Company of One B.indonesia

Machine Translated by Google

Paul Jarvis
c oppa nyofone
Mengapa Tetap Kecil adalah Hal Besar Berikutnya untuk Bisnis

Isi
Prolog
BAGIAN I: MULAI
1. Mendefinisikan Perusahaan Satu
2. Tetap Kecil sebagai Tujuan Akhir
3. Apa yang Diperlukan untuk
Memimpin 4. Menumbuhkan Perusahaan yang Tidak Berkembang
BAGIAN II: DEFINISI
5. Menentukan Mind-Set yang Tepat
6. Kepribadian Penting
7. Satu Pelanggan
8. Sistem yang Dapat
Diskalakan 9. Ajarkan Semua yang Anda Ketahui
BAGIAN III: PERTAHANKAN
10. Memanfaatkan Kepercayaan dan Skala dengan Benar
11. Meluncurkan dan Mengulang dalam Langkah Kecil
12. Nilai Tersembunyi dari Hubungan 13. Memulai
Perusahaan Satu—Kisah Saya
Kata Penutup: Jangan Pernah Tumbuh
Catatan
Terima kasih
Ikuti Pinguin
TENTANG PENULIS
Dimulai sebagai desainer web perusahaan dan konsultan internet, Paul Jarvis pertama kali menghabiskan
waktu bertahun-tahun bekerja dengan atlet profesional top seperti Warren Sapp, Steve Nash dan Shaquille
O'Neal dengan kehadiran online mereka, dan dengan perusahaan besar seperti Yahoo, Microsoft, Mercedes-
Benz dan Warner Musik. Dia kemudian bermigrasi untuk bekerja dengan pengusaha online seperti Marie
Forleo, Danielle LaPorte, dan Kris Carr untuk membantu membangun merek online mereka.
Hari-hari ini, Paul Jarvis menghabiskan waktunya menulis, membuat perangkat lunak, podcasting,
dan mengajar kursus online dengan salah satu perusahaannya sendiri, yang disebut Mighty Small
Ventures. Tulisan dan idenya telah ditampilkan di internet di tempat-tempat seperti Wired, Fast Company,
USA Today, Vice News, dan oleh MailChimp dan Adobe.
Saat tidak bekerja, Paul menikmati berkebun, mengendarai mobil kencang, menyindir, dan mendaki. Dia
tinggal di sebuah pulau di lepas pantai British Columbia bersama istrinya Lisa.
Paul menulis buletin mingguan berjudul The Sunday Dispatches, di mana dia
membagikan tulisan dan ide terbarunya. Gratis dan Anda dapat mendaftar di www.pjrvs.com/
signup/. Anda juga dapat menemukannya di Twitter @pjrvs.
Untuk mempelajari lebih lanjut tentang cara memulai perusahaan Anda sendiri, bergabunglah dengan Co1
komunitas, dengarkan podcast Companies of One, dan dapatkan sumber daya gratis lainnya yang
terkait dengan buku ini, kunjungi situs web: www.ofone.co.
PERUSAHAAN SATU
'Pertumbuhan telah diretas untuk sekadar berarti "lebih". Lebih banyak pendapatan, lebih
banyak pelanggan, lebih banyak karyawan, lebih banyak produk, lebih banyak, lebih banyak,
lebih banyak. Itu adalah pandangan pertumbuhan yang rabun dan tragis. Paul Jarvis akan membantu
Anda membuka mata terhadap definisi pertumbuhan yang lebih luas dan bijaksana. Salah satu
pembelajaran, salah satu perbaikan, salah satu kepuasan. Tidak pernah ada waktu yang lebih tepat
untuk meluncurkan atau menjalankan perusahaan yang merangkul memiliki dan menjadi
"cukup". Bahan terpenting adalah pandangan dunia baru. Company of One dapat memberi Anda
hal itu' David Heinemeier Hansson, pencipta Ruby on Rails dan pendiri Basecamp
'Bisnis Anda dapat berkembang dengan lebih sedikit! Company of One adalah panduan yang
memukau dan ditulis dengan gamblang untuk menjalankan bisnis minimalis yang sukses'
Joshua Fields Millburn, pembawa acara podcast The Minimalists
'Persamaan default lebih banyak = lebih baik dalam bisnis tidak berfungsi lagi.
Jika Anda ingin membangun sesuatu yang penting, membuat perbedaan untuk keluarga dan
dunia, dan benar-benar menikmati apa yang Anda lakukan, Company of One menawarkan
inspirasi dan tindakan langkah demi langkah yang akan mengubah cara Anda berbisnis, dan cara
Anda menjalani hidup' Courtney Carver, penulis terlaris Soulful Simplicity
'Paul Jarvis dengan indah mengilustrasikan bahwa "Kecil adalah hal baru yang besar". Itu benar. Ini
bukan tentang berapa banyak karyawan yang Anda miliki (atau berapa banyak pelanggan yang
Anda layani). Ini tentang "dengan siapa" Anda bekerja. Ini adalah ide revolusioner untuk zaman kita:
bangun bisnis Anda berdasarkan nilai-nilai Anda . Tidak ada yang kecil tentang itu. Buku ini
adalah harta karun' Mitch Joel, pendiri, Six Pixels Group, dan penulis Six Pixels of Separation
dan Ctrl Alt Delete
'Sejak memulai MailChimp delapan belas tahun yang lalu, saya selalu diberitahu bahwa cara saya
salah. Cara saya tidak pernah menjadi "menjadi besar". Cara saya adalah selalu "berguna".
Perusahaan saya telah menjadi merek global dengan jutaan pelanggan, pendapatan tahunan
lebih dari $525 juta, dan hampir 1.000 karyawan disatukan oleh satu misi untuk memberdayakan
perusahaan menjadi satu.
Pergi sosok. Tidak ada satu pun, benar. Hanya jalanmu. Buku Paul dapat membantu Anda
menemukan jalan Anda' Ben Chestnut, CEO dan pendiri MailChimp
'Company of One akan memberi Anda wawasan yang tak ternilai untuk fokus
pada pekerjaan yang bertujuan, menarik, dan berdampak yang benar-benar Anda
sukai, tepat di samping izin untuk berhenti mengejar pertumbuhan secara membabi buta
dengan mendefinisikan kesuksesan menurut istilah Anda sendiri. Buku ini sangat bagus
untuk pekerja lepas, pekerja sampingan, dan pemilik usaha kecil yang ingin
membawa otonomi, kemandirian, dan kreativitas ke dalam pekerjaan mereka tanpa
menjadi gila kerja total' Kathleen Shannon dan Emily Thompson, penulis/pembawa acara
Menjadi Bos 'Paul Jarvis adalah pemilik tunggal paling cerdas yang saya tahu. Buku ini
adalah slip izin untuk menolak saran bisnis korporat yang lelah demi pendekatan yang lebih
kecil, lebih lambat, dan lebih pribadi. Amin' Jocelyn K. Glei, pembawa acara Buru Pelan
'Entri yang cerah dan berguna dalam genre kecil-is-indah' Ulasan Kirkus
'Anda tidak sendirian dengan Company of One. Jika, seperti banyak orang lainnya,
Anda berangkat untuk menghadapi dunia sendiri, selamat datang di perusahaan
terbaik yang ada, perusahaan Anda sendiri' Sam Conniff Allende, penulis Be More
Pirate
'Company of One is the next frontier for less is more' Richard Koch, penulis buku
laris The 80/20 Principle and Simplify
Untuk Luna
Tidak ada yang namanya pertumbuhan abadi. Namun itulah yang

didambakan oleh para pebisnis tradisional. Tetapi apa yang dimaksud
dengan pertumbuhan yang ingin dicapai? Jika Universitas Oxford
begitu sukses, mengapa tidak ada cabang di Washington, DC? Jika
sebuah simfoni berhasil dengan 120 musisi, mengapa tidak lebih
dari 600? "Untuk tumbuh lebih besar" bukanlah strategi bisnis yang
efektif sama sekali.
— RICARDO SEMLER, CEO MITRA SEMCO

Prolog
Pada tanggal 28 Februari 2010 - hari terakhir Olimpiade Musim Dingin di Vancouver -
saya mendapati diri saya mengendarai mobil van kecil bersama istri saya, Lisa, menuju ke terminal
feri. Kami baru saja menutup penjualan kondominium kami, sebuah kotak kaca kecil di langit yang
terletak tepat di jantung pusat kota Vancouver. Kami juga telah menjual atau
menyumbangkan hampir semua harta kami, dan kami pindah ke sebuah kota di antah berantah,
tepatnya di ujung jalan di Pulau Vancouver.
Kota baru kami — Tofino — dengan bangga disebut sebagai “kehidupan di ujung tanduk”. Sebagai
di ujung antah berantah. Pulau ini menjadi latar acara TV realitas Alone, di mana para aktor bergulat
untuk hidup dan bertahan hidup dalam isolasi total; itu difilmkan beberapa jam di utara kota. Kurang dari
2.000 orang tinggal di Tofino - kebanyakan peselancar, pengelak tua, dan berbagai macam hippie
lainnya yang masih sangat bahagia hidup di abad kedua puluh.
Pada saat itu — sebelum, sesudah, dan bahkan selama beraktivitas — saya sedang bekerja
sepenuhnya online sebagai desainer dan konsultan bisnis online untuk semua orang mulai dari
Mercedes-Benz hingga Microsoft hingga Marie Forleo. Pekerjaan dan kehidupan saya
bergantung pada hyperconnected. Tapi sekarang saya menukar semua itu untuk kota tanpa orang lain
yang terlibat dalam teknologi dan, lebih buruk lagi, koneksi internet yang sangat buruk.
Singkatnya, untuk seseorang seperti saya yang berasal dari dunia teknologi, langkah ini akan
menjadi sedikit penyesuaian besar-besaran.
Alasan utama saya sangat ingin meninggalkan peradaban adalah karena saya sudah muak
dengan kehidupan kota "bisnis seperti biasa" dan dorongan terus-menerus dari orang lain untuk
mengembangkan bisnis sukses saya menjadi sesuatu yang lebih besar. Istri saya, Lisa, juga muak
dengan tuntutan karier hariannya. Kami berdua selesai dengan rangsangan dan tekanan konstan
dari keberadaan perkotaan kami - lampu, suara, dan gangguan, "dengung" yang konstan dan tak
henti-hentinya. Untuk menyelamatkan kewarasan kami, kami melarikan diri secepat mungkin. Dan
tinggal di Pulau Vancouver tampak seperti tonik yang sempurna.
Namun kami segera mengetahui bahwa tinggal di hutan di sebuah pulau dapat menghasilkan sesuatu
lucu - itu memaksa Anda untuk masuk jauh ke dalam pikiran Anda sendiri. Tidak ada
banyak hal lain yang dapat Anda lakukan, terutama jika Anda tidak memiliki televisi atau bahkan Netflix.
Dan pada awalnya, menjelajahi pikiran Anda sendiri adalah salah satu hal paling menakutkan di
dunia. (Sebuah studi di University of Virginia oleh Timothy Wilson menemukan bahwa orang lebih
suka disetrum daripada sendirian dengan pikiran mereka.) Tetapi sekali lagi, jika Anda duduk dengan
pikiran Anda sebentar, mereka dapat mengungkapkan beberapa pola pikir- mengubah ide.
Tapi mengurangi bukan hanya rencana untuk membuang barang-barang fisik kita; itu juga
merupakan rencana untuk mencapai kejernihan mental. Dalam menciptakan kehidupan pribadi yang
tanpa semua hal kecuali hal-hal yang penting, kesejajaran dengan pekerjaan saya mulai terlihat - apa
yang benar-benar diperlukan dan apa yang tidak. Dengan merapikan pikiran saya (menciptakan "kotak
masuk nol" untuk otak saya, jika Anda mau), saya dapat melihat bisnis saya sehari-hari dengan lebih
jelas karena gangguan sekarang hilang. Saya tidak dapat mengungkapkan alasan saya dengan
jelas tentang cara saya bekerja sampai saat itu.
Kejelasan ini menyoroti sesuatu yang secara tidak sadar telah saya lakukan
hampir dua puluh tahun, bahkan sebelum saya keluar sendiri, dan itu membangun bisnis yang
penuh ketahanan, didorong oleh keinginan untuk mandiri dan, hampir setiap hari, kesenangan. Dengan
kata lain, dengan memperkecil setiap aspek kehidupan saya, saya menyadari inilah cara saya berhasil
membangun bisnis saya selama ini. Saya mendapat banyak manfaat dengan menolak jalur
pertumbuhan dan ekspansi bisnis yang khas. (Hei, aku bisa pindah ke hutan di sebuah pulau.) Dan
sekarang, untuk pertama kalinya, aku mengerti kenapa.
Saya telah membangun sebuah perusahaan dari satu.
MEMPERKENALKAN PERUSAHAAN SATU
Pada awalnya, saya merasa sendirian dalam asumsi saya bahwa lebih banyak tidak selalu lebih baik.
Namun kemudian, selama penulisan buku ini, saya menemukan bahwa ada banyak sekali orang lain yang
merasakan hal yang sama, dan yang keputusan bisnisnya didukung oleh penelitian dan studi yang
berkembang. Ternyata beberapa perusahaan dan individu bermerek paling sukses adalah perusahaan
yang berjiwa satu.
Tinggal di Tofino memberi saya kesempatan untuk melakukan ritual harian pergi berselancar di
pagi hari. Suatu hari saya berada di barisan (tempat tepat di depan ombak pecah di mana para peselancar
menunggu untuk naik wahana) dengan teman akuntan saya. Kami sedang duduk di sana,
menunggu gelombang yang layak berikutnya, dan dia menoleh ke saya dan berkata, “Saya
bersemangat! Saya baru saja menghasilkan cukup uang untuk mengambil cuti sisa tahun ini untuk
panjat tebing. Saat itu bulan Agustus.
Bingung dengan apa yang dia katakan, saya melewatkan beberapa gelombang berikutnya yang bergulir.
Begitu dia mendayung kembali ke barisan, di mana saya masih berada, dia menjelaskan bahwa dia telah
menghitung apa yang dia butuhkan untuk mendapat untung guna menutupi biaya hidupnya dan
memasukkan sejumlah uang yang layak ke dalam investasi. Dia telah mengetahui jumlah kekayaan yang
dia butuhkan untuk merasa nyaman dan tidak merasa perlu mengumpulkan lebih banyak.
Melewati itu, dia tidak membutuhkan uang lagi - jadi dia akan berhenti bekerja kapan
dia mencapai jumlah yang "cukup" dan melakukan perjalanan selama sisa tahun ini. Dia tidak ingin
mengembangkan bisnis akuntansinya menjadi perusahaan yang lebih besar dengan karyawan
dan kantor di setiap kota. Jika dia melakukannya, jumlah yang "cukup" juga akan bertambah, karena harus
mengelola lebih banyak karyawan dan bisnis yang lebih besar.
Dia tidak akan bisa menghabiskan banyak waktu untuk panjat tebing (atau berselancar). Fokusnya dalam
bisnisnya adalah menjadi lebih baik, bukan tumbuh lebih besar. Saya segera mulai menyadari bahwa saya
telah mengadopsi pola pikir yang sama: Saya tahu apa yang perlu saya hasilkan untuk menutupi bisnis
dan hidup saya, sehingga saya dapat memutuskan untuk memperlambat ketika saya mencapai "cukup"
juga.
Diasumsikan bahwa kerja keras dan pemikiran cerdas selalu menghasilkan pertumbuhan bisnis. Tetapi
yang sering terjadi justru sebaliknya: tidak semua pertumbuhan bermanfaat, dan beberapa pertumbuhan
sebenarnya dapat mengurangi ketahanan dan otonomi Anda. Sama seperti saya mempelajari
keterampilan baru dalam swasembada yang jauh di luar bidang pengetahuan saya, perusahaan
seseorang dapat melakukan hal yang sama. Memang, mereka perlu untuk menonjol dan berkembang.
Sebenarnya, merangkul pertumbuhan tampaknya lebih sering menjadi rute yang lebih mudah daripada
tidak, karena lebih mudah untuk membuang "lebih" pada setiap masalah yang mungkin muncul.
Ingin lebih banyak pelanggan? Rekrut lebih banyak karyawan. Perlu lebih banyak pendapatan? Habiskan
lebih banyak. Menjawab lebih banyak permintaan dukungan? Bangun tim pendukung yang lebih
besar. Tetapi meningkatkan mungkin bukan solusi terbaik atau paling cerdas untuk masalah dasar.
Sebagai sarana untuk menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi, bagaimana jika Anda
memperoleh lebih banyak pelanggan hanya dengan menciptakan lebih banyak efisiensi, sehingga Anda
tidak perlu mempekerjakan lebih banyak orang? Bagaimana jika Anda menghasilkan lebih banyak
pendapatan dengan menemukan cara membelanjakan lebih sedikit (sekali lagi, untuk keuntungan lebih
tinggi)? Bagaimana jika Anda menanggapi pertumbuhan permintaan dukungan dengan menemukan cara
yang lebih baik untuk mengajari pelanggan Anda cara menggunakan apa yang Anda jual, sehingga mereka
tidak perlu terlalu sering bertanya? Bagaimana jika Anda tidak harus bekerja lebih lama untuk menyelesaikan
sebuah proyek tetapi hanya lebih efisien, sehingga Anda dapat lebih menikmati hidup Anda di luar pekerjaan?
Pertumbuhan, dalam pengertian bisnis yang khas, tidak selalu merupakan strategi yang cerdas jika
diikuti secara membabi buta. Sebagian besar penelitian yang dilaporkan dalam buku ini sangat
menyarankan bahwa pertumbuhan buta adalah penyebab utama masalah bisnis. Ini dapat
membuat Anda memiliki jumlah karyawan yang tidak dapat dipertahankan, biaya yang tidak dapat
dipertahankan, dan lebih banyak pekerjaan daripada jam dalam sehari. Ini dapat memaksa
Anda untuk memberhentikan karyawan, menjual perusahaan Anda dengan harga yang kurang optimal,
atau, lebih buruk lagi, menutup toko sepenuhnya.
Bagaimana jika Anda malah bekerja untuk tumbuh lebih kecil, lebih pintar, lebih banyak
efisien, dan lebih tangguh?
Tetap kecil tidak harus menjadi batu loncatan untuk sesuatu yang lain, atau hasil dari kegagalan
bisnis — melainkan bisa menjadi tujuan akhir atau strategi jangka panjang yang cerdas. Tujuan
menjadi perusahaan satu orang adalah menjadi lebih baik dengan cara yang tidak menimbulkan
kemunduran pertumbuhan yang khas. Anda dapat meningkatkan pendapatan, kesenangan,
penggemar yang mengoceh, fokus, otonomi, dan pengalaman sambil menahan keinginan untuk
secara membabi buta meningkatkan gaji karyawan, pengeluaran, dan tingkat stres. Pendekatan ini
membangun penyangga keuntungan bagi perusahaan Anda untuk menghadapi pasar dan
penyangga pribadi untuk membantu Anda berkembang bahkan di saat-saat sulit.
Pendekatan "perusahaan satu" tidak hanya berlaku untuk bisnis satu orang — ini adalah model
untuk menggunakan kekuatan Anda agar lebih mandiri dan lebih bertanggung jawab atas jalur karier
Anda sendiri. Meskipun perusahaan satu orang pasti bisa menjadi bisnis kecil atau satu orang, itu tidak
seperti kebanyakan bisnis kecil, yang permainan akhirnya biasanya ekspansi atau pertumbuhan
untuk mencapai profitabilitas puncak. Perusahaan satu pertanyaan tumbuh dan tetap kecil dengan
sengaja.
Perusahaan satu orang juga bukan sekadar pekerja lepas yang berlatih. Sementara
freelancing adalah langkah pertama yang sempurna untuk menjadi satu perusahaan, freelancer berbeda
karena mereka menukar waktu dengan uang. Apakah mereka dibayar per jam atau kiriman,
jika mereka tidak bekerja, mereka tidak dibayar. Semua hubungan pekerja lepas adalah satu-ke-satu,
artinya setiap kali pekerjaan berbayar terjadi, pekerja lepas harus melakukan sesuatu dan menggunakan
waktunya.
Sebaliknya, sebuah perusahaan dari satu perusahaan lebih sejalan dengan definisi
tradisional seorang pengusaha. Jika Anda menggunakan sistem, otomatisasi, dan proses untuk
membangun bisnis jangka panjang, Anda tidak memperdagangkan waktu untuk mendapatkan uang,
melainkan mengoperasikan dan mendapatkan keuntungan di luar waktu yang Anda habiskan untuk
bekerja dan di luar hubungan satu lawan satu. Misalnya, apakah Anda
membuat produk fisik, menjual perangkat lunak, atau mengajar kursus online, pelanggan dan
pengguna dapat membeli dan menggunakan produk dan layanan ini tanpa perusahaan Anda harus
meluangkan waktu untuk setiap transaksi. Sementara mengembangkan produk dapat memakan
waktu dan berulang, jumlah pelanggan bisa hampir tak terbatas untuk satu perusahaan, dan
keuntungan kemudian terjadi di luar waktu yang dihabiskan. Jika menyangkut satu
perusahaan, seperti yang akan kita lihat di bab-bab mendatang, meningkatkan pelanggan dan
bahkan keuntungan tidak selalu membutuhkan peningkatan karyawan atau sumber daya
secara eksponensial.
Perusahaan satu kesatuan adalah pola pikir dan model kolektif yang dapat digunakan oleh siapa
saja, dari pemilik usaha kecil hingga pemimpin perusahaan, untuk mengambil
kepemilikan dan tanggung jawab atas apa yang mereka lakukan untuk menjadi aset berharga di
pasar mana pun — dalam hal baik praktik mental maupun aplikasi bisnis. Ini adalah
cetak biru untuk menumbuhkan bisnis ramping dan gesit yang dapat bertahan di setiap jenis iklim
ekonomi, dan pada akhirnya mengarah ke kehidupan yang lebih kaya dan lebih bermakna - tidak
perlu memotong kabel atau pindah ke hutan di pulau.
Sama seperti ideologi makanan Michael Pollan yang dirangkum dalam tiga aturan
sederhana - "makan makanan, jangan terlalu banyak, kebanyakan tumbuhan" - model
"perusahaan satu" dapat ditata dengan cara yang sama: "mulai dari yang kecil, tentukan
pertumbuhan, dan pertahankan sedang belajar."
Bagian I
mulai
Mendefinisikan Perusahaan Satu
Pada musim gugur 2010, Tom Fishburne berhenti dari kariernya yang tampak hebat sebagai wakil
presiden pemasaran di sebuah perusahaan makanan konsumen yang besar. Dia ingin menggambar
kartun. Ini ternyata menjadi langkah karier terbaik Tom - baik secara emosional maupun, yang
mengejutkan, secara finansial.

Dia tidak hanya mengikuti hasratnya dengan iseng, juga tidak menjadi beberapa
semacam hippie anti-kapitalis. Dia dengan hati-hati merencanakan dan melaksanakan keputusannya
untuk memastikan, sebanyak yang bisa dilakukan siapa pun, bahwa dia akan berkembang.
Sebagai seorang anak, Tom terobsesi dengan menggambar kartun - sedemikian rupa sehingga dia
akan mengambil buku resep ayah dokternya dan menggambar flip-book di bagian belakang.
Kemudian, di Harvard, saat bekerja menuju gelar MBA, teman-temannya mendorongnya untuk
mengirimkan kartun ke koran kampus, the Harbus, yang dia lakukan selama sisa waktunya di sekolah.
Tetap saja, begitu selesai sekolah, dia mengambil pekerjaan di dunia korporat, karena sepertinya
langkah logis selanjutnya setelah menerima gelar bisnis. Tom juga bagian dari demografis SITCOM
(Single Income Two Children Oppressive Mortgage), jadi dia pikir dia membutuhkan pekerjaan yang
"stabil". Namun, membuat kartun tetap menjadi hobi, dan dia akan berbagi dengan rekan kerja
kartunnya yang mengolok-olok pemasaran perusahaan - industri tempat dia sekarang menjadi
bagiannya.
Saat Tom mengerjakan pekerjaan korporatnya dan kartunnya dibagikan oleh teman-temannya,
lalu oleh teman mereka, dan kemudian di luar lingkaran mereka, mereka mulai menarik perhatian. Dia
mulai mengambil pekerjaan sampingan untuk menggambar pada malam hari dan akhir pekan
untuk perusahaan yang ingin membayarnya. Baru setelah dia memiliki landasan pacu yang aman dari
klien seperti itu, dan uang yang dihemat, dia menarik pelatuk untuk meninggalkan karir korporatnya
dan memulai bisnisnya sendiri.
usaha.
Dalam tujuh tahun sejak berhenti, Tom memperoleh penghasilan dua sampai tiga kali lebih
banyak sebagai kartunis daripada ketika dia menjadi seorang eksekutif. Ini tidak terjadi karena dia
mengembangkan agensi, atau mempekerjakan lebih banyak karyawan, atau memperluas
hingga memiliki kantor satelit di seluruh dunia. Perusahaannya, Marketoon, masih berupa dia dan
istrinya, bersama dengan beberapa pekerja lepas yang hanya mengerjakan proyek-proyek yang
terisolasi. Tom dan istrinya bekerja dari rumah, di sebuah studio yang cerah di halaman
belakang mereka di Marin County, California, tempat kedua putri mereka secara teratur duduk dan
menggambar kartun di sore hari bersama mereka.
Secara tradisional dalam bisnis, pertumbuhan selalu dilihat sebagai produk sampingan dari
kesuksesan. Tapi Tom tidak terlalu peduli dengan cara kerja yang seharusnya.
Dia tahu aturan bisnis - dia belajar di salah satu sekolah terbaik di dunia, lalu menerapkan pengetahuan
itu untuk bekerja di sebuah perusahaan besar. Dia hanya tidak tertarik mengikuti aturan
konvensional itu.
Biasanya, ketika sebuah perusahaan berhasil, ia mempekerjakan lebih banyak orang, membangun lebih banyak
infrastruktur, dan berupaya meningkatkan keuntungannya. Ada asumsi inti bahwa
pertumbuhan selalu baik, selalu tidak terbatas, dan diperlukan untuk sukses. Hal lain dikesampingkan
karena tidak menjadi prioritas utama. Jika Tom mengembangkan perusahaannya, meskipun dia
memiliki daftar tunggu klien yang ingin mempekerjakannya, dia akan memiliki lebih sedikit
waktu untuk menggambar kartun (karena dia terlalu sibuk mengelola kartunis) dan akan memiliki
lebih sedikit waktu dengan keluarganya. di studio halaman belakang mereka. Bagi Tom, pertumbuhan
seperti itu tidak cerdas atau logis. Itu akan bertentangan dengan apa yang dia hargai dalam
hidupnya dan dalam kariernya.
Budaya konsumen mengatakan hal yang sama — lebih banyak selalu lebih baik.
Melalui iklan, kami menjual tagihan barang yang mengharuskan kami untuk menyukai barang yang
kami beli hanya sampai versi yang lebih baru atau lebih besar dijual.
Rumah yang lebih besar, mobil yang lebih cepat, lebih banyak barang untuk dimasukkan ke dalam
lemari, garasi, dan kemudian, mau tidak mau, loker penyimpanan kita. Tetapi di bawah hype ini,
fetishisasi menginginkan lebih, adalah janji kosong kebahagiaan dan kepuasan yang sepertinya
tidak pernah membuahkan hasil. Kadang-kadang "cukup" atau bahkan kurang dari yang kita
butuhkan, karena "lebih" terlalu sering disamakan dengan lebih banyak stres, lebih banyak
masalah, dan lebih banyak tanggung jawab baik dalam kehidupan maupun bisnis.
Kita dapat dengan mudah menjalankan bisnis dengan modal yang lebih sedikit, meskipun
bagi banyak orang tampaknya tidak masuk akal. Tom tidak perlu khawatir tentang sumber daya
manusia, sewa ruang kantor, gaji, atau bahkan tanggung jawab mengelola karyawan. Dia
mempekerjakan orang luar hanya ketika proyek pembayaran membutuhkan
mereka, dan mereka juga memiliki klien lain dan pekerjaan lain; mereka dapat berjuang sendiri saat
tidak mengerjakan pekerjaan untuk Marketoon.
Tom telah mampu menciptakan bisnis jangka panjang yang stabil yang cukup kecil untuk
menangani iklim ekonomi apa pun, cukup tangguh untuk tidak terlalu bergantung pada satu proyek atau
klien, dan cukup mandiri untuk membiarkan dia membangun kehidupan di seputar pekerjaannya. (bukan
sebaliknya). Dia mampu meningkatkan pendapatannya tanpa harus juga menumbuhkan perangkap
yang biasanya menyertainya. Dia adalah pebisnis brilian yang menghabiskan setiap hari bersama
keluarganya, menggambar kartun, dengan putri-putrinya, untuk perusahaan multinasional yang
membayarnya jauh lebih banyak daripada penghasilan kebanyakan ilustrator.
Singkatnya, Tom adalah contoh sempurna dari satu perusahaan.
PERUSAHAAN SATU, DITENTUKAN
Perusahaan satu orang hanyalah bisnis yang mempertanyakan pertumbuhan.

Perusahaan satu orang menolak dan mempertanyakan beberapa bentuk pertumbuhan
tradisional, bukan berdasarkan prinsip, tetapi karena pertumbuhan tidak selalu merupakan
langkah yang paling menguntungkan atau layak secara finansial. Ini bisa menjadi pemilik usaha kecil
atau sekelompok kecil pendiri. Karyawan, pemimpin eksekutif, anggota dewan, dan pemimpin
perusahaan yang ingin bekerja dengan lebih banyak otonomi dan kemandirian dapat mengadopsi
prinsip-prinsip perusahaan satu juga. Faktanya, jika bisnis besar ingin mempertahankan pikiran cemerlang
mereka dalam pekerjaan mereka, mereka harus mengadopsi beberapa prinsip perusahaan dari
satu perusahaan.
Saya pribadi telah melihat kesuksesan terbesar dalam hidup saya ketika saya menemukan solusi
untuk masalah tanpa harus melakukan apa yang dilakukan bisnis tradisional untuk menyelesaikan masalah
— mempekerjakan lebih banyak orang, mengeluarkan lebih banyak uang untuk masalah tersebut, atau
membangun infrastruktur kompleks untuk mendukung karyawan tambahan. Pada dasarnya, saya tidak
tertarik untuk mengatasi masalah dengan memberikan "lebih banyak" pada mereka. Menyelesaikan
dengan "lebih banyak" berarti lebih banyak kerumitan, lebih banyak biaya, lebih banyak tanggung jawab,
dan biasanya lebih banyak pengeluaran. Lebih banyak umumnya merupakan jawaban yang paling
mudah, tetapi bukan yang paling cerdas. Saya telah menemukan kesenangan dan keuntungan
finansial dalam mencari solusi untuk masalah tanpa berkembang. Sebaliknya, saya dan banyak orang
lainnya senang menangani masalah dengan sumber daya yang tersedia saat ini. Meskipun memerlukan
sedikit lebih banyak kecerdikan, memecahkan masalah dengan cara ini dapat mengatur bisnis untuk
stabilitas jangka panjang, karena lebih sedikit yang diperlukan untuk mempertahankannya.
Pada bulan Oktober 2016, saya menulis postingan blog yang mengatakan bahwa saya
tidak tertarik untuk mengembangkan perusahaan yang saya miliki atau bangun secara eksponensial. Saya
merasa seperti ikan merah tunggal di sekumpulan ikan hijau. Tapi kemudian hal yang menarik terjadi:
balasan mulai berdatangan. Orang-orang yang melakukan segala macam hal menarik dalam
bisnis, mulai dari menjual karamel fair-trade hingga bekerja di perusahaan teknologi terbesar hingga
membuat pakaian, mengirim email kepada saya bahwa mereka merasakan hal yang sama — mereka
menolak pertumbuhan tradisional dan mendapatkan keuntungan dari itu. Ketika saya mulai
mengembangkan ide saya sendiri seputar konsep tetap kecil dan mempertanyakan pertumbuhan, saya
terus menemukan lebih banyak penelitian, cerita, dan contoh orang lain yang melakukan hal
yang sama. Saya menemukan bahwa ada gerakan diam-diam untuk mendekati bisnis dengan cara ini
yang tidak hanya untuk startup teknologi yang kekurangan uang atau orang-orang yang berpenghasilan
cukup. Gerakan ini mencakup individu dan bisnis yang menghasilkan enam dan tujuh angka dan menjadi
lebih bahagia daripada kebanyakan pebisnis dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Sekolah
ikan merah, ironisnya, tumbuh.
KEBANGKITAN PERUSAHAAN SATU
Secara teknis, setiap orang harus menjadi satu perusahaan.

Bahkan di perusahaan besar, pada dasarnya Anda adalah satu-satunya orang yang terlihat
keluar untuk kepentingan terbaik Anda sendiri dan melanjutkan pekerjaan. Tidak ada orang lain
yang peduli tentang Anda mempertahankan pekerjaan Anda sebanyak yang Anda lakukan. Adalah
tanggung jawab Anda untuk menentukan dan mencapai kesuksesan Anda sendiri, bahkan dalam
kerangka kerja yang lebih besar.
Mungkin lebih sulit untuk menjadi perusahaan satu di dalam korporasi, tetapi itu bukan tidak mungkin.
Perusahaan satu di dalam organisasi dapat berkembang dan bahkan bertanggung jawab atas kemajuan
besar-besaran. Selama bertahun-tahun orang-orang ini telah dikreditkan dengan segalanya, mulai
dari menciptakan catatan Post-it hingga mengembangkan Sony PlayStation.
Kata "intrapreneur" menunjuk ke salah satu contoh perusahaan di dalam organisasi yang lebih
besar. Ini menggambarkan para pemimpin perusahaan yang datang dengan tujuan mereka sendiri
dan kemudian melaksanakannya. Mereka tidak membutuhkan banyak arahan, manajemen
mikro, atau pengawasan, karena mereka telah diberi otonomi kerja penuh. Mereka tahu apa yang
perlu dilakukan dan mereka hanya melakukannya. Mereka menyadari kebutuhan perusahaan dan
bagaimana bakat mereka cocok, dan mereka langsung bekerja.
Di mana istilah "intrapreneur" berbeda dari satu perusahaan adalah bahwa intrapreneur
biasanya bertanggung jawab atas pembuatan dan pemasaran produk - yaitu, menciptakan sesuatu
yang baru, dengan sumber daya perusahaan di belakang mereka. Perusahaan dari salah satu
organisasi tidak perlu menjadi manajer atau membuat produk — mereka hanya perlu menemukan
cara yang sesuai untuk melakukannya
menjadi lebih baik dan lebih produktif, tanpa lebih banyak sumber daya atau anggota
tim. Mereka pasti bisa menjadi manajer atau pencipta produk, tapi itu bukan satu-satunya definisi.
Perusahaan dari salah satu perusahaan yang lebih besar memiliki sejarah membantu
perusahaan besar membuat terobosan dan mendominasi pasar. Dave Myers, yang bekerja untuk
WL Gore and Associates, perusahaan yang membuat kain GoreTex, diberi waktu
"mencoba-coba" untuk mengembangkan ide-ide baru di dalam perusahaan dan akhirnya
mendapatkan ide untuk menggunakan semacam pelapis yang sudah mereka produksi pada gitar.
string. Hasilnya adalah merek senar gitar akustik terlaris, Elixir (senar yang saya gunakan
pada gitar saya — senarnya berada di atas para pesaing). Kadang-kadang perusahaan satu terjadi
secara tidak sengaja. Spencer Silver, seorang ilmuwan di 3M, sedang bekerja untuk membuat
perekat untuk ruang angkasa. Dengan bermain-main dengan formulanya, ia menciptakan
perekat yang lebih ringan dan tidak meninggalkan residu. Itu tidak akan berhasil untuk pesawat,
tetapi itu sempurna untuk produk kertas, dan dengan demikian lahirlah catatan Post-it.
Beberapa perusahaan besar, seperti Google, memberikan "waktu pribadi" kepada

karyawannya untuk bereksperimen dengan ide-ide di luar peran pekerjaan biasa mereka.
Facebook menggunakan "hackathon", yang biasanya berlangsung selama beberapa hari
dan menyatukan pemrogram komputer untuk berkolaborasi dalam sesuatu yang besar dalam
waktu yang relatif singkat. Itu adalah hackathon yang mengarah pada pembuatan tombol
"Suka" Facebook, yang bisa dibilang menghubungkan ekosistemnya ke seluruh internet.
Dalam sebuah studi baru-baru ini, Vijay Govindarajan, seorang profesor di Dartmouth,
menemukan bahwa untuk setiap 5.000 karyawan, setidaknya 250 akan menjadi inovator sejati
dan 25 akan menjadi inovator dan intrapreneur hebat (atau perusahaan dari satu perusahaan) juga.
Banyak perusahaan besar memiliki satu perusahaan yang bersembunyi di dalamnya. Jika
keterampilan dan hasrat untuk inovasi dan kemandirian karyawan ini dipupuk, hal itu dapat
sangat bermanfaat bagi seluruh bisnis secara keseluruhan. Tetapi jika kreativitas dan pemikiran
bebas mereka tertahan, mereka cenderung beralih dengan cepat ke pekerjaan lain atau
kewirausahaan. Mereka jarang termotivasi semata-mata oleh uang atau gaji dan lebih condong
ke arah menemukan kembali pekerjaan dan peran mereka dengan cara yang paling sesuai untuk
mereka.
Jika Anda adalah salah satu perusahaan, pola pikir Anda adalah membangun bisnis
Anda di sekitar hidup Anda , bukan sebaliknya. Bagi saya, menjadi perusahaan satu berarti tidak
perlu repot dengan pertumbuhan tanpa batas, karena itu tidak pernah menjadi tujuan saya
bekerja. Sebaliknya, saya hanya fokus untuk memaksimalkan pekerjaan dengan cara tertentu
itu berhasil untuk saya, yang terkadang berarti melakukan lebih sedikit. Pekerjaan dapat
dilakukan dengan kecepatan yang sesuai dengan kewarasan saya daripada yang mendukung
biaya overhead, pengeluaran, atau gaji yang mahal. Seperti halnya saya menikmati mengembangkan
kekayaan saya, saya juga menyadari bahwa ada titik pengembalian yang semakin berkurang jika
saya tidak juga menjaga diri dan kesejahteraan saya.
Masyarakat telah menanamkan dalam diri kita gagasan yang sangat khusus tentang seperti
apa kesuksesan dalam bisnis itu. Anda bekerja selama mungkin, dan ketika bisnis Anda mulai
berjalan dengan baik, Anda meningkatkan semuanya ke segala arah. Sampai hari ini, strategi ini
dianggap sebagai apa yang diperlukan untuk sukses dalam bisnis — memecahkan masalah dengan
menambahkan "lebih banyak" ke solusi. Siapa pun yang tetap kecil, dalam pemikiran ini, belum
cukup berhasil untuk menambahkan "lebih banyak" ke dalam campuran. Tetapi bagaimana jika kita
menantang cara berpikir ini dalam bisnis? Bagaimana jika tetap kecil adalah apa yang dilakukan
perusahaan ketika menemukan cara untuk memecahkan masalah tanpa menambahkan "lebih
banyak" ke dalamnya?
Pertumbuhan, terutama pertumbuhan buta, bukanlah solusi terbaik untuk setiap masalah a
bisnis yang mungkin dihadapi. Dan lebih jauh lagi, mengembangkan bisnis Anda mungkin
sebenarnya merupakan keputusan terburuk yang dapat Anda buat untuk umur panjang bisnis
Anda.
Jadi, perusahaan milik satu orang bukanlah anti-pertumbuhan, atau anti-pendapatan, dan juga
bukan hanya bisnis satu orang (walaupun pasti bisa). Ini juga tidak hanya bekerja dengan pola pikir
yang berfokus pada teknologi atau startup, meskipun bersandar pada teknologi, otomatisasi,
dan keterhubungan internet pasti membuatnya lebih mudah untuk menjadi perusahaan satu.
Perusahaan satu orang mempertanyakan pertumbuhan terlebih dahulu, dan kemudian
menolaknya jika ada cara yang lebih baik dan lebih cerdas untuk maju.
Selanjutnya, mari kita lihat empat ciri khas dari semua perusahaan satu:
ketahanan, otonomi, kecepatan, dan kesederhanaan.
Ketangguhan
Danielle LaPorte, seorang penulis laris dan wirausaha mandiri, menjangkau jutaan orang setiap bulan
dengan pesannya tentang penetapan tujuan dan kewirausahaan secara sadar dan merupakan salah
satu pemimpin "Super Soul 100" Oprah (ya, Oprah itu ) . Namun pada awalnya, dia dipecat oleh
CEO yang dia pekerjakan beberapa bulan sebelumnya.
Karena percaya bahwa pertumbuhan eksponensial diperlukan untuk bisnisnya (lebih lanjut tentang
ini di Bab 2), dia mengambil dana sebesar $400.000 dari investor swasta dengan ketentuan bahwa
dia harus menyewa "CEO ajaib " untuk menjalankan bisnis. Jadi dia memasukkan dan
mempekerjakan seorang calon superstar.
Tetapi enam bulan kemudian, investor dan CEO ingin mengubah model bisnis, yang
berarti menurunkan peran Danielle menjadi hanya beberapa postingan blog dalam sebulan dan
secara substansial mengurangi gajinya. Catatan: dinamai menurut namanya, bisnis ini adalah
merek yang digerakkan oleh kepribadian berdasarkan kepribadian dan gayanya yang unik.
Begitu Danielle mengatasi keterkejutannya atas apa yang terjadi, yang melibatkan banyak
yoga, air mata, dan teman baik, dia mulai bangkit kembali.
Dia membawa tim baru pemain-A, membuat situs web dalam beberapa minggu, dan
menemukan cara tercepat untuk mulai menghasilkan uang sendiri dengan bisnis baru yang dia
kendalikan penuh. Dia mulai menawarkan jasa konsultasi yang menjadi sangat populer
sehingga dia harus membuat daftar tunggu, dan kemudian dia menulis buku terlaris.
Dalam semua kesuksesan situs web barunya, dia menyadari bahwa ikatan yang
melekat pada uang orang lain sering kali adalah opini orang lain tentang bisnis dan kehidupan
Anda. Dalam kesulitan, dia dapat menemukan jalannya untuk menjadi satu perusahaan. Menjadi
atau menjadi salah satu perusahaan sangat berkaitan dengan ketahanan: kapasitas dan ketabahan
untuk pulih dengan cepat dari kesulitan - seperti pasar kerja yang berubah, atau dipecat. Seperti
pergeseran fokus perusahaan yang lebih besar, atau kebutuhan untuk beradaptasi dengan
teknologi baru yang mengganggu — atau bahkan untuk menghindari digantikan oleh robot.
(Tidak, buku ini tidak beralih ke sci-fi … lebih lanjut tentang ini sebentar lagi.)
Dean Becker, CEO Adaptiv Learning Systems, telah meneliti dan mengembangkan
program seputar ide ketahanan sejak 1997. Perusahaannya menemukan bahwa tingkat
ketahanan yang diperlihatkan seseorang menentukan kesuksesan mereka dalam bisnis,
jauh lebih tinggi daripada tingkat pendidikan, pelatihan. , atau pengalaman. Berlawanan dengan
kepercayaan populer, ketahanan bukanlah sesuatu yang hanya dimiliki oleh beberapa
orang terpilih sejak lahir. Itu pasti bisa dipelajari. Orang yang tangguh memiliki tiga — benar-
benar dapat dipelajari — karakteristik.
Sifat pertama yang dimiliki orang tangguh adalah menerima kenyataan. Mereka
tidak perlu hal-hal menjadi cara tertentu dan tidak terlibat dalam angan-angan. Alih-alih
membayangkan "jika hanya ini yang berubah, saya dapat berkembang", mereka memiliki
pandangan yang membumi bahwa sebagian besar dari apa yang terjadi dalam hidup kita tidak
sepenuhnya berada dalam kendali kita dan yang terbaik yang dapat kita lakukan adalah sedikit
mengarahkan perahu. saat kita mengapung di sungai kehidupan. Misalnya, saya tidak
akan berhenti menulis hari ini karena tetangga saya menggunakan gergaji mesinnya yang
memekakkan telinga. Sebaliknya, saya hanya akan menutup jendela saya, menyalakan musik elektronik, dan mendap
kembali bekerja. Danielle LaPorte tidak menyerah setelah dipecat; sebagai gantinya, dia mengambil
waktu sebentar, berkumpul kembali, lalu mulai lagi.
Seringkali, lebih mudah menerima kenyataan dengan sedikit humor gelap. Istri saya, seorang
petugas pemadam kebakaran dan responden pertama, secara teratur bercanda dengan departemennya
karena mereka secara rutin dihadapkan pada hari terburuk dalam hidup seseorang - rumah terbakar,
serangan jantung, bahkan kecelakaan gergaji mesin. Humor mereka adalah cara mengatasi yang secara
aktif didorong oleh kepala pemadam kebakarannya, bukan untuk meremehkan situasi buruk, tetapi untuk
menambah kesan ringan pada situasi buruk. Selera humor mereka sama pentingnya dengan kemampuan
mereka untuk menyelamatkan nyawa dan memadamkan api.
Betapapun kasarnya kedengarannya bagi orang luar, humor gelap membantu responden
pertama dan petugas pemadam kebakaran menerima kenyataan mereka dan karena itu membuat
mereka tangguh dalam melakukan pekerjaan penting mereka.
Karakteristik kedua dari orang yang ulet adalah memiliki tujuan — dimotivasi oleh rasa memiliki
makna, bukan hanya oleh uang. Meskipun tujuan dan uang tidak saling eksklusif, Anda akan lebih tangguh
ketika Anda tahu bahwa bahkan dalam situasi yang buruk atau penuh tekanan, Anda bekerja menuju
kebaikan yang lebih besar dan lebih besar. Rasa tujuan ini berasal dari nilai-nilai yang tidak dapat
diubah dan penting bagi individu dan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan satu tahu bahwa
mereka dapat menikmati pekerjaan mereka tanpa selalu menikmati setiap aspeknya. Jadi,
meskipun pekerjaan terkadang membuat stres, selama itu berkaitan dengan keseluruhan yang lebih
besar atau hasil akhir yang lebih besar, kerja keras itu pada akhirnya sepadan. Misalnya, Anda
mungkin stres pada hari Anda meluncurkan produk baru atau mendapatkan klien baru, tetapi jika produk
atau klien sejalan dengan tujuan bisnis Anda, kecemasan sesaat itu sepadan, karena tidak setiap
hari akan terjadi. hampir sama stresnya.
Sifat terakhir dari orang yang ulet dalam satu perusahaan adalah kemampuan untuk
beradaptasi ketika keadaan berubah - karena mereka selalu melakukannya. Di Kanada, 42 persen
pekerjaan berisiko, menurut Universitas Ryerson, dari kemajuan otomatisasi, dan 62 persen pekerjaan di
Amerika akan berada dalam bahaya dalam sepuluh hingga dua puluh tahun ke depan, menurut Dewan
Penasihat Ekonomi Gedung Putih di 2016. Sebisa mungkin kita bercanda tentang "menyambut tuan
robot kita" (kutipan yang tak terlupakan dari film adaptasi tahun 1977 H.
Cerpen G. Wells “Kekaisaran Semut”), ancamannya nyata. McDonald's memiliki robot yang dapat
membalik burger dalam sepuluh detik dan dapat menggantikan seluruh kru dalam beberapa tahun. Tesla
dan perusahaan lain sedang mengerjakan rig besar yang bisa mengemudi sendiri untuk menggantikan
pengemudi truk untuk pengiriman kargo jarak jauh. Sangat
pekerjaan terampil juga berisiko: Watson dari IBM, misalnya, dapat menyarankan
pengobatan yang tersedia untuk penyakit tertentu, berdasarkan penelitian medis dan data tentang
penyakit.
Namun, apa yang sulit untuk diotomatisasi adalah apa yang membuat sebuah perusahaan
satu hal yang hebat: kemampuan untuk secara kreatif memecahkan masalah dengan cara
baru dan unik tanpa membuang "lebih banyak" pada masalah tersebut. Sementara pekerja dalam
peran “melakukan” dapat digantikan oleh robot atau bahkan oleh pekerja lain, peran
memecahkan masalah sulit secara kreatif lebih bergantung pada individu yang tak tergantikan.
Terlepas dari munculnya apa yang disebut penguasa robot, di sinilah letak kekuatan satu
perusahaan.
Perusahaan satu orang melihat pergeseran yang akan datang seperti di atas dan dapat
berputar. Misalnya, seorang desainer interior mungkin menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
mengukur dan memesan persediaan dan lebih banyak waktu untuk membuat konsep desain
inovatif berdasarkan kebutuhan klien yang unik. Atau penasihat keuangan mungkin menghabiskan
lebih sedikit waktu untuk menganalisis situasi keuangan klien dan lebih banyak waktu untuk
memahami kebutuhan khusus klien dan mengajari mereka cara terbaik untuk mengelola uang mereka.
Disrupsi industri atau perubahan pasar ini bukanlah skenario jatuh bangun — ini benar-
benar hanya peluang untuk mendefinisikan kembali pekerjaan dan beradaptasi dengan
perubahan. Ketika saya melakukan desain web penuh waktu, setiap kali gelembung ekonomi
pecah atau resesi melanda, saya menemukan diri saya di tempat yang bagus untuk menemukan
lebih banyak pekerjaan karena saya dapat menawarkan kualitas pekerjaan yang dapat
disediakan oleh agensi yang lebih besar, tetapi dengan harga yang lebih tinggi. memiliki satu
kurang nol di dalamnya. Dan tidak hanya saya masih menghasilkan lebih banyak keuntungan
daripada jika saya digaji di agen, tetapi saya masih dapat memanfaatkan harga yang saya bebankan
karena biaya overhead saya hampir tidak ada apa-apanya selain memiliki komputer dan
menghapus kamar tidur kedua di a kondominium sewaan. Dan kemudian, ketika ekonomi pulih
kembali, agen-agen begitu sibuk sehingga mereka harus mencari pekerjaan, yang tersedia untuk
saya. Jadi bagaimanapun, saya memiliki model pendapatan yang tidak dapat direplikasi oleh agensi
yang lebih besar tanpa mengurangi secara drastis.
Berimprovisasi ketika perubahan terjadi atau ketika kesulitan muncul di pasar
memungkinkan Anda melakukan apa yang ada, tanpa harus menambahkan "lebih banyak" ke
dalam campuran — seperti, lebih banyak karyawan, lebih banyak pengeluaran, atau lebih
banyak infrastruktur.
Ciri-ciri resiliensi ini benar-benar dapat dipelajari, tidak hanya bawaan. Nyatanya, mereka
harus dipelajari, dan kemudian dipupuk, jika Anda membuat satu perusahaan.
Otonomi dan Kontrol
Perusahaan salah satunya menjadi lebih populer karena orang menginginkan lebih banyak kendali
dan otonomi dalam hidup mereka, terutama dalam hal karier mereka. Inilah mengapa begitu
banyak orang memilih jalan ini: menjadi satu perusahaan memungkinkan Anda
mengendalikan hidup dan pekerjaan Anda sendiri.
Tetapi untuk mencapai otonomi sebagai satu perusahaan, Anda harus menjadi ahli dalam keahlian
inti Anda. Kompetensi dan otonomi terikat bersama karena kebalikannya — memiliki kendali penuh
tetapi tidak tahu apa yang Anda lakukan — adalah resep bencana. Jadi sama seperti Tom menguasai
pengetahuan pemasaran dari pendidikan MBA Harvard dan pekerjaan pemasaran korporat berikutnya,
serta bakat menggambar yang telah dipupuknya sejak kecil dan dikerjakan setiap minggu, Anda
harus memiliki keahlian, atau kombinasi dari keterampilan, itu permintaan. Dengan keahlian
yang dikembangkan dengan baik, Anda akan tahu area mana yang akan mendapat manfaat dari
pertumbuhan dan tempat potensial untuk pertumbuhan apa yang tidak dibuat
nalar.
Pada dasarnya, Anda harus mahir dalam keahlian Anda sebelum Anda dapat mengharapkannya
mencapai otonomi dari menggunakannya.
Biasanya, Anda tidak dapat memperoleh penguasaan ini tanpa meluangkan waktu
awal karir Anda dalam pekerjaan yang kurang otonom, menawarkan lebih sedikit kendali, dan
membutuhkan lebih sedikit ketahanan, karena Anda diatur oleh keinginan seseorang yang lebih
tinggi. Perusahaan satu tahu bagaimana melanggar aturan standar untuk kebaikan yang lebih
besar. Namun, melakukan hal itu rumit, karena melibatkan mempelajari aturan terlebih dahulu. Pada
awalnya, pra-perusahaan dari satu mengadopsi pola pikir spons - pada dasarnya, Anda mempelajari
semua yang Anda bisa tentang profesi Anda, industri Anda, dan pelanggan Anda, dan Anda
bekerja untuk mengumpulkan keterampilan berharga dari perdagangan Anda.
Perusahaan yang unggul dalam menciptakan otonomi bagi karyawan terbaik mereka sering
kali memberdayakan mereka untuk menjadi seperti perusahaan: karyawan ini bekerja lebih
cepat dan lebih cerdik, dan mereka menggunakan lebih sedikit sumber daya.
Misalnya, Google memberi para insinyurnya "waktu 20 persen": mereka dapat mengerjakan proyek
apa pun yang mereka inginkan dengan 20 persen dari waktu mereka. Lebih dari separuh produk
dan proyek yang dirilis Google dibuat selama waktu 20 persen ini.
Perusahaan lain menyiapkan ROWE (Results-Only Work Environments), di mana karyawan tidak
memiliki jadwal yang ditetapkan, semua rapat bersifat opsional, dan sepenuhnya tergantung pada
karyawan bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka untuk bekerja. Mereka dapat memilih
untuk bekerja dari rumah, mereka dapat bekerja dari jam 2:00 pagi hingga 6:00 pagi jika itu
cocok untuk mereka, dan mereka dapat memahat pekerjaan mereka sesuka mereka, selama
hasilnya menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Cali Ressler dan Jody Thompson
telah mendefinisikan dan kemudian mempelajari implementasi ROWE selama lebih dari satu
dekade, dan mereka menemukan bahwa dalam lingkungan otonom semacam ini, produktivitas
meningkat, kepuasan karyawan meningkat, dan pergantian turun.
Bagi pengusaha atau mereka yang bekerja untuk diri mereka sendiri, otonomi mungkin tampak
lebih mudah dicapai tetapi bisa datang dengan beberapa jebakan. Seringkali ketika Anda mulai
bekerja untuk diri sendiri, Anda memperdagangkan bos manajemen mikro untuk klien manajemen
mikro. Solusi untuk menemukan klien yang lebih baik dan proyek yang lebih baik sangat berkaitan
dengan keahlian dan pengalaman Anda, seperti yang saya sebutkan di awal bagian ini.
Ketika Anda memulai dan keterampilan Anda tidak berkembang, Anda tidak akan dapat
memimpin proyek atau terlalu pilih-pilih tentang jenis pekerjaan yang Anda lakukan. Namun
seiring bertambahnya keahlian Anda dan jaringan Anda tumbuh, Anda bisa mendapatkan klien
yang lebih baik — jenis yang mendengarkan dengan lebih cermat bagaimana Anda akan
melakukan apa yang mereka bayar untuk Anda lakukan — dan Anda bisa lebih selektif tentang
jenis pelanggan dan proyek Anda ingin mengambil.
Kaitlin Maud, seorang ahli strategi digital dan saat ini seorang pekerja lepas, mencurahkan
waktunya untuk mengembangkan keterampilannya di sebuah agensi selama lima tahun. Dia
menghabiskan waktu itu mempelajari seluk-beluk industrinya serta membangun jaringan
kontak yang solid, dengan siapa dia tetap berhubungan secara aktif. Sama seperti
Tom si kartunis, dia tidak berani keluar sendiri sampai dia memiliki proyek lepas yang cukup untuk
menghasilkan pendapatan sampingan yang relatif stabil.
Kaitlin berpendapat bahwa rasa otonomi terlihat berbeda pada setiap orang. Dia
dirinya sendiri telah menciptakan kehidupan kerja yang memberinya penghargaan karena
menyelesaikan pekerjaannya dengan cepat. Di perusahaan biasa, terlepas dari seberapa cepat
Anda bekerja, Anda tetap harus berada di sana selama beberapa jam sehari; dengan kata
lain, tidak ada penghargaan untuk produktivitas atau efisiensi. Kaitlin juga menemukan bahwa dia
dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lebih fokus dari pukul 09.00 hingga 13.00, jadi dia tidak
menjadwalkan rapat atau menelepon selama rentang waktu tersebut.
Menurut sebuah studi dari Upwork, pekerjaan lepas sekarang lebih banyak
dari sepertiga pekerjaan di Amerika. Seperti Kaitlin, orang semakin memilih untuk menjadi
pekerja lepas — artinya, mereka tidak menggunakan pekerjaan lepas sebagai cadangan
karena pekerjaan mereka menghilang. Freelancing merupakan hampir setengah dari pekerjaan
yang dilakukan oleh orang-orang muda, yang memilih menjadi pekerja lepas dengan harapan
mendapatkan kendali lebih besar atas jalur karier mereka. Sebagai masyarakat, kita secara
bertahap mulai memandang “pekerjaan” bukan sebagai satu tempat kerja, tetapi sebagai
rangkaian keterlibatan atau proyek. Generasi milenial di
khususnya memandang aspirasi tradisional untuk pekerjaan korporat di kantor sebagai

sesuatu seperti sitkom satir, à la The Office, daripada sesuatu yang ingin mereka perjuangkan.
Dengan klien proyek sampingan yang stabil dan jaringan kontak yang luas, Kaitlin
meninggalkan pekerjaan agensinya dan mulai bekerja lepas penuh waktu. Ketika dia mulai,
dia pertama kali bekerja untuk meningkatkan keahliannya sebelum fokus untuk menjadi lebih
mandiri. Sejak bersolo karir, dia memiliki daftar tunggu yang stabil, secara teratur harus
menolak proyek yang sesuai dengan nilai-nilainya, dan telah bekerja dengan beberapa
perusahaan besar seperti Beats by Dre, Taco Bell, Adobe, dan Toms. Karyanya, karena dia
meluangkan waktu untuk menjadi hebat dalam hal itu, sekarang berputar di sekitar hidupnya.
Dia dapat fokus sepenuhnya pada jenis pekerjaan yang dia sukai, memecahkan masalah
dengan solusi kreatif online — pada dasarnya, Kaitlin adalah Olivia Pope (dari ketenaran
Skandal ) di internet. Dia memperbaiki hal-hal yang tidak bisa dilakukan orang lain — dan dia
sedang dalam perjalanan untuk menjadi perusahaannya sendiri
satu.
Sol Orwell, sesama orang Kanada, telah menolak modal ventura untuk dirinya sendiri
bisnis yang menguntungkan, Examine.com, karena dia tidak melihat keuntungan dalam
melepaskan kendali kepada pemodal ventura. Dia tidak membutuhkan uang tunai —
perusahaannya menghasilkan tujuh angka per tahun. Dia tidak mencari jalan keluar cepat
atau mencoba menjual — dia sangat menikmati pekerjaannya. Sebagai pemilik mayoritas,
dia tidak harus bertanggung jawab kepada siapa pun kecuali pelanggan yang membayarnya.
Sol lebih suka memiliki pekerjaannya dan kebebasan untuk tidak harus mengisi setiap menit
setiap hari dengan pekerjaannya. Sukses baginya berarti mencari nafkah yang baik, tetapi
tidak dengan mengorbankan waktu istirahat siang yang panjang untuk berjalan-jalan dengan
anjingnya atau menghadiri kelas dansa selama satu jam pada hari Rabu sore.
Namun ingatlah ini: mencapai kendali atas perusahaan satu orang membutuhkan
lebih dari sekadar menggunakan keterampilan inti tempat Anda dipekerjakan. Ini juga
membutuhkan keahlian dalam penjualan, pemasaran, manajemen proyek, dan retensi klien.
Sementara sebagian besar pekerja korporat normal dapat terlalu fokus pada satu
keterampilan, perusahaan dengan satu keterampilan, bahkan dalam bisnis yang lebih besar,
perlu menjadi generalis yang pandai dalam beberapa hal - seringkali sekaligus.
Kecepatan
Perusahaan satu bekerja paling baik di bawah kendala — karena di situlah kreativitas dan
kecerdikan berkembang. Perusahaan seperti Basecamp memiliki minggu kerja empat hari
selama musim panas (tidak ada pekerjaan pada hari Jumat) karena membantu mereka
memprioritaskan apa yang penting untuk dikerjakan dan apa yang dapat mereka lepaskan. Kunci
untuk karyawan mereka adalah mencari cara untuk bekerja lebih cerdas untuk menyelesaikan tugas
dengan waktu yang mereka miliki, bukan hanya lebih keras. Perusahaan di satu pihak mempertanyakan
sistem, proses, dan struktur mereka untuk menjadi lebih efisien dan mencapai lebih banyak dengan
jumlah karyawan yang sama dan jam kerja yang lebih sedikit.
Di intranet perusahaan, Basecamp memiliki "check-in akhir pekan" di mana karyawan dapat
memposting foto tentang apa yang mereka lakukan selama tiga hari libur kerja. Ini membantu
perusahaan berbasis jarak jauh ini membangun koneksi antar karyawannya, yang tersebar di seluruh
dunia.
Kecepatan bukan hanya tentang bekerja lebih cepat dengan panik. Ini tentang mencari tahu cara
terbaik untuk menyelesaikan tugas dengan metode baru dan efisien. Ini adalah konsep bekerja dalam
metode ROWE: karyawan tidak lagi harus bekerja dalam waktu tertentu, tetapi diberi imbalan ketika
mereka menyelesaikan tugasnya lebih cepat. Dengan menjadi lebih pintar dalam menyelesaikan
lebih banyak pekerjaan lebih cepat saat Anda bekerja untuk diri sendiri, Anda dapat membuat
jadwal yang lebih fleksibel yang menyesuaikan pekerjaan dengan kehidupan Anda dengan cara yang
lebih baik.
Tugas-tugas yang biasanya membutuhkan waktu berhari-hari untuk diselesaikan Kaitlin di
lingkungan kantor terbuka agensi tempat dia bekerja sekarang hanya membutuhkan waktu
beberapa jam, karena dia telah mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk memaksimalkan
produktivitasnya. Ini memberinya ruang di hari kerjanya, ketika dia tidak berada di puncak
produktivitas, untuk pergi ke gym atau menghabiskan waktu bersama putrinya yang baru lahir.
Dia mampu menyelesaikan delapan jam kerja agen dalam empat jam kerja lepas, membebaskan
separuh harinya. Dia masih bekerja keras dan terkadang harus bekerja lebih lama karena
tenggat waktu proyek semakin dekat, tetapi dia menikmati kenyataan bahwa sebagian besar
waktu dalam jadwalnya adalah waktunya sendiri.
Aspek lain dari kecepatan dalam perusahaan salah satunya adalah kemampuan untuk
melakukan pivot dengan cepat ketika basis pelanggan atau pasar berubah. Sebagai pekerja solo atau
perusahaan kecil, perusahaan satu orang merasa hal ini jauh lebih mudah dilakukan, karena memiliki
infrastruktur yang lebih sedikit untuk dilewati.
Jadi kecepatan bekerja untuk keuntungan salah satu perusahaan bukan hanya karena mereka
dapat berputar saat dibutuhkan, dan jauh lebih cepat, tetapi juga karena mereka memiliki lebih sedikit
massa perusahaan yang sering menghalangi. Stewart Butterfield mulai mengembangkan game
online, seperti Game Neverending dan Glitch.
Kedua game tersebut gagal mendapatkan penonton yang cukup untuk menjadi menguntungkan,
tetapi kedua kali Stewart mampu memutar tim kecilnya (saat itu), mengambil fitur-fitur utama
dari game tersebut, dan mengubahnya menjadi produk mereka sendiri — situs berbagi foto Flickr
dan Slack, sistem obrolan internal yang sekarang bernilai lebih dari $1 miliar. Menghadapi
keterbatasan waktu dan uang
kehabisan, tim Stewart berhasil fokus pada satu solusi dan membawanya ke pasar. Dengan
menjaga perusahaannya tetap kecil dan dengan memperhatikan apa yang berhasil dan
apa yang tidak, dia dapat dengan cepat beralih ke spin-off yang pada akhirnya menghasilkan
keuntungan besar.
Ketika saya bertanya kepada Danielle LaPorte apakah dia akan mengambil dana lagi untuk
ide bisnis baru, dia menjawab tidak. Dia telah belajar bahwa tidak menerima dana dari luar
memungkinkannya untuk bergerak lebih cepat. Sebaliknya, katanya, dia akan segera merilis versi
pertama dari produk baru yang akan mendanai iterasinya, menjaga biaya dan pengeluarannya
serendah mungkin untuk bergerak menuju profitabilitas secepat mungkin. Semakin sedikit staf dan
semakin sedikit pendanaan eksternal yang terlibat, semakin cepat sebuah perusahaan dapat
bergerak, baik maju atau menuju arah baru yang lebih menjanjikan.
Kesederhanaan
Contoh terbaik dari kekuatan kesederhanaan berasal dari dua layanan bookmark sosial saingan,
Pinboard dan Delicious. Delicious tumbuh dengan cepat, menambahkan banyak fitur, dan
pendirinya, Joshua Schachter, melakukan investasi sejak awal dan mengembangkan Delicious
menjadi perusahaan dengan sekitar 5,3 juta pengguna. Perusahaan itu dijual ke Yahoo dengan harga
antara $15 juta dan $30 juta. Tidak dapat membuatnya menguntungkan, Yahoo menjualnya ke Avos
Systems, yang menghapus forum dukungan populer yang disukai pengguna Delicious.
Beberapa tahun kemudian, Avos menjual Delicious ke Science, Inc., di mana pengguna Delicious
terus-menerus keluar dan menggunakan layanan lain.
Sementara Delicious berpindah tangan dengan cepat, Pinboard dimulai oleh pengembang
web Maciej Ceglowski. Dia menawarkan layanannya yang sederhana kepada pengguna dengan
harga $3 per tahun, biaya yang meningkat dari waktu ke waktu menjadi $11 per tahun.
Sejak awal, Pinboard telah menjadi perusahaan satu orang dengan serangkaian fitur terbatas dan
tanpa investor. Ceglowski mengoperasikannya sebagai bisnis sampingan selama beberapa bulan
pertama, sampai menghasilkan pendapatan yang cukup baginya untuk beralih bekerja penuh waktu
di Pinboard.
Kemudian, pada 1 Juni 2017, Pinboard memperoleh Delicious hanya dengan $35.000 dan
menutupnya dengan cepat untuk pengguna baru, menawarkan opsi kepada pengguna yang
sudah ada untuk memigrasikan akun mereka ke Pinboard.
Setelah pertumbuhan pesat dan peningkatan kompleksitas dalam penawaran dan internalnya
struktur, Lezat, di mana jutaan dolar telah diinvestasikan, pada akhirnya dikonsumsi oleh satu
perusahaan dengan harga kecil. Pinboard membuat semuanya tetap sederhana, memainkan
permainan panjang, dan akhirnya menang.
Biasanya, saat perusahaan memperoleh kesuksesan atau daya tarik, mereka tumbuh dengan mengambil alih
kompleksitas tambahan. Kerumitan ini seringkali dapat mengurangi fokus awal atau
utama bisnis, menghasilkan lebih banyak biaya dan investasi lebih banyak waktu dan
uang.
Untuk perusahaan dengan ukuran berapa pun, aturan sederhana, proses sederhana, dan
solusi sederhana biasanya menang. Kompleksitas seringkali dimaksudkan dengan baik,
terutama di perusahaan besar, di mana, karena proses rumit ditambahkan ke proses dan sistem
rumit lainnya, menyelesaikan tugas apa pun membutuhkan lebih banyak pekerjaan pada
pekerjaan dan bukan untuk menyelesaikan tugas.
Ini bisa menjadi lereng yang licin: satu langkah ditambahkan ke proses tanpa meningkatkan
kerumitannya terlalu banyak, tetapi kemudian, setelah beberapa tahun menambahkan langkah
di sana-sini, tugas yang dulu mengambil beberapa langkah sekarang memerlukan persetujuan
oleh enam kepala departemen, tinjauan hukum, dan selusin atau lebih pertemuan dengan
pemangku kepentingan.
Sebaliknya, pertumbuhan untuk satu perusahaan dapat berarti penyederhanaan aturan dan
proses, yang membebaskan waktu untuk mengerjakan lebih banyak pekerjaan atau lebih banyak
klien, karena tugas dapat diselesaikan lebih cepat. Dengan mengingat tujuan ini, salah satu
perusahaan secara rutin mempertanyakan semua yang mereka lakukan. Apakah proses ini cukup efisien?
Langkah apa yang bisa dihilangkan dan hasil akhirnya akan sama atau lebih baik? Apakah
aturan ini membantu atau menghambat bisnis kita?
Agar perusahaan satu orang berhasil, strategi penyederhanaan bukan hanya tujuan yang
diinginkan tetapi juga persyaratan mutlak. Memiliki terlalu banyak produk atau layanan, terlalu
banyak lapisan manajemen, dan/atau terlalu banyak aturan dan proses untuk
menyelesaikan tugas menyebabkan atrofi. Kesederhanaan harus menjadi amanat.
Ketika Mike Zafirovski menjadi CEO Nortel, dia menerapkan tema “bisnis yang dibuat
sederhana” di seluruh perusahaan.
Mulai dari mengurangi biaya hingga mempercepat pengembangan produk, hingga
memudahkan pelanggan mendapatkan teknologi terbaru, dia menanamkan ide
“sederhana” ke dalam setiap aspek perusahaan besar mereka.
Sering kali, kerumitan dapat menyusup sejak awal — saat Anda baru berpikir untuk memulai
bisnis baru. Anda mulai berasumsi bahwa bisnis Anda memerlukan "hal-hal penting" seperti
ruang kantor, situs web, kartu nama, komputer, mesin faks (bercanda), dan solusi perangkat
lunak khusus. Pada kenyataannya, biasanya mungkin untuk memulai bisnis — terutama jenis
freelance atau startup — hanya dengan menemukan dan kemudian membantu satu pelanggan
yang membayar.
Kemudian melakukannya lagi, dan lagi. Dan hanya menambahkan item atau proses baru ke dalam
campuran saat benar-benar diperlukan.
Jika Anda memiliki ide untuk memulai bisnis yang membutuhkan banyak uang, waktu, atau
sumber daya, kemungkinan besar Anda berpikir terlalu besar. Ide Anda dapat diperkecil menjadi
dasar — lakukan sekarang, lakukan dengan harga murah, dan lakukan dengan cepat — lalu ulangi. Mulai
tanpa otomatisasi atau infrastruktur atau overhead. Mulailah dengan membantu satu pelanggan.
Lalu yang lain. Hal ini menempatkan fokus Anda untuk segera membantu orang lain dengan apa
yang Anda miliki saat ini. Kerjakan hal-hal seperti corong penjualan dan otomatisasi saat tidak lagi masuk
akal untuk mempersonalisasi interaksi Anda dengan pelanggan dengan cara yang mengejutkan
dan menyenangkan.
Kami terpikat dengan teknologi baru, perangkat lunak baru, dan baru
perangkat, dan terlalu sering perusahaan besar dan bahkan perusahaan solo mencoba
memasukkannya ke dalam struktur yang ada dalam upaya untuk "mengikuti". Masalahnya di sini adalah
salah mengira "sederhana" untuk "mudah". Seringkali kita mencoba menjadi lebih sederhana dan
berakhir lebih rumit. Kami menambahkan lebih banyak alat, lebih banyak perangkat lunak, lebih
banyak perangkat ke dalam campuran untuk membuat segalanya lebih mudah, tanpa menguji atau
mempertanyakan seberapa mudah mereka menggunakannya setiap hari.
Bahkan perangkat lunak HR terbaru dan terhebat, misalnya, mungkin tidak
membutuhkan ratusan layar dan menu drop-down. Sebuah bisnis yang menjual ribuan produk
mungkin dapat memotong sebagian besar dari mereka jika sebagian besar penjualan mereka hanya
berasal dari 5 persen dari penawaran mereka. Mungkin tidak diperlukan tiga belas prakarsa di seluruh
perusahaan jika tiga saja sudah cukup.
Mulailah sesederhana mungkin, dan selalu dengan sungguh-sungguh menambahkan pertanyaan baru
lapisan kompleksitas. Atur diri Anda sebagai perusahaan yang dijalankan untuk memaksimalkan
kemampuan Anda dalam memecahkan masalah yang ada dan beradaptasi saat masalah baru
muncul. Dan kemudian, siapa tahu, mungkin Anda akan mendapatkan pesaing besar yang tidak
dapat mengikuti kesederhanaan radikal Anda.
MULAI BERPIKIR TENTANG:
ÿ Apakah pertumbuhan benar-benar bermanfaat bagi bisnis Anda ÿ

Bagaimana Anda dapat memecahkan masalah bisnis tanpa hanya menambahkan “lebih banyak”
ÿ Apakah Anda benar-benar membutuhkan dana atau modal ventura untuk ide Anda, atau hanya
berpikir terlalu besar untuk memulai
Tetap Kecil sebagai Tujuan Akhir
Sean D'Souza tidak ingin mengembangkan perusahaannya. Dia memutuskan bahwa keuntungan $500.000
setahun adalah satu-satunya yang ingin dia peroleh dan bisnisnya tidak boleh melebihi itu. Jadi itulah
yang Psychotactics - konsultannya yang mengajarkan bisnis lain psikologi tentang mengapa pelanggan
mereka membeli (atau tidak membeli) - dapatkan melalui situs web dan lokakarya pelatihan langsungnya.
Sean merasa bahwa pekerjaannya sebagai pemilik bisnis bukanlah untuk meningkatkan keuntungan
tanpa henti, atau bahkan untuk mengalahkan persaingan, melainkan untuk menciptakan produk dan
layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi yang bermanfaat bagi pelanggannya dalam kehidupan dan
pekerjaan mereka. Implementasi, menurutnya, adalah kunci untuk mempertahankan pelanggannya dan
meyakinkan mereka untuk terus membeli — yaitu, jika mereka menggunakan apa yang dia buat,
mereka melihat kesuksesan dalam bisnis mereka sendiri dan kemudian terus membeli lebih banyak darinya.
Sean hanya tertarik untuk mencapai batas targetnya. Sasaran ini terasa sangat berlawanan dengan
apa yang diajarkan kepada kita tentang bisnis dan kesuksesan. Masyarakat mengatakan bahwa tujuan
bisnis harus fokus pada keuntungan yang terus meningkat dan bahwa, ketika keuntungan meningkat,
demikian pula yang lainnya - lebih banyak karyawan, lebih banyak pengeluaran, lebih banyak
pertumbuhan. Namun seperti banyak orang lainnya, Sean merasa bahwa yang terjadi adalah kebalikannya
— bahwa kesuksesan dapat ditentukan secara pribadi, dan meskipun laba dan keberlanjutan sangat
penting bagi bisnis, hal itu bukanlah satu-satunya kekuatan pendorong, metrik, atau faktor dalam
kesuksesan bisnis.
Sasaran Sean untuk mencapai laba target dan tidak melebihinya berasal dari membentuk bisnisnya
seputar kehidupan optimal yang ingin dia jalani — lengkap dengan mengambil liburan tiga bulan setiap
tahun bersama istrinya dan menghabiskan berjam-jam berjalan, memasak, serta mengajar dan
membimbing anaknya. dua keponakan muda setiap hari.
Biasanya bangun jam 04.00 — tidak perlu jam alarm — Sean pergi ke sana
bekerja lebih awal dari kantor kecil yang terletak di halaman belakang rumahnya. Dengan memulai ini
lebih awal, Sean dapat merekam audio untuk podcastnya sebelum dunia di sekitarnya
menjadi terlalu berisik. Ini adalah kehidupan yang sangat indah yang dipenuhi dengan jalan-
jalan selama satu jam dan rehat kopi yang cukup. Rutinitas pekerjaannya sebagian
besar berkisar menjawab pertanyaan untuk pelanggannya di papan pesan pribadinya di situs webnya.
Sean dengan mudah dapat mencapai target laba $500.000 per tahunnya, tidak sampai
pemasaran dan promosi, tetapi dengan memperhatikan basis pelanggan yang ada.
Audiensnya tumbuh perlahan dan berkelanjutan karena para pendengar tersebut
membagikan karyanya dengan audiens dan kontak mereka sendiri — pelanggannya saat ini
dengan senang hati menjadi tenaga penjualannya (tidak dibayar).
Terlalu sering bisnis melupakan audiens mereka saat ini — orang-orang yang sudah
mendengarkan, membeli, dan terlibat. Ini harus menjadi orang yang paling penting bagi bisnis
Anda — jauh lebih penting daripada siapa pun yang ingin Anda jangkau. Apakah audiens Anda
adalah sepuluh orang, seratus orang, atau bahkan seribu orang, jika Anda tidak melakukannya
dengan benar, saat ini, apa pun yang Anda lakukan terkait pertumbuhan atau pemasaran
tidak akan membuat perbedaan. Pastikan Anda mendengarkan, berkomunikasi
dengan, dan membantu orang-orang yang sudah memperhatikan Anda.
Sean melihat banyak orang di dunia pendidikan online memfokuskan waktu mereka
sepenuhnya pada pemasaran, tetapi fokusnya adalah membuat produknya lebih baik untuk
audiens yang ada. Dia bekerja untuk mendapatkan hasil yang lebih banyak dan lebih baik
untuk pelanggannya yang sudah ada, yang pada gilirannya terus membeli darinya, baik produk
yang sudah mapan maupun produk baru saat dia merilisnya. Dia menyamakan bisnisnya
dengan semacam "Hotel California" - "Anda dapat check-in kapan saja, tetapi Anda tidak akan
pernah bisa pergi" - kecuali bahwa versinya kurang menyeramkan secara psikedelik dan tidak
menampilkan sampanye merah muda di atas es; itu fitur cokelat.
Bagian dari strategi retensi pelanggan Sean melibatkan pengiriman sekotak coklat kepada
pelanggannya, dengan catatan tulisan tangan dan terkadang kartun kecil yang dia gambar
sendiri. Paket tersebut menelan biaya sekitar $20, termasuk pengiriman dari Selandia
Baru (tempat tinggalnya saat ini), tetapi itu adalah satu-satunya hal yang dibicarakan
pelanggannya. Mereka akan membeli program pelatihan $2.000 darinya dan berbicara tentang
cokelat. Dia akan memberikan pidato di sebuah acara, dan orang-orang akan berbicara tentang
coklat. Pelanggannya menyukai sentuhan-sentuhan kecil ini, dan perhatian yang
diberikan bisnisnya kepada mereka, karena salah satu perusahaannya hanya berfokus pada
melayani pelanggan yang sudah ada, bukan pada pertumbuhan tanpa batas.
Ketika seorang teman Sean mengalami tahun yang sangat menguntungkan, mereka
membuka sampanye (mungkin sampanye merah muda, di atas es) dalam sebuah pertemuan
dan berjanji untuk menggandakan keuntungan itu di tahun berikutnya. Tapi Sean benar-benar
yakin bahwa tujuan akhirnya adalah mempertahankan bisnisnya tetap kecil. Dia mempertanyakan
pola pikir pertumbuhan buta karena dia tidak membutuhkannya. Jika dia melipatgandakan
keuntungannya, seperti yang coba dilakukan temannya, berapa banyak lagi pekerjaan yang
harus dilakukan? Bagaimana pekerjaan ekstra itu memengaruhi keluarga atau kehidupannya secara keseluruhan?
Sean tidak menginginkan kerumitan itu, tambahan stres dan tanggung jawab. Dia lebih suka mencari
nafkah yang hebat tanpa pekerjaannya mengambil alih semua aspek dan jam hidupnya. Jadi
sukses, bagi Sean, berarti tetap kecil.
Bisnis Psikotaktik Sean adalah contoh bagus dari perusahaan yang menemukan ukuran
optimalnya dan bertahan. Dia sengaja menjaga bisnisnya tetap kecil sebagai strategi jangka panjang
yang masuk akal untuk memaksimalkan keuntungan dan gaya hidupnya. Dengan Psychotactics
pada ukurannya saat ini, dia dapat mengenal dan membantu pelanggannya dengan lebih baik,
yang pada gilirannya sangat ingin membelanjakan ribuan untuk produk pelatihannya setiap
tahun — selama dia juga mengirimkan cokelat senilai $20 kepada mereka.
Seperti Sean, Ricardo Semler, CEO Semco Partners, telah menemukan ukuran organik yang
tepat untuk bisnis yang dia miliki dan investasikan. Dan itu berhasil untuknya, karena dia
mengembangkan Semco menjadi bisnis yang bernilai lebih dari $160 juta.
Dia percaya bahwa perusahaan perlu fokus untuk menjadi lebih baik daripada sekadar tumbuh
lebih besar. Pendekatannya adalah mempertanyakan gagasan bahwa pertumbuhan selalu baik
dan selalu tidak terbatas. Ricardo bekerja untuk menentukan ukuran di mana setiap perusahaan yang
dia kelola dapat menikmati keunggulan kompetitif di seluruh dunia dan kemudian
menghentikan pertumbuhan dari sana untuk mengalihkan fokus dari menjadi lebih besar dan menjadi
lebih baik.
Paradigma bisnis saat ini mengajarkan kita bahwa untuk menghasilkan banyak uang atau
untuk mencapai kesuksesan yang langgeng, kita perlu menskalakan bisnis kita — seolah-olah
bisnis yang lebih besar tidak terlalu rentan untuk gagal atau menjadi tidak menguntungkan (jelas
tidak benar). Faktanya, menurut pandangan ini, bahkan sebelum bisnis imajiner kita berdiri, kita
perlu menciptakannya dengan satu-satunya tujuan pertumbuhan — dan mungkin pada akhirnya dijual
untuk keuntungan besar. Paradigma ini, bagaimanapun, tidak berakar pada kebenaran, juga tidak
mendukung penyelidikan kritis.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Startup Genome Project, yang menganalisis lebih dari 3.200
perusahaan rintisan berteknologi tinggi, menemukan bahwa 74 persen dari bisnis tersebut gagal,
bukan karena persaingan atau rencana bisnis yang buruk, tetapi karena mereka berkembang terlalu
cepat. Pertumbuhan, sebagai fokus utama, bukan hanya strategi bisnis yang buruk, tetapi
juga berbahaya. Dalam kegagalan - seperti yang didefinisikan dalam penelitian - perusahaan rintisan
dengan pertumbuhan tinggi ini mengalami PHK besar-besaran, menutup toko sepenuhnya,
atau menjual bisnis mereka untuk mendapatkan sen dolar. Menempatkan
pertumbuhan atas keuntungan sebagai strategi, betapapun trendinya nasihat bisnis, adalah
kejatuhan mereka.
Ketika majalah Kauffman Foundation and Inc. melakukan studi lanjutan
pada daftar 5.000 perusahaan dengan pertumbuhan tercepat lima sampai delapan tahun
kemudian, mereka menemukan bahwa lebih dari dua pertiga dari mereka gulung tikar, telah
mengalami PHK besar-besaran, atau telah dijual di bawah nilai pasarnya, membenarkan
temuan dari Proyek Genom Startup. Perusahaan-perusahaan ini tidak dapat menjadi mandiri
karena mereka menghabiskan dan tumbuh berdasarkan di mana mereka pikir pendapatan mereka
akan mencapai - atau mereka tumbuh berdasarkan suntikan dana modal ventura, bukan di
mana pendapatan sebenarnya berada.
Modal ventura bisa menjadi cara cepat untuk memasukkan uang ke dalam perusahaan
membantunya berhasil, tetapi itu bukan keharusan dan pasti datang dengan jebakan
tertentu. Studi Kauffman Foundation juga menggambarkan bahwa hampir 86 persen perusahaan
yang berhasil dalam jangka panjang tidak mengambil uang VC. Mengapa? Karena kepentingan
perusahaan mungkin tidak selalu sejalan dengan kepentingan pendukungnya. Lebih buruk lagi,
minat investor mungkin tidak selalu sejalan dengan apa yang terbaik bagi pelanggan akhir bisnis.
Infus modal juga dapat meninggalkan bisnis dengan kontrol, ketahanan, kecepatan, dan
kesederhanaan yang kurang — ciri-ciri utama yang diperlukan untuk satu perusahaan.
Paul Graham, salah satu pendiri Y Combinator (salah satu perusahaan VC terbesar dan
terkenal untuk startup) menjelaskan bahwa VC tidak menginvestasikan jutaan dolar di perusahaan
karena itulah yang mungkin dibutuhkan perusahaan tersebut; sebaliknya, mereka menginvestasikan
jumlah yang dibutuhkan oleh bisnis VC mereka sendiri untuk melihat pertumbuhan dalam portofolio
mereka sendiri, berasal dari beberapa perusahaan yang benar-benar memberi mereka
keuntungan positif. Graham mencatat bahwa investasi yang tiba-tiba dan besar cenderung mengubah
perusahaan menjadi "pasukan karyawan yang duduk-duduk mengadakan rapat".
Startup, seperti yang dikatakan oleh pengusaha serial Salim Ismail, pada dasarnya sangat
rapuh. Mereka dirancang untuk menjadi organisasi sementara yang dapat tumbuh menjadi
perusahaan besar, dalam kondisi yang sangat tidak pasti. Mereka membelanjakan uang dan sumber
daya dengan harapan bahwa pendapatan akan mengejar pengeluaran. Kebanyakan
startup gagal karena hal itu tidak sering terjadi.
Meskipun banyak dari contoh ini melibatkan perusahaan yang akan melakukannya
dianggap sebagai startup, perusahaan salah satunya tidak selalu merupakan startup
dalam pengertian tradisional. Banyak startup berfokus pada pertumbuhan, pembelian,
karyawan, kantor mewah dengan meja foosball dan denah lantai berkonsep terbuka, dan
keuntungan besar dengan biaya berapa pun, dan mereka cenderung mengandalkan investor
untuk mendapatkan uang awal. Perusahaan satu malah fokus pada stabilitas, kesederhanaan, kemandirian,
dan ketahanan jangka panjang dan mengandalkan memulai dari yang kecil dan menjadi
menguntungkan sebanyak mungkin, tanpa perlu investasi dari luar. Perusahaan satu, dengan fokus
pada apa yang dapat dilakukan di sini dan saat ini, bukan apa yang dapat dilakukan dengan
investasi, juga dapat dimulai tanpa suntikan modal.
Tidak semua startup dapat disatukan — beberapa menantang

mantra pertumbuhan startup buta. Misalnya, Buffer, alat penjadwalan media sosial dengan
lebih dari tiga juta pengguna, memiliki tujuh puluh dua karyawan dan tidak ingin menambah
jumlah itu dengan cepat, kecuali memang harus. Buffer tidak selalu berada dalam pola
pikir pertumbuhan yang menantang - beberapa tahun yang lalu perusahaan terjebak dalam
kegilaan perekrutan karena ingin melakukan putaran besar untuk meningkatkan modal. Idenya
adalah untuk menjadi ambisius dalam perekrutan untuk berbuat lebih banyak untuk menangkap
lebih banyak pangsa pasar dan mencapai target pendapatan baru yang ingin dilihat oleh investor.
Tapi Buffer mempekerjakan lebih banyak orang daripada pendapatan yang harus dibayar.
Dua perubahan kemudian terjadi: Buffer menyadari bahwa bahkan setelah mengamankan
dana, masih harus memberhentikan 11 persen dari tim. Bahwa karyawan dapat dipekerjakan dan
dibayar berdasarkan target pendapatan (bukan berdasarkan keuntungan aktual dan saat ini) bukanlah
asumsi yang masuk akal untuk dibuat. Kedua, mereka menyadari bahwa tim kepemimpinan mereka
terbagi tentang apa arti kesuksesan bagi perusahaan mereka. CEO menginginkan rencana yang
lebih digerakkan oleh laba, holistik, pertumbuhan lambat dan percaya dalam mempekerjakan lebih
banyak karyawan hanya ketika uang ada, bukan dengan harapan itu akan terwujud. COO dan CTO
Buffer, sebaliknya, lebih termotivasi oleh taruhan tinggi dan pertumbuhan tinggi — dengan kata lain,
tipikal permainan startup. Pada akhirnya, mereka keluar dari perusahaan dan tidak ada karyawan lain
yang keluar atau diberhentikan; mereka yang tetap berbagi visi CEO mereka tentang
pertumbuhan berbasis laba yang lebih lambat.
Ketika bisnis membutuhkan pertumbuhan tanpa akhir untuk menghasilkan keuntungan,

akan sulit untuk mengikuti target yang semakin tinggi. Padahal, jika sebuah bisnis menghasilkan
laba yang bagus pada ukurannya saat ini, maka pertumbuhan bisa menjadi pilihan, dibuat saat
masuk akal untuk berhasil, dan bukan syarat untuk sukses.
Untuk perusahaan satu, pertanyaannya selalu apa yang bisa saya lakukan untuk membuat saya
bisnis yang lebih baik?, bukannya apa yang bisa saya lakukan untuk mengembangkan bisnis saya lebih besar?
BURUK DARI PERTUMBUHAN BERLEBIHAN SEBAGAI TUJUAN AKHIR
Seringkali, dalam mengejar pertumbuhan, perusahaan atau pendiri harus melawan apa yang disebut
Danielle LaPorte sebagai "The Beast". Perusahaan yang berfokus pada pertumbuhan
sering menerapkan sistem yang rumit untuk menangani volume dan skala eksponensial, yang
membutuhkan lebih banyak sumber daya (manusia dan keuangan) untuk dikelola, yang kemudian
membutuhkan sistem yang lebih kompleks untuk mengelola sumber daya yang meningkat,
dan seterusnya.
"Binatang" Danielle adalah sistem dan struktur (keuangan dan teknologi) yang ia
ciptakan untuk mencocokkan visi besarnya untuk bisnisnya. Dia berinvestasi di situs web bernilai
jutaan dolar untuk membawa bisnisnya ke level selanjutnya.
Masalahnya adalah situs web bernilai jutaan dolar membutuhkan tim ahli untuk mengelola dan
menjalankannya setiap saat. Memperbarui posting blog atau produk dapat menimbulkan biaya yang
luar biasa.
Binatang itu memiliki nafsu makan yang terus tumbuh dan membutuhkan makan terus-menerus.
Agar Beast tetap kenyang, fokus Danielle ditarik dari pusatnya - yaitu, dari tujuannya dalam
menciptakan dan menjalankan bisnis sejak awal. Saat fokusnya menjadi berlumpur, dia mendapati
dirinya lebih sibuk memberi makan Beast daripada mengurus bisnis intinya. Ketika Danielle
menyadari bahwa dia tidak ingin tumbuh secara eksponensial untuk terus memberi makan Beast, dia
memutuskan untuk menghancurkannya.
Dalam "membunuh Krakennya sendiri", seperti yang dia katakan, dia mulai
menyederhanakan secara radikal. Strateginya bergeser dari "menyiarkan cahaya ... kepada sebanyak
mungkin orang" menjadi "menyiarkan cahaya ... kepada orang-orang yang memiliki mata untuk
melihatnya". Tidak berfokus pada pertumbuhan dan skala, dia yakin, adalah cara terbaik untuk
menyingkirkan Beast dari salah satu perusahaannya dan mengembalikan fokusnya kepada orang-orang
yang sudah memperhatikan pekerjaannya. Dia menyamakan keputusannya untuk berhenti mencoba
menjangkau lebih banyak orang melalui saluran berbayar dengan hanya memberi makan orang-orang
yang muncul untuk makan malam — orang-orang yang secara alami atau alami menemukan
pekerjaannya dari mulut ke mulut atau yang nongkrong di tempat bisnisnya berada. Faktanya adalah
dia masih memiliki ratusan ribu penggemar rakus yang muncul untuk "makan malam".
Nafsu terhadap Binatang, tentu saja, terasa sangat bisa dimengerti dan manusiawi - bahkan dalam
bisnis, kita semua perlu merasa dicintai dan diinginkan, sebagian dari kita lebih dari yang lain. Namun,
kecuali kita benar-benar mempertanyakan kebutuhan ini dan seberapa relevannya dengan bisnis kita,
kita bisa binasa karenanya. Umat Buddha menyebut Binatang itu sebagai "hantu lapar" - makhluk
menyedihkan dengan nafsu makan yang tak terpuaskan.
Tidak pernah cukup untuk hantu kelaparan, jadi dia selalu mencari lebih banyak.
Dalam bisnis, hantu lapar adalah pencarian untuk lebih berkembang, lebih banyak keuntungan,
lebih banyak pengikut, lebih banyak suka.
Bahkan perusahaan besar dan mapan pun tidak kebal terhadap bahaya mengejar
Binatang dengan pertumbuhan tinggi dan tak terbatas. Starbucks, Krispy Kreme, dan
Pets.com semuanya melakukan penskalaan yang agresif dan telah membayar mahal
dengan berbagai cara.
Starbucks membuka ratusan toko di seluruh dunia tetapi memutuskan bahwa skalanya
bisa lebih cepat dengan menambahkan sandwich, CD, dan minuman yang lebih mewah
ke dalam penawarannya. Ekspansi yang cepat ini akhirnya menipiskan merek Starbucks,
dan dalam kontraksi yang sama cepatnya, perusahaan terpaksa menutup 900 toko.
Selanjutnya, Starbucks mengembalikan fokusnya untuk melakukan satu hal - kopi - lebih
baik. Itu memperbarui upayanya untuk mendapatkan kembali pengalaman kedai kopi
butik dengan meningkatkan mesin kopi, melatih kembali staf dalam seni membuat
minuman espresso yang sempurna, dan menghilangkan banyak produk yang tidak
berguna seperti musik dan makanan makan siang. Starbucks belajar dari pengalaman
pahit bahwa lebih baik tidak selalu lebih besar.
Camilan baru Krispy Kreme yang baru dimasak sangat populer (dan lezat)
sehingga sepertinya perusahaan tidak akan gagal. Tandanya yang baru dipanggang
akan secara teratur mengarah ke garis yang berlanjut hingga blok. Namun dengan
berfokus pada ekspansi ke toko kelontong, pompa bensin, dan bahkan beberapa lokasi di
area kecil, Krispy Kreme mengurangi kelangkaan yang pernah dimanfaatkannya.
Saat waralaba diadu satu sama lain, perusahaan mendapati dirinya mengejar keuntungan
yang semakin berkurang: penjualannya turun 18 persen selama dua tahun dari 2004 hingga
2006. Ukuran besar baru Krispy Kreme juga menciptakan beberapa mimpi buruk akuntansi
dan pelaporan yang memaksanya menjadi $ 75 juta penyelesaian dengan Komisi Sekuritas
dan Bursa AS.
Terakhir, Pets.com, menurut sebagian besar tindakan, merupakan lambang dari
siklus boom-and-bust dot-com - contoh memprioritaskan pertumbuhan yang tidak
terkendali dan kelebihan dana sambil melakukan hal-hal seperti menjual produk jauh di
bawah biaya (yang jelas tidak berkelanjutan) . Pets.com menghabiskan lebih dari $17 juta
untuk iklan yang melibatkan boneka kaus kaki pada kuartal kedua tahun 2000 saja;
sementara itu, pendapatan mereka (bukan laba) saat itu hanya $8,8 juta.
Pets.com membelanjakan berdasarkan pertumbuhan yang diharapkan , bukan pada
posisi perusahaan saat ini , dan akhirnya kehilangan sekitar $300 juta modal investasi di
sepanjang jalan.
Tentu saja, skala ekonomi kadang-kadang diperlukan untuk sukses di pasar tertentu
dan untuk beberapa produk, tetapi seringkali hal itu tidak diperlukan dan itu adalah ego,
bukan strategi bisnis yang kuat, yang memaksa pertumbuhan di mana pertumbuhan tidak
diperlukan.
Saat Anda merasa harus mulai bersaing dengan pemain terbesar di pasar, Anda malah
mengejar pertumbuhan pesaing alih-alih meningkatkan penawaran Anda sendiri. Terkadang
menemukan dan bekerja dengan satu pelanggan, lalu menambahkan yang lain, dan kemudian
yang lain, adalah cara yang sangat berguna dan solid untuk memulai. Dan terkadang itu bahkan bisa
menjadi tujuan akhir - di mana fokus Anda adalah pada hubungan dan pekerjaan berbayar yang
ada.
Terkadang rencana terbaik difokuskan pada kesuksesan pelanggan Anda saat ini, bukan mengejar
prospek dan pertumbuhan.
Tidak semua hal perlu diskalakan untuk berhasil — seperti Leah Andrews, pendiri
Queen of Snow Globes, ditemukan hampir secara tidak sengaja. Dia menjalankan bisnis
yang sangat tidak terukur: membuat bola salju yang rumit dan unik, satu per satu, untuk
pelanggannya. Sejak awal, dia dibanjiri permintaan untuk karya seni khusus ini, dari nama-nama
besar seperti Quentin Tarantino dan Channing Tatum dan bahkan dari kantor perusahaan
Netflix.
Alih-alih menskalakan produksi, dia fokus pada menaikkan harga lebih tinggi dan lebih tinggi sampai
permintaan mendatar ke tempat dia bisa menangani pesanan. Dia fokus untuk menciptakan produk
luar biasa yang lebih baik daripada kompetisi - bola salju yang diproduksi secara massal - dan mampu
membebankan biaya tinggi untuk pekerjaannya. Karena dia berfokus untuk membuat produk terbaik,
bukan produk yang paling dapat diskalakan, dia meningkatkan keuntungannya dengan cepat tanpa
menskalakan produksi, yang juga akan meningkatkan kerumitan dan biaya.
Pat Riley, pelatih bola basket Hall of Fame yang memimpin lima tim ke kejuaraan NBA,
menciptakan istilah "penyakit lebih". Dia memperhatikan berkali-kali bahwa pemain yang menang,
seperti beberapa startup, berfokus pada lebih banyak daripada lebih baik. Begitu mereka
menang, mereka akan membiarkan ego mereka menghalangi semua tugas yang telah membantu
mereka menang — seperti latihan dan fokus — dan malah terpikat untuk lebih banyak
dukungan, lebih banyak penghargaan, dan lebih banyak perhatian media. Akibatnya, mereka
akhirnya kalah oleh kekuatan internal, bukan oleh pesaing.
Ketika Anda fokus pada melakukan bisnis dan melayani pelanggan dengan cara yang lebih baik
dan lebih baik, perusahaan Anda dapat menghasilkan lebih banyak keuntungan dari jumlah pekerjaan
yang sama karena Anda dapat menaikkan harga sampai permintaan Anda merata ke tempat yang
dapat Anda tangani. Saya melakukan hal yang sama ketika bisnis saya adalah bisnis desain
yang berfokus pada klien: Saya menggandakan tarif saya berulang kali sampai permintaan hanya
sedikit melebihi waktu yang saya miliki untuk melakukan pekerjaan itu. Dengan melakukan itu, saya
tidak perlu mempekerjakan lebih banyak orang untuk meningkatkan keuntungan; Saya hanya perlu
fokus untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dan lebih baik lagi — memasukkan jumlah yang sama
jam tetapi sangat meningkatkan pendapatan yang dihasilkan dari pekerjaan yang saya lakukan.
Tetap kecil masih menjadi tujuan akhir saya, karena seperti visi Sean dan Ricardo untuk kesuksesan
perusahaan, saya melihat ke arah yang lebih baik daripada skalabilitas tanpa batas.
Tidak ada salahnya mencari ukuran yang tepat lalu fokus

menjadi lebih baik. Kecil bisa menjadi rencana jangka panjang, bukan hanya batu loncatan.
APAKAH CARA BERBISNIS TRADISIONAL RUSAK?
Cara kerja tradisional — di kantor dengan aturan ketat dan hierarki perusahaan — digantikan oleh
pekerjaan jarak jauh berbasis pertunjukan dengan lebih banyak otonomi. Dunia bisnis terus-
menerus diganggu dengan otomatisasi dan teknologi baru, dan ini adalah hal yang baik.
Perubahan dalam cara kita bekerja memberi kita kesempatan untuk mengukur dengan investasi,
orang, dan waktu seminimal mungkin.
Secara tradisional, memiliki bisnis kecil dianggap sebagai titik awal yang baik, atau sebagai apa
yang terjadi ketika sebuah bisnis hanya menemukan keberhasilan yang terbatas. Tapi ada jenis
bisnis baru yang dimulai dari kecil dan tetap kecil, dan bukan karena kurangnya visi atau strategi, tapi
karena saat ini satu orang (atau tim kecil) bisa mencapai banyak hal. Teknologi terus meningkat,
memungkinkan kami melakukan hal-hal seperti mengotomatiskan saluran penjualan, atau mengirim
produk fisik tanpa perlu gudang dan staf, atau mencetak sesuai permintaan tanpa berinvestasi pada
mesin dan penyimpanan.
WordPress, perangkat lunak yang memberdayakan 26 persen dari semua situs web di internet,
menutup kantornya yang indah di San Francisco, bukan karena perusahaan kehabisan uang (ini sangat
menguntungkan), tetapi karena karyawan hampir tidak bekerja di kantor, memilih untuk bekerja di
rumah. Kantor WordPress seluas 15.000 kaki persegi digunakan oleh sekitar lima orang setiap hari;
memiliki 3.000 kaki persegi untuk bekerja jelas merupakan ruang yang terlalu banyak. Karena
teknologi memudahkan untuk bekerja dari mana saja, di komputer mana saja, lebih sedikit
pengeluaran untuk biaya overhead (seperti kantor dan hal-hal yang menyertai kantor) yang
diperlukan.
Pieter Levels adalah pengembara digital dan pemrogram Belanda yang menantang
status quo tradisi bisnis. Bekerja dari lokasi mana pun di seluruh dunia dengan koneksi internet (saat
ini di sebuah desa di Thailand), dia membuat perangkat lunak yang bersaing dengan
perusahaan Silicon Valley yang didanai VC dengan tim yang terdiri dari dua puluh orang atau lebih.
Pieter menjalankan layanan daringnya, Nomad List — daftar komunitas kota-kota di seluruh
dunia yang diberi peringkat
betapa mudah dan menyenangkannya bekerja dari mereka — dan menghasilkan $400.000 setahun
tanpa karyawan atau bahkan kantor. Dengan New York Times, Wired, CNN, dan Forbes
melaporkan semuanya di Nomad List, Pieter tidak memerlukan tim PR atau pemasaran, hanya fokus
pada layanan yang hebat dan selalu meningkat.
Karena perusahaannya hanya Pieter dan segelintir kontraktor yang dia gunakan sesuai kebutuhannya,
dia dapat mengimplementasikan ide-ide yang dia miliki, mengujinya untuk melihat apakah ada
kecocokan pasar, dan berputar dengan cepat jika tidak ada. Dia mampu menjadi yang teratas di
industrinya, di atas perusahaan yang jauh lebih besar, sebagai tim yang terdiri dari satu orang —
dan saat ini dia bahkan tidak memiliki alamat surat tradisional. Dengan mengotomatisasi apa yang
dia bisa dengan perangkat lunak yang ada, dia bahkan bisa offline selama berminggu-minggu dan tetap
memiliki pendapatan tetap.
Melalui perencanaan yang cermat dan pelaksanaan penjualan yang dipersonalisasi secara strategis
corong, orang-orang seperti Brennan Dunn, yang menjalankan otomatisasi email dan konsultasi
pelatihan, dapat meluncurkan produk bahkan tanpa mengangkat satu jari pun. Brennan dapat
meninggalkan rumah, bahkan tidak membawa komputer, dan masih memiliki rekor penjualan karena
dia membangun sistem yang mendorong pembeli ideal ke situs webnya, mengubah mereka menjadi
pelanggan, mengirimi mereka email yang dipersonalisasi yang mengubah konten berdasarkan
tindakan atau perilaku mereka di situs dan daftar, dan akhirnya mengubahnya menjadi pembeli. Ini
adalah proses yang menghasilkan pendapatan apakah dia hadir atau tidak, dan semuanya
dilakukan melalui perangkat lunak (penyedia layanan email seperti MailChimp atau Drip) yang
harganya beberapa ratus dolar sebulan untuk digunakan. Brennan memulai jalur tradisional dalam
mempekerjakan karyawan, memiliki kantor, dan meningkatkan jumlah orang, investasi, dan
sumber daya agar bisnisnya berhasil. Namun sekarang setelah dia mengurangi skalanya menjadi tidak
memiliki kantor dan hanya segelintir kontraktor jarak jauh, dia menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
bekerja — dan jauh lebih sedikit untuk biaya overhead — dan menghasilkan lebih banyak
pendapatan dengan menggunakan teknologi off-the-digital-shelf.
Alat yang dulunya merupakan perangkat lunak perusahaan yang mahal — atau bahkan belum
dikembangkan — saat ini murah, mudah dikuasai, dan mudah digunakan tanpa menghabiskan
banyak waktu untuk menggunakannya. Misalnya, saya dapat menjalankan milis 30.000 orang yang
menghasilkan sebagian besar penghasilan saya dengan menghabiskan sekitar satu jam
seminggu untuk itu. Saya dapat membuat dokumen yang dapat diedit dan dibagikan di seluruh
dunia secara gratis dengan Google Documents atau membagikan file apa pun, dalam ukuran apa pun,
menggunakan layanan seperti Dropbox. Saya dapat mengganti seluruh departemen TI dengan satu
administrator sistem kontrak di Berlin yang bekerja satu hingga dua jam sebulan untuk saya, dan saya
dapat mempelajari semua yang perlu saya ketahui tentang pengunjung situs web yang menjalankan
bisnis saya
perangkat lunak analitik gratis. Teknologi telah memudahkan untuk melakukan apa yang biasanya menghabiskan
biaya ribuan atau membutuhkan tim yang terdiri dari orang-orang. Realitas baru bisnis membuatnya lebih
mudah dari sebelumnya untuk menjadi satu perusahaan dan tidak memiliki pertumbuhan besar-besaran
sebagai tujuan akhir.
Bekerja untuk Diri Sendiri: Terlalu Berisiko?
Risiko bukan hanya nama permainan papan yang terkenal, luar biasa, dan menghabiskan banyak waktu
- itu adalah apa yang menurut kebanyakan orang terlibat dalam bekerja untuk diri sendiri!
Dan tentu saja, pasti ada risiko yang tidak dapat dikurangi dalam bekerja untuk diri sendiri, tetapi kita
harus menentang gagasan bahwa menjadi perusahaan Anda sendiri lebih berisiko daripada bekerja di
perusahaan tradisional.
Sama seperti cara tradisional melakukan bisnis yang berubah, asumsi usang dan penuh ketakutan
bahwa kewirausahaan adalah usaha yang berbahaya perlu diubah juga. Di dunia sekarang ini, tidak ada lagi
jalur tunggal menuju keamanan pergi ke sekolah, mendapatkan gelar, dan mencari serta mempertahankan
pekerjaan hingga pensiun. Pekerjaan dan jalur karier tidak lagi seaman beberapa dekade lalu. Sederhananya,
hari-hari mengadakan pesta pensiun untuk karyawan berusia lima puluh tahun dan mengirim mereka pergi
dengan jam tangan emas dan uang pensiun yang besar sudah lama berlalu.
Miranda Hixon, pendiri dan prinsipal MilkWood Designs, mengerjakan desain ruang kerja untuk
perusahaan rintisan kecil di Bay Area. Pikirkan pekerjaannya sebagai desain ruang kerja yang disengaja
berdasarkan gaya internal dan gaya komunikasi spesifik perusahaan — pada dasarnya manifestasi fisik dari
budaya perusahaan. Perannya dengan klien dapat mencakup membeli atau membuat kustom
potongan furnitur yang indah, merencanakan pengaturan ruang, dan menyesuaikan ruang saat
perusahaan mengalami lonjakan pertumbuhan atau perampingan.
Tumbuh di tahun 1980-an, Miranda bermimpi mengenakan power suit untuk bekerja di perusahaan. (Hei,
keduanya sangat marah saat itu.) Ketika dia masih kecil, ayahnya, Steve Hixon, mulai bekerja untuk dirinya
sendiri setelah diberhentikan dari sebuah firma arsitektur besar. Pekerjaan yang terpaksa dia tinggalkan
seharusnya stabil dan aman, tetapi ketika bisnis atau ekonomi berubah, perusahaan besar melakukan
perampingan — sesuatu yang tidak dapat dikendalikan oleh sebagian besar karyawan.
Ayah Miranda menjalankan bisnis manajemen proyek barunya dari garasi keluarga di pinggiran
kota San Francisco — sebuah ruangan tanpa jendela yang oleh keluarga disebut sebagai “Kotak”, seperti
dalam, “Di mana Ayah? Apakah dia ada di dalam Kotak?”
Di kantor rumah yang tidak terlalu mewah ini adalah satu-satunya komputer keluarga, dan menempel di
monitor adalah Post-it yang bertuliskan "OVERHEAD = DEATH,"
yang menjadi filosofinya dalam menjalankan bisnis. Jauh di depan zamannya, dia menjaga hal-hal
kecil dengan menggunakan jaringan arsitek, insinyur, dan estimator lepas, dan hanya saat dia
membutuhkannya. Karena perusahaan itu hanya dia, dia juga dapat berputar beberapa kali ketika
pergeseran di pasar dan jenis pekerjaan tertentu yang dia sukai membawanya ke ceruk untuk fokus.
Menjaga perusahaannya dari satu kecil (hanya dia) memungkinkan dia untuk mengatur jam
kerjanya sendiri yang fleksibel, sehingga dia bisa melatih tim renang dan bola basket Miranda pada
beberapa hari dan kemudian bekerja di malam hari sebagai gantinya.
Miranda pertama kali terjun ke karir pascasekolah dengan perusahaan rintisan di Silicon
Valley. Sementara dia menikmati persahabatan, perjalanan, dan komunitas yang diberikan oleh
pekerjaan ini, dia juga mendapati dirinya menabrak langit-langit kaca dengan cukup keras.
Meskipun kepemimpinan yang sebagian besar berkulit putih, kaya, dan laki-laki mengkhotbahkan
inklusivitas total dan nilai-nilai terbuka kepada komunitas mereka, dia terus-menerus menemui
penolakan terhadap pertumbuhan kariernya sendiri. Hal ini membawanya untuk menjelajah sendiri, di
mana dia bisa lebih mandiri dan memiliki kendali lebih besar atas batasan kariernya - atau
membuangnya sama sekali.
Mentalitas "OVERHEAD = DEATH" ayahnya meresap ke dalam mentalitas Miranda
bawah sadar, dan dia menjalankan bisnisnya saat dia menjalankan bisnisnya. Dia
mempekerjakan pelukis, penggerak, pekerja instalasi, dan tukang kayu hanya jika dia
membutuhkannya, dan dari kumpulan orang tepercaya yang pernah bekerja dengannya di masa lalu
atau yang telah dirujuk langsung kepadanya. Dia juga membayar mereka di atas gaji rata-
rata untuk memberi insentif agar mereka bekerja pada proyek yang lebih kecil atau pada
akhir pekan. Karena dia membayar mereka dengan apa yang menurutnya adil, mereka melakukan
pekerjaan yang lebih baik daripada rata-rata, sehingga dia dapat membebankan biaya premium
kepada kliennya. Dan dengan menjaga bisnisnya tetap kecil, dia dapat bekerja di ceruk - perusahaan
rintisan yang lebih kecil - yang harus dihindari oleh perusahaan desain interior dengan banyak
karyawan dan biaya tambahan karena mereka mengejar pendapatan yang lebih tinggi.
Visi masa kecilnya tentang power suit di kantor sudut mati, bukan karena bantalan bahu
tidak lagi populer, tetapi karena dia menyadari bahwa pertumbuhan yang konstan sering kali
menimbulkan stres dan kecemasan. Saat Anda mempekerjakan karyawan, Anda
bertanggung jawab atas mereka. Anda adalah sumber pendapatan mereka yang digunakan untuk
membayar hipotek mereka, memberi makan keluarga mereka, dan bahkan menyekolahkan
anak-anak mereka ke perguruan tinggi. Itu tanggung jawab yang berat. Tetapi membuat orang terikat
kontrak sebagai pekerja lepas membuat Anda bertanggung jawab atas mereka hanya untuk proyek
tertentu, dan Anda tahu bahwa apa yang Anda dapatkan termasuk apa yang akan Anda bayarkan
kepada mereka.
Miranda telah menemukan cara untuk memiliki tanggung jawab yang cukup untuk berhasil dalam dirinya
istilahnya sendiri, tetapi tidak begitu banyak tanggung jawab sehingga dia menjadi stres dan harus
menghabiskan banyak waktu mengatur orang lain. Mampu mundur untuk waktu yang lama ke yurt yang
dia bangun di kaki bukit Sierra Nevada, dia menemukan bahwa hidupnya secara keseluruhan juga tidak
terlalu stres.
Saya telah bekerja untuk diri saya sendiri selama hampir dua puluh tahun dan memiliki
penghasilan yang stabil dan meningkat setiap tahun. Itu berbeda langsung dengan banyak teman saya
yang pernah bekerja di perusahaan besar atau startup dan di-PHK atau dirampingkan setiap kali ekonomi
berubah. Di Amerika Serikat, jumlah perusahaan non-karyawan (orang yang bekerja untuk dirinya
sendiri dan tidak memiliki karyawan) dengan pendapatan tahunan sebesar $1 juta tumbuh hampir 6
persen pada tahun 2015, menurut Biro Sensus AS. Ditemukan bahwa 38.029 perusahaan (salah
satunya) menghasilkan pendapatan tujuh digit, melakukan segalanya mulai dari pekerjaan teknologi tinggi
dan ilmiah biasa hingga perbaikan peralatan dan layanan binatu.
Data Biro Sensus menunjukkan bahwa setiap tahun menjadi lebih mudah dan kurang berisiko untuk
bekerja sendiri dan tetap mencari nafkah yang layak. Anda dapat melakukan outsourcing atau
mempekerjakan pekerja lepas untuk menangani tugas-tugas yang biasanya dilakukan oleh
seorang karyawan. Dan tidak seperti korporasi, Anda, sebagai bos, tidak dapat dirampingkan atau menabrak
langit-langit kaca berbasis gender. Selama Anda melakukan pekerjaan hebat yang dibutuhkan, bekerja
untuk diri sendiri tidak memiliki batasan — atau, seperti yang akan kita lihat selanjutnya, hanya batas atas
cerdas yang Anda tempatkan sendiri.
BATAS ATAS
Sebagian besar bisnis menetapkan sasaran dan target, tetapi hanya sedikit yang mempertimbangkan
untuk memiliki batas atas terhadapnya. Alih-alih memperhatikan batas bawah tujuan, mereka fokus pada
peningkatan yang terus-menerus melebihi di bidang-bidang seperti laba dan jangkauan serta
menetapkan tujuan seperti, "Saya ingin menghasilkan setidaknya $1 juta kuartal ini," atau, "Kita perlu
mengembangkan milis oleh 2.000 orang per hari.” Mereka menetapkan ambang minimum yang
ingin mereka capai, dengan implikasi bahwa jika lebih banyak terjadi, itu lebih baik.
Bagaimana jika kita menetapkan batas atas untuk tujuan kita? Misalnya, “Saya ingin
menghasilkan setidaknya $1 juta kuartal ini, tetapi tidak lebih dari $1,4 juta,” atau, “Kami perlu
menambah daftar kami sebanyak 2.000 orang per hari, tetapi tidak lebih dari 2.200”?
Di sebagian besar bidang bisnis, ada zona ajaib untuk keberlanjutan yang berkaitan dengan
konsep yang dikemukakan di awal buku ini tentang memiliki
"cukup." Jika pertumbuhan terjadi terlalu cepat, masalah dapat muncul — seperti tidak dapat
mempekerjakan cukup cepat untuk mengimbangi, atau tidak memiliki infrastruktur yang cukup
untuk menangani peningkatan volume. Batas bawah bisa menjadi penting, misalnya, jika Anda
perlu menghasilkan pendapatan yang cukup agar menguntungkan. Tapi lebih dari itu? Seberapa
bermanfaat menghasilkan lebih dari yang Anda butuhkan untuk menjadi menguntungkan? Apa manfaatnya bagi
Anda, bisnis Anda, atau pelanggan Anda jika Anda melampaui tujuan perusahaan Anda?
James Clear, seorang blogger sukses dengan topik kebiasaan dan produktivitas, menceritakan kisah
Southwest Airlines dihadapkan pada masalah yang menarik pada tahun 1996: maskapai ini secara metodis
berkembang dari maskapai regional kecil menjadi memiliki sedikit lebih banyak kehadiran nasional .
Dan pada saat sebagian besar maskapai penerbangan lain merugi atau bangkrut, lebih dari 100 kota
meminta Southwest untuk melayani lokasi mereka. Namun, bukan itu bagian yang menarik. Yang menarik
adalah Southwest menolak lebih dari 95 persen penawaran tersebut dan mulai melayani hanya empat lokasi
baru. Itu menolak pertumbuhan eksponensial karena kepemimpinan perusahaan telah menetapkan batas
atas untuk pertumbuhan.
Tentu, para eksekutif Southwest ingin tumbuh setiap tahun, tetapi mereka tidak ingin tumbuh terlalu
banyak. Tidak seperti Starbucks, Krispy Kreme, dan Pets.com, mereka ingin mengatur kecepatan mereka
sendiri, yang dapat dipertahankan dalam jangka panjang. Dengan melakukan ini, mereka menetapkan
margin keamanan untuk pertumbuhan yang membantu mereka terus berkembang pada saat maskapai lain
gagal.
Southwest menarik karena para pemimpinnya melakukan apa yang mereka bisa untuk mempertahankannya
bisnis mereka, dan tidak lebih. Dari sudut pandang evolusi, mungkin ada alasan bagus untuk ingin
mengumpulkan lebih banyak. Dengan lebih banyak makanan, lebih banyak air, lebih banyak perlindungan
terhadap pemangsa, dan sebagainya, kemungkinan kecil kita untuk mati (mungkin karena dimakan oleh
sesuatu yang lebih besar dari kita). Jadi di masa lalu, tidak memiliki batas atas untuk tujuan kami melayani
kami dengan baik dan membuat kami makan, terlindungi, dan berkembang. Namun kini, dalam masyarakat
modern, memiliki cita-cita yang tumbuh dan berkembang tanpa batas seringkali menjadi masalah. Sebagian
besar dari kita tidak perlu khawatir tentang makanan atau perlindungan, tetapi kita masih terikat untuk ingin
mengumpulkan lebih banyak lagi tanpa akhir. Pola pikir ini terbawa ke bisnis yang kami buat dan
jalankan juga.
Secara budaya, pertumbuhan memberi makan ego dan kedudukan sosial kita. Semakin besar
perusahaan yang Anda miliki, dengan lebih banyak keuntungan dan lebih banyak karyawan daripada
orang berikutnya, Anda akan merasa lebih baik. James Clear membayangkan bahwa 10.000
pelanggan buletin blog barunya akan menjadi angka ajaibnya
akan menandakan keberhasilannya. Tapi kemudian dia mencapai 10.000 dengan cepat dan
tidak ada yang berubah dalam bisnis blognya. Dia menyesuaikan targetnya menjadi 100.000
pelanggan, tetapi tetap saja, ketika dia dengan cepat mencapai angka itu, tidak ada yang
berubah. Sebanyak kita tidak ingin menjadi, atau mengaku, dipandu oleh faktor eksternal
dan tekanan teman sebaya dalam menetapkan tujuan, sampai taraf tertentu kita memang
demikian. Senang rasanya diterima dan dihargai oleh suatu kelompok. Jika tujuan kita
benar-benar terinternalisasi setiap saat, kita tidak akan mengejar pertumbuhan sebanyak
yang kita lakukan. Bahkan James sekarang berfokus pada batas atas dan bawah untuk
bisnisnya dan membiarkan tujuannya dipandu sebagian oleh alasan pekerjaannya
(serta sedikit oleh faktor eksternal dan rekan).
IRI: ULCER JIWA (DAN PERTUMBUHAN BISNIS)
Socrates berkata bahwa iri hati adalah borok jiwa, artinya kita dapat dengan mudah
terpengaruh secara negatif oleh kesuksesan orang lain. Siapa kita dan apa yang sebenarnya
kita inginkan menjadi dibayangi ketika kita secara internal membandingkan diri kita
dengan orang lain. Kami mengidolakan orang-orang seperti Steve Jobs, Elon Musk, dan
Oprah dan berpikir bahwa jalan menuju kesuksesan mereka — menciptakan kerajaan besar —
adalah kunci kebahagiaan dan pemenuhan karier kami sendiri.
Untuk beberapa alasan, ketika bisnis kita hanya kita, atau ketika tidak tumbuh, kita
merasakan tekanan sosial untuk bersaing dengan bisnis lain yang lebih besar agar terlihat
"berhasil". Setelah seseorang menjawab pertanyaan "Apa yang kamu lakukan?" dengan
mengatakan bahwa mereka bekerja untuk diri mereka sendiri, pertanyaan kedua biasanya
adalah “Seberapa besar bisnis Anda?” Anda mungkin sedikit malu jika harus menjawab bahwa
bisnis itu hanya Anda dan Anda tidak punya rencana untuk berkembang. Namun, sungguh,
menjalankan bisnis dalam ukuran apa pun adalah kerja keras.
Menjadikannya berkelanjutan dan menguntungkan, entah itu besar atau kecil, seharusnya
menjadi sesuatu yang bisa dibanggakan.
Tekanan eksternal dan bahkan keinginan internal untuk tumbuh sebagian besar
berasal dari rasa iri ini. Kami melihat bisnis lain dan berasumsi bahwa, jika besar, bisnis itu
berhasil. Bahkan perusahaan yang sangat transparan biasanya hanya membagikan angka
kotor atau MRR (pendapatan berulang bulanan) mereka, yang hanya sebagian kecil dari
gambaran dan tidak memperhitungkan keuntungan atau margin aktual mereka. Sebuah
bisnis yang menghasilkan $500.000 per bulan dapat membuat staf kunci kehabisan tenaga
karena terlalu banyak bekerja, dan tingkat pembakarannya bisa menjadi $550.000 per
bulan — menjadikannya tidak menguntungkan dan berpotensi tidak berkelanjutan setelah
uang VC habis.
Iri hati sulit untuk dikelola, karena itu adalah emosi yang tidak dapat diterima secara sosial,
meskipun itu adalah sesuatu yang dirasakan kebanyakan orang. Envy juga mengalihkan fokus dari
pekerjaan Anda, bisnis Anda, dan pelanggan Anda. Ketika kita menyerah pada perasaan iri, yang
terbaik yang bisa kita harapkan adalah yang terbaik kedua, karena kita berfokus pada meniru jalan
orang lain dan tidak menempa jalan kita sendiri.
Kecemburuan juga didasarkan pada perbandingan yang salah, seperti membandingkan bahan
mentah dengan pai panggang yang lezat. Iri pada orang lain, kita hanya melihat hasil akhir atau
produk akhir — makanan penutup yang lezat. Tetapi dalam diri kita sendiri, kita melihat semua bahan
awal yang tidak terlalu enak dan menyadari semua kerja nyata yang diperlukan untuk
menggabungkannya menjadi produk akhir yang sukses. Kita terlalu sering membandingkan diri
kita yang terkadang berantakan hanya dengan bagian terbaik dan paling bersinar dari orang lain dan
gagal. Ingat, setiap bisnis tidak hanya memiliki kesuksesan tetapi juga kegagalannya.
Tetapi ada satu cara agar rasa iri bisa berguna: sebagai alat untuk mengenali dalam diri kita
sendiri apa yang benar-benar kita hargai. Misalnya, jika saya iri karena Anda menghasilkan lebih
banyak uang daripada saya, maka saya perlu menyadari bahwa menghasilkan lebih banyak uang
mungkin penting bagi saya, berupaya mencari tahu apakah itu benar-benar masalahnya, dan kemudian,
jika memang demikian, tentukan bagaimana saya bisa membuat lebih dari itu. Begitu kita mempelajari
apa yang memicu kecemburuan kita, kita dapat fokus pada bagaimana memikirkan kembali atau bergerak maju.
Dalam bahasa kuno dari India yang disebut Pali, ada istilah, “mudita,” yang tampaknya kebalikan
dari iri hati, karena artinya “menyenangkan nasib baik atau pencapaian orang lain.” (Menariknya, itu
tidak memiliki padanan dalam bahasa Inggris.) Di luar altruisme, mudita berguna dalam bisnis: kita
dapat senang bahwa orang-orang seperti Musk atau Oprah ada dan berkembang, sementara pada
saat yang sama tidak membiarkan kerajaan mereka yang berkembang pesat memengaruhi apa yang
kita lakukan. atau bagaimana kita melihat bisnis kita sendiri. Kita dapat terbuka terhadap wawasan
bahwa orang lain memiliki kesuksesan bisnisnya sendiri tetapi bukan satu-satunya faktor dalam
mengarahkan bisnis kita sendiri.
Kita tidak membutuhkan sikap mendominasi dunia dan menghancurkannya dalam pekerjaan
kita untuk mendapatkan penghidupan yang hebat atau bahkan memiliki dampak yang besar. Pekerjaan
kita dapat dimulai dan diakhiri dari hal kecil namun tetap bermanfaat — berfokus untuk bergerak
ke arah yang lebih baik, bukan lebih.
ÿ Apakah Anda memperhatikan pelanggan Anda yang sudah ada atau hanya
pelanggan potensial Anda
ÿ Apakah Anda dapat membuat bisnis Anda lebih baik (bagaimanapun Anda mendefinisikannya) alih-alih
hanya membuatnya lebih besar ÿ Apakah
bisnis Anda benar-benar membutuhkan skala untuk berhasil ÿ Di mana batas
atas skala itu berada, tempat di mana laba dan kenikmatan semakin berkurang
ÿ Bagaimana Anda dapat mengubah rasa iri terhadap orang lain menjadi menikmati keberhasilan
mereka dan belajar dari mereka
Apa yang Diperlukan untuk Memimpin
Sejauh ini, kita telah menyentuh apa itu perusahaan dan mengapa peningkatan kualitas hidup
Anda harus dihargai di atas pertumbuhan buta. Sekarang kita dapat mengalihkan perhatian kita
pada siapa yang harus memimpin sebuah perusahaan dan sifat spesifik apa yang diperlukan —
baik sebagai pengusaha yang bekerja sendiri, tanpa keinginan untuk mempekerjakan orang
lain, atau sebagai pemimpin tim yang tangkas dan otonom dalam perusahaan yang lebih besar.
Apa yang diperlukan untuk memimpin sebuah perusahaan mungkin berbeda dari apa yang
menurut Anda dibutuhkan, dan kita juga akan melihat beban kepemimpinan dan kekuasaan
yang mengkhawatirkan — dan bagaimana menghindarinya.
PEMIMPIN YANG TIDAK TERLALU KHAS
Business dan Hollywood berbagi visi prototipikal tentang bagaimana seharusnya seorang pemimpin
— seseorang yang karismatik, dominan, tipe-A (dalam banyak kasus, laki-laki) yang menarik
perhatian hanya dengan menjadi orang yang paling lantang dan paling vokal di sebuah ruangan.
Pemimpin seperti itu kadang-kadang bisa mendapat tempat, tapi itu bukan satu-satunya jenis
pemimpin yang mungkin (terutama bagian laki-laki). Perusahaan satu orang dapat dipimpin dan
dijalankan oleh orang-orang yang pendiam, bijaksana, dan mawas diri, bahkan ketika ada
tim yang harus dikelola.
Perusahaan satu memang membutuhkan kepemimpinan. Jika Anda bekerja untuk diri sendiri,
Anda harus menjadi pemimpin agar berhasil mempromosikan layanan atau produk Anda, serta
menjaga hubungan dengan klien atau pelanggan. Jika Anda bekerja dengan tim kontraktor atau
pekerja lepas, Anda juga harus bisa memimpin mereka.
Dalam pengaturan perusahaan, Anda tidak dapat memperoleh kontrol, ketahanan, dan
kecepatan yang diperlukan untuk menjadi mandiri tanpa menunjukkan kepemimpinan, bahkan
ketika struktur perusahaan menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah peran Anda.
Karisma — apa yang disebut faktor X yang seharusnya dimiliki oleh para pemimpin untuk membuat
promosi yang menarik, menginspirasi urgensi, dan mendorong kerja sama — bukanlah kualitas bawaan
yang Anda miliki atau tidak miliki. Faktanya, karisma dapat diajarkan atau dimunculkan saat dibutuhkan,
bahkan pada individu yang pendiam. Penelitian dari sekolah bisnis Universitas Lausanne menunjukkan
bahwa melatih para manajer dalam seperangkat sifat tertentu meningkatkan kualitas karismatik
mereka (bahkan jika mereka tidak memiliki kualitas yang melekat seperti itu) dan dengan demikian
keefektifan mereka secara keseluruhan sebagai pemimpin. Dengan menggunakan cerita dan metafora,
ekspektasi tinggi, dan bahkan ekspresi wajah, siapa pun dapat menggunakan dan mendapatkan karisma
untuk menginspirasi orang lain.
Kualitas lain yang membantu adalah menetapkan tujuan yang sangat tinggi — untuk diri sendiri dan
orang lain. Gandhi, dalam pidatonya yang terkenal “Keluar dari India”, mengilhami seluruh bangsa untuk
membebaskan diri dari kekuasaan Inggris tanpa menggunakan kekerasan.
Katsuhiko Machida, mantan CEO Sharp, menyemangati karyawannya pada tahun 1999, ketika bisnis
mereka menghadapi keruntuhan, dengan memberi tahu mereka hal yang tidak terpikirkan: bahwa semua
televisi CRT (kotak-kotak besar, kikuk, dan dalam seperti TV dulu) harus diganti oleh model LCD yang
jauh lebih tipis pada tahun 2005 untuk memenuhi permintaan konsumen. Tetapi menetapkan tujuan dan
harapan yang hampir keterlaluan ini tidaklah cukup; mereka harus disertai dengan keyakinan bahwa
mereka dapat dicapai. Gandhi melakukan ini melalui contoh protes damai yang tak terhitung
jumlahnya, dan Machida melakukannya dengan meyakinkan tim tekniknya bahwa mereka dapat mencapai
tujuan ini dan bahwa dia memercayai mereka untuk melakukannya, dan dengan memberi
mereka sumber daya untuk mewujudkannya.
Karena Mark Zuckerberg, CEO Facebook, adalah pemimpin introvert klasik, dia meminta bantuan COO
Sheryl Sandberg, yang menawarkan bimbingan sosial dan politik kepadanya. Mark bersandar pada
koneksi kolaboratif yang lebih kecil, asli, daripada berusaha mempertahankan sejumlah besar
karyawan atau bawahan di bawah kekuasaannya. Dia juga sangat kompeten dalam membujuk startup lain
dan pendirinya (biasanya berjiwa wirausaha) untuk bergabung dengan Facebook, dengan menghabiskan
banyak waktu bersama mereka dan mendengarkan dengan cermat.
Sebuah studi yang dilakukan oleh para profesor di Harvard Business School menemukan hal itu
pemimpin introvert, terutama ketika mereka mengelola tim yang terampil dan proaktif, bisa
sangat sukses. Itu karena pemimpin yang lebih pendiam dan tenang lebih cenderung mendengarkan
dengan cermat, tetap sangat fokus, dan tidak takut bekerja untuk waktu yang lama tanpa gangguan. Dan
mereka mampu memimpin tim yang terdiri dari orang-orang yang dapat melakukan hal yang sama. Sama
seperti otonomi hanya dapat bermanfaat setelah seperangkat keterampilan dikuasai (seperti yang kita bahas
di Bab 1), a
perusahaan dari satu yang beroperasi sebagai tim kecil membutuhkan keahlian nyata dari setiap
anggota jika mereka berfungsi baik secara terpisah maupun secara keseluruhan tanpa banyak
manajemen yang diperlukan.
Penelitian ini dari Adam Grant, Francesca Gino, dan David Hofmann
menunjukkan bahwa introvert dapat menjadi bos yang lebih baik - dan bahwa pemimpin
ekstrovert, yang terkadang berbicara lebih dulu dan berpikir kemudian, sebenarnya dapat
kehilangan rasa hormat dari tim mereka, yang menyebabkan hasil yang lebih buruk. Namun,
pemimpin mana pun yang mendengarkan dengan cermat dan menerima saran yang cerdas dan
berguna dari tim mereka, apakah mereka introvert atau ekstrovert, dapat membangun
kepercayaan yang dibutuhkan untuk mendapatkan kerja sama.
Pemimpin introvert memang harus mengatasi anggapan budaya yang kuat
bahwa ekstrovert adalah pemimpin yang lebih efektif. Meskipun populasi terpecah menjadi
bagian yang hampir sama antara introvert dan ekstrovert, lebih dari 96 persen manajer dan
eksekutif adalah ekstrovert. Dalam sebuah penelitian yang dilakukan pada tahun 2006, 65
persen eksekutif perusahaan senior memandang introversi sebagai penghalang kepemimpinan.
Namun, kita harus memeriksa ulang stereotip ini, karena tidak selalu benar. Regent University
menemukan bahwa keinginan untuk melayani orang lain dan memberdayakan mereka untuk
tumbuh adalah faktor kunci untuk menjadi seorang pemimpin dan mempertahankan kepemimpinan.
Apa yang disebut kepemimpinan pelayan, yang berasal dari filosofi kuno dan Tao Te Ching,
menganut keyakinan bahwa tujuan perusahaan paling baik dicapai dengan membantu pekerja
atau pelanggan mencapai tujuan mereka. Pemimpin seperti itu tidak mencari perhatian melainkan
ingin menyinari kemenangan dan prestasi orang lain. Kepemimpinan yang melayani
membutuhkan kerendahan hati, tetapi kerendahan hati itu pada akhirnya membuahkan
hasil. Perusahaan satu orang menyadari bahwa mengangkat orang lain akan mengangkat seluruh
tim atau bisnis.
Perusahaan seseorang terkadang adalah orang pendiam yang termotivasi secara
internal untuk membuat perbedaan di dunia tanpa berteriak. Banyak orang mengira mereka bukan
tipe orang yang dapat memulai dan menjalankan bisnis atau menginspirasi orang lain untuk
bekerja dengan mereka atau membeli dari mereka. Saya sendiri adalah orang pertama yang
mengakui bahwa saya canggung secara sosial dan tidak berbicara dengan baik dalam kelompok -
saya mengalami kesulitan dalam segala hal mulai dari konferensi hingga pesta. Apa yang telah
saya lakukan adalah menyusun bisnis saya berdasarkan keahlian saya — pengajaran online
dan komunikasi tertulis. Saya telah mengubah introversi saya menjadi alat yang positif, alih-alih
alasan untuk tidak bertindak. Saya menemukan cara untuk memimpin yang sesuai dengan
kepribadian dan keahlian saya: Saya menghindari berbicara dengan kelompok besar dan
sebaliknya lebih mengandalkan komunikasi satu lawan satu. Sifat introvert saya adalah
alasan utama saya mengajar kursus online daripada melakukan pertunjukan berbicara.
Kursus online memungkinkan saya untuk menggunakan saluran di mana saya dapat berkomunikasi
secara efektif, dan dengan cara yang terhubung dengan audiens saya.
Karena kemampuan saya yang praktis tidak ada untuk memimpin dapat dengan mudah
merugikan perusahaan saya, saya hanya bekerja dengan pekerja lepas dan kontraktor
yang tidak memerlukan manajemen apa pun. Mereka adalah pemain-A yang tahu persis bagaimana
menyelesaikan pekerjaan mereka. Saya hanya perlu memberi mereka parameter dan membiarkan
mereka melakukan pekerjaannya. Saya memberi orang yang saya pekerjakan otonomi penuh
untuk melakukan pekerjaan mereka sehingga saya dapat melakukan pekerjaan saya, tanpa
perlu rapat, atau check-in, atau manajemen. Saya meminta mereka untuk memberi tahu saya
jika ada masalah; jika saya tidak mendengar kabar dari mereka, saya berasumsi bahwa diam
mereka berarti mereka menyelesaikan tugas mereka. Saya membiarkan kekurangan yang saya
rasakan, seperti canggung atau buruk dalam mengatur orang lain, bekerja untuk bisnis saya, bukan
melawannya. Gaya kepemimpinan saya mungkin mengharuskan saya membelanjakan lebih
banyak ketika saya merekrut (Pemain-A datang dengan harga premium), tetapi pekerjaan mereka
selalu sepadan dan menghasilkan keuntungan positif untuk bisnis saya.
OTONOMI BUKANLAH PELURU AJAIB
Memimpin perusahaan yang memungkinkan pekerjanya memiliki otonomi tidak sesederhana

menghilangkan semua aturan, proses, dan resep. Hasil dari itu adalah anarki, yang akan sangat buruk
bagi profitabilitas dan keberlanjutan.
Saat ini 79 persen perusahaan di Fortune 1.000 dan 81 persen organisasi manufaktur telah
memberdayakan, mengarahkan diri sendiri, atau tim otonom, yang semuanya masih dipimpin atau
dikelola dengan cara tertentu. Mungkin terlihat aneh bahwa tim yang diarahkan sendiri membutuhkan
arahan, tetapi pada kenyataannya, mereka memang membutuhkan jenis arahan tertentu.
Henrik Kniberg, seorang pelatih manajemen yang pernah bekerja dengan LEGO dan
Spotify, percaya bahwa dengan asumsi sebuah organisasi dapat memiliki otonomi penuh
atau keselarasan penuh (di mana tugas untuk karyawan benar-benar selaras dengan tujuan dan
arahan manajer mereka) merupakan dikotomi yang salah. Sedikit dari masing-masing diperlukan, baik
untuk memulai bisnis maupun mempertahankannya. Seorang pemimpin perusahaan memiliki peran
untuk memungkinkan otonomi sambil memberikan proses pengaturan keselarasan dan
memastikan ada tujuan bersama.
Mencapai keseimbangan yang halus ini bisa jadi menantang.
Kyle Murphy, wakil presiden desain di Hudl (perusahaan perangkat lunak tim olahraga),
telah berubah dari karyawan pertama perusahaan menjadi salah satu dari 600 karyawan selama
sembilan tahun terakhir. Saat Hudl dimulai, disana
adalah “kelebihan otonomi” — setiap tim mengerjakan apa pun yang mereka inginkan, terkadang
menduplikasi pekerjaan dan terkadang membuat kiriman yang bahkan tidak sesuai dengan tim lain. Ini
menciptakan kekacauan. Apa yang dengan cepat diidentifikasi oleh Kyle adalah kebutuhan akan
sistem organisasi global — tidak terlalu membatasi kreativitas dan kecerdikan karyawan tetapi
memberi mereka kerangka kerja dan pedoman umum untuk bekerja.
Tim desain Kyle berjuang untuk mempekerjakan cukup banyak desainer untuk menutupinya
jumlah pekerjaan desain yang harus dilakukan perusahaan mereka dan kebutuhan mereka saat ini.
Hal ini membuat Kyle memikirkan kembali cara tim desain Hudl beroperasi, yang sebagian
besar sebagai grup datar. Dengan menetapkan aturan seperti panduan gaya umum untuk elemen
visual dalam perangkat lunak mereka (tombol, warna, font, dll.), Hudl membutuhkan lebih sedikit
desainer untuk melakukan lebih banyak pekerjaan, karena mereka sekarang memiliki kumpulan
blok penyusun yang sama. Dia juga merampingkan cara kerja umpan balik dan revisi,
sehingga lebih sedikit waktu yang diperlukan untuk proses tersebut. Akibatnya,
mempekerjakan lebih banyak orang pada akhirnya bukanlah solusi; alih-alih, memperkenalkan lebih
banyak proses dan struktur membantu lebih sedikit orang mencapai lebih banyak — sambil
memberi mereka otonomi untuk memecahkan masalah dengan cara mereka sendiri, menggunakan
seperangkat alat umum.
Otonomi juga dapat disalahgunakan dengan buruk. Masalahnya bukan pada banyak
karyawan yang memanfaatkan tunjangan seperti jam kerja fleksibel atau kerja jarak jauh, tetapi para
pemimpin berasumsi bahwa mereka perlu memberikan lebih sedikit arahan. Tugas seorang pemimpin
adalah memberikan arahan yang jelas dan kemudian menyingkir. Bahkan perusahaan dari satu
perusahaan memerlukan arahan dan menetapkan proses — kendala umum inilah yang
memungkinkan kreativitas berkembang dan tujuan tercapai. Penyelarasan ini harus diatur dengan
hati-hati, bukan sebagai keputusan otonom/non-otonom biner, tetapi sebagai keseimbangan
antara panduan dan kepercayaan. Berikan terlalu banyak panduan dan tim akan mulai
mengandalkannya dan kepemimpinan akan menjadi penghambat pengambilan keputusan. Berikan
terlalu sedikit dan banyak hal berubah menjadi anarki. Jalan tengah adalah tempat tim berkinerja
tinggi unggul, memberikan manfaat terbesar bagi perusahaan dan memberikan hasil yang
paling inovatif dan menakjubkan.
Bahkan perusahaan tanpa karyawan pun tetap membutuhkan kendala. Dalam melayani
klien dengan persyaratan pengiriman yang sangat spesifik serta pelanggan yang membutuhkan
produk Anda untuk bekerja dengan cara yang tepat, semakin Anda dapat bersandar pada proses,
sistem, dan blok bangunan yang dapat digunakan kembali (dari kode hingga bahasa
pemasaran hingga visual) dalam kepemimpinan Anda, semakin baik dan semakin cepat Anda
mengerjakan pekerjaan Anda dan semakin sedikit yang Anda perlukan dalam hal jam kerja
bekerja atau orang yang dipekerjakan, bahkan saat Anda memperoleh lebih banyak dalam hal pendapatan,
proses selesai, dan pelanggan berbayar.
SET KETERAMPILAN BERVARIASI
Di sekolah dan pekerjaan, kita sering diajari bahwa spesialisasi lebih baik dan merupakan kunci
kesuksesan. Sejak kecil, kita diminta untuk memilih jalur yang akan membawa kita ke profesi tertentu.
Dalam pekerjaan kita, kita sering kali hanya menggunakan satu keahlian khusus untuk menyelesaikan
tugas yang diberikan kepada kita. Ini sangat membantu dalam mendapatkan keahlian domain
dalam suatu subjek, tetapi perusahaan dari satu perusahaan benar-benar harus dapat mengetahui dan
memahami banyak topik dan keterampilan agar dapat mengendalikan pekerjaan mereka.
Sebagai seorang generalis yang baik, biasanya Anda akan mulai dengan spesialisasi dan kemudian
tambahkan keterampilan tambahan dan pelengkap sesuai kebutuhan, hingga Anda dapat
memahami semua atau sebagian besar aspek bisnis secara keseluruhan, bukan hanya satu
pekerjaan tertentu di dalamnya. Ini terutama benar ketika Anda bekerja untuk diri sendiri: Anda harus
mengetahui keterampilan yang Anda gunakan untuk mendapatkan bayaran atau membangun produk
yang Anda jual, tetapi Anda juga perlu memiliki pemahaman menyeluruh tentang aspek kunci seperti
pemasaran, pembukuan, dan penjualan.
Dalam bisnis, kondisinya tentu saja tidak pernah sempurna. Faktanya, mereka biasanya kurang
ideal, dengan pasar yang terus berubah, tren yang berbeda, dan permintaan konsumen yang
sering berubah-ubah. Spesialis di dunia korporat dapat berkembang selama lonjakan tertentu. Misalnya,
pemrogram COBOL diminati pada tahun 1999 saat Y2K mendekat — tetapi kemudian kebutuhan itu
berkurang dengan cepat pada tanggal 1 Januari 2000. Sebaliknya, pemrogram generalis,
yang dapat menulis kode dalam bahasa apa pun, telah diminati sejak komputer mulai menjadi arus
utama pada 1980-an, dan mereka terus melihat permintaan akan keahlian mereka yang bervariasi.
Menurut Carter Phipps, penulis Evolutionaries, generalis akan terus berkembang dalam bisnis
karena semakin berharga untuk mengetahui "sedikit tentang banyak hal". Di mana Anda termasuk dalam
spektrum generalis ke spesialis karenanya bisa menjadi aspek terpenting dari kelangsungan hidup
Anda sebagai satu perusahaan. Vikram Mansharamani, dosen di Yale, mengatakan mengakui keahlian
tertentu dinilai terlalu tinggi. Tentu saja ada domain, seperti sains keras, yang membutuhkan
pengetahuan khusus, tetapi sebagian besar pengetahuan spesialis, jika buta terhadap yang
lainnya, tidak dapat bekerja di dunia bisnis saat ini (atau di perusahaan satu) karena ada terlalu
banyak ketidakpastian dan ambiguitas dan metrik didefinisikan dengan sangat buruk. Itu
waktu sudah dekat untuk merangkul pemikiran generalis dan pemahaman tentang banyak
hal.
Perusahaan generalis dari satu pemimpin perlu memahami beberapa aspek pekerjaan
agar berhasil. Pemimpin seperti itu tidak hanya perlu menguasai keahlian inti mereka, tetapi
mereka juga perlu memahami cara kerja bisnis secara umum. Ada beberapa kualitas
kepemimpinan generalisasi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin perusahaan atau
ingin dikembangkan.
Psikologi
Mampu memahami bagaimana orang lain berpikir sangat penting bagi perusahaan yang
beranggotakan satu orang. Anda perlu mengetahui bagaimana dan mengapa orang membuat
keputusan tentang produk atau layanan Anda. Apa yang membuat mereka membeli apa yang Anda buat?
Apa yang membuat mereka ragu? Di mana mereka menempatkan nilai dalam hidup mereka? Jika
mereka membeli dari Anda, apa yang dianggap sebagai keuntungan bagi mereka? Di mana churn
terjadi dalam bisnis Anda dan mengapa? Memahami faktor-faktor kunci ini dapat membuat Anda
menjadi pemimpin yang lebih baik, tenaga penjualan yang lebih baik, dan pemasar yang lebih baik.
Komunikasi
Meskipun kita mungkin tidak berpikir bahwa kita adalah komunikator atau penulis, kebanyakan
dari kita menghabiskan sebagian besar hari-hari kita untuk menulis. Segala sesuatu mulai dari
email hingga tweet hingga berbicara di telepon adalah komunikasi. Semakin banyak kita
dapat belajar tentang bagaimana berkomunikasi dengan jelas dan efektif, semakin baik kita
memimpin, karena arahan kita akan lebih dipahami.
Ketangguhan
Miles Kington, seorang jurnalis Inggris, dilaporkan mengatakan bahwa “pengetahuan adalah
mengetahui bahwa tomat adalah buah. Kebijaksanaan tidak memasukkannya ke dalam salad buah.”
Kita tidak boleh berasumsi bahwa memiliki banyak pengetahuan sama dengan memiliki
banyak kebijaksanaan. Bahkan jika Anda memiliki akses ke sejumlah besar data atau
pengalaman, masih ada begitu banyak faktor di luar kendali Anda. Yang benar adalah, banyak
bisnis adalah tebakan. Itulah mengapa penting untuk dapat bangkit kembali dan menghidupkan
kembali tim saat kegagalan melanda.
Karena itu akan.
Fokus
Seorang pemimpin perusahaan-satu harus menjadi ahli dalam dengan cekatan mengatakan
tidak. Anda dapat belajar untuk melihat mengatakan tidak sebagai strategi
yang dapat ditindaklanjuti, karena peluang, tugas, gangguan, rencana, pertemuan, dan
sebagainya sering muncul. Dengan mengatakan tidak pada apa pun yang tidak menguntungkan
bisnis atau tim Anda, Anda dapat membuka ruang untuk berfokus pada peluang yang
lebih baik dalam bisnis Anda. Anda perlu belajar bagaimana mengevaluasi opsi-opsi itu
dengan cepat dan mencari tahu mana yang baik untuk dikejar dan mana yang harus ditolak.
Ketegasan
Pengambilan keputusan dapat melelahkan dan menguras mental, dan ketika itu terjadi,
banyak orang mulai membuat keputusan yang buruk karena mereka lelah mengambil
keputusan. Dengan mengurangi keputusan besar yang membuat stres menjadi keputusan
yang lebih kecil dan lebih mudah dicerna, Anda dapat memilih arah lebih cepat, dengan cara
yang lebih cerdas, dan dengan lebih sedikit stres.
“SETIAP HARI AKU HUSTLIN”
Meskipun bekerja untuk meningkatkan ketahanan, kontrol, kecepatan, dan kesederhanaan

penting untuk memimpin sebuah perusahaan, jika Anda gagal mendekati pekerjaan ini
dengan penuh perhatian, masalah besar dapat terjadi.
Ada lebih dari 500.000 artikel yang terdaftar di Google tentang "bergaul" dalam kewirausahaan
(dan tidak ada satupun tentang lagu rap Rick Ross yang dikutip di judul bagian). Untuk
beberapa alasan, bekerja untuk diri sendiri dan mendorong diri sendiri hingga batas setiap hari
saling terkait erat — seolah-olah bekerja lebih banyak berarti bekerja lebih baik. Seperti yang
telah kita bahas di Bab 2, lebih banyak tidak lebih baik — lebih baik lebih baik. Ada keuntungan
meluangkan waktu dan upaya untuk menguasai suatu keterampilan, tetapi ada juga kebutuhan
besar akan keseimbangan. Ketika kesibukan mengubah sulit tidur menjadi lencana
kehormatan dan tuntutan pekerjaan mendorong kesehatan, keluarga, dan teman ke belakang,
sudah pasti waktunya untuk istirahat.
Di acara televisi Apple Planet of the Apps, salah satu kontestan mengakui, “Saya jarang
bertemu anak-anak saya. Itu risiko yang harus Anda ambil.” Benarkah? Kesibukan semacam
itu, menempatkan pekerjaan di atas segalanya, tidak konsisten dengan pola pikir
menjalankan perusahaan satu orang - dengan bekerja lebih baik daripada bekerja lebih banyak.
Sebuah perusahaan yang tidak setuju dengan gagasan bahwa gila kerja diperlukan
untuk berhasil dalam teknologi dan bisnis besar adalah David Heinemeier Hansson, seorang
programmer Denmark yang menciptakan kerangka kerja web Ruby on Rails yang populer dan
merupakan mitra di perusahaan pengembangan perangkat lunak
Tempat penampungan. Hansson membenci paradigma bekerja lebih banyak ini sebagai satu-satunya
cara untuk menjadi sukses. Dia percaya bahwa tekanan untuk bekerja lebih banyak tidak hanya diturunkan
dari kepemimpinan; sebaliknya, itu diperkuat saat bergerak keluar melalui perusahaan. Dia percaya
bahwa perusahaan harus berhenti terburu-buru dan harus mendorong karyawan mereka untuk fokus
menerima bahwa ada kehidupan di luar pekerjaan, bahwa ada manfaat nyata untuk tidur dan pemulihan,
dan kebiasaan kerja mereka harus jauh lebih tenang.
Gila kerja, sebuah istilah yang diciptakan pada tahun 1971 oleh psikolog Wayne Oates, adalah lambang
kesibukan. Kebutuhan workaholic akan pekerjaan menjadi begitu berlebihan sehingga menimbulkan gangguan
pada kesehatan dan hubungan mereka. Menariknya, Oates menemukan bahwa penipu tidak mengungguli
bukan penipu; satu-satunya dampak yang terlihat dari kesibukan mereka adalah stres kerja yang lebih tinggi,
konflik kehidupan kerja yang lebih besar, dan kesehatan yang memburuk. Penelitiannya tidak menemukan
hubungan antara gila kerja dan penghargaan finansial atau self-efficacy yang lebih besar.
Crew, sebuah perusahaan yang menghubungkan desainer dan pengembang lepas dengan perusahaan
yang membutuhkan pekerjaan kontrak, tidak percaya pada jam kerja yang ditetapkan untuk karyawannya.
Perusahaan tidak mengharapkan karyawan bekerja delapan jam sehari, atau bekerja antara pukul 09.00
dan 17.00. Crew memungkinkan karyawannya menjadwalkan waktu kerja saat mereka lebih energik dan
fokus — bekerja sesedikit atau sebanyak yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan tugas yang realistis.
Crew lebih peduli tentang pekerjaan yang diselesaikan daripada tentang waktu yang dibutuhkan untuk
melakukannya.
Apakah kita benar-benar perlu mendorong pekerja kita dan diri kita sendiri untuk bekerja lebih lama
untuk melihat hasil yang lebih baik? Atau apakah kita hanya perlu menjadi lebih baik dalam bekerja dengan
jumlah yang sama atau kurang?
Nilai memimpin perusahaan salah satunya adalah kemampuan Anda untuk tetap gesit dan gesit.
Namun, keunggulan ini membutuhkan kewaspadaan terus-menerus, karena saat kesuksesan terjadi,
peluang terjadi — sebagian besar peluang untuk tumbuh dan berkembang. Tetapi untuk tetap menjadi satu
perusahaan dan berpegang pada definisi kesuksesan yang telah Anda tetapkan untuk diri sendiri dan
kepemimpinan Anda, Anda harus menolak peluang yang tidak sesuai. Perusahaan dari satu perusahaan
harus tegas dalam mengatakan tidak, karena rencana, tugas, gangguan, rapat, dan email, meskipun
semuanya tampak produktif bagi tim pada awalnya, dapat menjadi kontraproduktif dengan cepat jika tidak
dikelola dengan baik. Dengan mengatakan tidak pada apa pun yang tidak sesuai, Anda menyisakan
ruang untuk mengatakan ya pada peluang langka yang memang cocok — peluang yang sejalan dengan
nilai dan gagasan bisnis Anda.
DEBUGGING MITOS KEPEMIMPINAN YANG TAK TERBATAS

Sejarawan Henry Adams menyatakan bahwa kekuasaan adalah tumor yang akhirnya
membunuh simpati korbannya. Penilaian itu mungkin tampak cukup kasar atau berlebihan,
tetapi didukung oleh studi psikologis dan ilmu saraf.
Sukhvinder Obhi, seorang ahli saraf di Universitas McMaster, menciptakan
istilah "paradoks kekuatan" untuk menggambarkan apa yang terjadi ketika kita
mendapatkan kekuasaan melalui kepemimpinan: kita kemudian kehilangan beberapa
kemampuan yang kita butuhkan untuk mendapatkannya — seperti empati, kesadaran
diri, transparansi, dan rasa syukur. Dacher Keltner, seorang profesor psikologi di
Berkeley, mendapatkan hasil yang serupa dari penelitiannya selama dua puluh
tahun tentang perilaku para pemimpin—kualitas yang mengarah pada peran
kepemimpinan yang kita capai adalah kualitas yang pasti berkurang begitu peran
kepemimpinan tercapai.
Sebagai pemimpin perusahaan dengan ukuran berapa pun, Anda tunduk pada mitos
bahwa Anda harus tidak kenal lelah. Kewirausahaan mengidolakan gila kerja dan
pengorbanan apa pun untuk melayani pekerjaan dan perusahaan - dan meletakkan
beban dan tanggung jawab seluruh bisnis tepat di pundak satu orang.
Tampaknya suram, bukan? Tapi Rand Fishkin, mantan CEO dan sekarang "penyihir"
dari MOZ (perusahaan yang menganalisis SEO dan data pemasaran), sangat berharap.
Rand mengembangkan MOZ dari blog menjadi konsultan hingga bisnis produk secara
berurutan, dan pendapatan tumbuh dari $300.000 pada tahun 2006 menjadi lebih dari
$48 juta pada tahun 2014, dengan pertumbuhan pendapatan 100 persen dari tahun ke
tahun selama beberapa tahun berturut-turut. Berdasarkan sebagian besar ukuran
masyarakat dan bisnis, Rand tampaknya telah berhasil sebagai seorang pemimpin
— tetapi tidak ada definisi kesuksesan eksternal yang dapat mencegah penyakit mental.
Ketika Rand menjadi depresi, dia harus mengundurkan diri sebagai CEO MOZ. Namun,
melalui pengalaman yang sulit ini, dia memperoleh banyak wawasan berharga tentang
apa yang diperlukan untuk memimpin sebuah perusahaan, baik besar maupun kecil.
Banyak dari apa yang dia pelajari didukung oleh penelitian ilmiah, namun bertentangan
dengan nasihat bisnis tradisional dan mitologi kepemimpinan yang sempurna. Mari kita
lihat peran empati, kesadaran diri, transparansi, dan rasa syukur dalam menumbuhkan dan,
yang lebih penting, mempertahankan peran kepemimpinan yang sehat.
Wawasan pertama Rand adalah bahwa kesadaran diri adalah syarat mutlak. Dengan
menumbuhkan kemampuan untuk memperhatikan hal-hal tentang diri Anda - depresi Anda
sendiri, misalnya - Anda dapat menghilangkan atau memulihkan apa yang disebut tumor
kekuatan. Semakin Anda mengenal diri sendiri, apa pemicu Anda, dan apa
secara pribadi mendorong Anda keluar dari motivasi eksternal, semakin Anda dapat mengoptimalkan
peran yang sehat untuk diri Anda sendiri sebagai seorang pemimpin.
Dengan menyadari bahwa kita semua adalah manusia — dan bahwa semua manusia tidak
sempurna — kita dapat meruntuhkan dan men-debug gagasan bahwa pemimpin harus sempurna. Sebagai
pemimpin, tugas kita adalah menyadari diri sendiri dan memeriksa diri kita sendiri secara teratur.
Bagi Rand, itu berarti menghabiskan tiga puluh menit setiap hari Jumat bersama istrinya, Geraldine,
untuk berbicara secara terbuka tentang kekhawatiran dan tekanan dalam minggu mereka. Bagi
yang lain, itu bisa berarti mencari bantuan eksternal atau profesional. Sungguh gila untuk
berasumsi bahwa setiap orang dapat mengatasi semua tekanan dan tuntutan peran kepemimpinan, dan
kadang-kadang bahkan beban seluruh perusahaan, tanpa ada orang lain untuk diajak bicara dan membantu
men-debug masalah. Beginilah ketahanan, faktor utama dalam membangun dan mempertahankan satu
perusahaan, dapat dikembangkan — dengan berbagi beban sesuai kebutuhan.
Bahkan perusahaan satu orang tidak boleh mencoba melakukan segalanya atau menangani
semuanya sendirian. Dan bahkan bekerja untuk diri sendiri tidak harus berarti bekerja sendiri. Seperti
yang dikatakan Rand, "Jika terapi cukup baik untuk Tony Soprano, itu juga cukup baik untuk Anda."
Empati, yang merupakan bagian besar dari paradoks kekuatan Obhi (dan kita akan membicarakannya
lebih banyak lagi di Bab 7), adalah perasaan dengan orang lain, menurut Dr.
Brene Brown. Namun, di banyak perusahaan yang berkembang pesat, para pemimpin merasa bahwa
mereka harus melepaskan diri dari hubungan manusia dan berfokus pada penggunaan orang sebagai
sumber daya untuk mencapai pertumbuhan yang diperlukan dengan cara apa pun yang diperlukan.
Masalahnya adalah seorang pemimpin yang berhenti merasakan apa yang memotivasi atau
mendemotivasi dalam tim mereka berhenti memimpin.
Akhirnya, pemimpin perlu mempraktikkan rasa syukur. Adam Grant dari Wharton ditemukan
bahwa ketika orang meluangkan waktu untuk berterima kasih kepada kontraktor, karyawan, dan rekan
kerja mereka, mereka menjadi jauh lebih terlibat dan produktif. Bahkan ungkapan terima kasih yang kecil
pun berhasil — seperti email ucapan terima kasih atau pengakuan publik.
Kyle di Hudl, misalnya, memberikan penghargaan kepada para desainer yang paling berpengaruh dalam
organisasi. Penelitian Keltner mengilustrasikan bahwa bahkan dalam olahraga profesional, pemain yang
menunjukkan penghargaan mereka melalui perilaku seperti pelukan beruang dan kepalan tangan dengan
pemain lain menginspirasi rekan satu timnya untuk bermain lebih baik dan memenangkan hampir dua
pertandingan lagi per musim (yang terkadang menjadi perbedaan antara lolos ke babak playoff atau bukan).
Jadi, dengan tetap sadar diri, terbuka tentang kesuksesan dan kegagalan pribadi kita dalam ukuran
yang sama, berempati dengan orang yang bekerja dengan kita,
dan mengungkapkan penghargaan untuk mereka, kita dapat berupaya menyembuhkan "tumor
kekuasaan" kepemimpinan. Pemuliaan pemimpin yang tak kenal lelah adalah sumber dari
sebagian besar masalah, karena kegagalan dan kekurangan mereka diabaikan alih-alih di-
debug dan dipelajari.
Inilah mengapa Rand berharap tentang kepemimpinan - semua atribut ini
perlahan-lahan memasuki budaya perusahaan dan kewirausahaan.
Perusahaan seperti Google, Facebook, General Mills, Ford, dan bahkan Goldman Sachs sekarang
memiliki program pelatihan yang melakukan debug dan bekerja untuk membantu masalah yang
berasal dari kepemimpinan. Masih ada jalan panjang, tetapi kemajuan besar terus dibuat menuju
pandangan yang telah direvisi tentang pemimpin yang bukan sebagai pahlawan mitos budaya
modern sebagai manusia yang bisa salah yang sama seperti orang lain.
ÿ Di mana Anda dapat mencapai keseimbangan antara otonomi dan bimbingan ÿ Bidang
apa yang dapat Anda pelajari lebih lanjut yang akan menguntungkan bisnis Anda dan menjadikan
Anda seorang generalis yang lebih menyeluruh ÿ Langkah-
langkah yang dapat Anda ambil untuk mencapai keseimbangan antara bergegas dan memulihkan diri
Menumbuhkan Perusahaan yang Tidak Tumbuh
Jika pertumbuhan yang berlebihan dan membabi buta adalah penyebab utama kegagalan bisnis, lalu
bagaimana kita memulai dan menjalankan bisnis untuk menghindari semua itu?
Pertumbuhan pasti bisa menarik dan mengasyikkan. Menghasilkan lebih banyak uang,
meningkatkan basis pelanggan, menarik perhatian media nasional — tidak satu pun dari pencapaian ini
yang secara inheren salah atau buruk. Mereka hanya perlu diimbangi dengan strategi jangka panjang
yang bermakna. Banyak "peretasan pertumbuhan" (istilah Silicon Valley untuk jenis pertumbuhan
eksponensial yang membuat orang-orang teknologi mengeluarkan air liur) menggunakan taktik yang
memaksa dan bahkan kadang-kadang teduh untuk terus tumbuh terlepas dari churn berlebihan
yang dihasilkan.
Misalnya, dengan menambahkan pesan pop-up yang menawarkan akses ke laporan gratis
pada setiap halaman di situs web Anda, Anda dapat meningkatkan jumlah pelanggan ke
milis perusahaan Anda, tetapi Anda mungkin juga berakhir dengan daftar yang memiliki sedikit email
terbuka dan lebih banyak berhenti berlangganan, membuat pertumbuhan bersih-bersih Anda sangat
rendah atau bahkan negatif. Perusahaan satu orang akan memiliki pola pikir yang lebih sejalan dengan
menyediakan buletin yang bagus dengan banyak konten berharga yang menarik bagi orang yang
ingin ditariknya; tingkat berlangganan keseluruhannya mungkin lebih rendah, tetapi tingkat terbuka dan
retensinya akan lebih tinggi.
Kate O'Neill, seorang konsultan untuk perusahaan-perusahaan Fortune 500 dan seorang
pembicara yang ulung, memahami jenis pertumbuhan berarti yang perlu diterapkan oleh perusahaan-
perusahaan tertentu. Dia menunjukkan kepada perusahaan seperti Netflix dan Toshiba cara menggunakan
data untuk membuat pengalaman pelanggan menjadi lebih baik; dengan strategi ini, pertumbuhan
keseluruhan adalah hasil dari perencanaan yang cermat seputar kebahagiaan pengguna.
Kekuatan super Kate adalah mampu melihat data dan kemudian menerapkannya ke
pengalaman manusia. Dia memperhatikan pola di mana perusahaan peretasan pertumbuhan
berfokus pada akuisisi pengguna secara eksponensial. Mereka memprioritaskan menarik pelanggan,
bukan menentukan jenis pelanggan yang mereka inginkan atau pengalaman yang ingin
mereka berikan kepada orang-orang begitu mereka menjadi pelanggan. Dia memiliki
menemukan bahwa pertumbuhan sebagai metrik satu dimensi untuk sukses tidak berguna jika
tidak ada alasan nyata untuk itu atau cara untuk mendukung pelanggan begitu mereka
diperoleh. Sebagian besar perusahaan bahkan tidak membutuhkan pertumbuhan berlebihan
semacam itu untuk menjadi menguntungkan. Perusahaan seperti Airbnb harus memulai dengan
inventaris yang sangat besar — Airbnb perlu mengumpulkan tempat untuk menginap sebelum
dapat merusak pasar — tetapi sebagian besar perusahaan tidak memerlukan pangsa pasar yang begitu besar untuk m
Saat Kate bekerja untuk Magazines.com, perannya adalah menjalankan strategi
keseluruhan untuk mendapatkan pelanggan. Sebelumnya, strateginya adalah tumbuh segera
untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan, pemikirannya adalah dengan menambahkan lebih
banyak pelanggan akan menghasilkan lebih banyak pendapatan. Namun, dalam melihat
data yang dikumpulkan, Kate menyadari bahwa pertumbuhan pengguna akan lebih mahal
daripada retensi pengguna. Dengan mengurangi jumlah pembatalan langganan, Magazines.com
akan melihat keuntungan dan keuntungan yang lebih baik daripada mencoba meningkatkan jumlah
pelanggan. Karena seluruh model bisnisnya didasarkan pada pembaruan, perusahaan harus
benar-benar mengubah pemikirannya — dari terus-menerus mencari pelanggan baru hingga
memastikan pelanggan yang sudah ada sangat senang dengan layanan yang akan mereka
perbarui untuk satu tahun lagi. Kate menunjukkan kepada perusahaan bahwa jumlah pelanggan
yang diperbarui adalah metrik kesuksesan yang jauh lebih penting (dan jauh lebih murah) daripada
jumlah pelanggan baru yang diperoleh. Magazines.com juga mengubah perpesanan
berandanya untuk berbicara dengan pelanggan yang sudah ada, menambahkan lebih banyak
penawaran pembaruan, dan meningkatkan dukungan pelanggan untuk pengguna berbayar.
Berkali-kali, Kate telah melihat bahwa mengorbankan pengalaman pelanggan untuk akuisisi
pelanggan tidak bekerja dalam jangka panjang dan bukan strategi yang tepat untuk memulai sebuah
perusahaan.
EMPAT ALASAN PERTUMBUHAN DIINGINKAN SEJAK AWAL
Tampaknya berlawanan dengan intuisi, tetapi memulai — dan kemudian bertahan — kecil
membutuhkan pemeriksaan pertumbuhan sejak awal. Jika sebuah perusahaan baru dimulai
dengan melihat mengapa sebagian besar perusahaan tumbuh, itu dapat menentukan
apakah jalan itu adalah jalan yang tepat untuk diambil. Sebagian besar perusahaan tumbuh karena
empat alasan: inflasi, investor, churn, dan ego. Dengan memeriksa masing-masing, kita dapat siap
untuk keputusan yang harus kita buat dan lebih mampu mencegah tekanan sosial atau bisnis yang
mempengaruhi kita untuk melakukan sesuatu yang tidak ingin kita lakukan atau sesuatu yang tidak
tepat untuk bisnis kita.
Inflasi sedekat mungkin dengan konstanta yang akan Anda dapatkan dalam bisnis.
Semuanya pada akhirnya lebih mahal. Lima sen yang dibayar kakek nenek Anda untuk soda
bukan harga yang sama yang akan Anda bayarkan di mesin penjual otomatis hari ini. Orang tua
saya membayar $50.000 untuk rumah tiga kamar tidur mereka di luar Toronto pada awal 1980-an,
tetapi bahkan tidak ada kondominium mikro yang tersedia untuk harga itu sekarang.
Jadi inflasi selalu terjadi, dan jika suatu bisnis tidak dapat mengikuti, keuntungannya akan menyusut.
Solusi sederhananya adalah dengan menaikkan suku bunga Anda setiap tahun untuk mengimbangi
dan kemudian menginvestasikan keuntungan ekstra di tempat-tempat yang membayar lebih tinggi
daripada inflasi (dengan kata lain, jangan menyimpan sebagian besar keuntungan bisnis Anda
di rekening bank yang menghasilkan 0,001). persen bunga).
Investor, bahkan jika mereka memiliki perusahaan, adalah alasan terbesar bisnis ingin
berkembang. Jika sebuah perusahaan VC memasukkan $1 juta ke perusahaan Anda hari ini, ia
akan ingin melihat pengembalian setidaknya tiga kali lipat (dan lebih banyak lagi jika mereka adalah
investor tahap awal) dalam beberapa tahun. Untuk mencapai tujuan tersebut, pertumbuhan harus
berlebihan. Bahkan jika Anda menginvestasikan uang Anda sendiri untuk memulai sebuah perusahaan,
Anda pasti ingin melihat hasil yang bagus untuk risiko yang Anda ambil. Namun, jika Anda dapat
memulai dari yang kecil — dengan sedikit atau tanpa investasi di muka — Anda dapat fokus
menjalankan bisnis Anda dan menjadikannya lebih baik bagi pelanggan yang Anda layani daripada
terus-menerus menyadari perlunya "dibayar kembali" untuk apa Anda masukkan.
Seperti yang telah dibahas secara singkat sebelumnya, churn adalah apa yang terjadi
ketika pelanggan yang sudah ada memutuskan tidak ingin menjadi pelanggan lagi. Jadi pendapatan
yang mereka hasilkan perlu diganti dengan pendapatan dari pelanggan baru. Jika churn Anda lebih
tinggi dari tingkat akuisisi pengguna, maka Anda berada dalam spiral ke bawah. Sebagian
besar waktu, perusahaan mencoba untuk memperbaiki churn, seperti yang kita lihat dengan Kate
O'Neill, dengan berfokus pada penambahan lebih banyak pelanggan daripada bekerja untuk
mengurangi alasan pelanggan yang sudah pergi.
Menurut Econsultancy/Responsys Cross-Channel Marketing Report, menambahkan biaya
pelanggan baru lima kali lebih besar daripada mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
Jadi, meskipun memprioritaskan akuisisi daripada retensi dapat membantu pertumbuhan,
hal itu juga sangat mahal. Studi yang sama menemukan bahwa perusahaan masih jauh
lebih mungkin berupaya menemukan pelanggan baru daripada mempertahankan pelanggan yang
sudah ada.
Ego adalah alasan terakhir kebanyakan perusahaan ingin berkembang. Itu juga yang
paling sulit, karena lebih sulit untuk diatasi. Sebagai masyarakat, kami memberi orang lebih
banyak pengaruh dan rasa hormat jika mereka memiliki perusahaan besar, jadi membangunnya
adalah tujuan yang diinginkan. Banyak dari kita bermimpi untuk memimpin sebuah perusahaan besar
tetapi gagal untuk melihat gambaran yang lebih besar dan memikirkan dampak dari pertumbuhan
tersebut pada kehidupan pribadi kita, atau bahkan pada jenis pekerjaan yang kita sukai. Pertumbuhan
menambah kerumitan, sering kali membuat hubungan menjadi tegang, dan meningkatkan stres. Tidak
semua dari kita memiliki seorang ayah yang memiliki catatan tempel di monitor komputer keluarga yang
berbunyi, “OVERHEAD = DEATH.” Ketika kita mulai memeriksa mengapa kita ingin melihat lebih
banyak pertumbuhan, kita dapat menyimpulkan bahwa alasan utamanya adalah ingin terlihat lebih
dihormati daripada yang sebenarnya. Ego biasanya teratasi begitu kita menentukan apa alasan
kita memulai bisnis kita.
Tetap kecil dan tidak berfokus sepenuhnya pada pertumbuhan menjaga integritas dan
kepribadian Anda sendiri di jantung bisnis, membuatnya lebih mudah untuk menjalankan bisnis atau tim
Anda dengan cara yang sesuai dengan Anda dan membantu pelanggan.
Seperti yang dikatakan Gary Sutton, penulis Corporate Canaries, "Anda tidak dapat menjual jalan
keluar dari bisnis yang tidak menguntungkan." Jadi memulai perusahaan Anda sendiri dengan fokus pada
profitabilitas sejak awal, saat Anda paling ramping, adalah keharusan. Tolok ukur Anda untuk
sukses tidak harus berupa pertumbuhan sebagai metrik satu dimensi; itu bisa menjadi sesuatu yang
lebih pribadi dan terfokus pada satu perusahaan tertentu Anda — seperti kualitas dari apa yang Anda
jual, kebahagiaan karyawan, kebahagiaan dan retensi pelanggan, atau bahkan tujuan yang lebih
besar.
PADA AWALNYA …
Orang terkadang cenderung fokus pada hal yang salah saat memulai bisnis, seperti ruang
kantor, penskalaan, situs web, kartu nama, komputer.
Anda dapat menambahkan pengeluaran atau ide yang lebih besar nanti, setelah pendapatan masuk.
Namun jika ide Anda memerlukan banyak uang, waktu, atau sumber daya untuk memulainya,
Anda mungkin terlalu cepat berpikir terlalu besar. Skalakan ke apa yang bisa dilakukan sekarang, dengan
murah dan cepat, lalu ulangi.
Komedian Steve Martin memiliki pemikiran yang sama tentang memulai dan segera berfokus pada
hal yang salah. Komedian pemula telah berulang kali bertanya kepada Martin, "Bagaimana cara
menemukan agen?" atau, "Di mana saya bisa melakukan pemotretan kepala?" atau, "Klub komedi
mana yang harus saya mulai?"
Satu-satunya pertanyaan yang harus mereka tanyakan, catat Martin, adalah: "Bagaimana saya bisa
benar-benar mahir dalam komedi?"
Untuk memulai satu perusahaan, pertama-tama Anda harus mencari tahu versi terkecilnya
ide Anda dan kemudian cara untuk mewujudkannya dengan cepat. Otomasi dapat terjadi nanti.
Skala, jika diinginkan, bisa terjadi nanti. Infrastruktur dan proses bisa terjadi kemudian. Fokus pada di
mana Anda dapat menguji air tanpa investasi waktu atau uang yang besar, dan kemudian perhatikan
apa yang terjadi saat itu
kontak biasa berubah menjadi pelanggan, meskipun awalnya hanya segelintir. Mengapa mereka membeli?
Apa yang memotivasi mereka untuk melakukannya? Bagaimana saya bisa membuat mereka bahagia?
Dan yang paling penting: Bagaimana saya bisa membantu mereka sukses?
Untuk menekankan poin terakhir itu, pelanggan benar-benar tidak peduli jika Anda
menguntungkan. Tetapi jika apa yang Anda jual dapat membantu mereka menjadi menguntungkan,
mereka tidak akan pernah mau meninggalkan bisnis Anda. Mereka akan tetap sebagai pelanggan dan
kemudian mungkin memberi tahu orang lain untuk menjadi pelanggan Anda juga. Ketika Anda
memperlakukan hubungan Anda dengan basis pelanggan Anda hanya sebagai transaksional, Anda akan
disibukkan dengan seberapa banyak Anda dapat menjualnya dan seberapa sering. Semakin Anda mulai
memperlakukan pelanggan baru sebagai hubungan nyata yang dapat Anda tumbuhkan dan bina, dan
semakin Anda dapat mengetahui bagaimana apa yang Anda lakukan dapat membantu mereka, semakin besar
kemungkinan mereka ingin tetap bertahan sebagai pelanggan. Kesuksesan pelanggan adalah landasan dari
perusahaan yang menguntungkan.
Alexandra Franzen adalah penulis beberapa buku dan telah menulis untuk itu
publikasi seperti Time, Forbes, dan Newsweek selama sepuluh tahun terakhir.
Sebelumnya, dia memiliki pekerjaan penuh waktu di penyiaran radio. Beberapa hari setelah berhenti, dia
tidak mulai menyewa ruang kantor atau membeli kartu nama; alih-alih, dia baru saja mulai mengirim
email ke setiap orang yang dia kenal. Orangtuanya, teman-teman, profesor perguruan tinggi, mantan rekan
kerja, teman internet … semua orang yang dapat dia pikirkan. Dia menulis masing-masing email pribadi
yang menyatakan bahwa dia telah meninggalkan pekerjaan radionya, dia sekarang bekerja sebagai penulis
lepas, dan dia siap untuk proyek baru.
Alex juga menyebutkan jenis pekerjaan yang dia cari. Pada akhir
minggu itu, dia telah mengirim email kepada enam puluh orang, dan hampir semua orang membalasnya
- baik memberikan idenya tentang orang lain untuk dihubungi atau meminta untuk mempekerjakannya.
Dia mulai dengan tiga proyek kecil, dan itu menghasilkan tiga lagi karena klien pertamanya mempekerjakannya
untuk kedua kalinya untuk proyek baru atau merujuknya ke orang lain yang membutuhkan pekerjaan menulis.
Semuanya menjadi bola salju dari sana, dan sekarang dia memesan hampir setahun sebelumnya . Dia
tidak memulai dengan visi pertumbuhan dan keuntungan atau visi tentang beberapa langkah selanjutnya
— dia memulai dengan apa yang dapat segera menghasilkan pelanggan yang membayar. Baru kemudian,
berdasarkan keuntungan, dia meningkatkan pengeluarannya (tetapi hanya sedikit) dan melakukan
beberapa pembelian bisnis.
Orang sering merasa mereka harus menjauh dari ketidakjelasan dalam diri mereka
bisnis baru secepat mungkin. Meskipun ketidakjelasan dapat sama dengan paparan yang lebih
sedikit kepada pelanggan potensial di awal, memulai dari yang kecil dan tanpa audiens yang besar adalah
sempurna karena memungkinkan Anda memperoleh pengalaman dan
bermain dengan ide bisnis Anda. Belum lagi tidak banyak orang yang menonton jika Anda jatuh telungkup.
Memulai dari yang kecil adalah waktu terbaik untuk mempelajari apa sebenarnya bisnis Anda dan
mengapa bisnis itu melayani siapa yang dilayaninya. Tidak perlu terburu-buru untuk diperhatikan lebih cepat
dari yang bisa Anda tangani.
Memulai sebuah perusahaan dengan satu orang mengharuskan Anda bekerja pada apa yang dapat
dicapai sekarang, yang biasanya berarti merangkul kurang dari visi Anda untuk masa depan ideal Anda.
Ingat, pada awalnya Anda adalah yang terkecil dan paling gesit. Anda memiliki lebih sedikit (atau tidak
ada) pelanggan, proses yang kurang mapan, dan pengenalan nama yang lebih sedikit.
Menjadi kecil dan mengukur pertumbuhan yang berarti berdasarkan keuntungan daripada
proyeksi memastikan stabilitas yang jauh lebih baik.
Kita sering berpikir bahwa kita perlu memiliki segalanya — semua sistem, semua otomatisasi,
semua proses — untuk siap meluncurkan produk digital. Kami ingin semuanya dipoles dan sempurna
sebelum kami menekan "terbitkan". Tetapi sebagian besar waktu ini tidak terjadi. Nyatanya, sebagian
besar waktu, menunggu sampai semuanya benar-benar sempurna hanya dapat merugikan atau
menunda peluncuran Anda.
Anda tidak dapat memulai bisnis dengan setiap ide yang Anda miliki untuk itu yang tercantum dalam
kolom “perlu memiliki”. Anda tidak akan pernah bisa kemana-mana. Plus, banyak asumsi Anda
tentang apa yang Anda butuhkan mungkin berubah begitu orang mulai membeli dan menggunakan apa
yang Anda buat. "Kebutuhan untuk memiliki" yang sebenarnya adalah apa pun yang akan membuat ide
Anda berantakan jika Anda tidak memilikinya. Misalnya, jika ide Anda adalah konsultasi SEO perawatan
kesehatan, bisnis Anda harus terlebih dahulu memahami SEO secara menyeluruh dan implikasinya
untuk situs web rumah sakit; jika tidak, ide Anda tidak berguna bagi rumah sakit. Tetapi apakah konsultan
Anda memerlukan kantor saat bekerja dari rumah atau di ruang kerja bersama yang lebih murah?
Apakah perusahaan Anda memerlukan kartu nama yang mengkilap jika sebagian besar koneksi
Anda dilakukan secara online? Apakah perlu printer jika kontrak dan dokumen semuanya dikirim secara
digital? Ini semua adalah contoh “baik untuk dimiliki” yang bisa datang nanti, setelah bisnis Anda berdiri
dan berjalan.
Crew, sebuah perusahaan yang kita diskusikan di Bab 3, dimulai dengan sebuah single
formulir, di situs web satu halaman, yang secara manual mencocokkan bisnis dengan desainer
dan pemrogram. Seiring waktu, seiring dengan pertumbuhan pendapatan, perusahaan mampu membuat
perangkat lunak dan otomasi yang membantu menskalakan volume pertandingan. Namun pada
awalnya, Crew dapat meluncurkan dan menguji ide layanan pencocokan hampir secara instan
dengan membantu satu perusahaan dicocokkan dengan pekerja lepas yang tepat. Memperkecil ide yang
bisa Anda mulai sekarang
menempatkan fokus untuk membantu orang segera dengan apa yang Anda miliki saat ini dan cukup banyak
akal untuk menyediakannya, seperti semacam bisnis MacGyver. Jika bisnis Anda hanya memiliki
keahlian ditambah permen karet kiasan, penjepit kertas, dan seutas benang, pikirkan: Siapa yang dapat
saya bantu untuk hal-hal ini?
Singkatnya, mulailah dari yang kecil. Mulailah hanya dengan versi terkecil dari ide Anda dan cara
mewujudkannya. Alih-alih menunggu (terkadang bertahun-tahun) untuk kemenangan yang lebih besar terjadi,
Anda dapat menggunakan kemenangan kecil untuk mendorong Anda. Itu sebenarnya cara yang jauh
lebih cerdas untuk diluncurkan. Melonggarkan mentalitas "pertumbuhan sama dengan kesuksesan"
membuka Anda untuk memulai dan menjadi lebih menguntungkan
lebih cepat.
JIKA SKALA BUKAN TUJUANNYA, APA ITU?
Kita perlu memeriksa kembali hubungan kita dengan berpikir besar dan sukses.
Mempertanyakan pertumbuhan — atau setidaknya, bukan penskalaan — tidak sama dengan tetap statis
dan tidak berubah. Bahkan bisnis yang tidak ingin banyak berkembang perlu terus belajar, beradaptasi,
dan menyempurnakan. Biaya hidup, tenaga kerja, peralatan, material, perjalanan — semuanya
meningkat dari tahun ke tahun. Perusahaan satu perusahaan tidak anti-skala; sebaliknya, mereka sadar
bahwa mereka perlu menentukan area mana dari bisnis mereka yang perlu diskalakan dan waktu
yang paling masuk akal untuk melakukannya. Skala terkadang dapat menciptakan efisiensi, dan
volume dapat meningkatkan margin keuntungan. Tetapi tanpa introspeksi bisnis, skala dan volume
dapat dikejar sebagai metrik kesombongan daripada sebagai ukuran akurat yang menentukan
keuntungan.
Ada perbedaan nyata antara pertumbuhan sebagai tujuan dan pertumbuhan sebagai tujuan langsung
hasil keuntungan dari penjualan produk yang berharga. Membiarkan pertumbuhan sebagai panduan
tujuan keputusan perusahaan Anda dapat menjadi picik atau menghasilkan churn tinggi.
Sedangkan jika keputusan Anda dipandu oleh pertumbuhan yang dihasilkan dari keuntungan, Anda tetap
fokus pada bagaimana Anda dapat terus melakukan hal yang lebih baik untuk pelanggan Anda —
dengan produk yang lebih baik, pengalaman yang lebih baik, dukungan yang lebih baik, dan kesuksesan
yang meningkat untuk mereka. Ini adalah pertumbuhan yang berasal dari melakukan sesuatu dengan
benar, bukan dari menjadikan pertumbuhan sebagai prioritas utama Anda dan hanya berharap Anda
melakukan segalanya dengan benar.
Pada perusahaan publik di bursa saham, ada tekanan dari pemegang saham untuk melihat
harga saham terus meningkat sehingga ada pengembalian investasi yang positif. Hal yang sama berlaku
untuk perusahaan swasta dengan investor — mereka ingin menghasilkan laba untuk menunjukkan kepada
investor bahwa berinvestasi di
perusahaan adalah ide yang cerdas. Namun, sebagian besar perusahaan tidak perlu mengejar
pertumbuhan untuk menenangkan investor luar. Perusahaan satu dapat memperoleh dengan hanya
membayar pendapatan kepada pemiliknya.
Peldi Guilizzoni mendirikan perusahaan wire-framing bernama Balsamiq pada tahun 2008.
Sebelumnya, dia adalah insinyur perangkat lunak senior di Adobe. Balsamiq selalu dimiliki secara
pribadi, menguntungkan, kecil, dan berfokus untuk menjadi lebih baik daripada menjadi lebih besar.
Tujuannya — menyediakan perangkat lunak hebat yang berharga dan mudah digunakan —
menghasilkan lebih banyak pelanggan dan lebih banyak keuntungan. Pendekatan ini berbeda dari
perusahaan perangkat lunak lain, yaitu untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan dan
mendapatkan keuntungan lebih besar yang hanya dapat terjadi dalam skala besar dan
kadang-kadang dengan mengorbankan kepuasan pelanggan. Setiap tahun Peldi mengeluarkan $1
juta secara pribadi, mempertahankan landasan pacu selama delapan belas bulan di perusahaan (kalau-
kalau terjadi sesuatu yang buruk), dan membayar sisanya ke tim dua puluh lima karyawannya (yang
tumbuh hanya dua hingga tiga orang per tahun) .
Dia menghadapi tekanan untuk tumbuh lebih cepat dan bahkan telah ditawari investasi VC, tetapi
dia terus menolaknya. Baginya, investasi semacam itu, jauh dari membantu meningkatkan perangkat
lunaknya, hanya akan membuatnya terikat untuk tumbuh demi ROI investor. Dia suka memastikan
dia tidak memiliki hutang bisnis, dan satu-satunya tenggat waktu adalah yang dibuat sendiri
oleh Balsamiq.
Perusahaan Peldi berkembang karena dia hanya berfokus pada pembuatan perangkat lunak
yang hebat.
Dengan berfokus pada kesuksesan dan kebahagiaan pelanggan, Peldi menghindari bahaya tersebut
dari "berpikir besar" atau mengesampingkan keuntungan dengan harapan suatu hari margin akan
menjadi besar. Bahkan mogul bisnis seperti Richard Branson memulai dari yang kecil: seluruh merek
Virgin dimulai dengan satu majalah bernama Student. Google dimulai sebagai proyek penelitian di
Stanford. Facebook hanya ditargetkan pada mahasiswa Harvard ketika Mark Zuckerberg
memulainya.
Bagi Peldi dan timnya di Balsamiq, berfokus pada yang lebih baik, bukan yang lebih besar,
menghilangkan tekanan untuk mengambil jalan pintas dalam pengembangan perangkat lunak. Dia
menghabiskan waktunya untuk berbicara dengan pelanggan alih-alih dalam rapat dewan atau
di lapangan investor. Selain itu, Peldi berkata, “Saya orang Italia. Orang Italia mengukur sesuatu dari
generasi ke generasi, bukan seperempat.”
Jika skala bukanlah tujuan, kita dapat mengupas bisnis dan ide bisnis kita sampai ke esensinya
untuk menemukan kekuatan terbesarnya. Ini adalah pandangan yang dipegang oleh Yvon
Chouinard, pendiri Patagonia, perusahaan pakaian dan perlengkapan outdoor. Memiliki
minimalisme bisnis sebagai cita-cita fungsionalnya telah membuat Patagonia menciptakan
jaminan kuat untuk produknya, yang masuk
esensi kebijakan pengembalian/penggantian seumur hidup. Cita-cita ini juga membuat Chouinard
memulai amal 1% untuk Planet, alih-alih berusaha memaksimalkan dan meningkatkan penjualan
dengan segala cara. Patagonia bahkan memiliki kampanye iklan yang memberi tahu orang-
orang, "Jangan beli jaket ini", dan mendorong mereka untuk memperbaiki atau mendaur ulang
pakaian yang sudah mereka miliki.
TUMBUH DALAM ORGANISASI YANG ADA
Di banyak perusahaan besar, seiring pertumbuhan karier Anda, Anda dipromosikan dari
melakukan pekerjaan dengan keahlian inti Anda dan mengelola orang lain dengan keahlian yang
sama. Karena perusahaan-perusahaan ini beroperasi sebagai hierarki piramidal, kemajuan membawa
pengaruh yang semakin besar terhadap semakin banyak orang. Ini hanya dapat terjadi jika
perusahaan terus mempekerjakan lebih banyak staf, karena perlu ada orang untuk dikelola saat orang
lain dipromosikan.
Ini tidak harus terjadi pada organisasi yang beroperasi di bawah pola pikir satu perusahaan.
Tapi lalu bagaimana Anda memajukan karir Anda di dalam perusahaan yang tidak tumbuh, atau
yang tumbuh sangat lambat?
Pertumbuhan karir dalam hal ini terjadi dengan meningkatkan jangkauan pengaruh dan tingkat
kepemilikan Anda; kesuksesan di dua area ini memungkinkan Anda untuk tetap fokus pada
keahlian Anda. Beginilah cara teman-teman kita di Buffer (diperkenalkan di Bab 2) mendekati
peningkatan karier — dengan campuran yang menarik dari hierarki birokrasi piramidal dan holokrasi
(organisasi yang benar-benar datar di mana tidak ada yang mengelola orang lain).
Dibutuhkan lebih sedikit lagi untuk memulai sebuah perusahaan di dalam organisasi
yang sudah ada, seperti sebuah tim di sebuah perusahaan. Meskipun itu bukan jalan saya sendiri,
bekerja di perusahaan yang lebih besar memang memiliki keuntungan - misalnya, tidak perlu khawatir,
sebagian besar, tentang asuransi, pekerjaan administrasi, atau menutupi pengeluaran Anda. Dan
meskipun terkadang Anda bisa menghasilkan lebih banyak sebagai pekerja lepas atau pengusaha,
Anda harus memperhitungkan banyak pengeluaran yang tidak akan Anda keluarkan saat bekerja
untuk perusahaan yang lebih besar, mulai dari sewa kantor hingga peralatan hingga asuransi
hingga siklus penjualan yang panjang (yang biasanya tidak dapat Anda lakukan). biaya untuk).
Inilah sebabnya mengapa banyak orang memilih untuk bekerja sebagai salah satu perusahaan
dalam bisnis yang sudah ada, jika didirikan untuk mendorong pendekatan ini atau jika mereka
dapat memperoleh dukungan. Seperti yang akan kita lihat, ada beberapa manfaat melakukan ini.
Buffer memiliki tujuh puluh dua karyawan, senang dengan ukuran itu, dan tidak memiliki
rencana jangka pendek untuk mengembangkan tim ini secara berlebihan. Mereka melihat bahwa
menentukan ruang lingkup pengaruh mereka berarti menentukan jumlah kecakapan teknis yang
mereka butuhkan dalam bidang subjek. Misalnya dengan tujuan untuk bisa
program untuk perangkat Android, cakupan pengaruh Anda dapat dimulai dari yang kecil —
katakanlah, dengan kemampuan memprogram di Java (bahasa utama untuk Android).
Itu kemudian tumbuh dengan seberapa besar dampak yang dapat Anda buat, seperti riak.
Mampu memprogram untuk menyelesaikan tugas Anda menciptakan riak yang relatif kecil
(Anda tidak akan dipekerjakan sebagai pengembang Android jika Anda tidak dapat membuat
kode) dan berkembang hanya jika Anda dapat memengaruhi lebih banyak, misalnya, dengan
memiliki keahlian untuk membuat keputusan yang tepat seputar Android untuk seluruh tim Anda.
Cakupan pengaruh Anda berpotensi meningkat menjadi industri yang luas (seperti diminta
untuk berbicara di acara Android), riak kecil Anda telah berubah menjadi gelombang besar.
Faktor kedua dalam pertumbuhan karir adalah kepemilikan. Kepemilikan berhubungan dengan
bagaimana Buffer memberikan tanggung jawab kepada setiap karyawan. Pemrogram junior
yang baru memulai di perusahaan hanya diberi tugas untuk dilakukan, bukan kepemilikan atas
proyek, bersama dengan tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan, belajar, dan dibimbing
oleh orang lain. Saat karier mereka berlanjut, mereka akan dapat memiliki proyek tertentu dalam
tim mereka — dan bertanggung jawab atas hasil yang terkait dengan proyek
tersebut. Akhirnya, saat karir mereka semakin maju, mereka akan diberikan kepemilikan atas
seluruh disiplin dalam perusahaan dan semua hasil yang berasal dari disiplin itu. Misalnya,
CTO bertanggung jawab atas segalanya, di seluruh perusahaan, yang berkaitan dengan
teknologi dan pemrograman.
Katie Womersley mengelola para insinyur di Buffer dan membantu mewujudkannya

kerangka kerja “lingkup pengaruh” dan “karier kepemilikan” ini. Dia adalah apa yang Buffer
sebut sebagai "manajer orang" - dia bertanggung jawab atas keputusan orang di bidang teknik.
Dalam model ini, Katie membuat keputusan di bidang teknik karena berkaitan dengan orang,
karena dia memiliki ruang lingkup pengaruh dan kepemilikan atas seluruh tim tersebut.
Namun dalam gaya organisasi ini, anggota tim teknik dapat membuat keputusan spesifik yang
berkaitan dengan ruang lingkup pengaruh dan kontrol mereka sendiri — misalnya, anggota tim
yang paling mengetahui tentang Android. Dengan cara melakukan hal-hal ini, orang yang
berbeda bertanggung jawab atas bidang yang berbeda. Jadi, mungkin saja ada skenario
di mana dua karyawan bekerja sama dan satu bertanggung jawab atas satu jenis pemrograman
dan yang lainnya adalah bawahan, tetapi dalam skenario SDM, peran mereka dibalik.
Pada dasarnya, orang yang paling memenuhi syarat dan paling cocok membuat keputusan untuk
setiap proyek tertentu.
Sasaran Buffer dalam mengatur perusahaan dengan cara ini adalah untuk
mengilustrasikan bahwa tidak ada batasan untuk naik: karyawan yang tidak ingin berkembang
pekerjaan tidak harus. Seorang karyawan yang menyukai pemrograman untuk Android dapat
dengan mudah memperoleh lebih banyak kepemilikan dan kemampuan pengambilan
keputusan terkait Android. Karyawan lain dapat memilih untuk tumbuh untuk mengelola proyek
Android, atau menjadi manajer orang. Karyawan penyangga tidak pernah harus memilih antara
stagnasi dan memimpin orang — mereka dapat memilih untuk masuk lebih dalam ke bidang
keahlian mereka atau melangkah lebih luas dengan membangun nama untuk diri mereka
sendiri di luar perusahaan di bidang keahlian mereka (yang kemudian dihargai).
Ini persis bagaimana Anda tumbuh dalam sebuah perusahaan besar atau bagaimana a
organisasi besar dapat beroperasi lebih seperti perusahaan satu.
ÿ Bagaimana Anda dapat memprioritaskan pelanggan Anda yang sudah ada atau mengubahnya
menjadi pelanggan
tetap ÿ Versi terkecil dari ide bisnis Anda yang dapat Anda mulai sekarang,
dengan sedikit atau tanpa investasi
ÿ Bagaimana Anda ingin berkembang sebagai bisnis, atau sebagai karyawan yang tidak
memerlukan peralihan ke pekerjaan yang sebenarnya tidak ingin Anda lakukan
Bagian II
mendefinisikan
Menentukan Mind-Set yang Benar
Terlepas dari apakah perusahaan Anda hanya Anda atau merupakan bagian dari organisasi yang lebih
besar, dengan otonomi yang lebih besar datanglah tanggung jawab yang lebih besar untuk melakukan
pekerjaan yang diharapkan dari Anda. Bagaimana Anda berpikir tentang pekerjaan penting untuk
bagaimana pekerjaan diselesaikan.
Untuk berhasil sebagai satu perusahaan, Anda harus memiliki tujuan mendasar yang nyata.
Mengapa Anda penting sebagai elemen yang tak terlihat tetapi selalu ada yang mendorong bisnis
Anda. Tujuan Anda lebih dari sekadar pernyataan misi yang terdengar indah di situs web Anda;
begitulah cara bisnis Anda bertindak dan merepresentasikan dirinya sendiri. Dan itulah yang
terkadang ditempatkan oleh bisnis Anda di atas keuntungan.
Karena semakin banyak konsumen yang melakukan pembelian terkait dengan nilai bersama
(bahkan melebihi harga), perusahaan merespons dengan menyelaraskan tujuan mereka yang
sebenarnya dengan cara mereka bertindak di setiap langkah sepanjang rantai pasokan, cara mereka
memasarkan dan menawarkan pelanggan potensial, dan bahkan cara mereka mendukung produk dan
layanan mereka. Perusahaan dari satu perusahaan menyadari bahwa nilai ekonomi dan tujuan bersama
tidak harus saling eksklusif — mereka dapat mendorong penjualan dan juga memastikan keberlanjutan.
Yvon Chouinard, pendiri Patagonia, percaya bahwa sebagian besar kesuksesan perusahaannya
adalah karena menjadi perusahaan yang “bertanggung jawab”. Serangkaian nilai bersama seputar
pengelolaan lingkungan dan keberlanjutan memandu cara mereka menjalankan bisnis, mulai dari
cara merekrut dan melatih karyawan hingga mengapa mereka memiliki penitipan siang hari di tempat
sejak mereka mulai, hingga mengapa mereka ikut mendirikan badan amal 1% untuk Planet. Pendekatan
ini mungkin bertentangan dengan berapa banyak perusahaan pakaian yang beroperasi, tetapi tujuan
Patagonia adalah untuk memproduksi lebih sedikit pakaian, membuatnya bertahan lebih lama, dan
mengimbangi harganya secara sosial dan lingkungan.
Karena tujuan ini beresonansi dengan audiens Patagonia, mereka dapat membebankan harga yang
lebih tinggi untuk pakaian yang bertanggung jawab. Selanjutnya, bagian atas
lima perusahaan dalam 1% untuk Planet melihat rekor tahun penjualan selama resesi 2008–
2009, ketika sebagian besar perusahaan lain merugi. Dalam ekonomi yang berkembang orang
dengan senang hati membeli produk yang sesuai dengan nilai-nilai mereka, dan dalam penurunan
mereka membelanjakan lebih sedikit dan melakukan bisnis dengan perusahaan yang mereka
hormati dan percayai. Jadi bagaimanapun juga, memiliki tujuan adalah kemenangan.
Generasi Ketujuh adalah bisnis lain yang dibangun berdasarkan tujuan - jadi
sedemikian rupa sehingga tujuannya adalah bagian dari nama mereka: mereka
mempertimbangkan dampak setiap produk yang mereka buat pada tujuh generasi berikutnya.
Tujuan ini telah membimbing mereka untuk menciptakan persediaan pembersih non-toksik nabati
dan menjadi perusahaan-B (korporasi-B disertifikasi melalui standar kinerja, akuntabilitas, dan
transparansi sosial dan lingkungan yang ketat). Tujuan ini bermanfaat dalam beberapa cara
untuk Generasi Ketujuh: Mereka menarik tenaga kerja yang lebih muda, yang mungkin tidak
ada yang berpikir, Hei, saya ingin bekerja di perusahaan peralatan rumah tangga ketika
saya lulus! Mereka juga membangun daya tarik dari mulut ke mulut untuk pasar yang tidak
akan dibicarakan oleh kebanyakan orang. Tujuan mereka terlihat melalui tindakan mereka, bukan
hanya upaya pemasaran mereka — mereka mendorong karyawan dan pelanggan untuk menjemur
pakaian, bahkan dengan risiko memperlambat penjualan produk lembaran pengering
mereka. Tujuan Generasi Ketujuh tidak hanya membuat pelanggan merasa nyaman dengan
produk mereka — tetapi juga menghasilkan pendapatan sekitar $250 juta. Pada tahun 2016, Unilever
membeli Seventh Generation, yang diharapkan akan tetap sesuai dengan tujuannya.
Tujuan Anda adalah lensa yang Anda gunakan untuk menyaring semua keputusan bisnis
Anda, dari yang kecil hingga yang monumental. Kami berbicara tentang dengan siapa Anda
bekerja, apa yang Anda tawarkan, di mana Anda memfokuskan waktu dan energi Anda, dan bahkan
bagaimana Anda menentukan audiens Anda. Menentukan tujuan unik yang mendasari
perusahaan Anda tidak selalu merupakan proses yang cepat atau mudah, dan tidak ada
spreadsheet yang dapat menghitung beberapa angka dan mengeluarkan jawabannya.
Mencari tahu tujuan Anda membutuhkan refleksi aktual atas keinginan Anda sendiri dan audiens
yang ingin Anda layani. Lagi pula, berbisnis bermuara pada melayani orang lain dengan cara yang
saling menguntungkan. Pelanggan memberi Anda uang, rasa terima kasih, dan hasrat yang sama,
dan Anda mengatasi masalah mereka dengan menerapkan keahlian dan pengetahuan unik Anda
pada apa yang Anda jual kepada mereka.
Pendiri Virgin, Richard Branson, menyimpulkan tujuan dengan baik: “Sukses dalam bisnis tidak
lagi hanya tentang menghasilkan uang atau menaiki tangga perusahaan. Semakin banyak, salah
satu indikator kesuksesan terbesar adalah tujuan.”
Jika bisnis Anda sepenuhnya selaras dengan tujuan Anda, Anda akan lebih termotivasi
untuk terus melakukannya, bahkan di saat-saat sulit; tenaga kerja Anda akan berkurang,
karena karyawan tidak harus meninggalkan nilai-nilai mereka di rumah saat mereka
berangkat kerja; dan pelanggan Anda akan menjadi dan tetap setia. Tujuan Anda juga akan
berfungsi sebagai tes lakmus untuk semua keputusan bisnis Anda, memungkinkan Anda
membuat pilihan yang cerdas, cepat, dan lebih percaya diri di semua bidang pekerjaan Anda.
Apa yang terjadi jika Anda membangun bisnis Anda tanpa pernah memikirkan tujuan
Anda? Bagaimana jika Anda lebih suka fokus secara eksklusif pada akuisisi dan keuntungan
yang lebih tinggi? Kegiatan-kegiatan itu pasti bisa tampak lebih bermanfaat. Tetapi semakin kita
menyibukkan diri dengan pekerjaan dan gagal mempertimbangkan mengapa kita melakukannya,
semakin besar kemungkinan kita menyadari (seringkali terlambat) bahwa kita tidak menikmati
apa yang telah kita kerjakan dengan sangat keras. membangun. Dan jika Anda yang membangun
perusahaan Anda sendiri, Andalah yang harus membangun kembali dan mengubahnya ketika
segala sesuatunya tidak berfungsi. Jauh lebih mudah untuk terlebih dahulu mengklarifikasi
tujuan Anda, bahkan hanya dengan check-in cepat, untuk memastikannya selaras (atau masih
selaras) dengan tujuan bisnis Anda.
John Kotter dan James Heskett melaporkan dalam buku mereka Corporate Culture and
Performance bahwa perusahaan berbasis tujuan dan didorong oleh nilai mengungguli rekan
mereka dalam harga saham dengan faktor dua belas. Mereka telah menemukan bahwa, tanpa
tujuan, manajemen lebih sulit mengumpulkan karyawan untuk meningkatkan produktivitas
dan pelanggan lebih sulit berhubungan dengan perusahaan. Penelitian mereka selama satu
dekade menunjukkan bahwa tujuan menciptakan hasil positif yang jauh lebih besar daripada
jumlah bagian-bagiannya.
Apakah Anda seorang CEO Fortune 500 atau pekerja lepas, tujuan Anda adalah apa
mendorong Anda untuk sukses dan mendefinisikan apa kesuksesan itu. Ini bukan tentang apa
yang Anda lakukan melainkan bagaimana dan mengapa Anda melakukannya. Tujuan Anda
adalah nilai-nilai Anda yang diwujudkan dalam tindakan. Misalnya, CVS berhenti menjual
produk tembakau karena rokok — yang sebelumnya bernilai miliaran pendapatan bagi rantai
apotek — tidak sejalan dengan tujuannya untuk membantu orang menuju kesehatan yang lebih baik.
Menentukan tujuan Anda lebih berkaitan dengan nilai dan etika pribadi Anda daripada
dengan rencana bisnis atau strategi pemasaran. Anda tidak bisa memalsukan tujuan Anda. Naluri
Anda dan pelanggan Anda tidak akan membiarkan Anda. Dan sungguh, mengapa Anda
mau? Anda akan mendapatkan lebih banyak kesenangan dan kepuasan dari
menjalankan bisnis Anda sesuai dengan tujuan Anda. Jika Anda tidak merasakan hubungan
yang mendalam dengan tujuan Anda, tidak ada orang lain yang akan merasakannya juga.
Tidak memiliki tujuan bertentangan dengan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi karena
kurangnya tujuan akan membuat Anda tetap fokus pada keuntungan jangka pendek daripada
keberlanjutan jangka panjang. Dengan mengasumsikan bahwa pertumbuhan laba triwulanan adalah satu-
satunya faktor kesuksesan Anda, Anda berisiko mengabaikan kesejahteraan dan kesuksesan basis
pelanggan Anda (yang, kita pelajari dari bab sebelumnya, terjadi atas risiko Anda sendiri). "Pertumbuhan
dan skala dengan segala cara" adalah model yang rusak, ketinggalan zaman, dan tidak berdasar yang
mengabaikan apa yang telah diberitahukan penelitian kepada kita tentang bahaya pertumbuhan dan skala.
Mengingat kesuksesan Patagonia, Seventh Generation, dan banyak lainnya

organisasi semacam itu, jelas bahwa tujuan bukan hanya paradigma zaman baru yang halus untuk
bisnis yang tidak tertarik pada keuntungan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Michael Porter, seorang
profesor Harvard Business School, dan Mark Kramer, salah satu pendiri perusahaan dampak sosial
FSG, menemukan bahwa mengambil pendekatan "nilai bersama" untuk mencapai tujuan menghasilkan dampak
ekonomi yang positif bagi perusahaan .
Mereka dapat menyelaraskan bisnis mereka dengan nilai-nilai mereka dan dengan apa yang penting bagi
pelanggan mereka dengan mempertimbangkan kembali bagaimana mereka memproduksi dan menjual
produk dan mendefinisikan kembali arti produktivitas bagi karyawan (menghargai istirahat dan kebahagiaan
mereka dan mencegah kerja lembur).
Tujuan bersama yang terintegrasi dengan baik memungkinkan satu perusahaan menentukan arah
yang sebenarnya, yang mengarah ke pengambilan keputusan yang lebih mudah, retensi anggota tim
yang lebih tinggi, dan hubungan yang lebih besar dengan pelanggan.
KETIKA GAIRAH ADALAH MASALAH
Tujuan dan gairah sangat berbeda.

Sedangkan tujuan didasarkan pada seperangkat nilai inti yang dipegang oleh suatu perusahaan atau bahkan
seorang pemilik bisnis dan berbagi dengan pelanggan, hasrat hanyalah iseng berdasarkan apa yang
menurut kami senang kami lakukan. Nasihat bisnis yang melelahkan bahwa kita semua harus "mengikuti
hasrat kita" menyiratkan bahwa kita berhak mendapatkan bayaran untuk melakukan pekerjaan yang selalu
menyenangkan.
Sebuah studi mahasiswa tahun 2003 yang dikutip dengan baik di University of Quebec
oleh Robert Vallerand menemukan bahwa mereka lebih bersemangat tentang olahraga, seni, dan musik
daripada apa pun yang mereka pelajari. Sayangnya, hanya 3 persen dari semua pekerjaan yang dapat
ditemukan di industri olahraga, musik, dan seni. Dan hanya karena Anda bersemangat, katakanlah, tenis tidak
berarti Anda bisa menjadi Serena Williams berikutnya, tidak peduli seberapa keras Anda berusaha. “Ikuti
hasrat Anda” adalah nasihat bisnis yang tidak bertanggung jawab.
Barbara Corcoran, seorang investor real estat dan "hiu" di acara televisi populer
Shark Tank, mengatakan bahwa dia tidak mengikuti hasratnya; sebaliknya, dia menemukannya
secara tidak sengaja saat dia bekerja keras. Gairahnya datang setelah kerja kerasnya -
sebagai hasilnya - bukan sebaliknya. Dikenal karena pragmatismenya yang cerdik di acara
itu, Corcoran mengatakan bahwa lebih penting untuk fokus pada penyelesaian
masalah daripada pada hasrat. Fokus pemecahan masalahnya memungkinkan dia
untuk lebih mengevaluasi usaha bisnis baru yang disajikan kepadanya di acara itu.
Ketika Anda fokus pada pemecahan masalah atau membuat perbedaan, gairah
mungkin mengikuti, karena Anda benar-benar terlibat dalam pekerjaan yang Anda
lakukan alih-alih hanya bermimpi bahwa Anda mungkin menyukai sesuatu. Cal Newport,
penulis buku laris So Good They Can't Ignore You, berpendapat bahwa gairah adalah efek
samping dari penguasaan. Bagi Newport, mengikuti hasrat Anda pada dasarnya
cacat sebagai strategi karier karena gagal menggambarkan bagaimana sebagian
besar orang sukses berakhir dengan karier yang menarik dan dapat menyebabkan pengalihan
pekerjaan kronis dan kegelisahan ketika realitas Anda jauh dari impian Anda yang penuh
gairah untuk karier Anda. Newport percaya bahwa kita perlu menjadi pengrajin, berfokus
untuk menjadi lebih baik dan lebih baik lagi dalam cara kita menggunakan keterampilan
kita, agar menjadi berharga bagi perusahaan kita dan pelanggannya. Pola pikir pengrajin
membuat Anda tetap fokus pada apa yang dapat Anda tawarkan kepada dunia; pola pikir
gairah berfokus pada apa yang dunia dapat tawarkan kepada Anda.
Terlalu banyak orang beranggapan bahwa pekerjaan atau ide yang bermakna adalah
hasil dari hasrat. Penelitian dari William MacAskill dari Universitas Oxford menunjukkan bahwa
pekerjaan yang menarik membantu Anda mengembangkan gairah, bukan sebaliknya.
Jenis pekerjaan ini menarik Anda, menahan perhatian Anda, dan memberi Anda perasaan
mengalir (terserap dalam pekerjaan dan lupa waktu). Pekerjaan yang menarik terdiri dari
empat komponen utama: tugas yang jelas, tugas yang Anda kuasai, umpan balik kinerja,
dan otonomi kerja.
Semua ini dikatakan, banyak buku, blogger, dan pemimpin bisnis akan terus memberi
tahu Anda bahwa bahan utama untuk hidup bahagia dan bermakna adalah menemukan
keberanian untuk mengikuti hasrat Anda. Panggilan ini memikat, terutama ketika
tampaknya orang lain hanya mengemasi kehidupan sembilan sampai lima mereka,
melompat lebih dulu ke dalam hasrat mereka, dan akhirnya berkembang.
Namun yang saya perhatikan adalah bahwa ada dua unsur utama yang tidak
dibicarakan oleh sebagian besar pebisnis sukses ketika mereka memberikan pidato
utama tentang betapa cerdasnya mereka melakukan lompatan ke kehidupan kerja yang lebih
penuh gairah. Yang pertama adalah mereka terampil dalam apa yang mereka lakukan sebelumnya
mereka melakukan lompatan - sangat terampil sehingga mereka melakukannya dengan cukup baik
sehingga jika lompatan mereka ke sesuatu yang baru tersendat, mereka akan tetap baik-baik
saja. Belum lagi apa yang mereka lompati sepenuhnya dibangun dari keterampilan yang mereka
gunakan saat ini dan yang sudah diminati. Unsur kedua yang hilang dalam cerita mereka tentang
berhasil "mengikuti hasrat mereka" adalah bahwa mereka dapat menguji lompatan mereka dengan
lompatan yang lebih kecil sebelum mereka naik ke puncak platform tertinggi. Sebagian besar
pembicara lalai untuk menyebutkan bahwa mereka tidak hanya mau melompat; sebaliknya, mereka
melakukan lompatan kecil terlebih dahulu untuk memastikan mereka bisa mendaratkannya (yaitu,
mereka memastikan ada cukup permintaan untuk persembahan mereka) dan tidak tenggelam
begitu mereka menyentuh air.
Melihat karir saya sendiri, saya dapat mengatakan bahwa saya telah berhasil mengubah jenis
pekerjaan yang telah saya lakukan selama dua puluh tahun terakhir hanya ketika kedua unsur
utama itu ada.
Saya memulai bisnis saya sendiri dengan melakukan desain web hanya setelah saya
menjadi desainer permintaan di sebuah agensi. Saya membangun keterampilan sebagai karyawan
sampai klien dari agensi itu ingin pergi bersama saya ketika saya berhenti. Jika saya tidak
melakukan itu, saya bahkan tidak akan mulai bekerja untuk diri saya sendiri. (Saya
melakukannya hanya karena klien menelepon setelah saya berhenti, ingin membawa
bisnis mereka ke mana pun saya pindah.) Sebenarnya, saya tidak bersemangat tentang desain
web, atau bahkan bersemangat untuk memulai bisnis saya sendiri. Saya menemukan keberanian
untuk melakukannya hanya karena saya memiliki daftar kecil perusahaan yang ingin membayar
saya sejak hari pertama.
Ketika saya mulai menjual kursus online, elemen yang sama hadir. Saya menggunakan
keterampilan yang telah saya bangun selama bertahun-tahun sebagai desainer untuk membuat
kursus tentang mata pelajaran terkait. Dan sebelum saya beralih sepenuhnya ke produk, saya
menghabiskan beberapa tahun untuk bertransisi, menunggu sampai saya yakin bahwa
menjual produk online ini akan menghasilkan cukup uang bagi saya sebelum benar-benar terjun.
Di sisi lain, ketika saya pertama kali mencoba pada tahun 1990-an untuk beralih ke
konsultasi bisnis tanpa memiliki keterampilan yang terkait dan dibangun, saya hampir tidak mendapat
gigitan dari klien. Saya masih muda (dan naif) dan berpikir bahwa karena saya telah membantu
mendesain beberapa situs web, saya memahami cara kerja semua bisnis di mana pun.
Berkonsultasi tampaknya jauh lebih menyenangkan daripada sekadar mendesain situs web,
jadi saya menemukan keberanian untuk mulai mempromosikannya sebagai layanan. Masalahnya
adalah saya baru saja memulai perjalanan saya sebagai seorang desainer dan belum
membangun keterampilan yang diperlukan untuk berkonsultasi dengan bisnis lain.
Singkatnya, keterampilan bisnis saya sama sekali tidak diminati saat itu, dan saya bahkan
belum pernah mengujinya untuk melihat apakah ada yang mau membayarnya sebelum
menghabiskan banyak waktu memperbarui situs web saya untuk mempromosikannya.
Berhasil dengan baik dengan konsultasi bisnis tidak terjadi sampai saya memiliki pengalaman
bertahun-tahun - baik dengan bekerja dengan klien maupun dengan menjalankan perusahaan saya sendiri.
Hal yang sama terjadi ketika saya mencoba beralih ke sesuatu yang saya sukai tanpa
menguji apakah ada permintaan.
Bertahun-tahun yang lalu, saya memulai bukan hanya satu tapi dua perusahaan perangkat
lunak. Ya, saya adalah desainer untuk mereka, yang merupakan keterampilan yang telah saya
bangun dan ciptakan permintaan, tetapi saya memulai kedua perusahaan tanpa terlebih dahulu
menentukan apakah mereka layak secara finansial. Saya bekerja selama berbulan-bulan dengan
mitra untuk menciptakan produk yang bahkan belum pernah kami tunjukkan bahwa siapa pun
bersedia membayarnya. Kedua perusahaan tersebut pada akhirnya — dan secara
spektakuler — gagal.
Saya tidak memulai dengan hasrat untuk menjadi desainer web, penulis, atau pembuat
kursus online. Saya bahkan tidak memiliki keberanian untuk melompat lebih dulu ke dalam
pekerjaan itu. Itu terjadi perlahan setelah saya mengasah keterampilan terkait saya ke titik
di mana mereka diminati. Semangat untuk pekerjaan itu mengikuti, tetapi hanya sekali saya
menghabiskan banyak waktu untuk melakukannya dan menjadi lebih baik.
Dan kemudian saya beralih sepenuhnya ke mereka setelah saya dapat membuktikan
(kebanyakan pada diri saya sendiri) bahwa mereka akan membayar. Sebaliknya, ketika saya
mencoba menjadi konsultan di usia awal dua puluhan dan ketika saya mencoba
memulai dua perusahaan perangkat lunak, saya gagal total karena saya belum
mengasah keterampilan yang diperlukan untuk usaha tersebut — ditambah lagi keterampilan itu
jelas tidak diminati dan Saya tidak dapat menunjukkan bahwa satu orang pun akan membayarnya.
Tentu saja, "keberanian" dan "gairah" terdengar lebih baik dan lebih romantis daripada
"keterampilan" dan "tes kelayakan". Keberanian dan semangat bisa menjadi hebat jika Anda ingin
terjun payung atau melakukan hobi seperti bermain ukulele. Tetapi ketika mata pencaharian
Anda dipertaruhkan, menjadi berani dan mengikuti hasrat Anda harus mengambil kursi
belakang untuk menggunakan keterampilan yang dapat Anda bangun dan validasi.
pendapatan.
Ini mungkin tampak seperti pesan yang salah, tetapi sebenarnya tidak. Syukurlah, kamu
tidak perlu membuang waktu mencoba mencari tahu apa yang Anda sukai atau berharap suatu
hari Anda menemukan keberanian di dalam diri Anda untuk terjun ke dalam hasrat Anda secara
penuh waktu. Gairah dan keberanian hampir tidak mungkin dikendalikan dan dapat dengan mudah
membuat Anda merasa buruk tentang diri sendiri. Jauh lebih mudah untuk hanya bekerja
untuk menjadi sangat baik pada sesuatu yang diminati, menemukan bagaimana itu
keterampilan dapat diterapkan pada hal lain, dan kemudian menguji ide Anda dengan cara kecil untuk
melihat apakah itu akan bermanfaat.
Studi lain pada mahasiswa, dari psikolog Jeffrey Arnett, menemukan bahwa sebagian besar
lulusan pascasarjana berharap pekerjaan yang mereka lakukan dalam karir mereka bukan hanya
pekerjaan tetapi sebuah petualangan. Masalahnya adalah sebagian besar subjek merasa berhak atas
pekerjaan yang bermakna dan penuh petualangan, tetapi tidak ada kewajiban untuk meluangkan waktu
dan upaya untuk menguasai keahlian yang dibutuhkan. Sama seperti otonomi yang dicapai melalui
penguasaan keterampilan dan kepemilikan kemampuan untuk memecahkan masalah, begitu pula hasrat.
Gairah tidak mendahului penguasaan, tetapi mengikutinya.
Perasaan di antara beberapa karyawan, anggota tim, atau bahkan pemilik bisnis bahwa mereka
berutang sesuatu hanya karena muncul adalah pil yang sulit untuk ditelan. Linda Haines, yang mengelola
departemen sumber daya manusia di sebuah perusahaan internasional yang besar, mengatakan bahwa
banyak orang yang dibesarkan untuk merasa bahwa mereka selalu menjadi pemenang, terlepas dari
upaya, prestasi, atau keterampilan relatif mereka, merasa berhak atas promosi dan kemajuan hanya
karena mereka datang ke kantor. Sisi negatif dari perasaan berhak ini adalah bahwa hal itu mengarah
pada masalah dalam tim dan dalam berurusan dengan pelanggan, bermanifestasi sebagai
penolakan terhadap umpan balik, melebih-lebihkan bakat dan pencapaian, sedikit rasa loyalitas
atau loyalitas tim terhadap suatu tujuan, dan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. , bahkan
pelanggan, untuk kesalahan. Pemilik bisnis dan pekerja yang berhak mengalami kesulitan
beradaptasi dengan situasi yang menantang, yang merupakan kebalikan dari sifat ketahanan perusahaan-
satu-satu.
Pekerjaan yang menarik, bukan pekerjaan yang berhak, bisa apa saja mulai dari mengumpulkan
sampah hingga menyajikan kopi, melatih miliarder, hingga menjadi perusahaan di dalam organisasi besar.
Itu dia. Meskipun tidak seorang pun boleh menyuruh kita untuk tidak mengejar hasrat kita, kita tidak
bisa merasa berhak untuk menghasilkan uang darinya. Jika Anda terlibat dengan pekerjaan Anda —
untuk kemandirian yang dimungkinkannya, untuk rasa penyelesaian saat Anda selesai, untuk
kontribusinya dalam membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik — gairah akan mengikuti. Gairah
bukanlah katalis yang menciptakan kesuksesan, tetapi lebih sering apa yang berkembang setelah
kesuksesan tercapai. Mengambil tindakan dan melakukan pekerjaan, sebagai langkah pertama, ciptakan
momentum, dan momentum ini terjadi saat Anda terjebak dalam — dan menikmati —
proses pekerjaan Anda, bukan hasil yang mungkin dihasilkannya.
Intinya adalah ini: Anda dapat mengejar hasrat apa pun yang Anda inginkan, tetapi Anda tidak boleh
merasa berhak menghasilkan uang darinya. Gairah dalam bekerja berasal dari pertama-tama menyusun
seperangkat keterampilan yang berharga dan menguasai pekerjaan Anda. Ini adalah berita bagus, karena itu
berarti Anda tidak perlu lagi menyalahkan diri sendiri karena tidak menemukan hasrat Anda yang
sebenarnya dan tersembunyi. Sebagai gantinya, Anda bisa langsung bekerja.
BIAYA PELUANG YANG SEBENARNYA
Bagian terakhir dari menyelaraskan pola pikir Anda dengan mentalitas satu perusahaan adalah belajar
menangani serangan gencar dan beban peluang dan kewajiban.
Sama seperti pertumbuhan pendapatan dan karyawan harus dipertanyakan apakah itu akan
membuat segalanya lebih baik atau hanya lebih besar, kita juga harus mempertanyakan gagasan
bahwa kehidupan yang lebih sibuk, dengan jadwal yang padat, adalah kehidupan yang lebih baik.
Peluang hanyalah kewajiban yang mengenakan topeng yang menarik. Mungkin ada hasil positif
untuk menangkap mereka, tetapi mereka selalu harus dibayar - dalam hal waktu, perhatian, atau sumber
daya. Tidak peduli seberapa keras Anda mencoba, Anda tidak dapat mengukur jumlah waktu dalam
hari Anda. Dan karena Anda tidak dapat membeli lebih banyak jam, Anda perlu menemukan
cara untuk menggunakan jam tersebut dengan lebih baik.
Anehnya, hingga tahun 1950-an, kata “prioritas” hampir selalu ada
tunggal digunakan - tidak sampai kemudian kepercayaan yang salah kaprah bahwa
multitasking adalah ide yang baik, bersama dengan "prioritas" (jamak). Kami sekarang salah berasumsi
bahwa kami harus memiliki banyak prioritas dan multitugas untuk maju dalam bisnis, meskipun
bekerja dengan cara ini dapat sangat memengaruhi (dan merugikan) produktivitas kami. Dengan
ciri utama perusahaan yang salah satunya adalah kecepatan di mana hal-hal dapat terjadi dan dicapai,
produktivitas diperlukan. Sebuah studi Microsoft Research menemukan bahwa mencoba untuk
fokus pada lebih dari satu prioritas pada satu waktu mengurangi produktivitas sebanyak 40 persen, yang
setara secara kognitif dengan bekerja semalaman. Penelitian yang dilakukan oleh Hewlett-Packard
menemukan bahwa IQ karyawan yang terganggu oleh email, panggilan, atau pesan berkurang
lebih dari sepuluh poin - dua kali lipat dampak dari merokok mariyuana.
Jocelyn Glei, penulis Unsubscribe terlaris , terobsesi dengan menghindari gangguan untuk
melakukan lebih banyak pekerjaan yang penting. Dia bekerja untuk dirinya sendiri sekarang;
sebelumnya dia adalah editor pendiri dan direktur 99U, jadi dia berpengalaman memimpin tim otonom
dan memimpin dirinya sendiri. Dalam hal produktivitas, menurutnya perbedaan utamanya adalah motivasi
dan momentum. Bekerja dalam tim yang berfungsi tinggi, Anda secara alami mempermainkan
anggota lain untuk menyelesaikan bagian proyek Anda, dan itu membuat Anda ingin bergerak maju
dengan berfokus pada bagian Anda. Ketika Anda adalah perusahaan satu tanpa tim atau karyawan, Anda
harus menghasilkan
momentum dan motivasi sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan. Terserah Anda untuk mengatur
jadwal, mengelola kewajiban, dan menghindari gangguan.
Perusahaan dari satu perusahaan harus mahir dalam "tugas tunggal" - melakukan satu hal
untuk waktu yang lama tanpa gangguan. Kapasitas ini membantu Anda fokus pada tugas yang
tepat, melakukannya lebih cepat, dan melakukannya dengan lebih sedikit stres.
Gloria Mark, seorang profesor di Departemen Informatika di University of California, menemukan
bahwa untuk setiap interupsi, dibutuhkan rata-rata dua puluh tiga menit lima belas detik
untuk kembali ke tugas sepenuhnya.
Lebih sedikit gangguan berarti pekerjaan lebih cepat.
Banyak organisasi besar telah mengubah cara mereka berjalan baru-baru ini dengan
mengadopsi etos startup hierarki yang lebih datar, ruang kerja terbuka, banyak proyek untuk
setiap anggota tim, dan bahkan komunikasi asinkron (seperti Slack). Di tempat kerja ini,
karyawan tidak lagi merasa memiliki satu tugas tunggal untuk dilakukan dalam pekerjaan
mereka, dan mereka harus mengatur sendiri banyak tanggung jawab dan waktu mereka.
Meskipun ciri-ciri ini adalah bagian dari menjadi perusahaan satu di dalam organisasi yang
lebih besar, kita perlu membongkar apa artinya mengembangkan otonomi ini dan cara
terbaik untuk melakukannya.
Untuk mengelola diri sendiri dalam tim yang lebih besar, Anda harus mahir
mengartikulasikan beban kerja Anda kepada orang lain. Mungkin ada beberapa anggota
tim, dan bahkan banyak manajer, yang bersaing untuk mendapatkan ruang di hari kerja Anda.
Bahkan saat Anda bekerja untuk diri sendiri, banyak klien atau pelanggan akan membutuhkan
perhatian Anda secara bersamaan. Jika Anda menangani tuntutan ini dengan buruk, Anda
akan menjadi terlalu banyak bekerja, stres, dan tidak mampu bekerja.
Menanganinya dengan baik memerlukan kewaspadaan terus-menerus dan
kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain tentang konsekuensi mengambil
waktu jauh dari pelanggan untuk hal-hal seperti proyek baru, rapat, panggilan konferensi,
dan laporan.
Glei percaya bahwa meskipun tidak ada jawaban yang sempurna di sini, Anda harus gigih
menjaga jadwal dan beban kerja Anda sendiri. Jika Anda tidak memiliki kendali penuh atas jadwal
Anda sendiri — jika, misalnya, seseorang memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan dalam
pekerjaan Anda — Anda harus dapat menjelaskan apa yang saat ini mengisi jadwal Anda
dan tugas atau tanggung jawab apa yang perlu dilakukan. dihilangkan untuk memberi ruang
bagi tuntutan lain. Anda juga perlu memperhitungkan kesibukan setiap hari, yang dapat
menghabiskan lebih banyak waktu daripada yang Anda pikirkan. Dengan ratusan email dan
ribuan pesan Slack untuk dijawab, serta lima manajer yang berbeda untuk melapor, Anda hanya
memiliki sedikit waktu untuk melakukan pekerjaan inti Anda. Jadi mengartikulasikan kepada
orang-orang yang meminta Anda
waktu apa yang Anda bisa dan tidak bisa lakukan menjadi kunci. Rapat harian tidak dapat disesuaikan
dengan jadwal yang sudah penuh. Membuat diri Anda tersedia delapan jam sehari untuk mengobrol
membuat Anda tidak punya waktu untuk melakukan pekerjaan yang fokus dan mendalam.
Karena sebagian besar dari kita bahkan tidak menyadari berapa banyak waktu yang
dihabiskan untuk pemeliharaan pekerjaan harian, Glei menyarankan untuk melakukan audit
produktivitas sekali atau dua kali setahun: selama satu atau dua minggu, catat tugas apa yang sedang
Anda kerjakan, untuk berapa lama, dan di mana letak gangguan besar. Dengan catatan ini, Anda
dapat membagi kembali waktu Anda dengan lebih tepat atau bahkan membuat daftar "berhenti melakukan"
— seperti menghindari media sosial, melewatkan rapat harian, atau tersedia dalam obrolan selama satu
jam, bukan delapan.
Jason Fried, salah satu pendiri Basecamp dan penulis ReWork terlaris , mengatakan bahwa
adalah tugas manajer untuk melindungi waktu dan perhatian tim. Banyak pekerja korporat
akhirnya menghabiskan enam puluh hingga tujuh puluh jam seminggu karena begitu banyak dari empat
puluh jam standar digunakan untuk interupsi. Fried percaya bahwa normanya adalah setiap
karyawan memiliki delapan jam penuh per hari untuk bekerja tanpa gangguan untuk diri mereka sendiri.
Perusahaan dan manajer harus menuntut sangat sedikit dari waktu itu, dan ketika mereka melakukannya,
mereka harus diminta untuk memintanya, tanpa mengharapkan tanggapan segera kecuali dalam
keadaan darurat besar (misalnya, server untuk perangkat lunak perusahaan mati) .
Dengan menjaga rapat dan interupsi seminimal mungkin, Fried mendapati bahwa stafnya lebih
menikmati pekerjaan mereka, dapat lebih memikirkannya, dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk
memecahkan masalah yang penting bagi perusahaan. Hal ini menyebabkan lebih sedikit churn
dan lebih sedikit pelatihan karyawan baru (karena jarang dibutuhkan) dan bahkan meningkatkan keuntungan
bisnisnya dengan meningkatkan laba setiap tahun.
Basecamp juga tidak mengizinkan berbagi kalender antar karyawan sama sekali
tingkat. Kalender bersama dapat dengan mudah disalahgunakan oleh mereka yang berasumsi
bahwa orang lain punya waktu jika tidak ada apa-apa di kalender mereka. Nyatanya, waktu kosong mungkin
tersisa di kalender mereka sehingga mereka dapat fokus pada pekerjaan mereka.
Sebagai perusahaan yang terdiri dari satu orang, mudah untuk secara mental menyalahkan diri
sendiri karena tidak cukup berprestasi dalam sehari. Tetapi seberapa sering Anda mempertimbangkan
betapa jarangnya, antara melakukan pekerjaan inti dan mengelola bisnis Anda, memiliki satu hari penuh,
setiap hari, untuk duduk dan bekerja tanpa gangguan? Anda mungkin tidak menyadari seberapa
banyak jadwal Anda tersita untuk pekerjaan pemeliharaan atau komunikasi.
Untuk mengatasi ini, saya mengambil cuti beberapa bulan dari wawancara, telepon, dan
pertemuan setiap tahun untuk membuat produk baru atau menulis buku tanpa gangguan.
Terlibat dalam pekerjaan yang mendalam dan terfokus, karena saya memutuskan diri dari
komunikasi dan ketersediaan untuk orang lain, menciptakan efisiensi. Selain itu,
mengelompokkan tugas serupa memungkinkan saya melakukan lebih banyak pekerjaan dalam
waktu yang lebih singkat. Misalnya, saya tidak berkomunikasi dengan orang lain — tidak ada rapat,
telepon, wawancara, atau media sosial — pada hari Senin dan Jumat agar saya dapat
menulis (kata atau kode); Saya melakukan sebagian besar panggilan saya pada hari Kamis.
Dengan cara ini, saya tidak merasa buruk jika semua yang saya lakukan pada hari Kamis adalah
rapat dan wawancara, karena itulah satu-satunya fokus saya pada hari itu. Saya juga jarang bekerja
lebih dari satu jam di akhir pekan, jadi saya bisa mengisi ulang tenaga dan menikmati hidup di luar pekerjaan.
Menciptakan citra kesibukan mungkin merupakan hal yang populer di startup dan
budaya perusahaan, tetapi semakin sibuk kita, semakin sedikit ruang kita untuk berpikir dan menjadi
kreatif dalam memecahkan masalah yang perlu dipecahkan oleh perusahaan.
Ekonom Harvard Sendhil Mullainathan dan psikolog Princeton Eldar Shafir, penulis
buku Scarcity, telah menyimpulkan bahwa kita membuat keputusan yang buruk ketika kita kekurangan
waktu, terlalu sibuk untuk berpikir, dan berjuang untuk mengatur kewajiban kita. Bahkan jika kita
hanya mengambil beberapa jam seminggu dari waktu yang tidak direncanakan, kita dapat
mengembangkan fokus gambaran yang lebih besar atau strategi bagaimana bisnis kita
benar-benar berjalan.
Sebelum revolusi industri, pekerjaan menghabiskan seluruh waktu terjaga.
Semua orang tidur, makan, atau bekerja. Pembuat mobil Henry Ford melembagakan shift
delapan jam di pabriknya pada tahun 1914. Seorang penganjur awal untuk membagi hari menjadi
sepertiga (kerja, tidur, keluarga), dia melakukannya bukan karena kemurahan hati yang tak terkendali,
tetapi karena dia menyadari (jadi ceritanya) bahwa para pekerjanya membutuhkan waktu luang
untuk pergi keluar dan membeli lebih banyak barang konsumsi. Setelah banyak perusahaan
mengikutinya, kami berakhir dengan gagasan tradisional bahwa pekerjaan harus memakan waktu
empat puluh jam seminggu. Lucunya, tugas apa pun akan menyita waktu yang kita berikan. Jadi
jika kita memberi diri kita delapan jam untuk bekerja setiap hari, pekerjaan kita akan memakan
waktu delapan jam, dan jika tugas kita memakan waktu kurang dari itu, kita biasanya mengisi
sebagian besar waktu "ekstra" dengan kesibukan. Namun, jika kita membingkai ulang pertanyaan
tentang bagaimana kita menghabiskan waktu kita, kita dapat mulai mencari tahu berapa lama
sebenarnya waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas kita. Mungkin kita hanya membutuhkan
empat jam sehari untuk menyelesaikan pekerjaan kita.
Sebagai salah satu perusahaan yang mendapatkan kepemilikan atas jadwal Anda dan berapa
lama Anda membiarkan diri Anda bekerja, Anda dapat dibebani dengan banyaknya tugas yang perlu
Anda lakukan untuk menjaga agar bisnis Anda tetap berjalan.
Peneliti John Pencavel dari Stanford University mengatakan bahwa jika Anda mulai mendefinisikan
produktivitas Anda dalam istilah fisik, Anda dapat melihat bahwa kemampuan Anda untuk fokus
berkurang drastis setelah lima puluh lima jam seminggu. Jadi menambahkan sesuatu yang
lebih lama ke dalam jadwal Anda tidak akan produktif.
Lencana kehormatan sosial untuk selalu sibuk dan selalu bekerja tidak memiliki imbalan selain hak
untuk menyombongkan diri. Itu juga tidak memiliki tempat dalam pola pikir satu perusahaan. Apa
yang harus Anda banggakan adalah mencari tahu bagaimana menyelesaikan pekerjaan Anda
lebih cepat dan lebih produktif.
Sama seperti pertumbuhan perusahaan yang harus dipertanyakan, begitu pula jadwal
yang padat. Berapa banyak peluang yang benar-benar perlu kita katakan ya? Seringkali, menumpuk
pekerjaan untuk maju mengorbankan kesehatan kita, hubungan kita, dan bahkan
produktivitas kita. Mungkin kita perlu menentukan apa yang "cukup" untuk jadwal khusus kita
dan kemudian dengan kejam mempertahankannya dan mempertahankannya.
ÿ Tujuan sebenarnya dari bisnis Anda dan apakah itu muncul dalam tindakan Anda (tidak
hanya dalam materi pemasaran Anda)
ÿ Apa yang Anda kuasai itu sudah diminati dan di mana lagi keterampilan itu
dapat dimanfaatkan ÿ Di
mana Anda dapat menguji lompatan Anda menjadi sesuatu dengan cara yang kecil terlebih
dahulu ÿ Bagaimana Anda dapat menyelaraskan hari/jadwal Anda agar terfokus pada tugas tunggal
Masalah Kepribadian
Di sekolah menengah, saya adalah anak yang dipilih semua orang. Hari demi hari saya diolok-
olok atau seseorang akan membujuk saya untuk berkelahi. Saya pikir kepribadian saya
adalah bagian terlemah dari diri saya dan berusaha menyembunyikannya sebanyak mungkin.
Tidak sampai bertahun-tahun kemudian — ketika saya mengirim survei ke lebih dari 10.000
pelanggan yang menanyakan mengapa mereka membeli produk saya — saya menyadari bahwa
kepribadian saya adalah faktor nomor satu dalam keputusan mereka untuk membeli dari bisnis saya
dan bukan dari orang lain. . Sebanyak mereka ingin membeli produk yang saya jual, mereka ingin
membelinya dari saya secara khusus, meskipun produk serupa ditawarkan di tempat lain atau dengan
harga lebih murah.
Apa yang berubah? Kepribadian saya tidak. Aku masih canggung dan bersemangat
kutu buku, sama seperti saya di sekolah menengah. Apa yang berubah adalah saya secara bertahap
menjadi baik-baik saja dengan berbagi siapa saya dan menggunakan perbedaan saya secara strategis.
Begitu siapa saya menjadi bagian dari cara saya memasarkan dan menjual, lebih banyak orang
mulai menanggapinya. Tidak semua orang, tentu saja, tetapi cukup banyak orang mulai
memperhatikan pekerjaan saya dan menjadi pelanggan. Mereka suka bahwa saya adalah seorang geek
yang canggung. Mereka mempercayai saya karena kepribadian saya, karena banyak dari mereka juga
kutu buku yang canggung dan bersemangat.
Kepribadian — diri Anda yang otentik yang telah diajarkan oleh bisnis tradisional kepada Anda
untuk menekan dengan kedok "profesionalisme" - bisa menjadi keunggulan terbesar Anda dalam
persaingan saat Anda adalah salah satu perusahaan. Apa yang lebih baik adalah bahwa sementara
keterampilan dan keahlian dapat ditiru, hampir tidak mungkin meniru kepribadian dan gaya
seseorang. Terutama di perusahaan satu, di mana Anda bukan pemain terbesar di ceruk pasar
Anda dan mungkin bukan yang termurah, menggunakan kebiasaan Anda dan berdiri untuk
sesuatu bisa menjadi cara dan alasan yang tepat untuk mendapatkan perhatian pelanggan.
Kepribadian diperlukan untuk perusahaan Anda, terlepas dari ukurannya.

Karakteristik manusia Anda adalah cara merek Anda berbicara dan berperilaku. Misalnya, Harley-
Davidson adalah merek yang berkonotasi dengan pemberontakan, sedangkan Snapchat
diasosiasikan dengan menjadi muda dan segar (walaupun menyebutnya "muda dan segar"
mungkin berarti saya bukan keduanya). Jika Anda tidak memikirkan kepribadian bisnis Anda,
audiens Anda akan menetapkan satu untuk Anda — karena orang berhubungan dengan orang
lain, dan audiens Anda ingin berhubungan dengan merek Anda ketika mereka melihatnya.
Sebagai salah satu perusahaan, merek Anda harus mewakili beberapa aspek yang
berbeda dari diri Anda, sambil mempertimbangkan siapa yang ingin Anda jangkau. Marie Forleo,
pendiri Marie Forleo International, menjalankan perusahaan pelatihan bisnis delapan angka
dengan bagian depan dan tengah kepribadiannya yang berbeda. Pada awalnya, dia khawatir
menjadi dirinya yang unik dalam video dan tulisan karena pada saat itu hal itu tidak dianggap
sebagai norma di dunia bisnis, atau bahkan di dunia pemimpin lain yang ingin dia hubungkan,
seperti Oprah. Namun, lucunya, justru dirinya yang unik itulah yang sangat terkait dengan
audiensnya, dan ketika platformnya berkembang hingga mencapai lebih dari 250.000 pelanggan
di 193 negara, dia tidak hanya muncul di Oprah, tetapi Oprah menamainya sebagai pemimpin
untuk generasi selanjutnya.
Apa yang ingin Anda pancarkan dari merek Anda? Kekerasan? Kecanggihan?
Kegembiraan? Kejujuran? Kemewahan? Kompetensi?
Rand Fishkin mengatakan bahwa perusahaan yang baru dibentuk cenderung mewarisi
kepribadian pendirinya secara internal, dan kemudian secara eksternal. Jadi kepribadian bahkan
menciptakan dan mempengaruhi budaya perusahaan.
Charlie Bickford, pendiri Excalibur Screwbolts, produsen kecil Inggris, menemukan
bahwa menjaga bisnisnya tetap kecil membuatnya lebih mudah untuk menunjukkan kepada staf
dan pelanggan komitmennya terhadap kualitas dan layanan pribadi. Charlie masih menjawab
saluran telepon pelanggan pada usia tujuh puluh empat tahun. Dengan menjaga perusahaannya
tetap kecil, dia mempertahankan integritasnya dan juga menempatkan kepribadian uniknya
sendiri di depan mereknya; sementara itu, para pesaing besarnya berlomba untuk
memenangkan pangsa pasar. Excalibur telah bertahan — bahkan setelah seluruh industri meniru
teknik pemasangan bautnya — dengan berfokus pada membangun kepribadian merek berdasarkan
kontak pribadi dan layanan hebat.
Faktor-faktor kunci ini telah memungkinkan Charlie untuk melakukannya dengan baik
dalam ukuran kecil dan memberinya berbagai proyek yang mengesankan, mulai dari stadion
Olimpiade di Atlanta hingga terowongan Gottard di Swiss.
Kepribadian merek perlu membina hubungan dua sisi — yang berfokus tidak hanya pada
bagaimana bisnis Anda dapat memperoleh manfaat atau mendapatkan sesuatu dari orang lain,
tetapi pada bagaimana orang lain dapat memperoleh manfaat dari memiliki hubungan
dengan bisnis Anda. Dan jangan mengacaukan kepribadian merek Anda dengan "memainkan
peran" — sebagai gantinya, idenya adalah untuk menampilkan aspek-aspek dari diri Anda secara
alami karena terkait dengan membangun daya tarik dengan audiens yang Anda tuju.
Charlie, misalnya, selalu fokus untuk menciptakan produk dengan kualitas sejati, sehingga
perusahaannya bekerja keras untuk menampilkan aspek kepribadiannya tersebut.
EKONOMI PERHATIAN
Steve Rubel, pakar hubungan masyarakat di New York City, mengatakan bahwa perhatian
adalah mata uang terpenting yang dapat diberikan siapa pun kepada bisnis, dan
perhatian itu lebih berharga daripada pendapatan atau kepemilikan. Di era informasi
— hampir setiap bagian pengetahuan di dunia segera tersedia di komputer yang
kita simpan di saku kita — luasnya apa yang tersedia untuk dipelajari, dibaca, didengarkan, atau
ditonton menyebabkan kelangkaan perhatian. Setiap bisnis di mana pun menginginkan
perhatian ini, baik online maupun offline.
“Perhatian sebagai mata uang” yang baru mungkin berasal dari bagaimana dunia telah
berubah sejak revolusi industri, yang menyebabkan penjual membuat semua aturan. Sekarang
pembeli mendikte apa yang mereka inginkan, bagaimana mereka menginginkannya, dan kapan.
Dan jika mereka tidak puas dengan satu penjual, mereka cukup membuka internet dan memposting
ketidakpuasan mereka, terkadang dengan jangkauan lebih besar dari penjual. Misalnya, ketika
blogger Amber Karnes mentweet bahwa Urban Outfitters mencuri desain seniman visual
independen, komentarnya dengan cepat di-retweet oleh akun lain dengan total jangkauan 1,3
juta pengikut, dan kemudian diambil oleh Huffington Post, menyebabkan Urban Outfitters
kehilangan 17.000 pengikut dalam beberapa jam (dan tidak diragukan lagi memiliki dampak
negatif yang bertahan lama pada mereknya). Seperti yang juga akan kita lihat di Bab 10,
perhatian bisa langsung hilang saat kepercayaan dilanggar.
Pikiran kita sendiri tidak selalu fokus pada tugas kita saat ini dan dapat mengembara
46,9 persen dari waktu, menurut penelitian dari Daniel Gilbert dan Matthew Killingsworth, yang
mempelajari 5.000 peserta di delapan puluh tiga negara dengan rentang usia dan status sosial
ekonomi. Jika kita sendiri jarang memperhatikan dengan penuh apa yang kita lakukan,
bagaimana sebuah bisnis bisa berharap untung
perhatian cukup lama untuk mengubah seseorang menjadi pelanggan? Atau bahkan
apakah orang itu hanya memperhatikan bisnis mereka?
Dengan kata lain, bagaimana perusahaan satu, beroperasi dengan gagasan itu
lebih sedikit bisa lebih baik, menarik perhatian yang dibutuhkan untuk mendapat untung dan berkembang?
Menurut penulis bisnis terlaris Sally Hogshead, jawabannya

terletak pada daya tarik yang berkembang — daya tarik yang kuat dan fokus pada
seseorang atau bisnis. Penelitiannya tentang hal ini, diterbitkan dalam empat belas
bahasa, melibatkan lebih dari 125.000 peserta selama sepuluh tahun. Apa yang dilihat
Sally adalah bagaimana bisnis dan orang-orang dapat meningkatkan perhatian terhadap
orang lain. Dengan mengukur bagaimana dunia melihat kita, dia dapat menentukan
bagaimana kita dapat menarik bagi pelanggan ideal kita.
Sally berpendapat bahwa kuncinya adalah melupakan kebosanan. Artinya, Anda perlu
mempelajari cara memperoleh tanggapan emosional yang kuat terhadap bisnis Anda, dan
kepribadian merek Anda, karena meskipun mudah untuk melupakan atau kehilangan minat
pada informasi, jauh lebih sulit untuk melupakan emosi yang kuat. Anda dapat melakukan
ini dengan membiarkan bisnis Anda memiliki beberapa aspek dari kepribadian
bawaan atau keunikan Anda sendiri. Ketertarikan pada suatu produk atau layanan
membangun hubungan emosional, dan hubungan emosional menahan perhatian.
Sebagai hasil dari penelitiannya, Sally telah menyusun tes kepribadian dua puluh
delapan pertanyaan yang, alih-alih menjelaskan bagaimana Anda melihat diri sendiri,
menjelaskan bagaimana dunia melihat Anda. Ketika saya mengikuti tes, demi keingintahuan
akademis, hasilnya menunjukkan bahwa saya adalah seorang “Provokator”. Hal ini tampaknya
benar dan sejalan dengan cara saya menampilkan kepribadian merek saya sendiri: Saya
tidak menyukai otoritas dan status quo dan senang mencoba ide bisnis pelawan
baru. Kepribadian ini mengalir melalui tulisan saya, halaman penjualan saya untuk produk,
dan bahkan ketika saya diwawancarai untuk podcast. Jadi saya membangun daya tarik pada
audiens saya sendiri dengan bersandar pada memprovokasi orang lain dengan ide.
Dalam sebuah wawancara yang dilakukan Sally dengan Marie Forleo, dia
berbicara tentang kecenderungan perusahaan besar untuk menjadi es krim vanila di pasar
mereka — mereka memproyeksikan kepribadian yang dapat diterima secara universal,
tetapi hambar. Untuk satu perusahaan, menjadi vanilla tidak akan membuat Anda atau
pekerjaan Anda menonjol. Perusahaan salah satunya harus menjadi es krim pistachio di
pasar mereka. Baik atau buruk, orang-orang sangat menyukai pistachio atau tidak tahan
dengan rasanya dan warna hijau yang aneh. Bagi penggemar setianya, es krim pistachio
menonjol, menuntut perhatian, dan harganya mahal. Sama seperti Excalibur Screwbolts
dengan produknya. Sama seperti Marie menggunakan kepribadiannya untuk memikat
penonton dalam videonya dengan banyak tarian kursi dan lucu
cerita. Ini semua adalah contoh mendapatkan perhatian dengan menggunakan dan
menonjolkan kepribadian, bukan dengan menghindarinya.
Daya tarik adalah respon ketika Anda mengambil apa yang membuat Anda menarik,
unik, nyentrik, dan berbeda serta mengkomunikasikannya. Saat Anda mulai memahami
bagaimana dunia melihat bisnis Anda, Anda dapat memperkuat pemahaman tersebut
dengan menonjolkan sifat khusus yang menjadikan Anda, Anda. Ketika Anda memiliki dan
memanfaatkan aspek kepribadian Anda secara strategis, Anda dapat menggunakannya sebagai
keunggulan kompetitif di pasar yang ramai — seperti seember es krim pistachio artisanal
yang dengan senang hati akan dibayar $25 (alih-alih membeli vanilla seharga $4) .
Jangan hanya meminta konsumen untuk memperhatikan bisnis Anda. Sebaliknya, mulailah
melakukan hal-hal unik dan tidak biasa yang menarik perhatian untuk membuat bisnis Anda
berbeda.
NETRALITAS BISA BERHARGA
Menarik garis itu bisa menakutkan - terutama jika itu adalah bisnis dan mata pencaharian
Anda. Melakukan hal itu segera mengasingkan orang-orang tertentu atau seluruh kelompok.
Tetapi mengambil sikap itu penting karena Anda menjadi mercusuar bagi individu-individu yang
merupakan orang-orang Anda, suku Anda, dan audiens Anda.
Saat Anda mengibarkan sudut pandang Anda seperti bendera, orang tahu di mana menemukan
Anda; itu menjadi titik kumpul. Menampilkan perspektif Anda membuat calon
pelanggan (dan saat ini) tahu bahwa Anda tidak hanya menjual produk atau layanan Anda.
Anda melakukannya untuk alasan tertentu.
Pemasaran terbaik tidak pernah hanya tentang menjual produk atau layanan, tetapi
tentang mengambil sikap — menunjukkan kepada audiens mengapa mereka harus percaya
pada apa yang Anda pemasaran cukup untuk menginginkannya dengan biaya berapa pun,
hanya karena mereka setuju dengan apa yang Anda lakukan. . Produk dapat diubah atau
disesuaikan jika tidak berfungsi, tetapi titik temu selaras dengan nilai dan makna di balik apa
yang Anda lakukan. Pernyataan berani ini tidak mungkin diabaikan dan memperjelas bahwa
pekerjaan Anda lebih dari sekedar pekerjaan, bahwa Anda memiliki alasan serius untuk
melakukannya sejak awal.
Derek Sivers, mantan CEO CDBaby, berkata bahwa kita harus bangga
mengecualikan orang, karena kita tidak bisa menyenangkan semua orang. Dengan
begitu, ketika seseorang mendengar pesan kita ditujukan secara khusus kepada mereka dan
tidak kepada orang lain, mereka akan tertarik pada pesan kita (dan akan memperhatikan).
Ini seperti membuat pesan untuk pecinta es krim pistachio sambil mengolok-olok vanilla
yang membosankan.
Tom Fishburne, dari Bab 1, mengatakan bahwa ada kekuatan dalam polarisasi. Jika
kami mencoba menarik semua orang, kami tidak akan menarik siapa pun secara
khusus, memperkeruh pesan kami. Menciptakan ketidakpedulian atau hanya menjadi
perusahaan kecil yang membosankan di pasar yang ramai tidak akan melayani Anda dengan
baik sebagai perusahaan.
"Anak poster" untuk polarisasi adalah Marmite, makanan ragi klasik yang disebarkan
dari Inggris Raya. Slogan Marmite adalah "Anda menyukainya atau membencinya," sebuah
pesan yang berhasil disadap selama dua puluh tahun.
Guy Kawasaki, spesialis pemasaran dan pemodal ventura terkenal, juga
berpendapat bahwa kita tidak perlu takut dengan polarisasi. Perusahaan besar mencari
produk “Holy Grail” yang menarik bagi setiap demografis, latar belakang sosial ekonomi,
dan lokasi geografis, tetapi pendekatan “satu ukuran cocok untuk semua” ini jarang berhasil
dan sering mengarah ke keadaan biasa-biasa saja (dan es krim vanila). Sebaliknya, Kawasaki
percaya, kita harus membuat produk yang membuat kelompok orang yang teridentifikasi
secara khusus sangat senang dan mengabaikan orang lain. Skenario terburuknya adalah
tidak menimbulkan reaksi bersemangat dari siapa pun - tidak ada orang yang cukup
peduli tentang suatu produk untuk membicarakannya sama sekali, baik secara positif
maupun negatif.
Gagasan bahwa kita harus dapat menskalakan perhatian tanpa batas untuk apa yang kita
buat untuk semua orang dapat dengan cepat menjadi kejatuhan kita — jenis kejatuhan
yang sama menunggu para pemula yang mencoba menskalakan pelanggan dan staf secara
tak terhingga terlalu cepat. Memperluas terlalu cepat dan untuk audiens yang terlalu
besar sering kali mendatangkan malapetaka.
Menjadi unik, berbeda, dan tidak biasa dapat menimbulkan efek polarisasi pada audiens
potensial Anda. Tapi itu tidak selalu buruk.
Just Mayo, produk dari perusahaan Hampton Creek, sangat terpolarisasi,
meskipun itu "hanya" mayones. Itu telah mendapatkan banyak perhatian media dari tuntutan
hukum, investigasi SEC, upaya lobi, dan bahkan ancaman kematian CEO — membuatnya
semakin populer baik untuk penggemar maupun investor.
Just Mayo adalah mayones tanpa telur. Tanpa telurnya adalah makanan besar
raksasa Unilever, pembuat Hellmann's Mayo, menggugat Hampton Creek, menuduh iklan
palsu karena produknya tidak mengandung telur, bahan yang "diperlukan" untuk
mayones menurut definisi hukum Food and Drug Administration. (Fakta bahwa ada
lembaga pemerintah yang menetapkan bahan legal untuk bumbu juga membingungkan.)
Unilever menggugat karena kehilangan pangsa pasar yang cukup besar menjadi jauh lebih
kecil dan
startup yang lebih gesit. Ada juga surat palsu dan tidak bertanda tangan kepada
pengecer besar yang membawa Just Mayo, menyatakan bahwa produk tersebut
mengandung salmonella dan listeria; sebagai tanggapan, Target menarik Just
Mayo dari raknya. FDA membersihkan perusahaan dan mengatakan bahwa klaim
tersebut tidak berdasar. Tetapi kontroversi tidak berakhir dengan tuntutan hukum dan
surat: Dewan Telur Amerika dan Departemen Pertanian AS mulai bersekongkol untuk
mempekerjakan jurnalis untuk merendahkan Just Mayo dan CEO-nya, Joshua Tetrick.
Kampanye ini mencapai klimaks dengan pernyataan ini dari pertukaran email catatan
publik sekarang: "Bisakah kita mengumpulkan uang kita untuk memukulnya?"
Dengan mempolarisasi mayones tanpa telurnya, Hampton Creek mengganggu
seluruh industri mayones. Kontroversi dan pertarungan hukum berikutnya hanya membuat
mereknya lebih diminati oleh audiensnya. Pada akhirnya, Unilever tidak hanya
membatalkan gugatan tersebut tetapi, secara besar-besaran, meluncurkan "mayo"
vegan tanpa telur bersertifikatnya sendiri beberapa tahun kemudian.
Untuk menjadi perusahaan yang mempolarisasi satu, Anda dapat melihat ke tiga
strategi. Yang pertama adalah penenangan: mencoba mengubah pikiran orang-orang
yang disebut pembenci, orang-orang yang tidak menyukai produk Anda. General Mills
melakukan ini pada tahun 2008 dengan membuat campuran kue rendah karbohidrat
dan bebas gluten, di tengah meningkatnya kekhawatiran akan obesitas dan
kepekaan terhadap gluten. Dalam tiga tahun, jumlah pelanggan yang secara vokal tidak
menyukai campuran mereka turun secara signifikan. Strategi kedua adalah mendorong:
dengan secara sengaja memusuhi pembenci, Anda dapat membuat pelanggan netral
menjadi pendukung jika mereka setuju dengan sikap polarisasi Anda. Terakhir, strategi
ketiga adalah amplifikasi: menonjolkan suatu karakteristik dan sangat bersandar
padanya. Marmite, yang sudah terpolarisasi dalam sikap "suka atau benci", merilis
Marmite XO, versi rasa yang lebih kuat. Perusahaan mengundang tiga puluh
pelanggan terbaiknya (ditemukan melalui media sosial) untuk mencicipi dan
membuat grup Facebook untuk acara tersebut. Promosi tersebut mengumpulkan lebih
dari 50.000 kunjungan ke situs web perusahaan dan lebih dari 300.000 tampilan halaman
Facebook. Marmite XO terjual dengan cepat setelah mencapai rak.
WestJet, maskapai Kanada yang sangat sukses, telah membidik langsung masalah
United Airlines dengan pemesanan berlebih, yang disorot ketika video penumpang United
diseret dari penerbangan menjadi viral. Kampanye pemasaran terbaru WestJet hanyalah
"Kami tidak memesan terlalu banyak", lengkap dengan tagar #OwnersCare. (WestJet
menyombongkan diri bahwa semua penumpangnya secara teknis adalah pemilik
maskapai tersebut.) Kisah-kisah yang berkesan sering kali didorong oleh seorang
protagonis yang bertarung melawan seorang antagonis, memberikan penonton seseorang untuk
mengakar untuk dan mengakar melawan. Lagi pula, tidak ada Star Wars tanpa Darth Vader.
Hal yang sama dapat terjadi dalam bisnis: karena otak kita terhubung dengan dan
mengingat kisah-kisah bagus dan perjuangan epik, perusahaan yang tidak menceritakan
kisah yang menarik dapat berubah menjadi es krim vanila yang membosankan dan mudah
dilupakan.
Sebagai bisnis kecil atau bisnis yang tidak bertujuan untuk berkembang pesat, Anda dapat
menggunakan polarisasi untuk menyediakan jalan untuk menjangkau audiens potensial Anda
— tanpa pengeluaran iklan besar-besaran atau akuisisi pengguna berbayar — dengan
membuat orang berbicara. Pikirkan kembali sebelum Apple menjadi monolit di industri
teknologi, ketika itu adalah perusahaan kecil yang melawan raksasa IBM. Dalam iklan televisi
Apple yang sekarang terkenal — sebuah penghormatan untuk buku klasik George
Orwell 1984 — seorang pahlawan berjuang melawan konformitas dan "Big Brother". Iklan itu
sangat kontroversial dan berbeda dari semua iklan lain pada saat itu sehingga semua outlet
berita kabel mengambilnya setelah pertama kali ditayangkan dan ditayangkan ulang secara
gratis sebagai berita. Dengan menjadi berbeda, Apple akhirnya menjual Macintosh barunya
senilai $3,5 juta tepat setelah iklan pertama kali ditayangkan.
Dalam bisnis saya sendiri, sikap yang saya ambil dalam bisnis dan bahkan masalah sosial
membuat beberapa orang kecewa. Untuk setiap email yang saya kirim ke buletin mingguan
saya, saya mendapatkan beberapa balasan kritis, mulai dari kritik internet standar hingga
komentar seperti “Saya tidak ingin membeli apa pun dari Anda karena Anda percaya [isi
bagian yang kosong]. ” Ini sebenarnya hal yang baik, karena saya tidak ingin memiliki
pelanggan yang begitu marah atau yang mudah mengeluh; jika mereka membayar salah
satu produk saya, saya harus menawarkan dukungan teknis atau pelanggan kepada mereka.
Mereka memilih keluar dari apa yang harus saya katakan dan tidak pernah membeli apa pun
dari saya adalah sama-sama menguntungkan. Ketika saya menerima email seperti itu,
saya selalu memeriksa apakah orang yang menulisnya pernah menjadi pelanggan saya yang
membayar; jawabannya selalu tidak. Intinya adalah saya senang bahwa audiens saya, pada
dasarnya, memeriksa dirinya sendiri. Dengan begitu saya dapat memfokuskan lebih banyak
waktu dan energi untuk membayar dan memeriksa pelanggan potensial saya.
Saat ini konsumen sering membeli dan membuat pilihan berdasarkan keselarasan dengan
nilai-nilai mereka sendiri. Dengan tidak berfokus pada pertumbuhan tanpa akhir atau asumsi
bahwa lebih banyak lebih baik, perusahaan satu orang dapat berfokus untuk membuat
produknya lebih selaras dengan nilai kelompok orang yang lebih kecil dan lebih spesifik, lalu
memasarkan langsung ke kebutuhan dan sudut pandang mereka. Dengan begitu, jika orang
lain di luar grup itu membenci apa yang Anda lakukan atau apa yang Anda perjuangkan,
tidak masalah — Anda tidak mengejar mereka sebagai pelanggan sejak awal. Sebaliknya, Anda
mendekatkan ceruk pasar Anda sendiri dengan menunjukkan kepada mereka

pengertian dan simpati Anda terhadap cara mereka melihat dunia.
Orang dapat menyalin keterampilan, keahlian, dan pengetahuan, yang semuanya dapat ditiru
dengan waktu dan usaha yang cukup. Apa yang tidak dapat ditiru adalah siapa Anda sebenarnya
— gaya Anda, kepribadian Anda, rasa aktivisme Anda, dan cara unik Anda untuk menemukan solusi
kreatif untuk masalah yang rumit. Jadi bersandarlah pada itu dalam pekerjaan Anda. Jual cara
berpikir Anda sebanyak komoditas.
Polarisasi dapat mempersingkat siklus penjualan karena memaksa pelanggan membuat pilihan
biner yang lebih cepat, untuk memutuskan ya atau tidak. Lagi pula, sulit untuk menghasilkan
uang dari mungkin.
Untuk membangun dan mempertahankan perusahaan Anda, semakin cepat Anda mempelajari
cara membedakan profil perusahaan Anda dengan cara yang positif, semakin cepat Anda dapat
menemukan audiens yang tepat dan mempertahankan bisnis Anda. Anda harus lebih menyadari
siapa diri Anda dan kemudian secara strategis menyoroti aspek bawaan dan unik dari kepribadian
Anda untuk memastikan bahwa bisnis Anda tetap dan menarik perhatian pelanggan Anda.
ÿ Bagaimana Anda dapat memasukkan kepribadian Anda yang berbeda dan unik ke dalam diri Anda
produk dan citra perusahaan
ÿ Di mana Anda dapat bersandar pada apa yang membuat bisnis atau produk Anda unik atau
berbeda untuk mendapatkan perhatian di pasar
Satu Pelanggan
Ada beberapa restoran tempat saya makan di mana staf mengingat nama saya dan apa yang biasanya
saya pesan. (Mereka bahkan tidak perlu membawakan saya menu.) Pemilik keluar di beberapa titik untuk
mengobrol sedikit, bukan untuk melihat apakah saya ingin minuman atau makanan penutup lagi, tetapi hanya
untuk mengejar ketinggalan. Kadang-kadang, ketika item baru ditambahkan ke menu, mereka akan membawa
sepiringnya, gratis, untuk mencari umpan balik. Jika pesanan saya salah, yang jarang terjadi, mereka
menyediakan lebih banyak makanan atau mengambil sesuatu dari tagihan - tanpa saya mengatakan apa pun
selain pesanan itu tidak benar.
Dengan pelayanan seperti itu, saya makan di tempat ini dengan sangat teratur. Jika teman-teman sudah masuk
kota, ke sanalah kita pergi. Tentu, makanannya enak, tetapi fakta bahwa saya diperlakukan dengan baik
di restoran ini — seperti pelanggan terpenting mereka — lebih penting dalam menjadikan saya pelanggan
reguler dan jangka panjang.
Ini perasaan yang hebat ketika seorang karyawan atau pemilik bisnis keluar dari mereka
cara untuk membantu. Ada sesuatu yang cukup berkesan tentang sentuhan pribadi, atau bisnis mengambil
alih masalah dan berusaha keras untuk memperbaikinya.
Ini bukan bab tentang sekadar menjadi bisnis yang baik bagi orang yang membayar Anda karena ini adalah
hal yang benar untuk dilakukan. Ada banyak sekali bukti bahwa memperlakukan pelanggan dengan baik, seolah-
olah mereka adalah satu-satunya pelanggan Anda, mendorong nilai keuntungan Anda.
Singkatnya, membantu pelanggan Anda sukses dan memberikan layanan yang luar biasa bagus untuk bisnis.
Survei Harris Interactive baru-baru ini menunjukkan bahwa sembilan dari sepuluh orang Amerika bersedia
membelanjakan lebih banyak dengan perusahaan yang menunjukkan layanan pelanggan yang hebat.
Survei yang sama menunjukkan bahwa 79 persen orang menebus transaksi atau tidak membeli apa yang mereka
inginkan karena pengalaman layanan pelanggan yang buruk. Sebuah studi yang dilakukan oleh Kantor
Urusan Konsumen Gedung Putih menemukan bahwa rata-rata pelanggan setia
bernilai hingga sepuluh kali lipat dari pembelian pertama mereka. Ada juga biaya tersembunyi dari
pengalaman negatif — Ruby Newell-Legner, mahasiswa dua puluh lima tahun tentang kebahagiaan
pelanggan, menemukan bahwa hanya 4 persen pelanggan yang benar-benar menyuarakan
ketidakpuasan mereka terhadap bisnis: 91 persen pelanggan yang tidak puas tidak melakukannya.
pernah kembali. Dan dengan ulasan online dan media sosial, layanan pelanggan yang buruk
cenderung lebih banyak dibicarakan daripada pujian untuk layanan pelanggan yang baik — internet
suka berubah menjadi massa melawan perusahaan yang tidak membantu atau yang salah
dengan pelanggan mereka.
Dengan mempertimbangkan statistik ini, membingungkan bahwa beberapa
perusahaan yang berpusat pada pertumbuhan lebih peduli tentang akuisisi pelanggan baru
daripada retensi atau kebahagiaan pelanggan. Seperti yang ditemukan Kate O'Neill
dengan karyanya untuk Magazines.com (Bab 4), memperoleh pelanggan baru jauh lebih mahal
daripada memperbarui pelanggan (6 sampai 7 persen lebih banyak, menurut studi Gedung Putih
yang baru saja dikutip). Membuat pembaruan seringkali merupakan metrik yang jauh lebih penting
untuk diukur, tetapi hal itu tidak akan terjadi kecuali pelanggan Anda cukup loyal untuk melakukannya
ingin memperbaharui.
Obsesi beberapa perusahaan dengan pertumbuhan dan akuisisi — dengan mengejar jumlah
pengguna yang seharusnya terus bertambah — menjadi semacam metrik kesombongan untuk
digembar-gemborkan di beranda mereka atau di tumpukan slide investor. Tetapi biaya akuisisi
pengguna yang cepat sangat tinggi — sedemikian tinggi sehingga biasanya menghasilkan
keuntungan keseluruhan yang lebih sedikit. Menjadi salah satu perusahaan yang berfokus pada
keuntungan (pengeluaran yang lebih sedikit meningkatkan pendapatan sama seperti lebih banyak
keuntungan), Anda dapat melupakan ekspansi pengguna yang hambar dengan harga
berapa pun dan berkonsentrasi pada mempertahankan, menyenangkan, dan membantu
pelanggan Anda. Dalam jangka panjang, pendekatan ini jauh lebih murah dan lebih membantu perusahaan Anda.
Sebuah perusahaan memiliki satu aset besar dalam hal layanan pelanggan: dapat
disampaikan dengan cara yang tidak berskala. Seorang pemilik restoran dapat mengingat nama dan
pesanan makan malam saya karena dia bekerja di bagian depan rumah dan memiliki satu lokasi,
dengan staf biasa. Sama seperti Charlie Bickford, yang merupakan CEO dari Excalibur Screwbolts
tetapi masih sering menjawab telepon di kantornya yang kecil. Atau pendiri Basecamp, yang
menjawab permintaan dukungan teknis. Hubungan, ketika perusahaan lebih kecil, dapat dibangun
dengan pelanggan tetap dan setia, dan hubungan pribadi tersebut dapat membuat mereka setia dan
bahagia.
Sebagai perusahaan satu, kami sangat banyak dalam bisnis yang melayani orang.
Sangat penting bagi kami untuk mendengarkan setiap pelanggan kami dan mengambil kepemilikan
penuh untuk memastikan mereka senang dengan tingkat layanan kami dan kemudian berhasil.
dalam hidup mereka sendiri. Layanan pelanggan adalah faktor pembeda yang sangat besar mengapa
orang memilih tempat di mana mereka ingin membelanjakan uang mereka. Jika Anda melayani
pelanggan dengan baik, mereka pada gilirannya akan menjadi penginjil merek untuk perusahaan Anda:
pada dasarnya tenaga penjualan yang tidak dibayar yang mengurangi kebutuhan Anda untuk
mempekerjakan lebih banyak staf.
CDBaby, layanan yang memungkinkan musisi independen menjual musik mereka di platform
iTunes, memiliki kebijakan bahwa, mulai pukul 07.00 hingga 22.00, setiap panggilan dukungan pelanggan
akan dijawab oleh orang sungguhan dalam dua deringan.
Mereka tidak memiliki pesan suara atau sistem perutean, dan telepon dapat dijawab oleh siapa saja mulai
dari CEO hingga orang-orang di gudang. (Semua orang dilatih untuk membantu pelanggan.) CDBaby
berfokus untuk memperlakukan pelanggannya seperti teman, dan teman tidak mengarahkan nomor
telepon pribadi mereka ke sistem otomatis yang berbunyi, "Panggilan Anda penting bagi kami,
harap terus ditahan." Demikian pula, orang-orang di Basecamp mencoba menjawab setiap permintaan
dukungan dalam lima belas menit — terlepas dari waktu siang atau malam.
Layanan pelanggan yang baik bukan sekadar mencapai norma kesopanan. Bersikap cepat,
menjawab pertanyaan, dan memperlakukan pelanggan dengan hormat tidak boleh dihargai — layanan
seperti itu seharusnya diharapkan. Di mana salah satu perusahaan dapat berkembang dan menonjol
adalah dengan melampaui ekspektasi tersebut, melalui sentuhan pribadi, membangun
timbal balik, dan memperlakukan pelanggan seolah mereka sangat penting (petunjuk: memang demikian).
GELOMBANG KEDUA
Layanan pelanggan selama beberapa tahun terakhir telah mengalami sedikit kebangkitan. Di
masa lalu, mendukung dan melayani pelanggan dianggap sebagai biaya, dan dalam bisnis masuk akal
untuk memotong biaya sebanyak mungkin untuk meningkatkan keuntungan. Dengan cara berpikir lama ini,
otomasi sangat bergantung, mulai dari pohon telepon yang rumit (“tekan 8, lalu 4, lalu 6, lalu 234, lalu
tombol pound untuk berbicara dengan agen”) hingga papan pesan pelanggan dan layanan mandiri
layanan otomatis seperti basis pengetahuan online. Masalah dengan pendekatan semacam ini adalah,
betapapun banyak uang yang dihemat perusahaan, hal itu sebenarnya menciptakan penghalang yang
tidak dibutuhkan antara perusahaan dan pelanggan dengan suatu masalah, memaksa mereka untuk
mencoba menyelesaikannya sendiri, sering kali membuat mereka sangat frustrasi.
Gelombang kedua layanan pelanggan hari ini seperti yang dipraktikkan oleh beberapa
organisasi - dan itu harus menjadi layanan pelanggan yang diberikan oleh semua perusahaan -
berfokus pada emosi dan kemudahan. Sebuah studi dari McKinsey
menunjukkan bahwa 70 persen pengalaman membeli lebih didasarkan pada bagaimana

pelanggan merasa mereka diperlakukan dan bukan pada hal-hal nyata dari suatu produk. Perasaan
diperlakukan dengan sangat baik hanya dapat meningkat dalam konteks pembelian kedua atau
perpanjangan langganan, karena pelanggan telah mengembangkan perasaan tentang bagaimana
pembelian pertama berjalan atau bagaimana permintaan dukungan ditangani.
Taruhan layanan pelanggan gelombang kedua ini yang memberikan pengalaman emosional
yang positif bagi setiap pelanggan akan menciptakan lebih banyak kemenangan dan keuntungan
yang lebih tinggi. Jika Anda memperlakukan pelanggan seolah-olah mereka adalah satu-satunya
pelanggan Anda, mereka akan membalas kecintaan tersebut pada merek Anda dengan tidak
hanya terus berbisnis dengan Anda, tetapi juga memberi tahu jaringan mereka sendiri untuk
melakukannya. Alih-alih memperlakukan layanan pelanggan seperti biaya atau pengeluaran,
Anda dapat melihatnya sebagai investasi dalam retensi dan akuisisi, karena pada dasarnya Anda
sedang membangun tenaga penjualan pelanggan melalui staf pendukung Anda.
Jika kebahagiaan pelanggan adalah tujuan layanan pelanggan, pusat dukungan Anda
dapat menjadi sumber rujukan utama. Rujukan adalah cara ampuh untuk mendapatkan pelanggan
baru — penelitian yang dilakukan oleh SmallBizTrends menemukan bahwa 83 persen bisnis
baru yang mengejutkan berasal dari rujukan dari mulut ke mulut.
Cara terbaik untuk membuat pelanggan membicarakan bisnis Anda kepada orang yang mereka
kenal adalah memastikan mereka senang dengan apa yang Anda lakukan untuk mereka dan cara
Anda memberikan bantuan jika mereka membutuhkannya.
Anda tidak mendapatkan rujukan hanya dengan memenuhi ekspektasi standar layanan
pelanggan — orang jarang merasa perlu menyebutkan kepada orang lain bahwa perusahaan hanya
cukup membantu mereka tetapi tidak lebih. Anda harus melakukan lebih dari itu untuk menginjili
pelanggan jika Anda ingin mereka membicarakan perusahaan Anda dengan baik. Contoh yang bagus
adalah kisah yang sekarang terkenal dari dunia teknologi tentang panggilan layanan pelanggan ke
RackSpace, penyedia hosting awan tingkat perusahaan. Perwakilan pusat panggilan mendengar
seseorang di latar belakang panggilan dukungan menyebutkan bahwa dia lapar dan
bertanya-tanya tentang memesan sesuatu. Dia diam-diam menahan pelanggan, memesan pizza untuk
dikirim ke alamat yang dia miliki, dan kembali membantu pelanggan dengan masalahnya. Dua puluh
menit kemudian, masih berbicara di telepon dengan pelanggan, dia mendengar ketukan di latar
belakang dan menyuruhnya membuka pintu, berkata, "Ini pizza Anda." Pengalaman tak terduga yang
menyenangkan tidak hanya menghasilkan pelanggan yang sangat bahagia (dan kenyang), tetapi
juga kisah yang akan dibagikan ribuan kali secara online. Ini adalah jenis layanan pelanggan yang
membangun timbal balik: pelanggan Anda mendapatkan sesuatu yang tidak terduga dan kemudian
merasakannya
kebutuhan untuk membantu bisnis Anda, tidak hanya dengan tetap setia tetapi juga dengan
memberi tahu orang lain.
Referensi berfungsi karena mereka membangun kepercayaan melalui proxy. Referensi kredibel
karena seseorang yang Anda percaya memberi tahu Anda bahwa mereka mempercayai perusahaan
atau produk tertentu. Dan karena Anda memercayai orang yang memberi tahu Anda, rasa percaya itu
juga instan dan langsung dengan perusahaan atau produk.
Joel Klettke, seorang penulis lepas dalam permintaan, mengatakan bahwa 80 hingga 90 persen dari
petunjuk baiknya untuk klien potensial datang dari mulut ke mulut. Ketika dia direkomendasikan oleh
orang lain, dia menemukan bahwa prospek tersebut datang dengan ekspektasi yang sehat untuk
sebuah proyek dan biaya yang terlibat, serta asumsi bahwa dia adalah seorang ahli (bukan hanya
teknisi berbayar). Joel tidak perlu menghabiskan waktu atau sumber daya untuk promosi penjualan
dengan rujukan ini, karena mereka sudah menjual untuk bekerja dengannya. Dia hanya harus
menentukan apakah proyek itu cocok.
Dalam bisnis berbasis layanan saya sendiri, semua prospek saya juga berasal dari mulut ke
mulut. Sejak awal, saya memutuskan bahwa alih-alih menghabiskan waktu dan uang untuk kampanye
pemasaran dan penjualan keluar, saya akan menginvestasikan sumber daya itu untuk memastikan
setiap klien benar-benar senang telah memutuskan untuk mempekerjakan saya. Klien yang
bahagia kemudian melakukan penawaran penjualan untuk saya, tanpa diminta, dengan memberi tahu
semua orang yang mereka kenal bahwa saya adalah orang yang akan disewa untuk pekerjaan desain.
Selama lebih dari satu dekade (sampai saya beralih dari layanan menjadi produk), rujukan dari mulut
ke mulut ini membuat daftar tunggu selama beberapa bulan.
Bahkan bisnis produk seperti Trello — sebuah SaaS (perangkat lunak sebagai layanan) itu
memungkinkan Anda berkolaborasi dalam proyek secara online — telah meningkatkan
jangkauan dan jumlah pelanggan mereka, sebagian besar dari mulut ke mulut. Trello telah
mengalami pertumbuhan organik 100 persen (yakni, tanpa iklan berbayar) menjadi lebih dari
sepuluh juta pengguna hanya karena orang sering membicarakan produknya, dan di tempat yang
terlihat oleh banyak orang, seperti media sosial atau blog. Trello bahkan telah
mengembangkan game menyenangkan (yang secara longgar terkait dengan produk mereka, seperti
"Taco Out") yang membantu menciptakan momen yang dapat dibagikan. Dengan inti dari produk
mereka adalah versi gratis, Trello dapat mengubah orang yang mengetahuinya menjadi pelanggan
dengan sedikit usaha ekstra. Ditambah dengan kemudahan penggunaan dan kegunaan perangkat
lunaknya, tenaga penjualan pelanggan Trello yang masif (belum dibayar) memberi tahu
semua orang yang mereka kenal tentang perangkat lunak ini.
MENDENGARKAN DAN MEMAHAMI: SEDIKIT BERJALAN JAUH

Kate Leggett dari Forrester Research menemukan bahwa membuat pelanggan senang dan
membantu mereka berhasil mengurangi churn, meningkatkan kemungkinan bisnis
berulang, dan bahkan membantu memenangkan bisnis baru. Dengan kata lain, ketika
pelanggan Anda menang, Anda juga menang. Sebenarnya, pelanggan Anda tidak peduli apakah
bisnis Anda menguntungkan — tetapi jika Anda membantu mereka menjadi menguntungkan juga,
mereka tidak akan pernah meninggalkan Anda.
Membantu pelanggan Anda sebagai individu membutuhkan empati dan kepedulian yang
sama besarnya dengan menjual apa pun yang Anda tawarkan kepada mereka. Anda harus
dapat memahami pelanggan Anda dan kebutuhan mereka untuk melayani mereka secara efektif.
Lady Geek, konsultan berbasis di London, mengembangkan "indeks empati"
(diterbitkan di Harvard Business Review) yang menggabungkan informasi yang tersedia
untuk umum dan data hak milik untuk memeringkat perusahaan global berdasarkan seberapa
empati mereka — terhadap pelanggan dan karyawan mereka sendiri. Lima perusahaan paling
menguntungkan pada peringkat indeks di atas skala empati. Misalnya, LinkedIn nomor tiga (dengan
skor empati 98,82) tidak takut untuk pergi ke tempat penggunanya berada, meskipun itu
adalah platform saingan seperti Twitter, yang menempati peringkat dua puluh empat (dengan skor
empati 86,47). Pendekatan ini menggambarkan bahwa LinkedIn menempatkan kebutuhan,
minat, dan pilihan pelanggannya di atas tujuan bisnisnya sendiri — yang terbayar dengan
meningkatkan keuntungan LinkedIn.
Semakin Anda memahami pelanggan Anda — kebutuhan, keinginan, motivasi, dan

keinginan mereka — semakin Anda dapat merasakan bersama mereka dan semakin baik Anda
dapat melayani mereka. Layanan pelanggan semacam ini lebih dari sekadar ucapan perusahaan
layanan bibir tentang "Anda penting bagi kami". Ini adalah layanan pelanggan yang mengambil
tindakan spesifik dan menerapkan strategi yang dimulai dengan mendengarkan dan bergerak
menuju pemahaman.
Ada kesalahpahaman umum bahwa empati adalah untuk bisnis gaya hidup hippie yang
lemah, nirlaba, tetapi sebenarnya itu adalah alat yang paling berguna untuk mendorong
keuntungan nyata. Ini bermuara pada beberapa fakta sederhana: semakin Anda memahami
pelanggan Anda, semakin Anda dapat menyesuaikan dan memposisikan produk yang memberikan
nilai nyata bagi mereka, semakin Anda dapat membantu mereka dengan permintaan dukungan,
dan semakin banyak yang dapat Anda pelajari dari mereka, karena pelanggan memahami
pembeli lebih baik daripada Anda. Bagaimanapun, mereka adalah pembeli.
Langkah pertama dalam memperlakukan pelanggan dengan empati adalah mendengarkan
kebutuhan mereka; dengan pengetahuan ini, kita dapat mendorong inovasi atau ide produk baru.
Eric von Hippel dari MIT telah menghasilkan banyak penelitian yang menunjukkan bahwa sejumlah
besar inovasi yang menguntungkan dalam perusahaan telah
berasal dari pelanggan — lebih dari 60 persen. Dengan penelitian ini, Divisi Pasar Bedah Medis
3M mencoba memperbaiki catatan inovasinya yang buruk di tahun 1990-an dengan
menciptakan beberapa produk baru berdasarkan informasi dari "pengguna utama". Dalam lima
tahun, hasilnya cukup dramatis: divisi ini menghasilkan pendapatan rata-rata $146 juta dari
inovasi yang dipimpin pengguna, dibandingkan dengan pendapatan rata-rata $18 juta dari
inovasi yang dipimpin secara internal.
Memahami pelanggan tidak hanya membutuhkan penanganan yang luar biasa atas
permintaan dukungan mereka, tetapi kemudian mendapatkan gambaran yang lebih besar tentang
jenis pertanyaan dan permintaan yang masuk. Bahkan di perusahaan satu orang, penting untuk
mengenali tema umum dari setiap permintaan dan untuk mengelolanya dengan cara yang
membuat pola dan petunjuk dalam data dapat dilihat di kemudian hari. Ini membantu untuk melihat
pola dengan mengatur semua umpan balik dan saran di satu lokasi pusat. Misalnya, jika Anda
menemukan bahwa permintaan dukungan terutama untuk topik tertentu, mungkin Anda dapat
melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk mengajari pengguna tentang topik tersebut. Dan jika
beberapa permintaan tentang topik tertentu terus muncul berulang kali, mungkin topik tersebut
dapat menjadi dasar inisiatif inovasi yang dipimpin pengguna Anda berikutnya.
Best Buy adalah contoh luar biasa dari perusahaan yang tidak hanya mendengarkan
pelanggan tetapi benar-benar membutuhkan waktu untuk memahami umpan balik pelanggan dan
memanfaatkannya. Perusahaan membagikan ulasan pelanggan di situs webnya dengan vendor untuk
mendorong mereka meningkatkan produk mereka berdasarkan apa yang diinginkan pelanggan.
Best Buy juga memberi penghargaan kepada banyak pelanggan yang memberikan umpan balik
dengan memberi mereka insentif dan diskon untuk pembelian di toko.
Kadang-kadang empati di perusahaan yang lebih besar berbentuk penolakan untuk membiarkan
birokrasi menghalangi dalam membantu pelanggan. Beberapa tahun yang lalu, seorang lelaki tua
diselimuti salju dan terdampar di rumahnya di pedesaan Pennsylvania selama liburan. Ketika putrinya
yang berada di luar kota mengetahuinya, dia mulai menelepon toko kelontong di daerahnya untuk
mengetahui apakah ada yang akan mengantarkan makanan kepadanya, karena dia tidak punya
cukup uang untuk menghadapi badai. Setelah menelepon beberapa toko - tidak ada yang
menawarkan pengiriman ke rumah sebagai layanan - dia menelepon Trader Joe's. Karyawan
tersebut mengatakan bahwa itu bukan kebijakan Trader Joe untuk mengantarkan, juga bukan
layanan yang biasanya mereka berikan, tetapi mengingat keadaan ekstrim mereka dengan senang
hati akan mengirimkan makanan kepada ayahnya. Setelah dia memberikan daftar, karyawan
tersebut bahkan menyarankan item tambahan yang sesuai dengan diet rendah sodium ayahnya. Ketika
tiba waktunya untuk mengatur pembayaran pesanan, karyawan mengatakan tidak perlu khawatir
tentang itu — pesanan dan pengiriman
akan gratis - dan memiliki liburan yang menyenangkan. Tiga puluh menit kemudian,
pesanan sudah ada di rumah ayahnya, tanpa biaya apa pun. Empati dalam bisnis terkadang
bisa berarti hanya menjadi manusia yang peduli.
Seperti kisah pengiriman pizza, kisah ini memikat kita karena mengingatkan kita bahwa
beberapa perusahaan kurang tertarik pada "bisnis seperti biasa" dan keuntungan mereka
daripada membuat pelanggan senang dan merawat mereka sebagai sesama manusia.
Meskipun sebagian besar perusahaan mengatakan bahwa pelanggan adalah prioritas utama
mereka, sangat jarang ide tersebut dipraktikkan. Namun dalam melangkah lebih jauh, layanan
luar biasa semacam ini mengubah pelanggan menjadi penggemar setia dan mengoceh. Ini
adalah jenis cerita yang dibagikan, dan dibicarakan secara luas hanya dapat menguntungkan
bisnis.
Singkatnya, kebahagiaan pelanggan adalah pemasaran baru. Jika pelanggan Anda merasa
bahwa Anda merawat mereka, maka mereka akan bertahan dan mereka akan memberi
tahu orang lain. Ini adalah cara yang tepat di mana perusahaan satu dapat bersaing dengan
raksasa di pasar mereka - dengan mengungguli mereka. Jauh lebih sulit untuk bersaing
dengan perusahaan besar dalam aspek seperti volume, harga rendah, atau logistik.
Namun jauh lebih mudah sebagai bisnis kecil untuk bersaing dalam sentuhan pribadi
— berusaha lebih keras dan memperlakukan pelanggan seperti manusia, bukan
angka. Itu keuntungan besar bagi perusahaan mana pun.
PELANGGAN YANG SUKSES MEMBANGUN BISNIS YANG SUKSES
Karena kesuksesan finansial (yaitu keuntungan) memastikan umur panjang, kebanyakan

pemilik bisnis secara alami menghabiskan banyak waktu memikirkan bagaimana mereka
dapat membuat bisnis mereka lebih sukses. Tapi apa yang sering gagal dipertimbangkan
oleh kebanyakan pemilik bisnis atau bahkan pemimpin tim adalah kesuksesan pelanggan
mereka. Lagi pula, pelanggan sukses Anda memiliki sarana keuangan untuk terus
mendukung bisnis Anda, yang pada gilirannya meningkatkan keuntungan Anda. Jadi
kesuksesan pelanggan Anda mengarah pada kesuksesan bisnis Anda juga.
Ketika sebuah perusahaan memandang pelanggan sebagai transaksi atau pesanan
impersonal, mudah bagi hubungan itu untuk beralih ke satu fokus pada berapa banyak
uang yang dapat dihasilkan dari mereka dengan jumlah uang yang dibelanjakan paling sedikit.
Tetapi sebuah perusahaan yang percaya pelanggan mewakili hubungan yang dapat saling
menguntungkan dan berhasil dalam jangka panjang ketika pelanggannya berhasil.
Adam Waid, direktur Departemen Kesuksesan Pelanggan di SalesForce Pardot,

tidak ingin mengambil risiko dengan membantu pelanggan menemukan kemenangan.
Nyatanya, Kesuksesan Pelanggan — mengabdikan diri untuk memberikan pelatihan,
bantuan implementasi, rekomendasi praktik terbaik, dan dukungan berkelanjutan — adalah

departemen terbesar perusahaan. Upaya ini telah menjadikan SalesForce Pardot sebagai
perusahaan paling inovatif nomor satu menurut majalah Forbes , dan pelanggannya telah melihat
rata-rata peningkatan pendapatan penjualan sebesar 34 persen melalui bantuan yang
ditawarkan oleh Departemen Kesuksesan Pelanggannya.
Cindy Carson, direktur Kesuksesan Pelanggan di UserIQ, percaya bahwa pelanggan yang
paling sukses adalah mereka yang memulai dengan pijakan yang benar, dengan proses orientasi
yang disesuaikan. Timnya bahkan melihat kasus pengguna setiap pelanggan untuk perangkat lunak
mereka untuk memahami sepenuhnya bagaimana UserIQ dapat memberikan manfaat terbesar
bagi mereka; kemudian mereka memberikan pelatihan tersegmentasi yang menyoroti hal-hal
spesifik yang akan membantu setiap pelanggan meraih kemenangan.
Pertumbuhan sering terjadi secara organik dalam pendekatan yang mengutamakan pelanggan, berdasarkan
keuntungan yang terealisasi, karena meskipun Anda sepenuhnya berfokus pada
kesuksesan pelanggan, produk sampingannya adalah pertumbuhan basis pelanggan Anda dari
evolusi mereka yang lambat dan stabil menjadi tenaga penjualan Anda.
Jeff Sheldon, yang menjalankan Ugmonk, lini pakaian butik untuk para desainer, adalah
terobsesi dengan kualitas — baik dalam produk yang dia ciptakan dan jual maupun dukungan
yang diterima pelanggannya. Jika kemeja tidak pas atau ada yang salah dengan pesanan, dia akan
segera mengirimkan kemeja baru dan bahkan tidak meminta agar pesanan yang salah
dikirim kembali. Karena Ugmonk merawat mereka, pelanggan merawat Ugmonk dengan rutin
memposting tautan ke perusahaan di media sosial, dengan foto mereka mengenakan pakaian
Ugmonk.
Sheldon menerima banyak publisitas gratis dari pemberi pengaruh industri dan majalah
yang berbicara tentang Ugmonk dan obsesinya terhadap kualitas produknya.
Berfokus pada kesuksesan pelanggan adalah mentalitas dan cara berbisnis

untuk perusahaan yang mencakup semua aspek bisnis. Itu dimulai bahkan sebelum produk
dibuat, dengan perencanaan untuk memastikan semuanya dilakukan dengan benar dan memiliki
kualitas terbaik. Cara berbisnis ini mencakup pendidikan pelanggan (yang akan kita
bicarakan di Bab 9) untuk meningkatkan keahlian mereka dan mendorong kesuksesan
mereka.
Beberapa perusahaan memandang beberapa pelanggan terlalu kecil untuk dipermasalahkan,
terutama jika menyangkut kesuksesan. Tetapi jika Anda mengambil pandangan picik ini, Anda
mungkin salah berasumsi bahwa situasi atau ukuran pelanggan Anda tidak akan pernah berubah.
Lagi pula, perusahaan Anda sendiri, dengan fokus untuk menjadi lebih baik daripada lebih besar,
mungkin juga dianggap "terlalu kecil" oleh
perusahaan tempat Anda menjadi pelanggan. Dengan mengadopsi pola pikir semacam ini, Anda melupakan
kepentingan strategis dan loyalitas jangka panjang pelanggan Anda sendiri. Seorang pelanggan yang
membayar $10 sebulan untuk suatu layanan dan bertahan selama sepuluh tahun jauh lebih berharga daripada
pelanggan yang membayar $100 sebulan tetapi membatalkan layanan Anda setelah hanya beberapa bulan.
Bisnis yang lebih kecil juga dapat memiliki banyak pengaruh, karena mereka dapat dengan mudah
mengumpulkan banyak pengikut di media sosial dan milis besar (keduanya dapat menskalakan perusahaan
Anda tanpa perlu berkembang).
Akhirnya, untuk menjadi yang paling membantu pelanggan Anda, terkadang Anda harus melihat melampaui
masalah yang mereka berikan kepada Anda. Alasan yang mendasari pelanggan meminta bantuan seringkali
tidak jelas: terkadang mereka mencari jawaban spesifik, tetapi terkadang mereka meminta fitur tertentu
tanpa menyadari apa yang mereka lakukan. Misalnya, ketika saya melakukan desain web, klien sering kali
ingin saya mendesain situs yang, dalam kata-kata mereka, terlihat bagus. Namun, seiring berjalannya waktu,
saya menyadari bahwa bukan alasan utama sebagian besar pelanggan ingin mempekerjakan saya: yang
sebenarnya mereka inginkan adalah situs yang terlihat bagus tetapi juga menghasilkan lebih banyak pendapatan.
Ketika saya mengubah promosi penjualan saya dan mulai berbicara tentang bagaimana desain yang bagus
dapat membantu pelanggan potensial mencapai lebih banyak keuntungan, jumlah proyek yang saya
dapatkan dari panggilan penjualan menjadi lebih dari dua kali lipat.
Mendengarkan apa yang benar-benar dibutuhkan dan diinginkan pelanggan Anda adalah kunci
bagi salah satu perusahaan.
KETIKA HAL-HAL YANG SALAH (DAN HAL-HAL AKAN SALAH)

Ini bukan masalah jika, ini masalah kapan. Setiap bisnis memiliki begitu banyak bagian yang bergerak,
begitu banyak tempat untuk berinteraksi dengan pelanggan, dan biasanya sangat bergantung pada setidaknya
beberapa pemasok atau mitra sehingga kesalahan dapat dan terkadang terjadi. Mencoba menghindari
kesalahan dengan segala cara, atau berpura-pura bahwa kesalahan tidak pernah terjadi, bukanlah strategi yang
layak. Lebih realistis adalah memiliki rencana ketika hal itu benar-benar terjadi.
Sama seperti transparansi yang dibahas dalam Bab 3 penting secara internal
baik pemimpin maupun karyawan, sama pentingnya untuk bersikap transparan secara lahiriah
dengan pelanggan Anda. Itu tidak berarti berbagi segalanya, tetapi itu berarti terbuka tentang pasang surut
relevan perusahaan Anda, karena hal itu dapat berdampak pada hubungan pelanggan Anda. Jika bisnis Anda
telah memperlakukan pelanggan dengan empati, mereka akan cenderung lebih
memahami saat terjadi kesalahan — tetapi hanya jika Anda segera bekerja untuk memperbaiki
atau menyelesaikan masalah.
Anda harus mengakui kesalahan Anda — bahkan kesalahan yang disebabkan oleh orang
lain — dengan mengambil tanggung jawab pribadi sebelum orang lain menyalahkan Anda atas
kesalahan tersebut. Langkah pertama adalah meminta maaf seperti manusia yang nyata dan
berempati, bukan robot yang terdengar PR perusahaan. Pelanggan tidak mengharapkan yang
sempurna — mereka hanya mengharapkan masalah ditangani secara adil, empatik, dan cepat.
Beberapa tahun yang lalu, vendor yang saya gunakan untuk menagih pembayaran
dari pelanggan saya memiliki bug perangkat lunak yang membebani puluhan orang. Mereka
akhirnya membayar $600 untuk produk seharga $300, yang tidak membuat mereka senang
(setidaknya). Rasanya seperti skenario terburuk: Saya mengambil lebih banyak uang dari
pelanggan saya daripada yang mereka setujui untuk membayar produk saya.
Meskipun secara teknis itu adalah kesalahan vendor perangkat lunak, karena perangkat lunak
mereka yang memiliki bug di dalamnya, saya bertanggung jawab penuh — karena itu adalah
nama perusahaan saya di toko yang menjual produk tersebut. Saya segera mengirim email
kepada setiap orang yang terkena dampak — bahkan mereka yang belum menyadari bahwa
mereka telah ditagih dua kali — dan memberi tahu mereka tentang langkah-langkah yang
saya ambil untuk mencegah kesalahan terjadi lagi (berganti vendor, dengan biaya besar untuk
perusahaan saya dalam waktu dan uang) dan rencana saya untuk mengembalikan uang
mereka secepat mungkin. Saya mengakhiri email dengan nomor telepon saya jika mereka
memiliki pertanyaan atau masalah. Dari lusinan pelanggan yang terpengaruh, hanya dua yang
meminta pengembalian uang penuh (pengembalian dana dua kali lipat $300 ditambah biaya awal
produk sebesar $300).
Meskipun saya pasti memiliki beberapa pelanggan yang marah — dan saya tidak dapat
menyalahkan mereka untuk itu — kebanyakan orang memahami dan mengakui bahwa perangkat
lunak dapat melibatkan bug. Dan dengan menekan keuntungan saya dan menyerap biaya
untuk berpindah vendor, saya membantu mengamankan kepercayaan pelanggan saya bahwa
saya sedang bekerja untuk memperbaikinya. Apa yang saya pelajari dari pengalaman ini adalah
pentingnya memperlakukan pelanggan saya sebagaimana saya ingin diperlakukan jika situasinya
terbalik. Saya tidak dapat melakukan itu dengan "mengutip" (menaruh kepala saya di pasir
dan berharap tidak banyak pelanggan akan melihat blip dari tagihan ganda diikuti dengan
pengembalian uang) atau menghemat uang dengan melanjutkan perangkat lunak vendor yang
dipenuhi bug .
Strategi jangka panjang untuk mempertahankan pelanggan setia yang senang dengan produk
saya mengalahkan kerugian uang tunai jangka pendek.
Beberapa perusahaan tidak mengizinkan karyawan untuk meminta maaf dengan cara apapun karena
mereka takut konsekuensi hukum mengakui kesalahan. Sayangnya, pendekatan ini dapat
membuat pelanggan marah, terutama jika yang mereka inginkan hanyalah mendengar seseorang
melakukan kesalahan. Buku ini jelas tidak menawarkan nasihat hukum, tetapi perlu dicatat di
sini laporan New York Times 2015 bahwa dokter yang transparan tentang kesalahan dan
menawarkan permintaan maaf kepada pasien sebenarnya jauh lebih sedikit dituntut karena malpraktik
daripada dokter yang menyangkal kesalahan dan membela kesalahan. Dua tahun setelah University
of Illinois mengadopsi praktik transparansi ini, dengan permintaan maaf penuh, pengajuan malapraktiknya
turun setengahnya. Sebuah studi terpisah oleh Universitas Nottingham menemukan bahwa dalam
banyak kasus, meminta maaf tidak memerlukan biaya apa pun — perusahaan yang hanya
meminta maaf atas kesalahan dan bekerja untuk memperbaikinya lebih baik daripada perusahaan
yang menawarkan kompensasi finansial.
Pengakuan kesalahan sangat kuat. Itu menunjukkan empati, kemauan untuk memiliki masalah, dan
keinginan untuk kemudian memperbaikinya. Dan seperti yang ditemukan oleh semua penelitian yang
dikutip di sini, meminta maaf secara efektif dapat menghabiskan biaya yang jauh lebih murah daripada
tuntutan hukum atau pengembalian uang. Tetapi permintaan maaf tidak akan berhasil jika Anda tidak
benar-benar menyesal - kebanyakan orang dapat merasakan "maaf" perusahaan yang tidak jujur.
Sebelum Anda menanggapi, beri diri Anda waktu untuk memahami situasinya dan
mendengarkan sepenuhnya keluhan tersebut. Ini biasanya melibatkan memvalidasi perasaan pelanggan
yang salah, bersikap transparan tentang apa yang terjadi, dan merinci dengan jelas bagaimana Anda
akan memperbaiki masalah dan memastikan hal itu tidak terjadi lagi.
Salah satu perusahaan perlu mengubah keluhan menjadi peluang untuk berbuat lebih baik
dan menggunakannya untuk mencoba membangun hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan
yang bertahan. Perusahaan yang tidak mendengarkan dan memahami keluhan akan menanggung
risikonya sendiri. Misalnya, pada tahun 2011 Netflix mengabaikan permintaan pelanggannya dan
memisahkan bisnis DVD dan streaming, yang secara efektif menaikkan harganya sebesar 40
persen. Sebagai hasil dari langkah penghematan biaya yang ketat (dan tidak mendengarkan
pelanggan mereka), saham Netflix turun menjadi setengah dari nilai sebelumnya, perusahaan kehilangan
800.000 pelanggan, dan segera menduduki peringkat sebagai salah satu dari sepuluh perusahaan
yang paling dibenci di Amerika. , berdasarkan survei yang dilakukan oleh 24/7WallSt.
Saat ini, tentu saja, sebagian besar konsumen menggunakan media sosial untuk mengeluh tentang
kesalahan atau kesalahan langkah yang dilakukan oleh perusahaan. Sebuah studi yang dilakukan oleh
Liel Leibovitz, seorang profesor komunikasi di Universitas New York, menemukan bahwa 88 persen
konsumen lebih kecil kemungkinannya untuk membeli dari perusahaan yang tidak menjawab
permintaan dukungan di media sosial. Dan untuk pelanggan yang turun ke sosial
media untuk menyuarakan keprihatinan mereka tentang produk yang telah mereka
beli, 45 persen mengatakan bahwa mereka akan marah jika tidak mendapat tanggapan dan
27 persen mengatakan bahwa mereka akan benar-benar berhenti berbisnis dengan
perusahaan tersebut. Kami harus memperhatikan pelanggan kami di tempat mereka
menghabiskan waktu — di Facebook dan Twitter.
PERKATAAN ANDA ADALAH KONTRAK
Nicholas Epley, seorang profesor ilmu perilaku di University of Chicago Business

School, mengatakan bahwa menjaga hubungan bisnis yang baik dengan pelanggan tidak
memerlukan upaya manusia super. Sebaliknya, Anda hanya perlu melakukan apa yang
Anda katakan akan Anda lakukan dan pelanggan akan berterima kasih.
Nicholas mengatakan bahwa orang cenderung menilai satu sama lain berdasarkan
dua dimensi umum: seberapa hangat penampilan kita secara interpersonal, dan seberapa
kompeten kita. Karyanya menunjukkan bahwa cara untuk dinilai secara positif oleh orang
lain adalah dengan membuat janji, dan kemudian menepatinya. Nasihat ini sangat
penting bagi perusahaan yang melayani pelanggan, karena pelanggan yang
diperlakukan dengan kehangatan, pengertian, dan kompetensi berubah menjadi
pelanggan setia.
Sebagai salah satu perusahaan, Anda harus sangat berhati-hati dalam memberi tahu
pelanggan, atau bahkan pelanggan potensial, karena kata-kata Anda adalah kontrak
sosial Anda dengan mereka. Tidak ada gunanya bagi Anda untuk terlalu
menjanjikan keefektifan produk Anda atau memberikan informasi palsu,
bahkan secara tidak sengaja. Saat ini ketika hampir semua informasi tersedia secara
online, Anda harus jelas tentang apa yang dilakukan bisnis Anda dan bagaimana Anda
melakukannya. Apakah data Anda aman? Apakah pabrik Anda di luar negeri aman dan
membayar upah yang adil? Apakah peringkat mobil Anda baik pada uji tabrak Lembaga
Asuransi untuk Keselamatan Jalan Raya? Apakah perusahaan dalam dana yang
diperdagangkan di bursa Anda yang bertanggung jawab secara sosial melobi masalah lingkungan?
Beberapa penelitian, seperti yang dilakukan oleh Luigi Zingales dari University of
Chicago, telah menunjukkan bahwa bisnis dengan budaya menepati janji jauh lebih
menguntungkan daripada bisnis yang menepati janji atau hanya mengatakan hal-hal yang
tidak sejalan dengan tindakan mereka. . Dia menemukan bahwa nilai-nilai yang
diproklamasikan sama sekali tidak relevan tanpa bukti bahwa nilai-nilai tersebut
didukung oleh tindakan korporasi.
Apa yang dibutuhkan perusahaan untuk menepati janjinya? Dan mengapa begitu
banyak bisnis gagal menepati janji mereka? “Pergeseran komitmen” ini, seperti yang
dijelaskan oleh Maryam Kouchaki, Elizabeth Doty, dan Francesca Gino, adalah
didefinisikan sebagai perincian sistematis dalam memenuhi komitmen terpenting perusahaan

kepada para pemangku kepentingannya. Para peneliti ini percaya bahwa pergeseran
komitmen berasal dari beberapa faktor yang terkait dengan keuntungan jangka pendek yang
dirasakan bisnis dan yang akhirnya mengkompromikan janji yang dinyatakan. Untuk
menghindari mengingkari janji, bisnis perlu mempraktikkan beberapa strategi, mulai dari
kepemimpinan hingga perwakilan layanan pelanggan.
Strategi pertama adalah membuat komitmen yang lebih sedikit dan lebih baik kepada pelanggan.
Sebuah bisnis yang meyakini bahwa ia harus "merugikan dan memberikan hasil
berlebih" kadang-kadang gagal untuk memberikan hasil yang setara dengan ekspektasi.
Selanjutnya, perusahaan yang tidak melacak komitmennya — misalnya, melalui perangkat
lunak sistem pendukung atau dengan mencatat janji dari pimpinan — dapat dengan mudah
melupakan janji aslinya. Terakhir, diperlukan adanya proses aktual untuk memenuhi komitmen ini;
dengan asumsi bahwa proses seperti itu tidak akan relevan sampai suatu saat di masa
depan hanya akan mengarah pada ingkar janji. Dengan berfokus pada ketiga strategi ini,
perusahaan dapat belajar bagaimana menepati janji dengan lebih baik kepada pelanggan mereka.
Pendekatan terbaik adalah memperlakukan setiap perjanjian dengan pelanggan (atau bahkan
seorang karyawan) sebagai kontrak yang mengikat secara hukum karena, pada tingkat
masyarakat, begitulah adanya. Jika Anda berjanji untuk memberi seseorang sesuatu pada
waktu tertentu, lakukanlah, dan lakukan tepat waktu. Apakah itu kutipan atau kiriman atau respons
layanan pelanggan tidak masalah. Jika Anda tidak yakin apakah Anda dapat mengirim, katakan
bahwa Anda tidak dapat mengirim atau bernegosiasi untuk waktu pengiriman yang lebih
lama sehingga Anda dapat yakin akan melakukannya.
Setiap kali Anda tidak menepati janji, Anda tidak hanya mengecewakan satu orang atau
satu bisnis — Anda kehilangan kesempatan untuk bekerja dengan setiap kontak dari orang atau
bisnis tersebut, karena Anda dapat yakin bahwa mereka tidak akan pernah melakukannya. kirim
bisnis dengan cara Anda. Atau lebih buruk lagi, mereka akan memberi tahu semua orang yang
mereka kenal bahwa Anda tidak menepati janji. Janji yang diingkari membengkak ke luar, seperti
alam semesta kita yang terus berkembang: Anda tidak hanya merusak hubungan Anda dengan
satu klien atau kontak potensial, tetapi juga kesempatan Anda untuk bekerja dengan semua orang
yang mereka kenal.
Ingatlah semua itu pada saat masalah muncul dalam bisnis Anda sehari-hari. Jika Anda ingin
perusahaan Anda berhasil, penting untuk melakukan hal yang benar dalam hal memiliki kesalahan
dan kekeliruan.

ÿ Apa yang dapat Anda lakukan untuk memastikan bahwa pelanggan Anda yang sudah ada merasa senang sekaligus
dan diakui ÿ Di mana Anda
dapat melampaui harapan dengan layanan pelanggan Anda ÿ Bagaimana Anda dapat menciptakan
peluang dari mulut ke mulut dan rujukan ÿ Bagaimana Anda memiliki dan kemudian memperbaiki kesalahan
ÿ Apa yang dapat Anda lakukan untuk memastikan bahwa
pelanggan Anda berakhir dengan kemenangan
Sistem yang Dapat Diskalakan
Jika maksud dari sebuah perusahaan adalah untuk mempertanyakan pertumbuhan dan skala tantangan,
jawabannya kadang-kadang mungkin adalah bahwa pertumbuhan memang diperlukan — jika sejalan dengan
keseluruhan tujuan Anda. Namun, ketika pertumbuhan laba, pelanggan, atau jangkauan diperlukan,
perusahaan satu perusahaan dapat menggunakan sistem yang sederhana dan dapat diulang untuk
memfasilitasi skala, tanpa memerlukan lebih banyak karyawan atau
sumber daya.
Marshall Haas, salah seorang pendiri Need/Want, pernah berpikir bahwa sebuah perusahaan
perlu untuk skala sebanding dengan pendapatan yang dihasilkannya. Jadi, bisnis senilai $100 juta perlu
memiliki setidaknya ratusan karyawan dan beberapa lapisan hierarki manajerial birokrasi. Namun, apa yang dia
temukan dalam praktiknya adalah, dengan kurang dari sepuluh karyawan, perusahaannya dapat tumbuh sangat
lambat dan masih meningkatkan pendapatan — yang saat ini mencapai hampir $10 juta.
Kebanyakan orang akan berasumsi bahwa hanya startup teknologi atau perusahaan perangkat lunak
dapat mengatur skala pendapatan jauh lebih cepat daripada menambahkan karyawan dan pengeluaran,
karena produk mereka ada di eter web. Tetapi Need/Want, sebuah perusahaan produk fisik yang menjual segala
sesuatu mulai dari tempat tidur hingga notebook hingga casing iPhone, telah berhasil membangun
bisnis besar hanya dengan tim kecil.
Need/Want menggunakan sistem dan saluran yang dapat diskalakan untuk meningkatkan keuntungan. Mereka
menggunakan perangkat lunak yang dikemas sebelumnya, Shopify, untuk menjalankan toko online mereka,
yang dapat menangani mulai dari satu pesanan sehari hingga lebih dari satu juta. Mereka tetap berada di luar
toko besar, jadi mereka tidak membutuhkan tim penjualan luar yang berdedikasi. Mereka tidak melakukan
pameran dagang, dan semua upaya pemasaran mereka berasal dari tim beranggotakan tiga orang yang berfokus
sepenuhnya pada saluran online, seperti media sosial, iklan berbayar, dan buletin (semuanya dapat meningkatkan
jangkauan tanpa terlalu banyak sumber daya tambahan untuk dikelola. ).
Butuh / Ingin mengalihdayakan manufaktur ke pabrik yang memiliki hubungan dekat dengan mereka; itu
dapat menangani apa saja mulai dari beberapa pesanan hingga puluhan ribu pesanan dalam sehari.
Perusahaan juga mengalihdayakan pengiriman dan pemenuhan ke mitra tepercaya. Dengan kata lain,
Need/Want adalah contoh sempurna dari perusahaan yang menggunakan sistem yang dapat
diskalakan. Model penjualan langsung ke konsumennya membuat segala sesuatunya ramping dan
memungkinkan perusahaan untuk benar-benar bereksperimen dengan cara terbaik untuk menemukan dan
menjual ke konsumen baru.
Perusahaan dimulai ketika pendiri Marshall Haas dan Jon Wheatley tertarik untuk menerapkan
pengetahuan yang mereka peroleh dari bekerja di perusahaan teknologi ke produk fisik. Sebelum kemitraan
mereka, Marshall menghasilkan uang dengan menjual produk yang sebenarnya tidak dapat Anda sentuh
(perangkat lunak), dan Jon menciptakan hal-hal yang dapat disentuh, tetapi tanpa menghasilkan uang nyata
(startup berbasis VC yang tidak pernah berhasil atau menghasilkan keuntungan).
Mereka memperlakukan perusahaan mereka seperti startup teknologi, tetapi alih-alih menjual
perangkat lunak, mereka menjual produk, sangat bergantung pada teknologi, otomatisasi, dan skalabilitas
saluran online. Tim mereka, bahkan dengan pendapatan tahunan hampir $10 juta, tetap kecil: selain
Marshall dan Jon, yang menjalankan bisnis dan menangani pemasaran, ada kepala operasi, empat staf
pendukung (dua di antaranya paruh waktu), seorang CFO, dan pengembang. Ketika mereka membutuhkan
lebih banyak bantuan, mereka mempekerjakan pekerja lepas dan kontraktor dan melakukan outsourcing
sampai lebih murah untuk membawa pekerjaan itu sendiri. Artinya, mereka mempekerjakan hanya jika terlalu
menyakitkan atau memakan waktu untuk tidak melakukannya, atau ketika gaji untuk menyewa dapat dengan
mudah dibenarkan oleh laba atas investasi. Model Kebutuhan/Keinginan adalah pertumbuhan berdasarkan
keuntungan yang direalisasikan , bukan pertumbuhan berdasarkan keuntungan potensial (model yang
diadopsi oleh sebagian besar perusahaan rintisan atau perusahaan yang didukung VC). Mereka beroperasi
di St. Louis, di mana jauh lebih murah untuk menyewa ruang kantor dan tinggal, daripada di pusat startup
biasa seperti San Francisco atau New York.
Karena Need/Want sangat bergantung pada media sosial dan buletin,

yang keduanya merupakan sistem yang dapat diskalakan tanpa batas, menciptakan hubungan
satu-ke-banyak, perusahaan tidak membutuhkan lebih banyak staf untuk menjangkau lebih banyak orang.
Mereka hanya membutuhkan perpesanan dan pemosisian yang semakin efektif — yang selalu mereka
uji dengan alat seperti pengujian A/B dalam kampanye iklan dan kampanye email mereka. Pengujian A/B
memungkinkan perusahaan menguji beberapa variasi dari sebagian kecil daftar, melihat varian mana
yang berkinerja terbaik, lalu mengirim varian pemenang ke daftar lainnya.
James Clear — penulis dan fotografer yang diperkenalkan di Bab 2 —

telah mengembangkan sistem yang dapat diskalakan dalam bisnisnya sendiri, yang menciptakan
dan mempromosikan produk digital. Dengan milis yang memiliki lebih dari 400.000 pelanggan dan
bertambah 1.000 orang baru per minggu, dia dapat memilih barang untuk dibuat dan dijual kepada
mereka. Fokusnya pada penawaran berbayar mengikuti dua aturan sederhana yang membantunya tetap
menjadi satu perusahaan (dengan satu asisten) dan melayani banyak orang di audiensnya dan
orang yang membeli produknya.
Aturan pertama James adalah bahwa produknya harus memerlukan sedikit atau tanpa manajemen.
Kursus digital yang dia jual tidak memiliki webinar langsung atau sesi pelatihan yang sedang
berlangsung — pelanggan hanya membeli konten dan kemudian menonton video yang
direkam sebelumnya di waktu mereka sendiri. Aturan keduanya adalah membebankan biaya sekali pakai
untuk semua yang dia tawarkan; dia tidak menerima pengikut dan tidak ada pekerjaan
konsultasi yang sedang berlangsung. Untuk memberikan pidato utama, dia akan terbang,
memberikan ceramah, menjawab pertanyaan, dan kemudian pergi keesokan paginya. Kedua aturan ini
membantu James menjaga bisnisnya tetap kecil, biaya overhead dan pengeluarannya ringan, dan,
yang terpenting, waktunya bebas untuk melakukan apa yang ingin dia lakukan: meneliti, menulis, dan
berbagi. Dengan menciptakan barang dan menawarkan layanan yang dapat diskalakan tanpa skala
besar yang sebenarnya di pihaknya, dia mengoptimalkan bisnisnya yang menguntungkan untuk
kehidupan yang dia inginkan.
Tentu saja, kebanyakan orang dan bisnis tidak bekerja mundur seperti James
telah melakukan. Orang cenderung memulai dengan model bisnis dan kemudian menjadi tidak
bahagia ketika hari-hari mereka diisi dengan tugas yang tidak mereka sukai. Daripada berpikir, Produk
apa yang bisa saya buat? atau Layanan apa yang dapat saya tawarkan, James percaya bahwa
pertama-tama kita harus berpikir: Jenis kehidupan seperti apa yang saya inginkan? dan
Bagaimana saya ingin menghabiskan hari-hari saya? Kemudian Anda dapat bekerja mundur dari
sana menjadi model bisnis yang memungkinkan Anda membuat sistem yang dapat diskalakan untuk
mengirimkan produk Anda ke audiens Anda.
Mari kita pecahkan semua ini lebih jauh dengan melihat bagaimana sistem dapat diletakkan
ke tempatnya untuk membantu perusahaan satu dengan kreasi, koneksi, kolaborasi,
dan dukungan.
PENCIPTAAN SEBAGAI SISTEM SCALABLE
Bukan berita bahwa perusahaan memisahkan ide produk, pemasaran, dan penjualan dari produksi
fisik. Jika dilakukan dengan buruk, praktik ini dapat menimbulkan masalah mulai dari standar etika yang
rendah dan upah yang tidak adil hingga pemborosan dalam jumlah besar sebagai efek samping
manufaktur.
Pada awal memisahkan branding dari produksi, perusahaan besar percaya

bahwa keuntungan besar dapat dibuat dengan mencapai common denominator terendah
dalam produksi, dan dalam beberapa tahun terakhir keyakinan tersebut telah didorong oleh
kekuatan globalisasi. Namun, menurut penulis dan aktivis Naomi Klein, globalisasi berdampak
negatif terhadap pekerja, termasuk kondisi yang buruk, gaji rendah, dan perlakuan tidak
adil.
Klein percaya bahwa gerakan baru, yang sangat sejalan dengan pola pikir perusahaan,
melepaskan diri dari merek global dengan moral yang dipertanyakan yang berfokus
pada memaksimalkan keuntungan atas orang, dan bahwa gerakan ini akan menggeser bisnis
ke arah yang lebih lambat, lebih kecil, atau strategi sesuai permintaan, menjadikannya lebih
"adil" dalam semua arti kata.
Misalnya, perusahaan penentu tren seperti Arthur & Henry mengadvokasi "mode lambat"
dan mendorong pelanggan untuk mengenakan pakaian mereka lebih lama, dan secara
bertahap — pertama di kantor saat pakaian masih segar dan baru; lalu dengan santai
di akhir pekan, menggulung lengan baju yang compang-camping; dan kemudian, ketika
noda dan robekan kecil muncul, untuk pekerjaan taman. Idealnya, tahap akhir dari garmen
Arthur & Henry yang sudah usang digunakan sebagai lap di garasi. Ketika kita mengekstrak
setiap ons kegunaan dari setiap helai pakaian dengan menggunakannya berulang kali,
kita mendapatkan hasil maksimal dari pekerjaan petani, tukang giling, penjahit, dan
karyawan pabrik. Metrik Arthur & Henry untuk sukses adalah keberlanjutan dalam segala
bentuk: mendapatkan pendapatan tetap, mengumpulkan uang untuk amal,
meminimalkan kerusakan lingkungan, dan memaksimalkan keuntungan bagi semua pekerja.
Contoh lain dari pemisahan yang menguntungkan antara merek dan pabrik yang
menghasilkan sistem terukur yang etis dan menguntungkan bagi perusahaan salah satunya
adalah Girlfriend Collective, yang didirikan oleh Ellie Dinh dan Quang Dinh.
Mereka menjual bra dan legging yang diproduksi di Taiwan, sebagian besar menggunakan
plastik daur ulang dari botol air bekas. Girlfriend Collective mengadvokasi slow fashion dan
menentang pemompaan sejumlah besar produk yang dibuat dengan buruk; meskipun
waktu tunggu pesanan produknya terkadang bisa lama, pelanggan dengan senang hati
menunggu. Perusahaan membayar pekerja 125 persen lebih tinggi dari upah minimum dan
menawarkan makan siang gratis, istirahat olahraga terpandu, asuransi kesehatan, dan
pemeriksaan kesehatan gratis setiap enam bulan. Praktik lingkungannya melebihi standar
pemerintah untuk manufaktur serta untuk daur ulang dan pengelolaan air limbah.
Banyak pabrik di luar negeri menghasilkan sejumlah besar produk perusahaan

bermerek, yang membantu mereka tetap sibuk dan menjaga biaya tetap rendah: ketika satu mitra
perusahaan mengirimkan pesanan yang lebih kecil, pabrik dapat beralih ke produksi
untuk perusahaan lain dengan pesanan yang lebih besar. Tidak terikat pada satu merek,
pabrik di luar negeri dapat bekerja sama dengan sejumlah perusahaan mitra. Praktik
ini terkadang memperlambat produksi, tetapi juga menciptakan sistem yang lebih
berkelanjutan, hampir sesuai permintaan, di mana produksi tidak pernah melebihi permintaan.
CONNECTION SEBAGAI SISTEM SCALABLE
Dengan terus-menerus berupaya mengurangi titik kontak satu-ke-satu dengan pelanggan

dan sebagai gantinya berfokus pada hubungan satu-ke-banyak, perusahaan satu
perusahaan dapat menskalakan hubungannya dengan pelanggan tanpa benar-benar
menskalakan bisnisnya. Ya, sentuhan pribadi, seperti yang kita lihat di Bab 7, sangat
penting, dan komunikasi langsung dengan pelanggan selalu diperlukan untuk
belajar, berempati, beradaptasi, dan merevisi — namun sebagian besar hubungan dapat dilakukan
banyak.
Contoh sempurna adalah pemasaran email. Dibutuhkan upaya yang sama untuk
mengirim email ke 50.000 orang seperti mengirim email yang sama ke satu orang. Inilah
mengapa sebagian besar perusahaan sangat bergantung pada buletin dan otomatisasi
email: ini adalah alat yang ampuh untuk membangun hubungan, kepercayaan, dan
bahkan pendapatan. Dengan rata-rata pengembalian investasi sebesar 3.800 persen,
menurut Data & Marketing Association, email marketing adalah model yang valid
untuk penskalaan tanpa skala.
Sistem untuk koneksi tidak bekerja hanya dengan menyalakannya dan melihatnya
meningkatkan keuntungan. (Ini seperti percaya bahwa Anda dapat menanam pohon uang
sungguhan.) Pekerjaan diperlukan, sejak awal dan melalui iterasi, untuk memastikan
bahwa sistem ini berfungsi secara optimal. Dan seperti yang dibahas di Bab 6,
kepribadian tetap diperlukan, bahkan dengan komunikasi pelanggan otomatis, agar
sistem ini efektif. Inti dari koneksi terukur adalah untuk membuat pelanggan dan
pelanggan potensial merasa seolah-olah mereka mendapatkan informasi sesuai
permintaan saat mereka membutuhkannya, tidak diturunkan ke putaran tak terbatas
dari tanggapan yang dihasilkan komputer yang tidak membantu dan membuat
frustrasi.
Menggunakan personalisasi dan segmentasi dalam saluran koneksi seperti email
adalah kuncinya. Anda ingin mengirim email yang tepat, kepada orang yang tepat,
pada waktu yang tepat. Jika tidak, Anda mungkin mengirimkan ledakan pesan yang
bahkan mungkin tidak relevan — seperti promosi penjualan kepada pelanggan yang
sudah membeli produk. Alat seperti MailChimp sangat bagus untuk memfilter dan
menargetkan audiens, memungkinkan Anda mengirim email dengan promosi produk
hanya kepada orang-orang yang belum membeli produk, atau pemberitahuan tentang
penjualan di toko hanya kepada orang-orang yang tinggal di lokasi geografis tertentu, atau
penjualan up/cross hanya kepada orang-orang yang sudah memiliki produk yang bersangkutan.
Selain itu, sebuah penelitian yang dilakukan oleh Campaign Monitor menunjukkan bahwa
email dengan baris subjek yang dipersonalisasi memiliki kemungkinan 26 persen lebih besar
untuk dibuka. Epsilon Email Institute menemukan bahwa email otomasi tersegmentasi
memiliki rasio buka 70,5 persen lebih tinggi dan rasio klik-tayang 152 persen lebih tinggi
daripada firehose blast "bisnis seperti biasa".
Untuk meningkatkan efektivitas dan tingkat konversi koneksi
saluran, Anda perlu melakukan pengujian hati-hati. Untungnya, sistem seperti
perangkat lunak pemasaran email memungkinkan pengujian A/B. Pengujian A/B serupa juga
dapat dijalankan dengan pesan pemasaran di situs web untuk meningkatkan keterlibatan dan
perdagangan.
Dalam bisnis saya sendiri, pemasaran email menyumbang lebih dari 93 persen pendapatan
setiap tahun. Ini memungkinkan saya terhubung dengan ribuan orang yang telah memilih untuk
menerima pembaruan, informasi pendidikan dalam bentuk artikel, dan bahkan promosi produk.
Saya dapat menulis satu email yang langsung dikirim ke 30.000 orang. Saya dapat
mengajari 10.000 pelanggan yang membayar cara menggunakan produk saya tanpa
berkomunikasi dengan mereka setiap hari.
Otomatisasi buletin juga dapat digunakan untuk meningkatkan edukasi dan retensi
pelanggan dalam skala besar. Email otomatis yang dikirim ke orang segera setelah pembelian
dapat menunjukkan kepada pelanggan ini cara terbaik menggunakan produk yang
mereka beli atau menjawab pertanyaan umum pelanggan, sehingga sangat
mengurangi permintaan dukungan pelanggan. Pembaruan dan catatan otomatis dan bahkan
check-in sederhana dengan pelanggan setelah jangka waktu tertentu juga dapat
meningkatkan kemungkinan pelanggan tetap menggunakan produk, serta kemungkinan
bahwa mereka akan memberi tahu orang lain tentang pembelian mereka (misalnya,
melalui tombol berbagi media sosial di dalam email).
Bahkan perusahaan yang berfokus pada layanan klien, seperti konsultan atau pekerja
lepas, dapat menggunakan perangkat lunak otomasi untuk mengurangi jumlah kontak satu-ke-
satu selama interaksi, apakah itu orientasi pelanggan baru atau tindak lanjut setelah proyek
selesai.
Jamie Leigh Hoogendoorn, seorang desainer dan siswa dalam kursus "Kelas Kreatif"
saya, sangat mengurangi jumlah waktu yang dia habiskan untuk berurusan dengan
email dari "penendang ban". Dengan mengotomatiskan sebagian besar proses
orientasinya dengan email otomatis yang mengirimkan informasi tentang layanan dan harganya,
serta menyiapkan sistem kalender yang memungkinkan orang memilih
tanggal dan waktu untuk berbicara dengannya (berdasarkan ketersediaan kalendernya sendiri), dia
mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkannya untuk memimpin dan mengubahnya menjadi proyek
berbayar dari antara delapan hingga enam belas jam menjadi hanya satu jam. Tingkat keberhasilannya
untuk memenangkan tawaran telah meningkat, karena calon kliennya mendapatkan informasi tentang
layanannya secara instan, daripada harus menunggu dia membalas email mereka. Dan kepribadian
Jamie yang hangat dan penuh gaya masih terpancar dalam semua otomatisasi yang dia gunakan.
SaaS menjadi lebih umum, dan demikian pula alat yang memungkinkan kami melakukannya
menghabiskan lebih sedikit waktu pada hal-hal kecil dalam mengoperasikan perusahaan dari satu dan
lebih banyak waktu pada pekerjaan inti kita, sambil membantu kita meningkatkan jangkauan atau keuntungan
kita tanpa perlu juga mengukur waktu, staf, atau pengeluaran kita.
KOLABORASI SEBAGAI SISTEM SCALABLE
Bekerja untuk diri sendiri tidak selalu berarti bekerja sendiri . Bahkan jika salah satu perusahaan Anda hanya
Anda, ada kalanya Anda harus berkolaborasi dengan orang lain — mulai dari kontraktor, mitra, hingga
klien. Jika salah satu perusahaan Anda adalah tim kecil atau ada dalam organisasi, diperlukan lebih
banyak lapisan kolaborasi. Namun kolaborasi adalah pedang bermata dua: teknologi memungkinkan kita
terhubung dengan mudah satu sama lain dalam waktu nyata, tetapi dengan mengorbankan pekerjaan
yang terfokus dan mendalam.
Dulu, komunikasi internal harus dilakukan secara tatap muka, dalam rapat atau
pada panggilan konferensi terjadwal, tetapi karena tempat kerja beralih ke pekerja jarak jauh dan jam
kerja yang fleksibel, komunikasi seperti itu menjadi semakin tidak efisien. Alat perpesanan korporat
yang semakin umum, seperti Slack, intranet, dan panggilan VOIP murah atau gratis, memungkinkan
grup yang berlokasi di seluruh dunia untuk tidak hanya bekerja sama tetapi benar-benar berkolaborasi.
Namun, dengan alat kolaborasi ini, banyak perusahaan mungkin tanpa sadar mengisi
waktu karyawan mereka dengan gangguan yang selalu ada, terutama jika karyawan diminta untuk menjaga
status mereka sebagai "tersedia", membagikan kalender mereka, dan mengikuti perpesanan grup
sepanjang hari. Perpesanan waktu nyata dapat berubah menjadi rapat sepanjang hari, setiap hari, tanpa
agenda yang ditetapkan.
Samuel Hulick, pendiri User Onboarding, percaya bahwa alat seperti Slack adalah "asyncronish":
mereka tidak benar-benar real-time (terkadang Anda harus menunggu jawaban tanpa batas waktu)
atau asinkron (artinya tidak ada respons langsung yang diharapkan). Sementara penggunaan alat
perpesanan bisa
tampak seperti kemajuan yang sangat besar dalam kolaborasi, terlalu sering hal itu
mengarah pada percakapan setengah hari, seperti pembuat kopi tetes lambat.
Kolaborasi waktu nyata bisa sangat berguna saat seluruh tim dibutuhkan
untuk bertukar pikiran atau memecahkan masalah bersama-sama, tetapi itu juga bisa
sangat mengganggu jika sering diharapkan. Inilah sebabnya mengapa perusahaan seperti
Basecamp dan Buffer memberi tahu karyawan untuk melepaskan diri dari gangguan kolaborasi
hampir sepanjang hari. Tidak seorang pun di perusahaan-perusahaan ini, misalnya, diharapkan
segera tersedia, kecuali ada keadaan darurat (yang sangat jarang terjadi). Secara
umum, tanggapan diharapkan di perusahaan-perusahaan ini dalam hitungan hari, bukan menit.
Dengan memungkinkan kolaborasi tumbuh dari kontak tatap muka ke

pemberitahuan di semua perangkat digital kami, bahkan yang kami gunakan di luar
pekerjaan (seperti ponsel dan tablet), kami telah meningkatkannya melampaui apa yang
membuat pekerjaan terfokus dan efisien.
Kolaborasi skala memang masuk akal ketika sebuah proyek tidak dapat ditingkatkan
tanpa masukan dari beberapa anggota tim. Contoh sempurna adalah apa yang dikenal
sebagai "hackathon" - kombinasi dari kata "hack" (pemrograman eksplorasi, bukan kejahatan
komputer) dan "marathon." Dalam hackathon, beberapa tim kecil pengembang,
perancang, dan manajer proyek dibentuk, masing-masing kelompok berkolaborasi,
dengan kecepatan dan fokus, untuk menyelesaikan proyek besar selama beberapa jam atau
beberapa hari. Pekerjaan mereka memiliki fokus khusus — misalnya, menghadirkan fitur
baru untuk perangkat lunak yang dijual perusahaan, atau merancang situs web baru, seperti
yang dilakukan Kota New York, untuk digunakan pemerintah lokal dalam membangun
hubungan dengan sektor swasta. Di akhir hackathon, setiap tim menyajikan serangkaian
demonstrasi untuk membagikan hasilnya kepada anggota kelompok lainnya.
Inovasi yang sangat sukses muncul dari hackathon — misalnya, tombol "Suka"
Facebook. Hackathon berfungsi karena mereka berfokus pada kolaborasi, bukan kolaborasi
24/7 yang “tersedia setiap saat”.
Mereka bisa menyenangkan, energik, dan sangat produktif, karena setiap orang
berkolaborasi dalam tujuan dan tujuan yang sama. Dan begitu hackathon selesai, semua
orang kembali ke pekerjaan rutin mereka.
Di tempat lain dalam bab ini, saya menyarankan untuk meningkatkan aspek-aspek
tertentu dari bisnis Anda, tetapi kolaborasi adalah salah satu area di mana perusahaan satu
perusahaan harus diturunkan — dari lingkungan yang selalu aktif, selalu tersedia, gangguan
pengiriman pesan yang lambat menjadi rejimen yang jelas. waktu yang ditentukan untuk bekerja
bersama-sama untuk menyelesaikan tugas-tugas besar bersama-sama. Jika tidak, Anda berisiko tersedia
untuk gangguan selama setiap jam setiap hari.
ÿ Di mana Anda dapat menggunakan otomatisasi dan teknologi untuk meningkatkan skala Anda
bisnis tidak harus ÿ Bagaimana
Anda dapat mengalihdayakan tugas yang membutuhkan skala besar ÿ Bagaimana

Anda dapat menambahkan personalisasi dan segmentasi ke saluran komunikasi satu-ke-banyak
Anda
Ajarkan Semua yang Anda Ketahui
Brian Clark mulai pada pertengahan 1990-an sebagai pengacara praktik, dengan pekerjaan yang bagus
di firma hukum terkemuka. Satu-satunya masalah adalah dia ingin menjadi seorang penulis - dan bukan
sembarang penulis, tetapi seorang penulis dengan kontrol penuh atas apa yang dia tulis dan bagaimana
tulisannya diterbitkan. Dan dia ingin menggunakan media baru bernama internet untuk melakukannya.
Jadi dia berhenti dari pekerjaan hukumnya dan mulai menulis tentang budaya pop, mencoba melakukannya
menghasilkan uang dengan menjual iklan dan penawaran afiliasi melalui situs webnya.
Sayangnya, aliran pendapatan ini tidak menghasilkan cukup uang untuk membayar tagihan. Jadi Brian mulai
belajar tentang pemasaran, sebagian besar melalui karya guru pemasaran Seth Godin, yang menulis tentang
membangun pemirsa milis dan menjual produk Anda sendiri, bukan iklan produk orang lain.
Brian mengambil langkah selanjutnya. Karena dia masih memiliki gelar sarjana hukum dan
kehabisan dana, Brian memulai sebuah situs web yang menggabungkan kecintaannya pada menulis
dengan pengalamannya berpraktik hukum. Di sekolah hukum, dia diajari bahwa pengacara muda perlu
mendapatkan pekerjaan di perusahaan mapan karena pengacara yang lebih senior di perusahaan tersebutlah
yang memiliki klien. Setelah memutuskan bahwa dia ingin mencari kliennya sendiri, Brian memutuskan untuk
melakukannya dengan mengajar orang-orang yang ingin belajar dari pengacara tentang masalah hukum.
Berbagi informasi secara bebas dengan mereka setiap minggu terbukti membuahkan hasil: karena dia
menulis konten pendidikan, orang mempercayai keahliannya dan kemudian ingin menyewa, bukan sembarang
pengacara, tetapi orang yang berbagi informasi yang mereka butuhkan. Brian dengan cepat membangun daftar
besar orang yang ingin mempekerjakannya untuk menyelesaikan masalah hukum mereka sendiri.
Namun, Brian tetap tidak mau praktik hukum. Mengambil langkah sementara menuju bisnis yang dia
jalankan sekarang, dia memutuskan untuk fokus pada industri yang memiliki uang untuk membayar dengan
baik dan titik awal pengetahuan yang rendah tentang
internet: real estat. Dia mengambil apa yang telah dia pelajari tentang pemasaran konten internet dan
berbagi informasi dengan audiens dan mendirikan dua broker real estat yang sangat terfokus. Dalam
setahun, dia menghasilkan lebih banyak uang daripada jika dia menjadi mitra di firma hukum pertama
tempat dia bekerja.
Masalahnya adalah, di tengah kesuksesan besar ini, Brian kelelahan.

Meskipun dia hebat dalam pemasaran dan pendidikan online, dia adalah manajer yang buruk untuk
perusahaannya yang sedang berkembang. Kedua brokernya membutuhkan banyak pekerjaan karena,
karena tidak pernah mendokumentasikan proses yang terlibat dalam menjalankannya, dia akhirnya
hanya melakukan sebagian besar pekerjaan itu sendiri. Kemudian, pada tahun 2005, dia mengalami
kecelakaan snowboarding yang parah yang membuatnya tidak dapat bekerja selama beberapa bulan.
Dia menggunakan pemulihannya sebagai kesempatan untuk menjual kedua pialang, tetapi karena
tidak satu pun dari pemilik baru yang tahu apa yang terlibat dalam menjalankannya (dan kurangnya
dokumentasi Brian tentu saja tidak membantu), mereka berdua bangkrut segera setelah itu.
Brian memulai CopyBlogger sebagai bisnis sampingan pada awalnya. Dia belum menabung
cukup uang sebelum kecelakaannya untuk bekerja penuh waktu, jadi dia melakukan banyak pekerjaan
konsultasi hanya untuk membayar tagihan. Tetapi internet mulai memperhatikan bagaimana konten,
berbagi, dan pendidikan dapat disatukan sebagai bentuk pemasaran yang sah untuk bisnis apa
pun. Maka CopyBlogger, sebuah bisnis yang berfokus pada mengajari perusahaan cara
menggunakan pemasaran konten, secara bertahap mulai berkembang pesat.
Dengan bisnis real estat online sebelumnya, Brian mengetahui bahwa keunggulan kompetitifnya
terletak pada kemampuannya untuk mengalahkan pesaingnya, dan itulah yang dia lakukan dengan
CopyBlogger — dia berbagi semua yang dia ketahui tentang pemasaran konten dengan audiens
yang berkembang pesat. Brian percaya bahwa membangun pemirsa dengan berbagi konten dengan
milis yang berkembang adalah model bisnis yang solid, karena Anda dapat mengetahui dengan
tepat apa yang diinginkan oleh pemirsa Anda yang terus bertambah dan kemudian membangunnya
untuk mereka. Dia belajar dari Seth Godin bahwa menjual kepada orang yang benar-benar ingin
mendengar dari Anda, karena Anda telah berbagi dengan mereka, jauh lebih efektif daripada
mengganggu orang asing yang bahkan tidak mengenal Anda secara online. Setiap tahun ide ini
terbukti benar, karena setiap produk yang diluncurkan CopyBlogger semakin sukses. Setiap produk
didasarkan pada intel langsung dari interaksi dan mendengarkan audiens yang mengonsumsi
konten yang dibagikan Brian.
“Pendidikan melalui konten” ini membangun kepercayaan yang diperlukan untuk menghasilkan penjualan.
Tentu saja, model penjualan yang stereotip adalah manipulasi: menekan

pelanggan potensial sampai mereka menyerah dan membeli, seperti pepatah penjual mobil
bekas yang memaksa. Tetapi tenaga penjual yang hebat — mulai dari dealer mobil hingga
agen real estat hingga penjual B2B — tahu bahwa penjualan meningkat ketika Anda secara
jujur mengevaluasi apa yang dibutuhkan seseorang dan kemudian mengajari mereka nilai dari apa
yang Anda jual. (Jika produk Anda tidak sesuai dengan kebutuhan mereka, Anda juga perlu
memberi tahu mereka.) Berbagi konten dan informasi adalah cara yang efektif untuk memulai
proses penjualan karena membantu calon pelanggan melihat apa yang mereka butuhkan, mengapa
mereka membutuhkannya , lalu bagaimana produk Anda dapat membantu memecahkan masalah mereka.
CopyBlogger, sekarang berganti nama menjadi RainMaker Digital, telah memanfaatkan
mentalitas "berbagi segalanya" ini: sekarang menghasilkan pendapatan tahunan lebih dari $12
juta dan memiliki lebih dari 200.000 pelanggan yang membeli perangkat lunak manajemen konten,
kursus online, dan tema WordPress. Kesuksesan perusahaan tidak mengalir dari komitmen
untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi atau lebih banyak penjualan, tetapi dari fokus
sepenuhnya pada apa yang perlu dipelajari audiens dan kemudian mengajari mereka hal itu
(melalui artikel gratis dan produk digital berbayar).
Dan jelas, perusahaan telah diberi penghargaan untuk penentuan prioritas yang benar.
Untuk menonjol dan membangun audiens sebagai satu perusahaan, Anda harus keluar
mengajar dan berbagi kompetisi, bukan mengungguli mereka. Pendekatan ini memiliki beberapa
hasil positif.
Yang pertama adalah menciptakan hubungan dengan audiens yang melihat Anda sebagai
guru membuat Anda dianggap sebagai pakar domain dalam materi pelajaran. Jika Anda
mengajar pemirsa tentang masalah hukum di internet setiap minggu dalam buletin, mereka
akan mulai memercayai wawasan Anda, dan kemudian, seperti yang terjadi pada Brian, Anda
mungkin akan menjadi orang pertama yang mereka pikirkan saat mereka membutuhkannya. untuk
mempekerjakan seseorang untuk membantu mereka dengan masalah hukum.
Manfaat kedua dari mengajarkan pesaing Anda adalah kesempatan untuk menunjukkan
kepada audiens manfaat dari apa yang Anda jual. Misalnya, jika Anda menjual kendaraan
listrik plug-in, ajari orang manfaat dari jenis kendaraan ini — berapa banyak yang akan mereka
hemat dengan tidak membeli bensin setiap tahun, mengapa dan bagaimana itu lebih aman daripada
kendaraan berbahan bakar bensin, mengurangi dampak lingkungan, dan seterusnya —
menunjukkan kepada mereka semua alasan mereka ingin membeli dari Anda, tanpa menjualnya
secara terang-terangan. Anda hanya memberi mereka informasi yang mereka butuhkan,
dengan cara yang asli, menarik, dan mendidik, dan membiarkan mereka mengambil keputusan
sendiri tentang apakah pembelian semacam itu tepat untuk mereka.
Alasan ketiga pengajaran berhasil adalah bahwa dengan mendidik pelanggan baru tentang cara
terbaik untuk menggunakan produk atau layanan Anda dan menunjukkan kepada mereka cara
memanfaatkannya secara maksimal atau cara menjadi yang paling sukses dengannya, Anda juga
memastikan bahwa mereka akan bertahan lama. - jangka pelanggan dan beri tahu orang lain
tentang pengalaman positif mereka.
Alasan terakhir mengajar bekerja untuk satu perusahaan adalah, kecuali untuk
informasi hak milik tertentu — seperti ide Anda yang belum dieksekusi, strategi bisnis, atau
teknologi yang dapat dipatenkan — sebagian besar ide atau proses tidak perlu dikunci dan dikunci.
Menjadi transparan di hampir semua area, sambil menjalankan perusahaan Anda secara terbuka,
hanya dapat membantu membangun kepercayaan dengan pelanggan Anda.
IDE SENDIRI TIDAK BERHARGA
Berapa banyak orang yang pernah Anda dengar mengatakan sesuatu seperti "Saya punya ide untuk
[Amazon, Zappos, Google] jauh sebelum itu ada - saya harus kaya!" Tapi ide bukanlah mata uang yang
valid. Eksekusi adalah satu-satunya mata uang yang valid dalam bisnis.
Untuk mengklarifikasi, karena hal ini terasa seperti poin yang cukup kontroversial, an
ide saja tidak berharga karena berdiri di luar eksekusi. Jadi, misalnya, gagasan itu sendiri,
bahwa pertumbuhan harus dipertanyakan, adalah sesuatu yang telah saya bagikan selama bertahun-
tahun secara online, di buletin dan podcast saya, dan dengan siapa saja yang mau mendengarkan.
Berbagi ide dalam buku berhak cipta, bagaimanapun, berbeda. Tujuan dari hak cipta bukanlah untuk
melindungi ide (akan sangat bagus jika lebih banyak orang menulis tentang subjek ini, dan saya
mendorong itu), tetapi untuk melindungi eksekusi — penelitian dan penulisan selama berbulan-bulan
untuk merumuskan kata-kata spesifik dan aliran buku ini. Melindungi kekayaan intelektual itu penting,
tetapi melindungi gagasan umum tidak, karena jika yang Anda miliki hanyalah gagasan, Anda belum
menyelesaikan pekerjaannya.
Berbagi ide Anda jauh dan luas membantu membangun bukan hanya mengikuti untuk apa
Anda menjual tetapi bergerak di sekitar nilai-nilai inti dan berpikir bahwa produk Anda mewakili.
Memiliki lebih banyak buku, penelitian, dan ide yang mengalir seputar gagasan mempertanyakan
pertumbuhan pada akhirnya membantu buku ini dan buku lain yang menyukainya.
Ide untuk UFC — sebuah organisasi seni bela diri campuran — dimulai pada tahun 1993,
tetapi mereka yang berusaha mewujudkannya hampir bangkrut, karena aturan dan tentangan
pemerintah. Dengan kata lain, idenya ada tapi eksekusinya tidak — jadi tidak menguntungkan. Tidak
sampai dua kasino
mogul terlibat dan menerapkan perubahan peraturan yang sesuai dengan standar pemerintah
sehingga UFC berubah menjadi bisnis $ 1 miliar. Idenya saja tidak cukup untuk membuat bisnis
UFC berkembang; itu membutuhkan eksekusi yang tepat (dan orang yang tepat terlibat untuk
mengelola eksekusi).
Inti dari banyak perusahaan global yang besar dan menguntungkan adalah ide lama yang
dijalankan dengan sangat baik. Facebook hanyalah MySpace yang lebih baik, dan keduanya
pada dasarnya adalah tempat pertemuan digital. Taksi membawa orang dari titik A ke titik
B. Uber/Lyft baru saja menemukan cara untuk membuat layanan ini lebih nyaman.
Tak satu pun dari ini adalah ide miliaran dolar; sebaliknya, mereka adalah eksekusi ide
bernilai miliaran dolar. Itulah mengapa perusahaan milik seseorang tidak perlu khawatir untuk
membagikan ide mereka, selama mereka mengurus eksekusi dan ide mereka bukan hak
milik.
Ada juga sangat sedikit ide yang benar-benar baru. Sebagian besar ide hanya
mempelajari perusahaan, rencana, ide, atau solusi yang sudah ada. Dengan memfokuskan
banyak waktu dan energi untuk melindungi ide alih-alih membagikannya, Anda berisiko tidak
membiarkannya menjadi lebih baik melalui umpan balik kritis dari orang lain. Bahkan berbagi
ide bisnis Anda dengan calon pelanggan memiliki keuntungan, karena mereka dapat
mempertimbangkannya lebih awal, sebelum Anda menginvestasikan banyak waktu atau
sumber daya, dan membantu Anda membentuk dan memposisikan ide menjadi eksekusi yang lebih baik.
KEKURANGAN BERBAGI ADALAH… TIDAK ADA
Jessica Abel adalah seorang seniman buku komik, penulis, dan guru — baik online maupun di
ruang kelas di Akademi Seni Rupa Pennsylvania, di mana dia menjadi kursi ilustrasi.
Mengajarkan semua yang dia tahu tertanam dalam dirinya sebagai pribadi.
Situs web pertamanya di tahun 1990-an adalah tentang membuat buku komik Anda
sendiri, dan dia terus mengajar orang lain sejak saat itu. Dengan fokusnya saat ini untuk
meluncurkan ide-ide kreatif, dia berbagi semua keahliannya. Berbagi telah membantu
bisnisnya membangun kepercayaan dengan audiensnya, meyakinkan mereka bahwa dialah
orang yang tepat untuk mendapatkan keahlian domain.
Sebagai guru kelas, dia tahu bahwa pertama kali dia mengajar kursus
dapat menjadi sedikit sarapan anjing - dia pasti akan membuat materi bekerja dan
menjelaskan konsep kepada murid-muridnya, tetapi ketika pertanyaan dan
kesalahpahaman muncul dari putaran pertama pengajaran ini, dia mendapatkan ide yang
sangat jelas tentang apa yang perlu ditulis ulang atau dipikirkan kembali dalam silabusnya.
Jadi dengan mengajar di kelas, dia menerima umpan balik penting untuk membuat apa
yang dia ajarkan menjadi lebih kuat. Dengan kata lain, dia mendapat manfaat sebanyak
murid-muridnya melakukannya. Dia tidak dapat menawarkan kelas yang bagus kepada siswa tanpa
mengajarkannya pertama kali dan kemudian belajar dari umpan balik mereka.
Pendidikan pelanggan — memberikan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan untuk menjadi pembeli yang terinformasi — adalah salah satu bagian terpenting dari
siklus penjualan. Terlalu sering kita begitu dekat dengan apa yang kita jual sehingga kita menganggap
orang lain juga ahli dalam hal itu, atau mengetahui apa yang kita ketahui, tetapi sering kali bukan itu
masalahnya. Pelanggan tidak selalu tahu apa yang tidak mereka ketahui, atau tidak cukup tahu
tentang sesuatu untuk menyadari betapa berguna atau bermanfaatnya informasi itu bagi mereka
atau bisnis mereka sendiri.
Perusahaan di masa lalu tidak selalu bersemangat untuk berinvestasi pada pelanggan
pendidikan, karena mereka belum melihat manfaat ekonomi yang jelas atau langsung darinya.
Kebijaksanaan konvensional (tetapi kurang informasi) adalah bahwa jika Anda mengajari
pelanggan semua yang Anda ketahui atau bagikan di dalam trik perdagangan, pelanggan Anda
akan menggunakan pengetahuan itu untuk tidak membeli dari Anda — atau bahkan lebih buruk lagi,
mereka akan membeli dari pesaing sebagai gantinya, dipersenjatai dengan pengetahuan yang mereka
peroleh dari Anda. Tapi ketakutan ini hanyalah mitos. Bahkan, sebaliknya cenderung terjadi, menurut
sebuah studi yang dilakukan oleh Andreas Eisingerich dan Simon Bell di MIT Sloan School of
Business.
Eisingerich dan Bell mensurvei 1.200 klien dari sebuah perusahaan investasi dan menemukan
bahwa semakin banyak klien tersebut dididik tentang pro dan kontra dari produk keuangan yang
ditawarkan oleh perusahaan investasi, semakin mereka mempercayai perusahaan itu, semakin
banyak loyalitas kepada perusahaan yang mereka kembangkan, dan semakin mereka menghargai layanan
pelanggan perusahaan karena meluangkan waktu untuk mendidik mereka.
Yang benar adalah banyak perusahaan menggunakan taktik pemasaran atau tidak jujur
beriklan untuk mengelabui konsumen agar membuat keputusan yang cepat dan terkadang
impulsif. Namun belakangan ini, semakin banyak konsumen yang menuntut informasi yang
jujur dan langsung tentang produk, sehingga mereka dapat membuat keputusan pembelian dengan
kecepatan mereka sendiri. Dengan memberi mereka pengetahuan penting semacam itu, perusahaan
Anda akan membentuk hubungan yang kuat dengan pelanggan, karena Anda adalah orang yang
paling membantu dalam pencarian mereka untuk belajar sebelum membuat keputusan.
Biarkan saya memberi Anda contoh bagaimana ini bekerja. Casper, generasi baru
perusahaan matras yang berfokus sepenuhnya pada penjualan langsung dan pemasaran
internet (mirip dengan Kebutuhan/Keinginan), menggunakan edukasi tidur untuk menjual produknya
secara tidak langsung. Dahulu, orang yang ingin membeli kasur akan pergi ke toko kasur dan menguji
beberapa kasur dengan cara dibaringkan, lalu
memilih yang dirasa paling nyaman. Karena penjualan Casper sepenuhnya dilakukan
secara online, perusahaan memutuskan untuk mengambil pendekatan berbeda yang
lebih berfokus pada pendidikan, yang mengganggu model pembelian tradisional. Casper
mengedukasi pelanggan tentang mengapa tidur malam yang nyenyak itu penting dengan
dua publikasi, "Van Winkles" dan "Pillow Talk", yang tidak secara terang-terangan menjual
kasur dan tidak dikotori dengan iklan atau tautan pembelian.
Sebaliknya, mereka menyampaikan semua yang telah dipelajari Casper tentang ilmu tidur,
yang mengarah pada kepercayaan konsumen yang lebih besar terhadap merek mereka.
Dikombinasikan dengan periode uji coba yang unggul dalam kompetisi — 100 persen
pengembalian uang penuh jika tidak puas — Casper telah mendapatkan pangsa pasar tanpa
berkembang menjadi toko ritel atau operasi grosir.
Perusahaan satu orang akan pintar mengikuti tren baru dalam mendidik pelanggan ini.
Berbagi informasi penting tentang produk atau layanan memberi pelanggan baru wawasan
penting tentang cara menggunakannya dan memanfaatkannya secara maksimal; Anda bahkan
dapat menunjukkan kepada orang cara menggunakan apa yang Anda jual yang tidak
pernah mereka pikirkan. Kurangnya berbagi semacam ini dapat menyebabkan frustrasi atau
ketidakpercayaan pelanggan. Mereka bahkan mungkin memilih untuk membeli produk
pengganti dari orang lain, semua karena mereka tidak tahu cara menggunakan dengan
benar apa yang mereka beli dari Anda.
Jadi, dengan berbagi informasi tentang produk Anda, Anda dapat membantu
pelanggan atau klien Anda melihat mengapa perusahaan Anda, berdasarkan semua
informasi yang Anda bagikan, memang akan menjadi pilihan terbaik mereka — dan Anda
akan melakukannya tanpa memaksakan pilihan itu ke mereka.
Jelas, pendorong utama dari semua ini adalah internet, yang telah
mendemokratisasi pendidikan. Bisnis harus memperhatikan — pendidikan pelanggan
adalah bentuk pemasaran baru. Pendidikan membuat perbedaan nyata antara produk yang
dibeli dengan asal-asalan karena alasan utilitarian dan produk yang benar-benar ingin mereka
beli karena menambah tujuan nyata dalam hidup mereka. Sebagai satu perusahaan, apa yang
Anda ajarkan kepada orang-orang tentang produk Anda dapat dan akan membedakan Anda.
Jadi, misalnya, jika Anda menjual perangkat lunak milis, pastikan untuk mengajari klien Anda
tentang pentingnya pemasaran email. Jika Anda menjual bra olahraga, pastikan untuk
mengajari pelanggan tentang kebugaran atau ilmu lari. Jika Anda menjual barang bawaan,
ajarkan peretasan perjalanan.
PENGAJARAN MEMBANGUN KEWENANGAN
Jika Anda adalah salah satu perusahaan, menegaskan otoritas keahlian domain Anda
sendiri menjadi hal yang terpenting, karena tidak ada yang perlu disembunyikan. Hanya saja
Anda.
Dalam hal penjualan dan pemasaran, konsumen mudah tergoda untuk memilih perusahaan yang
lebih besar, yang tampaknya “lebih aman” hanya karena memiliki lebih banyak orang dan infrastruktur
untuk mendukungnya. Otoritas adalah penanggulangan naluri ini, karena Anda dapat meredakan
kekhawatiran apa pun dari pelanggan dengan membuat mereka merasa bahwa Anda memiliki
otoritas atas apa yang Anda jual. Mereka akan percaya bahwa Anda tidak hanya memiliki jawaban
tetapi juga jawaban yang benar, jawaban yang akan membantu mereka dengan cara yang tidak dapat
dilakukan oleh kompetisi, betapapun besarnya.
Dengan kata lain, yang kita bicarakan adalah menciptakan lingkungan
di mana pelanggan menghormati dan menghargai pendapat Anda karena Anda telah
menunjukkan kompetensi yang konsisten dengan mendidik mereka.
Dengan membangun jenis otoritas ini, Anda dapat menonjol di industri apa pun karena
rekan dan pelanggan Anda meminta keahlian Anda, terlepas dari ukuran perusahaan Anda. Dari mulut
ke mulut terjadi, Google menautkan Anda dengan baik, Anda diundang untuk berbicara pertunjukan,
dan seterusnya - semua karena keahlian Anda dihargai. Tapi bagaimana Anda membangun
otoritas? Dan bagaimana cara kerjanya?
Jika Anda memikirkan para pemimpin di industri Anda, Anda dapat melihat orang-orang itu
memiliki citra otoritas — seperti Debbie Millman di bidang desain grafis, atau Elon Musk di bidang
mobil listrik. Kami mencari jawaban dari orang-orang ini, kami belajar dari mereka, dan jika kami
adalah bagian dari audiens yang mereka ajar, kami mungkin juga membeli dari mereka.
Dalam bisnis saat ini, tidak cukup hanya memberi tahu orang bahwa Anda adalah otoritas
— Anda harus menunjukkan keahlian Anda yang sebenarnya dengan membagikan apa yang
Anda ketahui dan mengajar orang lain. Anda membangun otoritas bukan dengan menopang diri
sendiri, tetapi dengan mengajar audiens dan pelanggan Anda — sehingga mereka benar-benar
belajar, memahami, dan sukses. Ketika Anda mewujudkannya secara konsisten, Anda
sedang membangun dan membangun otoritas yang tepat.
Mengajarkan keahlian Anda memposisikan Anda sebagai otoritas hanya berdasarkan fakta bahwa
Anda menunjukkan kepada orang lain cara melakukan sesuatu. Orang-orang dapat dijaga jika mereka
pikir mereka sedang dijual. Tetapi lebih sering daripada tidak, pelanggan akan terlibat dan
terbuka jika mereka merasa sedang mempelajari sesuatu yang bermanfaat. Semakin
banyak Anda mengajar, semakin audiens Anda akan melihat Anda sebagai seorang ahli. Kemudian,
ketika tiba waktunya untuk membeli sesuatu, mereka akan menemukan bahwa mereka ingin
membayar lebih untuk keahlian tersebut. Sebuah studi yang dilakukan pada tahun 2009 oleh
ahli saraf Greg Berns di Universitas Emory menemukan bahwa pusat pengambilan keputusan
di otak kita melambat atau mati saat kita menerima
ingin saran dari para ahli. Pelanggan secara konsisten menilai pakar sebagai juru bicara paling
tepercaya, jauh di atas CEO atau selebritas pada umumnya.
Basecamp tidak memiliki tujuan atau kuota internal seputar konversi atau
pertumbuhan pelanggan — satu-satunya mandatnya adalah untuk berbagi dan mengajar orang
lain dengan menulis buku, berbicara di konferensi, dan bahkan menyelenggarakan lokakarya di
kantor Chicago. Acara ini, yang disebut "The Basecamp Way to Work", membagikan semua yang
telah dilakukan Basecamp untuk menjadi perusahaan yang sukses, mulai dari komunikasi internal
hingga organisasi manajemen. Tidak ada yang ditahan atau dijauhkan dari meja. Bengkel seharga
$1.000 ini biasanya terjual habis dalam hitungan menit. Karena mengajarkan apa yang
mereka ketahui, dan dengan menunjukkan kepada orang lain bagaimana mereka berhasil
menjalankan perusahaan mereka, mereka menjadi ahli untuk perusahaan teknologi yang tidak
terlalu ingin berkembang.
Alasan para pakar seperti ini menonjol, terlepas dari industri mana mereka berada, adalah
karena mereka mengajarkan apa yang mereka ketahui. Mereka berbagi dan memberikan ide-ide
mereka dengan bebas. Mereka tidak khawatir apakah seseorang akan mencuri inovasi mereka
untuk sebuah produk, layanan, atau buku — mereka hanya berupaya mengeksekusi dan berbagi
ide lebih cepat dan lebih baik daripada orang lain, dengan gaya unik mereka sendiri dan
dengan kepribadian unik mereka sendiri. Dan pendekatan ini mengarah pada kesuksesan
bisnis.
Mengajar membangun kepercayaan dan keahlian yang tiada duanya bagi perusahaan yang
beranggotakan satu orang. Ketika seseorang menerima apa yang Anda ajarkan, mereka
secara inheren mempercayai informasi yang Anda bagikan. Jika Anda dapat secara
konsisten memberikan pengetahuan yang berguna, relevan, dan tepat waktu kepada audiens
Anda (melalui milis, acara bincang-bincang, situs web, dan sebagainya), mereka akan mulai
mengandalkan Anda untuk informasi lebih lanjut (yang kemudian dapat Anda kenakan biaya).
Mengajar juga tidak membutuhkan banyak waktu, sumber daya, atau bahkan uang — bisa
sesederhana berbagi apa yang Anda ketahui dengan orang yang mendengarkan.
Singkatnya, ajarkan semua yang Anda ketahui dan jangan takut untuk memberikan ide terbaik
Anda.
ÿ Apa yang dapat Anda mulai bagikan atau ajarkan kepada pelanggan atau audiens Anda ÿ
Bagaimana Anda dapat lebih berfokus pada pelaksanaan ide daripada melindunginya ÿ
Investasi apa yang dapat Anda lakukan dalam pendidikan konsumen sebagai pemasaran
saluran
ÿ Apa yang dapat Anda bagikan yang akan memposisikan Anda atau perusahaan Anda
sebagai otoritas di ceruk pasar
Bagian III
dengan di dalam
10
Memanfaatkan Kepercayaan dan Skala dengan Benar
Glen Urban telah mempelajari kepercayaan yang berlaku untuk konsumen dan
bisnis online selama dua puluh tahun. Munculnya internet, memungkinkan tidak hanya pembelian
digital tetapi juga ulasan konsumen terhadap pembelian digital tersebut, telah memberi
konsumen banyak kekuatan.
Penelitian Urban secara konsisten menemukan bahwa kepercayaan berkorelasi tinggi
dengan kecenderungan seseorang untuk mempertimbangkan, mencoba, atau membeli suatu
produk. Temuan ini mendahului internet dan kembali ke toko yang dikelola
keluarga tempat hubungan satu-ke-satu dibangun; karena toko-toko ini dapat dipercaya
untuk menepati janji mereka untuk menyediakan produk yang bagus dengan harga
yang wajar, pembelian menjadi transaksi bisnis multigenerasi yang dibangun di atas hubungan
pribadi. Internet telah memperkuat hubungan ini dan meningkatkannya melalui penggunaan
alat seperti media sosial, perangkat lunak, dan buletin. Kepercayaan, transparansi, dan
komunikasi masih mutlak diperlukan, tetapi hubungan Anda dengan pelanggan dapat
ditingkatkan dengan cara yang tidak memerlukan peningkatan skala bisnis Anda pada saat
yang bersamaan.
Urban menemukan bahwa ulasan pembelian terverifikasi yang diposkan oleh Amazon
dan eBay memungkinkan konsumen membantu membangun kepercayaan saat orang ingin
mempelajari lebih lanjut tentang produk yang mungkin ingin mereka beli. Meskipun
sistem ulasan ini terkadang dapat "dipermainkan" dan perusahaan dapat mempekerjakan
orang untuk mengisi hopper dengan ulasan yang bagus, Amazon dan eBay terus bekerja untuk
memastikan hal itu tidak terjadi.
Di beberapa industri, seperti maskapai penerbangan dan penyedia telepon seluler,
kepercayaan tidak ada atau rusak secara rutin. Tekanan biaya dan preferensi konsumen untuk
harga terendah telah memaksa industri-industri ini untuk memangkas biaya, bahkan
merugikan cara mereka memperlakukan pelanggan mereka, yang telah menciptakan kurangnya
kepercayaan konsumen.
Bahkan layanan manajemen kekayaan telah diubah oleh internet. Sebagai

pendapat dan informasi dibagikan secara online, model penjualan bertekanan tinggi yang
memprioritaskan komisi atas kinerja dana ditantang oleh layanan robo-adviser baru seperti
WealthSimple. Bank tradisional memberikan 50 persen dari biaya mereka kepada penjual sebagai
komisi, tetapi WealthSimple dan layanan manajemen robo serupa memberikan bonus kepada
penasihat mereka hanya berdasarkan umpan balik dan kebahagiaan klien. Biaya mereka dipublikasikan
di situs web mereka agar siapa pun dapat membandingkannya dengan layanan manajemen
kekayaan lain yang mungkin ingin mereka gunakan.
Ellevest, sebuah perusahaan manajemen kekayaan yang telah membangun pendekatan baru untuk
investasi yang berfokus pada wanita (berdasarkan preferensi risiko, kesenjangan upah gender, dan
harapan hidup wanita yang lebih lama), memiliki kewajiban fidusia untuk bertindak demi kepentingan
terbaik klien mereka setiap saat dan untuk tidak menggunakan aset klien mereka untuk keuntungan
mereka sendiri. Kepercayaan konsumen meningkat ketika motif tersembunyi menjual produk hanya
untuk mendapatkan komisi dihilangkan dari transaksi. Inilah sebabnya mengapa perusahaan
transparan seperti WealthSimple dan Ellevest dengan cepat memperoleh pelanggan baru, tanpa banyak
churn.
Urban telah menemukan bahwa kepercayaan adalah strategi yang dimulai sebelum produk seimbang
dikembangkan. Perusahaan berbasis kepercayaan seseorang dimulai dengan menciptakan sesuatu
yang benar-benar memecahkan masalah; kemudian perusahaan secara ketat menguji validitas
produk sebelum secara jujur mengkomunikasikan manfaat dan hasilnya kepada pelanggan. Dalam
strategi ini, mempertahankan pelanggan menjadi lebih penting daripada mengeluarkan
pelanggan lama dan terus-menerus mendapatkan pelanggan baru.
Dealer mobil memiliki reputasi jahat karena menarik perhatian pelanggan dengan
melakukan segalanya mulai dari menjual "lemon" yang dikenal hingga mengubah odometer.
Dalam melihat dampak internet pada penjualan mobil, Urban menemukan bahwa internet telah
menghilangkan kemampuan dealer untuk menipu pelanggan dengan memungkinkan
mereka berbagi informasi seperti faktur dealer untuk harga mobil, peringkat keamanan, laporan
mobil berbasis VIN, dan bahkan dealer ulasan.
Anda sekarang dapat masuk ke dealer dengan mengetahui sebanyak, atau lebih dari, orang yang
mencoba menjual mobil baru atau bekas kepada Anda.
Ketika dealer mengetahui bahwa orang-orang membagikan informasi ini, pikiran pertama mereka
adalah menghentikannya dengan cara apa pun yang diperlukan - tetapi internet seperti apa adanya,
mereka tidak bisa. Maju cepat ke sekarang, ketika sebagian besar dealer mobil dan tenaga
penjualan telah menganut transparansi baru dan sekarang bekerja untuk mendapatkan pelanggan
mobil yang tepat dengan harga yang tepat. Jika mereka tidak mendekati penjualan dengan cara ini,
pelanggan akan tahu (karena mereka tahu apa yang telah dibayar orang lain
untuk mobil serupa) dan mereka akan berbicara (dengan meninggalkan ulasan buruk di situs
peringkat). Inilah mengapa beberapa produsen mobil, seperti Mazda, sekarang memiliki harga tetap dan
bukan harga negosiasi, karena jika pelanggan mengetahui berapa yang telah dibayar orang lain
untuk sebuah mobil, mereka akan merasa diuntungkan jika mereka juga tidak mendapatkan harga terendah.
Setiap orang membayar jumlah yang sama, dan semua orang senang.
Dengan meningkatnya kekuatan konsumen dari peningkatan pembagian dan transparansi yang
dipaksakan, bisnis harus beradaptasi untuk menciptakan skenario win-win di mana mereka melakukan
penjualan dan membuat pelanggan senang. Tapi bagaimana bisnis menyeimbangkan
kepercayaan dan biaya? Maskapai penerbangan, misalnya, tidak akan dapat menemukan keseimbangan
ini dan menumbuhkan kepercayaan sampai mereka menjadi terbuka tentang tas bagasi yang
membutuhkan uang, menghilangkan biaya tersembunyi, dan tidak pernah mengeluarkan penumpang dari
penerbangan karena kelebihan pemesanan.
Dalam mempelajari bagaimana kepercayaan dibangun antara perusahaan dan konsumen, Urban
menemukan bahwa ada tiga aspek kepercayaan: keyakinan (“Saya percaya apa yang Anda katakan”),
kompetensi (“Saya percaya Anda memiliki kemampuan untuk melakukan apa yang Anda katakan”), dan
kebajikan ("Saya yakin Anda bertindak atas nama saya"). Dia menemukan banyak contoh
perusahaan yang mengadvokasi pelanggan mereka. Ini adalah investasi jangka panjang dalam kejujuran dan
transparansi, dan setiap perusahaan harus menerapkannya sejak awal.
KEPERCAYAAN OLEH PROXY
Mengapa ini penting bagi Anda dan perusahaan Anda? Karena kekuatan rekomendasi — atau dari mulut ke
mulut — terletak pada kemampuannya menciptakan kepercayaan melalui proxy. Jika teman baik Anda
memberi tahu Anda bahwa suatu produk layak dibeli, Anda akan mendengarkan karena Anda memercayai
teman Anda; sebagian dari kepercayaan itu kemudian diteruskan ke produk yang mereka rekomendasikan.
Ini juga berfungsi online sampai taraf tertentu: orang yang Anda ikuti telah mendapatkan sedikit
kepercayaan Anda, jadi Anda cenderung memercayai rekomendasi mereka.
Menurut Nielsen, 92 persen konsumen memercayai rekomendasi dari keluarga atau teman daripada
bentuk iklan lainnya. Word of Mouth Marketing Association menemukan bahwa percakapan dari mulut
ke mulut mendorong penjualan lima kali lebih banyak daripada media online berbayar dan bertanggung
jawab atas $6 triliun pengeluaran pelanggan tahunan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Verizon dan
Small Business Trends menemukan bahwa pemilik usaha kecil menilai rujukan dan rekomendasi sebagai
cara nomor satu untuk mendapatkan pelanggan baru, dan
bahwa mereka jauh melampaui perolehan pelanggan baru melalui mesin pencari, media sosial,
atau iklan berbayar.
Jadi mengapa tidak mengandalkan pemasaran dari mulut ke mulut, atau pemasaran rujukan
sangat sering dalam bisnis dengan berbagai ukuran? Ada beberapa alasan. Beberapa
bisnis mengharapkan dari mulut ke mulut terjadi begitu saja secara organik, tanpa upaya apa
pun dari pihak mereka. Alasan lainnya adalah sulitnya mengukur rekomendasi, yang
dapat terjadi melalui media apa pun mulai dari percakapan di kedai kopi hingga pesan pribadi
(tidak dapat dilacak) di media sosial. Alasan lain mengapa bisnis tidak mengandalkan referensi
adalah karena mereka sulit untuk diskalakan dengan cepat. Itu mungkin buruk untuk bisnis
besar yang berfokus pada pertumbuhan eksponensial, tetapi tidak apa-apa untuk perusahaan yang
beranggotakan satu orang. Anda tidak perlu pertumbuhan atau skala besar untuk mewujudkan
keuntungan; karena Anda dapat melihat manfaat dengan massa yang jauh lebih sedikit, Anda
dapat memanfaatkan produk dan hubungan konsumen yang membangun rujukan.
Perusahaan satu perusahaan benar-benar dapat memperoleh manfaat dari mulut ke mulut
karena lebih mudah bagi perusahaan satu perusahaan untuk menciptakan hubungan pribadi
semacam ini dan tetap terhubung lebih dekat dengan pelanggan. Urban menemukan bahwa bisnis
yang lebih kecil berkembang berdasarkan rekomendasi karena mereka dapat berfokus hanya
pada audiens spesifik mereka dan membangun hubungan dengan mereka (bahkan jika mereka
melakukannya secara digital). Perusahaan kecil dapat menerima keluhan dan menyelesaikannya
secara pribadi.
Jadi bagaimana Anda mengubah pelanggan Anda menjadi pendukung merek dan
mendorong percakapan di mana mereka berbagi bisnis Anda dengan orang yang mereka
kenal? Sebuah studi di Texas Tech menemukan bahwa meskipun 83 persen pelanggan bersedia
memberikan rujukan, hanya 29 persen yang benar-benar melakukannya. Bagi sebagian
besar bisnis, ini merupakan peluang besar yang terlewatkan untuk mendorong pelanggan
yang senang untuk secara aktif mempromosikan apa yang Anda jual. Jelas, Anda harus memiliki
produk yang bagus dengan layanan pelanggan yang baik terlebih dahulu; jika tidak, tidak
ada jumlah insentif yang akan menciptakan pendukung untuk produk Anda. Dalam bisnis saya
sendiri, saya menggandakan jumlah pembagian untuk salah satu produk saya dengan
mengirimkan email secara otomatis seminggu setelah pembelian meminta pelanggan, jika senang
dengan apa yang mereka beli, untuk berbagi kepuasan mereka dengan orang lain — menggunakan
tautan dengan konten yang telah disediakan sebelumnya.
Sebuah studi Harris Poll yang dilakukan atas nama Ambassador Software menemukan bahwa
88 persen konsumen Amerika menginginkan semacam insentif untuk berbagi produk yang mereka
sukai, dan jumlah itu meningkat menjadi 95 persen di antara usia delapan belas hingga tiga puluh
lima tahun. Insentif adalah cara lain untuk menginjili pengguna, tetapi bisa jadi rumit. Terkadang
menawarkan insentif tunai berkurang
percaya jika orang mengetahui bahwa keuntungan adalah satu-satunya alasan untuk
mempromosikan suatu produk. Konsumen senang dengan insentif seperti diskon
kecil, "swag" eksklusif, penawaran khusus, dan akses ke fitur premium. Mereka juga menyukai
insentif dua sisi: ini adalah saat perujuk dan pembeli mendapatkan sedikit
kesepakatan, seperti, jika saya mereferensikan Anda untuk membeli widget pelangi, kami
berdua mendapatkan diskon $30 untuk pesanan widget pelangi berikutnya. Insentif
dua sisi memiliki bonus berupa peningkatan kemungkinan bukan hanya satu tapi dua
penjualan berulang.
Menghargai loyalitas pada pelanggan terbaik Anda juga merupakan cara yang
bagus untuk mendorong rekomendasi. MailChimp cukup terkenal karena mengirimkan barang
curian eksklusif kepada pelanggan setianya, seperti T-shirt yang dirancang dengan baik
(kebanyakan bahkan tidak memiliki logo MailChimp di atasnya) atau figur aksi
"Freddie" (Freddie adalah nama simpanse di logo ). Orang-orang kemudian memposting
foto di media sosial — menandai MailChimp — yang memperlihatkan mereka mengenakan
kaus baru atau figur aksi di meja mereka, untuk dilihat semua pengikutnya
melihat.
Teman-teman kami di Ugmonk, yang kisahnya saya ceritakan di Bab 7, menikmati

banyak promosi dari mulut ke mulut yang dibangun berdasarkan kualitas produk mereka
— kemeja Ugmonk sangat bergaya sehingga orang ingin membaginya di media sosial —
juga di media sosial. hubungi layanan pelanggan mereka (mereka menyediakan baju
pengganti, bila perlu, bahkan tanpa meminta pelanggan untuk mengembalikan baju
aslinya). Pendiri Jeff Sheldon telah melihat viralitas bawaan dari memiliki produk yang menarik
perhatian: terakhir kali dia berada di bandara, tiga orang menghentikannya untuk menanyakan
dari mana dia mendapatkan kemeja Ugmonk yang dia kenakan, dengan desainnya yang
khas. Dengan berfokus pada perlahan-lahan membuat produknya lebih baik dan lebih
bergaya untuk pemirsa khusus, dia menciptakan metode pertumbuhan yang
berkelanjutan hanya melalui referensi.
Referensi juga berguna di luar bidang produk. Layanan dan perusahaan berbasis
layanan satu (dari konsultan hingga pekerja lepas hingga agensi yang berfokus pada klien)
dapat memperoleh manfaat besar dari mulut ke mulut. Faktanya, survei yang dilakukan oleh
Drip (penyedia layanan email seperti MailChimp) menemukan bahwa 50 persen pelanggan
baru untuk perusahaan berbasis layanan berasal dari mulut ke mulut. Hasil survei itu pasti
patut diingat.
Di mana bisnis berbasis layanan benar-benar dapat memanfaatkan pembuatan kata
mulut terjadi adalah dengan hanya menindaklanjuti. Berbicara dengan klien beberapa
minggu setelah proyek selesai dapat menghasilkan dua manfaat besar. Yang pertama adalah
mampu mengumpulkan testimonial atau kisah sukses berdasarkan hasil nyata tersebut
klien melihat. Jika Anda meminta kesaksian segera setelah proyek selesai, klien jarang memiliki
cukup waktu untuk mengumpulkan data berbasis hasil. Dengan menindaklanjuti beberapa minggu
atau beberapa bulan kemudian (bergantung pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
mengukur hasil), Anda dapat mengumpulkan cerita yang jauh lebih baik dari klien untuk digunakan
dalam upaya pemasaran Anda. Kedua, dengan membuat jadwal untuk menindaklanjuti
klien, Anda kemudian dapat bertanya kepada mereka (dengan asumsi proyek berjalan dengan baik)
apakah mereka mengetahui bisnis lain yang dapat memanfaatkan layanan Anda seperti yang
mereka miliki — atau jika mereka tertarik untuk mengatur bisnis lain. proyek dengan Anda.
Dengan membuat jadwal untuk menindaklanjuti dengan klien yang puas, Anda dapat mengubah
referensi menjadi strategi nyata alih-alih hanya menyegarkan kotak masuk Anda dan berharap
setiap hari akan ada yang masuk.
Dari mulut ke mulut juga dapat diberikan insentif melalui sistem otomasi tersegmentasi yang
dapat diskalakan (seperti yang kita lihat di bab sebelumnya). Misalnya, seminggu setelah pelanggan
membeli produk Anda, Anda dapat membuat email yang menanyakan betapa mereka menikmati
apa yang mereka beli dari Anda dalam skala 1 sampai 10. Kemudian email kedua, yang hanya
akan Anda kirim ke orang-orang yang menilai kesenangan mereka di atas 7, dapat mengajukan
program insentif, dengan insentif dua sisi dan teks yang telah ditulis sebelumnya untuk dibagikan
di umpan media sosial pelanggan atau di buletin mereka sendiri. Untuk perusahaan satu,
berfokus pada pelanggan yang sudah ada dan setia sebagai pendukung merek — alih-alih mencoba
membangun program afiliasi dari siapa pun yang ingin menghasilkan uang cepat dengan
merujuk Anda — menciptakan kepercayaan yang jauh lebih besar, karena mereka yang
mempromosikan produk Anda sudah memiliki pelanggan langsung. hubungan dengan itu. Ini adalah
pelanggan yang dapat menceritakan kisah tentang bagaimana mereka mendapat manfaat dari
membeli produk atau layanan Anda.
SEGMENTASI KEPERCAYAAN
Sayangnya, banyak orang, terutama orang kreatif, memandang pemasaran secara negatif.
Sebenarnya, mereka seharusnya tidak melakukannya. Pemasaran hanyalah membangun rasa

kepercayaan dan empati dengan sekelompok orang tertentu dengan berkomunikasi
secara konsisten dengan mereka. Kepercayaan harus dikembangkan sebelum seseorang
membeli sesuatu. Inilah sebabnya mengapa ad-mail dan cold-calling memiliki tingkat keberhasilan
yang sangat kecil dan bergantung pada volume yang sangat besar — dan sebaliknya, mengapa
email cross-sell yang sangat bertarget memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi pada skala
yang jauh lebih kecil. Agar seseorang ingin membeli produk Anda, mereka harus merasa bahwa
Anda memahami kebutuhan mereka dan memiliki solusi untuk mereka. Ini tidak dilakukan melalui penjualan
ditujukan untuk semua orang, tetapi melalui dialog yang konsisten dengan sekelompok
kecil orang tertentu. Tidak ada perusahaan atau produk yang terlalu bagus untuk tidak
mempertimbangkan dan memanfaatkan pemasaran. Tidak peduli seberapa hebat produk Anda, jika
Anda tidak menjangkau audiens yang tepat, Anda tidak akan mempertahankan bisnis Anda.
Pemasaran juga bukan lagi fungsi pekerjaan silo dalam organisasi yang lebih
besar — pemasaran tertanam dalam setiap peran dan aspek bisnis, mulai dari dukungan
pelanggan hingga desain produk. Ini juga bukan acara tunggal — berfokus pada peluncuran,
misalnya. Ini adalah jumlah total dari semua yang dilakukan perusahaan Anda yang dilihat atau
berinteraksi dengan pelanggan potensial atau aktual, dari email hingga percakapan santai hingga
tweet.
Di mana salah satu perusahaan dapat menggunakan fokus mereka pada peningkatan atas
pertumbuhan dalam pemasaran adalah dengan berfokus pada ceruk tertentu daripada pasar besar.
Kepercayaan lebih mudah dibangun dalam basis pelanggan yang lebih kecil karena lebih mudah
untuk menonjol sebagai ahli atau untuk mengumpulkan rujukan yang memiliki bobot dari pakar
industri lain di ceruk itu.
Dalam beberapa tahun terakhir, bisnis korporat besar telah memfokuskan pemasarannya dan
upaya promosi untuk mengumpulkan "metrik kesombongan" — seperti pengikut media
sosial, pelanggan, atau klik. Namun metrik tersebut tidak selalu berkorelasi dengan penjualan,
laba, atau reputasi. Artinya, mereka tidak mengukur keterlibatan atau kepercayaan — mereka
hanya menunjukkan berapa banyak orang yang menggunakan umpan pemasaran. Dengan
mempertimbangkan "mengumpulkan" daripada "menghubungkan" (dengan pelanggan), perusahaan-
perusahaan ini menjadi terlalu terjebak dalam mengumpulkan liker dan pengikut halaman
dan lupa membangun hubungan dengan pelanggan individu yang sudah mendengarkan,
mengikuti, atau membeli. Memiliki 100 penggemar berat bisnis Anda yang sangat ingin
membeli apa pun yang Anda rilis secara eksponensial lebih efektif daripada memiliki 100.000
pengikut yang hanya mengikuti bisnis Anda untuk memenangkan sesuatu seperti iPad gratis.
Menghasilkan uang seringkali lebih mudah daripada mendapatkan kepercayaan, karena uang
bisa hilang dan dimenangkan kembali tanpa penilaian, sedangkan kepercayaan sulit diperoleh
kembali setelah hilang. Kata-kata Anda dan kata-kata perusahaan Anda harus menjadi kontrak
dengan pelanggan Anda. Ini adalah berapa banyak perusahaan yang menonjol dalam
industri yang kompetitif: dengan hanya melakukan pekerjaan yang mereka katakan akan mereka
lakukan dan kemudian menghormati kontrak sosial dengan pelanggan mereka. Bahkan
perusahaan besar seperti Amazon memiliki layanan yang dibangun berdasarkan kepercayaan.
Pertama, janji untuk mengirimkan dalam waktu kurang dari tujuh hari. Kemudian mereka pergi
ke pengiriman dua hari. Sekarang, di beberapa tempat (bukan di hutan, atau di pulau), Amazon
mengirimkannya pada hari yang sama. Kami membeli dari Amazon karena kami yakin pesanan kami akan dikirimkan
cepat, dan jika kita tidak senang, akan mudah untuk kembali. Jadi kepercayaan terjadi lebih
dulu. Baru setelah itu perdagangan mengikuti.
Dalam pemasaran kepercayaan, sekelompok orang cukup mempercayai Anda untuk
menginvestasikan perhatian pribadi, alamat email, atau uang mereka dengan perusahaan Anda.
Jenis pemasaran ini mengharuskan Anda untuk selalu menepati janji yang Anda buat dan
terlibat dalam dialog yang konsisten dengan mereka.
Meskipun tampaknya berlawanan dengan intuisi untuk memfokuskan upaya pemasaran dan
membangun kepercayaan Anda pada sekelompok kecil orang tertentu, ada manfaatnya
melakukannya. Semakin spesifik Anda dengan produk atau layanan Anda, semakin Anda dapat
membangun kepercayaan dengan audiens tertentu itu. Paradoks dari fokus pada ceruk adalah
bahwa semakin spesifik Anda, semakin mudah untuk menjual ke grup itu dan semakin besar
kemungkinan Anda dapat membebankan biaya premium untuk fokus tersebut. Dengan
fokus seperti itu, Anda dapat mengetahui secara spesifik ceruk pasar Anda dengan lebih baik,
mempelajari cara melayani pelanggan dengan lebih efektif, dan membangun reputasi untuk diri Anda
sendiri di ceruk yang lebih kecil itu.
Kurt Elster, alih-alih menghabiskan waktunya membangun audiens untuk umum
layanan konsultasi e-niaga, berfokus sepenuhnya pada pemilik toko Shopify.
(Lebih dari 400.000 bisnis menggunakan Shopify sebagai platform e-niaga.) Dengan menggunakan
ceruk ini untuk membangun kepercayaan pada audiens yang lebih kecil dan lebih spesifik, Kurt telah
meningkatkan pendapatannya delapan kali lipat dan menjadikan dirinya terkenal sebagai
otoritas dalam konsultasi Shopify; dia bahkan ditampilkan di situs web Shopify.
Reputasinya untuk membantu pemilik toko Shopify, pada gilirannya, memberinya lebih banyak
prospek, memungkinkannya menetapkan harga yang lebih tinggi untuk layanannya, dan
membantunya mengadakan pertunjukan di seluruh dunia. Jika Anda memiliki toko Shopify, siapa
yang akan Anda percayai dengan bisnis Anda — konsultan ecommerce umum atau seseorang
seperti Kurt yang hanya berfokus pada Shopify?
KEPERCAYAAN TIDAK MEMERLUKAN ANGGARAN BESAR
Dengan menjadikan kebahagiaan pelanggan sebagai prioritas utama Anda daripada akuisisi
pelanggan baru dan kemudian memberi insentif kepada pelanggan untuk membagikan berita
tentang bisnis Anda, lebih sedikit uang Anda yang perlu dibelanjakan untuk promosi. Dengan
satu perusahaan, yang bisa menguntungkan dalam ukuran apa pun, pertumbuhan yang
lambat namun berkelanjutan seperti itu masuk akal. Anda mulai dengan ide menciptakan bisnis
yang berpusat pada kepercayaan, membangun produk yang disukai pelanggan, memastikan
mereka terdidik dan senang dengan apa yang telah mereka beli dari Anda, dan kemudian memberi
mereka cara sistematis untuk membagikan kesuksesan mereka kepada orang lain.
Ini tidak membutuhkan papan reklame besar, pengeluaran iklan besar-besaran, atau
akuisisi berbayar. Dalam memperlakukan kepercayaan sebagai faktor utama dalam menjalankan
bisnis Anda, Anda akan mengumpulkan sepasukan penggemar setia — dan bukan hanya basis
pelanggan besar dari orang-orang yang membeli dari Anda dan kemudian melupakan Anda.
Sebenarnya, Anda tidak memerlukan iklan Super Bowl. Sebaliknya, sebagai salah satu
perusahaan, Anda dapat lebih efektif dengan menulis artikel tamu untuk situs web dan blog,
membuat program insentif untuk klien yang sudah ada, atau tampil di podcast yang meliput
industri Anda.
Alex Beauchamp, mantan kepala konten di Airbnb, mengatakan bahwa dia tidak pernah ingin
konten apa pun yang dia kerjakan menjadi "viral". Dia tidak ingin terlibat untuk mewujudkannya. Selain
itu, menjadi viral sering kali terjadi pada bisnis yang, karena tidak memahami siapa audiens yang
dituju, mencoba menarik hampir semua orang. Jika Anda ingin sebuah konten untuk bisnis Anda
menghasilkan satu miliar tampilan, Anda mungkin tidak memahami tujuan dari konten tersebut atau
untuk siapa konten itu dibuat. Keterlibatan dan koneksi dengan niche Anda lebih penting dan jauh lebih
murah untuk dihasilkan.
Alex, dalam perannya saat ini sebagai direktur konten di Edmonds.com, tahu bahwa kepercayaan
lebih penting daripada viralitas dalam hal konten. Sebagai situs web ulasan pihak ketiga yang
objektif untuk mobil, Edmonds.com tidak boleh terlihat memihak pada salah satu merek mobil dengan
mengambil iklan atau konten bersponsor. Itu akan segera merusak kepercayaan dengan audiens
spesifiknya. Jadi alih-alih, Alex dan timnya membuat ulasan yang tidak memihak, berdasarkan
keunggulan masing-masing kendaraan, yang ditujukan untuk khalayak khusus pembeli mobil yang
terlibat. Dia mengatakan bahwa platform terbaik adalah platform yang sudah Anda miliki — dengan
melayani orang-orang yang sudah mendengarkan dan berfokus pada mereka, Anda juga dapat menarik
orang lain.
Seperti disebutkan sebelumnya, pendidikan adalah cara yang lebih baik dan lebih murah
untuk membangun basis pelanggan Anda. Saat Anda mengajari pelanggan tentang bagaimana
produk seperti milik Anda dapat digunakan atau dapat bermanfaat bagi bisnis atau kehidupan mereka
sendiri, kepercayaan adalah hasil yang wajar. BoatUS, sebuah perusahaan yang menyediakan
asuransi dan derek untuk kendaraan air, menggunakan pendidikan untuk pelanggan dan
nonpelanggan dengan aplikasi ponselnya yang menampilkan peringatan bahaya air dan grafik pasang
surut — gratis. Jika bisnis Anda menjadi sumber informasi, Anda memberi pelanggan apa yang mereka
butuhkan untuk membuat keputusan sendiri (bahkan jika mereka memutuskan untuk tidak membeli
dari bisnis Anda). Jenis pendidikan ini, seperti halaman sumber daya gratis di situs web Anda atau
aplikasi seluler kecil namun gratis, dapat berupa a
cara hemat biaya untuk mempromosikan produk Anda dan kepercayaan pelanggan terhadapnya.
Jason Fried memberi tahu saya bahwa Basecamp baru-baru ini bermain-main dengan akuisisi
berbayar dengan menghabiskan sekitar $1 juta untuk iklan media sosial. Mereka segera berhenti
karena menemukan bahwa iklan ini tidak seefektif yang sudah mereka lakukan: membuat dan
berbagi konten pendidikan. Misalnya, dengan tidak adanya akuisisi atau iklan berbayar, lebih dari
4.400 orang mendaftar perangkat lunak mereka hanya dalam satu minggu. Mereka memutuskan untuk
fokus pada produk hebat, layanan pelanggan yang luar biasa, dan memberi insentif kepada
pelanggan yang sudah ada dengan bonus referensi. Jason berkata bahwa dia lebih suka
memberikan uang kepada pelanggannya yang bahagia untuk mendatangkan lebih banyak
pelanggan melalui insentif daripada membeli iklan dari bisnis besar seperti Facebook atau Google.
Harganya juga jauh lebih murah.
Tidak ada alasan untuk bersaing dengan pengeluaran iklan yang sangat mahal untuk
mendapatkan pelanggan; terlebih lagi, kampanye semacam itu sangat sulit bagi perusahaan yang
beranggotakan satu orang, karena skala yang diperlukan dan, tentu saja, biayanya. Biarkan saya
memberi Anda contoh sempurna yang dekat dengan rumah bagi saya.
Pointe Restaurant di Tofino adalah pengalaman bersantap kelas atas pemenang penghargaan
(dan tempat makan favorit saya). Mereka menyambut Anda dengan segelas sampanye, dan
pelayan kemudian mengenal Anda sedikit saat mereka membawakan Anda lima hingga tujuh kursus
yang disiapkan dengan rapi selama beberapa jam. Koki cenderung muncul untuk melihat bagaimana
malam itu berlangsung. Saat tagihan tiba, maître d' menanyakan apakah Anda ingin mobil Anda
dibawa ke depan.
Sementara makanan jelas mendukung status top-of-the-line restoran, sentuhan pribadi adalah
yang membedakannya dan menjadikannya merek mewah yang dibicarakan orang. Sentuhan
pribadi mungkin tidak membutuhkan biaya lebih banyak untuk diterapkan (misalnya,
mempekerjakan pelayan yang berusaha untuk mengenal orang), tetapi pelanggan yang
mengejutkan dan menyenangkan dapat sangat membantu dalam membangun kepercayaan. Dan
dengan layanan seperti ini, mereka dapat membebankan premi yang sangat besar.
Kepercayaan dalam bisnis lebih dari sekadar mengadopsi slogan internal atau
mengarang mantra untuk diterapkan pada produk dan layanan jika sesuai dengan kampanye
pemasaran. Kepercayaan harus benar-benar dimasukkan ke dalam setiap aspek tidak hanya dari
apa yang Anda jual, tetapi juga bagaimana Anda menjual dan mendukungnya. Untuk perusahaan
satu orang, bahkan dalam skala kecil, mempertahankan bisnis yang layak mendapatkan kepercayaan
pelanggan menciptakan pembeda pasar dan membantu Anda menonjol. Bisnis seperti itu berfokus pada
kualitas di atas kecepatan, kasih sayang di atas keuntungan, dan kejujuran di atas trik. Dan
karena, sebagai pelanggan, Anda tentu lebih suka membeli dari bisnis tepercaya, mengapa
mengubahnya saat Anda yang menjual?
ÿ Bagaimana Anda menanamkan kepercayaan dan kejujuran sebagai strategi

pemasaran di salah
satu perusahaan Anda ÿ Hubungan yang dapat Anda bina dengan pelanggan Anda sebagai insentif
mereka untuk berbagi kabar tentang bisnis Anda dengan
orang lain ÿ Cara memastikan — baik melalui email, dukungan, atau media sosial — bahwa
Anda selalu menghormati kontrak sosial dengan pelanggan Anda
11
Meluncurkan dan Mengulang dalam Langkah Kecil
Saya tahu saya telah berbicara tentang Ugmonk beberapa kali sebelumnya di buku ini, tetapi
ini adalah kisah yang sangat menarik dan inspiratif tentang bagaimana sebuah perusahaan
dimulai sehingga saya ingin kembali ke sana sekali lagi dan memberikan lebih banyak detail
tentang caranya. dimulai. Sebulan setelah pendiri dan pencipta Ugmonk Jeff Sheldon lulus
dari perguruan tinggi, pada tahun 2008, dia menikah dengan kekasih SMA-nya dan
pindah ke Burlington, Vermont, untuk memulai pekerjaan penuh waktu di sebuah biro desain.
Dia terpikat dengan desain dan tipografi yang minimal, tetapi tidak dapat menemukan pakaian
yang cocok dengan estetika ini. Dia mulai hanya dengan satu ide dan empat desain T-shirt.
Tetapi alih-alih merencanakan perusahaan pakaian besar, dengan pabrik, gudang,

dan rantai pasokan untuk pengecer besar, Jeff memulai dengan pinjaman $2.000 dari ayahnya
dan rencana untuk mendapatkan keuntungan secepat mungkin — dengan mengalihkan produksi
ke pencetak kaos Amerika. . (Dia dengan hati-hati memilih setiap perusahaan manufaktur
tempat dia bekerja untuk kualitas dan keselarasan dengan etikanya.)
Karena dia memulai hanya dengan empat desain dan sejumlah kecil 200 kaus,
setelah membayar kembali pinjaman kecil itu, Jeff bisa mendapatkan keuntungan hampir
secara instan. Hanya ketika yang pertama, kemudian yang kedua, lalu yang ketiga kaosnya
dengan cepat terjual habis, dia meningkatkan biayanya dengan memesan lebih banyak persediaan.
Dengan bekerja untuk menjadi menguntungkan secepat mungkin dalam langkah-langkah kecil dan
tidak menunggu skala besar terjadi, Jeff mendapat bonus: skala tetap terjadi. Singkatnya,
keuntungannya meningkat karena volume yang meningkat memotong biayanya. Meskipun
tumbuh dengan cara ini bukanlah rencana awal Jeff, hal itu membantunya dengan baik dengan
membiarkan dia mengetahui cara menghasilkan uang dalam skala kecil terlebih dahulu,
kemudian tumbuh secara iteratif, berdasarkan permintaan pelanggan.
Selama dua tahun Jeff membuat pakaian dan secara rutin menjualnya melalui Ugmonk
dan situs webnya sambil tetap bekerja penuh waktu sebagai desain. Dia
bekerja malam dan akhir pekan membangun Ugmonk, menyempurnakan

desain, mengatur logistik, dan mengemas pesanan. Selama dua tahun pertama itu dia
hidup dari gajinya dari pekerjaan penuh waktu dan menginvestasikan semua keuntungan
dari Ugmonk kembali ke perusahaannya sampai ada cukup momentum dan skala untuk
membayar dirinya sendiri dan orang lain yang bekerja dengannya. Baru setelah
apartemen mungil pertamanya menjadi terlalu penuh dengan inventaris, dia pindah ke
gudang dan pusat pemenuhan yang lebih besar.
Meskipun Ugmonk menguntungkan sejak awal, Jeff berhati-hati untuk tidak
menskalakan terlalu cepat. Dia bergerak perlahan, mengulangi langkah-langkah kecil,
perlahan-lahan meningkatkan produksi, jumlah produk, dan apa yang dilakukan
perusahaan. Seperti Need/Want dari Bab 8, Ugmonk masih menjual langsung ke
pelanggan, karena membutuhkan lebih sedikit staf dan sumber daya. Dan karena
Ugmonk selalu berfokus pada kualitas desain dan produknya, mereka secara rutin
mendapatkan pers gratis dari publikasi desain dan blog.
KEUNTUNGAN MINIMAL
Sebagai salah satu perusahaan, Anda perlu mencapai profitabilitas secepat mungkin.
Karena Anda tidak mengandalkan masuknya uang tunai dalam jumlah besar dari investor,
setiap menit yang Anda habiskan untuk menyiapkan dan memulai adalah satu menit
ketika Anda tidak menghasilkan uang. Jadi merilis produk atau layanan Anda
sesegera mungkin, meskipun kecil, adalah bijak secara finansial dan mendidik, karena rilis
cepat juga dapat berfungsi sebagai pengalaman belajar yang sempurna. Versi
pertama dari suatu produk tidak perlu besar — itu hanya perlu menyelesaikan satu masalah
dengan baik dan membuat pelanggan Anda merasa lebih baik daripada sebelum
mereka membelinya.
Dalam menentukan keuntungan minimum yang layak Anda — titik di mana bisnis
Anda beroperasi dalam kegelapan (mulai sekarang kami akan menyebutnya MVPr) —
perlu diingat bahwa semakin rendah angkanya, semakin cepat Anda dapat mencapainya.
Jadi, penting untuk meningkatkan skala waktu Anda dan fokus hanya pada fitur inti,
mengurangi biaya dan overhead, dan memastikan bahwa model bisnis Anda berfungsi
dalam skala kecil terlebih dahulu.
Asumsi yang bekerja di sini adalah bahwa MVPr Anda — bukan jumlah pelanggan
Anda, bukan pertumbuhan terukur Anda, bahkan pendapatan kotor Anda — adalah penentu
terpenting dari keberlanjutan perusahaan Anda. Jika Anda mendapat untung sejak awal,
maka Anda bisa mengetahui yang lainnya. Jika pengeluaran Anda rendah, keuntungan
terjadi lebih cepat. Keputusan harus dibuat dengan fokus pada keuntungan yang
direalisasikan, bukan berdasarkan harapan
keuntungan itu mungkin terjadi. Ini adalah perbedaan utama dan utama dalam bagaimana
bisnis dan perusahaan yang berfokus pada pertumbuhan beroperasi. Bahkan ketika sebuah
perusahaan perlu tumbuh, itu hanya dapat terjadi jika metrik didasarkan pada laba aktual, bukan
pada proyeksi laba yang diharapkan.
MVPr Anda mungkin rendah pada awalnya, karena perusahaan satu orang biasanya
memulai dengan hanya satu orang atau tim kecil yang terdiri dari dua hingga tiga orang
dengan kemampuan dan keterampilan untuk menciptakan apa yang perlu dibuat. Tim-tim ini
menjadi lebih besar hanya jika lebih banyak orang benar-benar dibutuhkan dan jika keuntungan
dapat mendukung mereka. Keuntungan terjadi ketika bisnis menghasilkan cukup uang untuk
menutupi gaji pemilik; ini adalah bagian "minimum" dari MVPr, karena satu perusahaan dapat
menjadi usaha penuh waktu hanya jika menghasilkan cukup untuk mendukung setidaknya
satu orang. Kelangsungan hidup adalah ketika MVPr terus mendukung satu orang itu dalam
jangka panjang atau meningkat seiring waktu. Semakin layak perusahaan Anda, semakin
banyak keuntungan Anda benar-benar dapat tumbuh. Dari sana, Anda dapat memilih untuk
membayar diri sendiri lebih banyak, fokus pada sistem penskalaan, bekerja lebih sedikit dan
tetap membayar diri Anda sendiri, berinvestasi dalam bisnis lebih jauh, atau tumbuh berdasarkan
peningkatan uang yang masuk. pilihan ada pada Anda.
Menjadi bisnis yang menghasilkan pendapatan secara terprediksi dan konsisten adalah a
tonggak untuk perusahaan satu. MVPr dicapai dengan investasi paling sedikit dan
dalam waktu sesingkat mungkin.
Menjadi menguntungkan dengan cepat penting bagi perusahaan satu orang karena fokus
pada pertumbuhan dan fokus pada keuntungan hampir tidak mungkin dilakukan pada saat yang
bersamaan. Bagi perusahaan besar, pertumbuhan tradisional membutuhkan investasi di masa
depan, dan itu biasanya berarti membelanjakan uang untuk siklus penjualan dengan taruhan
akan terbayar pada tingkat yang lebih tinggi … suatu saat nanti. Fokus pada pertumbuhan
mungkin memerlukan pengeluaran uang untuk staf penjualan, akuisisi berbayar,
peningkatan tim pendukung, atau bahkan infrastruktur teknologi yang lebih besar untuk
menangani pertumbuhan yang diharapkan. Asumsinya adalah, pada akhirnya, lebih
banyak pengeluaran akan menghasilkan lebih banyak keuntungan.
Berfokus pada keuntungan di jalan tidak bekerja untuk satu perusahaan. A
perusahaan satu dimulai cukup kecil (satu orang, tidak diperlukan kantor) dan menghabiskan
hanya ketika keuntungan memungkinkan. Pertumbuhan jauh lebih lambat karena ini
bertahap dari nol — sejumlah kecil keuntungan menghasilkan sedikit pengeluaran, yang
menghasilkan sedikit lebih banyak keuntungan dan kemudian sedikit lebih banyak
pengeluaran, dan seterusnya. Ini adalah proses yang sangat bertahap.
Dengan perusahaan satu, peningkatan keuntungan eksponensial bukanlah tujuan
inti karena hanya memukul profitabilitas biasanya sudah cukup. Dari sana,
Anda memiliki pilihan — untuk tumbuh, untuk tetap sama, untuk mengambil lebih banyak waktu
istirahat, untuk menskalakan sistem — serta ruang untuk membuat pilihan tersebut karena tujuan Anda
bukan untuk menghasilkan keuntungan eksponensial, tetapi hanya untuk mendatangkan keuntungan
lebih besar dari pengeluaran Anda.
KESEDERHANAAN MENJUAL (CEPAT)
Menurut pengusaha dan penulis Dan Norris, Anda tidak akan belajar apa pun sampai Anda meluncurkannya.
Mungkin terdengar jelas, tetapi sebuah produk dibuat untuk memecahkan masalah tertentu.
Tapi seperti yang ditunjukkan Dan, Anda tidak akan tahu seberapa baik produk Anda memecahkan
masalah itu sampai orang benar-benar membayar dan menggunakannya. Baik Anda menjual mobil,
perangkat lunak akuntansi, atau falafel dari stan falafel, produk ini ada untuk memperbaiki atau
mengatasi masalah yang ada dan mendesak. Anda dapat melakukan perjalanan jarak jauh dengan
cepat dengan kendaraan yang berjalan jauh lebih cepat daripada berjalan kaki. Melacak pengeluaran
dan penjualan penting untuk setiap bisnis — melakukannya dengan ketukan perangkat lunak otomatis
menggunakan kertas bekas. Dan falafel?
Mereka mengatasi rasa lapar (atau mengidam rasa bersalah).
Setiap menit yang Anda habiskan sebagai salah satu perusahaan dalam
pengembangan berkelanjutan dari produk baru adalah menit Anda tidak melihat seberapa baik itu
memecahkan masalah, dan lebih buruk lagi, Anda tidak menghasilkan uang darinya atau membangun
menuju MVPr Anda. Itulah mengapa merilis versi produk Anda yang berfungsi secepat mungkin adalah
penting: perusahaan Anda perlu mulai menghasilkan arus kas dan mendapatkan umpan balik pelanggan.
Andrew Mason mendirikan Groupon sebagai situs web dasar tempat dia mengetik secara manual penawaran
dan membuat PDF untuk dikirim melalui email ke pelanggan dari Apple Mail. Pebble, jam tangan pintar,
dimulai dengan hanya satu video penjelasan dan kampanye Kickstarter (bahkan tanpa
produk aktual) yang mengumpulkan lebih dari $20 juta untuk mendanai pengembangannya; Pebble
akhirnya dijual ke FitBit. Virgin dimulai sebagai satu Boeing 747 terbang antara Gatwick, Inggris, dan
Newark, New Jersey.
Setelah startup ini berdiri dan berjalan, mereka dapat membangun dari
umpan balik pelanggan dan membuat perubahan positif.
Dengan cara yang hampir sama, perusahaan dari satu perusahaan perlu terus mengulangi produk
mereka agar tetap berguna, segar, dan relevan dengan pasar yang mereka layani. Jadi, luncurkan
perusahaan Anda dengan cepat, tetapi segera mulailah menyempurnakan produk Anda dan
membuatnya lebih baik. Saat Anda meluncurkan versi pertama suatu produk, Anda menebak banyak hal
— bagaimana posisinya di
pasar, seberapa mudah atau sulitnya untuk menjangkau audiens target Anda dan mendapatkan
perhatiannya, dan seberapa besar keinginan orang untuk membelinya dan berapa harganya. Namun
kabar baiknya adalah begitu Anda meluncurkan versi pertama, data langsung mengalir masuk.
Bagaimana penjualannya? Bagaimana ulasannya? Bagaimana retensi pelanggan? Apakah
mereka begitu bersemangat dengan produk Anda sehingga mereka memberi tahu orang lain? Anda
dapat dan harus menggunakan data ini untuk lebih menyempurnakan produk Anda menjadi solusi yang
lebih baik dan lebih berguna untuk masalah yang ingin Anda selesaikan.
Saya tidak bisa cukup menekankan hal ini: menemukan solusi sederhana untuk masalah besar atau
masalah rumit adalah aset terkuat Anda sebagai satu perusahaan. Kecerdikan unik Anda tidak
dapat dialihkan ke kecerdasan buatan atau tim besar. Kemampuan Anda untuk memecahkan
masalah dengan kesederhanaan akan membuat Anda dan keterampilan Anda tetap relevan di pasar
mana pun. Manfaat memulai dari yang kecil adalah Anda dapat memulai dengan hanya beberapa
pelanggan yang menggunakan produk Anda dan Anda dapat berbicara dengan mereka secara
langsung — untuk umpan balik, saran, dan peningkatan.
Untuk perusahaan satu untuk meluncurkan produk baru, prosesnya harus sederhana. (Jika
Anda ingat dari Bab 1, ini adalah ciri yang menentukan dari satu perusahaan.) Peluncuran Anda harus
sederhana dalam pilihan, sederhana dalam perpesanan, dan sederhana dalam penargetan hanya
satu audiens.
Ada tiga elemen psikologi sederhana, menurut profesor Harvard George Whitesides:
prediktabilitas, aksesibilitas, dan berfungsi sebagai blok bangunan. Dapat diprediksi berarti bahwa
produk sederhana mudah dipahami secara instan. Produk yang memecahkan satu masalah, seperti
kasur Casper yang membantu Anda tidur nyenyak, itu sederhana.
Casper tidak membuat 108 gaya kasur, mereka membuat tiga. Dapat diakses berarti jujur:
Casper tidak membuat klaim berlebihan, tetapi mendukung produknya dengan penelitian yang solid
dan ulasan yang sangat positif dari lebih dari 400.000 pelanggan.
Terakhir, berfungsi sebagai blok bangunan berarti membangun di atas konsep yang
sudah ada dan dipahami. Casper tidak menemukan busa yang lembut dan persegi panjang untuk
tidur dan menyebutnya kasur. Mereka hanya membangun industri yang sudah ada, produk yang
sudah ada, dan membuatnya lebih baik. Semua orang tahu apa itu kasur, jadi Casper tidak perlu
menjelaskannya; mereka hanya perlu menjelaskan mengapa kasur mereka lebih baik. Akibatnya,
Casper tidak memasarkan kasur melainkan tidur yang lebih baik, dengan kasur mereka menjadi
sarana untuk mencapai tujuan itu. Mereka konsisten dalam pesan ini di semua media (media sosial,
blog mereka, dan iklan lainnya). Target pasar yang sangat terfokus untuk Casper
kasur adalah orang-orang muda yang siap untuk memperbaiki kasur mereka yang tidak rata tetapi
tidak suka pergi ke toko dan berbicara dengan penjual. Ini adalah pelanggan yang lebih suka membeli
secara online, dengan jaminan bahwa jika mereka tidak menyukai produk tersebut, mereka dapat
mengembalikannya (setelah tidur 100 malam).
Menjaga peluncuran Anda tetap sederhana memungkinkan Anda menghindari hambatan
dalam membawa produk Anda ke pasar dan kemudian membaginya dengan pasar. Jika tidak
sederhana, Anda harus menghabiskan terlalu banyak waktu terlebih dahulu untuk membuat
produk Anda, lalu menjelaskan apa itu dan apa fungsinya. Sederhana memungkinkan Anda mencapai
MVPr lebih cepat dan benar-benar mulai mempelajari bagaimana produk Anda berhasil di pasar.
DANA PRODUK ANDA SENDIRI, VCS TIDAK DIBUTUHKAN
Mari kembali ke Jeff Sheldon dari Ugmonk, yang ingin membuat dan menjual pengatur meja bernama
Gather. Menjual produk fisik bisa jadi sulit, karena melibatkan banyak perencanaan sebelumnya
dan kemudian perjanjian pembuatan yang dapat melibatkan pesanan minimum dan oleh karena itu
investasi uang tunai di muka yang besar. Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan produk
mengejar pendanaan atau pinjaman bank atau membutuhkan modal dalam jumlah besar untuk
memulai.
Namun, tidak demikian halnya dengan Gather: Jeff memutuskan untuk menguji idenya untuk
produk barunya dengan membuat kampanye crowdfunding untuk produk tersebut. Pendekatan ini,
menurutnya, akan melihat seberapa banyak audiensnya menginginkan Gather; jika mereka
melakukannya, mereka akan mengumpulkan modal yang dia butuhkan untuk membangunnya tanpa
perlu menyerahkan kendali kepada investor. Dan karena dia telah menghabiskan satu dekade
membangun audiens yang rakus untuk merek Ugmonk-nya, kampanye Jeff's Kickstarter mampu
menghasilkan lebih dari $430.000 (melebihi target pendanaan awal sebesar 2.394 persen),
membuatnya lebih dari cukup untuk menutupi semua biaya diperlukan untuk memasukkan
Gather ke dalam produksi.
Jeff sekarang dapat meningkatkan produksi ke audiens yang ada untuk ini
produk, dan dia mendapatkan dana langsung dari audiens itu, bukan dari investor luar yang
mungkin tidak sepenuhnya berbagi visinya. Seperti yang disebutkan sebelumnya, jam tangan
Pebble, salah satu jam tangan pintar pertama yang dibuat, bahkan tidak akan diluncurkan jika bukan
karena upaya crowdfunding mereka - yang dengan cepat menjadi proyek Kickstarter yang
paling banyak didanai. (Bahkan mengumpulkan lebih dari $20 juta dari 78.471 pendukung,
bagaimanapun, tidak memastikan kesuksesan jangka panjang Pebble.)
Tak heran, crowdfunding, sebagai alternatif penghimpunan modal dari investor, menjadi tren
yang berkembang di bisnis baru. Ini jauh lebih mudah diakses daripada uang VC, dan menempatkan
ide Anda langsung ke tangan calon
pelanggan — jika mereka setuju dengan ide Anda, mereka akan menjaminkan uang
sebagai praorder. Jika tidak, Anda hanya akan membuang waktu untuk
mengembangkan kampanye crowdfunding (pemasaran dan mungkin prototipe), bukan
berbulan-bulan atau bertahun-tahun dalam pengembangan produk.
Ini tidak sekering dan kering, seperti "VC = buruk, crowdfunding = bagus." VC
uang terkadang datang dengan bimbingan yang sangat dibutuhkan dan bahkan koneksi
yang diperlukan untuk membangun hubungan bisnis. Modal juga bisa datang dengan
pengalaman bisnis yang dibutuhkan tidak hanya untuk menciptakan produk tetapi juga untuk
menjalankan perusahaan. Seringkali sangat sulit untuk menemukan investor. Seperti yang
akan dikatakan oleh pengusaha mana pun kepada Anda, orang yang memiliki uang dan
memiliki visi yang sama serta ingin berinvestasi dalam ide Anda seringkali sulit ditemukan.
Sementara VC tertarik pada keuntungan mereka sendiri dan kepemilikan sebagian atas
investasi mereka, crowdfunding tampaknya lebih selaras dengan perusahaan - jika ide produk
memecahkan masalah audiens, audiens tersebut akan menjadi pelanggan. Keuntungan akan
dihasilkan dengan cepat dan sejak awal, memungkinkan Anda untuk membuat pilihan
tentang bisnis Anda dan bagaimana bisnis tersebut akan berjalan sepenuhnya berdasarkan
uang yang dihasilkannya. Jika crowdfunding Anda dilakukan dengan benar, ini bisa
sangat bermanfaat, tetapi ingatlah bahwa crowdfunding tidak selalu merupakan cara yang
pasti untuk mengumpulkan uang: biasanya, hanya 35 persen kampanye Kickstarter yang
berhasil didanai. Namun demikian, meskipun crowdfunding masih merupakan ceruk, ia
bertanggung jawab atas sekitar $6 miliar uang yang terkumpul pada tahun 2016. Olav
Sorenson, profesor manajemen di Universitas Yale, percaya bahwa crowdfunding paling
cocok untuk produk yang berhubungan dengan konsumen, dan kemungkinan kecil untuk
berhasil. untuk produk yang berfokus pada bisnis.
Crowdfunding juga sedikit lebih meritokratis daripada cara tradisional
meningkatkan modal. Penelitian dari Harvard Business School menunjukkan bahwa
investor — yang sebagian besar adalah pria kulit putih — lebih menyukai usaha yang didirikan
dan dijalankan oleh orang-orang seperti mereka, yaitu pria kulit putih lainnya.
Sebaliknya, wanita unggul dalam crowdfunding, menurut penelitian dari PwC dan Crowdfunding
Center: mereka sebenarnya 32 persen lebih sukses dalam mencapai tujuan
penggalangan dana daripada pria.
Pertimbangkan kasus Katherine Krug, CEO sebuah perusahaan bernama BetterBack,
yang telah mengumpulkan lebih dari $3 juta dalam bentuk crowdfunding untuk perangkatnya
yang membantu siapa pun dengan masalah punggung bawah duduk di depan meja. Tanpa
investasi dari luar yang memengaruhinya, dia dapat sepenuhnya mengendalikan arah
perusahaannya. Katherine, yang terkenal menolak kesepakatan Shark Tank , percaya
bahwa crowdfunding adalah platform yang ideal untuk perempuan
pengusaha untuk mengamankan modal yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru.
Dia juga menemukan bahwa crowdfunding lebih membebaskan untuk satu perusahaan,
karena terlalu banyak VC cenderung menganggap $500.000 atau bahkan $1 juta perusahaan
terlalu kecil untuk diinvestasikan. BetterBack beroperasi tanpa kantor dan dengan tim kecil
yang tersebar di seluruh dunia. Katherine sendiri bekerja dari berbagai belahan dunia,
menghabiskan setiap kuartal di negara yang berbeda. Bisnisnya, dan cara dia memimpin
karyawannya, lebih berfokus pada pertumbuhan pribadi daripada peningkatan keuntungan
secara eksponensial.
MODAL TIDAK SELALU DIBUTUHKAN
Terkadang, jika ide Anda untuk bisnis atau produk membutuhkan aliran dana yang besar
untuk memulainya, bisa jadi ide Anda terlalu besar atau terlalu rumit. Dan terkadang
Anda harus memulai bisnis hanya ketika orang meminta sesuatu kepada Anda dan bersedia
memberi Anda uang untuk itu.
Derek Sivers memulai CDBaby — yang terjual seharga $22 juta pada tahun 2008,
sementara itu menghasilkan laba bersih sekitar $250.000 sebulan — secara tidak sengaja
ketika dia mulai menjual CD bandnya sendiri di internet. Teman-teman bertanya apakah dia bisa
menjual album mereka untuk mereka juga, dan karena semakin banyak orang bertanya,
model pendapatan mulai terbentuk dan bisnis CDBaby Derek lahir. Namun pada awalnya, tidak
diperlukan modal untuk memulai — hanya sebuah ide dan waktu yang dibutuhkan untuk
mengeksekusinya dengan baik.
CDBaby tidak pernah mengambil investor, meskipun ada tawaran mingguan dari pihak luar
yang ingin berinvestasi. Derek tidak membutuhkan CDBaby untuk berkembang dengan cepat
karena menguntungkan sejak awal dan fokus melayani audiensnya, bukan memperluas margin
keuntungannya sendiri. Dia tidak harus menyenangkan siapa pun kecuali pelanggannya dan
dirinya sendiri. Setiap keputusan, menurutnya, apakah itu untuk mengumpulkan uang, untuk
memperluas bisnis, atau untuk menjalankan promosi, harus dilakukan sesuai dengan yang
terbaik untuk pelanggan Anda. Derek menghabiskan $500 untuk memulai CDBaby,
menghasilkan $300 di bulan pertama dan $700 di bulan kedua, dan mulai menguntungkan
sejak saat itu.
Pelanggan biasanya tidak meminta bisnis untuk tumbuh atau berkembang. Jika
pertumbuhan bukanlah yang terbaik bagi mereka, mungkin itu harus dipertimbangkan kembali.
Karena ketika Anda berfokus terutama pada pelanggan dan kepuasan mereka, seperti yang kita
lihat di Bab 7, mereka akan memberi tahu semua orang tentang Anda.
Crew, kembali ke Bab 3, memulai dengan situs web satu halaman dan formulir untuk
mengumpulkan informasi guna mencocokkan pekerja lepas dengan bisnis secara manual.
Ketika permintaan menjadi terlalu besar untuk ditangani secara manual, mereka berinvestasi
membangun perangkat lunak kustom. Ketika mereka meluncurkan produk lain, Unsplash (foto
stok bebas royalti), mereka melakukannya dengan cara yang sama: mereka membeli tema
Tumblr seharga $19 dan mengunggah sepuluh gambar beresolusi tinggi yang diambil oleh
fotografer lokal. Dalam waktu tiga jam, versi low-fi pertama diluncurkan. Mereka melakukan
pekerjaan secara manual sampai sistem yang dapat diskalakan benar-benar dibutuhkan,
kemudian diinvestasikan di dalamnya dengan keuntungan mereka. Sekarang, beberapa tahun
kemudian, lebih dari 1 miliar foto dilihat per bulan melalui Unsplash (dan sekarang menjadi
bisnis yang menguntungkan, meskipun saat ini didukung oleh VC).
Ini mungkin terdengar jelas, tetapi bisnis perlu memecahkan masalah bagi pelanggan mereka.
Baik itu menjual kasur yang membantu pelanggan mendapatkan tidur malam yang lebih nyenyak
atau stok foto, bisnis hanya akan berhasil jika dilihat oleh audiens Anda sebagai hal yang
berguna. Jadi, tujuan pertama Anda, sebagai perusahaan yang baru dimulai, adalah menemukan
cara terbaik untuk memecahkan masalah audiens tertentu, dan kemudian bekerja untuk
melakukannya dengan cepat dan hemat biaya.
Dengan memulai dari yang kecil, sebuah perusahaan dari satu orang dapat mengerahkan
seluruh energinya untuk memecahkan masalah bagi orang-orang nyata daripada tumbuh cukup
besar untuk mungkin memecahkan masalah bagi orang-orang suatu hari nanti. Pendekatan ini
juga memberikan landasan yang kuat bagi hubungan Anda dengan pelanggan:
dengan menghilangkan birokrasi dan gesekan infrastruktur besar, Anda dapat berinteraksi dengan,
mendengarkan, dan berempati dengan pelanggan Anda secara langsung.
Misalnya, jika Anda ingin menjual kursus online yang mengajarkan orang cara menjalankan
bisnis online, akan lebih cepat menawarkan saran tersebut sebagai layanan konsultasi satu-satu
terlebih dahulu. Dengan cara itu Anda tidak perlu menunggu untuk menghasilkan keuntungan
sampai Anda memfilmkan semua video, mengembangkan atau menyiapkan platform kursus
online, dan membangun audiens yang diperlukan untuk menghasilkan uang dari kursus
online. Keuntungan dapat terjadi segera setelah Anda mendapatkan pelanggan pertama Anda
membayar Anda untuk instruksi individu.
Halley Gray, pendiri Evolve + Succeed, menemukan bahwa kebanyakan orang yang memulai
bisnis baru sendiri membuat kesalahan dengan percaya bahwa produk harus selalu didahulukan.
Alih-alih mengembangkan produk, yang membutuhkan banyak waktu (dan terkadang uang tunai)
untuk dikembangkan, pendiri baru dapat segera memulai dengan menawarkan ide produk
mereka sebagai layanan terlebih dahulu.
Inilah yang dilakukan Danielle LaPorte dengan "Fire Starter Sessions" setelah dia dipecat dari
perusahaan yang dia dirikan dan kemudian keluar sendiri. Dengan menawarkan layanan terlebih
dahulu, dia dapat menghasilkan pendapatan dengan segera, serta membuktikan bahwa ada pasar
untuk produknya saat pekerjaan berbasis layanan satu-satu-nya diluncurkan. Dengan melakukan
ini, dia belajar banyak
tentang audiensnya dan menentukan apa yang mereka inginkan darinya, jadi ketika produknya
diluncurkan, mereka terjual dengan sangat baik dan lahirlah bisnisnya yang bernilai jutaan
dolar.
LUNCURKAN DENGAN CEPAT — DAN SERING LUNCURKAN
Terlalu sering kita percaya bahwa kita hanya mendapatkan satu kesempatan untuk
meluncurkan produk atau bisnis, bahwa percikan pertama adalah yang terpenting.
Jika itu tidak langsung menguntungkan secara besar-besaran, menurut kami, maka itu akan
hancur. Kami entah bagaimana merasa ada keajaiban saat pertama kali kami membuka
pintu (terkadang digital) kami untuk publik.
Masalah dengan pemikiran ini adalah kebanyakan peluncuran bukanlah kesuksesan
besar. Ya, mereka bisa sedikit menguntungkan (jika semuanya berjalan dengan baik), tetapi
seringkali hal-hal tidak terbayar secepat yang kita harapkan, karena kita kebanyakan
masih menebak-nebak di awal. Kami menebak audiens yang dituju, posisi produk, dan nilai
yang akan diberikan audiens pada apa yang kami jual. WD-40, pelumas sehari-hari yang
terkenal, secara harfiah dinamai menurut tiga puluh sembilan kegagalan dan satu
keberhasilannya. Awalnya itu dibuat untuk industri kedirgantaraan, tetapi menjadi sangat
populer di kalangan karyawan yang menggunakannya untuk tugas lain sehingga dibawa ke ritel,
di mana ia berkembang pesat. GM meluncurkan mobil listrik (EV-1) pada tahun 1996, tetapi
ternyata terlalu "ceruk" dan membatalkan program tersebut; dua puluh tahun kemudian,
pada tahun 2017, Chevrolet Bolt mereka (juga mobil listrik) menjadi Motor Trends Car of the
Year. Hanya setelah Anda pertama kali diluncurkan, Anda kemudian dapat mulai
mengukur data dan mengumpulkan wawasan utama: apa yang berhasil, apa yang tidak,
bagaimana data diterima, dan bagaimana cara memposisikannya secara berbeda?
Peluncuran bukanlah satu kali, peristiwa tunggal, tetapi proses berkelanjutan dari
peluncuran, mengukur, menyesuaikan, mengulang. Salah satu pendiri LinkedIn, Reid Hoffman,
mengatakan bahwa jika Anda tidak malu dengan versi pertama produk Anda, Anda terlambat
meluncurkannya. Sangat konyol untuk percaya bahwa setiap perusahaan tumbuh dari ide
pendiri yang sepenuhnya terbentuk dan tidak berubah, terutama karena sebagian besar
perusahaan yang sangat sukses mencapai tempat mereka hanya dengan mengoreksi,
mengubah seluruhnya, atau mengulang jalan mereka menuju kehebatan.
Jim Collins, penulis buku laris Good to Great, mempelajari 1.435 perusahaan
selama kurun waktu empat puluh tahun. Dia menemukan bahwa setiap perusahaan hebat yang
sangat menguntungkan dan sukses dimulai dengan cukup baik untuk diluncurkan.
Perusahaan-perusahaan ini fokus pada satu hal dan melepaskan sisanya. Dia menyamakannya
dengan rubah dan landak. Rubah sangat cerdas dan cerdik serta memiliki banyak trik
untuk menangkap mangsa. Sebaliknya, landak hanya memiliki satu trik - meringkuk menjadi bola
yang sarat paku. Terlepas dari berapa banyak trik yang dilakukan rubah untuk menangkap landak,
trik tunggal landak mengalahkan semuanya, karena rubah tidak bisa memakan landak. Banyak
perusahaan mencoba menjadi rubah, melakukan segalanya untuk semua orang atau meluncurkan
produk yang penuh lonceng dan peluit, tetapi perusahaan sukses yang berkembang dalam jangka
panjang bekerja pada satu tugas dan menguasainya.
Anda masih membutuhkan keahlian yang bervariasi untuk membangun sebuah perusahaan, tetapi
fokus Anda dalam melayani pelanggan harus tunggal.
Fokus tunggal ini dibuat jauh lebih mudah dengan teknologi saat ini. "Setiap
perusahaan sekarang adalah perusahaan teknologi,” kata Anil Dash. Di masa lalu masuk akal
untuk memisahkan perusahaan teknologi dari yang lain, tetapi sekarang setiap perusahaan,
bahkan perusahaan satu perusahaan, sangat bergantung pada teknologi. Mulai dari penggunaan
email hingga perangkat lunak e-niaga hingga otomatisasi di bidang manufaktur, setiap perusahaan
kini menjadi perusahaan teknologi, dengan teknologi yang dimilikinya, tidak hanya untuk menciptakan
sistem yang dapat diskalakan seperti yang kita bicarakan di Bab 8, tetapi juga untuk
memungkinkan fokus lebih lanjut . Misalnya, perusahaan tidak perlu berupaya mengembangkan
sistem pembayaran online baru; itu bisa menggunakan Stripe, Square, atau PayPal sebagai
gantinya. Perusahaan tidak perlu menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk membangun
sistem manajemen konten untuk situs webnya; bisa menggunakan wordpress.
Diperlukan streaming video? Cukup gunakan YouTube. Mencari manajemen rantai pasokan?
Sekarang ada ratusan solusi perangkat lunak.
Dengan menggunakan teknologi yang ada untuk menjalankan bisnis sebanyak mungkin, Anda
dapat lebih fokus pada ide inti Anda — solusi inti — dan menemukan ceruk inti Anda.
Karena peluncuran pertama umumnya tidak menghasilkan hasil yang luar biasa,
perusahaan salah satunya harus mencoba untuk menyingkir begitu mereka memiliki sesuatu
untuk diluncurkan. Kemudian fokus dapat berubah menjadi membuat produk menjadi lebih baik,
berdasarkan apa yang telah dipelajari. Dengan mengulangi dan meluncurkan kembali, hasil yang
lebih besar dapat dicapai. Perusahaan dari satu perusahaan perlu terus mengulangi produk mereka
agar tetap berguna dan relevan dengan pasar yang ingin mereka layani. Jadi, luncurkan dengan
cepat, tetapi segera mulai menyempurnakan dan meningkatkan produk Anda.
Omong-omong, iterasi adalah proses yang berkelanjutan, dan tidak boleh berhenti selama itu
saat Anda menerima umpan balik dan data dari pasar, dari bisnis lain di ceruk pasar
Anda, dan bahkan dari dalam organisasi Anda (seperti permintaan dari orang atau tim pendukung).
Maka, strategi Anda tidak boleh kaku dan kaku, tetapi dapat diubah setiap kali baru
informasi dikumpulkan. Dengan cara ini, strategi Anda tidak akan pernah keluar dari
sinkronisasi dengan pelanggan dan pasar yang Anda layani.
Blockbuster gagal beralih ke pasar yang terus berubah dan Netflix membantai
keuntungannya. Mengutip CEO Blockbuster dalam sebuah wawancara dengan Motley
Fool: "Baik RedBox maupun Netflix bahkan tidak ada di layar radar dalam hal persaingan,"
katanya. Blockbuster berakhir dengan toko ritel yang sangat ketinggalan zaman,
yang menyebabkan biaya overhead dan hutang yang sangat besar dan kemudian
kebangkrutan. Ketika Sears gagal mengubah praktik menempatkan katalog di setiap
rumah, Sears kalah dari Walmart dan Amazon. Pada tahun 2006, Ed Zander, CEO
Motorola, mengatakan hal ini tentang Apple iPod Nano: “Persetan dengan Nano. Apa
yang dilakukan Nano? Siapa yang mendengarkan 1.000 lagu?” Pada tahun 1946, Darryl
Zanuck, salah satu pendiri 20th Century Fox, berkata, “Televisi tidak akan mampu
mempertahankan pasar mana pun yang ia kuasai setelah enam bulan pertama. Orang
akan segera bosan menatap kotak kayu lapis setiap malam.” Tanpa iterasi dan
penyesuaian berdasarkan data dan wawasan baru, sebuah perusahaan akan stagnan
dan mati.
Tetapi jika Anda telah meluncurkan, sekali atau beberapa kali, dan itu tidak
menghasilkan keuntungan yang cukup untuk menopang bahkan biaya hidup satu orang,
bagaimana Anda tahu kapan harus tetap tangguh dan terus maju — dan bagaimana Anda
tahu kapan harus kemas dan keluar (yaitu, kapan harus beralih ke ide atau bisnis
baru)?
Itulah pertanyaan yang diajukan oleh penulis terlaris Tim Ferriss, di podcastnya, kepada
Scott Belsky, salah satu pendiri Behance, platform portofolio online untuk materi iklan.
Scott merasa bahwa apakah kita menemukan garis antara dengan keras kepala
melanjutkan ketika kita tidak seharusnya dan dengan gigih bertahan ketika kita seharusnya
berhubungan dengan kebenaran asumsi awal kita. Dengan kata lain, jika Anda berada di
tempat di mana Anda tidak yakin apa yang harus dilakukan karena segala sesuatunya
tidak berjalan dengan baik, apakah Anda masih menganggap asumsi awal Anda
benar? Dan dengan mengetahui semua yang Anda ketahui saat ini, apakah Anda akan
melanjutkan proyek itu lagi?
Jika jawabannya ya, jika menurut Anda ide orisinal Anda masih valid, dapat
menguntungkan dalam beberapa hal, dan layak untuk dikejar, Anda harus melanjutkan.
Jika tidak, jika Anda melanjutkan hanya karena Anda telah mencurahkan begitu
banyak waktu, energi, dan hati Anda ke dalam proyek, maka tidak logis untuk terus
melakukannya. Jika Anda menilai terlalu tinggi rencana Anda karena itu adalah rencana
Anda (dikenal sebagai "efek endowmen"), Anda mungkin harus berhenti.
Gagasan bahwa pemenang tidak pernah menyerah terlalu sederhana dan sepenuhnya
PALSU. Sebagian besar pendiri perusahaan yang sukses telah berhenti beberapa kali.
Nyatanya, berhentilah yang membawa mereka pada kesuksesan yang mereka temukan
setelah gagal. Dalam bukunya tahun 1937, Think and Grow Rich, Napoleon Hill berkata,
"Orang yang menyerah tidak pernah menang dan pemenang tidak pernah berhenti," tetapi itu tidak benar.
Pendiri Sony, Akio Morita, pertama kali menemukan penanak nasi yang membakar nasi (alasan
yang cukup bagus untuk berhenti). Ev Williams mendirikan, lalu keluar, platform podcasting
bernama Odeo (yang dibuat Apple menjadi usang saat meluncurkan platform podcastingnya
sendiri segera setelah itu). Williams kemudian pindah untuk menemukan Twitter dan Medium.
Jadi, jika Anda menolak mengubah apa pun karena kepemilikan ide yang tidak selaras dan
karena semua yang telah Anda investasikan (waktu, uang, sumber daya), maka ya, Anda mungkin
melanjutkan karena alasan yang salah. Tetapi jika visi awal Anda tampaknya masih valid secara
objektif dan kemajuan serta keuntungan datang lebih lambat dari yang Anda inginkan, lanjutkan
saja.
Pada hari-hari awal Behance, Scott Belsky dan tim kecilnya hanya beberapa bulan lagi akan
kehabisan uang. Maklum, mereka cukup sering merasa kehilangan motivasi, tetapi visi mereka
untuk mengatur karya dunia kreatif tidak pernah kurang menarik atau kurang berharga bagi
pelanggan mereka.
Jadi sementara mereka kadang-kadang lelah menjadi prajurit tanpa menikmati kesuksesan
besar, mereka tidak kehilangan keyakinan awal mereka. Ketika keadaan menjadi sangat sulit,
mereka menjadi lebih tangguh — mereka menemukan cara untuk menciptakan sistem
yang dapat diskalakan dan mengubah pekerjaan alih-alih menghabiskan uang untuk karyawan
baru. Mereka mengurangi biaya seminimal mungkin sehingga mereka dapat memperoleh keuntungan lebih cepat.
Bahkan saat ini, ketika Behance populer (lebih dari 60 juta tampilan proyek per bulan) dan
dimiliki oleh Adobe, tim desain yang bertanggung jawab atas semua kreasi visual Behance dan
publikasinya 99U (cetak, digital, dan serangkaian konferensi ) adalah staf yang sangat kecil hanya
terdiri dari tiga orang.
Jadi, dengan bekerja menuju MVPr secepat mungkin dengan solusi sederhana dan
kemudian mengulanginya setelah diluncurkan, salah satu perusahaan Anda dapat membangun
bisnis tangguh yang dapat berubah dari waktu ke waktu dalam produk atau fiturnya, namun tetap
berfungsi dan sangat berharga. kepada pelanggannya.
ÿ Bisnis atau produk baru yang dapat Anda mulai sekarang juga dengan menjalankan versi
terkecil dari ide Anda
ÿ Cara menentukan MVPr Anda, langkah-langkah yang dapat diambil untuk mencapainya
secepat mungkin, dan apa yang dapat diperkecil untuk mencapainya lebih cepat ÿ
Produk atau layanan yang akan menjadi solusi paling sederhana untuk suatu masalah
pelanggan Anda mengalami
ÿ Apakah Anda dapat memulai perusahaan tanpa modal dan seperti apa bentuknya
12
Nilai Tersembunyi dari Hubungan
Chris Brogan, penulis terlaris New York Times dan CEO dari Owner Media Group, tidak
percaya pada kesibukan. Sebaliknya, dia lebih suka membangun hubungan jangka
panjang dengan orang-orang berdasarkan minat yang sama.
Chris percaya bahwa pemilik bisnis yang lebih kecil (dan salah satu perusahaannya)
terkadang merasa malu untuk menjual, dan tidak menyukainya, karena mereka percaya
bahwa menjual berarti mendorong produk Anda pada orang lain. Namun, apa yang dia
dan banyak orang lain temukan adalah bahwa jauh lebih mudah untuk menjual
kepada orang-orang yang telah menjalin hubungan dengan Anda karena mereka tahu
bahwa Anda benar-benar peduli pada mereka secara pribadi dan kemajuan mereka.
Dalam hubungan seperti ini, penjualan tidak harus memaksa. Ini sepenuhnya didasarkan
pada persahabatan yang dipupuk.
Di sisi lain, jika bisnis Anda terus menjual dan terus mendorong dagangannya,
orang secara naluriah mulai menghindari bisnis Anda atau berhenti menanggapi email
Anda. Tetapi jika Anda menggunakan platform Anda untuk mengajar, memberdayakan, dan
membuat kehidupan atau bisnis pelanggan menjadi lebih baik (seperti yang kita lihat di
Bab 9), Anda akan terlihat sebagai penasihat tepercaya, bukan wiraniaga yang curang
atau licik. Inilah mengapa Chris mempromosikan teman dan orang yang dia temukan yang
melakukan pekerjaan menarik, tanpa diminta. Dia menciptakan hubungan dengan
terus berpikir: Siapa yang saya kenal yang bisa mendapat manfaat dari
berhubungan dengan orang ini? Kemudian dia memfasilitasi koneksi tersebut, baik
satu lawan satu atau dengan berbagi dengan seluruh audiensnya. Seiring waktu
pendekatan unik ini menciptakan banyak niat baik dengan orang lain dan dengan
audiensnya, yang membantu ketika Chris sendiri memiliki sesuatu untuk dijual atau dijual.
Chris merasa bahwa hubungan semacam ini dapat membantu perusahaan
karena konsumen secara bawaan mempercayai bisnis kecil daripada
perusahaan besar, pantas atau tidak. Ada perbedaan besar, kata Chris, antara "Apa
kabar, Cleveland, Ohio?" dan "Apa kabar, Paul Jarvis?"
Perusahaan dari satu dapat menggunakan pendekatan yang dipersonalisasi ini untuk keuntungan
mereka dengan memanggil pelanggan dengan nama atau berbicara kepada mereka secara
langsung. Misalnya, jika Anda memiliki milis berisi 1.000 orang dan sebagian besar dari
mereka membalas buletin Anda, Anda akan dapat membaca dan membalas setiap nawala
secara pribadi. Perusahaan besar tidak disiapkan untuk melakukan penjangkauan pribadi semacam itu.
Bisnis yang lebih kecil cenderung ingin bertindak seperti perusahaan yang lebih besar
penasaran, karena banyak bisnis besar akhir-akhir ini mencoba bertindak seperti bisnis
kecil. Chris telah memperhatikan sebuah tren, terutama di bidang makanan dan minuman:
permintaan konsumen akan makanan berkualitas lebih baik (dengan harga lebih tinggi) telah
mendorong merek-merek besar untuk mengakuisisi atau bertindak seperti perusahaan artisanal yang lebih kecil.
Misalnya, Anheuser-Busch memiliki setidaknya sepuluh perusahaan kerajinan bir. Toko
perlengkapan kantor Staples, melihat bahwa orang semakin jarang mengunjungi lokasi ritelnya,
meluncurkan kampanye yang disebut "Summon Your Inner Pro," yang berfokus pada
pengembangan hubungan bisnis-ke-bisnis. Ketika pelanggan mengatakan bahwa mereka
menginginkan lebih banyak pengalaman pribadi dari suatu merek, yang sebenarnya
mereka inginkan adalah koneksi atau hubungan yang lebih pribadi dengan perusahaan,
sehingga dapat dipahami dengan lebih baik oleh mereka.
Chris percaya bahwa usaha kecil perlu mulai merangkul dan bertindak seperti usaha kecil.
Perusahaan satu orang dapat bangga menjadi perusahaan satu orang dan dapat menggunakan
kepribadian mereka untuk menonjol dan fokus mereka yang lebih kecil ke ceruk ke kelompok
pelanggan tertentu yang ingin mereka layani. Mereka dapat mengenal pelanggan berdasarkan
nama, kebutuhan, dan motivasi. Memelihara hubungan dengan pelanggan pada akhirnya
mengurangi kemungkinan mereka pergi ke tempat lain dan juga memperkuat keyakinan mereka
bahwa lebih kecil bisa lebih baik.
Di mana beberapa bisnis (dalam ukuran apa pun) membuat hubungan yang salah, kata Chris,
sedang mengklaim kepemilikan audiens mereka, menggunakan frasa seperti "audiens kami".
Meskipun hal ini mungkin tampak sepele, ini penting, karena tidak ada audiens atau
kelompok konsumen yang semata-mata milik satu bisnis.
Anda tidak dapat memiliki pemirsa, karena mereka mendukung, membeli dari, dan menikmati
banyak produk lain dari perusahaan selain milik Anda. Mereka jarang berpikir 24/7 hanya tentang
bisnis Anda.
Tersirat dalam kepemilikan komunitas adalah asumsi perusahaan bahwa tidak apa-apa
menggunakan hubungan itu untuk menjual lebih banyak. Mentalitas semacam itu dapat dengan
mudah membuat audiens atau komunitas menentang perusahaan. Inilah sebabnya Chris
menggunakan milisnya sendiri kebanyakan hanya untuk terhubung dengan audiensnya, melalui
artikel mingguan; (sangat) kadang-kadang, dia menawari mereka produk yang dia buat.
Namun, sebagian besar, dia menggunakan daftarnya untuk terhubung dengan komunitas yang dia
layani dengan berita, informasi, dan konten yang berharga. Membangun hubungan dengan membantu
terlebih dahulu memungkinkan audiens untuk mendapatkan keuntungan dari hubungan tersebut,
dan pengalaman itu akan membuat mereka merasakan timbal balik yang nyata nanti ketika Anda
mencoba menjual sesuatu kepada mereka.
UTARA BENAR DARI BANGUNAN PENONTON
Anda tidak dapat membeli cara Anda untuk menjalin hubungan nyata seperti Anda tidak dapat
memaksa orang untuk membeli produk Anda. Untuk menciptakan khalayak yang terdiri dari orang-
orang yang ingin mendukung bisnis Anda dengan membeli dari Anda, pertama-tama diperlukan
hubungan yang nyata — hubungan yang mencakup kepercayaan, kemanusiaan, dan empati.
Membangun audiens asli di sekitar bisnis, produk, atau merek Anda tidak sama dengan
peretasan pertumbuhan. Nyatanya, konsep keseluruhan dari seluruh buku ini bertentangan
dengan praktik tersebut.
Perusahaan satu perusahaan tidak melakukan growth-hack, karena bagian utara sebenarnya
dari growth hacking, tentu saja, adalah pertumbuhan. Pertumbuhan perusahaan peretas
pertumbuhan adalah metrik tunggal yang digunakan untuk mengukur validitas atau kesuksesan, dan
menganggapnya selalu bermanfaat (yang, seperti yang telah kita pelajari dari banyak cerita dan studi
penelitian yang dilaporkan di bab sebelumnya, tidak benar), menurut mereka itu tidak hanya
berguna tetapi sepenuhnya diperlukan. Hubungan untuk growth-hacker sebagian besar
berputar di sekitar churn pengimbang, dalam tujuan mereka adalah untuk membangun audiens
secepat mungkin, kemudian menjual sebanyak mungkin kepada mereka sampai mereka mengalah,
membeli, atau menyerah dan pergi. Mentalitas "churn and burn" ini dapat menghasilkan
keuntungan jangka pendek yang lebih cepat (atau setidaknya pertumbuhan audiens jangka pendek),
tetapi tidak ada hubungannya dengan membangun hubungan — dan sebagian besar melibatkan
akuisisi berbayar. “Churn and burn” tidak menciptakan atau memupuk hubungan pribadi, dan tidak
didasarkan pada kepercayaan atau minat yang sama. Ini hanyalah cara untuk bekerja menuju
skala di mana keuntungan dapat terjadi untuk bisnis yang berfokus pada pertumbuhan.
Glide, aplikasi obrolan video, diluncurkan di nomor satu di jejaring sosial
bagian dari toko aplikasi Apple, sebagian besar karena sifat virus dari sistem undangannya.
Secara default, aplikasi menggores buku alamat pengguna dan spamvites melalui pesan teks
semua orang di kontak Anda. (Spamvite seperti undangan, tetapi Anda tidak sengaja mengirimnya.)
Ini terjadi secara default saat Anda mulai menggunakan aplikasi Glide; agar aplikasi tidak mengirim
SMS ke seluruh daftar kontak Anda, Anda harus menemukan pengaturan yang tepat untuk
mematikannya. Setelah banyak pers negatif dan pushback, Glide mengatakan bahwa mereka
telah mengubah "strategi pertumbuhan" dari spamviting seluruh buku alamat pelanggan, tetapi
di
kenyataannya, itu masih terjadi bertahun-tahun kemudian. Glide sejak itu telah menjatuhkan
ratusan tempat di bagian jejaring sosial toko aplikasi Apple.
The Circle, aplikasi lain yang berfokus pada peretasan pertumbuhan, menghancurkan daftar
kontak pelanggannya dengan harapan mendapatkan pertumbuhan yang lebih cepat. CEO Evan
Reas kemudian mengubah pandangannya tentang peretasan pertumbuhan setelah berulang
kali menjadi bumerang bagi perusahaannya; dia menjadi percaya bahwa bisnis harus tumbuh
sebagai hasil dari pengalaman pelanggan yang luar biasa, bukan hanya tumbuh demi
berkembang sambil menghilangkan pengalaman pelanggan yang luar biasa. Andy Johns, kepala
Produk di Wealthfront (sebelumnya di Facebook, Twitter, dan Quora), menemukan bahwa
startup yang secara agresif berfokus pada pertumbuhan eksponensial di atas segalanya akan
mempercepat jalan mereka menuju kegagalan, secara eksponensial.
Des Traynor, pendiri Intercom, platform perpesanan untuk situs web, mengatakan bahwa
tawar-menawar Faustian di internet adalah Anda dapat bertukar kredibilitas dengan audiens untuk
mendapatkan perhatian kapan saja. Dan sementara "tawar-menawar" ini dapat menyebabkan
peningkatan popularitas yang meroket untuk bisnis Anda, merek Anda, atau produk Anda, itu
juga dapat menyebabkan pengukuran metrik yang salah (yang tidak menghasilkan keuntungan)
dan, lebih buruk lagi, menipu. pelanggan — seperti mengakses buku alamat mereka untuk
mengirim spam ke teman dan kolega mereka. Pertumbuhan semacam ini, betapapun
eksponensialnya, paling banter tidak bertahan lama dan paling buruk menjadi bumerang.
Metrik yang dihasilkan hanya oleh pertumbuhan tidak selalu merupakan indikator yang
baik untuk bisnis yang sehat, berkelanjutan, dan menguntungkan, dan metrik tersebut tentunya
tidak dapat bersaing dalam jangka panjang dengan kepuasan pelanggan dari perusahaan
yang berempati dan produk yang dikembangkan dengan baik.
Di sisi lain dari membangun hubungan retasan pertumbuhan yang hambar dan fana
adalah perusahaan seperti Kiva, layanan pinjaman mikro yang seluruh rencana bisnisnya
adalah tentang membina hubungan, bukan untuk menumbuhkan audiens mereka dalam
semalam tetapi untuk membangun koneksi antara pemberi pinjaman mikro dan penerima
pinjaman mikro. Kiva dalam bisnis memasukkan hubungan manusia ke dalam sistem keuangan
kita dengan membantu orang-orang di negara miskin yang membutuhkan sedikit uang untuk
memulai atau menjalankan bisnis. Orang-orang seperti Lindiwe, seorang pemilik toko di pedesaan
Zimbabwe, menceritakan kisah mereka di situs web Kiva, memberikan beberapa informasi
tentang diri mereka, dari mana mereka berasal, dan apa yang ingin mereka capai dengan pinjaman
tersebut. Individu yang ingin mendanai proyek seperti Lindiwe dapat meminjamkan sebagian
dari uang yang dibutuhkan, atau seluruhnya, setelah membaca cerita mereka.
Seiring waktu, saat Lindiwe mendapat untung, dia melunasi pinjamannya. Sekarang
tingkat pembayaran pada Kiva adalah 97 persen. Jaringan mereka 1,6 juta
pemberi pinjaman dan 2,5 juta peminjam menyatukan ratusan ribu orang yang mungkin tidak
akan pernah bertemu dalam kehidupan nyata. Menghubungkan mereka di platform Kiva sejauh
ini telah menghasilkan pinjaman lebih dari $1 miliar. Keajaiban Kiva adalah membantu
membangun hubungan dan koneksi yang mengarah ke pinjaman mikro ini dengan menampilkan
kisah dan kehidupan orang-orang yang membutuhkan pinjaman kecil untuk membangun
sesuatu untuk diri mereka sendiri di tempat yang biasanya tidak menawarkan pinjaman kepada
mereka untuk melakukannya. Kiva adalah bisnis relasi yang hasilnya adalah pinjaman mikro.
Alih-alih mengocok dan membakar akuisisi pelanggan, mereka fokus pada hubungan antara
pemberi pinjaman dan pemberi pinjaman.
Sebuah perusahaan menemukan arah yang sebenarnya dengan bekerja untuk menjadi
lebih baik, bukan lebih besar, dan cara melakukannya adalah dengan membangun hubungan
jangka panjang dengan audiens dan pelanggannya. Bagian dari menjadi lebih baik adalah
melayani audiens dengan lebih baik yang, jika dilayani dengan baik, akan menjadi
pelanggan dan, jika dilayani dengan baik sebagai pelanggan, akan menjadi advokat.
Perbedaan antara perusahaan relasi dan perusahaan yang hanya berfokus pada
pertumbuhan adalah bahwa yang pertama mengakui bahwa hubungan nyata dibangun lebih
lambat, dengan cara yang lebih bermakna, dan tanpa perputaran besar-besaran. Penjualan
tidak diminta segera; mereka dibesarkan setelah hubungan mengembangkan sedikit kepercayaan.
Idenya adalah bahwa dengan memberi penghargaan kepada audiens yang memberi Anda
perhatian mereka dengan memberikan perhatian Anda kembali kepada mereka, melalui
mendengarkan dan empati, Anda akan diberi hadiah dengan penjualan (dan seringkali beberapa penjualan dalam j
Mengukur keuntungan atau retensi pelanggan dapat mengarah pada keberlanjutan yang
lebih besar karena, seperti kata pepatah, "Apa yang diukur akan selesai." Jadi jika Anda
berfokus pada pertumbuhan, pertumbuhanlah yang akan terjadi. Tetapi jika Anda berfokus pada
hubungan yang berubah menjadi pelanggan dan penjualan jangka panjang, itulah yang akan
terjadi.
Bagaimana perusahaan satu orang membangun koneksi asli untuk menavigasi ke
utara yang sebenarnya? Sayangnya, keinginan sederhana untuk menjadi autentik tidak secara
ajaib membuat kita autentik, dan konsumen cukup pintar untuk melihat niat kita yang
sebenarnya, apakah kita menginginkannya atau tidak.
Chris Brogan percaya bahwa koneksi nyata dibangun ketika perusahaan berbagi pesan
sederhana berulang kali melalui tindakan mereka. Jauh sebelum mereka meminta penjualan,
perusahaan-perusahaan ini mengartikulasikan pesan mereka dengan membagikan siapa yang
mereka layani, dan mengapa. Dalam wawancara kami, Chris langsung membuat cerita
yang mengilustrasikan bagaimana konsep ini bekerja untuk bisnis:
Bayangkan bisnis Anda menjual kue keberuntungan dengan pesan pujian
karyawan atas prestasinya. Pelanggan ideal Anda adalah SDM
orang yang ingin memberi penghargaan kepada karyawan atas kerja keras mereka. Pesan sederhana
yang dapat digunakan di situs web Anda akan berupa sesuatu seperti: "Kami di sini untuk menangkap
Anda melakukan sesuatu yang baik di tempat kerja." Ini menunjukkan pentingnya pujian di tempat
kerja dan memvalidasi produk yang Anda jual (yang merupakan sarana yang baik untuk pujian itu).
Masuk akal, sebagai upaya pemasaran, untuk memulai buletin yang menampilkan satu
karyawan hebat dari kumpulan pelanggan Anda setiap minggu. Ini akan menunjukkan mengapa pujian
itu penting dan bagaimana hal itu menguntungkan perusahaan yang menganggapnya serius,
serta memberikan contoh yang sangat baik tentang apa yang bisa dihargai.
Buletin tidak secara langsung melempar kue keberuntungan Anda setiap minggu, karena tidak ada
yang mau berlangganan promosi produk mingguan. Apa yang dilakukannya adalah menunjukkan
manfaat potensial dari menghargai pekerjaan yang baik, menampilkan produk Anda sebagai salah satu
cara spesifik yang dapat dilakukan. Pesan ini menunjukkan bahwa, sebagai bisnis pertama dan terutama,
Anda ingin pelanggan Anda sukses dan berkembang, dan yang kedua Anda memiliki produk yang
dapat membantu mereka melakukannya.
Dengan mengumpulkan dan berbicara dengan pelanggan terus-menerus, Anda membangun
hubungan pribadi yang nyata dengan mereka dan belajar lebih banyak tentang apa yang mereka butuhkan
dalam bisnis mereka karena berhubungan langsung dengan apa yang Anda jual. Sebagai satu
perusahaan, utara sejati Anda di sini menunjukkan bagaimana perusahaan dapat memperoleh manfaat
dari memberi penghargaan kepada karyawan yang baik — yang mengarah pada penjualan kue keberuntungan.
MODAL SOSIAL PERBANKAN
Bahkan sebuah perusahaan yang sebenarnya bukan pertumbuhan membutuhkan tiga jenis modal.
Yang pertama adalah modal finansial, yang kita pelajari di Bab 11 harus sekecil mungkin untuk
memulai sehingga keuntungan — mencapai MVPr Anda — terjadi dengan cepat. Yang kedua
adalah modal manusia, yang merupakan nilai yang Anda (atau tim kecil Anda) bawa ke bisnis atau grup:
nilai ini berupa keterampilan yang Anda perlukan — atau kemauan Anda untuk mempelajarinya —
untuk membangun sesuatu dan menjadi mandiri dalam menjalankannya. Jenis modal ketiga yang
dibutuhkan adalah modal sosial. Sementara modal finansial dan manusia itu penting, modal sosial
cenderung menjadi apa yang membuat atau menghancurkan bisnis, karena itu adalah bagian yang
berhubungan dengan bagaimana pasar atau audiens melihat nilai dari apa yang Anda tawarkan.
Istilah "modal sosial" digunakan sesekali sejak awal tahun 1900-an, tetapi mulai populer
di tahun 1990-an. Lyda Judson Hanifan dikreditkan dengan menciptakan istilah tersebut pada tahun
1916; kemudian muncul kembali sebagai cara untuk menggambarkan hubungan - terutama hubungan
online - sebagai a
bentuk mata uang. Saat diuangkan, modal sosial adalah apa yang dapat Anda minta agar orang lakukan
yang menguntungkan Anda (seperti membeli produk Anda atau membuat seseorang membagikan
apa yang Anda tulis dengan orang lain).
Premis modal sosial sebagai istilah yang digunakan saat ini adalah bahwa jaringan sosial kita
memang memiliki nilai. Orang-orang di jaringan tersebut melakukan sesuatu untuk satu sama lain,
seperti membeli produk, berbagi artikel, dan saling membantu. Hubungan adalah mata uang.
Jadi perusahaan satu perlu memikirkan modal sosial seperti rekening bank. Anda hanya dapat
mengambil apa yang Anda masukkan. Jika Anda selalu meminta orang untuk membeli produk Anda
atau tidak melakukan apa-apa selain mempromosikan bisnis Anda dan produknya di media
sosial, saldo Anda akan mencapai nol atau Anda bahkan dapat dengan cepat ditarik berlebihan. Orang
tidak ingin membeli sesuatu dari seseorang yang terus-menerus mengganggu mereka di media
sosial dengan "Beli barang saya!" tweet dan posting atau buletin memuji keunggulan produk mereka
setiap minggu. Tidak peduli seberapa sering Anda bertanya, Anda tidak akan menghasilkan penjualan
apa pun, dan tidak ada taktik konversi atau peretasan pertumbuhan yang akan membantu.
Alih-alih, Anda harus sering menyetor ke akun modal sosial Anda dan membangun saldo dengan
baik sebelum Anda meminta audiens untuk membeli apa yang Anda jual. Lakukan ini dengan
membantu dan menciptakan nilai bagi sebanyak mungkin orang di audiens Anda. Pada intinya,
modal sosial Anda bergantung pada apa yang dapat Anda sediakan untuk audiens Anda yang mendidik
dan membangun kepercayaan, nilai, dan reputasi. Modal sosial dibangun di atas hubungan yang
saling menguntungkan, bukan pesta penjualan sepihak.
Hubungan dari jejaring sosial — yang bisa berupa apa saja tempat orang terhubung, bukan
hanya Twitter atau LinkedIn — memiliki nilai yang sangat besar. Itu sebabnya banyak perusahaan
memiliki milis (jaringan sosial yang mereka kendalikan) yang mendorong penjualan. Atau mengapa
banyak perusahaan yang terlibat dalam percakapan di media sosial. Hubungan adalah dasar
untuk membangun kepercayaan yang diperlukan untuk perdagangan.
Buffer, teman kita dari bab sebelumnya, adalah perusahaan yang membantu orang mengelola akun
media sosial mereka. Mereka menulis setiap hari di blog mereka, berbagi artikel yang ditulis dengan
baik dan diteliti dengan baik tentang media sosial, yang merupakan jenis konten yang sangat
diminati audiens mereka. Buffer berkomitmen untuk memberikan nilai, gratis, sejak awal
dan telah berkembang ke lebih dari 1,2 juta pengguna dalam dua tahun, dengan lebih dari 700.000
orang membaca blog mereka setiap bulan.
Chris Guillebeau, penulis terlaris dan pencipta Dunia

Domination Summit, secara pribadi mengirim email ke 10.000 orang pertama di miliknya
milis untuk berterima kasih kepada mereka karena telah mendaftar. Terkadang melakukan
sesuatu yang tidak berskala tetapi benar-benar asli adalah cara yang bagus untuk membentuk
hubungan yang kuat dengan audiens Anda. Melalui keaslian dan sentuhan pribadinya, Chris
telah menjual lebih dari 300.000 buku dan terus menjual habis acara WDS setiap tahunnya.
Ada beberapa aliran pemikiran tentang membangun modal sosial, tetapi teori populer yang
dikemukakan oleh Sam Milbrath dari HootSuite adalah bahwa Anda dapat mulai dengan membagi
interaksi massa Anda dengan audiens menjadi tiga bagian. Sam menyarankan bahwa
sepertiga dari pembaruan Anda harus tentang bisnis atau konten Anda, sepertiga harus
berbagi konten dari orang lain, dan sepertiga harus berupa interaksi pribadi yang membangun
hubungan dengan audiens Anda.
Dr. Willy Bolander, asisten profesor pemasaran di Florida State University, dan
rekannya Dr. Cinthia Satornino, asisten profesor pemasaran di Northeastern University,
menemukan bahwa sebanyak 26,6 persen varian kinerja penjualan berasal dari modal sosial
bisnis .
Jadi, membangun hubungan dengan modal sosial perbankan mengarah langsung ke penjualan
yang lebih tinggi — terkadang hingga sepertiga lebih tinggi. Dengan berbagi dan mengajar,
seperti yang telah kita lihat di bab-bab sebelumnya, Anda dapat memantapkan diri sebagai ahli
yang kredibel. Dan dalam membantu orang dengan keahlian Anda, Anda dapat membangun
modal sosial dengan audiens.
Modal sosial bekerja karena menumbuhkan timbal balik. Semakin banyak Anda berbagi,
memberikan nilai dan bantuan nyata, dan terhubung dengan orang lain, semakin mereka ingin
membantu Anda. Danielle LaPorte, dari awal buku ini, tidak memisahkan hubungan bisnis
dari hubungan pribadinya. Baginya, mereka adalah sama, dan dia merasa bahwa semua
hubungan bisnis yang baik memiliki tulang punggung persahabatan pribadi yang kuat, di mana
kedua belah pihak benar-benar peduli dan ingin saling membantu. Ini adalah hubungan yang
bertahan lama.
Memiliki empati untuk mempelajari apa yang benar-benar diinginkan konsumen dari
perusahaan Anda selain produk atau layanan Anda — apakah itu pengetahuan, pendidikan,
atau hanya bantuan — bisa sangat membantu. Empati mengambil hubungan dari "Apa yang
bisa saya jual kepada Anda?" untuk "Bagaimana saya bisa benar-benar membantu Anda?" Inilah
cara menyimpan modal sosial: dengan memulai hubungan jangka panjang dan saling
menguntungkan.
JANGAN LUPA ORANG YANG MEMBELI DARI ANDA
HighRise, perusahaan CRM (manajemen hubungan pelanggan) (dan bisnis cabang dari
teman-teman kami di Basecamp), melakukan sesuatu yang paling
tidak biasa ketika seseorang menjadi pelanggan perangkat lunak mereka — tim
dukungan mereka merekam video yang dipersonalisasi untuk pelanggan baru tersebut:
memanggil mereka dengan nama, menanyakan bantuan apa yang mereka butuhkan secara
khusus, dan memberi mereka akses langsung ke manusia di HighRise.
Meskipun menyediakan video ini jelas bukan sistem yang dapat diskalakan, ini adalah
pembangun hubungan yang benar-benar luar biasa antara bisnis dan pelanggannya.
Video tidak direkam secara profesional — sebagian besar diambil dari kamera ponsel yang
goyah, dengan pencahayaan yang buruk — tetapi selalu diterima dengan baik. Diterima
dengan sangat baik, pada kenyataannya, mereka cenderung sedikit dibagikan di media
sosial, menghasilkan banyak pers untuk HighRise. Sesuatu yang sederhana seperti video
tiga puluh detik yang menyambut pelanggan ke suatu produk memiliki kapasitas nyata untuk
membangun itikad baik, modal sosial, dan hubungan sejati antara pelanggan dan perusahaan.
Universitas McGill merasa sangat kuat bahwa diperlukan hubungan yang mendalam
dengan pelanggan sehingga mereka benar-benar mengajarkan beberapa kursus dan lokakarya
tentang masalah ini. Matthew Lieberman, seorang profesor ilmu saraf kognitif
sosial di UCLA, bahkan melangkah lebih jauh dengan menyatakan bahwa Abraham
Maslow salah dalam hierarki kebutuhan piramidalnya ketika dia menetapkan kebutuhan
fisiologis dan kebutuhan akan keamanan sebagai kebutuhan manusia yang paling mendasar.
Sebaliknya, menurut perkiraan Lieberman, rasa memiliki dan hubungan, yang didefinisikan
Maslow sebagai kebutuhan psikologis, adalah kebutuhan kita yang paling dasar dan harus
berada di dasar piramida, karena manusia terhubung satu sama lain.
Namun, bisnis besar, dalam fokus untuk membuat segalanya lebih cepat, seringkali
menawarkan sedikit interaksi manusia yang nyata. Jelas, sistem yang dapat diskalakan itu
penting, tetapi hanya jika interaksi manusia masih berperan. Terlalu sering,
perusahaan menempatkan semua fokus mereka untuk mengubah audiens mereka
menjadi pelanggan yang membayar dan tidak menghabiskan cukup waktu untuk berhubungan
dengan orang-orang setelah mereka menjadi pelanggan yang membayar. Untuk
Chris Brogan, dan untuk banyak perusahaan lainnya, fokusnya tetap langsung pada
pelanggan — dengan menempatkan mereka dengan benar, berkomunikasi dengan mereka
secara teratur, dan memastikan mereka mendapatkan nilai dan manfaat dari apa yang dia
jual. Dia tidak ingin membuat $100 dari seseorang sekali; dia ingin menghasilkan ribuan dolar
dari setiap pelanggan selama rentang waktu bertahun-tahun. Inilah mengapa dia berfokus
pada hubungan pelanggan setelah setiap penjualan — untuk memastikan pelanggan cukup
senang untuk kembali lagi dan lagi untuk membeli lebih banyak darinya.
Dalam upaya mereka untuk meningkatkan jangkauan, pemirsa, dan pelanggan, perusahaan
tidak dapat melupakan basis pelanggan mereka yang sudah ada. Daiya Foods, perusahaan nabati
Kanada yang membuat alternatif keju bebas susu, telah populer di kalangan vegan — basis
pelanggan inti mereka — selama bertahun-tahun. Saat perusahaan tersebut dijual ke raksasa
farmasi Otsuka pada musim panas 2017, pelanggannya sangat marah. Dengan secara rutin menguji
produk pada hewan, Otsuka, kepada pelanggan Daiya, bertindak berlawanan langsung dengan prinsip
vegan: hidup tanpa kekejaman dan tidak menyakiti hewan. Kemarahan itu tidak hanya di tingkat
konsumen: juga dengan cepat memboikot merek tersebut adalah bisnis yang menggunakan keju
Daiya dalam produk komersial mereka - seperti pizzeria vegan Apiecalypse Now yang
berbasis di Toronto. Melalui dua puluh kotak Daiya per minggu, Apiecalypse Now menempatkan
pesanan tunggal terbesar untuk “keju” di luar rantai grosir.
Daiya merasa bisa menjangkau basis pelanggan yang lebih besar dengan menjual dirinya sendiri
ke perusahaan multinasional, tetapi ketidakselarasan nilai yang tiba-tiba menyebabkan
pelanggan setia dan jangka panjang memberontak. Dalam mengejar pertumbuhan, Daiya
mengabaikan alasan utama ia menikmati kesuksesan — dengan melayani secara khusus orang-
orang yang ingin makan pola makan nabati.
Petisi dan boikot dengan cepat menyebar secara online, dengan ribuan mantan pelanggan,
yang merasa dikhianati oleh perubahan nilai-nilai inti yang menjadi landasan Daiya,
menandatanganinya dalam beberapa hari setelah pengumuman.
Beberapa pengecer, seperti Food Fight di Portland dan Toko Kelontong di Brooklyn, segera
berhenti menjual Daiya. Dalam beberapa jam, lebih dari 6.000 orang menandatangani petisi untuk
memboikot merek tersebut.
Ingatlah bahwa Daiya bukan hanya insiden yang terisolasi. Ketika Apple merilis perangkat
lunak peta yang dipenuhi bug, CEO Tim Cook harus mengeluarkan permintaan maaf publik. Ketika
United Airlines menarik pelanggan dari kursi berbayarnya, internet meledak, dan saham United
anjlok dengan nilai pasar sekitar $1 miliar. Ketika Nivea menggelar kampanye "White Is Purity"
yang disalahpahami yang dengan cepat dianut oleh kelompok supremasi kulit putih (bukan
audiens target mereka), perusahaan melihat reaksi besar dari konsumen yang merasa bahwa iklan
tersebut sangat rasis.
Dengan tidak terlebih dahulu mempertimbangkan kelompok inti dan hubungan yang
dilayani bisnis Anda, Anda berisiko membuat mereka merasa tidak penting — atau lebih buruk
lagi, membuat mereka merasa perusahaan Anda tidak memedulikan mereka. Pada saat itu, mereka
dapat mengumpulkan garpu digital mereka dan turun ke jalan internet dengan kemarahan mereka
terhadap bisnis Anda. Dan
kemarahan konsumen jarang berhenti pada tweet yang marah - itu juga menyebabkan dampak bisnis
yang serius.
Jim Dougherty, dosen di Sloan School of Management MIT, telah mengidentifikasi beberapa
poin kunci untuk membangun hubungan dengan pelanggan sehingga mereka akan memiliki andil yang
emosional dan setia dalam bisnis Anda.
Yang pertama, kata Dougherty, adalah memastikan bahwa pelanggan menyukai bisnis Anda.
Itu poin yang cukup jelas, tetapi Anda tidak dapat bergerak maju dalam suatu hubungan tanpa
prasyarat dasar ini. Keluar dari cara Anda untuk menjadi pribadi, ramah, dan membantu
mendorong calon pelanggan atau klien untuk lebih menyukai bisnis Anda.
Kedua, rasa hormat harus ada. Pelanggan harus mengagumi pekerjaan Anda, apa yang Anda
tawarkan, dan bagaimana perilaku perusahaan Anda. Anda membangun rasa hormat dengan melakukan
hal-hal seperti menindaklanjuti, secara kompeten mensegmentasi pelanggan dalam daftar Anda
(yaitu, tidak mempromosikan produk yang telah mereka beli), dan bekerja untuk menjadi yang terbaik
dalam apa yang Anda tawarkan.
Selanjutnya, pelanggan perlu mengagumi “pribadi seutuhnya” Anda — bukan hanya bagaimana Anda
bertindak saat Anda mencoba menjual sesuatu kepada mereka. Apa amal yang Anda dukung?
Bagaimana Anda bertindak di luar pekerjaan? Dengan semua orang berbagi segalanya di
media sosial, seluruh hidup Anda tersedia bagi siapa saja yang memiliki akses ke Google. CEO
berbagi berita ketika bayi mereka sendiri lahir (seperti Mark Zuckerberg atau Marissa Mayer). Tim
Cook, seorang pria yang sangat tertutup, membagikan esai tentang menjadi gay dan kampanye
melawan undang-undang anti transgender. Pelanggan mengagumi bisnis yang merasakan dan
bertindak serupa dengan mereka. Kekaguman berkembang ketika Anda melakukannya dengan baik,
dan begitu Anda mendapatkan kekaguman mereka, pelanggan mengembangkan minat pada kesuksesan
dan pencapaian Anda alih-alih rasa dendam atau cemburu.
Terakhir, penting bagi Anda untuk mempertahankan hubungan dari waktu ke waktu, bahkan
dengan pelanggan yang sudah lama tidak mendukung bisnis Anda secara finansial dengan pembelian.
Konsistensi dan umur panjang adalah kuncinya. Dougherty telah menemukan bahwa di sinilah
sebagian besar bisnis gagal dalam hubungan — yaitu, mereka berhenti karena mereka tidak dapat
"menemukan waktu" ketika keuntungan bisnis tampaknya menghilang. Ini adalah waktu yang tepat,
bagaimanapun, ketika hubungan menjadi paling berharga, ketika seorang pelanggan dapat
mempertimbangkan untuk membeli lagi atau sangat merekomendasikan bisnis kepada rekan
mereka atau pelanggan mereka sendiri. Hubungan yang baik adalah dasar untuk bisnis yang
sukses, terutama untuk perusahaan satu.
Pengembalian investasi dari membangun koneksi dengan pelanggan bisa

terwujud dalam beberapa cara, seperti loyalitas terhadap merek Anda, advokasi vokal
untuk produk Anda, atau bahkan pengurangan churn. IBM melakukan penelitian terhadap
lebih dari 1.500 pemimpin bisnis di enam puluh negara dan tiga puluh tiga industri dan
menemukan bahwa mayoritas pemimpin ini (88 persen) memandang hubungan
pelanggan yang lebih dalam sebagai dimensi terpenting bisnis mereka.
Membangun koneksi dengan pelanggan menghasilkan kebahagiaan: jika mereka
senang, mereka akan terus menggunakan produk atau layanan Anda. Jika mereka senang,
mereka akan memberi tahu orang lain tentang bisnis Anda. Jika mereka senang, mereka
akan tetap setia pada merek Anda. Tidak perlu terlalu memikirkan hubungan pelanggan
ketika poin utamanya harus selalu: apa yang dapat Anda lakukan sebagai perusahaan untuk
membuat pelanggan Anda senang?
TENTANG TIDAK MENJADI SERIGALA SENDIRI
Ingat, hanya karena Anda mungkin bekerja untuk diri sendiri tidak berarti Anda harus
bekerja sendiri . Sama seperti koneksi ke audiens atau pelanggan yang membayar itu
penting, demikian juga hubungan dengan rekan Anda.
Angela Devlen, CEO Wakefield Brunswick, memahami nilai dari
tidak menjadi serigala tunggal dalam bisnis. Perusahaannya dapat melakukan tugasnya
— berkonsultasi dengan rumah sakit besar dan fasilitas perawatan kesehatan untuk
membantu mereka merencanakan dan pulih dari bencana besar — dengan bermitra dengan
orang-orang terkemuka di bidang terkait untuk menawarkan layanan yang lebih lengkap
kepada kliennya. Mitra ini bukan karyawan Wakefield Brunswick, tetapi mereka
mewakili perusahaannya saat dia membawa mereka ke proyek. Ini adalah jaringan pemilik
bisnis independen yang erat dan tepercaya yang bekerja bersama di bawah satu merek
untuk klien. Dan sebaliknya, jika mereka membawanya ke dalam sebuah proyek, dia
mewakili merek mereka dalam proyek tersebut. Setiap orang melayani dalam tim yang
disatukan untuk proyek tertentu, lalu dibubarkan hingga dibutuhkan lagi. Hal ini tidak
memerlukan pengelolaan mikro, karena pemilik bisnis ini terampil dalam layanan yang
diperlukan dari mereka, sehingga otonomi penuh, dengan arahan pimpinan proyek, dapat dan
memang terjadi.
Beroperasi dengan cara ini memungkinkan Angela untuk menjalankan bisnisnya dari milik bersama
kantor rekan kerja (yang dia rekomendasikan kepada siapa pun yang menjalankan
perusahaan kecil) dan hanya memiliki satu karyawan penuh waktu. Ini membuat
administrasi bisnisnya cukup ringan, dengan kewajiban SDM minimal, dan memungkinkan
keuntungannya lebih besar dari biaya overhead yang jauh lebih sedikit.
Wakefield Brunswick memiliki mitra tepercaya hanya karena Angela telah bekerja keras
dalam mengembangkan hubungan dengan para pemimpin dalam layanan yang terkait dengan bisnisnya
sendiri. Itu tidak akan berhasil baginya jika dia mempekerjakan sembarang orang dari jalan, karena
mereka tidak akan memiliki kepercayaan yang diperlukan untuk mewakili mereknya dengan baik
tanpa terlebih dahulu dilatih secara ekstensif, yang membutuhkan banyak waktu.
Sebagai salah satu perusahaan, Wakefield Brunswick dapat dibatasi dalam ukuran dan ruang
lingkup proyek yang dikerjakan, tetapi dengan membangun koneksi ke kontraktor independen
lainnya, perusahaan dapat menggabungkan keahlian dan keterampilannya dengan bisnis lain ini dan
menerima kontrak yang jauh lebih besar. . Ingat, Wakefield Brunswick hanya bermitra dengan
bisnis lain saat proyek membutuhkannya; jika tidak, mereka bebas mengerjakan apa pun yang
mereka inginkan.
Bisnis di setiap level dibangun di atas siapa yang kita kenal dan siapa yang mengenal kita.
Demikian pula, Ghostly Ferns, sebuah "keluarga desainer", bekerja dengan ukuran agensi
proyek sambil tetap menjadi kelompok pekerja independen yang semuanya menawarkan layanan
desain yang berbeda, mulai dari ilustrasi hingga branding hingga desain aplikasi web. Tim
tumbuh dan menyusut sesuai permintaan proyek, dan anggota individu juga mengerjakan proyek
mereka sendiri sesuai kebutuhan. Fleksibilitas ini memungkinkan mereka untuk bekerja
dengan klien besar seperti Lincoln Motor Company, bersaing dengan dan memenangkan tawaran
dari klien yang lebih besar, dan juga mendapatkan penghargaan bergengsi. Meg Lewis,
pendiri Ghostly Ferns, percaya bahwa menggabungkan keterampilan mereka bersama,
berfungsi sebagai papan suara untuk satu sama lain, dan secara umum saling mendukung telah
menghasilkan hasil yang lebih besar daripada yang dapat dicapai oleh jumlah keterampilan individu
mereka.
James Niehues telah melukis dengan tangan lebih dari 240 peta ski. Jika Anda pernah bermain ski,
Anda mungkin pernah melihat karyanya. Ketika Niehues berusia empat puluh tahun, dia menganggur
tetapi sangat tertarik untuk melukis pemandangan. Jadi dia menghubungi Bill Brown, yang
memonopoli peta ski pada saat itu, untuk mengetahui apakah dia membutuhkan bantuan. Ternyata dia
melakukannya, dan sebenarnya akan pensiun.
Jadi setelah mereka melakukan beberapa proyek bersama dan mengembangkan hubungan yang
mendalam, Brown menyerahkan semua komisinya kepada Niehues - yang sekarang telah
mencari nafkah dengan melukis peta ski selama tiga puluh tahun.
Terutama jika Anda bekerja untuk diri sendiri, kecenderungannya adalah untuk percaya dan
kemudian bertindak seolah-olah salah satu perusahaan Anda berjuang sendirian dan bahwa bisnis
Anda harus hanya Anda, tanpa interaksi atau keterlibatan dari luar. Namun dalam
menjalin hubungan dengan rekan sejawat dan membina hubungan dengan mereka, serta dengan
orang lain di industri kita dan bahkan industri serupa, kita mendapatkan akses ke ide-ide
baru dan cara untuk membangun bisnis yang berharga.
koneksi yang dapat mengarah ke pelanggan baru — atau sekadar curhat. Kami ingin mempertahankan
otonomi dan kemandirian kami, tentu saja, tetapi kami juga perlu menjalankan paket dari waktu
ke waktu, karena ada kekuatan dalam jumlah.
ÿ Bagaimana Anda bisa mengenal pelanggan Anda sebagai orang yang nyata dengan spesifik
masalah
ÿ Di mana letak bisnis Anda yang sebenarnya dan tindakan apa yang dapat Anda lakukan
ambil untuk tetap selaras dengan itu
ÿ Bagaimana Anda dapat membangun kekayaan hubungan dengan meningkatkan nilai Anda dan
dengan demikian modal sosial
Anda ÿ Cara Anda dapat berempati dengan basis pelanggan Anda saat ini
13
Memulai Perusahaan Satu — Kisah Saya
Sejauh ini buku ini telah membahas banyak cerita, data, dan studi tentang mengapa pertumbuhan
harus dipertanyakan dalam upaya menjalankan dan memelihara perusahaan (atau sebenarnya, bisnis apa
pun yang ingin Anda pertahankan dalam jangka panjang). Sekarang kita dapat mengalihkan perhatian
kita ke bagian terakhir dari teka-teki — apa sebenarnya yang dapat kita lakukan untuk memulai dari nol
menjadi satu perusahaan.
Untuk bab ini, kita akan berfokus pada seperti apa rasanya memulai sesuatu sendiri, meskipun
sekarang kita tahu bahwa satu perusahaan dapat berkembang dalam organisasi yang lebih besar. Saya
harap materi yang disajikan dalam buku ini telah menunjukkan kepada Anda bahwa pendekatan kerja
yang berlawanan dengan intuisi ini dapat bermanfaat bagi dompet Anda dan kenikmatan kerja Anda
secara keseluruhan, dan bahwa bekerja untuk diri sendiri dapat sangat masuk akal. Sekarang mari
kita lihat bagaimana mempraktikkannya — bagaimana membangun sesuatu yang terlalu kecil dan
tangguh untuk gagal.
Saya akan mulai dengan cerita asal saya sendiri.
Pada pertengahan 1990-an, saya berada di University of Toronto, mempelajari ilmu komputer dan
kecerdasan buatan — yang, mengingat tren saat ini, sepertinya akan sangat berguna untuk bertahan. Tapi
aku membencinya. Saya akan menyelesaikan belajar dan menyelesaikan tugas sekolah secepat
mungkin sehingga saya dapat memfokuskan upaya saya pada apa yang benar-benar membuat saya
penasaran: hal baru yang disebut internet, dan membangun halaman web di atasnya dengan desain dan
kode.
Satu situs yang saya buat, kamus untuk kata-kata slang (kata-kata yang tidak ada dalam kamus
“nyata”), mulai mendapatkan banyak perhatian dan perhatian.
Perhatian datang tidak hanya dari publikasi yang menganggap internet menarik dan mengasyikkan,
tetapi juga dari agensi desain yang menganggap klien mereka dapat memperoleh manfaat dari
memiliki situs web — dan mereka dapat memperoleh manfaat dari pembayaran untuk membangunnya.
Akibatnya, saya putus sekolah dan bekerja penuh waktu di sebuah agen di Toronto, merancang
dan membangun situs web. Pekerjaan itu berjalan dengan baik
untuk sementara, tetapi akhirnya saya tidak senang dengan sikap "cintai mereka dan tinggalkan
mereka" di agensi, yang lebih berfokus pada kuantitas pekerjaan daripada kualitas hubungan. Setelah
satu setengah tahun melihat bahwa agensi tidak mempertahankan klien untuk banyak perjanjian, saya
pikir pekerjaan itu tidak cocok untuk saya dan berhenti untuk mencari pekerjaan di agensi lain di mana
tujuan saya akan lebih selaras dengan tujuan mereka.
Kemudian hal yang lucu terjadi sehari setelah saya berhenti. Saya siap untuk pergi ke perpustakaan
untuk mencari tahu cara menulis resume (karena saya belum pernah menulisnya dan internet bukanlah
sumber daya yang luas seperti sekarang ini) ketika telepon mulai berdering. Klien dari agensi yang baru saja
saya tinggalkan menelepon karena mereka mendengar saya tidak lagi bekerja di sana. Ternyata mereka
telah memperhatikan keinginan saya untuk memberikan nilai lebih pada setiap proyek dan ingin membawa
bisnis mereka ke perusahaan mana pun tempat saya berada.
Saya kemudian memiliki pemikiran yang belum pernah saya miliki sebelumnya — mungkin saya
dapat bekerja untuk diri saya sendiri dan membangun jenis bisnis yang tepat yang ingin saya jalankan,
menyesuaikan tujuan saya dengan pekerjaan yang saya lakukan. Alih-alih pergi ke perpustakaan untuk
menulis resume, saya pergi ke perpustakaan untuk memikirkan cara memulai bisnis. Maka dimulailah
pekerjaan saya selama hampir dua puluh tahun, bekerja untuk diri saya sendiri.
Saya tidak menyebutnya sebagai perusahaan pada saat itu, tetapi pada dasarnya, persis seperti itu
apa yang saya lakukan.
Pada awalnya, saya membuat lebih banyak kesalahan daripada kemajuan, jadi dengan memberi tahu
cerita saya, saya harap saya dapat menyelamatkan Anda dari sedikit sakit hati dan jenis kerugian
finansial nyata yang saya alami sejak awal.
TAPI PERTAMA, BEBERAPA PERHATIAN
Sepertinya setiap artikel di internet tentang bekerja untuk diri sendiri memuji kebaikan melepaskan
belenggu pekerjaan penuh waktu untuk menjadi bebas dan bahagia bekerja sendiri dari berbagai
pantai di seluruh dunia, dengan laptop di pangkuan Anda dan sebuah mai tai di tanganmu.
Kami terus-menerus mendapat pesan bahwa bekerja untuk diri sendiri adalah jawaban atas semua
masalah kami dan satu-satunya cara pasti untuk maju. Faktanya, meskipun saya telah bekerja untuk diri
saya sendiri lebih lama dari kebanyakan orang, saya masih berpikir itu bukan pilihan terbaik untuk semua
orang. Bukan karena beberapa orang tidak cukup berbakat untuk memulai perusahaan mereka
sendiri, tetapi karena itu tidak masuk akal untuk semua orang. Itu semua tergantung pada apa yang
ingin Anda lakukan dan bagaimana Anda ingin melakukannya.
Ketika Anda adalah bos Anda, tidak ada departemen SDM yang menangani penggajian,
tunjangan, dan pelatihan. Tidak ada departemen akuntansi untuk menangani hutang dan piutang
atau mengejar orang yang belum membayar Anda.
Tidak ada tim penjualan dan pemasaran yang mencari prospek bisnis baru untuk Anda. Selain
keterampilan utama yang Anda gunakan untuk menghasilkan uang, Anda juga harus melakukan
semua pekerjaan lainnya. Beberapa orang baik-baik saja dengan melakukan pekerjaan semacam
ini, tetapi mungkin bukan cara yang diinginkan orang lain untuk menghabiskan hari-hari mereka.
Orang-orang yang saya kenal dengan perusahaan mereka sendiri menghabiskan kira-kira
setengah dari waktu mereka, atau kurang, melakukan keterampilan inti mereka (menulis,
mendesain, pemrograman, dll.). Mereka menghabiskan sisa waktunya untuk bisnis — mengejar
petunjuk, mengerjakan pembukuan, berkomunikasi dengan klien atau pelanggan, pemasaran, dan sebagainya.
Dengan semua ini, “Bekerja untuk dirimu sendiri! Ini lebih baik daripada apa pun yang Anda
lakukan sekarang!” pesan di luar sana, orang sering akhirnya jatuh cinta dengan gagasan bekerja
untuk diri mereka sendiri tanpa memahami pekerjaan sehari-hari yang sebenarnya diperlukan
untuk menjadi bos bagi diri mereka sendiri. Atau seperti yang dikatakan Austin Kleon dengan
cerdik, "Orang ingin menjadi kata benda tanpa melakukan kata kerja." Mereka menginginkan
jabatan pendiri atau CEO, atau kartu nama dan situs web mewah dengan logo baru, tetapi mereka
melupakan atau mengabaikan kerasnya menjalankan bisnis mereka sendiri setiap hari. Memiliki
ide cemerlang atau semangat untuk membangun bisnis yang sukses saja tidak cukup. Ide dan
impian itu bagus, tetapi juga murah dan tidak berarti jika Anda tidak mengambil tindakan
dan bekerja keras untuk mewujudkannya.
Bagian yang lebih sulit - jauh lebih sulit - adalah mewujudkan impian setiap
hari. Beberapa hari Anda terkubur dalam spreadsheet akuntansi; di hari lain, Anda berada
di putaran ketiga revisi dari klien, atau berurusan dengan pelanggan yang marah. Kerja keras harian
adalah apa yang memisahkan calon pemilik bisnis dari mereka yang mewujudkannya.
Bekerja untuk diri sendiri membutuhkan ego dan tujuan dalam ukuran yang sama. saya mulai
bekerja untuk diri saya sendiri karena saya pikir saya dapat membina hubungan klien lebih
baik daripada agensi tempat saya bekerja. Itu menjadi tujuan saya — bukan untuk menjadi
desainer terbaik (yang saya bahkan tidak yakin itu mungkin), tetapi untuk menjalankan bisnis
yang berfokus pada hubungan klien. Jadi ego terlibat, bukan dengan cara yang buruk tetapi
dengan cara "Saya tahu saya bisa melakukan ini dengan lebih baik". Jika menurut Anda tidak
mungkin melakukan yang lebih baik, atau Anda tidak peduli apakah itu mungkin, tidak ada
gunanya melakukan hal Anda sendiri. Dalam hal ini, tidak apa-apa bekerja untuk orang lain — mereka
sudah mapan dan memiliki orang yang menangani pekerjaan yang mungkin tidak ingin Anda
lakukan.
Tujuan diperlukan karena Anda harus memiliki bintang utara yang akan mengarahkan Anda
dalam jangka panjang tanpa berkedip. Keinginan untuk menjadi kaya dengan cepat atau
mencapai ketenaran bisnis tidak akan memotivasi Anda untuk waktu yang lama, karena tidak
mungkin dengan cepat, terlepas dari siapa Anda. Ada banyak cara yang lebih mudah untuk
menghasilkan uang atau menjadi terkenal di dunia. Mengapa Anda ingin bekerja untuk diri
sendiri? Apa yang akan mendorong Anda untuk terus berjalan ketika keadaan menjadi sulit atau
memakan waktu lebih lama dari yang Anda harapkan? Apa yang membuatnya berharga ketika Anda
terjebak dalam hal-hal kecil sehari-hari dalam menjalankan bisnis?
Bagi saya sendiri, kebetulan saya menyukai pilihan. Saya suka bahwa saya dapat memilih untuk
menghasilkan lebih sedikit uang dengan mengatakan tidak pada proyek atau klien atau pelanggan
yang menurut saya tidak cocok untuk saya. Saya suka bahwa saya dapat memilih untuk mencabut
kabel listrik selama tiga bulan sekaligus dan melakukan perjalanan berkemah melintasi padang
pasir Amerika bersama istri saya. Saya suka bahwa saya dapat memilih apa yang saya kerjakan
selanjutnya, daripada menyerahkan pekerjaan kepada saya. Saya suka bahwa saya
bisa bekerja pada hari Sabtu jika saya mau, dan pergi hiking pada hari Rabu. Kebebasan memilih
ini adalah bintang utara saya. Ya, butuh beberapa waktu untuk sampai ke sini, dan saya
harus baik-baik saja dengan tidak memiliki banyak kebebasan pada awalnya seperti yang saya
lakukan sekarang. Lagi pula, tagihan harus dibayar dan terkadang klien terbaik bukanlah yang
paling cocok, tetapi dialah yang ada di sini sekarang dan bersedia membayar Anda bulan ini. Tetap
saja, bahkan di masa sulit, tujuan saya — kebebasan memilih saya — adalah yang mendorong saya maju.
Saya tidak bermaksud memberi Anda pesan yang salah - hanya untuk menantang gagasan
Anda tentang keinginan untuk bekerja untuk diri sendiri, sama seperti Anda harus menantang
anggapan bahwa semua pertumbuhan itu bermanfaat. Jika Anda seperti "Ya, saya ikut", maka itu
luar biasa - saya harap buku ini memberi Anda sedikit peta jalan untuk membangun perusahaan
Anda sendiri. Tetapi jika itu tidak masuk akal bagi Anda saat ini (atau kapan pun), tidak apa-apa
juga. Mungkin jalan Anda adalah menjadi perusahaan salah satu di organisasi tempat Anda
menjadi bagiannya dan membangun karier yang cemerlang dan tangguh di sana. Saya tidak akan
pernah mengatakan bahwa hanya ada satu jalan menuju kesuksesan dan kenikmatan bisnis yang
harus diambil semua orang.
BANGUNAN
Katakanlah saya harus memulai bisnis saya besok dari awal, tanpa klien atau pengikut yang sudah
ada. Bagaimana cara membangun audiens? Bagaimana cara saya menarik pelanggan?
Ini adalah bagaimana banyak orang memulai bisnis setiap hari: mengetahui bagaimana melakukan
sesuatu dengan baik (keahlian mereka), tetapi tanpa sekelompok orang yang ingin bekerja dengan
mereka. Di mana Anda mulai?
Dengan keahlian saya, saya akan mulai dengan mendengarkan orang-orang yang ingin merekrut
desainer web atau telah mempekerjakan desainer web, karena itulah keterampilan paling berharga yang saya miliki.
Bagaimana klien potensial ini melakukan pencarian mereka untuk seorang desainer? Di mana mereka mencari?
Pertanyaan apa yang mereka miliki tentang prosesnya? Jika mereka memiliki pengalaman buruk dengan desainer
web, apa yang salah? Apa yang ingin mereka ketahui sebelum memulai proyek desain web?
Kemudian saya akan menawarkan untuk membantu menjawab pertanyaan mereka. Apakah ada sesuatu yang khusus
mereka ingin tahu? Apakah mereka ingin sepasang mata kedua untuk melihat sesuatu? Apakah mereka
ingin bertukar pikiran tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya? Apakah mereka menginginkan pendapat kedua?
Apakah ada yang ingin mereka ketahui tentang industri ini? Saya akan menambahkan sedikit saran bermanfaat tanpa
menawarkan layanan saya sendiri atau membebankan biaya. Lebih penting lagi, saya tidak akan memaksa - saya hanya
akan mencari orang yang memiliki pertanyaan yang saya punya jawabannya.
Bantuan gratis yang saya tawarkan ini tidak akan menjadi bulan kerja atau desain ulang seluruh situs web mereka,
melainkan email dan obrolan, baik secara langsung atau melalui telepon atau Skype. Pada dasarnya, saya akan
menawarkan konsultasi gratis atau sesi pemetaan jalan proyek. Dengan cara ini, saya akan mempelajari faktor-
faktor kunci yang terlibat ketika orang berpikir tentang mempekerjakan seorang desainer web dan mendapatkan
wawasan tentang mengapa dan bagaimana mereka akhirnya memilih untuk menyewa seorang.
Sama seperti Alex Franzen di Bab 4, saya akan mulai dengan mencari satu orang
menawarkan pengetahuan saya untuk. Lalu yang lain. Dan satu lagi. Saya akan berbicara dengan sebanyak
mungkin orang, sampai saya mulai memperhatikan tren yang pasti di mana orang mengalami masalah atau tidak
memahami sesuatu. Dan saya akan melakukan semua ini tanpa melempar atau menjual diri saya sekali pun. Saya
hanya menawarkan bantuan atau saran kepada siapa saja yang menginginkannya.
Berbicara kepada orang-orang dengan cara ini akan menghasilkan dua hal. Pertama, ini memberi saya kesempatan
untuk membagikan pengetahuan saya dengan tipe orang yang ingin saya ajak bekerja sama (tanpa meminta imbalan
apa pun). Kedua, saya akan mempelajari apa yang dicari audiens masa depan saya, di mana mereka terpaku pada
proyek di bidang saya, dan bagaimana saya dapat berkomunikasi dengan mereka secara efektif untuk membantu
memecahkan masalah tersebut.
Jauh sebelum saya mulai menjual apa pun kepada siapa pun, saya akan membangun hubungan
dengan orang-orang yang telah saya bantu. Saya tidak akan membuat pengikut ini agar saya dapat "mempromosikan"
atau menjual kepada mereka nanti. Saya akan membangun dan membina hubungan dengan orang-orang ini
sehingga saya dapat terus belajar dari mereka. Dan

ini akan menjadi hubungan yang saling menguntungkan: mereka akan menerima bantuan saya dan
saya akan menerima pengetahuan mereka.
Yang paling penting, saya akan melakukan pencarian fakta/konsultasi mini ini saat saya bekerja
di tempat lain, mungkin dengan pekerjaan penuh waktu. Saya tidak akan terjun lebih dulu untuk
membangun perusahaan saya sendiri dari bawah ke atas, karena saya belum tahu apakah itu ide
yang dapat saya jalankan dengan cukup baik untuk menghasilkan kehidupan yang berkelanjutan.
Dari sana jalan bisa menuju beberapa arah. Melalui blog, saya dapat menulis secara terbuka tentang
apa yang saya pelajari dan akhirnya menyusun posting saya menjadi sebuah buku — penuh dengan
wawasan tentang masalah umum klien dan bagaimana masalah tersebut dapat diselesaikan (seperti
yang saya lakukan dalam menulis buku sebelumnya). Atau saya dapat menggunakan pengetahuan
yang baru saya peroleh untuk membuat layanan saya sendiri, karena saya tahu di mana audiens
potensial saya paling membutuhkan bantuan. Saya mungkin akan melakukan kedua hal
tersebut, dengan keyakinan bahwa orang-orang yang telah saya bantu akan mempromosikan apa yang
saya hasilkan, dan tanpa perlu dari pihak saya untuk terus-menerus mempromosikan/menjual pada mereka.
Dan inilah kuncinya — orang-orang yang telah saya bantu akan membantu saya justru karena
saya telah membantu mereka (walaupun saya tidak pernah mengharapkannya dari mereka). Di
perusahaan saya sendiri, setiap bisnis yang saya konsultasikan atau buat peta jalan ingin
mempekerjakan saya untuk melaksanakan rencana yang telah saya bantu buat mereka. Bahkan
ketika saya menagih banyak uang untuk konsultasi, saya masih berada di urutan teratas daftar setiap
klien untuk disewa. Bermanfaat terbukti menjadi saluran penghasil prospek yang hebat.
Bisnis baru saya akan didasarkan pada membantu orang lain terlebih dahulu, dengan sebuah kontrak
untuk desain web atau konsultasi desain nanti. Saya akan melakukannya dengan cara ini bukan
karena saya tidak menyukai kapitalisme dan ingin duduk di sekitar panggilan video Skype
menyanyikan "Kumbaya", tetapi karena saya tahu ini adalah cara Anda membangun basis dan pengikut
klien yang setia.
Banyak orang akan menganggap pendekatan ini sebagai saran untuk membangun badan amal atau
mengarahkan bisnis hanya kepada teman dekat Anda — ini tidak mungkin diterapkan pada bisnis
yang menghasilkan cukup uang untuk memberi pakaian pada anak-anak, menyimpan makanan
di atas meja, dan membayar sewa. Tapi justru inilah cara saya membangun bisnis yang, selama lebih
dari satu dekade, memiliki daftar tunggu empat hingga lima bulan. Begitulah cara saya merilis buku
yang telah terjual puluhan ribu eksemplar. Begitulah cara saya mendekati pekerjaan wirausaha saya
selama bertahun-tahun. Saya hanya menggunakan keahlian saya untuk membantu orang lain, karena
saya senang melakukannya. Dan saya telah menawarkan bantuan ini secara gratis, dalam dosis
kecil pada awalnya, dan kemudian dengan uang yang banyak dalam dosis yang lebih besar.
Pendekatan ini mencerminkan pola pikir satu perusahaan, yang Anda bisa
mulai sekarang, tanpa menginvestasikan banyak uang untuk sumber daya, peralatan, atau
perangkat lunak otomasi. Anda dapat mencapai MVPr Anda dengan cepat dengan menawarkan
layanan terlebih dahulu, kemudian produk saat permintaan meningkat untuk layanan tersebut.
Untuk memulai, Anda memerlukan komputer dan koneksi internet, dan hanya itu.
Hal terbaik tentang mengarahkan bisnis Anda untuk menghasilkan uang sekarang daripada
membelanjakan uang sekarang untuk mungkin menghasilkan lebih banyak uang nanti adalah
keuntungan terjadi lebih cepat. Anda tidak membutuhkan investor, atau investasi dari pihak
Anda, atau investasi dari pemodal ventura. Tidak perlu perangkat keras atau perangkat lunak
tertentu, dan tidak perlu menggunakan taktik atau strategi rahasia. Yang Anda butuhkan
hanyalah menjadi manusia yang baik dengan keahlian yang berharga dan kemauan untuk berbagi
apa yang Anda ketahui dengan orang-orang yang mau mendengarkan.
Perusahaan saya sendiri memulai dengan cara ini, setelah saya memutuskan untuk tidak
mencari pekerjaan agen lain. Saat itu saya masih remaja, tinggal di rumah dan bekerja di ruang
bawah tanah orang tua saya dengan komputer yang saya buat sendiri dari suku cadang murah.
Saya fokus pada pekerjaan yang dapat saya lakukan segera untuk menghasilkan cukup
uang untuk menutupi biaya hidup begitu saya pindah (yang saya lakukan dengan cepat,
menuju ke barat) dan kemudian tidak hanya mencari nafkah tetapi juga menabung sebanyak
yang saya bisa.
Cara tradisional untuk mendirikan bisnis adalah memulai dengan mendapatkan
investasi (dari bank, dari kerabat kaya, dari VC), kemudian bekerja keras dalam waktu lama untuk
menciptakan produk yang sempurna. Namun, cara kerja ini memiliki banyak kelemahan. Anda
harus membuat banyak asumsi tentang pasar, posisi Anda, dan pelanggan Anda, dan
kemudian, sebelum meluncurkan, Anda harus mengeluarkan banyak uang dan kemudian
menunggu hasilnya masuk.
Mengambil pendekatan yang berlawanan, pendekatan satu perusahaan, dapat bekerja

dengan baik, jika tidak lebih baik. Mampu meluncurkan bisnis Anda tanpa investasi apa pun
(selain sedikit waktu Anda sendiri), Anda tidak perlu membuat banyak asumsi tentang pasar,
produk Anda, atau pelanggan potensial Anda. Anda dapat memulai perusahaan Anda hanya
dengan membuat ide bisnis Anda sekecil mungkin, lalu meluncurkannya dengan cepat.
Misalnya, Kelas Kreatif (kursus online pertama saya sendiri) dimulai sebagai ide untuk tiga
puluh pelajaran, yang membutuhkan waktu empat hingga enam bulan untuk saya buat. Saya juga
ingin mengembangkan perangkat lunak kursus untuk menjalankannya (pengerjaan empat
hingga enam bulan lagi). Namun, saya menahan keinginan untuk menghabiskan empat hingga
enam bulan pelajaran menulis, dan malah memulai dengan tujuh pelajaran dan sudah ada
perangkat lunak; dengan cara ini saya bisa meluncurkan dalam sebulan, bukan setahun. Peluncuran
cepat memungkinkan saya untuk melihat apa yang berhasil dan apa yang tidak dengan audiens
yang sebenarnya, dan kemudian saya dapat menyesuaikan, mengulang, dan meningkatkan. Setelah
memulai dengan tujuh pelajaran, saya menambahkan tujuh lagi, berdasarkan umpan balik yang saya
terima dari siswa. Dengan putaran kedua dari tujuh pelajaran, saya dapat menyelesaikan kursus
saya dengan cepat, menghasilkan uang, dan kemudian menyesuaikannya berdasarkan umpan balik
nyata dari pelanggan yang membayar. Pada kursus versi keenam, itu menghasilkan cukup uang untuk
menopang saya.
PENGATURAN
Meskipun metode perusahaan-satu-satu jelas dimulai dengan sesedikit mungkin dan kemudian
tumbuh perlahan atau sesuai kebutuhan, masih ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan.
Uang
Terlalu sering bisnis hanya berfokus pada pendapatan. Untuk salah satu perusahaan,
pengeluaran sama pentingnya, karena semakin cepat Anda mencapai MVPr, semakin baik.
Mari kita lihat dengan cara ini. Jika Anda menawarkan layanan seharga $1.000 dan
pengeluaran bulanan Anda adalah $2.000, maka Anda membutuhkan setidaknya tiga klien per bulan
untuk menjadi menguntungkan. Jika Anda membutuhkan $4.000 untuk menutupi pengeluaran Anda,
maka Anda memerlukan setidaknya lima klien untuk menjadi menguntungkan. Pertimbangkan dua
pertanyaan dengan jujur: Pada awalnya, dapatkah Anda mengurangi pengeluaran Anda sehingga
Anda dapat melakukan lebih sedikit pekerjaan agar menguntungkan setiap bulan? Dan seberapa
besar kemungkinan Anda akan mendapatkan jumlah klien atau pelanggan yang Anda butuhkan
setiap bulan untuk menjadi menguntungkan? Jika memperoleh tiga klien tampaknya dapat dilakukan
tetapi memiliki lima klien akan membuat Anda terlalu kurus, Anda harus mengurangi biaya keseluruhan atau menaikkan tarif
Pertimbangkan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menemukan klien, merayu klien, bekerja
dengan klien, dan kemudian menyelesaikan setiap proyek klien. Apakah ada cukup waktu dalam
sebulan untuk melakukan itu lima kali? Atau bahkan tiga?
Pertanyaan yang sama perlu ditanyakan tentang bisnis produk. Jika Anda memberi harga produk
Anda $50 dan biaya Anda adalah $30, maka Anda tidak perlu menjual 40 produk ($2.000/$50 bruto =
40 unit) untuk mencapai $2.000; sebaliknya, Anda perlu menjual 100 ($2.000/laba $20 = 100 unit). Sekali
lagi, jika pengeluaran Anda adalah $4.000, Anda perlu menjual 200 unit. Seberapa besar
kemungkinannya?
Faktor lain yang terkait dengan uang adalah bagaimana Anda menghabiskan waktu Anda. Setiap
hari yang Anda habiskan untuk mengembangkan produk adalah hari di mana Anda tidak benar-benar
menghasilkan uang darinya, kecuali jika Anda telah melakukan preorder atau crowdfunding. Bagaimana
Anda bisa mendapatkan versi awal produk Anda ke pasar dengan cepat untuk mulai membangun pendapatan?
Uang adalah alasan banyak perusahaan memulai sebagai proyek sampingan: jalan mereka
ke MVPr untuk menutupi pengeluaran pendiri dapat memakan sedikit waktu. Saya mengimbangi biaya
hidup saya sendiri pada awalnya dengan tinggal di rumah bersama orang tua saya (hei, saya baru
berusia sembilan belas tahun), dan kemudian dengan mengambil beberapa tahun untuk
perlahan-lahan beralih sepenuhnya dari layanan ke produk - dan tidak sampai produk secara rutin
menghasilkan lebih dari apa yang saya kenakan untuk layanan.
Hukum
Bisnis kecil dapat dimanfaatkan, dirampok, atau disingkirkan dari uang yang menjadi hutang mereka —
terkadang oleh bisnis yang lebih besar, tetapi terkadang oleh bisnis dengan ukuran yang sama. Inilah
sebabnya mengapa memiliki sistem hukum sejak awal adalah penting.
Anda perlu memastikan, pertama, bahwa entitas bisnis Anda disiapkan dengan benar
negara dan wilayah tempat Anda beroperasi, dan kedua, bisnis Anda dihapus oleh satu lapisan
dari Anda secara pribadi. Dengan kata lain, bisnis Anda harus merupakan badan hukumnya sendiri —
korporasi di sebagian besar negara atau LLC di Amerika Serikat. Dengan begitu, jika terjadi kesalahan
dalam bisnis Anda, bisnis Andalah yang bertanggung jawab, bukan Anda secara pribadi. Semua uang
harus masuk ke bisnis Anda secara langsung, tidak langsung kepada Anda, dan kemudian Anda
harus dibayar, dengan gaji atau dividen. Ada begitu banyak cara berbeda untuk menyusun bisnis
— berdasarkan kebutuhan Anda, apa yang Anda berikan kepada klien atau pelanggan, dan di mana
Anda berada — sehingga Anda mungkin memerlukan pengacara (dan kadang-kadang akuntan) untuk
membantu Anda menyiapkan bisnis yang tepat. bisnis untuk Anda.
Selanjutnya, setelah Anda memisahkan perusahaan Anda dari diri Anda sendiri, Anda
harus mencegah perusahaan Anda dimanfaatkan. Dengan bisnis berbasis layanan, ini berarti memiliki
kontrak antara bisnis Anda dan klien Anda. Pada awalnya, Anda dapat mencari kontrak dengan
cukup murah secara online. Akhirnya, masuk akal untuk meminta bantuan seorang pengacara yang
akrab dengan bidang praktik Anda dan bagaimana hukum bekerja di lokasi geografis Anda dan
yang, tentu saja, dapat memastikan bahwa kontrak Anda sehat. Untuk bisnis berbasis produk, ini berarti
membuat pengguna menyetujui persyaratan layanan Anda sebelum mereka membayar Anda
untuk apa yang Anda jual.
Alasan memiliki pengacara bisnis - dan yang terikat kontrak, bukan karyawan - bukanlah
agar Anda dapat menuntut semua orang, tetapi agar tuntutan hukum jarang terjadi. Saya membayar
pengacara bisnis saya sendiri sedikit biaya tahunan sebagai punggawa sehingga saya dapat
mengajukan beberapa pertanyaan kepadanya sesekali, sebagai tindakan pencegahan.
Dia memastikan tidak hanya ancaman bisnis saya digugat sekecil mungkin, tetapi kebutuhan
bisnis saya untuk menuntut orang lain juga sekecil mungkin. Harus membawa seseorang ke
pengadilan, atau dibawa ke pengadilan, akan memberikan banyak tekanan dan tekanan pada
operasi sehari-hari perusahaan saya.
Pengacara terbaik untuk perusahaan salah satunya adalah orang yang mengerti jenisnya
bisnis yang Anda lakukan dan senang bekerja dengan bisnis sebesar Anda. Dan secara umum,
saya telah menemukan dengan susah payah bahwa bukanlah ide yang cerdas untuk menjadi klien
terbesar atau terkecil dari siapa pun yang Anda pekerjakan untuk layanan profesional mereka.
Akuntansi
Saya selalu percaya bahwa akuntan yang baik harus menghemat lebih banyak uang daripada
yang mereka tetapkan. Keyakinan ini mungkin salah arah - saya tidak memiliki penelitian atau data
untuk mendukungnya - namun demikian, akuntan saya sendiri pasti melakukannya.
Untuk menemukan akuntan terbaik untuk perusahaan Anda, carilah perusahaan atau individu
yang memiliki pengetahuan tentang jenis pekerjaan Anda dan terbiasa dengan bisnis seukuran
Anda. Bisnis saya sendiri membutuhkan perusahaan yang memahami cara kerja bisnis online,
dan cara menangani pendapatan yang berasal dari penjualan produk digital terutama di Amerika
Serikat (dalam dolar AS) sementara bisnis saya berada di Kanada (beroperasi dalam dolar Kanada).
Seorang akuntan bukan hanya orang yang Anda ajak bicara di akhir tahun bisnis Anda saat
Anda mengajukan pajak. Anda dapat menggunakan seorang akuntan sebagai penasihat untuk
semua hal yang berkaitan dengan permintaan pemerintah, tentang cara mengikuti undang-
undang keuangan (agar Anda tidak melanggarnya secara tidak sengaja), tentang cara yang
baik untuk membayar diri sendiri dan membayar pengeluaran Anda, dan seterusnya cara
terbaik menyusun bisnis Anda untuk membayar pajak paling sedikit.
Saya berbicara dengan akuntan saya sendiri setiap beberapa bulan - kapan pun saya berpikir
tentang membuat perubahan apa pun, menambahkan produk atau kemitraan baru, atau
mengantisipasi biaya baru dan besar — atau kapan pun saya menerima surat dari pemerintah
untuk bisnis saya (karena biasanya tidak ditulis dalam bahasa yang dapat dimengerti).
Saya juga meminta akuntan saya mengaudit pembukuan saya untuk memastikan semuanya
dilakukan dengan benar dan tidak ada yang terlewatkan. saya akan
lebih fokus pada menghasilkan uang daripada harus mencari tahu rincian rumit berapa
banyak saya berutang kepada pemerintah, jadi saya dengan senang hati bersandar pada
akuntan saya untuk layanan ini. Sekali lagi, saya mempekerjakan akuntan sebagai konsultan
independen, bukan sebagai karyawan, karena satu perusahaan tidak memerlukan pekerjaan penuh waktu.
akuntan.
Gaji
Seperti yang saya sebutkan di bagian hukum, Anda perlu memastikan bisnis Anda terpisah
dari diri Anda sendiri, dan untuk tujuan ini, hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah
membuka rekening bank terpisah untuk bisnis Anda dan kemudian, dari akun itu, bayar diri
Anda sendiri. baik dividen atau gaji. Karena pendapatan dari pekerjaan saya terkadang tidak
konsisten, saya selalu menghitung gaji pokok saya sebagai rata-rata laba yang saya
peroleh (bukan pendapatan) selama dua belas bulan terakhir, dikurangi 25 sampai 30 persen
(untuk disisihkan untuk pajak). Sebelum menaikkan gaji saya jika keuntungan saya
meningkat, saya juga mempertimbangkan jumlah minimum yang saya butuhkan setiap bulan
untuk hidup dan merasa nyaman. Dengan mempertimbangkan laba rata-rata dua belas bulan
saya, dan tidak melampaui biaya hidup minimum saya, saya dapat menetapkan gaji yang
cukup stabil untuk diri saya sendiri. Jelas, Anda dapat mengubahnya jika ternyata Anda
membutuhkan lebih sedikit uang - atau lebih - tetapi perlu diingat bahwa semakin banyak uang
yang Anda keluarkan dari bisnis Anda, semakin banyak pajaknya.
Hal terbesar yang perlu dipertimbangkan saat Anda bekerja untuk diri sendiri adalah meskipun
Anda membayar sendiri rata-rata selama dua belas bulan terakhir, tidak ada jaminan
Anda akan mendapat untung yang sama di masa mendatang. Itulah mengapa penting
untuk memiliki "penyangga landasan pacu" — sedikit tabungan untuk menutupi diri Anda
dan pengeluaran Anda jika ada satu atau dua bulan yang lambat. Karena saya suka
memainkannya dengan sangat aman, saya memiliki penyangga landasan pacu aset likuid
selama enam bulan yang dapat saya akses dengan mudah dan cepat jika perlu. Orang lain
yang saya kenal merasa nyaman dengan buffer tiga bulan, jadi putuskan sendiri apa yang
cocok untuk Anda. Secara pribadi, saya bahkan tidak mau mulai bekerja penuh waktu
sendiri sampai saya memiliki penyangga landasan pacu.
Faktor lain dalam berapa banyak Anda membayar diri sendiri adalah berapa banyak
waktu istirahat yang Anda inginkan. Jika Anda ingin mengambil empat minggu setahun
sebagai liburan, maka Anda harus menyisihkan tabungan ekstra selama sebulan (di atas
penyangga landasan pacu Anda). Kecuali Anda memiliki aliran pendapatan berulang
(seperti pendapatan berulang dari lisensi perangkat lunak bulanan), jika Anda tidak bekerja,
Anda mungkin tidak menghasilkan uang.
Memiliki penyangga landasan pacu dari penghematan cairan juga membantu saat kejadian tak terduga
muncul. Anggota keluarga yang jatuh sakit atau meninggal dunia dapat meminta Anda untuk mengambil cuti
yang tidak Anda rencanakan. Dalam hal ini, aliran pendapatan berulang dan penyangga landasan pacu dapat
sangat membantu di saat-saat sulit.
Tabungan
Di samping gaji dan penyangga landasan pacu, saya benar-benar berpikir perusahaan salah satunya harus
menginvestasikan uang sebanyak yang mereka dapat simpan dalam investasi pasif seperti dana indeks. Jika
inflasi kira-kira 3 persen per tahun, maka Anda kehilangan uang untuk aset apa pun yang Anda miliki yang
tidak menghasilkan setidaknya 3 persen per tahun sebagai imbalan. Ngomong-ngomong, ini berlaku untuk semua
uang di rekening bank Anda, karena rekening giro dan tabungan hampir tidak membayar bunga.
Karena saya tidak memiliki pemberi kerja yang memasukkan uang ke dalam 401(k) atau Rencana
Tabungan Pensiun Terdaftar, yang dibuat oleh pemerintah Kanada untuk orang Kanada seperti saya, saya harus
mempertimbangkan bagaimana saya dapat memanfaatkan sebaik mungkin di masa depan. potensi penghasilan
saya dan menabung untuk masa depan, padahal mungkin tidak demikian. Dan seperti yang saya lakukan
dengan gaji saya, saya memiliki penarikan otomatis yang disiapkan untuk mentransfer uang dari rekening
bank saya ke rekening investasi saya setiap bulan — dalam jumlah yang cukup tinggi untuk jangka panjang tetapi
cukup rendah untuk tidak mempengaruhi aset likuid saya .
Tujuannya di sini adalah untuk mengerjakan uang Anda dalam langkah-langkah kecil. Pertama, pastikan itu
perusahaan Anda menghasilkan keuntungan yang cukup untuk menutupi biaya hidup Anda. Kedua,
pastikan Anda memiliki cukup penyangga landasan pacu yang dibangun untuk bekerja penuh waktu di salah satu
perusahaan Anda, bahkan jika keadaan menjadi lambat. Ketiga, dengan gaji dan penyangga landasan pacu
Anda tercakup, Anda dapat menginvestasikan kembali uang di perusahaan Anda; jika semuanya berjalan
dengan baik, Anda seharusnya bisa mendapatkan pengembalian yang lebih baik dari 3 persen untuk investasi
semacam itu. Alternatifnya, jika Anda tidak perlu berinvestasi lebih banyak di perusahaan Anda — mungkin biaya
bisnis Anda tercakup dan Anda tidak punya alasan untuk mengembangkannya — Anda dapat menginvestasikan
uang tambahan dalam sesuatu seperti dana indeks.
Saya menggunakan robo-investor dengan biaya manajemen yang sangat rendah dan menyimpan uang
saya dalam dana indeks yang tidak memerlukan pemeliharaan di pihak saya. Setiap tiga bulan sekali, saya
memeriksa investasi saya, dan jika saya memiliki pertanyaan, saya berbicara dengan seseorang di perusahaan.
Tetapi karena investasi ini bersifat jangka panjang, saya tidak khawatir tentang kerugian atau keuntungan harian
atau bahkan bulanan. Saya hanya ingin melihat uang saya tumbuh selama beberapa dekade.
Cakupan Kesehatan
Bergantung pada negara tempat Anda tinggal, pertanggungan medis dan asuransi dapat menjadi
faktor besar dalam memutuskan apakah Anda akan pergi sendiri dan memulai perusahaan sendiri.
Jonnie Hallman, pendiri Cushion (yang menawarkan perangkat lunak penjadwalan

untuk pekerja lepas), menemukan bahwa alasan nomor satu rekan-rekan Amerikanya tidak
berani keluar dan memulai perusahaan sendiri adalah kekhawatiran mereka tentang biaya
perawatan kesehatan. Asuransi pasti bisa lebih mahal jika Anda bukan bagian dari rencana
perusahaan atau grup, jadi lihat-lihat sebelum Anda menentukan pilihan.
Untungnya di banyak negara lain, seperti Kanada, perawatan kesehatan dasar tersedia
untuk setiap warga negara. Warga Kanada hanya perlu khawatir untuk mendapatkan asuransi
kesehatan yang diperpanjang, asuransi cedera kritis (jika mereka cedera dalam jangka
waktu yang lama), dan asuransi jiwa. Namun di Amerika Serikat, cakupan layanan kesehatan
terus menjadi masalah. Sebagai salah satu perusahaan, Anda pasti akan merasa perlu melakukan
beberapa penjangkauan untuk melihat di mana Anda dapat memperoleh asuransi kesehatan dan
jiwa.
Di mana pun Anda berada, biasanya ada grup yang dapat Anda ikuti
untuk mengambil keuntungan dari tabungan massal, seperti asosiasi profesional, kamar
dagang, dan kelompok bisnis.
Gaya hidup
Dan sekarang, dengan seluk-beluk uang dan perlindungan asuransi, kita dapat beralih ke
pertanyaan tentang gaya hidup yang Anda inginkan agar perusahaan Anda mengizinkan Anda
memilikinya. Terlepas dari jenis pekerjaan yang Anda lakukan, cara Anda bekerja akan selalu
melibatkan pilihan gaya hidup. Keuntungan dari satu perusahaan adalah Anda dapat
membangun gaya hidup Anda di sekitarnya, mengoptimalkan keuntungan dan kebahagiaan Anda
sendiri.
Langkah pertama adalah mengembangkan pendapatan bulanan yang konsisten dan sehat untuk ditanggung
biaya, buffer landasan Anda, dan investasi. Setelah Anda mengurus pertimbangan itu, hal yang
indah terjadi: Anda dihadapkan pada pilihan.
Anda dapat memilih untuk menghasilkan lebih banyak uang, jika itu yang Anda inginkan, atau
Anda dapat memilih untuk bekerja sama dan menghasilkan jumlah yang sama. Jika Anda membuat
pilihan terakhir, Anda kemudian dapat mulai membuat prioritas. Apakah Anda ingin menghabiskan
lebih banyak waktu dengan keluarga Anda? Apakah Anda ingin menjelajahi dunia? Apakah Anda
ingin menghabiskan lebih banyak waktu bereksperimen dengan ide dan peluang bisnis baru?
Dengan menghilangkan rintangan karena harus mempertimbangkan peningkatan di semua

area setiap saat ketika semuanya berjalan dengan baik, Anda dapat membuka diri untuk
berinvestasi dalam menikmati hidup Anda sendiri. Anda akan memiliki kebebasan untuk
menikmati manfaat dari mengetahui cara membuat "cukup".
Dan kemudian, jika tujuan kita serupa, saya berharap dapat melihat Anda keluar
mendaki jalan setapak di Pacific Northwest yang liar suatu hari nanti.
ÿ Tujuan atau alasan Anda dalam memulai perusahaan Anda sendiri, dan apakah itu
akan bertahan lama ÿ Bagaimana Anda
dapat memulai perusahaan Anda sendiri sekarang, dengan beberapa versi pertama dari apa
yang ingin Anda lakukan ÿ Apa yang
perlu Anda lakukan untuk mengatur perusahaan Anda dengan benar dan bertanggung
jawab, baik secara legal maupun finansial
Kata Penutup: Jangan Pernah Tumbuh
Ada sebuah hotel yang terletak di pedesaan yang indah di prefektur Yamanashi Jepang,
Nishiyama Onsen Keiunkan, yang merupakan hotel tertua di dunia yang
masih beroperasi. Itu telah ada selama sekitar 1.300 tahun (dibuka pada tahun 705 M)
dan dikelola oleh lima puluh dua generasi dari keluarga yang sama.
Kerajaan telah bangkit dan jatuh di sekitar Onsen Keiunkan, perang besar telah
merusaknya, dan ledakan serta kehancuran ekonomi besar-besaran telah datang dan pergi.
Meski begitu, hotel ini bertahan dan tetap cukup menguntungkan untuk tetap buka untuk
bisnis. Hotel ini memiliki tiga puluh lima kamar dan akses ke enam pemandian air
panas alami, yang buka 24/7 untuk melayani tamu mereka dengan lebih baik. Air
pemandiannya murni, basa, dan tidak dipanaskan atau diolah secara artifisial. Hotel
ini menyajikan makanan musiman sederhana, yang bersumber secara lokal dari
pegunungan dan sungai di sekitarnya. Selain pemandian, tidak ada atraksi lain di area
terdekat, dan pastinya tidak ada wi-fi atau ride-sharing. Tetap saja, itu menjadi tujuan
populer jauh lebih lama daripada kita (atau kakek buyut kita) masih hidup. Para tamu
termasuk kaisar, politisi, samurai, dan komandan militer.
Fokus hotel, sejak awal, adalah pada layanan pelanggan, bukan

pada pertumbuhan atau perluasan. Itu tetap kecil karena prioritas utama selalu
membuat tamu nyaman.
Bagaimana Onsen Keiunkan berhasil dengan tidak memilih pertumbuhan
eksponensial adalah kisah terbaik yang diceritakan dengan melihat rekannya: bisnis tertua
yang terus berjalan di dunia, Kongÿ Gumi, sebuah perusahaan konstruksi kuil
Buddha. Pendirinya, Kongo Shigemitsu, melihat peluang luar biasa: agama Buddha
berkembang dengan cepat, sehingga kuil perlu dibangun. Selama empat belas abad
berikutnya (yaitu, lama setelah kematian pendirinya), perusahaan terus sibuk
membangun kuil. Seperti rekan hotel mereka, Kongÿ Gumi terus fokus melayani
pelanggan dan menjadi ahli mutlak dalam
kerajinan mereka, dan fokus itu memungkinkan perusahaan konstruksi cukup tangguh untuk
bertahan.
Selama 1.428 tahun, Kongÿ Gumi bekerja sebagai perusahaan konstruksi.
Namun, keadaan tiba-tiba berubah ketika mereka memutuskan untuk berekspansi ke real
estat selama booming di pasar Jepang pada 1980-an karena gelembung keuangan yang
luar biasa dan pertumbuhan kredit yang tidak terbatas. Untuk sementara, Kongÿ Gumi menuai
keuntungan jangka pendek dari pertumbuhan yang cepat, tetapi seperti yang sering terjadi,
pertumbuhan tersebut tidak berkelanjutan.
Pada awal 1990-an, gelembung keuangan telah benar-benar pecah
Jepang. Perusahaan yang mengambil uang pinjaman dalam jumlah besar dengan suku
bunga yang ditekan secara artifisial tidak memiliki apa-apa selain hutang. Hutang seperti
obat yang populer - semua orang melakukannya dan setiap bisnis tampaknya memiliki
akses ke sana.
Kongÿ Gumi berakhir dengan utang hampir $343 juta. Itu dijual ke a
perusahaan yang lebih besar dan akhirnya dilikuidasi beberapa tahun kemudian - mengakhiri
jangka panjangnya sebagai sebuah perusahaan. Perusahaan konstruksi kuil telah
selamat dari krisis politik yang tak terhitung jumlahnya, dua ledakan atom, dan bahkan
periode ketika pemerintah Jepang bertekad untuk membasmi agama Buddha dari
Jepang sepenuhnya. Namun ironisnya, yang tidak dapat mereka selamatkan adalah
biaya pertumbuhan yang cepat. Kejatuhan mereka menempatkan pertumbuhan di atas
stabilitas dan keuntungan.
Dalam bahasa Jepang, shinise adalah kata untuk perusahaan yang tahan lama. Menariknya,
sekitar 90 persen dari semua bisnis di seluruh dunia yang berusia lebih dari 100 tahun adalah
orang Jepang. Mereka semua memiliki kurang dari 300 karyawan, dan yang masih ada tidak
pernah tumbuh dengan cepat atau tanpa alasan yang kuat.
Sebaliknya, Onsen Keiunkan hampir tidak berkembang sama sekali. Masih beroperasi
dengan kurang dari empat puluh kamar dan enam mata air panas, mereka bertahan dengan
menyadari bahwa pertumbuhan tidak diperlukan untuk kesuksesan jangka panjang.
Membuat setiap pelanggan merasa seperti mereka adalah satu-satunya pelanggan, hotel ini
telah didedikasikan untuk layanan dengan cara yang menarik perlindungan antargenerasi
(yang bukan sesuatu yang pernah dilihat banyak perusahaan). Mereka telah melakukan
beberapa pembaruan, tentu saja, mengulang kamar pada tahun 1990-an dan menggali
sumur baru, tetapi iterasi ini telah dipikirkan dengan cermat dan hati-hati.
Onsen Keiunkan bertahan, bukan karena kecil, tapi karena itu. Mereka tidak berekspansi ke
jaringan hotel, atau mengalihkan minat mereka ke investasi real estat, atau mengikuti keinginan
ledakan pasar. Mereka belum mengambil investor atau go public.
Sebagai perbandingan, Richard Foster, seorang dosen di Yale School of Management, menemukan
bahwa rata-rata masa hidup sebuah bisnis di S&P 500 hanya total lima belas tahun.
Onsen Keiunkan, sebaliknya, telah menjalankan bisnis dan beroperasi selama 1.300 tahun.
MENJADI TERLALU KECIL UNTUK GAGAL
Gagasan, kutipan penelitian, dan pelajaran dalam buku ini menunjukkan filosofi pencapaian bisnis yang
lebih luas: kesuksesan bisnis tidak terletak pada menumbuhkan sesuatu dengan cepat dan masif,
melainkan membangun sesuatu yang luar biasa dan tangguh dalam jangka panjang. Ini bukan untuk mengatakan
bahwa kesuksesan terjadi hanya setelah milenium pertama berlalu, tetapi kesuksesan itu adalah tentang menemukan
cara untuk mempertahankan bisnis selama itu perlu dipertahankan. Seperti yang telah kita lihat berkali-kali, tidak
ada yang terlalu besar untuk gagal.
Dengan skala yang lebih besar, datanglah bahaya yang lebih besar, risiko yang lebih besar, dan banyak
pekerjaan untuk menjadi dan tetap menguntungkan.
Alih-alih, Anda dapat fokus membangun sesuatu yang, pada dasarnya, terlalu kecil untuk gagal. Anda dapat
mengadaptasi sebuah perusahaan kecil untuk keluar dari resesi, menyesuaikan diri dengan perubahan motivasi
pelanggan, dan mengabaikan persaingan dengan menjadi lebih kecil, lebih fokus, dan membutuhkan jauh lebih
sedikit untuk menghasilkan keuntungan.
Jadi, kesuksesan seharusnya tidak diukur dengan peningkatan laba triwulanan atau akuisisi pelanggan yang
terus tumbuh, atau bahkan dengan kemampuan Anda untuk membuat strategi keluar dan keluar dengan lebih dari
yang Anda masuki. Alih-alih, seperti yang dikatakan Natasha Lampard dari konferensi internet populer
"WebStock", Anda dapat fokus pada "strategi yang ada" — berdasarkan bertahan, mendapatkan keuntungan,
dan melayani pelanggan Anda sebaik mungkin. Kesuksesan Anda dapat diukur dengan menjadi cepat untung
saat Anda tetap kecil dan membangun hubungan nyata dengan pelanggan Anda — bukan karena Anda seorang
hippie altruistik, tetapi karena itu terbayar seiring waktu. Pelanggan setia jangka panjang terkadang akan bertahan
selama beberapa generasi, terus mendukung bisnis Anda secara finansial.
Masalah yang lebih baik untuk dipecahkan — yang membutuhkan kecerdikan nyata — adalah bagaimana caranya
hindari berurusan dengan semua yang muncul hanya dengan menambahkan lebih banyak ke dalam
campuran. Memecahkan masalah bisnis hanya dengan menambahkan lebih banyak seperti memasang Band-
Aid pada luka — ya, itu mungkin menghentikan pendarahan, tetapi menutupinya tidak membantu Anda
memahami mengapa luka itu terjadi sejak awal. Menambah lebih pada dasarnya adalah upaya untuk memperbaiki
masalah yang ada tanpa terlebih dahulu melihat penyebabnya.
Jika Anda mengetahui mengapa Anda membutuhkan lebih banyak, Anda dapat
mengambil kesimpulan yang lebih baik, yang mungkin benar-benar membantu bisnis dan
pelanggan Anda. Mungkin Anda bisa menolak pertumbuhan yang tidak menguntungkan
perusahaan Anda. Mungkin Anda dapat menciptakan dan mempertahankan bisnis kecil yang
tidak membebani Anda atau staf Anda dan tidak mengabaikan pelanggan dan tetap menghasilkan
keuntungan yang besar. Mungkin alih-alih mengambil investasi untuk tumbuh, Anda bisa tetap
dengan ukuran yang sama.
Alih-alih menyelesaikan masalah dengan lebih banyak, mungkin Anda bisa menentukan apa
pada dasarnya cukup. Ricardo Semler, yang saya kutip di awal buku ini, percaya bahwa laba
yang melewati batas minimum tidak penting untuk kelangsungan bisnis. Dia menyamakan
mencari untung dengan segala cara seperti melihat penjara dengan sel kosong dan berasumsi
bahwa belum cukup banyak tahanan yang ditangkap. Akibatnya, apa yang terbaik bagi pemerintah
yang menjalankan penjara bukanlah lonjakan tingkat kejahatan sehingga lebih banyak orang dapat
dihukum, tetapi upaya yang lebih besar untuk memastikan kejahatan tidak terjadi sejak awal, sehingga
menciptakan lebih banyak pembayar pajak. dan lebih banyak keuntungan bagi mereka.
Pikiran saya terus kembali ke dua penelitian yang menunjukkan bahwa pertumbuhan adalah
penyebab utama kegagalan di banyak perusahaan rintisan, dan bahkan banyak
perusahaan papan atas. Sebenarnya, sangat sedikit startup yang bertahan lama. Sebagian besar
dari mereka bahkan tidak bertahan beberapa tahun apalagi lima belas tahun, dan tentu saja
bukan 1.300 tahun. Ketika mereka tumbuh, banyak dari mereka menjadi terlalu besar untuk
berhasil. Perusahaan besar dapat merasa jauh lebih mudah untuk gagal, dengan tingkat pembakaran
yang lebih tinggi, akuisisi yang merajalela yang mereka butuhkan untuk mencapai status
menguntungkan, dan tim besar mereka yang penuh dengan orang yang Anda harap berusaha
keras, tetapi siapa yang tahu? Ada terlalu banyak orang di dalamnya untuk mengetahui dengan pasti.
Menentukan apa yang cukup berbeda untuk setiap orang. Cukuplah antitesis dari
pertumbuhan. Cukuplah sisi utara sebenarnya dari membangun satu perusahaan, dan kebalikan dari
paradigma saat ini yang mempromosikan kewirausahaan, peretasan pertumbuhan, dan
budaya startup.
Pertumbuhan, seperti yang telah kita lihat dari studi dan cerita yang disajikan dalam buku
ini, bukanlah hukum bisnis yang tidak dapat diubah. Sebaliknya, pertumbuhan tidak harus mengikuti
kesuksesan atau keuntungan, terutama untuk perusahaan yang beranggotakan satu orang. Ketika
Anda menjadi terlalu kecil untuk gagal, Anda juga menjadi cukup kecil untuk membuat pilihan sendiri
tentang pekerjaan Anda. Kebebasan sejati diperoleh ketika Anda menentukan batas atas tujuan
Anda dan mencari tahu apa rasa cukup pribadi Anda. Anda akan memiliki kebebasan untuk
mengatakan tidak pada melakukan apa yang diharapkan, atau pada peluang yang tidak
menguntungkan Anda.
Ada kepuasan dalam mencapai titik cukup dalam bisnis Anda,

dan kemudian mengetahui bahwa Anda tidak perlu menjelajahi setiap peluang potensial baru
yang muncul. Kebebasan ini memungkinkan Anda menjalankan perusahaan dengan cara Anda sendiri
— cara yang memberi Anda kehidupan yang Anda nikmati, mengisi hari-hari Anda dengan tugas yang
benar-benar ingin Anda lakukan, dan memberi Anda pelanggan yang benar-benar ingin Anda layani.
INI HANYA AWAL

Buku ini merupakan eksplorasi konsep “company of one” dengan melihat penelitian dan contoh orang
yang pernah bertanya, “Bagaimana jika…?”
Bagaimana jika pertumbuhan tidak penting? Apa yang terjadi ketika kita menempatkan batas atas pada
tujuan kita? Bagaimana jika bisnis dan kapitalisme sendiri diputarbalikkan?
Ketika saya memulai perjalanan ini untuk menjelajahi salah satu perusahaan, saya pikir saya
sendirian dalam keyakinan saya bahwa pertumbuhan tidak selalu merupakan tindakan terbaik untuk bisnis.
Tapi kemudian, ketika saya lebih mengeksplorasi idenya, saya menyadari bahwa gerakan diam
sedang terjadi. Perusahaan salah satu di seluruh dunia mulai sukses, menghasilkan keuntungan besar,
tanpa mempekerjakan karyawan dengan cepat atau mengambil modal ventura. Perusahaan seperti
Buffer dan Basecamp berkembang pesat dan menguntungkan, dan orang-orang seperti Tom Fishburne
dan Danielle LaPorte menantang status quo dan membangun bisnis yang lebih kecil namun luar
biasa.
Ingatlah bahwa secara teknis setiap orang adalah satu perusahaan — atau setidaknya, seharusnya
begitu. Bahkan jika Anda memimpin tim di bisnis yang bukan milik Anda, atau Anda adalah karyawan di
perusahaan besar, tidak ada orang lain yang benar-benar peduli dengan karier Anda seperti Anda.
Memang, adalah satu-satunya tanggung jawab Anda untuk menjaga kepentingan Anda sendiri, dan
terserah Anda untuk menentukan dan kemudian mencapai kesuksesan apa pun yang berarti
bagi Anda.
Sebagian besar dari kita tahu bahwa persepsi bahwa menjadi pengusaha itu lebih berisiko
daripada menjadi pekerja korporat adalah salah arah, karena di sebuah perusahaan besar saat ini
karyawan hanya memiliki sedikit kendali atas cara kerjanya, bagaimana fokusnya pada laba (atau pada
pertumbuhan), dan seberapa aman pekerjaan mereka sebenarnya. Ya, memulai sesuatu sendiri juga
bisa sedikit berisiko, tetapi saya telah menemukan bahwa sebagian besar pengusaha adalah orang
yang paling menghindari risiko yang saya kenal. Mereka mengulangi ide-ide dan bergerak perlahan
ketika menghadapi risiko, tetapi bergerak cepat untuk menciptakan keuntungan (karena mereka
membutuhkan keuntungan untuk membayar diri mereka sendiri).
Dengan menjadi satu perusahaan, atau hanya dengan mengadopsi aspek-aspek kunci dari pola
pikir ini, Anda dapat mengembangkan ketahanan yang diperlukan untuk berhasil dalam pekerjaan apa pun, di
perusahaan mana pun, atau dengan proyek atau bisnis apa pun yang Anda mulai sendiri.
Dengan memastikan bisnis Anda berjalan saat sekecil mungkin, Anda dapat memastikannya
akan berhasil jika dan saat tumbuh.
Ada titik — dan itu berbeda untuk setiap orang — di mana Anda menyadari bahwa memiliki
lebih banyak tidak akan memengaruhi kualitas hidup Anda. Ketika "cukup" Anda terjadi, itu
harus membebaskan. Sebenarnya, apa perbedaan antara memiliki $90 juta dan memiliki
$900 juta? (Sejujurnya, saya tidak akan tahu.)
Jika Anda tidak yakin telah mencapai titik itu, pertanyakan mengapa Anda menginginkan lebih,
atau mengapa apa yang Anda miliki tidak cukup.
Menerima pola pikir perusahaan seseorang tidak harus menjadi baik
atau keputusan. Jangan merasa bahwa Anda harus mengambil atau meninggalkannya.
Sebaliknya, saya menantang Anda untuk mempertimbangkan bagaimana bahan-bahan tertentu
dalam keseluruhan resep yang dikemukakan dalam buku ini dapat bermanfaat bagi cara
Anda bekerja atau cara bisnis Anda beroperasi. Mungkin Anda dapat mengadopsi beberapa ide
dan meninggalkan sisanya. Selama Anda mempertanyakan konsep dan menentukan apa yang
terbaik untuk bisnis dan pelanggan Anda sendiri, saya akan senang.
Saat ini, lebih dari sebelumnya, perusahaan raksasa perlu belajar bagaimana menjadi lebih
gesit dan maverick, lebih seperti satu perusahaan. Dan orang-orang yang baru memulai jalan
mereka sendiri, menuju bisnis mereka sendiri, perlu mengetahui bahwa ada jalan lain ke depan.
Nyatanya, ada jalur tak terbatas, dan kecuali Anda mulai mengajukan pertanyaan tentang setiap
jalur, Anda mungkin tidak menikmati di mana Anda berakhir.
Segala sesuatu dalam buku ini berasal dari keyakinan saya bahwa semua perusahaan,
dengan berbagai ukuran, harus menjadi bisnis “gaya hidup”, tidak terjebak dalam paradigma
bagaimana bisnis “nyata” beroperasi. Faktanya, setiap bisnis, secara teoritis, adalah bisnis
gaya hidup, yang masing-masing mewakili pilihan Anda tentang bagaimana Anda ingin hidup.
Jika Anda ingin bekerja di dunia korporat yang bergerak cepat, Anda harus menerima bahwa
hidup Anda hanya memiliki sedikit ruang untuk hal lain. Jika Anda memilih dunia modal ventura
yang berfokus pada pertumbuhan, Anda harus menerima terikat pada dua kelompok orang: investor
dan pelanggan (dan keinginan masing-masing bisa sangat berbeda). Dan jika Anda bekerja di
perusahaan di mana laba yang cukup dapat diterima, maka gaya hidup Anda dapat dioptimalkan
lebih dari sekadar meningkatkan laba.
Singkatnya, semua bisnis adalah pilihan tentang kehidupan yang kita inginkan di luarnya. Satu
pilihan tidak lebih baik dari yang lain; semua hanyalah pilihan, dipandu oleh faktor internal dan pribadi
kita sendiri. Buku ini menyajikan satu pilihan. Itu mungkin bukan pilihan yang Anda buat tentang
bagaimana menjalankan hidup dan bisnis Anda, tapi
jika ya, saya harap buku ini telah memberi Anda sedikit wawasan dan sedikit cahaya untuk
membimbing Anda.
Hanya ada satu aturan untuk menjadi satu perusahaan: tetap memperhatikan mereka
peluang yang membutuhkan pertumbuhan dan mempertanyakannya sebelum mengambilnya.
Itu dia - satu aturan. Sisanya sepenuhnya terserah Anda. Tetapi jika Anda pernah berhenti
mempertanyakan perlunya pertumbuhan, Anda berisiko bahwa binatang pertumbuhan akan
melahap Anda dan seluruh bisnis Anda.
Gerakan perusahaan-satu terus berkembang (lelucon buruk, saya tidak bisa menahan
diri). Jika Anda memiliki cerita perusahaan sendiri untuk dibagikan, saya ingin mendengarnya
(paul@mightysmall.co). Saya membaca setiap email dan membalas sebanyak yang saya
bisa - saya janji.
Semakin banyak produk, semakin banyak pasar, semakin banyak

aliansi yang dibuat perusahaan, semakin sedikit uang yang dihasilkan.
"Kecepatan penuh ke segala arah" tampaknya menjadi panggilan
dari jembatan perusahaan. Kapan perusahaan akan mengetahui
bahwa perluasan lini pada akhirnya mengarah pada pelupaan.
— AL RIES DAN JACK TROUT,

22 Hukum Pemasaran yang Tidak Dapat Diubah
Terima kasih
Buku adalah upaya tim di mana satu orang (penulis) mendapatkan semua pujian. Jadi, terima kasih saya
sampaikan kepada semua orang yang namanya tidak cocok dengan nama saya di sampul: Untuk istri saya, Lisa,
yang selalu bersedia
menyemangati saya saat itu.

dibutuhkan, dan menendang pantatku saat itu dibutuhkan juga.
Kepada agen saya yang luar biasa, Lucinda Blumenfeld, editor saya yang juga luar biasa, Rick Wolff,
asistennya yang luar biasa Rosemary McGuinness, dan semua orang di Lucinda Literary dan Houghton Mifflin
Harcourt. Anda semua telah mengangkat buku ini ke tingkat yang jauh melampaui apa yang dapat saya impikan
atau capai sendiri.
Kepada orang-orang yang mengizinkan saya mewawancarai mereka untuk buku ini. Saya benar-benar memukul
di atas berat saya dengan permintaan wawancara saya, tetapi beruntung ketika orang-orang ini setuju untuk
berbicara dan berbagi dengan saya: Chris Brogan, Kate O'Neill, Katie Womserley, Marshall Haas, Miranda Hixon,
Tom Fishburne, Alex Beauchamp, Angela Devlen, Brian Clark , Danielle LaPorte, Glen Urban, James
Clear, Jason Fried, Jeff Sheldon, Jessica Abel, Sean D'Souza, Jocelyn Glei, Kyle Murphy, Kaitlin Maud, Rand
Fishkin, Sol Orwell, Zach McCullough, dan semua orang yang saya ajak bicara secara tertulis buku ini.
Kepada "orang-orang tikus" saya, pembaca lama saya yang mengizinkan saya mengirim email kepada
mereka setiap Minggu pagi dengan ide aneh dan berlawanan dengan intuisi yang ingin saya bagikan di buletin
saya. Terima kasih telah membaca, berbagi, dan menyemangati. Tanpa kalian semua, semua ini tidak akan
mungkin terjadi.
Untuk Anda, karena telah membaca buku ini. Saya harap apa yang saya bagikan dapat menginspirasi atau dilemparkan
cahaya yang berbeda pada pekerjaan Anda.

AWAL MULA
Biarkan percakapan dimulai…
Ikuti Penguin Twitter.com@penguinUKbooks
Ikuti terus semua cerita kami di YouTube.com/penguinbooks
Sematkan 'Buku Penguin' ke Pinterest Anda
Seperti 'Buku Penguin' di Facebook.com/penguinbooks
Dengarkan Penguin di SoundCloud.com/penguin-books
Cari tahu lebih banyak tentang penulis

dan temukan lebih banyak cerita seperti ini di Penguin.co.uk
BISNIS PENGUIN
Inggris Raya | Amerika Serikat | Kanada | Irlandia | Australia
India | Selandia Baru | Afrika Selatan
Penguin Business adalah bagian dari grup perusahaan Penguin Random House yang alamatnya dapat
ditemukan di global.penguinrandomhouse.com.
Pertama kali diterbitkan di Amerika Serikat oleh Houghton Mifflin Harcourt 2019
Pertama kali diterbitkan di Britania Raya oleh Penguin Business 2019
Hak Cipta © Paul Jarvis, 2019
Hak moral pengarang telah ditegaskan
ISBN: 978-0-241-38023-9
Catatan
PROLOG
orang lebih suka disetrum: Timothy D. Wilson, David A.

Reinhard, Erin C. Westgate, Daniel T. Gilbert, Nicole Ellerbeck, Cheryl
Hahn, Casey L. Brown, dan Adi Shaked, “Hanya Berpikir: Tantangan
Pikiran yang Disengaged,” Science 345, no. 6192 (4 Juli 2014): 75–77.
1. MENDEFINISIKAN PERUSAHAAN SATU
Kata “intrapreneur”: Gifford Pinchot III, “Who Is the Intrapreneur?” dalam

Intrapreneuring: Mengapa Anda Tidak Harus Meninggalkan
Korporasi untuk Menjadi Pengusaha (New York: HarperCollins, 1985), 28–48.
Dalam penelitian terbaru: Vijay Govindarajan and Jatin Desai,
“Recognize Intrapreneurs Before They Leave,” Harvard Business Review
(September 20, 2013), http://
www.meritaspartners.com/wp content/uploads/2013/12/Recognize-
Intrapreneurs-Sebelum-Mereka-Tinggalkan.pdf. 42 persen pekerjaan
berisiko: Creig Lamb, “The Talented Mr. Robot: The Impact of Automation
on Canada's Workforce,” Brookfield Institute for
Innovation + Entrepreneurship, Toronto, Juni 2016, http://
brookfieldinstitute.ca/research-analysis /otomatisasi/, 3–8. dalam
sepuluh hingga dua puluh tahun ke depan: Dewan Penasihat Ekonomi,
Laporan Ekonomi kepada Presiden: Bersama dengan Laporan Tahunan
Dewan
Penasihat Ekonomi (Washington, DC: Gedung Putih, Februari 2016), https://
obamawhitehouse.archives.
gov/sites/default/files/docs/ERP_2016_B ook_Complete%20JA.pdf.
kepuasan karyawan naik, dan perputaran turun: Cali Ressler dan Jody
Thompson,
Why Work Sucks and How to Fix It (New York: Portfolio, 2010), 11–36.
lebih dari sepertiga pekerjaan di Amerika: Edelman Intelligence,
Freelancing in America 2016, ditugaskan oleh Upwork and
Freelancers Union, 6 Oktober 2016, https://www.slideshare.net/upwork/freelancing-in amer
2. TETAP KECIL SEBAGAI TUJUAN AKHIR
74 persen dari bisnis tersebut gagal: Max Marmer, Bjoern Lasse

Herrmann, Ertan Dogrultan, dan Ron Berman, “Startup Genome Report Extra
on Premature Scaling,” Startup Genome, San Francisco, CA, 29 Agustus 2011,
http://innovationfootprints. com/wp content/
uploads/2015/07/startup-genome-report-extra-on-premature scaling.pdf.
majalah
Kauffman Foundation and Inc. melakukan studi lanjutan: Jason Wiens and
Chris Jackson, “The Importance of Young Firms for Economic Growth,” Ewing
Marion Kauffman Foundation, Kansas City, MO, September 2015, http://
www. kauffman.org/what-we do/resources/
entrepreneurship-policy-digest/the-importance-of-young firm-for-economic-
growth. meninggalkan
perusahaan: Joel Gascoigne, “Change at Buffer: The Next Phase, and Why Our
Co-Founder and Our CTO Move On,” Buffer Open, 10 Februari 2017,
https://open.buffer.com/change- di-buffer/.
menghasilkan $400.000 setahun: Pieter Levels, wawancara oleh Courtland
Allen, Peretas Indie, Juli 2016, https://www.indiehackers.com/businesses/nomad-list.
jumlah perusahaan non-karyawan: Data Sensus AS yang dikutip dalam
Elaine Pofeldt, “How to Find Your Million-Dollar, One-Person Business Idea,”
Forbes, 27 Mei 2017, https://
www.forbes.com/sites /elainepofeldt/2017/05/27/cara-menemukan-ide-bisnis-
jutaan-dolar Anda-dengan-mengetuk-data-sensus-baru/#3ac375a343d9.
3. APA YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMIMPIN
Penelitian dari sekolah bisnis Universitas Lausanne: John Antonakis, Marika

Fenley, dan Sue Liechti, “Bisakah Karisma Diajarkan? Tes Dua Intervensi,
"Akademi Manajemen: Pembelajaran dan Pendidikan 10, no. 3 (2011): 374–396.
menemukan bahwa pemimpin introvert: Adam Grant, Francesca Gino, dan David A.
Hofmann, “Keuntungan Tersembunyi dari Bos Pendiam,” Harvard Business
Review (Desember 2010), https://hbr.org/2010/12/the-hidden-advantages of-quiet-
bosses. tim yang
berdaya, mandiri, atau otonom: Drita Kruja, Huong Ha, Elvisa Drishti, dan Ted
Oelfke, “Pemberdayaan dalam Industri Perhotelan di Amerika Serikat,” Jurnal
Pemasaran dan Manajemen Perhotelan (3 Maret 2015).
“sedikit tentang banyak”: Meghan Casserly, “The Secret Power of the

Generalist — And How They'll Rule the Future,” Forbes, 10 Juli 2010, https://
www.forbes.com/sites/meghancasserly /2012/07/10/the-secret-power of-the-
generalist-and-how-they-ll-rule-the-future/#57821b312bd5. berhenti
terburu-buru: David Heinemeier Hansson, “Trickle-down Workaholism in Startups,”

Signal vs. Noise, 30 Mei 2017, https://
m.signalvnoise.com/trickle-down-workaholism-in-startups a90ceac76426.
Gila Kerja: Wayne E. Oates, Confessions of a Workaholic: Fakta Tentang

Kecanduan Kerja (Nashville, TN: Abingdon Press, 1971). istilah
"paradoks kekuatan": Jerry Useem, "Kekuatan Menyebabkan Kerusakan Otak,"

Atlantik, Juli/Agustus 2017,
https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/07/power-causes brain-
damage/528711/. kualitas
yang mengarah pada peran kepemimpinan: Useem, “Kekuatan Menyebabkan
Kerusakan Otak.”
ketika orang meluangkan waktu: Wawancara Rik Kirkland dengan Adam

Grant, “Adam Grant Wharton tentang Kunci Sukses Profesional,” McKinsey &
Company, Juni 2014, https://www.mckinsey.com/business-
fungsi/organisasi/wawasan kita/whartons-adam-grant-on-the-key-to-
professional-sukses.
4. TUMBUHKAN PERUSAHAAN YANG TIDAK TUMBUH
lima kali lebih banyak daripada mempertahankan yang sudah ada:

Graham Charlton, “Perusahaan Lebih Berfokus pada Akuisisi Daripada Retensi: Statistik,”
Econsultancy, New York, 30 Agustus 2015, https://
econsultancy.com/blog/63321-companies-more-focused-on-acquisition-than-
retention-stats. menemukan
pelanggan baru: “Laporan Pemasaran Lintas Saluran 2013,”
Econsultancy, New York, Agustus 2013,
https://econsultancy.com/reports/cross-channel-marketing-report-2013.
“Anda tidak dapat menjual dengan cara Anda”: Gary Sutton, Corporate Canaries:
Hindari Bencana Bisnis dengan Rahasia Penambang Batubara (Nashville, TN:
Thomas Nelson, Inc., 2005).
Steve Martin memiliki pemikiran yang sama: Steve Martin, “Steve Martin
Teaches Comedy,” MasterClass,
https://www.masterclass.com/classes/steve-martin-teaches-comedy.
5. MENENTUKAN MIND-SET YANG BENAR
B-corporation: “Certified B Corporations,” B Lab, diakses 4 Oktober 2017, https://

www.bcorporation.net/. risiko penjualan
yang melambat: “Seventh Generation Staffers Line Dry Their Laundry,”
Seventh Generation, Burlington, VT, 1 Juli 2010, https://
www.seventhgeneration.com/nurture-nature/seventh-generation staffers-line-dry-
cucian mereka. Pendapatan $250
juta: Beth Kowitt, “Seventh Generation CEO: Here's How the Unilever Deal Went
Down,” Fortune, 20 September 2016, http://fortune.com/2016/09/20/seventh-
generation-unilever-deal /.
Branson menyimpulkan tujuan: Richard Branson, “5 Ways to Build a Project with

Purpose,” Virgin, 16 Juli 2014, https://www.virgin.com/richard branson/5-ways-
build-project-purpose. dampak ekonomi
positif bagi perusahaan: Michael E. Porter dan Mark R.

Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate
Social Responsibility,” Harvard Business Review, Desember 2006, https://hbr.org/
2006/12/strategy-and-society-the-link-between competitive- keuntungan-dan-
tanggung jawab-sosial-perusahaan. di University of Quebec: Robert
J. Vallerand, “On the Psychology of Passion: In Search of What Make People's Lifes
Most Worth Living,”
Januari 2007,
https://www.researchgate.net/publication/228347175_On_the_Psychology_
of_Passion_In_Search_of_What_Makes_People's_Lives_Most_Worth_Livi ng.
mengikuti hasrat Anda pada dasarnya cacat: Cal Newport, Begitu Baik Mereka
Tidak Dapat Mengabaikan Anda: Mengapa Keterampilan Trump Gairah dalam
Pencarian Pekerjaan yang Anda Cintai (New York: Grand Central
Publishing, 2012), xviii. pekerjaan yang menarik membantu Anda mengembangkan
hasrat: William MacAskill, Doing Good Better: How Effective Altruism Can Help
You Make a Difference (New
York: Avery, 2015), 147–178. bukan sekadar pekerjaan tetapi sebuah

petualangan: Jeffrey Jensen Arnett dan Elizabeth Fishel, “Apakah 30 adalah 20 Baru untuk Dewasa Mud
1 November 2010, http://www.aarp.org/relationships/parenting/info-10-2010/

emerging_adulthood_thirtysomethings.html. selalu
pemenang: MP Mueller, “How to Manage (and Avoid) Entitled
Employees,” New York Times, 23 Maret 2012,
https://boss.blogs.nytimes.com/2012/03/23/managing-and-avoiding
berhak-karyawan/.
mencoba untuk fokus pada lebih dari satu prioritas: Mary
Czerwinski, Eric Horvitz, dan Susan Wilhite, “A Diary Study of Task
Switching and Interruptions,” Microsoft Research, Redmond, WA, 1
Januari 2004, http://erichorvitz.com/
taskdiary.pdf, 4–6. dikurangi lebih dari sepuluh poin: "'Infomania' Lebih Buruk Dari Ganja
BBC News, 22 April 2005,
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/4471607.stm.
untuk setiap interupsi: Gloria Mark, Daniela Gudick, dan Ulrich Klocke,
“The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress,”
https://www.ics.uci.edu/ÿgmark/chi08-mark.pdf.
kita membuat keputusan yang buruk: Cara Feinberg, “The Science
of Scarcity: A Behavioral Economist's Fresh Perspectives on
Poverty,” Majalah Harvard, Mei/Juni 2015, https://www.harvardmagazine.com/
2015/05/the science-of- kelangkaan.
lima puluh lima jam seminggu: John Pencavel, “Produktivitas Jam Kerja,”
Makalah Diskusi IZA 8129, Institut Studi Perburuhan, Bonn, Jerman,
April 2014, http://ftp.iza.org/dp8129.pdf, 52–54.
6. KEPRIBADIAN PENTING
kehilangan 17.000 pengikut dalam hitungan jam: Anthony H. Normore,

Handbook of Research on Effective Communication, Leadership, and Conflict
Resolution (Hershey, PA: IGI Global, 2016),
151–153. berkeliaran 46,9 persen dari waktu: Matthew A. Killingsworth dan Daniel T.
Gilbert, “Pikiran yang Mengembara Adalah Pikiran yang Tidak Bahagia,” Sains
330, no. 6006 (12 November
2010): 932, http://science.sciencemag.org/content/330/6006/932.long.
abaikan orang lain: Evan Carmichael, “10 Aturan Teratas Guy Kawasaki untuk
Sukses (@GuyKawasaki),” YouTube, diposting 14 Maret 2016, https://
www.youtube.com/watch?v=nYv4W2IUNs0.
menyewa jurnalis untuk merendahkan: Sam Thielman and Dominic

Rushe, “Government-Backed Egg Lobby Tried to Crack Food Startup, Emails
Show,” Guardian, 2 September 2015, https://www.theguardian.com/us news/
2015/sep /02/usda-american-egg-board-hampton-creek-just-mayo.
“Bisakah kita mengumpulkan uang kita untuk memukulnya?”: Deena Shanker,
“Ada Konspirasi Pemerintah AS Melawan Mayo Vegan,” Quartz, 2 September
2015, https://qz.com/493958/there- adalah-secara harfiah-a-us
pemerintah-konspirasi-melawan-vegan-mayo/.
7. SATU PELANGGAN
layanan pelanggan yang hebat: “Laporan Dampak Pengalaman Pelanggan

2011: Mencapai Hati Konsumen dan Hubungan Merek,” Oracle, Redwood
Shores, CA, 2012, http://www.oracle.com/us/products/applications/cust
exp -laporan-dampak-epss-1560493.pdf.
sepuluh kali lipat dari pembelian pertama mereka: Studi asli sudah tidak dicetak lagi.
Namun, “Meningkatkan Kepuasan Pelanggan,” ringkasan studi 1974–1979 dan
studi 1984–1986 untuk Kantor Urusan Konsumen AS, diterbitkan oleh Pusat
Informasi Konsumen AS, Pueblo, CO, 1986. jangan pernah kembali :
Ruby
Newell-Legner, “Memahami Pelanggan Kita dan Kesetiaan Mereka” (video),
Seven Star Service, Littleton, CO, 2014, http://www.7starservice.com/
products/secrets-to-keeping-our-customers happy / video. lebih sedikit
tentang hal-
hal nyata dari suatu produk: Marc Beaujean, Jonathan Davidson, dan
Stacey Madge, “The 'Moment of Truth' in Customer Service,” McKinsey
Quarterly (Februari 2006), http://www.mckinsey.com/business
functions/ organisasi/wawasan kami/momen-kebenaran-dalam-layanan
pelanggan.
rujukan dari mulut ke mulut: Anita Campbell, “November 2005 Survey 'Selling
to Small Business'” (surat dari penerbit), Small Business Trends,
November 2005, https://smallbiztrends.com/wp
content/uploads/2008/ 11/sellingtosmbiznovember.pdf.
bantu bisnis Anda: “The Business Case for Loving Customers,” HelpScout,
diakses 23 Juni 2017, https://www.helpscout.net/whole-company
support/.
“indeks empati”: Belinda Parmar, “The Most (and Least) Empathetic
Companies,” Harvard Business Review, 27 November 2015,
https://hbr.org/2015/11/2015-empathy-index.
inovasi yang dipimpin secara internal: Gary L. Lilien, Pamela D. Morrison,
Kathleen Searls, Mary Sonnack, dan Eric von Hippel, “Penilaian Kinerja
Proses Pembuatan Ide Pengguna Utama untuk Pengembangan Produk Baru,”
1 April 2002, https://evhippel.files.wordpress.com/2013/08/morrison-et-al 2002.pdf.
perusahaan paling inovatif nomor satu: Jeff Kauflin, “The World's Most Innovative
Growth Companies: 2017,” Forbes, 17 Mei 2017, https://www.forbes.com/
innovative-companies/list/. 34 persen peningkatan pendapatan
penjualan: “SalesForce Pardot Customer Success,” SalesForce Pardot, diakses
4 Oktober 2017, https://www.pardot.com/why-pardot/customer-
success.
jauh lebih sedikit untuk malapraktik: Aaron E. Carroll, “Agar Dituntut Lebih Sedikit,
Dokter Harus Mempertimbangkan Lebih Banyak Berbicara dengan Pasien,” New York
Times, 1 Juni 2015, https://www.nytimes.com/2015/06/02/ hasil/untuk-digugat-kurang-
dokter harus-bicara-dengan-pasien-
lebih.html. pengajuan malapraktik turun setengahnya: Kevin Sack, “Dokter Mengatakan
'Saya Maaf' Sebelum 'Sampai jumpaNew
di Pengadilan,'
York Times, ” 18 Mei 2008, http://
www.nytimes.com/2008/05/18/us/18apology.html. dalam kebanyakan
kasus meminta maaf: University of Nottingham, “Mengatakan Maaf Benar-Benar Tidak Ada
Biaya,” ScienceDaily, 23 September 2009, www.sciencedaily.com/
releases/2009/09/090923105815.htm.
salah satu dari sepuluh perusahaan paling dibenci di Amerika: Douglas A. McIntyre,
“10 Perusahaan Paling Dibenci di Amerika,” 24/7WallSt, 13 Januari 2012, http://
247wallst.com/special-report/2012/01 /13/10-perusahaan-paling-dibenci-di-Amerika/3/.
tidak menjawab permintaan
dukungan di media sosial: Anna Drennan, “Studi Konsumen: 88% Kemungkinan Kecil
untuk Membeli dari Perusahaan yang Mengabaikan Keluhan di Media Sosial,” Conversocial,
19 Desember 2011, http://www.conversocial.com/ blog/studi-
konsumen-88-kurang-mungkin-untuk-membeli dari-perusahaan-yang-mengabaikan-
keluhan-di-media-sosial. tidak sejalan dengan tindakan mereka:
Luigi Guiso, Paola Sapienza, dan Luigi Zingales, “The Value of Corporate Culture,”
September 2013, http://economics.mit.edu/files/9721. “pergeseran
komitmen”: Maryam Kouchaki, Elizabeth
Doty, dan Francesca Gino, “Apakah Perusahaan Anda Menepati Janjinya? Revealing
and Addressing Commitment Drift in Business,” Harvard University, Edmond J. Safra Center
for Ethics, 21 Juli 2014, https://ethics.harvard.edu/blog/does-your company-keep-its-
promises-revealing- dan-menangani-pergeseran-komitmen.
8. SISTEM SCALABLE
gaji rendah, dan perlakuan tidak adil: Naomi Klein, No Is Not

Enough: Resisting Trump's Shock Politics and Winning the World We
Need (New York: Haymarket Books, 2017), 113.
laba atas investasi 3.800 persen: Jordie van Rijn, “National Client Email
Report 2015,” Data & Marketing Association, 2015, https://
dma.org.uk/uploads/ckeditor/National-client-email-2015.pdf.
26 persen lebih mungkin dibuka: Monitor Kampanye, “Aturan Baru
Pemasaran Email,”
https://www.campaignmonitor.com/resources/guides/email-marketing-new
rules/.
email otomatisasi tersegmentasi: “Tren Email Kuartal 1 2017 dan Tolok
Ukur Menunjukkan Peningkatan Tarif Buka Desktop,” Epsilon, 24
Juli 2017, http://pressroom.epsilon.com/q1-2017-north-america-email-
trends-and benchmarks -tampilkan-peningkatan-di-desktop-tingkat-terbuka-2/, 7, 11.
9. AJARKAN SEMUA YANG ANDA TAHU
1.200 klien dari perusahaan investasi: Andreas B. Eisingerich dan Simon J.

Bell, “Pendidikan Pelanggan Meningkatkan Kepercayaan,” Tinjauan
Manajemen Sloan MIT, 1 Oktober 2008, https://sloanreview.mit.edu/article/
customer education-increases-trust/.
saran dari para ahli: Brandon Keim, “Given 'Expert' Advice, Brains Shut Down,”
Wired, 25 Maret 2009, https://
www.wired.com/2009/03/financebrain/.
10. MEMANFAATKAN KEPERCAYAAN DAN SKALA SECARA BENAR
92 persen konsumen: Dikutip dalam “Consumer Trust in Online, Social and

Mobile Advertising Grows,” Nielsen, 10 April 2012, http://
www.nielsen.com/ca/en/insights/news/2012/consumer-trust -dalam-daring-sosial-
dan-iklan-seluler-grows.html. rujukan
peringkat: Anita Campbell, “85 Persen Bisnis Kecil Mendapatkan
Pelanggan Melalui Mulut ke Mulut,” Tren Bisnis Kecil, 10 Juni 2015,
https://smallbiztrends.com/2014/06/small-businesses-get-customers through-
dari mulut ke mulut.html.
bisnis kecil berkembang pesat: Fareena Sultan dan William Qualls,
“Menempatkan Kepercayaan di Pusat Strategi Internet Anda,” MIT Sloan
Management Review 42, no. 1 (Musim
Gugur 2000): 39–48. hanya 29 persen yang benar-benar melakukannya:
“Anatomy of the Referral: Economics of Loyalty,” Texas Tech University,
Lubbock, TX, dan Advisor Impact,
Salisbury, NC, Desember 2010. 88 persen konsumen Amerika: “Local
Consumer Review Survey 2014, ” BrightLocal, 2014, https://
www.brightlocal.com/learn/local consumer-review-survey-2014/.
11. PELUNCURAN DAN PERULANGAN DALAM LANGKAH KECIL
prediktabilitas, aksesibilitas: George Whitesides, “Towards a Science of

Simplicity,” TED Talks, Februari 2010,
https://www.ted.com/talks/george_whitesides_toward_a_science_of_simpli city.
proyek KickStarter yang paling banyak didanai: “Pebble Time —

Awesome Smartwatch, No Compromises,” Kickstarter, diakses 9 Oktober
2017, https://www.kickstarter.com/projects/getpebble/pebble-time-awesome
smartwatch-no- kompromi.
(tidak memastikan kesuksesan jangka panjang Pebble): Lauren Goode,
“Fitbit Bought Pebble for Much Less Than Originally Reported,” The Verge, 22
Februari 2017, https://www.theverge.com/2017/2/22 /14703108/fitbit-bought-
pebble seharga 23 juta w.
paling cocok untuk produk yang berhubungan dengan konsumen:

Olav Sorenson, “Bisakah Crowdfunding Membentuk Kembali Kewirausahaan?”
Yale Insights, 14 Juli 2016, http://insights.som.yale.edu/insights/could-
crowdfunding-
reshape entrepreneurship. yang sebagian besar adalah pria kulit putih:
Gene Teare dan Ned Desmond, "Studi Komprehensif Pertama tentang Wanita
dalam Modal Ventura dan Dampaknya terhadap Pendiri
Wanita," TechCrunch, 19 April 2016, https://techcrunch.com/2016/04/19 /
studi-komprehensif-pertama-
tentang modal-perempuan-dalam-usaha/. pria kulit putih lainnya: Alison Wood
Brooks, Laura Huang, Sarah Wood Kearney, dan Fiona E. Murray, “Investors
Prefer Entrepreneurial Ventures Pitched by
Attractive Men,” PNAS, 20 Februari 2014, http://www.hbs.edu/faculty /
Publication%20Files/Brooks%20Huang%20Ke
arney%20Murray_59b551a9-8218-4b84-be15-eaff58009767.pdf; lihat juga
Malin Malmstrom, Jeaneth Johansson, dan Joakim Wincent, “Stereotipe
Gender dan Keputusan Dukungan Usaha: Bagaimana Kapitalis Ventura
Pemerintah Secara Sosial Membangun Potensi Pengusaha,”
Kewirausahaan: Teori dan Praktek 41, no. 5 (September 2017): 833–860.
mencapai sasaran penggalangan dana mereka daripada pria: “Women
Unbound: Unleashing Female Entrepreneurial Potential,” PwC and the
Crowdfunding Center, Juli 2017, https://www.pwc.com/gx/en/diversity-inclusion/assets/women u
Anda terlambat meluncurkan: Anthony Ha, “10 Aturan Kewirausahaan Pendiri

LinkedIn Reid Hoffman,” VentureBeat, 15 Maret 2011, https://
venturebeat.com/2011/03/15/reid-hoffman-10-rules- kewirausahaan/.
cukup bagus
untuk diluncurkan: Jim Collins, “Good to Great,” Fast Company,
Oktober 2001, http://
www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html.
“Setiap perusahaan sekarang adalah perusahaan teknologi”: Anil Dash,

“There Is No 'Technology Industry,'” Medium, 19 Agustus
2016, https://medium.com/humane-tech/there-is-no-technology- industri
44774dfb3ed7.
“bahkan berada di layar radar dalam hal persaingan”: Rick Munarriz,

“CEO Blockbuster Has Answers,” Motley Fool, 10 Desember 2008, https://
www.fool.com/investing/general/2008/12/10 /blockbuster-ceo-has answer.aspx.
“Persetan dengan Nano”: Clint Ecker, “Motorola: 'Persetan dengan

Nano!' ” Ars Technica, 23
September 2005, https://arstechnica.com/gadgets/
2005/09/1352/. “menatap kotak kayu lapis setiap malam”: “Prediksi
Teknologi Terburuk Sepanjang
Masa,” Telegraph, 29 Juni 2016, http://www.telegraph.co.uk/technology/0/
worst-tech-predictions-of- sepanjang masa/darryl-zanuck-in-1964/.
12. NILAI TERSEMBUNYI DARI HUBUNGAN
bagian jejaring sosial dari toko aplikasi Apple: Sarah Perez, "Video Texting
App Glide Is Going 'Viral,' Sekarang Berperingkat Tepat di Depan Instagram di
App Store," TechCrunch, 24 Juli
2013, https://techcrunch.com/2013/ 07/24/video-texting-app-glide-is-going-viral
now-ranked-just-ahead-of-instagram-in-app-store/.
pengalaman pelanggan yang luar biasa: Sarah Perez, “When Growth
Hacking Goes Bad,” TechCrunch, 3
Januari 2014, https://techcrunch.com/2014/01/03/when-growth-hacking-
goes-bad/. jalan menuju kegagalan, secara eksponensial: Andy Johns, “Apa
Pendapat Andy Johns tentang Pertumbuhan Pesat Pinterest? Faktor Apa yang
Anda Yakini Mendorong Pertumbuhan Viralnya, Terutama dari 2011–
Sekarang?” Quora, 17 Maret 2014, https://www.quora.com/Andy-Johns-4/
What-does-Andy-Johns-think-of Pinterests-rapid-growth-What-factors-do-
you-believe- mendorong pertumbuhan viral-nya-terutama-
dari-2011-sekarang/
jawaban/Andy-Johns? share=1&srid=hiM. untuk perhatian kapan saja: Des Traynor, "Jika Pent
Inside Intercom, 12 Februari 2013, https://blog.intercom.com/if-its
important-dont-hack-it/.
tingkat pengembalian Kiva adalah 97 persen: Lihat situs web Kiva
di https://www.kiva.org/about (diakses 13 Oktober 2017).
menciptakan istilah pada tahun 1916: “LJ Hanifan,” Wikipedia, terakhir
diubah 2 Juni 2017, https://en.wikipedia.org/wiki/L._J._Hanifan.
berasal dari modal sosial suatu bisnis: Willy Bolander, Cinthia B.
Satornino, Douglas E. Hughes, dan Gerald R. Ferris, “Jejaring Sosial Dalam
Organisasi Penjualan: Pengembangan dan Pentingnya untuk Kinerja
Tenaga Penjual,” American Marketing Association, 2015, https://
www.ama.org/publications/JournalOfMarketing/Pages /socialnetwork-
sales-salesperson-performance.aspx.
beberapa kursus dan lokakarya dengan topik: “Hubungan Pelanggan
Strategi: Kunci Mengembangkan Hubungan Pelanggan Jangka Panjang,”
McGill University, School of Continuing Studies, diakses 12 Oktober
2017, https://www.mcgill.ca/continuingstudies/programs-and
courses/business-and-management/courses-and-workshops/cementing.
bagian bawah piramida: “Otak Sosial dan Kekuatan Supernya:
Matthew Lieberman, PhD, di TEDxStLouis,” difilmkan 19 September 2013,
YouTube, diposting 7 Oktober 2013, https://www.youtube.com/watch?
v=NNhk3owF7RQ.
tidak menyakiti hewan: “Kepatuhan terhadap Implementasi Eksperimen
Hewan yang Tepat dalam Kegiatan Penelitian dan Pengembangan di
Perusahaan Grup Otsuka,” Otsuka Holdings Co., Ltd., diakses 13 Oktober
2017, https://www.otsuka.com/en/rd /
kepatuhan/. menyebabkan pelanggan setia dan jangka panjang
memberontak: “Pertahankan Daiya Vegan! Tolak Akuisisi Otsuka,”
Change.org, diakses 13 Oktober 2017, https://www.change.org/p/
daiya-canada-keep-daiya-vegan-reject-the otsuka-acquisition.
kepentingan setia dalam bisnis Anda: Jim Dougherty, “5 Steps to
Building Great Business Relationships,” Harvard Business Review, 5
Desember 2014, https://hbr.org/2014/12/5-steps-to-building-great- hubungan bisnis.
dimensi bisnis mereka: “Capitalizing on Complexity: Insights from the IBM
Global CEO Study 2010,” IBM Corporation, 2010, http://www
07.ibm.com/events/my/ceoworkshop/downloads/1.pdf.
13. MEMULAI PERUSAHAAN SATU — CERITA SAYA
"Orang ingin menjadi kata benda": Austin Kleon, "The Noun and the Verb,"
22 Juli 2015, https://austinkleon.com/2015/07/22/the-noun-and-the-verb/.

Company of One B.indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Company of One B.indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Mengapa Tetap Kecil adalah Hal Besar Berikutnya untuk Bisnis

1. Mendefinisikan Perusahaan Satu

2. Tetap Kecil sebagai Tujuan Akhir

3. Apa yang Diperlukan untuk

Memimpin 4. Menumbuhkan Perusahaan yang Tidak Berkembang

BAGIAN II: DEFINISI

5. Menentukan Mind-Set yang Tepat

8. Sistem yang Dapat

Diskalakan 9. Ajarkan Semua yang Anda Ketahui

BAGIAN III: PERTAHANKAN

10. Memanfaatkan Kepercayaan dan Skala dengan Benar

11. Meluncurkan dan Mengulang dalam Langkah Kecil

12. Nilai Tersembunyi dari Hubungan 13. Memulai

Perusahaan Satu—Kisah Saya

Kata Penutup: Jangan Pernah Tumbuh

Tidak ada yang namanya pertumbuhan abadi. Namun itulah yang

— RICARDO SEMLER, CEO MITRA SEMCO

Saya telah membangun sebuah perusahaan dari satu.

MEMPERKENALKAN PERUSAHAAN SATU

Mendefinisikan Perusahaan Satu

mengejutkan, secara finansial.

Singkatnya, Tom adalah contoh sempurna dari satu perusahaan.

PERUSAHAAN SATU, DITENTUKAN

Perusahaan satu orang hanyalah bisnis yang mempertanyakan pertumbuhan.

KEBANGKITAN PERUSAHAAN SATU

Secara teknis, setiap orang harus menjadi satu perusahaan.

Beberapa perusahaan besar, seperti Google, memberikan "waktu pribadi" kepada

Otonomi dan Kontrol

khususnya memandang aspirasi tradisional untuk pekerjaan korporat di kantor sebagai

MULAI BERPIKIR TENTANG:

ÿ Apakah pertumbuhan benar-benar bermanfaat bagi bisnis Anda ÿ

Tetap Kecil sebagai Tujuan Akhir

Tidak semua startup dapat disatukan — beberapa menantang

Ketika bisnis membutuhkan pertumbuhan tanpa akhir untuk menghasilkan keuntungan,

BURUK DARI PERTUMBUHAN BERLEBIHAN SEBAGAI TUJUAN AKHIR

Tidak ada salahnya mencari ukuran yang tepat lalu fokus

APAKAH CARA BERBISNIS TRADISIONAL RUSAK?

Bekerja untuk Diri Sendiri: Terlalu Berisiko?

IRI: ULCER JIWA (DAN PERTUMBUHAN BISNIS)

MULAI BERPIKIR TENTANG:

Apa yang Diperlukan untuk Memimpin

PEMIMPIN YANG TIDAK TERLALU KHAS

OTONOMI BUKANLAH PELURU AJAIB

Memimpin perusahaan yang memungkinkan pekerjanya memiliki otonomi tidak sesederhana

SET KETERAMPILAN BERVARIASI

“SETIAP HARI AKU HUSTLIN”

Meskipun bekerja untuk meningkatkan ketahanan, kontrol, kecepatan, dan kesederhanaan

DEBUGGING MITOS KEPEMIMPINAN YANG TAK TERBATAS

MULAI BERPIKIR TENTANG:

Menumbuhkan Perusahaan yang Tidak Tumbuh

EMPAT ALASAN PERTUMBUHAN DIINGINKAN SEJAK AWAL

JIKA SKALA BUKAN TUJUANNYA, APA ITU?

TUMBUH DALAM ORGANISASI YANG ADA

Katie Womersley mengelola para insinyur di Buffer dan membantu mewujudkannya

MULAI BERPIKIR TENTANG:

Menentukan Mind-Set yang Benar

Mengingat kesuksesan Patagonia, Seventh Generation, dan banyak lainnya

KETIKA GAIRAH ADALAH MASALAH

Tujuan dan gairah sangat berbeda.

BIAYA PELUANG YANG SEBENARNYA

MULAI BERPIKIR TENTANG: