2004-Reformasi Birokrasi

Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Tahun 1998 menjadi tonggak sejarah bagi bangsa Indonesia

karena pada tahun tersebut terjadi gerakan mahasiswa dan rakyat yang
berhasil mendorong perubahan tata pemerintahan di Indonesia. Gerakan
itu berhasil menumbangkan pemerintahan orde baru yang telah berkuasa
lebih dari tiga dasa warsa. Gerakan itu dikenal dengan gerakan reformasi
yaitu gerakan untuk mengubah pemerintahan yang sudah mapan tetapi
tidak memuaskan rakyat menjadi pemerintahan baru yang diharapkan
sesuai keinginan rakyat.
Reformasi yang diawali dengan tumbangnya pemerintahan orde
baru itu berlanjut dengan tuntutan dilakukannya perubahan-perubahan
di bidang-bidang lain, seperti bidang sosial, politik, hukum, ekonomi
termasuk pemerintahan. Dalam konteks ini reformasi bidang politik telah
berjalan dengan baik, ditandai dengan berlangsungnya PEMILU yang
demokratis dan menghasilkan wakil-wakil rakyat (DPR dan DPRD) serta
pemilihan Presiden dan Wakil Presiden secara langsung oleh rakyat.
Kebebasan rakyat dalam memberikan aspirasi lebih dihargai dan lebih
didengar dalam penyelenggaraan pemerintahan.
Di bidang pemerintahan khususnya pemerintahan daerah juga
terjadi perubahan yang signifikan. Sistem pemerintahan yang pada masa
orde baru cenderung menerapkan sentralisasi kekuasaan saat ini telah
berubah dengan pelaksanaan desentralisasi yang makin mengembangkan
M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

1
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
otonomi daerah, yaitu dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor

22 Tahun tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-Undang Nomor 25
Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan
Daerah. Selanjutnya pada tahun 2004 kedua undang-undang ini secara
berurutan diubah dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 dan
Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004. Sementara itu di bidang hukum,
upaya penegakan hukum semakin keras dilakukan oleh aparatur penegak
hukum baik polisi, hakim maupun jaksa dan aparat terkait lainnya.
Berbagai upaya perubahan atau reformasi di bidang politik,
ekonomi, sosial dan hukum yang telah berlangsung di Indonesia sejak
enam tahun lalu itu ternyata masih belum mampu mendorong terjadinya
reformasi birokrasi di Indonesia. Bahkan dalam banyak hal ciri-ciri yang
mencerminkan lemahnya birokrasi di Indonesia masih terindikasi,
misalnya struktur lembaga pemerintah yang cenderung membesar,
rumusan dan pelaksanaan tupoksi antar instansi yang seringkali
overlapping, hubungan kerja yang tidak jelas dan rumit, pegawai yang
tidak profesional, tidak kreatif dan tidak inovatif, terbelenggu dalam
sistem hubungan antara patron-klien, belum adanya standar pelayanan
yang jelas, bekerja menurut juklak/juknis yang tidak jelas dan menunggu
arahan atasan serta masih banyak lagi ciri yang menunjukkan masih
lemahnya birokrasi Indonesia.
Bahkan sinyalemen yang sering muncul justru menyatakan
bahwa tatanan birokrasi yang ada selama ini menjadi penghambat
berlangsungnya reformasi secara total di Indonesia. Pendapat ini tidak
keliru sebab birokrasi merupakan soko guru penyelenggaraan
pemerintahan bagi suatu negara. Dalam kondisi negara Indonesia yang

2
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
masih bergelut dengan kompleksitas permasalahan dan keterbatasan

kapasitasnya, birokrasi belum mampu melakukan reformasi untuk
dirinya sendiri sehingga menjadi birokrasi yang lebih profesional dan
sesuai dengan keinginan rakyat. Reformasi birokrasi terpaksa masih pada
sebatas wacana bagi elit penguasa dan belum memiliki langkah-langkah
kongkrit yang signifikan untuk mewujudkannya.
Kondisi stagnasi yang dihadapi oleh birokrasi pada saat ini
bersumber pada tiga dimensi utama birokrasi di Indonesia yaitu : sistem
tatalaksana pemerintahan, kelembagaan dalam arti struktur organisasi
pemerintahan serta sumber daya aparatur pemerintahan. Ketiga dimensi
tersebut oleh para pakar disebut sebagai sumber utama permasalahan
dan hambatan untuk merombak birokrasi menjadi lebih efisien, efektif,
professional dan akuntabel. Sehingga untuk dapat melakukan reformasi
birokrasi serta mewujudkan birokrasi yang dimaksud di atsa, dimensi-
dimensi tersebut menjadi critical point yang harus dicermati
perubahannya sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan lingkungan
strategis yang terus tumbuh dengan cepat. Tantangan globalisasi yang
berlangsung pada saat ini menjadi salah satu prasyarat untuk segera
melaksanakan reformasi birokrasi secara berencana, menyeluruh dan
berkesinambungan. Reformasi birokrasi diharapkan dapat mendorong
terjadinya transformasi tata pemerintahan di Indonesia menuju tata
pemerintahan yang bersih dan bertanggung jawab, berkeadilan serta
terwujud good governance.
Banyak negara-negara lain yang berhasil melaksanakan
reformasi birokrasinya dengan baik dan berhasil mewujudkan birokrasi
yang handal dan profesional sebagai tulang punggung penyelenggaraan

3
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pemerintahan. Thailand, China dan Korea Selatan adalah sebagian contoh

negara di Asia yang berhasil melakukan reformasi birokrasi. Ada
baiknya apabila bangsa Indonesia belajar pada negara-negara tersebut.
Belajar dari pengalaman masa lalu di Indonesia betapa pentingnya
reformasi birokrasi bagi perwujudan tata pemerintahan yang handal,
profesional, netral dan bebas KKN, ke depan Lembaga Administrasi
Negara dalam hal ini Pusat Kajian Kinerja Sumber Daya Aparatur
bermaksud melakukan studi komparatif terhadap hal-hal yang berkenaan
dan berkaitan dengan reformasi birokrasi antara Indonesia dengan
negara-negara lain. Studi komparatif akan dilakukan ke Thailand, China,
dan Korea Selatan untuk menggali data dan informasi mengenai
keberhasilan negara-negara tersebut melakukan reformasi birokrasi
dengan fokus kajian pada tiga dimensi utamanya yaitu tata laksana,
keorganisasian dan sumber daya aparatur mereka.
B. Rumusan Masalah
Merujuk pada latar belakang tersebut di atas, permasalahan

dalam kajian ini adalah: “Bagaimana reformasi birokrasi di beberapa negara
dapat berjalan dan memberikan hasil yang konstruktif bagi perbaikan
birokrasinya?”
C. Ruang Lingkup Kajian
Kajian ini difokuskan pada dimensi tata laksana, keorganisasian

dan sumber daya aparatur sebagai dimensi pokok dalam reformasi
birokrasi di beberapa negara yang diasumsikan dapat diadopsi dan
diaplikasikan sehingga dapat menjadi key leverages serupa bagi

4
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. Kajian akan dilakukan di

tiga negara Asia, yaitu Thailand, China dan Korea Selatan.
Alasan yang mendasari dipilihnya tiga negara tersebut adalah
keberhasilan mereka dalam melakukan reformasi birokrasi di negaranya.
Dari telaahan berbagai literatur diperoleh data dan informasi yang
menunjukkan keberhasilan itu. Korea Selatan memulai reformasi
birokrasi dengan trigger di bidang ekonomi. Perekonomian yang semula
menganut sistem ekonomi dan pemerintahan yang diatur oleh negara
berubah penerapannya menjadi sistem demokrasi dan penerapan pasar
bebas. Salah satu strategi yang diambil oleh Presiden Kim Dae-Jung
adalah dengan membentuk Komisi Reformasi Birokrasi yang
bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Demikian juga Cina yang
berhasil melakukan reformasi birokrasi secara terstruktur dan terencana
sejak tahun 1988 yang diawali dengan perubahan paradigma ideologi,
perekonomian, dan struktur sosial. Tahun 1993 reformasi dilanjutkan di
bidang pemerintahan (GOR: Government Organizational Reform) yang telah
melakukan perubahan pada fungsi, struktur, norma, sumber daya
aparatur, dan prosedur pemerintahan. Thailand dipilih karena dengan
reformasi yang dilakukan, Thailand dapat dengan cepat keluar dari krisis
ekonomi tahun 1997. Selain hal tersebut di atas, keberadaan ketiga negara
di Asia akan memudahkan LAN dalam menggali data dan informasi
selain itu juga pertimbangan penghematan penggunaan anggaran.

5
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
D. Tujuan Kajian
Tujuan yang hendak dicapai dalam melakukan kajian ini adalah :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor pendorong dan penghambat dalam
dimensi tata laksana, keorganisasian dan sumber daya aparatur dalam
melakukan reformasi birokrasi di negara Thailand, China dan Korea
Selatan yang diharapkan dapat dijadikan key leverages dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia;
2. Merumuskan rekomendasi kebijakan untuk pelaksanaan reformasi
birokrasi di Indonesia dalam dimensi tata laksana, keorganisasian dan
sumber daya aparatur.
E. Sasaran Kajian
Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai dalam kajian tersebut,

sasaran kajian ini adalah :
1. Teridentifikasinya faktor-faktor pendorong dan penghambat dalam
dimensi tata laksana, keorganisasian dan sumber daya aparatur dalam
reformasi birokrasi di negara Malaysia, China dan Korea Selatan yang
dapat dijadikan key leverages dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di
Indonesia;
2. Terumuskannya rekomendasi kebijakan untuk pelaksanaan reformasi
birokrasi di Indonesia dalam dimensi tata laksana, keorganisasian dan
sumber daya aparatur.
F. Waktu dan Anggaran Kajian
Kajian akan dilaksanakan dalam jangka waktu 10 bulan mulai

bulan Maret sampai dengan Desember 2005 sesuai dengan jadwal

6
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
kegiatan yang akan dilakukan mulai dari tahap persiapan, kunjungan ke

luar negeri sampai dengan tahap penyusunan laporan akhir (Jadwal
Kegiatan terlampir).
Anggaran biaya yang diperlukan untuk mendukung kegiatan ini
adalah sebesar Rp 500.000.000,- (Rincian Anggaran terlampir).

7
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Reformasi
Kata “reform” menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (1978)

adalah make or become better by removing or putting right what is bad or
wrong. Rumusan tersebut menggambarkan bahwa pada dasarnya
reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik
daripada yang sudah ada.
B. Birokrasi
Istilah Birokrasi pertama kali diperkenalkan oleh filsof Perancis

Baron de Grimm dari asal kata “ bureau” yang berarti meja tulis dimana
para pejabat (saat itu) bekerja di belakangnya (Albrow: 1970). Keadaaan
di Perancis pada saat itu, abad ke-18 (1760-an), para pejabat mempunyai
kinerja sangat buruk, mengeksploitasi rakyat secara berlebihan sehingga
pejabat tersebut sering disebut dengan istilah “bureaumania” yang
kemudian muncul varian kata “bureucratie“ (bahasa Perancis), “burocratie”
(Jerman), “burocrazia” (Italia), dan “bureaucracy” (Inggris).
Pada masa itu terdapat dua mainstream pemikiran tentang
birokrasi. Pertama, birokrasi lahir sebagai alat kekuasaan. Mainstream
pemikiran ini menyebutkan penguasa harus dilayani oleh para pembantu
(aparat) yang cerdas, dan dapat dipercaya (loyal). Tampaknya prinsip ini
banyak diilhami oleh pemikiran politik Machiavelli. Kedua, birokrasi
lahir dan dibentuk karena kebutuhan masyarakat untuk dilayani. Dengan
demikian yang menentukan ada tidaknya birokrasi dalam kehidupan

8
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
masyarakat ialah adanya kebutuhan masyarakat akan lembaga yang

bertugas menyelenggarakan pelayanan publik.
Dalam realitas, kedua mainstream tersebut tidak berjalan secara
murni. Pada setiap negara pembentukan lembaga-lembaga birokrasi
biasanya merupakan hasil perpaduan antara kebutuhan penguasa dan
sekaligus kebutuhan masyarakat.
Sejalan dengan berkembangnya ilmu pengetahuan, maka pada
tahun 1922 mencuat pengertian Birokrasi yang menurut sosiolog Weber
adalah birokrasi yang rasional yang muncul atas dasar kaidah-kaidah
otoritas hukum yang meliputi :
1. Tugas-tugas birokrasi diorganisir atas dasar pengaturan dan
berkelanjutan;
2. Tugas dibagi dalam tahap-tahap yang berbeda dari segi fungsional
yang masing-masing dilengkapi otoritas dan sanksi yang sesuai
dengan tingkatannya;
3. Jabatan-jabatan diatur secara hierarkis;
4. Aturan-aturan yang mengatur pekerjaaan bisa bersifat teknis maupun
legal;
5. Sumber-sumber institusi dibedakan dengan sumber-sumber individu
secara pribadi;
6. Pemegang jabatan tidak dapat mengambil jabatannya sebagai milik
pribadi;
7. Tatanan administrasi didasarkan atas dokumen tertulis;
8. Sistem kekuasaaan legal (legal authority) dapat memiliki banyak
bentuk, tetapi bentuk yang paling murni adalah staf administratif
birokratis dengan sejumlah batasan-batasan spesifik, yakni :

9
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
a. Birokrasi secara pribadi adalah bebas. Mereka hanya menjalankan

tugas-tugas yang bersifat impersonal dalam jabatannya.
b. Terdapat hierarki jabatan yang jelas. Pada masing-masing hierarki
itu melekat tugas-tugas, tanggung jawab, dan kewenangan yang
sesuai dengan tingkatannya;
c. Fungsi-fungsi jabatan itu dirinci dengan jelas. Terdapat job-
description dari masing-masing jabatan di birokrasi;
d. Pejabat birokrasi diangkat atas dasar kontrak. Dengan demikian
dalam sistem ini ada pembatasan periodisasi dan rotasi dalam
jabatan;
e. Para pejabat birokrasi diseleksi atas dasar kualifikasi professional,
atas dasar merit system;
f. Para pejabat birokrasi digaji dengan uang dan diberi tunjangan
pensiun sesuai dengan kedudukannya;
g. Pekerjaan pejabat birokrasi adalah pekerjaaan satu-satunya dan
utama. Dengan demikian, para pejabat birokrasi tidak
diperkenankan memiliki jabatan rangkap;
h. Terdapat struktur karier yang memungkinkan kenaikan pangkat
baik melalui senioritas, prestasi, atau penilaian lain sesuai
kebutuhan atasan;
i. Pejabat tidak dapat mengambil kedudukannya sebagai milik
pribadi, begitupun sumber-sumber yang melekat pada jabatannya;
j. Pejabat birokrasi tunduk pada suatu aturan sistem yang disipliner.
Dalam konsep bahasa Inggris secara umum birokrasi disebut

dengan “Civil Service”. Selain itu juga sering disebut dengan public sector,

10
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
public service atau public administration (Setiyono, 2004). Birokrasi

Indonesia, seperti yang diungkapkan oleh Warsito Utomo (2002)
mengutip pendapat Philip J. Copper mengidentifikasi 8 (delapan) hal
yang dituntut dalam penyelenggaraan pemerintahan di abad XXI, yaitu
diversity,accountability,civilsociety, privatization, democration, dezentralization,
re-enginering dan the empowering effect of high technology. Apabila dicermati,
kedelapan hal tersebut sebenarnya merupakan tuntutan terhadap kondisi
birokrasi dimasa depan atau boleh dikatakan merupakan tujuan
reformasi birokrasi. Apabila dicermati kembali, kedelapan hal tersebut
merupakan gambaran dari principles of good governance.
Dalam kebijakan UNDP “The Linkage Between Human Rights and
Development” disebutkan : “The concept of good governance is difficult to
define with precision, but it has been influenced by the international debate on the
relationship between human rights, good governance and economic development,
incorporating elements of each. A variety of international organizations and
states have adopted their own definitions which generally includes :
 The existence and reinforcement of democratic structures;
 Governmental transparency; acoountability and participatory development;
 The creation of sound economic policies to facilitate development;
 Respect for human rights and the rule of law.”.
Mencermati sejumlah pendapat maupun teori yang

menginginkan adanya birokrasi yang sesuai dengan tuntutan
perkembangan lingkungan strategis, maka mau tidak mau, suka atau
tidak suka diperlukan adanya perubahan yang sangat mendasar serta

11
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
terencana dan berkelanjutan di lingkungan birokrasi Indonesia sesuai

dengan kondisi yang diinginkannya.
C. Reformasi Birokrasi
Reformasi Birokrasi berdasarkan teori Max Weber merupakan

upaya-upaya strategis dalam menata kembali birokrasi yang sedang
berjalan sesuai prinsip-prinsip span of control, division of labor, line and staff,
rule and regulation, dan professional staff (Setiyono, 2004).
Sedangkan pengertian reformasi birokrasi dalam konteks sektor
publik ini, Mark Schacter (2000) dalam papernya “Public Sector Reform in
Developing Countries” mengatakan : “Public sector reform is about
strengthening the way that the public sector is managed. The public sector may
over extended – attempting to do too much with few resources. It may be poorly
organized; its decision making process may be irrational; staff may be
mismanaged; accountability may be weak; public program may be poorly
designed and public services poorly delivered. Public sector reform is the attempt
to fix these problems”. Dari pendapat Schacter tersebut jelas bahwa tujuan
reformasi birokrasi antara lain adalah untuk menyelesaikan berbagai
permasalahan yang muncul dalam penyelenggaraan pemerintahan
khususnya di sektor publik.
Terdapat juga Pengertian reformasi birokrasi yang dikemukakan
oleh Michael Dugget, Director General IIAS yaitu ‘proses yang dilakukan
secara kontinyu untuk mendesain ulang birokrasi, yang berada di lingkungan
pemerintah dan partai politik sehingga dapat berdaya guna dan berhasil guna
baik ditinjau dari segi hukum maupun politik’. Reformasi birokrasi ini
dilakukan sejak mulai jaman Mesir kuno sampai bangsa China. Ini berarti

12
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
reformasi birokrasi dilakukan sejak manusia sudah mengenal peradaban

dan akan berakhir setelah peradaban tersebut musnah.
Sekarang ini banyak sekali paradigma baru yang berkembang
dalam sektor publik terutama dalam aspek penyelenggaraan negara atau
pemerintahan. Pemikiran-pemikiran mengenai reinventing government
misalnya, menjadi salah satu acuan dalam melakukan reformasi birokrasi
di Indonesia. Semua itu dalam kerangka mewujudkan penyelenggaraan
dan pengelolaan pemerintahan yang baik (good governance), yang
mempunyai tujuan utama memberikan pelayanan yang lebih baik/prima
kepada masyarakat (excellent services for civil society).
Reformasi sektor publik di Indonesia menurut Awaloedin
Djamin (1999) dapat dibagi dalam dua tahap, yaitu pada tahun 1966 yang
disebut sebagai overall administrative reform tahap pertama dan tahun 1999
yang disebut sebagai overall administrative reform tahap kedua. Akan tetapi
dari catatan beliau, sampai saat dilakukannya overall administrative reform
tahap kedua belum kelihatan hasil yang signifikan. Hal ini dapat dilihat
antara lain dari belum adanya kemantapan koordinasi, integrasi dan
sinkronisasi (KIS) dari penyelenggara pemerintahan. Padahal dalam
suatu pemerintahan dituntut adanya perumusan kebijakan yang
konsisten satu sama lain (mutually consistent policies) dari semua instansi
penyelenggara pemerintahan.
Seperti yang ditulis oleh Awaloeddin Djamin, sejarah
menunjukkan bahwa reformasi sektor publik di Indonesia sudah
dilakukan sejak awal perjalanan Republik Indonesia. Reformasi sektor
publik, bagi Indonesia merupakan suatu keharusan untuk dapat keluar
dari berbagai krisis multi dimensi yang sampai sekarang ini tampaknya

13
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
belum ditemukan solusinya. Sehubungan dengan tuntutan reformasi di

segala bidang tersebut, reformasi di bidang aparatur negara atau
pemerintahan (birokrasi) memegang peranan yang sangat penting.
Reformasi di bidang aparatur dianggap menjadi leverage atau pengungkit
untuk menggerakkan reformasi di bidang-bidang lainnya. Menurut
pendapat Harbison dan Meyers yang dikutip oleh Awaloedin (1999)
menunjukkan hal tersebut misalnya dalam ungkapan : “the building of
modern nations depends upon the development of people and the organization of
human activities. Natural resources and foreign trade are of course important but
none is more important than manpower”.
Dalam melakukan reformasi birokrasi – seperti yang tertuang
dalam Program Pembangunan Nasional Bidang Aparatur tahun 2005 -
2009 – Kementerian PAN menyebutkan enam program pengembangan,
yaitu pengawasan dan akuntabilitas aparatur, kelembagaan, SDM
aparatur, ketatalaksanaan, kualitas pelayanan publik dan budaya
aparatur. Keenam program tersebut dapat diperas menjadi tiga aspek
utama, yaitu (1) kelembagaan, (2) sumber daya aparatur yang mencakup
juga budaya aparatur serta (3) ketatalaksanaan yang mencakup
pengawasan dan akuntabilitas serta pelayanan. Reformasi pada ketiga
aspek tersebut merupakan suatu keharusan, akan tetapi yang perlu
diperhatikan adalah aspek mana yang menjadi leverage atau pengungkit
bagi aspek lainnya sehingga reformasi birokrasi bisa bergulir terus
menerus dan menyeluruh. Untuk itu perlu disusun suatu skala prioritas
dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, sehingga tujuan reformasi
birokrasi untuk mewujudkan good governance dalam memberikan
pelayanan prima kepada masyarakat dapat tercapai.

14
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
E. Critical Success Factor
Reformasi birokrasi hanya akan berhasil jika didukung

dengan faktor-faktor tertentu yang merupakan Critical Success Factors
dari pelaksanaan reformasi birokrasi. Critical Success Factors perlu
diciptakan atau dibangun terlebih dahulu agar reformasi birokrasi
dapat terlaksana dengan baik, efektif dan efisien serta mencapai
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Melihat pengalaman yang
terjadi di beberapa negara yang sukses melakukan reformasi maka
Critical Success Factors dapat meliputi hal-hal berikut:
1. Komitmen pimpinan; ini merupakan faktor yang sangat penting
dalam melakukan reformasi birokrasi, mengingat masih kentalnya
budaya paternalistik dalam penyelenggaraan pemerintahan di
Indonesia. Adanya komitmen atau political will dari pimpinan
diharapkan dapat membangkitkan komitmen dan political will dari
bawahannya untuk ikut berperan aktif mensukseskan reformasi
birokrasi. Hal inilah yang sering diungkapkan oleh berbagai
kalangan dengan “keteladanan”. Komitmen dan keteladanan
pimpinan merupakan dua hal yang tidak dapat terpisahkan,
karena tanpa komitmen dan keteladanan dari para pemimpin,
reformasi birokrasi nampaknya sulit diwujudkan.
2. Kemauan diri-sendiri; selain komitmen pimpinan, faktor yang tak
kalah pentingnya adalah adanya kemauan dan keikhlasan dari
penyelenggara pemerintahan (birokrasi) untuk mereformasi diri
sendiri. Hal ini sangat penting karena tanpa adanya kemauan yang
keras dan keikhlasan yang tulus dari diri sendiri, niscaya tidak
akan ada perubahan yang berarti. Itikad untuk berubah yang

15
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
datang dari diri sendiri melebihi apapun, karena sebuah tekad

yang keras merupakan separuh keberhasilan.
3. Kesepahaman; adanya persamaan persepsi dan pandangan
terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi terutama dari birokrat
sendiri. Adanya kesepahaman ini akan menjamin tidak terjadinya
perbedaan pendapat yang dapat menghambat jalannya reformasi.
4. Kelembagaan; terbentuknya sebuah lembaga yang berfungsi
“mengawal” jalannya reformasi birokrasi merupakan suatu
keharusan. Artinya, lembaga ini diharapkan mampu
merencanakan, mengkoordinasikan, mengawasi dan mengevaluasi
pelaksanaan reformasi birokrasi.
5. Konsistensi; reformasi birokrasi harus dilaksanakan secara
berkelanjutan dan konsisten. Konsistensi ini mudah diucapkan
tetapi sulit dilaksanakan, karenanya disini membutuhkan
kesabaran, kesadaran dan disiplin bersama untuk
menjalankannya. Sebab dalam praktik, konsistensi memerlukan
ketaatan perencanaan dan pelaksanaan.
6. Anggaran/dana; last but not least, reformasi birokrasi akan berhasil
jika tersedia anggaran yang memadai untuk melaksanakannya.
Sekilas terkesan klasik, tetapi tanpa adanya dukungan pendanaan
yang memadai dan berkelanjutan tentu reformasi birokrasi akan
tetap menjadi angan-angan.

16
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
F. Alur Pikir Kajian
Pola pikir Kajian reformasi birokrasi dapat digambarkan sebagai

berikut
ALUR PIKIR KAJIAN REFORMASI BIROKRASI
INSTRUMENTAL INPUT
 UUD 1945;
 UU No. 28/2000
 UU 43/1999;
 INPRES 5/2004
 RPJM 2005
KONDISI SAAT INI

P KERANGKA TEORI
 PNS yang Lamban, Korup, serta red
tape;
I  Teori Max Weber
 Penelitian PERC thdp red tape skor S  Teori Reformasi Mark OUTPUT
8,0 (thn 1999) dan Skor 9,91untuk A Schater 1. Kelembagaan
koropsi;  Pemikiran Reinventing 2. Ketatalaksana-
U Government OUTCOME
 Penelitian Doing Business in 2005 an, pengawas-
 Implementasi Reformasi an & akuntali-
Removing Obstacles jumlah Pemerintahan
Birokrasi di sejumlah negara
prosedur yg hrs diayani 12 buah litas pelayan- yang efektif
dgn melakukan:
waktu yg dibutuhkan 151 hari (no. A an publik dan efisien.
Benchmarking
2 dari bawah); 3. Sumber daya
 Tuntutan masyarakat (Reformasi
N
A aparatur
segala bidang);
 Otonomi Daerah; L
 Globalisasi I
S
I
S
CRITICAL SUCCESS FACTOR

 Komitmen Pimpinan;
 Kemauan diri sendiri;
 Kesepahaman;
 Konsistensi;
 Kelembagaan;
 Anggaran/dana.

17
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Metode Penelitian
Metodologi atau metode penelitian menurut Sugiyono (2001)

merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan
kegunaan tertentu. Cara ilmiah berarti kegiatan tersebut dilandasi oleh
metode keilmuan yang merupakan gabungan antara pendekatan rasional
dan empiris. Pendekatan rasional memberikan kerangka berpikir yang
koheren dan logis sedangkan pendekatan empiris memberikan kerangka
pengujian dalam memastikan suatu kebenaran. Dengan cara ilmiah inilah
diharapkan data yang diperoleh adalah data yang objektif, valid dan
reliable.
Sementara itu menurut Irawan (2002), metodologi dalam suatu
penelitian adalah “totalitas cara”, sebab metodologi tidak hanya mengacu
kepada metode penelitian itu sendiri tapi juga menyangkut paradigma,
pola pikir, metode pengumpulan dan analisis data, sampai kepada
metode penafsiran temuan penelitian itu sendiri.
Mengacu pada penjelasan tersebut, maka penelitian mengenai
Reformasi Birokrasi di Indonesia apabila dilihat dari tujuannya termasuk
dalam penelitian terapan (applied research) karena hasil dari penelitian ini
diharapkan dapat digunakan untuk memecahkan permasalahan
melaksanakan reformasi birokrasi di Indonesia.
Penelitian kajian reformasi birokrasi ini lebih menekankan pada
proses studi komparataif di sejumlah negara yang telah melakukan
reformasi birokrasi seperti: Thailand, Korea Selatan serta republik Rakyat

18
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
China. Sehingga dengan demikian metode yang digunakan lebih banyak

menekankan pada proses pelaksanaan studi komparatif tersebut
Sedangkan apabila dilihat dari tingkat eksplanasinya, maka
penelitian ini termasuk penelitian deskriptif eksploratif, yaitu untuk
mengetahui nilai variabel mandiri dengan jalan penggalian data dan
informasi secara luas dan mendalam untuk dapat menjelaskan variabel
tersebut. Masing-masing data yang ditemukan dijelaskan dan diuraikan
secara lengkap untuk mendapat gambaran yang jelas mengenai suatu
permasalahan sesuai karakteristik yang ditetapkan.
B. Daerah Penelitian
Daerah penelitian atau lokus studi komparatif dalam kajian

reformasi birokrasi adalah negara-negara yang telah melaksanakan
reformasi birokrasi. dengan didasarkan pada beberapa kriteria yaitu
negara yang telah melaksanakan reformasi birokrasi, berada di Asia
Tenggara atau Asia dikarenakan biaya yang lebih murah dibandingkan
dengan yang lainnya, serta system penanganan birokrasinya hampir sama
dengan di Indonesia. Maka terdapat 3 (tiga) negara yang akan dilakukan
studi komparatif yaitu : Korea Selatan, Republik Rakyat China serta
Thailand.
C. Jenis dan Sumber Data
Hasil akhir kajian reformasi birokrasi ditentukan oleh

ketersediaan, ketepatan, dan akurasi data primer maupun sekunder. Data
primer dihimpun dari pelaksanaan studi komparatif dengan
mendapatkan sejumlah informasi dari para key-informan yang berasal

19
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
dari berbagai pihak yang terkait dan relevan di reformasi birokrasi.

Semua jenis data tersebut utamanya terdiri dari data judgemental dan
non-judgemental baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
Diharapkan dapat menggambarkan kondisi realistis yang menyangkut
berbagai proses pelaksanaan reformasi birokrasi pada setiap negara
tersebut.
Data sekunder diperoleh dari hasil review dokumen terhadap
dokumen –dokumen atau sumber kepustakaan yang berkaitan dengan
reformasi birokrasi di sejumlah negara terutamanya ke tiga negara yang
dijadikan daerah penelitian.
D. Instrumen
Data primer maupun sekunder dihimpun menggunakan 2

instrumen kajian, yang terdiri dari :
1. Pedoman In-Depth Interview, digunakan untuk menghimpun
sejumlah informasi yang dilakukan secara mendalam dari para key
informants yang mengetahui proses pelaksanaan reformasi birokrasi dari
sejumlah negara yang telah ditentukan tersebut..
2. Pedoman review dokumen, digunakan untuk menghimpun data dari
berbagai jenis dokumen dan sumber kepustakaan yang menyangkut
issue pelaksanaan “reformasi birokrasi”.
E. Teknik Pengolahan Dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh tesrebut seluruhnya akan

dianalisis dengan menggunakan Analisis Data kualitatif yaitu
mengumpulkan semua jawaban yang didapat baik melalui panduan

20
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
wawancara yang mendalam serta panduan review dokumen. Semua data

yang diperolehnya tersebut dikumpulkan dalam bidang serta indikator
yang sama sesuai dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia.

21
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
BAB IV
REFORMASI BIROKRASI DI REPUBLIK KOREA 1
“We cannot speak of competitiveness nor a better future without

innovation. The whole world is striving to grow through
innovation. In order to succeed in innovation, we must, with an
open mind, continue learning and studying. We must, by
beginning change from things small, establish innovation as a
part of our culture”
President Roh Moo-hyun (2005.1.28).
Pilihan Republik Korea sebagai salah satu negara tujuan studi

banding kajian reformasi birokrasi didasarkan pada keberhasilan Pemerintah
Korea meletakkan dasar-dasar kebijakan reformasi birokrasi yang cukup
kokoh yang telah dilakukan oleh beberapa presiden sebelumnya. Hal ini
terbukti dari relatif pesatnya perkembangan kehidupan ekonomi Korea dan
berkurangnya secara signifikan tingkat korupsi di pemerintahan dalam
dekade terakhir. Cepatnya Republik Korea bangkit dari krisis ekonomi yang
melanda negara-negara Asia pada periode 1997-1998 yang lalu menjadi salah
satu alas an untuk mengunjungi negara ini. Berdasarkan pertimbangan-
pertimbangan tersebut, kajian Reformasi Birokrasi melaksanakan studi
banding ke Seoul pada tanggal 4 ~ 10 September 2005 dengan mengunjungi
lima instansi pemerintah dan satu asosiasi. Instansi-instansi tersebut adalah :
1
Sebagian besar disadur dari Ministry of Government Administration and Home Affairs, Republic of
Korea., Initiative for Government Innovation in Korea, Selected Successful Practices, 2005 dan
Ministry of Government Administration and Home Affairs, Republic of Korea., The Korean
Government is Changing, 2005.

22
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
1. Ministry of Government Administration and Home Affairs (MOGAHA)

2. Korean Institute of Public Administration (KIPA)
3. Civil Service Commission (CSC)
4. OECD Asian Center for Public Governance
5. Korean Research Institute for Local Administration (KRILA)
6. Korean Association of Public Administration (KAPA)
A. Gambaran Umum Republik Korea
Republik Korea (Korea Selatan) dan Republik Demokratik Korea

(Korea Utara) berada di Semenanjung Korea yang panjangnya sekitar
1.020 km dan lebar 175 km. Secara geografis, semenanjung ini terletak
antara 330 dan 430 lintang utara, dan 1240 dan 1310 bujur timur. Mayoritas
semenanjung ini terdiri dari pegunungan.
Republik Korea memiliki luas kurang lebih 99.500 km2 dengan
jumlah penduduk 47,9 juta jiwa pada tahun 2003. Tahun 2002,
pendapatan nasional bruto per kapita adalah US $ 10.013. Secara
adminitratratif pemerintahan, Republik Korea terdiri dari 9 provinsi (do),
dan tujuh kota metropolitan (Seoul, Busan, Daegu, Incheon, Gwangju,
Daejeon dan Ulsan). Kota metropolitan dibagi atas distrik (gu). Propinsi
terdiri atas beberapa kota besar (si) dan semacam kabupaten/county (gun).
Sebuah gun terdiri dari satu kota (eup) dan lima sampai sepuluh myeon.
Unit pemerintahan terendah di kota besar adalah dong dan di propinsi
adalah ri. Secara keseluruhan, jumlahnya terdapat 77 kota (si) dan 88
distrik (gun).
Dengan sistem presidensial, Presiden Korea melaksanakan
fungsi eksekutifnya melalui Dewan Negara (State Council) yang terdiri

23
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
dari 15 sampai 30 orang anggota yang diketuai oleh Presiden. Dewan ini
bertanggungjawab memutuskan semua kebijakan penting pemerintah.
Perdana Menteri diangkat oleh Presiden dengan persetujuan parlemen.
Sebagai pembantu eksekutif utama bagi Presiden, Perdana Menteri
mengawasi kementerian administratif dan mengelola Kantor Koordinasi
Kebijakan Pemerintah (Office for Government Policy Coordination) dibawah
arahan Presiden.
B. Mengapa Birokrasi Republik Korea Harus Berubah
Keberadaan The 6th Global Forum on Reinventing Government

yang diselenggarakan di Seoul tanggal 26-27 May 2005 telah memberikan
inspirasi yang lebih kuat bagi Pemeritah Korea untuk menciptakan
pemerintahan yang terbaik untuk rakyatnya. Pemerintah Korea
mengadopsi filosofi dan nilai-nilai dari The Participatory Government yang
menjadi thema forum tersebut untuk dijadikan landasan bagi upaya-
upaya inovasi yang sedang dijalankan. Oleh karena itu, pemerintahan
Presiden Roh Moo-hyun disebut juga The Participatory Government.
Keinginan Pemerintah Korea untuk berubah antara lain didasari
oleh perubahan lingkungan global yang sangat cepat, terutama dalam
bidang teknologi informasi, pengetahuan, desentralisasi dan munculnya
masyarakat madani. Dunia yang sedang berubah menuntut perubahan
pada cara kehidupan (way of life) dan serta merta juga perubahan peranan
pemerintah. Kuatnya respon terhadap tuntutan administrasi yang baru
dan perubahan-perubahan dalam lingkungan administrasi pemerintahan,
juga ikut mendorong Pemerintah Korea melakukan berbagai inovasi

24
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
untuk memastikan adanya kepercayaan publik terhadap pemerintah dan

memperkuat kompetensi nasional.
Inefisiensi dan kurangnya transparan dalam pemerintahan,
aturan kewenangan yang masih melekat dalam sektor pemerintahan,
kepemerintahan yang berpusat pada pemerintah (government-centered
governance) yang mengingkari partisipasi, tidak eratnya ikatan kerjasama
antara negara, pasar dan masyarakat, dan kurangnya semangat
pelayanan terhadap masyarakat, adalah contoh dari ‘kain buruk’ yang
tertinggal dari warisan abad ke 20. Pemerintah Korea berkeyakinan
bahwa contoh-contoh buruk ini akan membahayakan kemakmuran
bangsa Korea pada abad ke 21 ini. Oleh karena itu, hidup berdampingan
dengan kondisi-kondisi di atas hanya akan menciptakan status quo dari
momentum krisis.
Menyadari semakin pentingnya perubahan dalam
penyelengaraan pemerintahan seiring dengan kecenderungan global,
Pemerintah Republik Korea mulai mempromosikan berbagai program
reformasi pemerintahan sejak awal 1990an. Melalui reformasi
pemerintahan ini, Pemerintah Korea bercita-cita untuk mencapai
managemen kinerja yang berorientasi pada pelanggan, administrasi yang
berorientasi pada kewirausahaan, administrasi yang trasparan dan
fleksibel, dan meningkatnya kreatifitas pegawai pemerintahan.
Sejak adanya kekacauan ekonomi yang cukup besar selama akhir
tahun 1990an, Pemerintah Korea mempromosikan program-program
reformasi pemerintahan berdasarkan ‘New Public Management’ yang
menekankan nilai-nilai ekonomi seperti efisiensi, kompetisi dan kinerja.
Pokok-pokok reformasi tersebut antara lain adalah :

25
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
1. Pemerintah Korea mengikuti ‘the small government’ dengan

mengurangi ukuran organisasi pemerintahan dan jumlah pegawai
pemerintah, mengurangi anggaran pemerintah pusat dan lokal, dan
menyerahkan tugas organisasi pelayanan umum kepada sektor
swasta.
2. Pemerintah Korea memperkenalkan sistem penggajian tahunan,
sistem penempatan pekerjaan (job posting system), program insentif,
dan program inovasi lainnya untuk mentransformasikan komunitas
public yang tertutup dan stagnan kepada struktur komunitas yang
lebih liberal dan kompetitif.
3. Pemerintah Korea memperbaiki penganggaran ‘lump-sum capital’
otonomnya, dan memperkenalkan sistem anggaran yang berorientasi
kinerja untuk mentransformasikan sistem keuangan yang berorientasi
input kepada berorientasi kinerja.
4. Pemerintah Korea memulai beberapa proyek pembangunan
e-government dan memperluas sistem pembagian informasi kepada
publik untuk menciptakan administrasi yang transparan dan
memperbaiki kualitas pelayanan umum.
5. Pemerintah Korea memprivatisasi sejumlah perusahaan publik dan
organisasi yang dibiayai oleh pemerintah untuk mengurangi peran
dan kewenangan sektor publik, dan memperbesar fungsi sektor
swasta.
Kebijakan reformasi pemerintahan yang dijalankan sejak tahun

2000 memperlihatkan wujud yang lebih dinamis dibandingkan dengan
masa-masa sebelumnya. Sebelumnya pada tahun 1990an, Pemerintah
Korea memfokuskan perhatian pada respon jangka pendek terhadap

26
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
krisis ekonomi dan nilai-nilai reformasi, pendekatan dan isu-isu untuk

mengatasi krisis.
Sejak tahun 2000, Pemerintah Korea memulai reformasi dengan
“Participatory Gvernment” yang melaksanakan reformasi pemerintahan
dengan memfokuskan pada nilai-nilai yang fundamental dan jangka
panjang. Beberapa ciri reformasi pemerintahan yang dijalankan oleh
Participatory Government ini adalah :
1. Reformasi pemerintahan didasarkan atas partisipasi dan
desentralisasi. Mekanisme peran dan interaksi antara pemerintah dan
masyarakat madani telah berubah. Reformasi pemerintahan sekarang
ini memusatkan perhatian pada partisipasi aktif dari pegawai
pemerintah, kelompok-kelompok masyarakat, dan pemerintah sendiri
dalam proses reformasi.
2. Reformasi sekarang ini mengkonsentrasikan pada pembentukan
pemerintahan yang mampu dan dapat dipercaya karena
pemerintahan sebelumnya telah mengikuti efisiensi dari ‘small
government’.
3. Pemerintahan sekarang ini menekankan e-government pada reformasi
pemerintahan. Upaya untuk menjadi e-government terbaik di dunia
akan menghasilkan perubahan-perubahan yang signifikan pada pola
kerja dan struktur organisasi pada sektor publik dan metoda
penyediaan pelayanan umum. Prakarsa e-government ini akan
memainkan peranan penting dalam mewujudkan pemerintahan yang
lebih efisien dan transparan.
4. Participatory government menggunakan dimensi baru pada perangkat
lunak sistem reformasi (yaitu inovasi sistem administrasi

27
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pemerintahan, membangkitkan budaya pemerintahan yang kreatif,

perbaikan sistem dan praktik yang tidak masuk akal,) sementara
pemerintahan sebelumnya menekankan reformasi pada sistem
perangkat keras (antara lain, reorganisasi struktur pemerintahan).
Tujuan dari participatory government adalah untuk mencapai lima

sasaran inovasi pemerintahan, yaitu :
1. Administrasi Yang Efisien (Efficient Administration);
“Administrasi yang efisien” berfokus pada pembentukan sistem
administrasi yang berorientasi kinerja. Hasilnya, infrastruktur
evaluasi dikembangan, integrasi sistem manajemen kinerja dari
berbagai sistem evaluasi dengan sistem penghargaan akan dibentuk
dan pola kerja akan diperbaiki melalui proses disain ulang pekerjaan.
2. Administrasi Yang Melayani (Serving Administration);
“Administrasi yang melayani” berkonsentrasi pada transformasi dari
pelayanan administrasi yang berorientasi pemasok yang sekarang ini
berjalan menjadi pelayanan yang berorientasi pelanggan.
3. Administrasi Yang Didesentralisasikan (Decentralized Administration);
“Administrasi yang didesentralisasikan” menekankan peningkatan
otonomi dan tanggungjawab. Inovasi pemerintahan mempromosikan
peningkatan otonomi dalam hubungan antara pemerintah pusat dan
daerah, dan sektor-sektor internal dengan penekanan pada
tanggungjawab.
4. Administrasi Yang Transparan (Transparent Administration); dan
“Administrasi yang transparan” berfokus pada perluasan ruang
lingkup terhadap akses informasi publik sehingga memungkinkan
masyarakat lebih mudah mengakses informasi publik yang penting.

28
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
5. Administrasi Yang Partisipatif (Participatif Administration).

“Administrasi yang partisipatif” menekankan sistem kerjasama antara
pemerintah dan rakyatnya. Oleh karena itu, pengenalan sistem
evaluasi kebijakan 360 derajat dibuat untuk mengijinkan evaluasi
kebijakan dan ‘citizen evaluation corps’ dikelola untuk memonitor
proses kebijakan secara terus menerus dan melaporkan hasil-hasil
monitoringnya.
Reformasi birokrasi ini juga diarahkan untuk menciptakan

pemerintahan yang mampu (able government) dan pemerintahan yang
komunikatif (communicative government).
Untuk mencapai lima sasaran reformasi pemerintahan di atas,
telah ditetapkan sepuluh agenda, yaitu : (1) pembentukan sistem
administrasi yang berorientasi kinerja, (2) mendisain ulang fungsi dan
organisasi pemerintah, (3) perbaikan sistem pemberian pelayanan umum,
(4) pembentukan sistem banding warga negara yang berorientasi
pelanggan; (5) penguatan keterbukaan dalam organisasi publik, (6)
perbaikan administrasi yang transparan, (7) penguatan kerjasama dengan
masyarakat madani, (8) secara aktif mendukung kegiatan-kegiatan untuk
kesejahteraan masyarakat, (9) tanggapan yang sistematis terhadap
korupsi di masyarakat, (10) pengembangan moralitas di kantor-kantor
publik.
Untuk lebih menjamin keberhasilan reformasi pemerintahan ini,
pada April 2003 telah dibentuk “Presidential Committee of Government
Innovation and Decentralization” untuk mengembangkan arah dan strategi
dasar yang lebih rinci dari inovasi pemerintahan. Komite ini – merupakan
think tank inovasi pemerintahan – terdiri dari beberapa sub komite teknis

29
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
untuk reformasi pemerintahan, manajemen personil, desentralisasi,

e-government, inovasi keuangan, dan lain-lain.
Markas Besar Reformasi Administrasi (sekarang disebut inovasi
pemerintah) dibentuk di bawah Ministry of Government Admnistration and
Home Affairs (MOGAHA) pada bulan Maret 2004 untuk mengidentifikasi
agenda-agenda inovasi di seluruh pemerintahan Korea, mendukung dan
mengelola kegiatan-kegiatan inovasi pemerintahan. Setiap instansi
pemerintah menunjuk seorang pejabat inovasi (innovation official) yang
sekarang disebut pejabat perencanaan inovasi (innovation planning official)
untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana-rencana inovasinya
yang rinci serta memonitor isu-isu tentang inovasi.
Untuk memberikan aspek legal bagi inovasi pemerintahan,
diterbitkan sejumlah undang-undang seperti The Special Act on Local
Decentralization, The Special Act on Balanced National Development, The
Special Act on Construction of New Administration Capital dan lain-lain. The
Government Organization Act juga telah diamandemen untuk mendukung
efisiensi dan fleksibelitas operasi organisasi pemerintah.
Untuk memberikan arah dan agenda bagi reformasi
pemerintahan, tahun 2003 dibuat roadmaps bagi lima bidang (reformasi
pemerintahan, reformasi manajemen personalia, desentralisasi lokal,
reformasi keuangan dan sistem pajak, dan e-government). Adapun
roadmaps beserta agenda-agendanya adalah sebagai berikut :

30
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
INOVASI PEMERINTAH DAN ROADMAPS DESENTRALISASI
ROADMAPS AGENDA
Reformasi Pemerintahan 10 agenda, termasuk :
 Pembentukan sistem administrasi yang
berorientasi kinerja
 Mendisain ulang fungsi dan organisasi
pemerintah
 Perbaikan sistem pemberian pelayanan
umum
 Pembentukan sistem banding warga
negara yang berorientasi pelanggan
Reformasi Manajemen Personalia 10 agenda, termasuk :
 Integrasi dan desentralisasi fungsi
manajemen perrsonalia yang otonom
 Pembentukan sistem manajemen
personalia yang elastis
 Pembentukan sistem rekruitmen yang
transparan dan adil
 Keseimbangan dan tidak diskriminasi
penunjukan orang-orang yang
berbakat.
Desentralisasi Lokal 10 agenda, termasuk :

 Penguatan infrastruktur bagi
desentralisasi lokal
 Penyerahan kekuasaan pemerintah
pusat kepada pemerintah daerah secara
radikal.
 Perbaikan sistem pendidikan lokal
 Pengenalan sistem polisi local otonom.
Reformasi Keuangan dan Sistem 10 agenda, termasuk :

Pajak  Penyesuaian fungsi dan sumber daya
ekonomi antara pemerintah pusat dan
daerah.
 Penyesuaian pajak pusat dan pajak
daerah.
 Perluasan otonomi keuangan lokal
 Perbaikan sistem subsidi

31
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
E-government 10 agenda, termasuk :

 Penyelesaian proses kerja yang
elektronis
 Perluasan pembagian informasi
administrasi
 Mendisain ulang pekerjaan dengan
fokus pada pelayanan
 Perluasan otonomi keuangan lokal
Sumber : Ministry of Government Administration and Home Affairs, Republic of Korea.,

Initiative for Government Innovation in Korea, Selected Successful Practices, 2005, hal
17-18.
Sejak roadmap dikembangkan, kebanyakan kegiatan inovasi

pemerintahan berkonsentrasi pada perbaikan pola kerja. Strategi ‘Selection
and Convergence’ yang diintrodusir tahun 2005 mengarahkan instansi
pemerintah pada 17 area umum (common areas) seperti manajemen
personalia, manajemen organisasi, dan PR didisain untuk bertindak
sebagai CoP (Communities of Practice) untuk melaksanakan agenda,
mempelajari teknis pemecahan masalah, dan mengembangkan standar
model dan manual untuk distribusi bagi seluruh instansi pemerintah.
Adapun tahapan-tahapan inovasi dan kerangka utama inovasi
tersebut dapat dikelompokkan ke dalam empat phase, yaitu :
1. Membangun fondasi inovasi (Ignition Phase), tahun 2003.
Presiden Korea pada tahun 2003, menekankan filosofi, visi, dan
pentingnya inovasi serta mencetuskan partisipasi sukarela bagi
pejabat pemerintah dalam proses inovasi. Roadmap inovasi disiapkan
pada phase ini. Roadmap inovasi pemerintah ini akan menentukan
arah inovasi dan tugas-tugas reformasi selama 5 tahun dibentuknya
Pemerintahan yang partisipatif.

32
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
2. Mengelola Perubahan (Introduction Phase), tahun 2004.

Pada phase ini, diperkenalkan change management. MOGAHA selaku
markas besar inovasi pemerintah secara kolektif mengelola tugas-
tugas praktis inovasi pemeirntahan dan mempersiapkan sistem
dimana Kantor Perencanaan Inovasi (Office of Innovation Planning) di
seluruh kementerian mengelola tugas-tugas inovasi dibawah arahan
MOGAHA. Pada phase ini diciptakan sistem yang memeriksa dan
menilai kegiatan inovasi instansi pemerintah dan menawarkan
insentif bagi inovasi.
Phase ini bertujuan untuk membentuk pemahaman tentang inovasi di
antara pejabat pemerintah dan mendorong ⅔dari seluruh pegawai

negeri untuk ikut dalam gerakan inovasi. Phase ini merupakan proses
memasyarakatkan dan membiasakan inovasi dan diharapkan dapat
menimbulkan hasil yang nyata.
3. Pengenalan Sistem dan Kerangka Manual Inovasi (Execution and
Dissemination Phase), tahun 2005.
Pada tahun ketiga gerakan inovasi, mesin inovasi yang belum jadi
mulai memperlihatkan hasil, dan usaha-usaha untuk menggabungkan
kerja dengan inovasi dan memperbaiki kualitas kebijakan pada phase
ini diakselerasikan di lapangan. Pada phase ini, tugas-tugas inovasi
dikembangkan, kasus-kasus yang berhasil dikompilasikan, buku-
buku petunjuk (manual) inovasi disusun. Buku Petunjuk untuk 17
agenda inovasi yang umum (common innovation agenda) dan tugas-
tugas inovasi dari masing-masing kementerian juga diterbitkan.
Pengalaman inovasi serta peningkatan pengetahuan dari kementerian

33
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
disebarluaskan kepada instansi-instansi dibawahnya, kantor cabang,

pemerintahan daerah dan kantor pendidikan lokal.
4. Melembagakan inovasi (Internalization Phase), tahun 2006-dst.
Mulai tahun 2006 dan seterusnya, diharapkan inovasi telah menyatu
dalam keseluruhan praktik penyelenggaraan pemerintahan di Korea.
C. Sistem Inovasi Pemerintahan
Di bawah pemerintahan Presiden Roh Moo-hyun, reformasi

pemerintahan Korea memperlihatkan wujud yang lebih kongkrit. Hal ini
terlihat dari kebijakan-kebijakan inovasi yang dikeluarkan. Visi inovasi
pemerintahan Korea adalah untuk menjadi “participatory government”,
yang ditandai melalui ‘able government’, ‘communicative government’ dan
‘trusted government’.
Inovasi di Pemerintahan Korea ini mendapat dukungan yang
sangat kuat dari Presiden Roh Moo-hyun. Presiden Roh sendiri telah
meletakkan visi dan strategi yang baru bagi inovasi pemerintahan di
Korea dan mempromosikan inovasi ini dengan kepemimpinan yang kuat.
Terdapat sepuluh sifat dari inovasi pemerintahan yang partisipatif :
1. Proyek Kepemerintahan Presiden Roh Moo-hyun

2. Praktik daripada Teori
3. Penekanan Pada Warga Negara, Cara Berfikir dan Budaya
4. Sistem Inovasi daripada Perbaikan ‘Tugas oleh Unit’
5. Penyelesaian Masalah Berpusat pada Proses dan Prosedur
6. Inovasi yang Partisipatif
7. Pemanfaatan e-Government
8. Pembelajaran yang Berorientasi Lapangan dan Kasus

34
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
9. Pengembangan Manual bagi Inovasi yang Berkelanjutan

10. Berbagi Pengalaman Inovasi dengan Negara Lain di Seluruh Dunia
Terdapat tiga pertanyaan penting berkaitan dengan sistem

inovasi pemerintahan ini, yaitu :
1. Siapa yang melakukan inovasi?
Yang paling bertanggungjawab melakukan inovasi dalam
pemerintahan adalah pegawai negeri (civil service). Pegawai negeri
memiliki peran ganda dalam inovasi pemerintahan, yaitu sebagai
pendukung utama inovasi sekaligus sebagai perintis (pioneers).
2. Apa yang diinovasi?
Menurut Hwang, Hie-Shin, Associate research fellow pada
Innovation and Change Management Center, KIPA, inovasi yang
dilakukan juga mencakup perubahan-perubahan kecil, seperti
menjawab panggilan telpon dengan cepat. Secara nasional, telah
ditetapkan 17 agenda umum (common agendas) yang berlaku untuk
seluruh kementerian dan agenda spesifik yang hanya berlaku untuk
kementerian terkait (ministry-specific agenda) dan 33 action items. Dari
17 ageneda umum tersebut, 10 agenda adalah untuk perbaikan
kualitas kebijakan dan tujuh agenda lainnya adalah untuk
infrastruktur administrasi. Ketujuhbelas agenda umum tersebut
adalah :
a. Inovasi Manajemen Personalia (Personnel management Innovation)
b. Dorongan untuk memenuhi kewajiban legal (Encouragement of
Legal Obligations)
c. Manajemen Kualitas Kebijakan (Policy Quality Management)
d. Manajemen Kinerja (Performance Management)

35
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
e. Manajemen Perselisihan (Dispute Management)

f. Deregulasi (Deregulation)
g. Reformasi Keuangan (Finance Reform)
h. Humas Kebijakan (Policy PR)
i. Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)
j. Manajemen Organisasi (Organization Management)
k. E-Government
l. Reformasi sistem banding warga negara (Reform of Civil Appeals
System)
m. Desentralisasi (Decentralization)
n. Reformasi Pola Kerja (Reform of Working Patters)
o. Pengungkapan Informasi Publik (Disclosure of Pubic Information)
p. Manajemen Dokumentasi (Record Management)
3. Bagaimana menginovasikannya?
Untuk melaksanakan agenda-agenda reformasi yang telah

disusun tersebut, Pemerintah Korea menetapkan langkah-langkah
(phase) sebagaimana di atas. Setiap phase memiliki kegiatan dan
sasaran yang jelas dan masing-masingnya memiliki keterkaitan yang
erat.
D. Sumber Daya Manusia 2
Sebelum 24 Mei 1999, urusan pegawai negeri sipil pemerintah

pusat di Korea dikelola oleh Ministry of Government Administration and
Home Affairs (MOGAHA). Namun sejak 24 Mei 1999, urusan kepegawaian
2
Sebagian besar disadur dari Republic of Korea Civil Service Commission, Public Human Capital
Management of Korea, Meeting the Global Standards.

36
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
dipisah dan dibentuk Civil Service Commission (CSC). Civil Service

Commission merupakan instansi pemerintah yang langsung
bertanggungjawab kepada Presiden untuk memastikan agar manajemen
pegawai negeri sipil Korea berjalan dengan lebih adil, impartiality dan
professional.
Untuk meningkatkan efisiensi dalam administrasi pegawai
negeri sipil, tanggal 21 April 2001 CSC melakukan restrukturisasi
organisasinya. Dalam restrukturisasi ini, dilakukan sejumlah perbaikan
fungsional untuk mendukung sistem manajemen modal manusia
pemerintah (government’s human capital management system) dengan
menambahkan sebuah sebuah Direktur Jenderal yang baru untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada tanggal 7 April 2003 CSC
membentuk Direktur Jenderal Informasi Sumber Daya Manusia untuk
mengembangkan sistem database sumber daya manusia.
Dengan direvisinya National Civil Service Act pada bulan Maret
2004, kapasitas CSC menjadi meningkat untuk melakukan reformasi
pegawai negeri sipil. Dengan perubahan ini CSC mendapat tambahan
tanggungjawab untuk melakukan rekrutmen, pendidikan dan pelatihan,
dan banding. Dewasa ini CSC memiliki peran dan tanggungjawab untuk :
1. menetapkan kebijakan dasar kepegawaian dan agenda reformasi
pegawai negeri;
2. menyaring pengangkatan dan promosi pegawai negeri sipil senior;
3. memperkenalkan analisa jabatan dan sistem kepegawaian yang
berdasarkan kinerja;
4. mengkoordinasikan sistem pendidikan dan pelatihan;
5. mengelola ujian rekrutmen;

37
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
6. mengembangkan database sumber daya manusia untuk pelayanan

umum dan mengelola sistem elektronik manajemen sumber daya
manusia;
7. mendengarkan dan menetapkan banding pegawai negeri; dan
8. menyediakan perbaikan renumerasi dan tunjangan.
Pegawai negeri di Korea dibagi atas pegawai negeri nasional dan

pegawai negeri lokal. Pegawai negeri diangkat oleh masing-masing
instansi pemerintah dan diatur sesuai undang-undang di tingkat nasional
atau lokal. Pemerintah lokal mengikuti kerangka umum dari sistem
pegawai negeri sipil nasional yang secara garis besar dibagi atas dinas
karier dan dinas non karier (career and non-career service) tergantung dari
pekerjaan/jabatan, klasifikasi pekerjaan dan status hukumnya.
Karier pegawai negeri dipekerjakan berdasarkan berdasarkan
kinerja dan persyaratan kualifikasi dan diharapkan membuat komitmen
seumur hidup kepada pekerjaannya. Status hukum sebagai pegawai
negeri dan keamanan pekerjaannya (job security) dijamin oleh undang-
undang. Terdapat tiga jenis dinas pegawai negeri, yaitu :
1. General Service
Pegawai negeri yang bekerja di bidang teknologi, riset dan
administrasi.
2. Special Service
Special service mencakup antara lain hakim, jaksa, dinas luar negeri,
polisi, pemadam kebakaran, pendidikan negeri, dan militer.

38
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
3. Technical Service
Adalah pegawai negeri yang menjalankan tugas-tugas yang
sederhana, teknisi dan pekerjaan krah biru (blue collar occupations)
seperti juru ketik, caraka, dan operator kereta api.
Pegawai negeri yang dinasnya non-karier, dibagi atas political

service, excepted service, contracted service dan labor service.
Sistem klasifikasi untuk general service dibagi atas horizontal
classification dan vertical classifiation. Horizontal classification terdiri dari 9
grades sedangkan vertical classifiation terdiri dari 18 occupational groups
dengan total 75 occupational series dan 141 occupational sub series.
Rekrutmen dilakukan secara kompetitif atau non kompetitif.
Metoda rekrutmen yang paling umum adalah ujian rekrutmen kompetitif
terbuka yang tidak memerlukan persyaratan akademik apapun. Jika
diperlukan, ujian kompetitif tidak terbuka dilakukan untuk mengisi
jabatan yang memerlukan calon memenuhi persyaratan kualifikasi
tertentu. Semua ujian rekrutmen ini dikelola oleh CSC. Rekrutmen yang
non-kompetitif merupakan suplemen jika ujian rekrutmen yang
kompetitif tidak dapat mengisi rekrutmen untuk bakat-bakan yang
diperlukan.
Promosi ke grade yang lebih tinggi ditentukan oleh Promotion
Review Committee dengan memilih calon berdasarkan kinerja, keahlian,
sejarah karier, spesialisasi, etika, bakat dan kecerdasan. Jumlah calon
ditetapkan dua atau tiga kali lebih banyak dari jabatan yang kosong.

39
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
E. Reformasi Pegawai Negeri Sipil (Civil Service Reform)
Reformasi birokrasi yang dijalankan Pemerintah Korea sekarang

ini merupakan reformasi yang paling kuat dalam 30 tahun terakhir.
Untuk mewujudkan reformasi ini, Pemerintah Korea membangun
pegawai negeri yang profesional melalui pengembangan sistem
manajemen modal manusia pemerintah (government’s human capital
management system) yang memenuhi standar-standar global. Pemerintah
Korea menyadari sekali bahwa reformasi pegawai negeri merupakan
langkah pertama dan yang terpenting bagi keberhasilan inovasi
pemerintah. Dalam hal hubungan ini, CSC memegang peran yang sangat
strategis dalam menjalankan reformasi pegawai negeri.
Beberapa kebijakan dasar yang dilakukan oleh CSC untuk

mendukung reformasi pegawai negeri ini adalah :
1. Membangun Konsolidasi Otoritas Kepegawaian yang Terpusat

(Establishment of the Central Personnel Authority).
Kebijakan ini menempatkan CSC sebagai badan kepegawaian pusat

yang secara sistematis menjalankan agenda-agenda reformasi pegawai
negeri untuk meningkatkan daya saing sektor publik dalam menjawab
tantangan-tantangan global. Oleh karena itu, CSC mengembangkan
kebijakan-kebijakan kepegawaian yang strategis, membangun system
penilaian kinerja, merekrut bakat-bakat inti (core talents), memberikan
kesempatan pendidikan dan pelatihan, dan menggali ukuran-ukuran
reformatif lainnya untuk memperbaiki sistem manajemen modal
manusia pemerintah. Disamping itu, manajemen pegawai negeri
senior akan disentralisasikan kepada CSC sedangkan manajemen

40
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pegawai negeri level menengah dan rendah didesentralisasikan

kepada masing-masing instansi pemerintah. CSC juga menyediakan
bimbingan dan dukungan yang terus diperbaiki bagi setiap instansi
pemerintah dengan terus menrus mengkaji dan memberikan saran
mengenai praktik-praktik manajemen sumber daya manusia. Selain
itu, CSC juga memonitor kemajuan reformasi pegawai negeri dan
memastikan praktik-praktik kepegawaian berjalan secara adil di setiap
instansi pemerintah dalam rangka melindungi system merit.
2. Pengelolaan Database Sumber Daya Manusia bagi Pelayanan Publik

(Management of HR Database for Public Service)
Pemerintah Korea memberikan perhatian serius bagi pembangunan

database kepegawaian yang komprehensif. Pengelolaan database
sumber daya manusia bagi pelayanan publik ini dibentuk untuk
mengumpulkan dan menyimpan data kepegawaian dari berbagai
level dan bidang keahlian yang nantinya dapat digunakan. Formulir
untuk registrasi database ini dikirmkan kepada perorangan dan
organisasi yang terpilih. Database ini menawarkan informasi yang
akurat dan objektif tentang kecocokan calon untuk jabatan-jabatan
publik kepada otoritas yang berhak mengangkat dalam pembuatan
keputusan pengangkatan political appointee, jabatan terbuka, dan
kepala badan yang berafiliasi pada pemerintah.
3. Pengembangan Metoda Rekrutmen yang Beragam dan Terbuka

(Development of Diverse and Open Recrutment Method)
Pengembangan metoda rekrutmen ini dimaksudkan untuk menarik

individu-individu yang berbakat dan memiliki kompetensi dari

41
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
berbagai latar belakang untuk masuk menjadi pegawai negeri

sehingga diharapkan dapat memperbaiki kualitas pelayanan publik.
Dalam hubungan ini ditempuh kebijakan-kebijakan :
a. Memperkenalkan metoda rekrutmen yang fleksibel dan beragam
untuk memenuhi tuntutan perubahan dalam pelayanan umum
Metoda seleksi yang selama ini digunakan secara bertahap akan
diganti dengan Public Service Aptitute Test (PSAT) yang dapat
menilai secara lebih baik sikap dan kecerdasan seseorang.
b. Memperluas sistem jabatan terbuka
Kebijakan ini dimaksudkan untuk menarik individu yang
memiliki bakat inti (core talents) dari sektor swasta ke sektor public.
c. Memajukan program pertukaran personil antar kementerian,
pemerintah pusat dan daerah, serta sektor publik dan sektor
swasta
Sejak 2004 mulai diperkenalkan program pertukaran Direktur
Jenderal antar kementerian, dan terdapat 80 orang staf dari
pemerintah pusat dan daerah ikut serta dalam program ini untuk
40 jabatan serta terdapat 22 staf dari 13 kementerian yang bekerja
di perusahaan-perusahaan swasta sejak Juli 2004.
d. Memperluas program job posting
Job posting merupakan sistem rekrutmen yang kompetitif dalam
pegawai negeri untuk mengisi jabatan-jabatan kosong baik di
dalam mapun di luar kementerian. Jumlah kementerian ikut dalam
job posting ini mengalami peningkatan dari 4 kementerian pada
tahun 2001 menjadi 29 kementerian pada tahun 2003, sedangkan

42
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
jumlah pekerjaan yang diisi mengalami peningkatan tajam dari 5

(2001) menjadi 234 (2003).
4. Inovasi Sistem Pendidikan dan Pelatihan (Innovation of Training and

Development System)
Program-program pendidikan dan pelatihan didisain secara beragam,

memiliki standar yang tinggi, self-motivated dan sesuai kebutuhan.
Untuk itu, CSC menetapkan kebijakan pendidikan dan pelatihan,
menjalan program-program pelatihan inti, memberikan dukungan
serta memonitor pelatihan-pelatihan yang dilaksanakan oleh masing-
masing instansi pemerintah. Masing-masing instansi pemerintah
bertanggungjawab atas disain program pelatihan dasar dan khusus
untuk masing-masing stafnya.
5. Memajukan Keterwakilan Dalam Pegawai Negeri (Promotion of

Representativeness within the Civil Service)
Melalui kebijakan ini, Pemerintah Korea berusaha meningkatkan

keterwakilan kelompok minoritas dalam pegawai negeri seperti
perempuan, orang cacat, ilmuwan, insinyur dan mereka yang berasal
dari luar kota Metropolitan Seoul. Kebijakan ini dapat meningkatkan
nilai-nilai demokrasi dalam pegawai negeri Republik Korea. Untuk
meningkatkan porsi perempuan ini, kepada perempuan diberikan
ujian rekrutmen khusus dan tunjangan-tunjangan yang menarik
termasuk cuti untuk merawat anak (childcare leave).

43
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
6. Pembentukan Pegawai Negeri Senior (Inauguration of the Senior Civil

Service)
Keseluruhan kapasitas dan kinerja pemerintahan akan didorong oleh

pemeliharaan dan penempatan pegawai negeri senior yang kompeten
di seluruh jenjang pemerintahan. Pegawai negeri senior merujuk pada
Sekretaris Jenderal dan Direktur Jenderal dari instansi pemerintah
pusat yang memiliki keahlian manajerial dan kepemimpinan yang
luar biasa. Dibandingkan sistem hierarki yang berdasarkan senioritas
tradisional, pegawai negeri senior sekarang ini dikelola melalui sistem
grade yang baru yang ditentukan oleh tingkat kesulitan pekerjaan.
Pada masa lalu, gaji, tunjangan dan bonus pegawai negeri senior
ditentukan oleh pangkat dan masa kerja, sekarang ini pegawai negeri
senior dibayar sesuai dengan tingkat kesulitan pekerjaan dan kinerja.
Dibentuknya pegawai negeri senior ini – mulai tahun 2006 – akan
diberlakukan secara bertahap setelah dilakukan analisa jabatan (job
analysis) secara cermat pada jabatan-jabatan senior yang utama di
lingkungan instansi pemerintah pusat serta berdasarkan
pertimbangan pendapat public dan revisi peraturan perundang-
undangan.
7. Pembentukan Manajemen Kinerja dan Sistem Penilaian (Establishment

of Performance Management and Appraisal System)
Secara umum kebijakan ini dimaksudkan untuk mengaitkan antara

kinerja dan reward sehingga pegawai negeri menjadi lebih termotivasi
untuk bekerja lebih giat. Untuk itu, langkah-langkah yang ditempuh
adalah : (a) membangun manajemen kinerja dan sistem penilaian
yaitu dengan menciptakan indeks pengukuran kinerja dan sistem

44
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
mengikuti jejak kinerja (performance tracking system); (b) menerapkan

sistem manajemen kinerja untuk grade 4 ke atas; (c) memperbaiki
sistem penilaian untuk grade 5 ke bawah yaitu dengan memisahkan
evaluasi bagi kinerja, kompetensi dan perilaku individual; dan (d)
meningkatkan sistem penilaian yang menggunakan 360 derajat.
8. Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia Secara Elektronik

Dalam Pemerintahan (Application of e-HRM in the Government)
Personnel Policy Support System (PPSS) menawarkan manajemen

sumber daya manusia secara elektronik bagi pegawai negeri dan
setiap instansi pemerintah. Semua fungsi kepegawaian mulai dari
rektutmen sampai pensiun dapat dikelola oleh PPSS ini secara
transparan dan efisien. Melalui e-HRM ini, dapat tersedia statistik dan
analisa data dari manajemen sumber daya manusia secara lebih
terintegrasi.
9. Perencanaan Perbaikan Kondisi Kerja (Planning of Improved Working

Conditions)
Untuk menciptakan kondisi kerja yang lebih menyenangkan,

dilakukan keseimbangan level gaji antara sektor publik dan sektor
swasta, mengaitkan antara tingkat kesulitan pekerjaan dengan kinerja,
dan menyediakan berbagai jenis kesejahteraan. Sehubungan dengan
ini, Pemerintah Korea melakukan langkah-langkah : (a) menetapkan
perencanaan bagi sistem gaji yang seimbang antara sektor publik dan
sektor swasta dan sistem gaji yang objektif dan rasional;
(b) reorganisasi system gaji yang ditentukan oleh tingkat kesulitan
pekerjaan dan kinerja. Untuk ini, ditetapkan : sistem pembayaran

45
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
kinerja bagi Direktur Jenderal dan jabatan yang lebih tinggi, yang
sejalan dengan pembentukan pegawai negeri senior; (b) sistem gaji
yang berdasarkan kinerja diperluas bagi Direktur Divisi dan jabatan-
jabatan penelitian; proporsi gaji yang terkait dengan kinerja secara
bertahap akan ditingkatkan. (c) Mengimplementasikan berbagai
program tunjangan untuk mempertinggi motivasi dan semangat
pegawai negeri seperti rencana tunjangan kafetaria, program subsidi
waktu luang, dan program-program kesejahteraan lainnya.

46
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
BAB V
REFORMASI BIROKRASI DI THAILAND
A. Office of Civil Service Commission (OCSC)

 OCSC lebih fokus dan bertanggungjawab pada pelaksanaan
manajemen sumber daya manusia di Thailand.
 Public Service Administration di Thailand dibagi dalam dua sistem,
yaitu Central Public Administration dan Local Public
Administration. Masing-masing mempunyai anggaran dan
kewenangan yang berbeda dan terpisah.
 Central Public Administration atau pemerintah tidak mempunyai
kewenangan untuk mengintervie Local Administration. Central
Public Administration terdiri dari 3 jenis, yaitu Central
Administration, Regional Administration dan Overseas
Administration.
 Central Administration terdiri dari pemerintah dan
kabinet/parlemen dengan 20 kementerian. Sementara Local
Administration terdiri dari 75 pemerintahan provinsi yang terpisah,
yang dipimpin oleh Gubernur yang dipilih.
 Central Administration terdiri dari 20 kementerian/departemen,
yang membawahi 147 departemen dan membawahi divisi atau unit
atau apapun disebutnya (saat ini dibahas untuk mereformasi
struktur lembaga dengan mengurangi menjadi 18
kementerian/departemen).
 Karier tertinggi seorang PNS adalah pimpinan kementerian yang
disebut dengan Permanent Secretary.

47
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Selain itu dibawah kementerian ada 17 autonomous public

organization. Pegawainya bukan PNS dan mereka dapat
menghasilkan pendapatan sendiri dari pelayanan yang mereka
berikan. Misalnya Rumah Sakit, staf perawat di rumah sakit
tersebut bukan PNS tapi merupakan pegawai rumah sakit.
 Jenis yang kedua dari Central Public Administration adalah
Regional Administration yang merupakan cabang dari departemen
yang ada di Central Government yang tersebar di seluruh provinsi
(75) dan dikepalai oleh seorang CEO Governor (Chief Executive
Organization). Pegawainya adalah PNS dari pemerintah pusat dan
gajinya dibayar dari anggaran pemerintah pusat. Dibawahnya ada
dimasing-masing sub provinsi yang terdiri dari 856 buah.
 Jenis ketiga dari Central Public Administration adalah Overseas
Administration yang merupakan CEO Ambassador atau pimpinan
kedutaan di luar negeri.
 Selanjutnya untuk Local Public Administration terdiri dari 75
provinsi. Ada tiga jenis pemerintahan di tingkat local, yaitu
provincial 75, tumbon 6.397, municipalities 1.130, dan ada 2
pemerintahan daerah yang sudah mandiri (mempunyai anggaran
dan kegiatan sendiri), yaitu Bangkok Metropolitan dan Pattaya
City.
 Secara kewenangan, pemerintah pusat dan local dapat dikatakan
terpisah. Akan tetapi secara politik tidak dapat dipisahkan karena
pemerintah local masih terikat dan terkait dengan pemerintah
pusat.

48
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Pembagian kewenangan antara provinsi, tumbon dan

municipalities sangat jelas diatur. Misalnya kewenangan bidang
pertahanan dipegang oleh provinsi berkoordinasi dengan
pemerintah pusat, sementara kewenangan perairan, lingkungan
atau kehutanan yang tidak ditangani oleh Departemen Pertanian
dipegang oleh masing-masing Tumbon dengan anggaran sendiri.
Karena jumlahny ahanya sedikit sehingga cakupan kegiatannya
juga kecil hanya meliputi masing-masing Tumbon.
 Pemerintah pusat tetap memberikan anggaran ke Tumbon melalui
Departemen-Departemen yang ada (kalau di Indonesia semacam
instansi vertikal).
 Total PNS di Thailand adalah 1.206.573 orang (rincian ada di
halaman 3). Semua pegawai ini akan terkena dampak dari
peraturan atau reformasi yang dikeluarkan oleh CSC, meskipun
masing-masing mempunyai komisi sendiri (guru, polisi dll).
 Mayoritas pegawai adalah wanita karena memang dari test-test
yang dilakukan memang yang bagus adalah peserta wanita. Akan
tetapi untuk promosi-promosi ke pimpinan-pimpinan puncak
masih ada kendala (gender). Untuk bidang-bidang anggaran,
administrasi dll sudah banyak yang dijabat oleh wanita. Bahkan
sudah ada beberapa gubernur wanita.
 Peraturan yang dibuat/disusun oleh CSC menjadi dasar bagi
penyusunan peraturan di komisi-komisi lain. Artinya komisi-komisi
tersebut mengembangkan peraturan yang dikeluarkan CSC untuk
mengatur pegawainya dengan berbagai modifikasi yang tidak
bertentangan dengan peraturan CSC.

49
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Untuk melamar jadi PNS di Thailand harus berumur 18 – 35 tahun

dan tidak boleh menjadi anggota partai politik. Gaji yang diterima
dibagi dalam 11 level ditambah dengan tunjangan. Besarnya
tunjangan kurang lebih 2/3 dari total gaji.
 Usia pensiun adalah 60 tahun untuk semua jabatan/posisi. Usia ini
masih dipertimbangkan untuk diubah karena masih ada pegawai
yang bagus diusia tersebut. Pensiun dapat diberikan secara
lumpsum (diterimakan sekali dengan perhitungan tertentu) atau
bulanan sampai pegawai meninggal. Besarnya uang pensiun adalah
80% dari gaji pokok terakhir.
 Kepegawaian di Thailand dibagi dalam 11 level, yaitu level 1-6
adalah operational officer, level 7 adalah senior officer, level 8
adalah division/unit director, level 9 adalah deputy director
general/bureau director/expert, level 10 adalah director
general/deputy permanent secretary/expert, level 11 adalah
permanent secretary/senior expert. (sedang dikaji untuk membagi
kepegawaian dalam 4 level saja).
 Sistem kepegawaian dalam empat group, yaitu : (1) general (non
degree), terdiri dari 4 level, (2) academic/research (degree), terdiri
dari 5 level, (3) management (pimpinan dari division/center
dibawah departemen), terdiri dari 2 level dan executive (mulai dari
deputy director general), terdiri dari 2 level. Untuk penyesuaian ini
maka sistem penggajian juga diubah. Sebagai gambaran, gaji untuk
general group lebih tinggi daripada sector swasta.
 Sistem penggajian juga dibagi dalam 11 level (secara lengkap dalam
lampiran 6). Gaji akan naik setiap 6 bulan sekali, akan tetapi bisa saja

50
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
naik lebih sering tergantung baik buruknya penilaian kinerja. Gaji

terendah adalah sebesar 4.230 Bath (dengan kurs 1 Bath = Rp 270,
kurang lebih Rp 1.142.100) dan tertinggi adalah 60.870 Bath (kurang
lebih Rp. 16.434.900).
 Penggajian didasarkan pada penilaian kinerja pegawai yang
dilakukan oleh atasan langsungnya. Penilaian kinerja secara rutin
dilakukan setiap tahun sekali dan setiap 6 bulan dievaluasi untuk
penentuan level gajinya.
 Berdasarkan penilaian kinerja ini, seorang pegawai dapat saja
melompat dalam beberapa step untuk kenaikan gajinya.
 Penilaian kinerja ini mutlak menjadi dasar dalam penentuan kinerja
pegawai/standar gaji pegawai. Peran atasan langsung sangat
dominan dalam hal ini, sehingga harus didukung dengan
instrumen penilaian kinerja yang sangat bagus (instrumen
diserahkan ke Kedutaan RI karena masih dalam bahasa Thai,
diusahakan untuk dapat diterjemahkan).
 Gaji awal ditentukan berdasarkan tingkat pendidikan sesuai
dengan daftar gaji, senior high school pada level 1 step 3, lower
vocational certificate pada level 1 step 3, upper vocational certificate
pada level 2 step 6, bachelor degree pada level 3 step 4, master
degree pada level 4 step 4, medical doctor pada level 4 step 6 dan
doctorate degree pada level 5 step 6.
 Kompensasi yang diberikan kepada pegawai terdiri dari gaji pokok,
tunjangan dan bonus (dari hasil penilaian kinerja) yang dibayar
oleh pemerintah. Beberapa tunjangan yang diberikan adalah
tunjangan keluarga, transport, pendidikan, perjalanan, perumahan,

51
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
dll. Selain itu ada juga tunjangan pendidikan (semacam beasiswa)

untuk masyarakat yang akan melanjutkan pendidikan ke jenjang
yang lebih tinggi (misalnya universitas), setelah lulus mereka akan
dikoordinir oleh Departemen Kebudayaan dan akan disalurkan
bekerja, setelah mendapat penghasilan mereka diharuskan
mengembalikan beasiswa yang telah diterima.
 Kebutuhan perlunya dilakukan reformasi birokrasi didorong oleh
adanya : krisis ekonomi, lembaga pemerintah menjadi begitu besar
sehingga perlu biaya besar dalam pengelolaannya, sector swasta
dengan mekanisme pasar dan persaingan bebasnya ternyata dapat
meningkatkan kualitas pelayanan dan barang kebutuhan
masyarakat, adanya globalisasi dari dunia ekonomi, dan karena
adanya UU baru.
 Ada lima aspek dalam reformasi birokrasi di Thailand : (1) reform
in role, function and match management in public sector (misalnya
merubah departemen menjadi 20), (2) budget management reform,
(3) human resources management reform, (4) law reform, (5) culture
and value reform (difokuskan dalam pelaksanaan tugas-tugas
pemerintahan/pelayanan masyarakat). Kelima aspek dilaksanakan
secara berbarengan/simultan oleh pemerintah yang dimotori oleh
masing-masing Komisi/departemen/unit yang bertanggung jawab
untuk masing-masing aspek. Keberhasilan juga didukung oleh
peran Perdana Menteri yang konsisten dan menguasai masalah
public sector dan didukung juga oleh parlemen. Reformasi di
Thailand berhasil karena dilakukan dengan sistem top down.

52
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Peran raja juga sangat menentukan dalam membentuk paradigma

rakyat, raja berperan sebagai fasilitator bagi rakyat. Raja dengan
parlemen dan Perdana Menteri dengan kabinet sudah menyusun
strategic plan of public service reform yang disepakati bersama,
selanjutnya dilaksanakan oleh pemerintah dalam bentuk action
plan oleh masing-masing departemen. Bila action plan yang
disusun tidak sesuai dengan strategic plan maka dana tidak akan
dikucurkan. Artinya sistem yang dipakai adalah top down, bukan
bottom up. Setiap tahun dilakukan penandatanganan kesepakatan
(performance agreement) antara pemerintah dengan
menteri/pimpinan departemen untuk pelaksanaan action plan yang
sudah disusun. Performance agreement lebih difokuskan pada
kualitas pelaksanaan pekerjaan serta kesesuaian dengan peraturan
dan strategic plan. Ada reward untuk departemen yang berhasil
mencapai tujuannya tapi belum dirumuskan mengenai
punishmentnya apabila mereka gagal mencapai tujuan. Setiap akhir
tahun ada evaluasi oleh pihak ketiga (misalnya dari universitas atau
instansi independen) untuk melihat kualitas pelayanan yang
diberikan kepada masyarakat (kepuasan masyarakat).
 Reformasi yang dilakukan tidak ada kendala/hambatan yang
berarti dari pegawai, artinya mereka merasa nyaman dan senang
dengan perubahan yang dilakukan. Apabila ada yang dimutasi atau
dipindah (karena ada perampingan lembaga), mereka nyaman
karena sesuai dengan latar belakang atau kompetensi mereka.
Apabila merasa tidak sesuai mereka dapat mengajukan pensiun
dini (kurang lebih 40.000 pegawai sudah mengajukan pensiun dini).

53
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
Apabila mereka menginginkan keterampilan baru, mereka dapat

dilatih dahulu di pusat diklat untuk mengusai berbagai jenis
keterampilan (misalnya perdagangan, menjual asuransi, dll)
sebelum dipensiunkan. Mereka bisa juga pindah ke perusahaan
swasta atau rumah sakit.
 Good Governance yang dipakai di Thailand, terdiri dari 7 aspek,
yaitu : (1) mengatur kebutuhan masyarakat, (2) mengatur result, (3)
efektivitas dan efisiensi pemanfaatan dana dalam penyelenggaraan
pemerintahan, (4) penyederhanaan prosedur kerja, (5) manajemen
pemerintahan yang fleksible dan mudah beradaptasi, (6)
penyediaan kebutuhan masyarakat, dan (7) selalu melakukan
evaluasi dan memberikan umpan balik dalam pelaksanaan
manajemen pemerintahan.
 Dalam sistem pemerintahan di Thailand, yang disebut menteri
adalah kepala Departemen tidak ada menteri tanpa departemen.
Ada beberapa menteri di Kantor Perdana Menteri yang tidak
mempunyai departemen, tetapi mereka membawahi suatu proyek
tertentu di kantor Perdana Menteri dan bertanggung jawab
langsung kepada Perdana Menteri.
 Fungsi dan tugas dari OCSC adalah pengembangan SDM/PNS
dengan prinsip-prinsip merit sistem dan good governance. (khusus
untuk merit sistem akan dipisah dari OCSC menjadi komisi
tersendiri, yaitu Merit Protection Commission yang dipimpin oleh
pejabat karier bukan pejabat politis). Dalam hal ini, OCSC bertugas
memberi saran kepada pemerintah atau departemen tentang
pengembangan SDM, penetapan standar dalam manajemen

54
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
kepegawaian dalam rangka pengembangan kompetensinya, dan

menjaga pelaksanaan merit sistem dalam pengelolaan kepegawaian.
 Secara terperinci OCSC terdiri dari :
1. Legal Affairs Division,
2. Senior Executive Service Center,
3. Information and Communications Technology Center,
4. Recruitment and Selection Center,
5. Office of Educational Affairs,
6. Bureau of Manpower And Position Audit,
7. Bureau of General Administration,
8. Bureau of Classification and Compensation Development,
9. Bureau of Merit Protection,
10. Bureau of Discipline Standards,
11. Bureau of Research and Development, and
12. Civil Service Training Institute.
 Thailand dalam melakukan reformasi birokrasi menerapkan NPM
(New Public Management) yang terdiri dari 9 aspek, yaitu : good
governance, people oriented, transparency and efficiency, reviewing
of role/mission, small government, visions types of governmental
organization, E-gov, integrated administration dan recognizing
good and competent officials.
 Strategi reformasi birokrasi di Thailand menggunakan apa yang
disebut dengan The Public Service Reform Master Plan yang
dikeluarkan pada tahun 1997 dan rencana ini mencakup strategi
yang dilaksanakan untuk tahun 1997 sampai dengan 2001.

55
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Lima prioritas yang ditetapkan dalam The Public Service Reform

Master Plan, adalah :
1. revisi dari tugas, fungsi dan penanganan masalah sektor publik,
2. manajemen dalam anggaran dengan mengutamakan output dan
outcome,
3. reformasi dalam sistem manajemen kepegawaian,
4. reformasi peraturan dan kebijakan, dan
5. reformasi budaya kerja dan nilai kerja.
 Secara khusus OCSC menangani reformasi di bidang SDM yang
bisa dikelompokkan dalam 12 aspek, yaitu : (1) the good
governance decree, (2) revision the position classification
development, (3) reform compensation system, (4) rightsizing, (5)
recruiting and selection, (6) flexible employment, (7) performance
evaluation system for salary step increase, (8) performance
evaluation system for promotion, (9) HRM for integrational
administration, (10) human resource development/training, (11)
human resource management strategies, (12) human resource
management scorecard.
 (1) the good governance decree, terdiri dari beberapa hal, yaitu :
mewujudkan kesejahteraan masyarakat, efisiensi anggaran dalam
pengelolaan organisasi publik, penyederhanaan sistem dan
prosedur kerja, manajemen sector publik yang fleksibel dan mudah
beradaptasi, penyediaan kebutuhan masyarakat, dan melakukan
evaluasi serta umpan balik dalam mengelola manajemen publik.

56
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 (2) revision the position classification development, dilakukan

dengan mengubah sistem kepegawaian dari 11 level menjadi 4 level
dengan grade masing-masing.
 (3) reform compensation system, total penghasilan yang diterima
oleh seorang pegawai pada dasarnya terdiri dari gaji pokok,
tunjangan jabatan, benefit (tunjangan biaya hidup, transport,
pendidikan, perumahan, kesehatan, perjalanan dll) serta bonus
(dihitung berdasarkan kinerja masing-masing pegawai dengan
melihat kontrak kinerja yang sudah disepakati).
 (4) rightsizing, mencoba menciptakan jumlah pegawai yang ideal
sesuai kebutuhan riil. Kebijakan yang diambil misalnya dengan
menciptakan organisasi publik yang kecil, pensiun dini, dll.
 (5) recruiting and selection, diperketat dengan menerapkan prinsip
merit dan kompetensi, dengan ujian paket A, B, C, perbaikan
metode seleksi, rekrutmen dan ujian dilakukan dengan
menggunakan teknologi (komputerisasi), sistem beasiswa,
pengembangan sistem rekrutmen yang terbuka.
 (6) flexible employment, dilakukan dengan membagi pegawai
dalam tiga jenis, yaitu pegawai tetap (PNS), pegawai kontrak
(dibawah level 9, tidak untuk pimpinan, gaji dibayar oleh masing-
masing departemen) dan pegawai bulanan (tenaga honorer).
Masing-masing jenis pegawai mempunyai hak dan kewajiban yang
berbeda.
 (7) performance evaluation system for salary step increase,
pengukuran kinerja ini dikaitkan dengan perhitungan kenaikan
gaji. Dalam hal ini yang melakukan evaluasi terdiri dari 3 orang,

57
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
yaitu atasan langsung, kepala biro/divisi dan kepala departemen.

Evaluasi dilakukan dua kali setahun. Factor yang dievaluasi adalah
: (1) output terdiri dari kualitas, kuantitas, outcome dan waktu
penyelesaian; (2) karakteristik dalam penyelesaian pekerjaan, terdiri
dari kompetensi, disiplin, kerajinan, tanggung jawab, dan lainnya.
 (8) performance evaluation system for promotion, pengukuran
kinerja ini dikaitkan dengan promosi pegawai atau pengembangan
karier. Dalam hal ini yang melakukan evaluasi terdiri dari 3 orang,
yaitu atasan langsung, kepala biro/divisi dan kepala departemen.
Factor yang dievaluasi adalah : pemahaman yang terkait dengan
pekerjaan, kapasitas atau kemampuan, keahlian, keterampilan,
pengalaman yang spesifik, perilaku, potensi untuk menduduki
jabatan yang lebih tinggi, kualifikasi lainnya. Seleksi untuk promosi
ke tingkat jabatan yang lebih tinggi didasarkan pada : kompetensi
(pengetahuan, kemampuan, perilaku, pengalaman, dll),
pertimbangan komisi departemen (untuk level 6, 7, 8),
pertimbangan komisi kementerian (untuk level 9 keatas), visi, hasil
interview, tes tertulis, hasil penelitian, form penilaian, dll.
 Penilaian kinerja menjadi tolok ukur dalam menentukan karier
pegawai (promosi, gaji) sehingga sangat diperlukan adanya
instrument yang tepat (Tim mendapat satu set performance
appraisal tapi karena dalam bahasa Thai sehingga perlu
diterjemahkan oleh Tim KBRI). Penilaian yang dilakukan dua kali
dalam setahun atau enam bulan sekali kadangkala didukung juga
dengan catatan kinerja pegawai kadangkala tidak, hal ini
tergantung pada masing-masing atasan langsung. Akan tetapi ada

58
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
satu prinsip yang dipegang bahwa penilaian harus transparan dan

adil. Pegawai dapat mengajukan keberatan dan apabila ada
permasalahan yang seirus dapat menghubungi Administrative
Court.
 (9) HRM for integrational administration,
 (10) human resource development/training,
 (11) human resource management strategies, aspek yang
diutamakan adalah organization structuring, organization culture,
staff planning and utilization, human resource information system,
knowledge management and staff training, performance
management, work conditions and quality of life.
 (12) human resource management scorecard, dengan melihat pada
keterkaitan strategi, efisiensi, efektivitas, kualitas dari standar
hidup, dan akuntabilitas.
B. Office of the Public Sector Development Commission (OPDC)

 OPDC dibentuk pada tahun 2002, merupakan pecahan dari OCSC.
Pemecahan ini disebabkan karena perlunya spesialisasi atau
pengkhususan tugas dari OCSC dan OPDC. OCSC lebih
memfokuskan pada reformasi bidang sumber daya manusia,
sementara OPDC lebih memfokuskan pada reformasi bidang
manajemen dan pelayanan publik.
 OPDC adalah badan pemerintah non departemen dibawah Kantor
Perdana Menteri dan bertanggung jawab langsung kepada Perdana
Menteri.

59
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Perubahan yang dilakukan di Thailand pada dasarnya didorong

oleh adanya : arus globalisasi, kemajuan bidang teknologi, teknologi
informasi, nano teknologi dan bio teknologi. Selain itu juga
didorong dengan adanya iklim persaingan yang semakin
berkembang.
 Tugas utama yang dilakukan oleh OPDC adalah melakukan
reformasi dengan melakukan reorganisasi instansi pemerintah,
perbaikan pelayanan masyarakat dan peningkatan kinerja
pemerintah.
 Dilakukan reorganisasi dengan mengelompokkan departemen
menurut fungsinya masing-masing. Contoh yang sudah dilakukan
adalah menyusun departemen menjadi 20 (berlaku saat ini) dari
sebelumnya 30 departemen, dan sekarang sedang dibahas untuk
merampingkannya menjadi 18 departemen.
 Dalam menyusun organisasi departemen tersebut berdasarkan 3 hal,
yaitu : (1) kebijakan negara dan pelayanan pemerintah, (2) strategi
pengembangan administrasi publik dan (3) susunan agenda
nasional. Kebijakan ini mulai berlaku sejak tahun 2002.
 Selain melakukan reorganisasi, OPDC juga melakukan reformasi
dalam perbaikan pelayanan masyarakat. Contohnya dalam
pelayanan kereta (sky train), pelayanan polisi, listrik, air dsb. Selain
itu juga dengan menerbitkan kartu chip (smarth card) yang dapat
dipergunakan untuk berbagai keperluan (membayar pajak, iuran
air, iuran listrik, asuransi, SIM, KTP, dsb).
 Dalam rangka meningkatkan pelayanan, dimungkinkan masyarakat
melakukan komplain apabila ada pelayanan yang kurang baik.

60
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
Misalnya dengan mengembalikan uang yang sudah dibayarkan oleh

masyarakat untuk mendapat suatu layanan tertentu.
 Sementara itu untuk peningkatan kinerja ada 6 fokus isu, yaitu : 1).
managing for result, 2). excellent program, 3). … 4). organizing the
public sector, 5). young executive, 6). creating new value.
 Self assessment (SAKA) digunakan untuk menilai kinerja pegawai
di Thailand. SAKA diadopsi dari balance scorecard, dengan prinsip
efektivitas, efisiensi, kualitas dan …
 Memang sulit pada awalnya untuk melakukan perubahan, akan
tetapi yang jelas adanya kepemimpinan yang tegas dari Perdana
Menteri Thaksin telah banyak membantu proses reformasi yang
dilakukan. (Reformasi harus dilakukan secara top down, dan
pimpinan harus paham mengenai change management,
management public dsb).
 Selain itu ada pengawasan/kontrol dalam pelaksanaan reformasi
yang dilakukan oleh OPDC, selain itu juga dilakukan langsung oleh
Deputi Perdana Menteri.
 Ada reward (kurang lebih 500 juta Bath) yang diberikan kepada
masing-masing instansi yang berhasil melaksanakan reformasi yang
sudah direncanakan (dalam bentuk semacam kontrak
kinerja/performance agreement). Tetapi belum ada punishment
yang diterapkan bagi instansi yang tidak berhasil melaksanakan
reformasi.
 OPDC juga menyelenggarakan berbagai kegiatan kursus/diklat
yang diselenggarakan untuk publik sector dan ada yang
diselenggarakan dalam kelas maupun secara jarak jauh (e-course).

61
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
Materi yang diberikan (ada 10 modul) misalnya mengenai

manajemen publik, kebijakan publik, stratejik manajemen,
manajemen pemerintahan, restrukturisasi organisasi, sumber daya
manusia, … dan isu-isu aktual dalam penyelenggaraan
pemerintahan di Thailand. (ada di web site).
 Dalam penyelenggaraan diklat/kursus ini OPDC bekerjasama
dengan berbagai institusi lain juga dengan universitas, misalnya
Universitas Chulalonkorn, konsultan-konsultan local dari publik
atau private sector dll.
 OPDC juga mempunyai kegiatan untuk pengembangan young
executive. Kegiatan ini untuk meningkatkan kompetensi pegawai-
pegawai muda yang potensial.
 Bahkan OPDC mempunyai satu kegiatan pembelajaran yang
kurikulumnya disusun khusus untuk keperluan tertentu.
Siswa/peserta diperlakukan secara khusus agar materi/kurikulum
dapat diterima secara maksimal. Sekolah ini dibagi dalam tiga
kelompok, yaitu untuk PNS muda dengan yang berumur kurang
lebih 30 tahun, bagi fresh graduate dan untuk umum. Saat ini sudah
diluluskan 31 orang siswa.
 Untuk memilih para siswa dilakukan tes yang sangat ketat karena
mereka diharuskan mempunyai kompetensi yang baik. Tes yang
dilakukan meliputi, placement test, TOEFL test, interview test dan
academic record.
 Pada awalnya program pengembangan eksekutif muda ini memang
ada penolakan, khususnya dari pegawai tua saat pegawai muda
masuk ke pemerintahan. Karena mereka membawa konsep-konsep

62
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
baru yang mungkin bertentangan dengan permanent system, akan

tetapi dengan dukungan Kabinet dan Perdana Menteri yang kuat,
maka program ini terus berjalan. Selain itu ditekankan pula
perlunya pengembangan pegawai-pegawai muda untuk kaderisasi.
 Dalam melakukan restrukturisasi organisasi dapat dilakukan dalam
dua cara, yaitu ditetapkan oleh pusat (OPDC) (top down) dengan
melakukan konsultasi dengan Deputi Perdana Menteri, instansi
yang bersangkutan dan instansi lain yang terkait, dapat juga
dilakukan secara bottom up, yaitu dilakukan oleh instansi yang
bersangkutan kemudian dikonsultasikan ke atas (OPDC).
 Dalam pengelompokkan departemen digunakan 3 kelompok atau
cluster sebagai dasar, yaitu kelompok ekonomi, kelompok sosial,
kelompok stabilitas keamanan. Masing-masing kelompok bisa
terdiri dari beberapa departemen atau kementerian tergantung
beban tugas yang ada. Koordinasi antar departemen dilakukan
secara rutin oleh Deputi Perdana Menteri (ada 7 orang) sesuai
kelompoknya masing-masing.
 Ada institusi independent di luar publik sector yang bertugas
melakukan auditing atau pemeriksaan terhadap pelaksanaan
pekerjaan di sector publik. Institusi ini independent (private) tidak
berada di bawah Perdana Menteri tetap melaporkan hasilnya pada
Parlemen.
C. Office of the Administrative Courts (OAC)

 Thailand menganut 4 sistem peradilan, yaitu : constitution of courts,
the courts of justice, administrative courts dan military courts.

63
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 OAC adalah organisasi independent yang berdiri pada tahun 2001

dan persiapannya dilakukan sejak tanggal 3 Agustus 1999
berdasarkan Konstitusi dari Kerajaan Thailand. OAC bukan bagian
dari organisasi pemerintahan tetapi independent.
 Administrative Courts (AC) dikepalai oleh seorang Mahkamah
Agung (Supreme Administrative Court) yang membawahi 17
Pengadilan Negeri (The Administrative Court of First Instance)
terdiri dari 1 di Bangkok (Central Administrative Court) dan 16 di
Propinsi (Regional Administrative Courts). Tapi di daerah baru
berdiri 6 pengadilan, hal ini tergantung pada jumlah penduduk dan
banyaknya kasus yang harus ditangani.
 OAC menjalankan fungsi administrasi dari Administrative Courts
(AC), dalam melaksanakan fungsi tersebut, OAC mempunyai tiga
tugas utama, yaitu tugas kesekretariatan, tugas teknikal dan tugas
dalam menangani kasus-kasus.
 AC dengan kewenangan hukum yang dimiliki mempunyai tugas
mengembangkan keadilan dan menyeimbangkan antara hak dan
kewajiban penduduk dengan kepentingan publik.
 Misi yang diemban oleh OAC adalah (1) mencoba menerapkan
administrasi peradilan secara seimbang untuk menjamin
perlindungan hak dan kemerdekaan, (2) menyusun standar
administrasi yang adil yang harus diikuti oleh organisasi
pemerintah dan PNS sebagai pedoman dalam menerapkan
pemerintahan yang baik.
 Ada beberapa aspek utama yang dilakukan oleh OAC, yaitu :
melindungi hak dan kemerdekaan masyarakat, menerapkan prinsip

64
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
keadilan ke partai-partai secara akurat dengan pendekatan yang

efisien, mengembangkan pengetahuan dan pemahaman dalam
perlindungan hak dan kemerdekaan masyarakat dan menerapkan
pemerintahan yang baik, mendukung pelaksanaan keadilan dalam
permasalahan administrasi, mendukung pengembangan prinsip-
prinsip hukum administrasi.
 Tujuan yang hendak dicapai oleh OAC ada 4, yaitu : menerapkan
prinsip keadilan ke partai-partai secara akurat dengan pendekatan
yang efisien, mengembangkan kepercayaan dan keberanian semua
orang untuk memperjuangkan keadilan, membimbing lembaga-
lembaga administrasi untuk menerapkan administrasi publik yang
baik dan mengembangkan kerjasama untuk membangun sistem
keadilan administrasi dengan perbandingan negara lain, untuk
membangun keberanian masyarakat dalam memperjuangkan hak
dan kemerdekaannya.
 Untuk mencapai tujuan tersebut dikembangkan tiga program
utama, yaitu the trial and adjudication of administrative cases,
mengembangkan prinsip hokum administrative dan sistem keadilan
administrasi dan perlindungan hak dan kemerdekaan masyarakat
dan pengembangan praktik administrasi publik yang baik.
 Karena merupakan organisasi independent, maka dalam
penyusunan organisasi tidak tergantung pada peraturan pemerintah
tapi menurut inisiatif organisasi sendiri. Kebetulan apa yang
dilakukan sesuai dengan kemauan pemerintah sehingga tidak ada
masalah.

65
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 AC/OAC dipimpin oleh President of Supreme Administrative

Court yang membawahi dua komisi, yaitu Judicial Commission of
the Administrative Courts dan Commissions of Office
Administrative Courts. Judicial Commission of the Administrative
Courts mempunyai 31 judge dan membawahi The Administrative
Court sementara Commissions of Office Administrative Courts
mempunyai 9 judge dan membawahi Office of Administrative
Courts.
 Dalam mengembangkan SDM-nya, OAC menggunakan 3 prinsip,
yaitu prinsip perencanaan/design, prinsip merancang/mendekorasi
dan prinsip membangun.
 OAC harus mereform, mendesign dan mengembangkan sistem dan
organisasi untuk menciptakan iklim kerja yang sesuai dengan
organisasi yang independent karena sebagian pegawai OAC berasal
dari council of state.
 Akan tetapi dalam mereform organisasinya tidak bisa sembarangan
karena sangat tergantung kemampuan anggaran pemerintah. Hal
inilah yang menebabkan belum bisa dibentuk 16 Pengadilan Negeri
di Propinsi (baru 6) karena kemampuan anggaran pemerintah tidak
mendukung. Selain itu masyarakat juga selalu mengawasi dan
mengontrol setiap reformasi yang dilakukan (setiap tahun ada
annual report).
 Ada 4 kategori pegawai di OAC, yaitu pegawai OAC (berdasarkan
kontrak), pegawai tetap (60 tahun), pegawai tidak tetap (1 tahun)
dan official staff (60 tahun). Pada awalnya hanya ada 3, yaitu
pegawai tetap, pegawai tidak tetap dan official staff yang bekerja di

66
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
OAC, tetapi akhir-akhir dibutuhkan pegawai OAC yang bekerja

berdasarkan kontrak kerja, yaitu yang disebut pegawai OAC.
Pegawai OAC bekerja dengan kontrak 3-5 tahun, biasanya diisi oleh
profesional dengan gaji yang lebih tinggi (kurang lebih 20%)
daripada pegawai biasa, tetapi mereka tidak punya karier secara
tetap di OAC (tergantung kebutuhan). Perbedaannya dengan
pegawai tidak tetap adalah kalau pegawai tidak tetap bekerja hanya
untuk jangka waktu 1 tahun tanpa kontrak dan biasanya pada
proyek jangka pendek. Hanya state offial dan pegawai tetap yang
digaji dengan anggaran pemerintah, pegawai OAC dan pegawai
tidak tetap digaji dengan anggaran kegiatan/proyek.
 Pegawai tetap OAC dan official staff dapat berpindah tempat kerja
ke berbagai departemen (sesama PNS), hal ini karena sistem yang
dipakai sama. Baik karier, level maupun sistem penggajiannya
sama, hanya mental dan budaya kerjanya yang berbeda. Mungkin
kalau di OAC lebih ketat kedisiplinannya. Tetapi untuk pegawai
yang lain (pegawai OAC/kontrak, pegawai tidak tetap) tidak bisa
pindah ke departemen lain karena sistemnya berbeda.
 Pegawai OAC direkrut sesuai kebutuhan, biasanya dengan
pengumuman terbuka lalu ada calon yang melamar. Mereka
melamar dengan persyaratan yang biasa, dan dilengkapi dengan
kemampuan yang mereka miliki. Apabila sesuai dengan kebutuhan
mereka dipanggil untuk mengikuti beberapa tahapan tes dan
apabila lolos maka akan dipekerjakan untuk jangka waktu 3/5
tahun. OAC adalah satu-satunya lembaga yang merekrut pegawai
dari private sector.

67
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Perubahan/reformasi yang dilakukan oleh OAC khususnya dalam

HR Administration difokuskan pada : restrukturisasi, HR system,
HR efficiency, manajemen karier, disiplin dan kesejahteraan, serta
buku/modul.
 Dalam mengembangkan pegawainya, OAC juga mengembangkan
teknologi informasinya untuk mendukung pengembangan pegawai.
Selain itu dengan menggunakan pendekatan kompetensi individu,
yaitu dengan membagi dalam dua komponen besar : core
competency dan functional competency.
 Untuk melihat kinerja pegawai dan organisasi dikembangkan apa
yang disebut dengan result based performance yang pengkurannya
dengan berdasarkan pada organizational performance agreement
dan personal performance agreement.
 Strategi pengembangan manajemen SDM OAC adalah : to raise
capability of the office of the administrative courts to generate its high
potensial personnel being able to accomplish their duties by creating and
developing human resources management system.
 Satu hal yang tidak boleh ditinggalkan dalam melakukan reformasi
birokrasi adalah membangun dan mengembangkan ICT (information
communication technologi). Dasar utama pengembangan teknologi di
OAC adalah sudah tidak jamannya bekerja dengan banyak kertas
dan banyak dokumen serta dilakukan secara manual. Hal tersebut
menyebabkan kinerja rendah, beban kerja besar, peluang terjadinya
kesalahan sangat besar dan sulitnya melacak dokumen dan
informasi.

68
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Ada 3 hal utama yang dilakukan oleh tim ICT dalam mendukung
tugas OAC, yaitu : (1) memperkenalkan ICT dalam prosedur kerja
OAC, (2) mengembangkan sistem ICT dalam proses kerja kantor,
dan (3) menyiapkan ICT untuk mendukung OAC dalam pelayanan
informasi masyarakat.
 Untuk mendukung hal-hal tersebut, maka ICT dikembangkan
dalam local area network dengan 7 kantor OAC didaerah, dimasing-
masing unit kerja sudah terhubung dalam local area network serta
pengembangan internet dan website www.admincourt.go.th
(misalnya pengembangan Information Kiosks).
 Keuntungan yang diperoleh dengan dikembangkannya ICT adalah :
menekan biaya dan waktu operasi, meningkatkan efisiensi serta
mendorong staf untuk belajar dan meningkatkan keterampilan
mereka dalam ICT.
 Dalam mengembangkan ICT system OAC didukung oleh pihak
BUMN (TOT/Telephone Organization of Thai). Kerjasama ini bisa
menghemat investasi. Memang pada awalnya perlu dana yang
sangat besar dalam mengembangkan ICT ini tetapi dengan
keuntungan yang akan diperoleh maka sana tersebut tidak akan sia-
sia. Kerjasama dengan TOT juga menguntungkan karena adanya
pembagian tanggung jawab, masalah yang berkaitan dengan
jaringan merupakan tanggung jawab TOT dan masalah yang
berkaitan dengan sistemnya merupakan tanggung jawab dari
director of IT.
 Untuk mendukung pelaksanaan ICT di OAC, semua pegawai,
pejabat, hakim dilatih dalam bentuk kursus untuk bisa menguasai

69
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
sistemnya (termasuk e-learning, e-library, email, disc dan lain-lain).

Perlu waktu kurang lebih 3 tahun untuk bisa mengimplementasikan
sistem ICT ini di seluruh OAC. Sebagaimana yang terjadi di banyak
negara, masalah terbesar adalah mengubah paradigma kerja dari
staff, dari manual menjadi computerized.
 Kadangkala ada penolakan dari kalangan tua atas pelaksanaan
sistem ICT ini karena biasanya mereka lebih sulit beradaptasi
dengan teknologi, staf yang muda yang lebih cepat beradaptasi.
 Reformasi di OAC didukung juga oleh adanya unit public relation
yang bagus sebagai unit yang bertanggung jawab untuk
menjelaskan apa yang telah dilakukan oleh OAC. Target yang
menjadi tujuan dari humas adalah masyarakat, swasta dan mass
media.
 Ada dua hal yang utama yang perlu dijelaskan kepada target
berkaitan dengan OAC, yaitu pengetahuan dan informasi.
Pengetahuan terdiri dari kewenangan, tugas dan struktur dari OAC,
prosedur kerja dari OAC dan menghimpun kasus-kasus yang ada di
OAC. Informasi berhubungan dengan apa sudah dilakukan, apa
yang akan dilakukan oleh OAC, terdiri dari orders and judgements,
appointment book for hearing dan activities of OAC.
 Ada dua strategi dalam kehumasan OAC, yaitu pro-active public
relation dan passive public relation. Dalam melaksanakan pro-active
PR digunakan strategi : menyebarkan persamaan pemahaman dan
pengetahuan mengenai OAC melalui berbagai kegiatan dan
kerjasama. Dalam hal ini kegiatan ditujukan pada target tertentu
dan membiarkan target untuk menyebarkan pemahaman yang

70
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
diterima kepada target/masyarakat lainnya. Untuk kegiatan ini ada

beberapa proyek yang dilakukan, misalnya power of society, the AC
meets people, mass media talks, AC youth, AC public relations
media contest, production of AC public relations media (OAC
newsletter, weekly internal newsletters, radio program, radio spot,
pamphlet and booklet, vcd, octagon board).
 Sedangkan dalam melaksanakan passive public relation digunakan
strategi membangun database yang up to date, akurat dan lengkap
dengan cara menyebarkan persamaan pemahaman dan
pengetahuan serta meningkatkan kerjasama yang baik diantara
pegawai OAC.
 Database meliputi document database, electronic database, AC
public relation media dan people service center. Passive public
relation OAC terdiri dari weekly internal newsletter, intranet,
administrative court hotline (1355).
 Informasi yang dapat ditanyakan di nomor 1355 adalah mengenai
informasi umum mengenai AC dan kasus-kasus yang pernah
ditangani oleh AC, perkembangan suatu kasus, contoh-contoh kasus
yang menonjol serta layanan konsultasi untuk kasus administrasi.
Operator akan menjawab hal-hal umum yang ditanyakan oleh
masyarakat, apabila pertanyaan spesifik dan perlu jawaban yang
lebih mendetail maka operator akan menyambungkannya ke divisi
yang berhubungan.
 Dalam melaksanakan tugas kehumasan ini OAC dibantu atau
mendapat dukungan dari pihak ketiga. Karena anggaran dari

71
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pemerintah tidak cukup untuk melaksanakan semua program atau

kegiatan kehumasan OAC.
D. King Prajadhipok’s Institute (KPI)

 King Prajadhipok’s Institute (KPI) adalah organisasi independent
yang didirikan pada tahun 1994 bertepatan dengan peringatan 100
tahun kelahiran Raja Rama VII (King Prajadhipok). KPI merupakan
bagian dari secretariat DPR dan dengan berdasarkan KPI Act, KPI
menjadi lembaga yang independen dipimpin oleh President of the
National Asembly. Tugas utama dari KPI adalah meneruskan ide
dari King Rama VII yang dirumuskan dalam visi KPI, yaitu
mengembangkan demokrasi untuk mencapai perdamaian yang
abadi.
 KPI memiliki enam unit organisasi, yaitu college of politics and
governance, college of local government development, research and
development office, training dissemination and public relations
office, King Prajadhipoks museum and library dan unit secretariat.
 Tugas utama dari college of politics and governance adalah
meningkatkan pemahaman dan pendidikan masyarakat terhadap
masalah politik dan kepemerintahan, khususnya dalam konteks
demokrasi di Thailand melalui kegiatan riset dan pelatihan.
Termasuk didalamnya adalah masalah-masalah politik, ekonomi,
social, budaya dan teknologi yang berpengaruh dalam masyarakat
di Thailand. Focus utama dari KPI adalah pada perbandingan teori
dari politik nasional dengan negara-negara lain atau dalam
hubungan internasional.

72
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
 Tugas utama dari college of local government development adalah

melaksanakan diklat dalam rangka pengembangan kemampuan
masyarakat dalam politik local, terutama adalah untuk pegawai di
provinsi, kecamatan, tambon. Pelatihan yang dilakukan meliputi
politik local dan ekonomi social. Riset yang dilakukan oleh college
of local government development difokuskan pada administrasi
pemerintahan local.
 Research and development office adalah unit kunci di KPI. Riset
yang dilakukan menggunakan metode riset murni yang
menggunakan partisipasi masyarakat dan pemerintahan local dalam
menggali informasi. Isu dan informasi yang diperoleh dipergunakan
dalam memberikan berbagai masukan untuk menyusun berbagai
kebijakan di DPR atau pemerintah. Research and development office
menjalin kerjasama dengan berbagai lembaga nasional atau
internasional dan dalam kegiatannya telah mengembangkan empat
pusat, yaitu the center for the development of good governance, the
peace for democratic development center, the comparative law and
international legislative information center dan the center for study
of Thai politics and democracy.
 Tugas utama dari training dissemination and public relations office
adalah memperkenalkan prinsip-prinsip demokrasi dan
menyebarkan informasi mengenai politik dan sistem politik di
Thailand dalam rangka meningkatkan pemahaman masyarakat
terhadap demokrasi. Kantor ini menyelenggarakan diklat-diklat
jangka pendek dalam isu-isu spesifik, konferensi dan lain-lain untuk

73
Laporan Kajian
REFORMASI BIROKRASI
pengembangan demokrasi. Tugas kehumasan juga dilakukan

dengan melakukan siaran di radio dan TV.


74

2004-Reformasi Birokrasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2004-Reformasi Birokrasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Kajian

Tahun 1998 menjadi tonggak sejarah bagi bangsa Indonesia

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

otonomi daerah, yaitu dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

masih bergelut dengan kompleksitas permasalahan dan keterbatasan

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

pemerintahan. Thailand, China dan Korea Selatan adalah sebagian contoh

Merujuk pada latar belakang tersebut di atas, permasalahan

C. Ruang Lingkup Kajian

Kajian ini difokuskan pada dimensi tata laksana, keorganisasian

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. Kajian akan dilakukan di

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

Tujuan yang hendak dicapai dalam melakukan kajian ini adalah :

Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai dalam kajian tersebut,

F. Waktu dan Anggaran Kajian

Kajian akan dilaksanakan dalam jangka waktu 10 bulan mulai

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

kegiatan yang akan dilakukan mulai dari tahap persiapan, kunjungan ke

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

Kata “reform” menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (1978)

Istilah Birokrasi pertama kali diperkenalkan oleh filsof Perancis

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

masyarakat ialah adanya kebutuhan masyarakat akan lembaga yang

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

a. Birokrasi secara pribadi adalah bebas. Mereka hanya menjalankan

Dalam konsep bahasa Inggris secara umum birokrasi disebut

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

public service atau public administration (Setiyono, 2004). Birokrasi

Mencermati sejumlah pendapat maupun teori yang

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

terencana dan berkelanjutan di lingkungan birokrasi Indonesia sesuai

Reformasi Birokrasi berdasarkan teori Max Weber merupakan

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

reformasi birokrasi dilakukan sejak manusia sudah mengenal peradaban

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

belum ditemukan solusinya. Sehubungan dengan tuntutan reformasi di

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

E. Critical Success Factor

Reformasi birokrasi hanya akan berhasil jika didukung

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

datang dari diri sendiri melebihi apapun, karena sebuah tekad

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

F. Alur Pikir Kajian

Pola pikir Kajian reformasi birokrasi dapat digambarkan sebagai

ALUR PIKIR KAJIAN REFORMASI BIROKRASI

KONDISI SAAT INI

CRITICAL SUCCESS FACTOR

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

Metodologi atau metode penelitian menurut Sugiyono (2001)

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

China. Sehingga dengan demikian metode yang digunakan lebih banyak

Daerah penelitian atau lokus studi komparatif dalam kajian

C. Jenis dan Sumber Data

Hasil akhir kajian reformasi birokrasi ditentukan oleh

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

dari berbagai pihak yang terkait dan relevan di reformasi birokrasi.

Data primer maupun sekunder dihimpun menggunakan 2

E. Teknik Pengolahan Dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh tesrebut seluruhnya akan

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc

wawancara yang mendalam serta panduan review dokumen. Semua data

M:\2004\Lap Akhir Blueprint Reformasi Birokrasi\Laporan Akhir-Reformasi Birokrasi.Doc