/judgment from
others; then questions for clarity
o Discuss statements—look for duplications/similarities; test problem statements
against Problem Statement Criteria
 Group writes no more than 10 problem statements on flip chart
 Place a star next to the top five priority problem statements
 Select a reporter  Post the flipchart on the wall
3. Problem Statement Criteria

 Does this statement cover only one issue/problem?
 Does the statement frame the issue/problem by measurable behaviors/conditions?  Is
the need substantiated in the assessment or other data?
 Is the issue solvable?
 Would addressing this issue/problem result in real improvement?
 Is the issue widely and deeply felt
 Is the issue non-divisive and consistent with the group‘s values
 Would the issue resonate strongly with the public and stakeholders
4. Flipchart for dot voting—make this up ahead of time, probably will need two prepared
grids to cover all the problem statements:
Problem Statement Critical Very Important Important

PMMK Nota

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PMMK Nota

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Untuk Tujuan Latihan Sahaja

PENYELESAIAN MASALAH DAN

MODEL PENYELESAIAN MASALAH STRATEGIK 01

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN STRATEGIK 02

PERCAMBAHAN FIKIRAN (BRAINSTORMING) 03

TEKNIK KUMPULAN NOMINAL 04

DIAGRAM KESAMAAN DAN SALING BERHUBUNGAN 07

ANALISIS FORCE FIELD 08

MATRIKS ‗ADALAH / BUKANLAH‘ 09

Model Penyelesaian Masalah

2. Menentukan hasil yang diingini –  Percambahan Fikiran

3. Menyenaraikan punca masalah yang  Percambahan Fikiran

4. Mengenalpasti halangan dan rintangan  Percambahan Fikiran

5. Mengenalpasti tindakan untuk  Percambahan Fikiran

6. Membangunkan garis masa  Percambahan Fikiran

7. Melaksanakan, memantau kemajuan,  Diagram Sebab_Akibat

Model Membuat Keputusan

LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN ALAT DAN TEKNIK

2. Menentukan hasil yang anda inginkan,  Percambahan Fikiran

3. Mengenalpasti alternatif keputusan dan  Percambahan Fikiran

4. Memilih alternatif terbaik.  Matriks Keputusan

5. Mengenalpasti halangan dan rintangan  Percambahan Fikiran

6. Membangunkan pelan tindakan atau  Percambahan Fikiran

7. Melaksanakan, memantau kemajuan,  Diagram Sebab_Akibat

Percambahan Fikiran (Brainstorming)

Apakah Percambahan Fikiran?

Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin menjana seberapa banyak idea –

Langkah-langkah Percambahan fikiran

Prinsip untuk Membimbing Percambahan Fikiran

Dua Jenis Percambahan Fikiran

1. Tidak Berstruktur – Individu menyumbang idea pada bila-bila masa dan

Teknik Kumpulan Nominal (Nominal Group Technique)

Apakah Teknik Kumpulan Nominal?

Bila Penggunaannya: Apabila pasukan mahu mengurangkan kesan dinamik pasukan

Bagaimana untuk Menggunakan Teknik Kumpulan Nominal

Diagram Sebab Akibat (CAUSE _ EFFECT / FISHBONE DIAGRAM)

Apakah Diagram Sebab Akibat?

Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin memahami kemungkinan sebab-sebab hasil

Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Diagram

untuk mendokumentasikan sebab dan mula membangunkan pelan menangani

SUMBER MANUSIA KAEDAH PERALATAN

Matriks Keputusan (Decision Matrix)

Apakah Matriks Keputusan?

Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Matriks Keputusan

Templat Matriks Keputusan dan contoh matriks ditunjukkan di bawah.

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5*

No. Kriteria Pemilihan #1 #2 #3 #4 #5

Strategi mana didahulu?

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5*

No. Kriteria Pemilihan Strategi 1 Strategi2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

Strategi mana didahulu?

Senarai Strategi Mengikut Keutamaan

Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

Apakah Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan?

Diagram Kesamaan mengumpulkan sejumlah besar idea-idea, menyusun data ini ke

Bila Penggunaannya: Apabila isu-isu seolah-olah terlalu kompleks dan hubungan

Bagaimana untuk Membangunkan Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

1. Menyatakan Isu untuk Dipertimbangkan: Isu itu harus luas, neutral,

Banyak idea-idea mengelirukan dikumpulkan ke dalam kelompok idea berkaitan,

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

Analisis Force Field (Force Field Analysis)

Apakah Analisis Force Field?