EFEKTIVITAS GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA KEPALA SEKOLAH

(Studi kasus terhadap kepala sekolah di Pangkalpinang)

TESIS

Disusun Oleh:

NAMA : BUNGA PUSPITA SARI

NIM : 1981150

PROGRAM PASCA SARJANA

IAIN SYAIKH ABDURRAHMAN SIDDIK

BANGKA BELITUNG

2022
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pendidikan adalah usaha sadar serta terpola untuk mewujudkan suasana
belajar serta proses pembelajaran agar siswa secara aktif dapat mengembangkan
potensi yang terdapat dalam dirinya untuk mempunyai kekuatan spiritual
keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta
keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara.1 Sekolah
sebagai sebuah lembaga pendidikan, dalam mewujudkan tujuannya menjadi
lembaga yang dapat menciptakan asal daya yang handal yang dituntut untuk bisa
melaksanakan proses kegiatan belajar mengajar dengan tertib, terarah serta
berkesinambungan. Sekolah merupakan suatu ranah atau organisasi yang
mempunyai tujuan tertentu, yaitu menciptakan siswa yang berdikari serta
berprestasi dengan sumber daya manusia (sdm) yang berkualitas dan mampu
bersaing di dunia nyata.
Kepemimpinan yang dimaksud adalah kegiatan kepala sekolah dalam
melaksanakan tugas dan kewajibannya di sekolah.2 Kepala sekolah merupakan
pemimpin pendidikan yang memegang peranan yang sangat penting dan penting
dalam meningkatkan kualitas sumber daya guru sekolah. Oleh karena itu,
pemimpin sekolah perlu memastikan bahwa anggota sekolah memerlukan standar
kualitas, harapan, dan kinerja yang tinggi. Selain itu, pemimpin sekolah perlu
yakin bahwa visi sekolah harus menekankan pembelajaran tingkat tinggi.
Pencapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada keterampilan dan
kebijaksanaan pemimpin sekolah sebagai salah satu pemimpin pendidikan. Hal ini
karena kepala sekolah adalah ahli dalam organisasi sekolah dan tugasnya adalah
mengelola semua sumber daya organisasi, bekerja dengan guru untuk mendidik
siswa dan mencapai tujuan pendidikan yang diinginkan. Di lembaga sekolah mana

1
Undang-undang Nomor 20 Tahun 2003, tentang SISDIKNAS.
2
Rohiat, Kecerdasan Emosional Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Bandung: Refika
Aditama, 2008), hlm. 2.

2
pun, semua pemimpin sekolah harus memiliki inovasi sendiri untuk
menumbuhkan kepemimpinan sekolah.
Kepemimpinan merupakan kegiatan untuk mempengaruhi sikap orang
lain, atau seni yang mensugesti perilaku manusia baik perorangan maupun
kelompok.3 Kepemimpinan ialah fenomena kelompok yang sangat penting bagi
setiap organisasi. Kepemimpinan yang baik akan dapat membangun kesesuaian
dan konvensi dalam organisasi, memberi motivasi serta dorongan bagi anggota
organisasi, atau menggunakan istilah lain memberi dorongan positif terhadap
kinerja pegawai. sebaliknya kepemimpinan yang buruk, akan mengakibatkan
kontradiksi di antara anggota organisasi, menyebabkan perseteruan, perasaan
tidak tentram atau terancam, sehingga menghambat kinerja pegawai.
Pemimpin dalam hal ini disebutkan adalah kepala sekolah. Dalam hal ini
kepala sekolah memiliki peran yang mana menjadi Faktor penting dalam
meningkatkan berbagai aspek sekolah. Mengenai peran kepala sekolah dalam
Mulyasa, antara lain sebagai berikut:4
1) Kepala sekolah menjadi educator (pendidik), yang mencakup pelatihan
mental, pelatihan moral serta pembinaan fisik bagi tenaga kependidikan;
2) Kepala Sekolah sebagai manajer. Ini pada dasarnya adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengarahan, dan pengendalian
upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
3) Kepala sekolah sebagai administrator, dalam hal ini terkait erat dengan
berbagai kegiatan administrasi yang mencatat, mengedit, dan
mendokumentasikan semua program sekolah.
4) Kepala sekolah sebagai supervisor, yang mana harus bisa melakukan
bermacam-macam supervisi dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja
tenaga kependidikan.

3
Miftah Thoha, Kepemimpinan Dalam Manajemen, (Depok: Rajawali Pers, 2019), hlm. 9.
4
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara,
2013), hlm. 114.

3
5) Kepala sekolah sebagai leader, dalam hal ini kepala sekolah harus bisa
memberikan petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga
kependidikan, membuka komunikasi dua arah serta mendelegasikan tugas.
6) Kepala sekolah sebagai innovator, yang harus memiliki strategi yang tepat
guna menjalin korelasi yang serasi dengan lingkungan, mencari gagasan
baru, mengitegrasikan setiap aktivitas, memberikan teladan kepada seluruh
tenanga kependidikan di sekolah serta mengembangkan model-model
pembelajaan yang inovatif.
7) Kepala sekolah sebagai motivator, dalam hal ini kepala sekolah harus
mempunyai strategi yang sempurna untuk memotivasi para tenaga
kependidikan dalam melakukan tugas dan fungsinya. Motivasi ini mampu
ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana
kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan
bermacam-macam sumber belajar melalui pengembangan pusat sumber
belajar.
Melihat dari hal tersebut bahwa, kepala sekolah ialah pemimpin yang
memegang kunci serta kiprah yang spesifik dalam kesuksesan mencapai tujuan
dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan kepala sekolah seyogyanya dapat
menciptakan kondisi-kondisi yang memungkinkan bagi lahirnya iklim kerja dan
korelasi antar insan yang harmonis dan kondusif. Hal ini mengandung arti bahwa
kepemimpinan kepala sekolah sangat berperan bagi pengelolaan agar sekolah
menjadi baik.5 Namun pada kenyataan yang ada bahwa tantangan yang dihadapi
sekolah saat ini sangat kompleks, dan selama ini sebagian besar sekolah
tampaknya belum mampu mengelola, meningkatkan, atau melakukan upaya
profesional dengan baik, khususnya bagi guru secara sosial dan profesional.6
Menurut Hery Kepemimpinan adalah seni membuat orang bekerja
dengan Bahagia. Kepemimpinan merupakan kombinasi dari bakat dan
kemampuan, dalam arti bahwa pengikut menikmati melakukan tugas yang

5
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks Menyukseskan MBS
dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2005), hlm. 25.
6
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, Implementasi, (Bandung:
Remaja Rosdakarya, 2002), hlm. 3.

4
diberikan untuk mencapai tujuan bersama. Efektivitas kepemimpinan dapat terjadi
ketika seorang pengikut bereaksi karena dia ingin menyelesaikan pekerjaan dan
mencari imbalan dari otoritas pribadi, dan pengikut ingin menghormati,
mematuhi, dan bekerja sama dengan pemimpin untuk mencapai tujuan.7
Dari arah kebijakan kepemimpinan kepala sekolah, kepala sekolah adalah
guru yang memiliki kemampuan mengarahkan semua sumber daya yang ada di
lingkungan sekolah agar dapat dimanfaatkan secara optimal untuk mencapai
tujuan bersama. Dengan cara ini, pemimpin sekolah adalah pemimpin pendidikan
yang memiliki pengertian yang lebih luas tentang tujuan yang berguna dan tujuan
yang mempengaruhi sekolah dan masyarakat. Pemimpin sekolah
mempertimbangkan masalah kualitas normatif: seberapa baik hasil sesuai dengan
rencana dan tujuan yang dicapai. Akibatnya, peran pemimpin sekolah menjadi
semakin kompleks. Peran seorang pemimpin sekolah muncul dalam tugas-tugas
administratif, seperti guru, lembaga, siswa, manajemen, dan kepemimpinan, yang
menentukan kualitas pendidikan.
Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang
pemimpin dalam mempengaruhi sikap orang lain. Masing-masing gaya tersebut
mempunyai keunggulan dan kelemahan. Melihat efektivitas kepemimpinan kepala
sekolah maka kepala sekolah mengapdosi gaya kepemimpinan. Surip mengatakan
bahwa gaya kepemimpinan transformasional, agar semua potensi yang terdapat di
sekolah dapat berfungsi secara optimal. Kepemimpinan transformasional dapat
didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian
kesempatan atau mendorong segala unsur yang ada di dalam sekolah untuk
bekerja atas dasar sistem yang luhur, sehingga seluruh unsur yang ada di sekolah
seperti guru, siswa, pegawai serta orang tua dan masyarakat bersedia tanpa
paksaan untuk ikut berpatisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal
sekolah.8

7
Hery Muljono, Studi Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jurnal Administrasi
Pendidikan Vol. XXII No. 2, Kota Cimahi, tahun 2015, hlm. 15.
8
Surip, Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, jurnal penelitian pendidikan,
(Surakarta: Universitas Muhammadiyah, 2005), hlm. 13.

5
 Pendidikan dituntut agar mampu melaksanakan fungsi manajemen
sekolah dengan baik agar dapat mengatasi permasalahan tersebut, salah satunya
ialah dengan adanya kepemimpinan yang baik dari kepala sekolah yang dapat
memberikan pengaruh kepada suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Untuk
mencapai sebuah tujuan organisasi, maka kepemimpinan mutlak harus dilakukan
oleh pemimpin organisasi. Dalam mewujudkan suatu organisasinya perlu
mempunyai gaya kepemimpinan sebagai alat dalam mempengaruhi bawahan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan.9
Efektivitas didefinisikan sebagai pencapaian tujuan tertentu. Seringkali,
kata "efektivitas" diikuti oleh kata "efisiensi". Kedua hal ini terkait erat dengan
produktivitas atau hasil tindakan yang diinginkan efisien belum tentu efektif, dan
sebaliknya yang efektif belum tentu efisien. Oleh karena itu, istilah efektif berarti
bekerja dengan cara yang benar, tepat dan sesuai untuk mencapai tujuan yang
telah direncanakan. Sedangkan efisien, hasil usaha yang dicapai lebih besar dari
usaha yang dilakukan. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, kepemimpinan
adalah proses mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan keinginan
pemimpinnya. Menurut pernyataan ini, efektivitas kepemimpinan diukur dengan
kemauan pemimpin dan orang lain untuk bertindak tanpa paksaan sesuai dengan
tujuan organisasi. Efektivitas kepemimpinan dapat terjadi ketika seorang pengikut
bereaksi karena dia ingin menyelesaikan pekerjaan dan mencari imbalan dari
otoritas pribadi, dan pengikut ingin menghormati, mematuhi, dan bekerja sama
dengan pemimpin untuk mencapai tujuan.
Gaya kepemimpinan adalah cara atau teknik seseorang dalam
menjalankan suatu kepemimpinan. Melalui usaha mensugesti perilaku orang-
orang yang dikelolanya. Perlu dipahami bahwa setiap pemimpin bertanggung
jawab untuk mengarahkan apa yang baik bagi pegawainya. Sebagai pemimpin
harus memiliki kemampuan diantaranya yang berkaitan dengan pembinaan
disiplin, pembangkitan motivasi, dan penghargaan.

9
Lilis Suryani, Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Upaya Meningkatkan
Kinerja Guru Dan Tenaga Kependidikan, Jurnal Dinamika Manajemen Pendidikan Vol. 1 No. 1.
Tahun 2016, (Surabaya: Universitas Negeri Surabaya, 2016), hlm. 14.

6
 Salah satu cara untuk menerapkan gaya kepemimpinan pada suatu
organisasi maka seorang pemimpin perlu memilih dan memilah gaya-gaya
kepemimpinan yang efektif sehingga dapat menjadi acuan atau cara yang tepat
pada penerapan gaya kepemimpinan. Adapun gaya kepemimpinan yang cocok
dan yang mempunyai impak terhadap lingkungannya. Dalam hal ini gaya
kepemimpinan yang dipilih untuk meningkatkan efektifitas kepemimpinan yaitu
gaya eksekutif, pencinta pengembangan (developer), otokratis yang baik
(benevolent autocrat), dan birokrat. Melalui pengertian serta pembahasan diatas
bahwa, gaya kepemimpinan adalah suatu faktor atau kunci dalam suksesnya suatu
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Maka dalam penelitian ini, peniliti
merogoh beberapa sampel yang akan dijadikan acuan dalam latar sekolah yang
akan dikaji lebih lanjut terkait gaya kepemimpinan kepala sekolah.
Dalam pra penelitian, peneliti telah mendata SMA Negeri 1
Pangkalpinang, berdasarkan obeservasi sekolah ini berdiri sejak tahun 1958 yang
menjadi salah satu sekolah favorit di Kota Pangkalpinang yang mana sekolah
tersebut telah terakreditasi A. Pertama masuk halaman sekolah dilihat dari sebelah
kanan setelah gerbang terdapat banyak piala-piala prestasi yang diraih oleh siswa-
siswa SMA Negeri 1 Pangkalpinang, terdapat juga berbagai piagam penghargaan,
serta tata bangunan-bangunan yang kokoh, memiliki taman asri, ruangan guru,
dan tata lingkungan sekolah yang hijau dan bersih. Melihat tata sekolah yang asri
dan bersih adalah salah satu dari ide-ide kepala sekolah yang tentunya sangat
kreatif dan berprestasi, melihat hal tersebutlah bahwa peneliti akan melakukan
penelitian terkait efektivitas gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala
sekolah SMA Negeri 1 Pangkalpinang.
Selain dari mendata dan temuan lapangan salah satu Madrasah Aliyah
Negeri atau MAN 1 Pangkalpinang kini kian mengeksis dan juga menjadi salah
satu Madrasah Negeri yang favorit dan semakin maju di Kota Pangkalpinang yang
telah terakreditasi A dengan berbagai jurusan seperti IPA, PAI, dan IPS. MAN 1
Pangkalpinang telah berdiri sejak tahun 1990 hingga pada saat ini madrasahnya
semakin maju dan memberikan lulusan-lulusan yang baik dalam bidang agama
maupun umum. Saat ini dipimpin oleh Bapak Drs. Mega Kastiawan, sosok yang

7
memiliki prestasi-prestasi sehingga dapat memajukan nama madrasah menjadi
kian membaik, melihat dan mendata tata ruang sekolah yang begitu rapi, bersih,
hijau dan asri merupakan salah satu ide dari kepala madrasah dan juga kerjasama
warga sekolah, kebersihan sebagian dari pada iman adalah selogan yang mereka
gunakan diukir dibangunan sekolah disebelah kanan pintu gerbang masuk
sekolah. Terdapat juga berbagai macam piala-piala prestasi dan penghargaan yang
tersusun rapi di etalase dilingkungan sekolah menuju kantor guru, hingga saat ini
madrasah menjadi semakin maju karena melihat adanya gaya kempemipinan
kepala madrasah, untuk itu peneliti akan melakukan penelitian lebih lanjut di
MAN 1 Pangkalpinang, guna untuk mengetahui dan menganalisis efektivitas gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala madrasah.
Pemimpin yang sukses harus mampu mengelola organisasi, sehingga
dapat mempengaruhi orang lain secara konstruktif dan dapat menunjukkan jalan
yang benar untuk dikerjakan bersama. Dari kedua sampel data sekolah yang telah
penulis data dan temukan di lapangan, bahwa terdapatnya beberapa gaya-gaya
kepemimpinan yang sudah diterapkan oleh kepala sekolah, salah satunya
kepemimpinan eksekutif yang mana telah menggambarkan adanya kerjasama dan
kepedulian antar kepala sekolah dan warga sekolah untuk meningkatkan mutu
sekolah dan mencapai tujuan sekolah yang semakin maju dan memiliki daya saing
yang tinggi. Berdasarkan hal tersebut maka penulis akan melakukan penelitian
berdasarkan efektivitas kepemimpinan kepala sekolah, berkaitan dengan gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh masing-masing kepala sekolah karena
semakin baik dan tepat gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang
pemimpin maka akan semakin baik juga manajerial kepemimpinannya. Untuk itu
penulis ingin mengkaji lebih dalam terkait efektivitas gaya kepemimpinan kepala
sekolah di Kota Pangkalpinang studi kasus terhadap kepala sekolah menegah atas
di Kota Pangkalpinang.
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, penelitian ini dapat
mengidentifikasi masalah, yaitu: bahwa dalam gaya kepemimpinan kepala SMA,
MA, SMK menunjukkan gaya eksekutif, developer, otokratis, birokrat.

8
C. Pembatasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini difokuskan
pada batasan masalah adalah gaya kepemimpinan kepala SMA, MA dan SMK
Kota Pangkalpinang.
D. Rumusan Masalah
Sebagaimana penjelasan di atas, rumusan masalah yang diangkat dalam
penelitian ini adalah: Bagaimana efektivitas gaya kepemimpinan kepala sekolah
di Kota Pangkalpinang. Untuk lebih rincinya dibagi dalam beberapa pernyataan
sebagai berikut :
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah?
2. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan developer terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan otokratis terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah?
4. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan birokrat terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah?
5. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif, developer, otokratis, dan
birokrat secara bersama-sama terhadap kepemimpinan kepala sekolah?

E. Tujuan Penelitian
Tujuan yang secara spesifik hendak dicapai dalam penelitian ini adalah
untuk mengetahui dan menganalisis kontribusi, adapun ada lima tujuan yaitu :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan developer
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan otokratis
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah.
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan birokrat
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah.

9
5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif,
developer, otokratis, dan birokrat secara bersama-sama terhadap
kepemimpinan kepala sekolah.
F. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan sedikit banyak dapat memberikan sumbangsih
baik secara teoritis maupun praktis yaitu sebagai berikut :
1. Secara teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam aspek
teoritis (keilmuan) yaitu bagi perkembangan ilmu kepemimpinan kepala sekolah
melalui gaya eksekutif, developer, otokratis, dan birokrat dalam upaya menggali
ilmu-ilmu baru untuk mengembangkan kepemimpinan kepala sekolah.
2. Secara Praktis
a. Penelitian ini diharapkan juga dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi
pengambilan keputusan efektivitas gaya kepemimpinan kepala sekolah.
b. Hasil penelitian ini diharapkan juga sebagai informasi atau acuan dan
sekaligus memberikan rangsangan dalam melakukan penelitian khususnya
gaya kepemimpinan kepala sekolah.
G. Telaah Pustaka
Penelitian ini merupakan penelitian lapangan yaitu untuk mengetahui
secara jelas mengenai gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan
kinerja kepala sekolah. Dalam penelitian ini penulis akan mengkaji beberapa
telaah pustaka yang merupakan hasil dari penelitian sebelumnya yang sudah
relevan dengan penelitian yang sedang direncanakan.
Rizkiyatul Laili penelitian Tesis yang berjudul tentang kepemimpinan
kepala sekolah dalam pengembangan kualitas sumber daya guru (studi kasus di
SMA Negeri 1 Tumpang). Pada kesimpulannya, hasil penelitiannya bahwa
keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat bergantung pada kepemimpinan
kepala sekolah. Ia harus menjadi pemimpin lembaganya dan mampu memimpin
lembaganya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ia harus mampu
melihat perubahan dan melihat masa depan yang cerah bagi kehidupan global.
Strategi pengembangan sumber daya guru yang berkualitas adalah taktik,

10
kecerdikan, dan metode yang digunakan pemimpin sekolah untuk menciptakan
sumber daya guru yang profesional dan berkualitas serta mencapai tujuan lembaga
yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam penelitian ini kepala sekolah
mengembangkan mutu sumber daya guru dari beberapa hal, sebagai berikut; 1)
merubah pola pikir/membangun karakter positif, 2) menjadikan visi misi tujuan
SMA Negeri 1 Tumpang sebagai Target Pengembangan kualitas sumbedaya
guru, dan 3) mengembangkan komitmen guru.
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan di atas,
bahwa ada kesamaan dengan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis, yaitu
dari segi gaya kepemimpinan kepala sekolah, dalam hal ini dapat menjadi patokan
bagi penulis mengenai bagaimana cara peningkatan kinerja kepala sekolah.
Namun selain terdapat kesamaan disini juga terdapat perbedaan bahwasannya
penelitian yang di lakukan oleh Rizkiyatul Laili hanya di lakukan oleh satu fokus
yaitu kepala sekolah SMA Negeri 1 Tumpang, sedangkan penelitian yang saya
ambil ini berfokus kepada sekolah tingkat menengah negeri dan swasta yang ada
di kota Pangkalpinang.
Anita Syahida Rahmah penelitian Tesis yang berjudul tentang
implementasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam pembinaan
profesionalitas dan kinerja guru pendidikan agama Islam di Sekolah Menengah
Pertama Negeri 2 Jatinom Klaten. Pada kesimpulan dari hasil penelitiannya
bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam pembinaan profesionalitas guru
PAI lebih cenderung dengan menerapkan gaya kepemimpinan demokrasi
diantaranya yaitu; 1) Memotivasi atau mempengaruhi jajaran guru dan staf yang
ada, 2) Memberikan contoh sikap, perilaku, dan kepribadian yang baik kepada
bawahan, 3) musyawarah dengan guru dalam mengambil semua keputusan, 4)
Penilaian dan supervisi keahlian guru dalam keberhasilan pelaksanaan program
dan proses pembelajaran keagamaan dilakukan secara terbuka ketika supervisi
dan rapat koordinasi. Dapat ditarik benang merah bahwa gaya kepemimpinannya
dengan gaya demokratis yang diterapkannya.
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan di atas,
bahwa ada kesamaan dengan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis, yaitu

11
kesamaan pembahasan mengenai gaya kepemimpinan kepala sekolah, sehingga
dalam hal ini dapat menjadi patokan bagi penulis mengenai gaya kepemimpinan
kepala sekolah dalam meningkatkan kinerja kepala sekolah. Namun selain
terdapat kesamaan disini juga terdapat perbedaan bahwasannya penelitian yang di
lakukan oleh Anita Syahida Rahmah lebih fokus kepada gaya kepemimpinan
kepala sekolah dalam kinerja guru PAI, sedangkan penelitian yang saya ambil ini
berfokus kepada sekolah tingkat menengah negeri dan swasta yang ada di kota
Pangkalpinang.
Penelitian oleh Shaikah & Ali tentang studi efektivitas kepemimpinan
kepala sekolah, dalam hal ini ditemukan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional adalah yang paling umum digunakan, diikuti oleh gaya
kepemimpinan transaksional, dan kemudian gaya kepemimpinan pasif. Penelitian
ini juga menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara gaya kepemimpinan
pemimpin sekolah dengan efektivitasnya, bukan kinerja sekolah. Penelitian ini
menegaskan hasil penelitian ini bahwa perilaku kepemimpinan kepala sekolah
berpengaruh positif terhadap efektivitas kepemimpinan kepala sekolah. Kepala
sekolah dalam konteks struktural adalah guru yang diberi tugas tambahan. Dalam
konteks struktural, ada tiga tingkatan manajemen: manajemen tertinggi,
manajemen menengah, dan manajemen terendah. Kepala sekolah adalah
pemimpin tertinggi sekolah, tetapi dia juga pemimpin menengah dalam
hubungannya dengan Yayasan Pendidikan dan otoritas sekolah. Dengan
Kehadiran kepemimpinan kepala sekolah memungkinkan kepala sekolah pada
hakekatnya hanya melakukan tugas-tugas administratif dan rutin. Untuk alasan
ini, penelitian ini menemukan bahwa kualifikasi profesional seorang pemimpin
sekolah tidak mempengaruhi efektivitas manajemennya.10
Dari penelitian tersebutlah diketahui Konteks tugas kepala sekolah
ternyata berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektivitas kepemimpinan
kepala sekolah. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang ada bahwa pemimpin
sekolah harus memiliki gaya kepemimpinan instruksional, namun pada

10
Shaikah dan Ali, Studi Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jurnal Administrasi
Pendidikan Vol. XXII No. 2. Tahun 2015. Diakses pada tanggal 12 Februari 2022.

12
kenyataannya pemimpin sekolah cenderung mengadopsi gaya kepemimpinan
administratif. Fokusnya adalah pada prosedur dan aturan dan akuntabilitas. Oleh
karena itu, dalam kaitannya dengan misi kepala sekolah, perlu dibedakan antara
misi mendukung pembelajaran dan misi mendukung manajemen yang
memerlukan koordinasi perilaku kepala sekolah. Oleh karena itu, perilaku
kepemimpinan kepala sekolah, termasuk konteks tugas, harus menerapkan teori
kepemimpinan yang berbeda.
Muhammad Iqbal Baihaqi, jurnal yang berjudul tentang pengaruh gaya
kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi kerja terhadap kinerja guru di MA
Ma’arif Selorejo Blitar, terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja
guru terhadap kinerja guru di MA Ma’Arif Selorejo Blitar, dan terdapat pengaruh
yang signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dalam menerapkan gaya
kepemimpinan dan morivasi kinerja guru.
Anita Syahida, yang berjudul tentang Implementasi Gaya kepemimpinan
Kepala Sekolah Menengah Pertama Negero 2 Jatinom Klaten. Temuan dari studi
tentang gaya kepemimpinan pemimpin sekolah untuk meningkatkan
profesionalisme guru memotivasi atau mempengaruhi jajaran yang ada baik guru
maupun staf, memberikan sikap, perilaku, contoh kepribadian yang baik, guru
menerapkan gaya kepemimpinan yang lebih demokratis dengan memberikan
perhatian pada keputusan profesionalisme guru, evaluasi, pemeriksaan
keberhasilan, sosialisasi peraturan atau peraturan sekolah yang disepakati secara
umum, dan Pengembangan partisipasi guru dalam berbagai pelatihan yang
dilakukan untuk meningkatkan kinerja.
Sumarno dalam penelitiannya yang berjudul tentang Pengaruh Kinerja
Guru di SDN Kecamatan Paguyangan Kabpaten Brebes. Dari hasil penelitian
bahwa secara deskriptif hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan
kepala sekolah di SD Negeri di Kecamatan Paguyangan berada pada kategori baik
dengan rata-rata 58,8028 poin, dan profesionalisme guru dalam kategori
profesional adalah 58,0915 nilai guru. Kategori baik dengan rata-rata 61.4155.11

11
Sumarsono, Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Profesional Guru terhadap
Kinerja Guru di SDN Kecamatan Paguyangan Kabupaten Brebes, Tesis Program Pasca sarjana

13
 Sarip Hidayatuloh, dalam penelitiannya yang berjudul pelaksanaan
supervisi Kepala Sekolah dalam meningkatkan kinerja guru di MTs At-Tholibin
Abung Selatan Kabupaten Lampung Utara. Supervisi Kepala Sekolah merupakan
suatu proses yang dirancang secara khusus untuk membantu guru dalam
mempelajari tugasnya seharihari di madrasah, agar mereka dapat melaksanakan
tugas mengajarnya lebih baik dan meningkatkan kinerja guru. Penelitian ini
membahas tentang pelaksanaan supervisi pembelajaran yang dilakukan oleh
kepala madrasah ditandai dengan membuat perencanaan jadwal supervisi,
pelaksanaannya mengggunakan model, pendekatan dan teknik supervisi. Dampak
supervisi dapat meningkatkan kompetensi profesionali ditandai dengan
meningkatnya guru dalam membuat silabus dan RPP secara mandiri.12
Dirun dalam penelitiannya yang berjudul tentang Pengaruh gaya
kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi terhadap kinerja guru di
SMA dan MA se Kota Palangka Raya. Dari temuannya, terlihat jelas bahwa gaya
kepemimpinan pemimpin SMA dan MA di Palangkaraya merepresentasikan gaya
partisipasi, delegasi dan konsultasi. Budaya organisasi menunjukkan budaya
adhokrasi, pasar, kelompok dan hierarki, serta kinerja guru dalam kategori baik.
Dilihat dari gaya kepemimpinan kepala sekolah, hal ini secara parsial berdampak
positif terhadap kinerja guru SMA dan MA di kota Palangkaraya. Ini adalah 50,
tingkat signifikansi 2,845 yang melebihi nilai t-tabel sebesar 1,960. Budaya
organisasi secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja guru SMA dan MA
di Kota Palangkaraya yaitu sebesar 46,4 dengan taraf signifikansi 4,807 diatas
nilai t-tabel sebesar 1,960. Oleh karena itu, pada saat yang sama, gaya dan budaya
organisasi kepemimpinan kepala sekolah akan berdampak positif terhadap kinerja
guru SMA dan MA di kota Palangkaraya. Ini adalah 79,3 dan tingkat signifikansi
adalah 12,420, yang melebihi nilai Ftabel. 3.04. Terlihat bahwa gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi yang dilakukan dalam penelitian ini dapat

Program Studi Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Semarang, 2009. Diakses pada tanggal
10 Januari 2022.
12
Sarip Hidayatuloh, Pelaksanaan Supervisi Kepala Madrasah dalam meningkatkan
kinerja guru di MTS At-Thoibin Abang Selatan Kabupaten Lampung Utara, Tesis Pascasarjana
IAIN Metro Tahun 2017. Diakses pada tanggal 13 Januari 2022.

14
berdampak positif terhadap kinerja guru SMA dan MA di Palangkaraya,
meningkatkan kinerja guru sekolah dan mengikuti semua komponen yang ada di
sekolah secara sadar dan terus menerus untuk mencapai tujuan yang diinginkan
sekolah.13
Febrianawati dalam penelitiannya yang berjudul Kepemimpinan Kepala
Madrasah. Dari hasil penelitiannya bahwa Kepemimpinan kepala madrasah ini
menggunakan pendekatan perilaku. Tipe kepemimpinannya demokratis, yang
mana kepala sekolah lebih terbuka dengan guru, senang menerima saran dan kritik
dari bawahannya, juga selalu menerma usulan dari guru-guru ketika rapat, lebih
terbuka dalam berbagai masalah, dan dapat menyelesaikan suatu masalah dengan
bersama-sama. setiap ada masalah diselesaikan dengan melakukan musyawarah.
Dalam kepemimpinannya juga menerapkan model partisipatif, yang mana selalu
memberikan kesempatan dan mendorong kepada guru untuk mengeluarkan
pedapatnya dalam menyelesaikan masalah dan mengambil keputusan selalu atas
kesepakatan bersama dengan guru.14
Yi-Gean Chen, melakukan penelitian yang berjudul Exploring Differences
from Principals “Leaderships and Teachers” Teaching Performances in
Publicand Private Schools in Taiwan. Penelitian ini bertujuan untuk mengungkap
perbedaan penting gaya kepemimpinan kepala sekolah terkait kinerja guru di
sekolah negeri dan swasta. Penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif
dengan menggunakan modelling dan analysis of variance. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa kinerja guru di sekolah swasta lebih unggul apabila gaya
kepemimpinan kepala sekolah diadopsi dari gaya kepemimpinan tipikal
kepemimpinan yang berorientasi pada kelas.15

13
Muhammad Asran Dirun, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Guru di SMA dan MA Se Kota Palangka Raya, Tesis Program Pasca
sarjana Program Pendidikan Islam IAIN Palangka Raya 2016. Diakses pada tanggal 10 Januari
2022.
14
Lia Febrianawati, Kepemimpinan Kepala Madrasah, Tesis Program Pasca sarjana Prodi
Pendidikan Islam IAIN Ponorogo 2020. Diakses pada tanggal 10 Januari 2022.
15
Yi-Gean Chen, Exploring Differences from Principals “Leaderships and Teachers”
Teaching Performances in Publicand Private Schools in Taiwan, The Journal of International
Management Studies, Volume 12 Number 2, August, 2018, hlm. 66. Diakses pada tanggal 10
Januari 2022.

15
 Penelitian yang dilakukan oleh Yi-Gean Chen, memiliki persamaan dan
perbedaan dengan penelitian ini, dalam penelitian Yi-Gean Chen menggunakan
jenis penelitian kuantitatif, analisis model, dan analisis varians, namun penelitian
ini dianalisis dengan korelasi dan regresi. Sementara penelitian YiGean Chen
berfokus pada gaya kepemimpinan kepala sekolah terkait kinerja pendidik dengan
tujuan yang lebih luas, terlepas dari hasil belajar siswa, penelitian ini berfokus
pada gaya kepemimpinan kepala sekolah di Pangkal Pinang.
Ali Ibrahim juga melakukan penelitian yang berjudul Hubungan antara
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah, Kinerja Guru, dan Kinerja Akademik di
Sekolah Dubai. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi hubungan antara
gaya kepemimpinan pemimpin sekolah, tergantung pada jenis kelamin pemimpin
sekolah, tingkat pendidikan, kinerja guru dan pengalaman kinerja siswa.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif korelasional. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan pemimpin sekolah
menurut tingkat pendidikan dan pengalamannya dengan kinerja guru dan kinerja
siswa, dan tidak ada gender bagi pemimpin sekolah.16
Penelitian yang dilakukan Muhammad Ali Ibrahim, memiliki persamaan
dan perbedaan dengan penelitian ini yaitu: penelitian Ali Ibrahim menggunakan
jenis penelitian yang sama yang berkorelasi secara kuantitatif. Kajian Ali Ibrahim
menitikberatkan pada gaya kepemimpinan kepala sekolah menurut jenis kelamin
kepala sekolah, tingkat dan pengalaman nilai guru, dan nilai siswa terhadap nilai
guru.
Ismi Faiqotul Himmah, melakukan penelitian yang berjudul
kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu pedidik (studi kasus
di madrasah Aliyah Negeri Jember 1). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui lebih jauh tentang kepemimpinan kepala MAN Madrasah yang
berprestasi dalam meningkatkan kualitas pendidik di Kabupaten Jember. Hal ini
merupakan sub fokus yang menjadi pedoman pimpinan Madrasah dalam
meningkatkan kualitas pendidik. Penelitian ini menggunakan pendekatan

16
Ali Ibrahim, Principal Leadership Style, Teaching Performances, and Academic
Achievement in Dubai Schools, International Journal of Research Studies in Education, 2013
January, Volume 4 Number 1, January 2015, hlm. 41. Diakses pada tanggal 12 Januari 2022.

16
kualitatif yang memperhatikan sifat studi kasus. Pengumpulan data melalui teknik
wawancara, observasi dan dokumentasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
kepemimpinan pemimpin madrasah menunjukkan kualitas kepemimpinan yang
transformatif. Strategi yang digunakan pimpinan madrasah untuk meningkatkan
kualitas pendidik antara lain pendidikan berkelanjutan, supervisi pembelajaran,
konseling guru mata pelajaran, studi banding, lokakarya dan pelatihan.17
Asmawati, melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Kinerja Guru
Terhadap Hasil Belajar Siswa Sekolah Dasar di Kecamatan Larompong
Kabupaten Luwu. Tujuan penelitian ini adalah untuk memperjelas pengaruh nilai
guru terhadap hasil belajar siswa sekolah dasar di Kecamatan Larompong
Kabupaten Luwu. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif (mencari
persentase dari setiap metrik yang tercantum dalam survei) sambil
menginterpretasikan data wawancara secara kualitatif. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa semakin guru fokus pada perencanaan, pelaksanaan, dan
penilaian aspek pembelajaran, semakin besar kemungkinan guru untuk
meningkat.18
Penelitian yang dilakukan Asmawati, memiliki persamaan dan perbedaan
dengan penelitian ini yaitu: Asmawati menggunakan jenis kualitatif, survei
kuantitatif kuesioner dan wawancara analisis regresi, tetapi survei ini hanya
survei kuantitatif. Sementara penelitian Asmawati berfokus pada kinerja guru
dalam hal hasil belajar siswa sekolah dasar di kecamatan Larompong, penelitian
ini berfokus pada seluruh Sekolah Menengah Atas di Pangkal Pinang dengan
gaya kepemimpinan kepala sekolah yang meningkat.
Dilihat dari relevansinya beberapa penelitian terdahulu dengan penelitian
yang dibahas oleh peneliti, hal ini berkaitan dengan pembahasan gaya
kepemimpinan kepala sekolah dan kepala madrasah. Namun dari semua penelitian
di atas, terdapat perbedaan antara penelitian yang diteliti yaitu penelitian ini

17
Asmi Faiqotul Himmah, Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Mutu
Pendidik (Studi Kasus Di Madrasah Aliyah Negeri Jember 1), Tesis UIN Malang, 2012. Diakses
pada tanggal 13 Februari 2022.
18
Asmawati, Pengaruh Kinerja Guru Terhadap Hasil Belajar Siswa Sekolah Dasar di
Kecamatan Larompong Kabupaten Luwu, Journal UNCP, Vol. 2. No. 1, November, 2017, hlm.
23. Diakses pada tanggal 12 Januari 2022.

17
menjelaskan tentang gaya kepemimpinan yang digunakan kepala sekolah dan
dampak dari gaya kepemimpinan tersebut. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan
yang digunakan kepala sekolah dapat meningkatkan sumber daya, dan kualitas
sekolah.
H. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan asumsi-asumsi penelitian sebagaimana diuraikan di atas,
maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut :
1. Pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif terhadap kepemimpinan kepala
sekolah.
2. Pengaruh gaya kepemimpinan developer terhadap kepemimpinan kepala
sekolah.
3. Pengaruh gaya kepemimpinan otokratis terhadap kepemimpinan kepala
sekolah.
4. Pengaruh gaya kepemimpinan birokrat terhadap kepemimpinan kepala
sekolah.
5. Pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif, developer, otokratis, dan birokrat
secara bersama-sama terhadap kepemimpinan kepala sekolah.

Gambar I.1
Paradigma Penelitian

Gaya Eksekutif (X1)

Gaya Developer (X2)

Kepemimpinan Kepala Sekolah (Y)
Gaya Otokratis (X3)

Gaya Birokrat (X4)

Keterangan :
X : Gaya Kepemimpinan
Y : Kepemimpinan Kepala Sekolah

18
 BAB II
GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

A. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan bersifat universal dan dapat diterapkan juga dapat
ditemukan di berbagai bidang kehidupan manusia. Oleh karena itu, pertama-tama
perlu dipahami tuntunan yang mengarah pada bidang pendidikan universal pada
khususnya. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mendorong orang untuk
membuat komitmen yang lengkap, diinginkan, dan sukarela untuk mencapai atau
melampaui tujuan organisasi.19
Pemimpin dan kepemimpinan adalah seni dan kemampuan orang untuk
menggunakan kekuatan mereka untuk mempengaruhi orang lain dan terlibat
dalam kegiatan tertentu menuju tujuan tertentu. Eksistensi kepemimpinan sejalan
dengan eksistensi manusia di dunia. Hal ini sejalan dengan anggapan bahwa setiap
manusia memiliki misi menjadi khalifah dunia. Kepemimpinan adalah sifat
seorang pemimpin dalam memenuhi kewajiban dan tanggung jawabnya. Sifat
pemimpin dalam memikul tanggung jawab formal dan hukumnya untuk
melaksanakan sepenuhnya wewenangnya yang didelegasikan kepada mereka
yang berada di bawah kepemimpinannya. Kepemimpinan merupakan bagian
penting dan salah satu fungsi manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan bekerja
menuju tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan
bekerja menuju tujuan dan sasaran yang diinginkan. Menurut E. Mulyasa,
kepemimpinan adalah kemampuan dan kemauan untuk mempengaruhi,
membimbing dan mempengaruhi orang-orang ketika mereka berjuang untuk
kebaikan bersama. Kepemimpinan juga diartikan sebagai dampak interpersonal
yang terjadi melalui komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu.20 Sedangkan
menurut Wirawan Kepemimpinan di sisi lain, adalah proses di mana para

19
David dan Davis, Manajemen Mutu Total, (Jakarta: PT Prenhallindo, 2002), hlm. 169.
20
Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Stratefi dan Implementas.., hlm 107.

19
pemimpin menciptakan visi, berinteraksi satu sama lain, dan saling
mempengaruhi untuk mencapai visi.21
Winardi menyampaikan kepemimpinan itu adalah suatu kemampuan yang
inheren dalam diri seseorang yang memimpin, yang tergantung menurut macam-
macam faktor, baik faktor-faktor internal juga faktor-faktor ekstern.22 Dengan kata
lain, persepsi pemimpin bahwa perilaku kepemimpinan itu baik dan bermanfaat
tidak berarti bahwa hal itu dianggap baik dan berguna oleh orang lain. Oleh
karena itu, penelaahan terhadap pola perilaku kepemimpinan perlu dilakukan dari
dua arah, yaitu dari sisi pemimpin itu sendiri dan dari pihak orang lain. Pemimpin
dalam bidang pendidikan tidak lain adalah kepala sekolah.
Mulyasa mendefinisikan bahwa kepemimpinan sebagai seni yang
membujuk bawahan agar mau mengerjakan tugas-tugas dengan yakin dan
semangat.23 Menurut Wahjosumidjo, Kepemimpinan adalah suatu kekuatan
penting dalam rangka pengelolaan, oleh sebab itu kemampuan memimpin secara
efektif merupakan kunci keberhasilan organisasi. Sedangkan kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Reksoprodjo Handoko mengatakan bahwa kepemimpinan
(leadership) merupakan hubungan antara seseorang dengan orang lain, pemimpin
mampu mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja bersama-sama dalam
tugas yang berkaitan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Dari berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
merupakan pola hubungan antar individu yang menggunakan wewenang dan
kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan tindakan
pada seseorang atau kelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi
tertentu.
Kompleksitas dan keunikan satuan pendidikan ini didasarkan pada
kenyataan bahwa dalam satuan pendidikan begitu banyak dimensi yang satu
dengan yang lainnya saling berkaitan dan menentukan. Dengan sifat yang

21
Wirawan, Kepemimpinan Teori, Psikologi, Prilaku Organisasi, Aplikasi dan Penelitian,
(Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2013), hlm. 6.
22
Winardi, Kepemimpinan Dalam Manajemen, (Jakarta: Rineka Cipta, 2000), hlm. 47.
23
Mulyasa E, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, (Bandung : PT. Remaja, 2001), hlm.
17.

20
komplek dan unik tersebut, satuan pendidikan memerlukan tingkat koordinasi dan
sinergi yang tinggi. Efektifitas dan efesiensi koordinasi dan sinergi sekolah sangat
ditentukan oleh kemampuan kepala sekolah sebagai koordinator kunci dalam
satuan pendidikan. Menurut Wahjosumidjo mengartikan bahwa: “Kepala sekolah
adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu
sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana
terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima
pelajaran.24
Kepemimpinan kepala sekolah pada hakikatnya adalah kepala sekolah
yang memahami dan menguasai kemampuan manajerial dan kepemimpinan yang
efektif seperti yang diakromimkan bahwa kepala sekolah sebagai EMASLIM
(educator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan motivator). Di
era globalisasi, kepemimpinan kepala sekolah sangat diharapkan. Keterampilan
manajemen dan kepemimpinan harus menjadi dua sisi mata uang yang tidak dapat
dipisahkan dalam kinerja pemimpin sekolah.
Dalam proses kepemimpinan dikenal gaya kepemimpinan yang biasa
digunakan pemimpin dalam melaksanakan tanggung jawabnya dalam memimpin
suatu organisasi. Gaya kepemimpinan secara umum adalah sebuah kualitas yang
tersembunyi yang akan mendapatkan sebuah kepercayaan, kerjasama serta
kejujuran akan menentukan kualitas atau lemahnya dalam mengembangkan
organisasi yang dipimpinnya. Selain itu juga gaya kepemimpinan kepala sekolah
sangat berpengaruh pada pencapaian tujuan sekolah yang direncanakan
sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah mengoptimalkan kinerja pendidik dan
pengelolaan sekolahnya.25 Kualitas sumber daya manusia merupakan kunci
terpenting bagi pembangunan negara. Sejauh ini Indonesia tertinggal dari banyak
negara lain karena telah mengembangkan lebih banyak sumber daya alam
daripada sumber daya manusia. Upaya peningkatan mutu pendidikan di Indonesia

24
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2011),
hlm. 83.
25
Muwahid Shulhan, Model Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan
Kinerja Guru, (Yogyakarta: Teras, 2013), hlm. 130.

21
menunjukkan bahwa kita menyadari pentingnya sumber daya manusia yang
berkualitas dalam pembangunan bangsa.
John B. dalam buku karya Ahmad Ibrahim Abu Sinn memberikan
pengertian kepemimpinan sebagai suatu kegiatan atau proses saling
mempengaruhi antara individu-individu yang tergabung dalam suatu kelompok,
ditujukan untuk kegiatan-kegiatan kemanusiaan berdasarkan masalah-masalah
bersama (walaupun ada perbedaan di antara mereka).26 Terdapat beberapa
keseragaman diantara pengertian yang disampaikan, dalam hal ini dirumuskan
definisi kepemimpinan menurut Wibowo yaitu:27
1. Kepemimpinan adalah kemampuan menggunakan kekuasaan untuk
mempengaruhi orang lain.
2. Kepemimpinan adalah suatu proses hubungan antara pemimpin dan pengikut,
3. Kepemimpinan terjadi pada tingkatan yang berbeda-beda dalam suatu
organisasi, dan
4. Kepemimpinan menitikberatkan pada penyelesaian tujuan bersama-sama.
Dari beberapa pendapat tersebut dapat diturunkan konsep kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah proses yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain
agar para pengikut dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Ciri-ciri dan tanda-tanda kepemimpinan yang sukses dapat dijabarkan
sebagai berikut:28
1. Karakter dan kelakuan yang layak dipuji agar bawahan dan orang-orang di
luar organisasi mempercayainya, seorang pemimpin perlu memiliki karakter
dan kelakuan yang layak dipuji.
2. Inisiatif yang tinggi seorang pimpinan hendaknya secara sukarela, memiliki
inspirasi sendiri. Dia bersedia untuk menyarankan ide-ide serta rela
menanggung segala risiko kegagalan demi memperoleh keberhasilan.

26
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah: Sebuah Kajian Historis dan
Kontemporer, (Jakarta:Rajawali Pers, 2012), hlm. 128.
27
Wibowo, Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: Rajawali Pers, 2015), hlm. 281.
28
H. B. Siswanto, Pengantar Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara, 2005), hlm. 155.

22
3. Hasrat melayani bawahan Seorang pemimpin harus percaya pada bawahan,
mendengarkan pendapat mereka, berkeinginan membantu, serta menimbulkan
dan mengembangkan keterampilan agar karir mereka meningkat.
4. Sadar dan paham kondisi lingkungan Seorang manajer tidak hanya menyadari
mengenai apa yang sedang terjadi di sekitarnya, tetapi juga harus memiliki
pengertian yang memadai sehingga dapat mengevaluasi perbedaan kondisi
lingkungan tersebut untuk kepentingan organisasi dan para bawahannya.
5. Intelegensi yang tinggi Seorang manajer harus memiliki kemampuan berpikir
pada taraf yang tinggi. Ia dituntut untuk mampu menganalisis permasalahan
yang efektif, belajar dengan cepat, dan memiliki minat yang tinggi untuk
mendalami dan menggali suatu ilmu pengetahuan.
6. Beroirentasi ke masa depan Seorang manajer harus memiliki intuisi,
kemampuan memprediksi, dan visi sehingga dapat mengetahui sejak awal
mengenai kemungkinan-kemungkinan apa yang dapat memengaruhi organisasi
yang dikelola dan para bawahan yang terorganisir.
7. Sikap terbuka dan bersifat apa adanya, manajer harus mampu
memperhitungkan fakta dan inovasi baru. Mampu berterus terang dan
konsisten terhadap pendiriannya. Kami ingin mengganti metode kerja lama
dengan metode kerja baru untuk menciptakan nilai yang tepat dan sesuai bagi
organisasi.
B. Gaya Kepemimpinan
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan, baik yang terlihat maupun yang tidak terlihat oleh
bawahan, merupakan keseluruhan pola perilaku pemimpin. Untuk membimbing
sesuatu yang dipimpinnya, seorang pemimpin tentu memiliki cara atau
keterampilannya sendiri untuk menjalankan beberapa bentuk bisnis
kepemimpinan. Suatu cara atau teknik dalam mempraktikan suatu kepemimpinan
tersebut itulah yang dapat dimaksud dengan gaya kepemimpinan. Gaya

23
kepemimpinan merupakan cara atau teknik seseorang dalam menjalankan peran
kepemimpinan yang mencerminkan sifat dasar seorang pemimpin.29
Gaya kepemimpinan kepala sekolah merupakan ciri dari sikap dan
perilaku kepala sekolah dalam membimbing sekolahnya dengan tujuan agar
bawahannya bersedia mengikuti kehendaknya. Gaya kepemimpinan yang efektif
dapat mempengaruhi kinerja pegawai.30 Gaya kepemimpinan artinya pola sikap
yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin ketika mempengaruhi orang lain. Pola
perilaku ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yang ada dalam diri
pemimpin, seperti nilai, asumsi, persepsi, harapan, dan sikap. Berbagai studi
kepemimpinan menunjukkan bahwa pola perilaku tertentu dari pemimpin yang
mempengaruhi bawahan mereka menentukan efektivitas mereka dengan para
pemimpin.31
Pada dasarnya gaya kepemimpinan mampu dilihat dari berbagai macam
sudut pandang. Dalam hal perilaku kepemimpinan, perilaku kepemimpinan
membentuk kontinum dari sifat diktator ke sifat demokratis, seperti yang
ditemukan oleh Tannen baum dan Schmidt dalam buku Edy Sutrisno.
Menurutnya, sifat ekstrim ini didorong oleh kekuatan penggunaan kekuasaan
pemimpin dan penggunaan kebebasan pengikut. Perpaduan kedua faktor ini
menjadi penentu ditingkat mana para pemimpin mempraktikkan perilaku
kepemimpinan.32
Pada dasarnya, ada gaya kepemimpinan yang berbeda yang digunakan
pimpinan untuk menentukan kepemimpinan yang sebenarnya. Gaya
kepemimpinan yang berbeda mungkin ada dalam bagian, departemen, atau
organisasi atau perusahaan yang sama. Gaya kepemimpinan adalah metode yang
digunakan dalam proses kepemimpinan untuk menggunakan perilaku
kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bertindak sesuai

29
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2014), hlm. 48.
30
Baharuddin dan Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam Antara Teori dan Praktik,
(Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2012), hlm. 53.
31
Komang, Ardana dkk., Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Graha Ilmu,
2012), hlm. 181.
32
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 221.

24
dengan keinginannya. Menurut Thoha, gaya kepemimpinan adalah kode etik yang
digunakan ketika seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain. Dalam
hal ini, upaya mempertemukan persepsi pihak yang mempengaruhi perilaku dan
pihak yang mempengaruhi perilaku menjadi sangat penting.
Menurut contigensi theory leadership ada kaitannya antara gaya
kepemimpinan dengan kondisi tertentu yang mengikat. Berdasarkan teori tersebut,
seseorang adalah pemimpin yang efektif jika gaya kepemimpinannya sesuai
dengan situasi. Pendekatan ini menunjukkan bahwa dua jenis hubungan dan
perilaku tugas diperlukan. Dengan perangkat ini, Anda dapat menciptakan empat
gaya kepemimpinan diantaranya:33
1. Mengarahkan, gaya ini termasuk dalam perilaku tugas yang tinggi, perilaku
hubungan yang rendah,
2. Menjual, perilaku tugas dan perilaku hubungan memiliki tinggi yang sama,
3. Ikut serta memiliki perilaku tugas rendah sedangkan perilaku hubungan tinggi,
4. Mendelegasikan baik perilaku tugas maupun hubungan tingkatan yang sama
rendahnya.
Orang yang memimpin organisasi memiliki cara untuk melakukan itu,
yang disebut gaya kepemimpinan. Gaya berarti kekuatan postur, tindakan,
gerakan, sikap yang baik, perangai yang baik, dan kemampuan untuk berbuat
baik. Gaya kepemimpinan adalah seperangkat karakteristik yang digunakan
pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya untuk mencapai proposal organisasi,
tetapi juga disebut sebagai gaya kepemimpinan yang menunjukkan pola perilaku
dan strategi yang disukai dan diadopsi secara umum oleh para pemimpin.34
Berdasarkan penjelasan di atas, gaya kepemimpinan adalah cara atau pola
perilaku yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi orang lain dan mencapai
tujuannya. Hal tersebut memiliki cara-cara atau teknik yang tepat sehingga dapat
mencapai tujuan dan hasil yang diinginkan.

33
Engkoswara, Administrasi Pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2010), hlm. 182.
Veirzal Riva’i dan Deddi Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta:
34

Gravindo Persada, 2010), hlm. 42.

25
2. Macam-macam Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan (leadership style) sebenarnya berkaitan dengan
bagaimana pemimpin menjalankan tugas kepemimpinannya, misalnya gaya apa
yang digunakan dalam merencanakan, merumuskan dan menyampaikan perintah-
perintah atau ajakan-ajakan. Setiap pemimpin mempunyai ciri khas atau gaya
tersendiri dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Bagian ini menjelaskan
berbagai gaya kepemimpinan, termasuk, seperti yang dijelaskan dalam Thoha
yaitu:
1. Gaya Kepemimpinan Kontinum
Gaya ini sebenarnya termasuk klasik, yang pertama memperkenalkan diri
adalah Robert Tannenbaun dan Warren Schmidt. Gaya ide ini memiliki dua
wilayah pengaruh yang ekstrem. Pertama, wilayah pengaruh kepemimpinan.
Kedua, lingkup pengaruh kebebasan subordinasi. Pada ranah pertama,
pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan
pada ranah kedua, pemimpin menampilkan gaya demokrasi. Kedua area
pengaruh ini dipengaruhi ketika pemimpin membuat keputusan.
2. Gaya Managerial Grid
Dalam pendekatan managerial grid ini, manajer berhubungan dengan dua
hal, yakni produksi di satu pihak dengan orang-orang di pihak lain. Seperti
yang ditunjukkan Blake dan Mounton, managerial grid menekankan bagaimana
manajer berpikir tentang produksi dan hubungan, dan apa yang mereka
pikirkan tentang produksi dan hubungan. Alih-alih menekankan seberapa
banyak yang dihasilkan dan seberapa banyak manajer harus berkomunikasi
dengan bawahan Anda.
3. Tiga Dimensi dari Reddin
Dilihat dari teori managerial grid, Blake dan Mouton berhasil
mengindentifikasikan gaya-gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung
berhubungan dengan efektivitas, maka dalam teori Reddin menambahkan tugas
dimensi dengan efektivitas dalam modelnya. Selain dipulangkan pada dua hal
mendasar yakni hubungan antara pemimpin dan tugas juga hubungan antara
buruh dan manajemen. Oleh karena itu, model yang dibangun oleh Reddin

26
 adalah gaya kepemimpinan yang tepat dan berwawasan lingkungan.
Berdasarkan keberadaan perilaku kepemimpinan berorientasi tugas, setiap
kelompok gaya kepemimpinan dapat dibagi menjadi tiga jenis:
1) Kelompok gaya dasar
a. Pemisah “Seperated” adalah pemimpin yang mengimplementasikan gaya
yang nampak dari perilakunya yang cenderung rendah baik terhadap orang
maupun terhadap tugas.
b. Pengabdi “Dedicated” adalah pemimpin yang menggunakan gaya yang
akan tampak pada perilakunya yang condong rendah terhadap orang dan
berorientasi tinggi terhadap tugas.
c. Penghubung “Related” adalah pemimpin yang mengaplikasikan gaya yang
akan terlihat dari perilakunya yang cenderung tinggi terhadap orang dan
rendah terhadap tugas.
d. Terpadu “Integrated” adalah pemimpin yang menjalankan gaya yang akan
diketahui dari perilakunya yang menjurus tinggi terhadap orang maupun
terhadap tugas.
2) Kelompok gaya efektif
a. Birokrat “Bureaucrat” adalah pemimpin yang mengimplementasikan gaya
yang akan tersua dari perilakunya yang cenderung rendah baik terhadap
orang maupun tugas. Pemimpin gaya birokrat terutama tertarik pada
aturan, ingin mempertahankan aturan itu dan mengendalikan keadaan di
mana aturan itu digunakan, dan tampaknya menganggapnya serius.
b. Otokrat bijak “benevolent autocrat” adalah pemimpin yang
mengaplikasikan gaya yang akan terlihat dari perilakunya yang cenderung
tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat bijaksana dan tahu persis
apa yang dia inginkan dan bagaimana memuaskan keinginan itu tanpa
dibenci orang lain.
c. Pengembang “Developer” adalah pemimpin yang melangsungkan gaya
yang menjurus tinggi terhadap orang dan berorientasi rendah pada tugas.
Pemimpin gaya pengembang benar-benar percaya diri pada bawahan
mereka dan sangat khawatir tentang perkembangan individu mereka.

27
 d. Eksekutif “Executive” adalah pemimpin yang menerapkan gaya yang akan
diketahui dari perilakunya yang cenderung tinggi terhadap orang dan
terhadap tugas. Pemimpin bergaya eksekutif melambangkan seorang
pelopor yang baik, dapat menetapkan standar yang tinggi, menghargai
keragaman dalam bekerja.
3) Kelompok gaya tidak efektif
a. Pelari “Deserter” adalah pemimpin yang menerapkan gaya yang akan
nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah baik terhadap orang
maupun terhadap tugas. Pemimpin bergaya pelari tidak bersedia terlibat
dalam tugas dan pasif.
b. Otokrat “Autocrat” adalah pemimpin yang menerapkan gaya yang akan
nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan
berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat tidak
memiliki kepercayaan terhadap orang lain, tidak menyenangkan, dan
hanya tertarik pada pekerjaan yang segera selesai.
c. Penganjur “Missionary” adalah pemimpin yang menerapkan gaya yang
akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan
berorientasi terhadap tugas. Pemimpin bergaya penganjur merupakan tipe
do gooder yang menilai kerahasiaan dalam dirinya sendiri.
d. Kompromis “Compromiser” adalah pemimpin yang menerapkan gaya
yang akan nampak perilakunya berorientasi tinggi baik terhadap orang
maupun terhadap tugas dalam situasi yang memaksa hanya memperhatikan
pada seseorang atau tidak. Pemimpin bergaya kompromis adalah pembuat
keputusan yang buruk banyak tekanan yang akan mempengaruhi.
Dalam teori path-goal versi House gaya kepemimpinan ada empat macam,
yaitu:35
1) Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang
otokratis dari Lippit dan White. Faktanya, bawahan tahu apa yang diharapkan

35
Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Grafindo Persada, 2014), hlm.
296-297.

28
 untuk mereka lakukan dan instruksi apa yang diberikan atasan mereka. Tidak
ada keterlibatan bawahan dalam model ini.
2) Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership). Kepemimpinan
bersedia menjelaskan sendiri, ramah, bersahabat dan memiliki kepentingan
yang manusiawi terhadap bawahannya.
3) Kepemimpinan partisipatif. Dalam gaya kepemimpinan ini, pemimpin
mencari saran dari bawahan mereka dan menggunakannya. Akan tetapi
keputusan tetap ada padanya.
4) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini
menerapkan serangkaian tujuan yang menantang bawahan untuk meraih
prestasi. Demikian pula, para pemimpin memberi mereka keyakinan bahwa
mereka dapat melakukan tugas kerja dengan baik agar berhasil mencapai
tujuan mereka.
Adapun gaya kepemimpinan yang dianggap efektif dan tidak efektif
diantaranya adalah36:
a) Gaya yang efektif, terbagi ada empat gaya.
Dari beberapa teori gaya kepemimpinan, maka dalam penelitian ini peneliti
mengambil gaya kepemimpinan yang dianggap efektif yaitu sebagai berikut:
1. Eksekutif, merupakan gaya yang banyak memberikan perhatian pada tugas-
tugas pekerjaan dan hubungan kerja. Seorang manajer yang menggunakan
gaya ini disebut sebagai motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja
yang tinggi, berkehendak mengenal perbedaan di antara individu dan
berkeinginan menggunakan kerja tim dalam manajemen.
Tipe gaya kepemimpinan lebih efektif (seseorang yang mempunyai ketiga
orientasi tersebut: tugas, orientasi hubungan, efektifitas). The Executive,
adalah gaya kepemimpinan yang merupakan contoh dari manajer yang sangat
efektif. Dia adalah orang yang melihat pekerjaannya memungkinkan
bawahannya untuk melakukan yang terbaik. Dia menetapkan standar dan
prestasi yang tinggi, tetapi dia tahu bahwa setiap orang perlu diperlakukan

36
Ibid., hlm. 310.

29
 secara berbeda. Ia efektif karena kewajiban dan kepatuhannya pada pergaulan
sangat menarik dan mampu menjadi panutan bagi semua orang.37
Golongan Executive menyadari hal itu dan bekerja untuk menghasilkan
yang efektif yang berjalan lancar, dia menciptakan iklim yang memberikan
pengaruh segar pada kelompok untuk bergerak ke arah tujuan bersama. Dia
mendorong partisipasi, sehingga menumbuhkan rasa hubungan dengan
bawahannya. Ini membangkitkan rasa keterlibatan dalam rencana, di mana ia
mencapai hasil terbaik dari semua. Dia tahu bahwa semua orang dewasa
"membutuhkan kebebasan dan keterikatan". Dia memahami bahwa kebutuhan
individu tim dan tujuan organisasi perlu mencapai konsensus bersama.
Melihat dari pembahasan diatas bahwa gaya kepemimpian eksekutif ini
dapat menerima ketidaksepakatan dan perbedaan pendapat mengenai salah
satu tugas. Kepemimpinan ini menganggap sikap seperti itu perlu, normal,
dan pantas. Dia tidak memeras, memalingkan muka, atau menghindari
diskusi. Pemimpin percaya bahwa semua perbedaan dan kontroversi dapat
diselesaikan, dan ketika ini tercapai, hasilnya adalah kesepakatan yang
mengikat. Sehingga tidak diperlukannya menyatukan semangat, akan tetapi
tim kerja memiliki unit yang berpengalaman dan persatuan yang kuat dengan
tingginya semangat. Dalam memimpin tidak memberikan janji-janji kepada
bawahannya, tetapi bawahannya bekerja keras dan tidak ingin menyalahkan
keputusan tim, tetapi setiap anggota setiap tim merasa terlibat baik dalam
kegagalan maupun kesuksesan.
2. Pencinta pengembangan (developer), merupakan gaya yang memberikan
perhatian yang maksimum terhadap hubungan kerja, dan pehartian yang
minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan. Sebagai manajer yang
menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit terhadap
orang-orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan
pengembangan mereka sebagai seorang individu.38

37
Burhanudin Mukhamad Faturahman, Teori Kepemimpinan Situasional 3D, Jurnal
MADANI 2019, Vol. 11 No 3. Hlm, 213. Diakses pada tanggal 10 Januari 2022.
38
Ibid., hlm. 57.

30
 Tipe kepemimpinan developer digagas oleh William James Reddin.
berdasar dari tiga pola karakter dasar dan tipe kepemimpinan: kepemimpinan
berorientasi terhadap tugas, kepemimpinan berorientasi terhadap hubungan,
dan kepemimpinan berorientasi terhadap hasil yang efektif. Dari ketiga jenis
keunggulan tersebut, terdapat delapan jenis kepemimpinan, salah satunya
adalah tipe kepemimpinan pengembangan (developer) yang termasuk dalam
kategori kepemimpinan yang berorientasi pada hasil yang efektif. Tipe
pemimpin-pengembang adalah tipe pemimpin yang mencari efektivitas dan
hubungan baik dengan orang lain. Gaya ini memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, mengemukakan
pendapat dan mengembangkan potensinya. Kontribusi dari mereka yang
memiliki gaya ini telah diakui dan banyak perhatian telah diberikan pada
perkembangan mereka. Orang dengan skor tertinggi cenderung optimis
tentang apa yang orang ingin kerjakan dan hasilkan.
Hubungan dengan bawahan adalah kesepakatan yang dibuat dengan
bersama. Mereka berbagi ilmu dan keterampilan dengan bawahan dan
bangga dalam mendapatkan dan memelihara bakat. Oleh karena itu, tipe
kepemimpinan pengembang ini sering disebut sebagai kepemimpinan
demokratis. Pemimpin yang bertipe ini memiliki sifat-sifat antara lain adalah
sebagai berikut:
1) Dengan penekanan pada efektivitas, pengembang memiliki karakteristik
sebagai berikut:
a. Kemampuan untuk menciptakan kondisi kerja sama dalam
menciptakan kondisi pertanggungjawaban.
b. Hal ini efektif dalam bekerja sama dan memobilisasi orang lain.
2) Bertujuan untuk hubungan baik dengan orang lain, ia memiliki
karakteristik sebagai berikut:
a. Sepenuhnya percaya terhadap orang lain,
b. Mengadakan hubungan baik dengan orang lain untuk
mengembangkan bakat-bakat mereka.

31
 c. Percaya bahwa setiap orang dapat mengontrol diri dan mengendalikan
diri sendiri.
d. Percaya bahwa semua orang mampu bertanggung jawab secara
maksimal.
e. Percaya bahwa kepintaran, daya cipta dan delusi tidak hanya dimiliki
oleh para bawahan.
3) Tidak atau kurang berorientasi pada tugas. Ini tercermin dalam dirinya.
a. Tugas cenderung tidak stabil.
b. Berpikir bahwa bekerja itu normal sama saja dengan istirahat atau
bermain.39
Berdasarkan penjelasan di atas, kepemimpinan pengembang ini
merupakan cara yang efektif untuk membangun kemitraan yang baik antara
pemimpin dan bawahannya. Pemimpin dengan jiwa kepemimpinan yang baik
dapat menciptakan kerjasama tim yang baik. Adanya kerjasama tim yang baik
dapat sangat membantu meningkatkan kinerja karyawan secara signifikan.
Korelasi antara faktor kepemimpinan dengan peningkatan kinerja pegawai pada
tingkat kepercayaan sangat penting. Kelemahan dari tipe ini adalah pimpinan
mungkin meremehkan pekerjaannya dan bahkan menganggap kolaborasi sebagai
permainan, tetapi Anda akan dapat menutupi semuanya dalam lingkungan kerja
yang nyaman. Situasi yang santai dan hubungan yang erat di tempat kerja
merupakan faktor yang memungkinkan kita melakukan segala sesuatu dengan
senang hati, sehingga pekerjaan dipersepsikan sebagai kesenangan, bukan beban.
3. Otokratis, merupakan gaya yang memberikan perhatian yang minimum
terhadap maksimul hubungan kerja. Seorang manejer yang menggunakan
gaya ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan bagaimana
memperoleh yang diinginkan tersebut tanpa menyebabkan ketidakseganan di
pihak lain.40
Gaya kepemimpinan otokratis memiliki kriteria atau ciri bahwa organisasi
selalu menganggap milik pribadi, mengidentifikasi tujuan individu dengan

39
Agus Mustofa, Memilih Pemimpin, (Surabaya: PADMA Press, 2016), hlm. 147.
40
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen..., hlm. 57.

32
 tujuan organisasi, menganggap bawahan hanya sebagai alat, dan tidak mau
menerima kritik atau saran. Pemimpin yang terlalu mengandalkan kekuasaan
formal. Perilaku atletisnya, ia sering menggunakan pendekatan, paksaan dan
hukuman.41
Dalam kepemimpinan otokratis, pemimpin bertindak sebagai diktator bagi
anggota kelompoknya. Pemimpin diktator adalah pemimpin yang memiliki
otoritas (misalnya karena kedudukannya), pengetahuan, kekuasaan, atau
kekuasaan untuk memberi penghargaan atau hukuman dari sumber mana pun.
Pemimpin yang diktator adalah pemimpin dengan ciri-ciri sebagai berikut:42
a. Memperlakukan organisai sebagai milik pribadi.
b. Menyamakan tujuan organisasi dengan tujuan diri pribadi.
c. Bawahan hanya dianggap sebagai alat.
d. Sukar menerima kritik, saran, dan pendapat dari bawahan.
e. Kekuasaan formalnya menjadi kekuatan utama sehingga sangat
bergantung dengan hal tersebut.
f. Dalam praktiknya kerap menggunakan pendekatan dengan unsur paksaan
dan unsur yang bersifat menghukum.
Dilihat dari pembahasan di atas, gaya kepemimpinan diktator
memiliki kriteria atau ciri yang selalu menganggap suatu organisasi sebagai
milik pribadi. Dalam kepemimpinan diktator, pemimpin bertindak sebagai
diktator bagi anggota kelompoknya. Mereka menyamakan tujuan pribadi
dengan tujuan organisasi, melihat bawahan mereka hanya sebagai alat,
enggan menerima kritik dan saran, terlalu bergantung pada kekuatan formal
mereka, dan sering dipaksa dalam gerakan mereka. Gaya ini memberikan
perhatian penuh pada pekerjaan, tetapi sedikit perhatian pada hubungan kerja.
4. Birokrat, merupakan gaya yang memberikan perhatian minimum terhadap
tugas maupun hubungan kerja. Seorang manajer yang menggunakan gaya ini

41
Citra Leoni Tumbol, Gaya Kepemimpinan Otokratis, Demokratis dan Laissez Faire
terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan pada KPP Pratama Manado, Fakultas Ekonomi
dan Bisnis, Jurusan Manajemen Universitas Sam Ratulangi. Vol. 2, No. 1, 2014, hlm. 40. Diakses
pada tanggal 12 Januari 2022.
42
Anton Athoillah, Dasar-Dasar Manajemen, (Bandung: Pustaka Setia, 2010), hlm. 204.

33
 sangat tertarik pada peraturam-peraturan dan menginginkan peraturan
tersebut dipelihara, serta melakukan kontrol situasi secara teliti.43
Gaya kepemimpinan birokratis ini dilukiskan dengan pernyataan
memimpin berdasarkan adanya peraturan. Perilaku memimpin yang ditandai
dengan adanya keketatan pelaksanaan suatu prosedur yang telah berlaku
untuk pemimpin dan anak buahnya. Pemimpin yang birokratis, secara umum
akan membuat segala keputusan itu berdasarkan dari aturan yang telah
berlaku dan tidak ada lagi fleksibilitas. Segala kegiatan mesti terpusat pada
pemimpin dan sedikit saja diberikan kebebasan kepada orang lain dalam
berkreasi dan bertindak, itupun tak boleh melepaskan diri dari ketentuan yang
sudah berlaku.
Gaya ini dapat dilukiskan dengan kalimat memimpin berdasarkan
peraturan. Karakteristik atau ciri dari gaya kepemimpinan birokrat yaitu:44
a. Pimpinan yang menentukan semua keputusan yang bertalian dengan
seluruh pekerjaan dan memerintahkan semua bawahan untuk
melaksanakannya,
b. Pemimpin menentukan semua standar bagaimana bawahan melakukan
tugas,
c. Adanya sanksi yang jelas jika seorang bawahan yang tidak menjalankan
tugas sesuai dengan standar kinerja yang telah ditentukan.
Melihat dari penjelasan diatas tersebut gaya kepemimpinan birokrat
tersebut merupakan perilaku kepemimpinan yang berdasarkan atas peraturan,
yang ditandai dengan keketatan pelaksanaan prosedur yang berlaku bagi
pemimpin dan anak buahnya. Pembuatan keputusan-keputusan harus
berdasarkan aturan yang ada secara kaku tanpa adanya fleksibilitas. Sehingga
semua kegiatan hampir terpusat pada pimpinan dan sedikit saja kebebasan
orang lain untuk berkreasi itupun tidak boleh lepas dari ketentuan dan
peraturan yang ada.

43
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen..., hlm. 57.
44
Besse Matayang, Tipe dan Gaya Kepemimpinan Suatu Tinjauan Teoritisi, Jurnal OF
Economic, Management and Accounting, Vol. 2. No. 2, 2019, hlm. 49. Diakses pada tanggal 12
Januari 2022.

34
b) Gaya yang tidak efektif, terbagi atas empat gaya antara lain:
1) Pencinta Kompromi (compromiser), yang merupakan gaya memberikan
perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja suatu situasi yang
menekankan pada kompromi.
2) Pengembangan Misi (missionary), merupakan gaya penekanan yang
maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan
perhatian yang minimum terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai.
3) Berkuasa penuh (otokrat), merupakan gaya yang memberkan perhatian
maksimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai.
4) Lari dari tugas (deserter), merupakan gaya yang sama sekali tidak
memberikan perhatian baik pada tugas mapun pada hubungan kerja.
C. Faktor-faktor yang Menyebabkan Kepemimpinan
Banyak faktor yang akan mempengaruhi tumbuhnya kepemimpinan dalam
diri seseorang, anatara lain lingkungan keluarga, lingkungan masyarakat, latar
belakang pemimpin, latar belakang pendidikan, dan sebagainya. Adapun faktor-
faktor lain yang menjadi pendukung terbentuknya seseorang menjadi seorang
pemmpin adalah motivasi yang mendorongnya dan inspirasi dalam hidup yang
juga dapat menjadi faktor pendorong dalam pemimpin. Secara umum, faktor-
faktor yang sangat dominan mempengaruhi perilaku pemimpin, seperti:45
a. Keahlian dan pengetahuan yang dimiliki manajer untuk menjalankan
kepemimpinan sesuai dengan tanggung jawab manajemen yang menjadi
tanggung jawab manajer, termasuk yang berkaitan dengan latar belakang
akademik dan diploma, memiliki pengalaman bekerja sebagai manajer dan
berusaha untuk meningkatkannya. Mengembangkan keterampilan dan
kemampuan kepemimpinan. Pemimpin yang ideal tidak puas dengan hanya
mengandalkan pendidikan dan pengalaman, tanpa terus-menerus berusaha
meningkatkan dirinya melalui perolehan pengetahuan.

45
M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2001), hlm. 59.

35
b. Jenis pekerjaan atau institusi di mana pemimpin melakukan pekerjaan itu.
Setiap organisasi atau institusi yang berbeda memiliki tujuan yang berbeda
dan membutuhkan cara yang berbeda untuk mencapai tujuan tersebut.
a. Orang yang memimpin awak kapal yang karam tidak sama dengan watak
dan tabiat guru yang memimpin diskusi kelas. Oleh karena itu, setiap jenis
lembaga memerlukan perilaku dan sikap kepemimpinan yang berbeda. Sifat-
sifat kepribadian pemimpin Secara psikologis, manusia mempunyai sifat,
watak dan kepribadian yang berbeda-beda. Ada yang selalu dapat bersikap
dan bertindak keras dan tegas, tetapi ada pula yang lemah dan kurang berani.
Dengan adanya perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh masing-masing
pemimpin, meskipun beberapa dari mereka memiliki latar belakang
pendidikan sama dan diserahi tugas memimpin lembaga yang sejenis, tetapi
karena adanya perbedaan kepribadian diantara mereka, maka akan timbul
pula perilaku dan sikap yang berbeda dalam menjalankan kepemimpinannya.
c. Sifat-sifat kepribadian pengikut atau kelompok yang dipimpinnya. Perbedaan
sifat-sifat individu dan sifat-sifat kelompok sebagai anak buah atau pengikut
seorang pemimpin akan mempengaruhi bagaimana seyogyanya perilaku dan
sikap pemimpin itu dalam menjalankan kepemimpinannya. Tentang sifat-sifat
kepengikutan, Ngalim Purwanto mengemukakan ada Empat macam
kepengikutan, yaitu:
1) Kepengikutan karena naluri dan nafsu
2) Kepengikutan karena tradisi dan adat
3) Kepengikutan karena agama dan budi nurani
4) Kepengikutan karena peraturan hukum.
Seorang pemimpin memerlukan inovasi dalam kepemimpinannya agar
dapat belajar untuk menghadapi suatu tantangan ataupun siatuasi yang tak
terduga. Mereka juga perli untuk menciptakan sebuah iklim untuk berinovasi
dalam suatu organisasi. Sistem yang inovatif, perangkat yang mendukung, dan
pemikiran yang sangat penting untuk kesehatan dan kelangsungan hidup masa
depan organisasi. Untuk menciptakan sebuah sikap yang efektif dalam
menghadapi suatu tantangan ataupun situasi tak terduga, seorang pemimpin

36
membutuhkan pemahaman mengenai situasi yang terjadi. Hal ini membutuhkan
keterampilan diluar analisis sehari-hari atau dengan kata lain inovasi keterampilan
kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah faktor yang paling penting yang dibutuhkan untuk
menumbuhkan kreativitas dan bahan bakar inovasi pada tingkat individu,
kelompok, dan tingkat organisasi. Sebagai pemimpin juga harus bertindak dengan
cara yang mendukung inovasi dalam budaya mereka. Oleh karena itu, memahami
keterampilan yang berbeda diperlukan untuk mendorong inovasi dengan berfokus
pada pemimpin yang beranggung jawab dan membantu pelatihan target dan juga
pengembangan. Sehingga dalam menciptakan budaya inovasi, dapat
mengembangkan kemampuan dan keterampilan serta kepercayaan dari bawahan.
D. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepemimpinan adalah tugasnya dan sifat pemimpin dalam menunaikan
tugasnya. Sifat pemimpin dalam memikul tanggung jawab formal dan hukumnya
atas seluruh pelaksanaan wewenangnya yang didelegasikan kepada mereka yang
berada di bawah kepemimpinannya.46 Leading merupakan bagian penting dan
salah satu fungsi manajemen, namun tidak sama dengan manajemen.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan bekerja
menuju tujuan dan sasaran yang diinginkan.47 Robbins and Judge dalam buku
Wibowo menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai suatu visi atau sekumpulan
tujuan. Kreitner dan Kinicki, di sisi lain, mendefinisikan kepemimpinan sebagai
proses dimana seorang individu mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
bersama.48 Dalam buku Ahmad Ibrahim Abu Sinn, John B. memberikan definisi
kepemimpinan sebagai suatu kegiatan atau proses interaksi antara individu-
individu yang tergabung dalam kelompok untuk mengatasi masalah-masalah
kemanusiaan secara umum (walaupun ada perbedaan di antara mereka).49

46
Anton Athoillah, Dasar-dasar Manajemen, (Bandung: Pustaka Setia, 2010), hlm. 187.
47
Usman Effendi, Asas Manajemen, (Jakarta: Rajawali Pers, 2014), hlm. 181.
48
Wibowo, Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: Rajawali Pers, 2015), hlm. 280.
49
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah: Sebuah kajian historis dan
Kontemporer, (Jakarta: Rajawali Pers, 2012), hlm. 128.

37
Terdapat kesamaan di antara banyak definisi, yaitu:50 1) Kepemimpinan adalah
kemampuan untuk menggunakan kekuatan Anda untuk mempengaruhi orang lain.
2) Kepemimpinan adalah proses hubungan antara pimpinan dan bawahan, 3)
Kepemimpinan terjadi pada tingkatan yang berbeda dalam organisasi, dan 4)
Kepemimpinan berfokus pada penyelesaian tujuan secara bersama-sama.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat diturunkan konsep kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Individu yang memimpin dapat disebut sebagai pemimpin, dan
kepemimpinan adalah kualitas yang harus dimiliki pemimpin. Oleh karena itu,
kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang apakah
mereka melakukan sesuatu atau tidak. Kepemimpinan merupakan upaya untuk
mempengaruhi orang lain dengan memberikan dorongan dan bimbingan dalam
bekerjasama untuk mengejar tujuan yang telah disepakati bersama.51
Kepemimpinan didefinisikan sebagai pelaksanaan wewenang dan pengambilan
keputusan. Beberapa menafsirkan inisiatif untuk perilaku yang menghasilkan
pola yang konsisten untuk menemukan solusi untuk masalah umum.52
Kepala sekolah adalah salah satu personel sekolah yang membimbing dan
memiliki tanggung jawab bersama anggota lain untuk mencapai tujuan sekolah.53
Kepala sekolah merupakan komponen pendidikan untuk meningkatkan
pendidikan. Sebagaimana dikemukakan Mulyasa, ada hubungan erat antara
kualitas pemimpin sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah, seperti
disiplin sekolah, iklim budaya sekolah, dan berkurangnya perilaku menyimpang
siswa. Selain itu, kepala sekolah bertanggung jawab atas pengelolaan sekolah,

50
Wibowo, Perilaku dalam Organisasi..., hlm. 281.
51
Syamsu Q Badu dan Novianty Djafri, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,
(Gorontalo: Ideas Pulishing, 2017), hlm. 32.
52
Miftah Thoha, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Perilakunya, (Jakarta:
Rajagrafindo Persada, 2007), hlm. 259.
53
Helamawati, Meningkatkan Kinerja Kepala Sekolah atau Madrasah, (Bandung: Rineka
Cipta, 2014), hlm. 17.

38
administrasi pendidikan, pelatihan tenaga kependidikan, serta penggunaan dan
pemeliharaan prasarana sekolah yang ada.54
Manajemen sekolah sebenarnya harus dipimpin oleh seorang kepala
sekolah yang dapat diterima, karena keberhasilan pendidikan di sebuah sekolah
sangat ditentukan oleh gaya kepemimpinan kepala sekolah yang menggerakkan
kegiatan yang ada untuk mencapai tujuan. Aktivitas kepala sekolah sebagai
seorang pemimpin meliputi pengelolaan 3 M, yaitu pertama, manusia sebagai
faktor penggerak utama kegiatan sekolah, kedua, Uang (money) yaitu sebagai
modal kegiatan, ketiga, metode sebagai alat untuk membimbing orang-orang dan
uang hal ini efektif dalam mencapai tujuan. Namun, peran kepala sekolah sebagai
manajer saja tidak cukup. Di era globalisasi, paradigma kepala sekolah sebagai
manajer sudah tidak tepat, namun selain peran sebagai manajer, kepala sekolah
harus mampu menggerakkan bawahannya dan menjadi pemimpin dalam
mengarahkan pencapaian tujuan.
Kepemimpinan kepala sekolah adalah kemampuan dari seorang kepala
sekolah dalam mempengaruhi dan menggerakan bawahan dalam suatu organisasi
atau lembaga sekolah, guna untuk mencapai tujuan sekolah. Kemampuan kepala
sekolah untuk mengatur, mengelola untuk mengatur, mengelola organisasi
persekolahan dan bekerja sama memberikan pelayanan serta menciptakan iklim
nyaman untuk bekerja dan belajar baik pendidik, tenaga kependidikan siswa,
dengan harapan kepuasan pelanggan akan selalu menjadi priorotas yang utama
dalam mengelola pendidikan disuatu sekolah. Adapun dimensi yang digunakan
untuk mengukur kepemimpinan kepala sekolah adalah teori yang menyatakan
bahwa kepala sekolah sebagai inovator, kepala sekolah sebagai motivator, dan
kepala sekolah sebagai supervisor.55
Orientasi kepala sekolah sebagai pemimpin sangatlah cocok dengan misi
dari pada sekolah sebagai organisasi terbuka dan Agent of Change, yang mana
sekolah dituntut inovatif, aspiratif dan tanggap terhadap perkembangan zaman.
Kesempatan ini lebih didukung dengan adanya otonomi pendidikan dengan

54
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004),
hlm. 24.
55
Zamroni, 2000, hlm. 75

39
program manajemen berbasis sekolah (School Based Management). Melalui
program tersebut kepala sekolah mempunyai kewenangan yang lebih luas dalam
rangka mengelola sekolah, sehingga dituntut memahami secara komprehensif
manajemen sekolah.
Kemampuan manajerial yang tinggi menjadikan sekolah efesien. Tetapi
juga tidak dikendalikan dengan kemampuan kepemimpinannya yang efektif, maka
kepala sekolah akan menjadi manajer yang tangguh yang menggunakan
kekuasaannya dengan semena-mena, dengan kurang begitu memperhatikan aspek-
aspek moral, etika dan sosial. Harus diingat bahwa kepala sekolah sebagai
pemimpin harus memegang pada prinsip utama saat melaksanakan tugasnya yaitu
bahwa orang lebih penting ketimbang benda-benda mati. Kepemimpinan kepala
sekolah pada hakikatnya adalah kepala sekolah yang memahami dan menguasai
kemampuan manajerial dan kepemimpinan yang efektif.
Sebagai pemimpin tentunya prinsip-prinsip kepemimpinannya harus
dipahami dalam rangka mengembangkan sekolahnya. Prinsip-prinsip
kepemimpinan secara umum antara lain:56
a. Konstruktif kepala sekolah harus memberikan dorongan dan pembinaan kepada
setiap guru dan stafnya untuk mengembangkan kemampuannya secara optimal.
b. Kreatif kepala sekolah jangan terjebak kepada pola-pola kerja lama yang
dikerjakan oleh kepala sekolah sebelumnya, namun dia harus selalu kreatif
mencari gagasan-gagasan baru dalam menjalankan tugasnya.
c. Partisipasif memberikan kepercayaan kepada semua pihak untuk selalu terlibat
dalam setiap aktivitas sekolah.
d. Kooperatif: kepala sekolah harus senantiasa bekerja sama dengan semua
komponen yang terkait dalam melaksanakan setiap kegiatan.
e. Delegatif: kepala sekolah berupaya memberikan kepercayaan kepada staf untuk
melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan deskripsi tugas/
jabatannya.

56
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta : PT Raja Grafindo Persada, 2002), hlm. 24.

40
f. Integratif: untuk menghasilkan suatu sinergi yang besar, kepala sekolah harus
mengintegrasikan semua kegiatannya agar tujuan sekolah dapat tercapai.
g. Rasional dan objektif: kepala sekolah berupaya untuk menjadi pemimpin yang
bijak dalam melaksanakan tugasnya dan bertindak berdasarkan pertimbangan
rasio dan obyektif, bukan dengan emosional.
h. Pragmatis: kepala sekolah dalam menetapkan kebijakan dan target harus
mendasarkan pada kondisi dan kemampuan riil yang dimiliki oleh sekolah.
i. Tidak memaksakan diri untuk melakukan kegiatan di luar kemampuan dan
target.
j. Keteladanan : kepala sekolah sebagai seorang figur yang patut memberikan
keteladanan kepada seluruh staf, guru dan para siswa. Oleh karena itu kepala
sekolah harus senantiasa menunjukkan perilaku-perilaku yang baik dan mampu
menunjukkan perilakunya sebagai pemimpin.
k. Adaptable dan Fleksibel: kepala sekolah harus mampu beradaptasi dan
fleksibel dalam menghadapi situasi baru dan juga menciptakan kondisi kerja
yang mendukung staf untuk cepat beradaptasi.
Pemimpin dalam hal ini disebutkan adalah kepala sekolah. Dalam hal ini
kepala sekolah memiliki peran yang mana menjadi faktor penting untuk
meningkatkan berbagai aspek di sekolah tersebut. Adapun juga peran kepala
sekolah dalam Mulyasa antara lain yaitu:57
1) Kepala sekolah sebagai seorang yang memberikan pendidikan. Diantaranya
pembinaan mental, pembinaan akhlak, dan pembinaan jasmani bagi pendidik.
2) Kepala Sekolah sebagai pemimpin. Ini pada dasarnya adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengarahan, dan pengendalian
upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

57
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara,
2013), hlm. 114.

41
3) Kepala sekolah sebagai administrator, dalam hal ini, terkait erat dengan
berbagai kegiatan administrasi yang mencatat, mengedit, dan
mendokumentasikan semua program yang ada di sekolah.
4) Pimpinan sekolah sebagai pengawas diharuskan mampu melakukan berbagai
tindakan pengawasan dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga
kependidikan.
5) Kepala sekolah sebagai pemimpin dalam hal ini harus mampu memberikan
arahan dan pengawasan, memotivasi tenaga kependidikan, membuka
komunikasi dua arah dan mendelegasikan tugas.
6) Kepala sekolah sebagai innovator, harus menjalin hubungan yang harmonis
dengan lingkungan, menggali ide-ide baru, mengintegrasikan kegiatan,
menjadi contoh bagi seluruh staf sekolah, dan memiliki strategi yang tepat
untuk menciptakan model pembelajaran yang inovatif Pemimpin sekolah
sebagai inovator yang harus.
7) Kepala sekolah sebagai motivator, dalam hal ini kepala sekolah harus
memiliki strategi yang tepat untuk memotivasi para tenaga kependidikan
dalam melakukan tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan
melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin,
dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai sumber
belajar melalui pengembangan pusat sumber belajar.
Melihat dari beberapa gaya kepemimpinan diatas, maka dapat dikatakan
jika pemimpin yang memiliki gaya kepemimpian eksekutif tersebut dapat
menerima ketidaksepakatan dan perbedaan pendapat mengenai salah satu
tugas. Kepemimpinan menganggap sikap seperti itu perlu, normal, dan
pantas. Dia tidak memeras, memalingkan muka, atau menghindari diskusi.
Pemimpin percaya bahwa semua perbedaan dan kontroversi dapat
diselesaikan, dan ketika ini tercapai, hasilnya adalah kesepakatan yang
mengikat. Sehingga tidak diperlukannya menyatukan semangat, akan tetapi
tim kerja memiliki unit yang berpengalaman dan persatuan yang kuat dengan
tingginya semangat.

42
 Dalam memimpin tidak memberikan janji-janji kepada bawahannya,
tetapi bawahannya bekerja keras dan tidak ingin menyalahkan keputusan tim,
tetapi setiap anggota setiap tim merasa terlibat baik dalam kegagalan maupun
kesuksesan. Sehingga pemimpin merasa bertanggung jawab dan selalu belajar
untuk memperbaiki setiap kesalahan yang dilakukan. Dalam kepemimpinan
ini maka sekoah yang dipimpinpun akan mengalami banyak perubahan-
perubahan baik, karena kepemimpinan yang efektif dan mengimbangi setiap
perhatian yang maksimal yang tidak hanya melalui tugas-tugas akan tetapi
juga kebersamaan dan hubungan kerja antara timnya.
Dilihat dari tipe kepemimpinannya, developer ini merupakan tipe yang
efektif untuk membangun kemitraan yang baik antara pemimpin dengan
bawahannya. Pemimpin dengan jiwa kepemimpinan yang baik dapat
menciptakan kerjasama tim yang baik. Adanya kerjasama tim yang baik dapat
sangat membantu meningkatkan kinerja karyawan secara signifikan. Korelasi
antara faktor kepemimpinan dengan peningkatan kinerja pegawai pada
tingkat kepercayaan sangat penting. Kelemahan dari tipe ini adalah pemimpin
bisa saja meremehkan pekerjaannya dan bahkan menganggap kolaborasi
sebagai permainan, tetapi pimpinan akan dapat menutupi semuanya dalam
lingkungan kerja yang nyaman. Situasi yang santai dan hubungan yang erat di
tempat kerja merupakan faktor yang memungkinkan kita melakukan segala
sesuatu dengan senang hati, sehingga pekerjaan dipersepsikan sebagai
kesenangan, bukan beban.
Berbeda dengan gaya kepemimpinan diktator, yang memiliki standar
dan karakteristik yang selalu menganggap organisasi sebagai milik pribadi.
Dalam kepemimpinan diktator, pemimpin bertindak sebagai diktator bagi
anggota kelompoknya. Sehingga dapat dicirikan tujuan pribadi sebagai tujuan
organisasi, melihat bawahan mereka hanya sebagai alat, enggan menerima
kritik dan saran, terlalu bergantung pada kekuasaan formal, dan memaksakan
paksaan atau hukuman pada gerakan. Gaya ini memberikan perhatian penuh
pada pekerjaan, tetapi pada sedikit perhatian pada hubungan kerja.

43
 Sedangkan gaya kepemimpinan birokrat tersebut merupakan perilaku
kepemimpinan yang berdasarkan atas peraturan, yang ditandai dengan
keketatan pelaksanaan prosedur yang berlaku bagi pemimpin dan anak
buahnya. Pembuatan keputusan-keputusan harus berdasarkan aturan yang ada
secara kaku tanpa adanya fleksibilitas. Sehingga semua kegiatan hampir
terpusat pada pimpinan dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi
itupun tidak boleh lepas dari ketentuan dan peraturan yang ada. Dapat
dikatakan bahwa gaya ini memberikan sedikit perhatian tidak hanya pada
hubungan kerja tetapi juga pada pekerjaan.
Sehingga dapat disimpulkan, bahwa kepemimpinan itu dikenal dari
bebagai gaya kepemimpinan yang dapat mengupayakan perbaikan mutu
pendidikan. Kepemimpinan merupakan suatu aktivitas yang mempengaruhi
perilaku orang lain agar orang yang dipimpi dapat mengikuti arahan dan
aturan yang dibuat untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam hal ini dapat
ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan
untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka disini kegiatan
kepemimpinan itu telah dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseroang
pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin di
dalam mengatasi konflik.
Kepemimpinan kepala sekolah merupakan kemampuan kepala
sekolah sebagai pimpinan sekolah untuk mempengaruhi, mendorong,
mengajak, menggerakkan, mengoordinasikan seluruh warga sekolah untuk
mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien dari
beberapa gaya yang akan digunakannya sehingga menentukan kesuksesan
dalam memimpin. Pemimpin tidaklah hanya sebagai seorang pemimpin, akan
tetapi pemimpin harus bisa kreatif dalam pemilihan cara yang tepat atau gaya
kepemimpinan yang tepat dalam mengelola segala hal yang dipimpinnya,
guna untuk memajukan dan mensukseskan kepemimpinannya dan
menjadikan sekolah yang dipimpin berkembang lebih baik setiap harinya

44
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian yang berjenis kuantitatif. Penelitian
kuantitatif merupakan salah satu metode penelitian yang berupa angka-angka dan
analisis menggunakan statistik.58 Penelitian ini dilakukan untuk memahami
efektivitas gaya kepemimpinan kepala sekolah di Kota Pangkalpinang studi kasus
terhadap kepala sekolah menegah atas di Kota Pangkalpinang. Dalam penelitian
ini, lokasi penelitian mencakup seluruh SMA, SMK, MA Negeri dan Swasta di
Kota Pangkalpinang.
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudia ditarik kesimpulannya.59 Menurut Suharsimin
populasi adalah keseluruhan objek penelitian.60 Melalui hal tersebut bahwa dapat
disimpulkan, populasi adalah keseluruhan objek dan subjek dalam penelitian yang
menjadi pusat perhatian yang ingin dipelajari sifat-sifatnya dalam suatu waktu dan
ruang. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh kepala sekolah SMA, SMK,
MA Negeri dan Swasta di Kota Pangkalpinang. Jumlah seluruh kepala sekolah
sebagai populasi dalam penelitian ini ada 24 Kepala Sekolah. Dari penjelasan di
atas dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel III.1
Nama Kepala Sekolah dan Nama Sekolah Menengah Atas di Kota
Pangkalpinang61
NO NAMA KEPALA NAMA SEKOLAH ALAMAT SEKOLAH
SEKOLAH
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1 Jl. Usman Ambon
Pangkalpinag

58
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, (Bandung: Alfabeta,
2014), hlm. 7.
59
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, (Jakarta: KENCANA, 2017), hlm.
121.
60
Suharsimin Arikunto, Prosedur Penelitian, (Jakarta: Rineka Cipta, 2002), hlm. 108.
61
Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Provinsi Bangka Belitung.

45
2 Drs. Elfian SMA Negeri 2 Jl. Kalamaya
Noviansyah Pangkalpinang
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3 Jl. Mentok
Pangkalpinag
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4 Jl. R. Hundani
Pangkalpinag
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Jl. Kampung Melayu,
Al-Bina Kel. Tuatunu Indah
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir Jl. Yos Sudarso
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah Jl. Kh Ahmad Dahlan
8 Alfian, S.E SMA PGRI Jl. Kampung Melayu No.
301
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef Jl. Solihin
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya Jl. Gudang Padi No.16
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan Jl. Mustika I No.32
Bangsa
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1 Jalan Merdeka No.90
Pangkalpinang
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2 Jl. Sumedang Kel.
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang Kejaksaan Kec. Taman
Sari Pangkalpinang
14 Drs. Agus SMK Negeri 3 Jln. Girimaya
Sugihartono Pangkalpinang
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4 Jl. Pasir Ketapang
Pangkalpinang
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5 Jl. Satam RT/RW 09/03
M.Pd Pangkalpinang
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Jln. Belimbing III No.10
Pangkalpinang
18 Drs. Agus SMK PGRI Jln. Mustika II
Sugihartono Pangkalpinang
19 Kurnia SMK Sore Jln. Mustika I NO. 32
Pangkalpinang
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya Jl. Toniwen No. 99
Pangkalpinang
21 Afitriansyah SMK Penerbangan Jl. Raya Pasir Padi
Angkasa Nasional
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1 Jl. Depati Amir Km. 4
Pangkalpinang No.53, Desa Kramat,
Kec. Rangkui
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam Jl. A Yani Dalam No. 36,
Kel. Kejaksaan, Kec.
Taman Sari

46
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin Jln. Pantai Pasir Padi
S.Pd.I Kota Pangkalpinang

2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi (sebagian populasi yang diteliti).
Sampel penelitian merupakan sebagian dari populasi yang diambil sebagian
sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi.62 Semakin besar jumlah sampel
yang mendekati populasi, maka peluang kesalahan generalisasi semakin kecil dan
sebaliknya semakin kecil jumlah sampel menjauhi populasi maka semakin besar
kesalahan generalisasi. Pengambilan sampel untuk kepentingan penelitian harus
dilakukan untuk mendapatkan sampel yang benar-benar representatif. Artinya
sampel yang diambil benar-benar dapat mencerminkan karakteristik seluruh
populasi penelitian dan dapat menjelaskan keadaan yang sebenarnya.
Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sampel jenuh. Sampel
jenuh merupakan populasi yang seluruhnya dijadikan sampel.63 Sampel dalam
penelitian ini mengambil seluruh populasi untuk dijadikan sumber data yaitu 24
kepala sekolah SMA, MA, SMK Negeri dan Swasta di Kota Pangkalpinang.
C. Waktu dan Tempat Penelitian
Waktu penelitian ini dimulai dari tanggal 16 April 2021 setelah surat dari
pihak kampus dikeluarkan. Tempat yang dilakukan untuk meneliti yaitu di seluruh
SMA, MA, SMK Negeri dan Swasta di Kota Pangkalpinang.
D. Sumber Data
Sumber data merupakan segala sesuatu yang dapat memberikan informasi
mengenai data. Berdasarkan sumbernya, data dibedakan menjadi dua, yaitu data
primer dan data sekunder.
1) Sumber Data Primer
Menurut Sugiyono sumber data primer merupakan data yang langsung
memberikan data kepada pengumpul data atau data yang diperoleh secara

62
Riduwan, Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru, (Bandung: Alfabeta, 2016), hlm. 65.
63
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, dan R&D, (Bandung: Alfabeta, 2018), hlm.
84.

47
langsung dari lokasi penelitian.64 Sumber data primer dalam penelitian ini dapat
diambil langsung dari responden.
2) Sumber Data Sekunder
Sumber data sekunder yaitu sumber kedua yang telah tersedia sebelum
penelitian. Data sekunder adalah sumber data yang diperoleh dari tangan kedua.65
Dengan adanya data sekunder ini penelitian diharapkan dapat melengkapi data
primer, sehingga keduanya dapat dijadikan sebagai sarana pengumpulan data.
Dalam penelitian ini yang dijadikan data sekunder adalah jurnal, artikel,
dokumen, data-data yang berasal dari SMA, MA, SMK Negeri dan Swasta di
Kota Pangkalpinang.
E. Teknik Pengumpulan Data
Angket adalah instrumen penelitian yang berisi serangkaian pertanyaan
atau pernyataan untuk menjaring data atau informasi yang harus dijawab
responden secara bebas sesuai dengan pendapatnya.66 Adapun bentuk angket yang
digunakan adalah angket langsung dan bersifat tertutup. Angket tertutup ini
disajikan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga responden diminta untuk
memilih satu jawaban yang sesuai dengan karakteristik dirinya dengan cara
memberikan tanda (√). Pengukuran skor untuk pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan dilakukan dengan menggunakan skala likert, yang mana skala likert ini
mengukur setiap sikap kemudian subjek diminta untuk mengindikasikan tingkat
kesetujuan atau ketidak setujuan mereka terhadap masing-masing pertanyaan.
Skala likert yang digunakan adalah 4 (empat) angka dengan ketentuan sebagai
berikut:
1. Jawaban SST (Sangat setuju)
2. Jawaban ST (Setuju)
3. Jawaban TS (Tidak Setuju)
4. Jawaban STS (Sangat tidak setuju)

64
Sugiyono, Metode Penelitian..., hlm. 193.
65
Ibid., hlm. 194.
66
Zainal Arifin, Penelitian Pendidikan: Metode dan Paradigma Baru, (Bandung: PT
Remaja Rosdakarya, 2012), hlm. 229.

48
 SST (Sangat setuju) berpoin 4, ST (Setuju) berpoin 3, TS (Tidak Setuju)
berpoin 2, STS (Sangat tidak setuju) berpoin 1.67 Adapun ketentuan dari setiap
skor jawaban angket disusun dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan
atau pernyataan kepada responden dalam angket ini apakah negatif atau positif
jawaban yang diberikan oleh responden.
Tabel III.2
Kisi-Kisi Instrumen Angket Variabel X
Variabel Sub Variabel Indikator-Indikator Item
Gaya 1. Gaya a. Memberikan 1, 2, 3, 4, 5
Kepemimpinan (X) Eksekutif perhatian pada
Miftah Thoha tugas-tugas
(2014: 296-297) pekerjaan
b. Memberikan 6, 7, 8, 9 ,
perhatian pada 10
hubungan kerja
2. Gaya a. Memberikan 11, 12, 13,
Developer perhatian yang 14, 15
maksimun
terhadap
hubungan kerja
b. Memberikan
perhatian yang 16, 17, 18,
minimum 19, 20
terhadap tugas-
tugas pekerjaan
3. Gaya Otokratis a. Memberikan 21, 22, 23,
perhatian yang 24, 25
maksimum
terhadap tugas-
tugas pekerja
b. Memberikan 26, 27, 28,
perhatian 29, 30
minimum
terhadap
hubungan kerja
4. Gaya Birokrat a. Memberikan 31, 32, 33,
perhatian yang 34, 35
minimum
terhadap tugas-
tugas pekerjaan
b. Memberikan 36, 37, 38,
perhatian yang 39, 40
67
Sugiyono, Metode Penelitian..., hlm. 93.

49
 minimum
terhadap
hubungan kerja

Tabel III.3
Kisi-Kisi Instrumen Angket Variabel Y
Variabel Sub Variabel Indikator-Indikator Item
Kepemimpinan Fungsi Inovator a. Pemrakarsa 1, 2, 3
Kepala Sekolah pembahauan KBM
b. Pembaharuan 4, 5
dalam pembinaan
guru
c. Pembaharuan dala 6, 7
kegiatan
ekstrakulikuler
d. Menggali sumber 8, 9
daya bersama
komite sekolah
Fungsi a. Kerjasama 10, 11
Motivator kemitraan
b. Keteladanan 12, 13,14
c. Demokratis dan 15, 16
transparan
d. Penataan 17, 18
lingkungan kerja
e. Suasana kerja yang 19, 20
kondusif
f. Pemberian 21, 22
penghargaan
g. Penerapan sangsi 23, 24
Fungsi a. Menyusun program 25, 26
Supervisor supervisi
pengajaran
b. Melaksanakan 27, 28
program supervisi
pengajaran
c. Memanfaatkan 29, 30
hasil supervisi
pengajaran

F. Teknik Analisis Data

Analisis data adalah kegiatan yang dilakukan ketika seluruh data dari
responden telah terkumpul. Kegiatan yang dilakukan dalam analisis data ini,

50
berupa: mengelompokkan data berdasarkan variabel dan jenis responden,
mentabulasi data berdasarkan variabel, menyajikan data tiap variabel yang diteliti,
melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah, serta melakukan
perhitungan untuk menguji hipotesis yang telah diajukan.68
Dalam penelitian ini untuk menganalisis data yang diperoleh penulis
menggunakan rencana analisis data dengan cara menentukan adanya dua variabel
yaitu:
1. Independen Variabel (Variabel Bebas). Dalam penelitian ini variabel bebas
yang digunakan adalah gaya eksekutif (X1), gaya developer (X2), gaya
otokratis (X3), gaya Birokrat (X4) dan secara bersamaan (X1, X2, X3, X4).
Gaya dan Kepemimpinan merupakan suatu proses untuk mencapai tujuan
sekolah yang efektif dan efisien.
2. Dependen Variabel (Variabel Terikat). Dalam penelitian ini variabel terikat
yang digunakan adalah Kepemimpinan Kepala Sekolah (Y) produktivitas
adalah pengukuran dari hasil gaya kepemimpinan tersebut.
Sebelum melakukan pengujian data penelitian ada beberapa hal yang perlu
dilakukan, yaitu sebagai berikut:
1. Uji Coba Instrumen
Instrumen merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk mengukur
sekelompok data dari suatu variabel.69 Instrumen dapat dikatakan baik bila
sekelompok data tersebut valid dan reliabel.
a. Uji Validitas
Validitas adalah hasil dari tiap-tiap butir pertanyaan atau pernyataan
dari instrumen yang diberikan peneliti kepada responden.70 Menurut Dewi,
Validitas adalah ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam
pengukuran. Instrumen dapat dikatakan valid dan tidak valid, jika:71

68
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif..., hlm. 226.
69
Zulkifli, Validitas dan Realibilitas Suatu Instrumen Penelitian, Jurnal Tabularasa. Vol 6
No. 1, tahun 2019, hlm. 87-97.
70
Anas Sudjono, Pengantar Evaluasi Pendidikan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada,
2011), hlm. 182.
71
Dian Ayunita Nugraheni Nurmala Dewi, Modul Uji Validitas dan Realiabilitas,
(Semarang: Universitas Diponogoro, 2018), hlm. 2.

51
1) Nilai r hitung > r tabel dengan taraf signifikan 0,404 maka butir
pernyataan valid.
2) Nilai r hitung < r tabel dengan 0,404 maka butir pernyataan tidak valid.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan rumus pearson product
moment dengan melakukan perhitungan secara manual dengan bantuan
program SPSS (Statistical Package For Sosial Science). Adapun rumus
pearson product moment72 ialah sebagai berikut:
𝑛 ∑ 𝑋𝑌−(∑ 𝑋).(∑ 𝑌)
rxy=
√[𝑛 ∑ 𝑋 2 −(∑ 𝑋)2 ].[𝑛 ∑ 𝑌 2 − (∑ 𝑌)2 ]

Keterangan:
rxy = Koefisien korelasi
n = Ukuran sampel (responden)
Ʃx = Skor item
Ʃy = Skor total (seluruh item)
X = Jumlah responden.
Analisis ini dilakukan dengan cara mengkorelasikan masing-masing
skor item atau masing-masing variabel X dengan skor total Variabel Y.
Tabel III.4
Hasil Perhitungan Uji Validitas
Angket Variabel X1
No Rhitung Rtabel Kriteria
1 0,659 0,404 Valid
2 0,659 0,404 Valid
3 0,509 0,404 Valid
4 0,378 0,404 Tidak Valid
5 0,509 0,404 Valid
6 0,214 0,404 Tidak Valid
7 0,581 0,404 Valid
8 0,022 0,404 Tidak Valid
9 0,682 0,404 Valid
10 0,093 0,404 Tidak Valid
11 0,285 0,404 Tidak Valid
12 0,602 0,404 Valid
13 0,659 0,404 Valid
14 0,248 0,404 Tidak Valid

72
Riduwan, Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru..., hlm. 98.

52
 15 0,022 0,404 Tidak Valid
16 0,509 0,404 Valid
17 0,682 0,404 Valid
18 0,056 0,404 Tidak Valid
19 0,602 0,404 Valid
20 0,581 0,404 Valid

Dari 20 item soal yang diuji cobakan terdapat 12 soal yang valid, yaitu soal
nomor 1, 2, 3, 5, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 19, dan 20. Sedangkan 8 item soal lainnya
ternyata nilai r hitung kurang dari r tabel (0,404) yaitu untuk nomor soal 4, 6, 8,
10, 11, 14, 15, dan 18.
Tabel III.5
Hasil Perhitungan Uji Validitas
Angket Variabel X2
No Rhitung Rtabel Kriteria
1 0,467 0,404 Valid
2 0,685 0,404 Valid
3 0,493 0,404 Valid
4 0,354 0,404 Tidak Valid
5 0,422 0,404 Valid
6 0,338 0,404 Tidak Valid
7 0,444 0,404 Valid
8 -0,143 0,404 Tidak Valid
9 0,442 0,404 Valid
10 0,753 0,404 Valid
11 0,256 0,404 Tidak Valid
12 0,613 0,404 Valid
13 0,457 0,404 Valid
14 0,247 0,404 Tidak Valid
15 0,444 0,404 Valid
16 0,189 0,404 Tidak Valid
17 0,753 0,404 Valid
18 0,163 0,404 Tidak Valid
19 0,613 0,404 Valid
20 0,342 0,404 Tidak Valid

Dari 20 item soal yang diuji cobakan terdapat 12 soal yang valid, yaitu soal
nomor 1, 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12, 13, 15, 17, dan 19. Sedangkan 8 item soal lainnya
ternyata nilai r hitung kurang dari r tabel (0,404) yaitu untuk nomor soal 4, 6, 8,
11, 14, 16, 18, dan 20.

53
 Tabel III.6
Hasil Perhitungan Uji Validitas
Angket Variabel X3
No Rhitung Rtabel Kriteria
1 0,260 0,404 Tidak Valid
2 0,438 0,404 Valid
3 0,384 0,404 Tidak Valid
4 0,438 0,404 Valid
5 0,384 0,404 Tidak Valid
6 0,152 0,404 Tidak Valid
7 0,432 0,404 Valid
8 0,150 0,404 Tidak Valid
9 0,682 0,404 Valid
10 0,260 0,404 Tidak Valid
11 0,384 0,404 Tidak Valid
12 0,633 0,404 Valid
13 0,501 0,404 Valid
14 0,209 0,404 Tidak Valid
15 0,150 0,404 Tidak Valid
16 0,384 0,404 Tidak Valid
17 0,682 0,404 Valid
18 0,150 0,404 Tidak Valid
19 0,633 0,404 Valid
20 0,432 0,404 Valid

Dari 20 item soal yang diuji cobakan terdapat 9 soal yang valid, yaitu soal
nomor 2, 4, 7, 9, 12, 13, 17, 19, dan 20. Sedangkan 11 item soal lainnya ternyata
nilai r hitung kurang dari r tabel (0,404) yaitu untuk nomor soal 1, 2, 5, 6, 8, 10,
11, 14, 15, 16 dan 18.
Tabel III.7
Hasil Perhitungan Uji Validitas
Angket Variabel X4
No Rhitung Rtabel Kriteria
1 0,328 0,404 Tidak Valid
2 0,456 0,404 Valid
3 0,626 0,404 Valid
4 0,655 0,404 Valid
5 0,642 0,404 Valid
6 0,040 0,404 Tidak Valid
7 0,358 0,404 Tidak Valid
8 0,295 0,404 Tidak Valid
9 -0,040 0,404 Tidak Valid

54
 10 0,333 0,404 Tidak Valid
11 -0,016 0,404 Tidak Valid
12 0,335 0,404 Tidak Valid
13 0,540 0,404 Valid
14 0,131 0,404 Tidak Valid
15 0,123 0,404 Tidak Valid
16 0,340 0,404 Tidak Valid
17 0,505 0,404 Valid
18 0,295 0,404 Tidak Valid
19 0,335 0,404 Tidak Valid
20 0,497 0,404 Valid

Dari 20 item soal yang diuji cobakan terdapat 7 soal yang valid, yaitu soal
nomor 2, 3, 4, 5, 13, 17, dan 20. Sedangkan 13 item soal lainnya ternyata nilai r
hitung kurang dari r tabel (0,404) yaitu untuk nomor soal 1, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
14, 15, 16, 18, dan 19.
Tabel III.8
Hasil Perhitungan Uji Validitas
Variabel Y
No Rhitung Rtabel Kriteria
1 0,217 0,404 Tidak Valid
2 0,580 0,404 Valid
3 -0,060 0,404 Tidak Valid
4 0,382 0,404 Tidak Valid
5 0,640 0,404 Valid
6 0,291 0,404 Tidak Valid
7 0,466 0,404 Valid
8 0,637 0,404 Valid
9 0,640 0,404 Valid
10 0,331 0,404 Tidak Valid
11 0,217 0,404 Tidak Valid
12 0,652 0,404 Valid
13 0,466 0,404 Valid
14 0,669 0,404 Valid
15 0,534 0,404 Valid
16 0,557 0,404 Valid
17 0,698 0,404 Valid
18 0,652 0,404 Valid
19 0,640 0,404 Valid
20 0,640 0,404 Valid
21 0,217 0,404 Tidak Valid
22 0,698 0,404 Valid

55
 23 0,217 0,404 Tidak Valid
24 0,652 0,404 Valid
25 0,466 0,404 Valid
26 0,637 0,404 Valid
27 0,217 0,404 Tidak Valid
28 0,292 0,404 Tidak Valid
29 0,196 0,404 Tidak Valid
30 0,698 0,404 Valid

Dari 30 iem soal yang diuji cobakan terdapat 19 item soal yang valid yaitu
nomor soal 2, 5, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 24, 25, 26, dan 30.
Sedangkan 11 item soal lainnya ternyata nilai r hitung kurang dari r tabel (0,514)
yaitu untuk nomor 1, 3, 4, 6, 10, 11, 21, 23, 27, 28, dan 29.
b. Uji Reliabilitas
Uji ini digunakan untuk mengetahui indikator yang digunakan pada
instrumen, apakah dapat dipercaya sebagai alat ukur variabel atau tidak.
Reliabilitas angket dianalisis dengan teknik Alpha Cronbach73
𝑘 Ʃ𝑆1
𝑟11 = ( ) (1 − )
𝑘−1 𝑆𝑡

Keterangan:

𝑟11 = Nilai reliabilitas

k = Jumlah item

Ʃ𝑆1 = Jumlah varian skor tiap-tiap item

St = Varians total
Dewi dalam penelitiannya menjelaskan bahwa reliabilitas berarti “dapat
dipercaya” artinya, instrumen dapat memberikan hasil yang tepat. Alat ukur
instrumen dikategorikan reliabel jika menunjukan konstanta hasil pengukuran dan
mempunyai ketetapan hasil pengukuran sehingga terbukti bahwa alat ukur
tersebut dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya.

73
Ibid., hlm. 115-116.

56
 Tabel III.9
Acuan Interpretasi Koefisien Korelasi74
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0.00-0.199 Sangat rendah/Tidak ada hubungan
0.20-0.399 Rendah
0.40.0.599 Sedang
0.60-0.799 Kuat
0.80-1.00 Sangat Kuat

Tabel III.10
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel X1
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.892 12
Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai Alpha adalah 0,892.
Berdasarkan nilai acuan pada tabel III.9 maka instrumen mempunyai koefisien
korelasi sangat kuat, itu artinya variabel X1 tersebut dinyatakan reliabel.
Tabel III.11
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel X2
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.819 12
Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai Alpha adalah 0,819.
Berdasarkan nilai acuan pada tabel III.9 maka instrumen mempunyai koefisien
korelasi sangat kuat, itu artinya variabel X2 tersebut dinyatakan reliabel.
Tabel III.12
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel X3
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.837 9
Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai Alpha adalah 0,837.
Berdasarkan nilai acuan pada tabel III.9 maka instrumen mempunyai koefisien
korelasi sangat kuat, itu artinya variabel X3 tersebut dinyatakan reliabel.

74
Kasmadi, Nia Siti Sunairah, Panduan Modern Penelitian Kuantitatif, (Bandung:
Alfabeta, 2013), hlm. 89.

57
 Tabel III.13
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel X4

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.769 7

Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai Alpha adalah 0,769.

Berdasarkan nilai acuan pada tabel III.9 maka instrumen mempunyai koefisien
korelasi kuat, itu artinya variabel X4 tersebut dinyatakan reliabel.

Tabel III.14
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Y
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.914 19
Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan nilai Alpha adalah 0,914.
Berdasarkan nilai acuan pada tabel III.6 maka instrumen mempunyai koefisien
korelasi sangat kuat, itu artinya variabel Y tersebut dinyatakan reliabel.
2. Uji Prasyarat Analisis Data
Uji prasyarat analisis digunakan untuk mengetahui apakah analisis data
untuk pengujian hipotesis dapat dilanjutkan atau tidak.75 Adapun uji prasyarat
analisis itu antara lain:
a. Uji Normalitas Data
Uji normalitas adalah pengujian yang dilakukan untuk menilai sebaran
data yang peneliti berikan kepada responden berdistribusi normal ataupun tidak.76
Terdapat beberapa cara yang bisa dilakukan untuk uji normalitas data, yaitu
dengan cara uji kertas peluang normal, uji liliefors, kolmogrov-smirnov dan uji
chi-kuadrat.77 Dalam penelitian ini peneliti menggunakan metode Shapiro-Wilk
dengan taraf kesalahan 5% yang dibantu oleh program SPSS (Statistical Package
for Social Science). Data dapat dikatakan berdistribusi normal ataupun tidak, jika:

75
Juliansyah Noor, Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi & Karya Ilmiah,
(Jakarta: Kencana, 2017), hlm. 174.
76
Ibid., hlm. 175.
77
Riduwan, Dasar-dasar Statistika, (Bandung: Alfabeta, 2015), hlm. 187.

58
 1) Nilai signifikansi > 0,05, maka data berdistribusi normal
2) Nilai signifikansi < 0,05, maka data tidak berdistribusi normal.78
b. Uji Heteroskedastisitas
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah suatu model regresi
terjadi atau ada ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan ke
pengamatan lainnya. Jika berbeda varians dari satu pengamatan ke pengamatan
lainnya disebut heteroskedastisitas. Sedangkan jika tetap disebut
homokedastisitas. Untuk melakukan uji ini terdapat tiga metode yang dapat
digunakan, yakni metode korelasi sperman’s rho, metode grafik, dan metode uji
gleser.79 Dalam penelitian ini peneliti menggunkan uji dengan metode glesjer
yaitu mengkorelasikan nilai absolut residual dengan masing-masing variabel X
dan Y. Hasil dari uji glejser akan menunjukan tidak adanya heterokedastisitas jika
dari perhitungan SPSS nilai probabilitas signifikansinya diatas 0,05 atau setara
dengan 5%.80
3. Uji Regresi Linear Sederhana
Persamaan regresi linier sederhana merupakan suatu model persamaan
yang menggambarkan hubungan satu variabel bebas atau predictor (X) dengan
satu variabel tak bebas atau response (Y) yang biasanya digambarkan dengan
garis lurus.81 Uji regresi linear sederhana merupakan pengujian yang dilakukan
untuk melihat apakah ada hubungan antara variabel bebas (X) dengan variabel
terikat (Y).82 Dalam penelitian ini peneliti menggunakan teknik analisis uji regresi
linear sederhana dengan melakukan perhitungan melalui program SPSS

78
Singgih Santoso, Statistik Multivariant Konsep dan Aplikasi dengan SPSS, (Jakarta: PT
Elex Media Komputindo, 2010), hlm. 46.
79
Ce Gunawan, Mahir Menguasai SPSS (Mudah Mengolah Data Dengan IBM SPSS
Statistics), (Yogyakarta: Deepublis, 2018), hlm. 146.
80
Ayu Wardani, Pengaruh Informasi Keuangan dan Non Keuangan terhadap
underprecing Harga Saham Pada perusahaan yang melakukan initial public offering (Studi
Empiris Perusahan Go Public yang terdapaftar di Bursa epect Indonesia Tahun 2011-2015),
Jurnal Nominal, Vol VII, NO. 1 tahun 2018. Diakses pada tanggal 13 Februari 2022.
81
I Made Yuliara, Modul Regresi linier sederhana, (Bandung: Universitas Udayana,
2016) hlm. 4.
82
Kurniawan Robert dan Budi Yuniarto, Analisis Regresi Dasar dan Penerapannya,
(Jakarta: PT Karisma Putra Utama, 2016), hlm. 43.

59
(Statistical Package for Social Science). Persamaan uji regresi linear sederhana
menggunakan rumus Sir Francis Galton, ialah sebagai berikut:83
Ŷ = 𝒂 + 𝒃𝑿
Keterangan:
Ŷ = Variabel dependen atau terikat (nilai yang diprediksikan)
X = Variabel independen atau bebas
a = Nilai konstanta (nilai Y apabila X= 0)
b = Koefisien regresi (nilai peningkatan ataupun penurunan)
Rumus untuk memperoleh nilai a dan b sebagai berikut:
(Ʃ𝒀)(Ʃ𝑿𝟐 ) − (Ʃ𝑿)(Ʃ𝒀)
𝒂=
𝒏Ʃ𝑿² − (Ʃ𝑿𝟐 )

𝐧Ʃ𝑿𝒀 − (Ʃ𝑿)(Ʃ𝒀)
𝒃=
𝒏Ʃ𝑿² − (Ʃ𝑿)𝟐

83
Fridaya Yudiatmaja, Analisis Regresi..., hlm. 5-7.

60
 BAB IV
GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

A. Analisis Deskriptif
Analisis ini digunakan untuk mengelompokkan data berupa tabel distribusi
yang diolah seperlunya. Pada analisis ini penulis menyusun data tentang gaya
kepemimpinan kepala sekolah. Berikut ini akan dideskripsikan secara rinci dan
terpisah pada tiap variabelnya, yaitu variabel gaya kepemimpinan eksekutif (X1),
gaya developer (X2), gaya otokratis (X3), gaya Birokrat (X4) dan secara
bersamaan (X1, X2, X3, X4), dan variabel kepemimpinan kepala sekolah.
1. Hasil Gaya Eksekutif (variabel X1)
Data angket gaya kepemimpinan ini diperoleh dari angket yang disebarkan
kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan
hasil dari penyebaran angket gaya kepemimpinan eksekutif.
Tabel IV.1
Hasil Angket Gaya Kepemimpinan Eksekutif (X1)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 70
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 78
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 78
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 74
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 74
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 74
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 69
8 Alfian, S.E SMA PGRI 79
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 66
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 78
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 74
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1
Pangkalpinang 76
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang 75
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 76

61
 15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 76
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5
M.Pd Pangkalpinang 74
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Pangkalpinang 78
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI Pangkalpinang 71
19 Kurnia SMK Sore Pangkalpinang 75
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 80
21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 78
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 77
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 76
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin
S.Pd.I 71

Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total gaya kepemimpinan

eksekutif kepala sekolah berjumlah 1797, skor tertinggi 80 dan skor terendah 66.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17.0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.2
Descriptive Statistics
Descriptives
Statistic Std. Error
X1 Rata-rata 74.88 .703
95% Confidence Interval for Lower Bound 73.42
Rata-rata Upper Bound 76.33
5% Rata-rata terpangkas 75.06
Nilai Tengah 75.50
Varians 11.853
Std. Deviation 3.443
Nilai Terkecil 66
Nilai Terbesar 80
Rentang Fungsi 14
Jangkauan Interkuartil 4
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam Distribusi Nilai -.889 .472
Kurtosis .542 .918

62
 Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17.0 diperoleh nilai tertinggi 80, nilai
terendah 66, mean 74,88, sum 1797, standard deviation 3,443, range 14,00, dan
variance 11,853.
2. Hasil Gaya Developer (variabel X2)
Data angket gaya kepemimpinan ini diperoleh dari angket yang disebarkan
kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan
hasil dari penyebaran angket gaya kepemimpinan developer.
Tabel IV.3
Hasil Angket Gaya Kepemimpinan Developer (X2)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 73
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 77
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 76
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 70
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 74
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 72
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 65
8 Alfian, S.E SMA PGRI 78
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 68
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 78
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 73
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1
Pangkalpinang 71
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang 76
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 75
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 75
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5
M.Pd Pangkalpinang 73
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Pangkalpinang 78
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI Pangkalpinang 67
19 Kurnia SMK Sore Pangkalpinang 75
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 80

63
 21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 78
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 76
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 75
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin
S.Pd.I 70

Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total gaya kepemimpinan

developer kepala sekolah berjumlah 1773, skor tertinggi 80 dan skor terendah 65.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17,0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.4
Descriptive Statistics
Descriptives
Statistic Std. Error
X2 Rata-rata 73.88 .783
95% Confidence Interval for Lower Bound 72.25
Rata-rata Upper Bound 75.50
5% Rata-rata terpangkas 74.03
Nilai Tengah 75.00
Varians 14.723
Std. Deviation 3.837
Nilai Terkecil 65
Nilai Terbesar 80
Rentang Fungsi 15
Jangkauan Interkuartil 6
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam Distribusi Nilai -.672 .472
Kurtosis -.077 .918
Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17.0 diperoleh nilai tertinggi 80, nilai
terendah 65, mean 73,88, sum 1773, standard deviation 3,837, range 15,00, dan
variance 14,723.
3. Hasil Gaya Otokratis (variabel X3)
Data angket gaya kepemimpinan ini diperoleh dari angket yang disebarkan
kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan
hasil dari penyebaran angket gaya kepemimpinan otokratis.

64
 Tabel IV.5
Hasil Angket Gaya Kepemimpinan Otokratis (X3)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 71
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 77
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 77
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 74
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 74
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 74
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 67
8 Alfian, S.E SMA PGRI 79
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 68
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 78
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 73
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1
Pangkalpinang 75
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang 75
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 75
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 76
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5
M.Pd Pangkalpinang 73
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Pangkalpinang 78
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI Pangkalpinang 72
19 Kurnia SMK Sore Pangkalpinang 75
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 80
21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 78
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 77
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 75
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin
S.Pd.I 70

65
 Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total gaya kepemimpinan
otokratis kepala sekolah berjumlah 1791, skor tertinggi 80 dan skor terendah 67.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17,0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.6
Descriptive Statistics
Descriptives
Statistic Std. Error
X3 Rata-rata 74.63 .675
95% Confidence Interval for Lower Bound 73.23
Rata-rata Upper Bound 76.02
5% Rata-rata Terpangkas 74.75
Nilai Tengah 75.00
Varians 10.940
Std. Deviation 3.308
Nilai Terkecil 67
Nilai Terbesar 80
Rentang Fungsi 13
Jangkauan Interkuartil 4
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam Distribusi Nilai -.669 .472
Kurtosis .192 .918

Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17.0 diperoleh nilai tertinggi 80, nilai
terendah 67, mean 74,63, sum 1791, standard deviation 3,308, range 13,00, dan
variance 10,940.
4. Hasil Gaya Birokrat (variabel X4)
Data angket gaya kepemimpinan ini diperoleh dari angket yang disebarkan
kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan
hasil dari penyebaran angket gaya kepemimpinan birokrat.
Tabel IV.7
Hasil Angket Gaya Kepemimpinan Birokrat (X4)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 69
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 74
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 72

66
 4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 68
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 71
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 69
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 68
8 Alfian, S.E SMA PGRI 75
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 65
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 75
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 71
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1
Pangkalpinang 68
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang 70
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 68
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 68
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5
M.Pd Pangkalpinang 73
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Pangkalpinang 72
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI Pangkalpinang 64
19 Kurnia SMK Sore Pangkalpinang 69
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 76
21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 75
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 73
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 71
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin
S.Pd.I 68
Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total gaya kepemimpinan birokrat
kepala sekolah berjumlah 1692, skor tertinggi 76 dan skor terendah 64.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17,0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.8
Descriptive Statistics
Descriptives
Statistic Std. Error
X4 Rata-rata 70.50 .657
95% Confidence Interval for Lower Bound 69.14

67
 Rata-rata Upper Bound 71.86
5% Rata-rata Terpangkas 70.56
Nilai Tengah 70.50
Varians 10.348
Std. Deviation 3.217
Nilai Terkecil 64
Nilai Terbesar 76
Rentang Fungsi 12
Jangkauan Interkuartil 5
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam Distribusi Nilai -.034 .472
Kurtosis -.623 .918
Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17.0 diperoleh nilai tertinggi 76, nilai
terendah 64, mean 70,50, sum 1692, standard deviation 3,217, range 12,00, dan
variance 10,348.
5. Hasil Gaya Kepemimpinan secara bersama (variabel X1, X2, X3, dan X4)
Data angket gaya kepemimpinan ini diperoleh dari angket yang disebarkan
kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan
hasil dari penyebaran angket gaya kepemimpinan yang digabungkan secara
bersama-sama.
Tabel IV.9
Hasil Angket Gaya Kepemimpinan Secara bersama (X1, X2, X3, dan X4)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 283
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 306
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 303
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 286
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 293
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 289
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 269
8 Alfian, S.E SMA PGRI 311
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 267
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 309
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 291
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1 290

68
 Pangkalpinang
13 Muhammad Rafajar, S.Pd, SMK Negeri 2
M.TI (Plt) Pangkalpinang 296
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 294
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 295
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., M.Pd SMK Negeri 5
Pangkalpinang 293
17 Yanuar Teriman SMK Bakti Pangkalpinang 306
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI Pangkalpinang 274
19 Kurnia SMK Sore Pangkalpinang 294
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 316
21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 309
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 303
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 297
24 Muhammad Syaikhu, S.Pd.I MA Hidayatussalikin 279
Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total gaya kepemimpinan birokrat
kepala sekolah berjumlah 7053, skor tertinggi 316 dan skor terendah 267.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17,0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.10
Descriptive Statistics
Descriptives
Statistic Std. Error
X Rata-rata 293.88 2.659
95% Confidence Interval for Lower Bound 288.37
Rata-rata Upper Bound 299.38
5% Rata-rata Terpangkas 294.17
Nilai Tengah 294.00
Varians 169.679
Std. Deviation 13.026
Nilai Terkecil 267
Nilai Terbesar 316
Rentang Fungsi 49
Jangkauan Interkuartil 19
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam Distribusi Nilai -.430 .472
Kurtosis -.266 .918

69
 Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17.0 diperoleh nilai tertinggi 316,
nilai terendah 267, mean 293,88, sum 7053, standard deviation 13,026, range
49,00, dan variance 169,679.
6. Hasil Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah (Y)
Data angket kepemimpinan kepala sekolah ini diperoleh dari angket yang
disebarkan kepada 24 sampel yang diambil dalam penelitian ini. Berikut ini akan
dipaparkan hasil dari penyebaran angket kepemimpinan kepala sekolah.
Tabel IV.11
Hasil Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah (Y)
No Nama Kepala Sekolah Nama Sekolah Skor
1 Drs. Muslimin, M.Pd.I SMA Negeri 1
Pangkalpinag 106
2 Drs. Elfian Noviansyah SMA Negeri 2
Pangkalpinang 113
3 Dra. S.r Kunlistiani SMA Negeri 3
Pangkalpinag 114
4 Siti Rofiqoh, S.Pd SMA Negeri 4
Pangkalpinag 107
5 Drs. Ismail SMA Islam Terpadu Al-
Bina 100
6 Hery Hariyadi, A.Md SMA Depati Amir 97
7 Drs. H. Edison Taher SMA Muhammadiyah 98
8 Alfian, S.E SMA PGRI 102
9 Frans, S.Pd. Ekop SMA Santo Yosef 97
10 Drs. Binsar Nababan SMA Swadaya 101
11 Hengki Irawan SMA Tunas Harapan
Bangsa 102
12 Hendroyono, S.Pd SMK Negeri 1
Pangkalpinang 105
13 Muhammad Rafajar, SMK Negeri 2
S.Pd, M.TI (Plt) Pangkalpinang 117
14 Drs. Agus Sugihartono SMK Negeri 3
Pangkalpinang 106
15 Zulkifli, S.Pd SMK Negeri 4
Pangkalpinang 105
16 Siti Marfuah, S.Pd.T., SMK Negeri 5
M.Pd Pangkalpinang 111
17 Yanuar Teriman SMK Bakti
Pangkalpinang 92
18 Drs. Agus Sugihartono SMK PGRI
Pangkalpinang 86
19 Kurnia SMK Sore 97

70
 Pangkalpinang
20 P Suwarjo, S. Pd SMK Tunas Karya
Pangkalpinang 113
21 Afitriansyah SMK Penerbangan
Angkasa Nasional 110
22 Drs. Mega Kastiawan MA Negeri 1
Pangkalpinang 116
23 Siti Rofiah, S.Ag MA Darussalam 104
24 Muhammad Syaikhu, MA Hidayatussalikin
S.Pd.I 98
Berdasarkan tabel di atas diketahui skor total kepemimpinan kepala
sekolah berjumlah 2497, skor tertinggi yaitu 117 dan skor terendah 86.
Untuk menentukan nilai terendah, mean, variance, range, nilai tertinggi,
dan standard deviasi makan digunakan program SPSS 17,0 dengan hasil yaitu:
Tabel IV.12
Descriptive Statistics
Descriptives
Y Rata-rata 104.04 1.592
95% Confidence Interval for Lower 100.75
Rata-rata Bound
Upper 107.33
Bound
5% Rata-rata Terpangkas 104.28
Nilai Tengah 104.50
Varians 60.824
Std. Deviation 7.799
Nilai Terkecil 86
Nilai Terbesar 117
Rentang Fungsi 31
Jangkauan Interkuartil 13
Ukuran Ketidaksimetrisan dalam -.232 .472
Distribusi Nilai
Kurtosis -.192 .918

Dari hasil perhitungan bantuan SPSS 17 diperoleh nilai tertinggi 117, nilai
terendah 86, mean 104,04, sum 2497, standard deviation 7,799, range 31,00, dan
variance 60,824.

71
B. Uji Prasyarat Analisis
1. Uji Normalitas
Uji Normalitas dengan hal ini dapat dinyatakan sebagai distribusi nomal
atau kurve normal. Distribusi normal atau kurve normal ini adalah salah satu dari
fungsi statistik yang sangat penting untuk memprediksi atau meramalkan suatu
peristiwa yang sangat komplek dan luas.84 Tujuan dilakukannya uji normalitas
adalah untuk mengetahui apakah model regresi, variabel terikat dan variabel bebas
keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik
adalah memiliki distribusi data normal atau mendekati normal. Dalam penelitian
ini metode yang digunakan untuk uji normalitas data menggunakan Shapiro-Wilk.
Data bisa dikatakan normal apabila nilai signifikansi dari uji Shapiro-Wilk > 0,05.
Berikut ini hasil uji normalitas dengan menggunakan Shapiro-Wilk dengan
bantuan SPSS 17.
Tabel IV.13
Hasil Uji Normalitas (Variabel X1)
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.

X1
.191 24 .023 .928 24 .087

Y
.100 24 .200* .973 24 .749

a. Lilliefors Significance Correction

*. This is a lower bound of the true significance.
Berdasarkan uji normalitas pada tabel IV.13 di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa nilai signifikan pada variabel gaya kepemimpinan eksekutif
(X1) dan variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) pada tabel Shapiro-Wilk Test
yaitu sebesar 0,087. Maka dapat dinarasikan bahwa data tersebut berdistribusi
normal dengan signifikansi 0,087 > 0,05.
Tabel IV.14
Hasil Uji Normalitas (Variabel X2)
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.

84
Dodiet Aditya Setyawan, Petunjuk Praktikum Uji Normalitas & Homogenitas Data
Dengan SPSS, (Surakarta: Tahta Media Group, 2021), hlm. 5.

72
 X2 .157 24 .130 .950 24 .275
*
Y .100 24 .200 .973 24 .749
a. Lilliefors Significance Correction
*. This is a lower bound of the true significance.
Berdasarkan uji normalitas pada tabel IV.14 di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa nilai signifikan pada variabel gaya kepemimpinan developer
(X2) dan variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) pada tabel Shapiro-Wilk Test
yaitu sebesar 0,275. Maka dapat dinarasikan bahwa data tersebut berdistribusi
normal dengan signifikansi 0,275 > 0,05.
Tabel IV.15
Hasil Uji Normalitas (Variabel X3)
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.
*
X3 .133 24 .200 .954 24 .329
*
Y .100 24 .200 .973 24 .749
a. Lilliefors Significance Correction
*. This is a lower bound of the true significance.
Berdasarkan uji normalitas pada tabel IV.15 di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa nilai signifikan pada variabel gaya kepemimpinan otokratis
(X3) dan variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) pada tabel Shapiro-Wilk Test
yaitu sebesar 0,329. Maka dapat dinarasikan bahwa data tersebut berdistribusi
normal dengan signifikansi 0,329 > 0,05.
Tabel IV.16
Hasil Uji Normalitas (Variabel X4)
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.
X4 .138 24 .200* .953 24 .310
Y .100 24 .200* .973 24 .749
a. Lilliefors Significance Correction
*. This is a lower bound of the true significance.
Berdasarkan uji normalitas pada tabel IV.16 di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa nilai signifikan pada variabel gaya kepemimpinan birokrat
(X4) dan variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) pada tabel Shapiro-Wilk Test
yaitu sebesar 0,310. Maka dapat dinarasikan bahwa data tersebut berdistribusi
normal dengan signifikansi 0,310 > 0,05.

73
 Tabel IV.17
Hasil Uji Normalitas (Variabel X1, X2, X3, dan X4)
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.
*
X .104 24 .200 .964 24 .520
Y .100 24 .200* .973 24 .749
a. Lilliefors Significance Correction
*. This is a lower bound of the true significance.
Berdasarkan uji normalitas pada tabel IV.17 di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa nilai signifikan pada variabel gaya kepemimpinan yang
dilakukan secara bersama (X1, X2, X3, dan X4) dan variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y) pada tabel Shapiro-Wilk Test yaitu sebesar 0,520. Maka dapat
dinarasikan bahwa data tersebut berdistribusi normal dengan signifikansi 0,520 >
0,05.
2. Uji Linearitas
Uji linieritas merupakan suatu prosedur yang dapat digunakan untuk
mengetahui status linier atau tidaknya suatu distribusi nilai data hasil yang
diperoleh, melalui uji linieritas akan menentukan Anareg yang digunakan.
Apabila dari suatu hasil dikategorikan linier maka data penelitian diselesaikan
dengan Anareg linear. Sebaliknya apabila data penelitian tidak linear maka
diselesakan dengan Anareg non linear.85 Pengujian linearitas bertujuan untuk
mengetahui apakah suatu variabel memiliki hubungan yang linear atau tidak
secara signifikan.86 Untuk mendeteksi apakah model linear atau tidak dapat
dilakukan dengan membandingkan nilai F-Tabel dengan taraf signifikan 5% yaitu:
1. Jika nilai F hitung > F tabel, maka hipotesis yang menyatakan bahwa model
linear adalah di tolak.
2. Jika nilai F hitung < F tabel, maka hipotesis yang menyatakan bahwa model
linear adalah diterima.

85
Tulus Winarsunu, Statistika dalam Penelitian Psikologi dan Pendidikan, (Malang:
Universitasi Muhammadiyah Malang, 2006), hlm. 180
86
Budiyono, Statistika Untuk Penelitian, (Surakarta: UNS Press, 2016), hlm. 262.

74
 Berikut ini akan disajikan penentuan uji linearitas data variabel gaya
kepemimpinan eksekutif (Variabel X1) terhadap kepemimpinan kepala sekolah
(Variabel Y), gaya kepemimpinan developer (Variabel X2) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y), gaya kepemimpinan otokratif
(Variabel X3) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y), gaya
kepemimpinan birokrat (Variabel X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah
(Variabel Y), dan gaya kepemimpinan yang dilakukan secara bersama (Variabel
X1, X2, X3, dan X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y).
Tabel IV.18
Hasil Uji Linearitas Gaya kepemimpinan eksekutif (Variabel X1) terhadap
Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)

ANOVA Table
Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Y * X1 Between Groups (Combined) 649.758 10 64.976 1.127 .411
Linearity 294.029 1 294.029 5.102 .042
Deviation from 355.729 9 39.525 .686 .711
Linearity
Within Groups 749.200 13 57.631
Total 1398.958 23

Berdasarkan dari data tabel IV.18 di atas bahwa gaya kepemimpinan

eksekutif (X1) dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y) terdapat hubungan yang
positif antar dua variabel. Hal ini diketahui dengan melihat nilai signifikansi
deviation form linearity yang didapat bahwa 0,711 > 0,05.

Tabel IV.19
Hasil Uji Linearitas Gaya kepemimpinan developer (Variabel X2) terhadap
Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)

ANOVA Table
Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Y * X2 Between (Combined) 1100.375 12 91.698 3.378 .026
Groups Linearity 343.643 1 343.643 12.66 .004
0
Deviation from 756.732 11 68.794 2.534 .069
Linearity
Within Groups 298.583 11 27.144
Total 1398.958 23

75
 Berdasarkan dari data tabel IV.19 di atas bahwa gaya kepemimpinan
developer (X2) dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y) terdapat hubungan
yang positif antar dua variabel. Hal ini diketahui dengan melihat nilai signifikansi
deviation form linearity yang didapat bahwa 0,069 > 0,05.

Tabel IV.20
Hasil Uji Linearitas Gaya kepemimpinan otokratis (Variabel X3) terhadap
Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVA Table

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Y * X3 Between (Combined) 932.325 12 77.694 1.831 .163
Groups Linearity 237.334 1 237.334 5.595 .037
Deviation from 694.991 11 63.181 1.489 .260
Linearity
Within Groups 466.633 11 42.421
Total 1398.958 23

Berdasarkan dari data tabel IV.20 di atas bahwa gaya kepemimpinan

otokratis (X3) dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y) terdapat hubungan yang
positif antar dua variabel. Hal ini diketahui dengan melihat nilai signifikansi
deviation form linearity yang didapat bahwa 0,260 > 0,05.
Tabel IV.21
Hasil Uji Linearitas Gaya kepemimpinan birokrat (Variabel X4) terhadap
Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVA Table
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Y * X4 Between (Combined) 950.958 10 95.096 2.759 .045
Groups Linearity 394.715 1 394.715 11.454 .005
Deviation 556.243 9 61.805 1.793 .164
from
Linearity
Within Groups 448.000 13 34.462
Total 1398.958 23

Berdasarkan dari data tabel IV.21 di atas bahwa gaya kepemimpinan

birokrat (X4) dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y) terdapat hubungan yang
positif antar dua variabel. Hal ini diketahui dengan melihat nilai signifikansi
deviation form linearity yang didapat bahwa 0,164 > 0,05.

76
 Tabel IV.22
Hasil Uji Linearitas Gaya kepemimpinan secara bersama (Variabel X1, X2,
X3, dan X4) terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVA Table
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Y*X Between (Combined) 1034.958 18 57.498 .790 .679
Groups Linearity 353.844 1 353.844 4.860 .079
Deviation from 681.115 17 40.066 .550 .837
Linearity
Within Groups 364.000 5 72.800
Total 1398.958 23

Berdasarkan dari data tabel IV.22 di atas bahwa gaya kepemimpinan yang
dilakukan secara bersama (Variabel X1, X2, X3, dan X4) dengan kepemimpinan
kepala sekolah (Y) terdapat hubungan yang positif antar variabel. Hal ini
diketahui dengan melihat nilai signifikansi deviation form linearity yang didapat
bahwa 0,837 > 0,05.

3. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah
model regresi terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan ke
pengamatan yang lain tetap, maka disebeut heterokedastisitas.87 Pengujian
heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah pada kedua variabel
tersebut memiliki gejala atau tidak, dengan pengambilan keputusan apabila hasil
pada taraf signifikansi < 0,05 terdapat gejala heteroskedastisitas, namun jika nilai
signifikansinya > 0,05 maka tidak terdapat gejala heteroskedastisitas. Berikut ini
hasil uji heteroskedastisitas menggunakan metode glejser dengan bantuan SPSS
17.
Tabel IV.23
Hasil Uji Heteroskedastisitas Gaya kepemimpinan eksekutif (Variabel X1)
terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.

87
Santoso S. Latihan SPSS Statistik Parmetik, (Jakarta: Gramedia, 2000), hlm. 112.

77
1 (Constant) 38.698 20.561 1.882 .073
X1 .588 .449 .269 1.309 .204
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan uji heteroskedastisitas pada tabel IV.23 di atas, maka dapat
dilihat bahwa nilai signifikansi yaitu sebesar 0,204 itu artinya nilai signifikansi >
0,05 maka dapat dinarasikan bahwa tidak terdapat gejala heteroskedastisitas.
Tabel IV.24
Hasil Uji Heteroskedastisitas Gaya kepemimpinan developer (Variabel X2)
terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 28.363 18.689 1.518 .143
X2 .842 .422 .391 1.995 .059
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan uji heteroskedastisitas pada tabel IV.24 di atas, maka dapat
dilihat bahwa nilai signifikansi yaitu sebesar 0,059 itu artinya nilai signifikansi >
0,05 maka dapat dinarasikan bahwa tidak terdapat gejala heteroskedastisitas.

Tabel IV.25
Hasil Uji Heteroskedastisitas Gaya kepemimpinan otokratis (Variabel X3)
terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 79.842 14.260 5.599 .000
X3 -.414 .411 -.210 -1.008 .324
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan uji heteroskedastisitas pada tabel IV.25 di atas, maka dapat
dilihat bahwa nilai signifikansi yaitu sebesar 0,324 itu artinya nilai signifikansi >
0,05 maka dapat dinarasikan tidak terdapat gejala heteroskedastisitas.
Tabel IV.26
Hasil Uji Heteroskedastisitas Gaya kepemimpinan birokrat (Variabel X4)
terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.

78
1 (Constant) 13.251 30.906 .429 .672
X4 1.288 .438 .531 2.941 .008
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan uji heteroskedastisitas pada tabel IV.26 di atas, maka dapat
dilihat bahwa nilai signifikansi yaitu sebesar 0,008 itu artinya nilai signifikansi <
0,05 maka dapat dinarasikan terdapat gejala heteroskedastisitas.
Tabel IV.27
Hasil Uji Heteroskedastisitas Gaya kepemimpinan secara bersama (Variabel
X1, X2, X3, dan X4) terhadap Kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 45.026 21.567 2.088 .049
X .394 .144 .505 2.742 .012
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan uji heteroskedastisitas pada tabel IV.26 di atas, maka dapat
dilihat bahwa nilai signifikansi yaitu sebesar 0,012 itu artinya nilai signifikansi <
0,05 maka dapat dinarasikan bahwa terdapat gejala heteroskedastisitas.
C. Hasil dan Pembahasan
1. Gaya kepemimpinan
Sebagaimana yang telah penulis paparkan pada BAB II dibagian teori gaya
kepemimpinan, dijelaskan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh
dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak
oleh bawahannya. Seorang pemimpin dalam rangka memimpin sesuatu yang
dipimpinnya tentunya memiliki cara atau teknik tersendiri dalam menjalankan
suatu bentuk usaha kepemimpinan. Suatu cara atau teknik dalam menjalankan
suatu kepemimpinan tersebut itulah yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan adalah cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu
kepemimpinan yang mana cara tersebut merupakan pencerminan dari sifat-sifat
dasar seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan kepala sekolah termasuk
karakteristik sikap dan perilaku dari kepala sekolah dalam hal memimpin
sekolahnya dengan tujuan agar bawahannya mau mengikuti apa yang
diinginkannya. Gaya kepemimpinan yang efektif dapat mempengaruhi kinerja
pegawai. Sehingga dilihat gaya kepemimpinan (leadership style) sebenarnya

79
berkaitan dengan bagaimana pemimpin menjalankan tugas kepemimpinannya,
misalnya gaya apa yang digunakan dalam merencanakan, merumuskan dan
menyampaikan perintah-perintah atau ajakan-ajakan. Sehingga dengan begitu
setiap pemimpin mempunyai ciri khas atau gaya tersendiri dalam menjalankan
tugas kepemimpinannya dengan baik.
2. Kepemimpinan kepala sekolah
Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan eksekutif (Variabel X1)
terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y), gaya kepemimpinan
developer (Variabel X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y),
gaya kepemimpinan otokratif (Variabel X3) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Variabel Y), gaya kepemimpinan birokrat (Variabel X4) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y), dan gaya kepemimpinan yang
dilakukan secara bersama (Variabel X1, X2, X3, dan X4) terhadap kepemimpinan
kepala sekolah (Variabel Y) maka perlu dilakukan analisis regresi. Analisis
regresi pada penelitian ini menggunakan analisis regresi linier sederana. Untuk
menguji hipotesis pada analisis regresi linier sederhana menggunakan uji F dan
uji T. Pembahasannya seperti berikut ini:
a) Uji F
Uji F dilakukan dengan membandingkan F-hitung dengan F-tabel.
Pengambilan keputusannya yaitu apabila nilai F-hitung > F-tabel, maka Ho
ditolak dan Ha diterima. Model signifikan dapat dilihat pada kolom signifikansi
Annova hasil olahan SPSS. Pengambilan keputusan nilai signifikansi yaitu apabila
Sig < 0,05 maka data tersebut signifikan.

Tabel IV.28
Hasil uji gaya kepemimpinan eksekutif (Variabel X1) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 294.029 1 294.029 5.854 .024a
Residual 1104.929 22 50.224
Total 1398.958 23
a. Predictors: (Constant), X1
b. Dependent Variable: Y

80
 Pada tabel IV.28 anova telah diketahui nilai F-hitung sebesar 5,854 dan
nilai Sig 0,024. Berdasarkan Penghitungan Junaidi (2014) dalam menentukan F-
tabel yaitu df1 = k – 1 dan df2 = n – k dimana k adalah jumlah variabel (bebas +
terikat) dan n adalah jumlah sampel. Maka df1 = 4 – 1 = 3 dan df2 = 24 – 4 = 20
didapat F-tabel sebesar 3,10.88 Maka dapat dinarasikan F-hitung > F-tabel (5,854
> 3,10), maka Ha diterima dan otomatis H0 ditolak. Jika melihat pada signifikansi
pada output anova di atas pun dapat disimpulkan bahwa nilai signifikansi < 0,05
yang menunjukan adanya hubungan antara gaya kepemimpinan eksekutif (X1)
dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji F

yaitu Jika F-hitung > F-tabel maka H0 ditolak dan Ha diterima yang artinya

terdapat pengaruh antara Variabel X1 terhadap variabel Y.

Gambar IV.1
Diagram Pancar gaya kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap kepemimpinan
kepala sekolah (Y)

Pada gambar IV. 1 dapat dilihat bahwa grafik normal probability plot
menunjukkan adanya pola grafik yang normal. Hal ini terlihat dari titik yang
menyebar di sekitar grafik normal dan penyebarannyapun mengikuti garis
diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa adanya pola grafik yang normal dalam
gaya kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).

88
Junaidi, Membaca dan Menggunakan Tabel Distribusi F dan Tabel Distribusi T, Jambi:
Universitas Jambi Fakultas Ekonomi dan Bisnis, 2014. Tutorial analisis kuantitatif. Diakses pada
tanggal 12 Februari 2022.

81
 Tabel IV.29
Hasil uji gaya kepemimpinan developer (Variabel X2) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 343.643 1 343.643 7.164 .014a
Residual 1055.315 22 47.969
Total 1398.958 23
a. Predictors: (Constant), X2
b. Dependent Variable: Y
Pada tabel IV.29 anova telah diketahui nilai F-hitung sebesar 7,164 dan
nilai Sig 0,014. Berdasarkan Penghitungan Junaidi (2014) dalam menentukan F-
tabel yaitu df1 = k – 1 dan df2 = n – k dimana k adalah jumlah variabel (bebas +
terikat) dan n adalah jumlah sampel. Maka df1 = 4 – 1 = 3 dan df2 = 24 – 4 = 20
didapat F-tabel sebesar 3,10.89 Maka dapat disimpulkan bahwa F-hitung > F-tabel
(7,164 > 3,10), maka Ha diterima dan otomatis H0 ditolak. Jika melihat pada
signifikansi pada output anova di atas pun dapat dinarasikan nilai signifikansi <
0,05 yang menunjukan adanya hubungan antara gaya kepemimpinan developer
(X2) dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji

F yaitu Jika F-hitung > F-tabel maka H0 ditolak dan Ha diterima yang artinya

terdapat pengaruh antara Variabel X2 terhadap variabel Y.

Gambar IV.2
Diagram Pancar gaya kepemimpinan developer (X2) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Y)

89
Junaidi, Membaca dan Menggunakan Tabel Distribusi F dan Tabel Distribusi T, Jambi:
Universitas Jambi Fakultas Ekonomi dan Bisnis, 2014. Tutorial analisis kuantitatif. Diakses pada
tanggal 12 Februari 2022.

82
 Pada gambar IV. 2 dapat dilihat bahwa grafik normal probability plot
menunjukkan adanya pola grafik yang normal. Hal ini terlihat dari titik yang
menyebar di sekitar grafik normal dan penyebarannyapun mengikuti garis
diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa adanya pola grafik yang normal dalam
gaya kepemimpinan developer (X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Tabel IV.30
Hasil uji gaya kepemimpinan otokratis (Variabel X3) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 237.334 1 237.334 4.495 .046a
Residual 1161.624 22 52.801
Total 1398.958 23
a. Predictors: (Constant), X3
b. Dependent Variable: Y
Pada tabel IV.30 anova telah diketahui nilai F-hitung sebesar 4,495 dan
nilai Sig 0,046. Berdasarkan Penghitungan Junaidi (2014) dalam menentukan F-
tabel yaitu df1 = k – 1 dan df2 = n – k dimana k adalah jumlah variabel (bebas +
terikat) dan n adalah jumlah sampel. Maka df1 = 4 – 1 = 3 dan df2 = 24 – 4 = 20
didapat F-tabel sebesar 3,10.90 Maka dapat dinarasikan F-hitung > F-tabel (4,495
> 3,10), maka Ha diterima dan otomatis H0 ditolak. Jika melihat pada signifikansi
pada output anova di atas pun dapat disimpulkan bahwa nilai signifikansi < 0,05
yang menunjukan adanya hubungan antara gaya kepemimpinan otokratis (X3)
dengan kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji F

yaitu Jika F-hitung > F-tabel maka H0 ditolak dan Ha diterima yang artinya

terdapat pengaruh antara Variabel X3 terhadap variabel Y.

90
Ibid,... tahun 2014. Diakses pada tanggal 12 Februari 2022.

83
 Gambar IV.3
Diagram Pancar gaya kepemimpinan otokratis (X3) terhadap kepemimpinan
kepala sekolah (Y)

Pada gambar IV. 1 dapat dilihat bahwa grafik normal probability plot
menunjukkan adanya pola grafik yang normal. Hal ini terlihat dari titik yang
menyebar di sekitar grafik normal dan penyebarannyapun mengikuti garis
diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa adanya pola grafik yang normal dalam
gaya kepemimpinan otokratis (X3) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).

Tabel IV.31
Hasil uji gaya kepemimpinan birokrat (Variabel X4) terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 102.909 1 102.909 2.213 .151a
Residual 1023.050 22 46.502
Total 1125.958 23
a. Predictors: (Constant), X4
b. Dependent Variable: Y
Pada tabel IV.31 anova telah diketahui nilai F-hitung sebesar 2,213 dan
nilai Sig 0,151. Berdasarkan Penghitungan Junaidi (2014) dalam menentukan F-
tabel yaitu df1 = k – 1 dan df2 = n – k dimana k adalah jumlah variabel (bebas +
terikat) dan n adalah jumlah sampel. Maka df1 = 4 – 1 = 3 dan df2 = 24 – 4 = 20
didapat F-tabel sebesar 3,10.91 Maka dapat dinarasikan F-hitung > F-tabel (2,213
< 3,10), maka Ha ditolak dan otomatis H0 diterima. Jika melihat pada signifikansi

91
Ibid,... tahun 2014. Diakses pada tanggal 12 Februari 2022.

84
pada output anova di atas pun dapat disimpulkan bahwa nilai signifikansi > 0,05
sehingga tidak adanya hubungan antara gaya kepemimpinan birokrat (X4) dengan
kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji F yaitu Jika

F-hitung < F-tabel maka H0 diterima dan Ha ditolak yang artinya tidak terdapat

pengaruh antara Variabel X4 terhadap variabel Y.

Gambar IV.4
Diagram Pancar gaya kepemimpinan birokrat (X4) terhadap kepemimpinan
kepala sekolah (Y)

Pada gambar IV. 4 dapat dilihat bahwa grafik normal probability plot
menunjukkan adanya pola grafik yang normal. Hal ini terlihat dari titik yang
menyebar di sekitar grafik normal dan penyebarannyapun mengikuti garis
diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa adanya pola grafik yang normal dalam
gaya kepemimpinan birokrat (X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).

Tabel IV.32
Hasil uji gaya kepemimpinan secara bersama (Variabel X1, X2, X3,
dan X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1355.868 4 338.967 149.461 .000a
Residual 43.091 19 2.268
Total 1398.958 23
a. Predictors: (Constant), X4, X2, X3, X1
b. Dependent Variable: Y

85
 Pada tabel IV.32 anova telah diketahui nilai F-hitung sebesar 149,461 dan
nilai Sig 0,000. Berdasarkan Penghitungan Junaidi (2014) dalam menentukan F-
tabel yaitu df1 = k – 1 dan df2 = n – k dimana k adalah jumlah variabel (bebas +
terikat) dan n adalah jumlah sampel. Maka df1 = 4 – 1 = 3 dan df2 = 24 – 4 = 20
didapat F-tabel sebesar 3,10.92 Maka dapat dinarasikan F-hitung > F-tabel
(149,461 > 3,10), maka Ha diterima dan otomatis H0 ditolak. Jika melihat pada
signifikansi pada output anova di atas pun dapat disimpulkan bahwa nilai
signifikansi < 0,05 yang menunjukan adanya hubungan yang signifikan antara
gaya kepemimpinan (X1, X2, X3, dan X4) dengan kepemimpinan kepala sekolah
(Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji F yaitu Jika F-hitung > F-tabel maka H0

ditolak dan Ha diterima yang artinya terdapat pengaruh antara Variabel X1, X2,

X3, dan X4 terhadap variabel Y. Pengujian hipotesis secara keseluruhan

merupakan penggabungan dari semua variabel X terhadap variabel Y.93

Gambar IV.5
Diagram Pancar gaya kepemimpinan secara bersama (Variabel X1, X2, X3,
dan X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)

92
Junaidi, Membaca dan Menggunakan Tabel Distribusi F dan Tabel Distribusi T, Jambi:
Universitas Jambi Fakultas Ekonomi dan Bisnis, 2014. Tutorial analisis kuantitatif. Diakses pada
tanggal 12 Februari 2022.
93
Yuliana Kurmiati Ekasari, Pengaruh Biaya Pendidikan dan Kinerja Guru Terhadap
Pencapaian Siswa (Analisis Deskriptif pada SMA Negeri di Kabupaten Purwakarta), Purwakarta:
STIEB Purwakarta. Jurnal Ekonomi dan bisnis Vol. 2. No. 1 April 2018. Diakses pada tanggal 12
Februari 2022.

86
b) Uji t
Uji hipotesis pada penelitian ini adalah T-Test (Uji T). Uji T ini bertujuan
untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara
individu (parsial) terhadap variabel dependen. Hasil uji ini pada output SPSS
dapat dilihat pada tabel Cofficients. Nilai dari uji t-test dapat dilihat pada p-value
(pada kolom sig.), jika p-value lebih kecil dari level of significant yang
ditentukan, atau t-hitung (pada kolom t) lebih besar dari t-tabel. Sedangkan
kriteria pengujiannya adalah jika t hitung > t tabel. Maka Ho ditolak dan Ha
diterima, artinya ada pengaruh secara parsial antara variabel independen terhadap
variabel dependen.94 Uji t dilakukan untuk mengetahui kualitas keberartian regresi
antara variabel bebas (X) apakah terdapat pengaruh atau tidak terhadap variabel
terikat (Y). Pengambilan keputusannya dapat dilakukan dengan 2 kriteria, yaitu
berdasarkan t-hitung atau pun berdasarkan nilai sig, dengan t-hitung yakni sebagai
berikut:
1) t-hitung < t-tabel = Ha ditolak dan Ho diterima
2) t-hitung > t-tabel = Ha diterima dan Ho ditolak. Sedangkan jika
berdasarkan nilai sig adalah sebagai berikut:
1) sig < 0,05 = Ha diterima dan Ho ditolak
2) sig > 0,05 = Ha ditolak dan Ho diterima.

Tabel IV.33
Hasil Persamaan Regresi Linier Sederhana gaya kepemimpinan
eksekutif (Variabel X1) terhadap kepemimpinan kepala sekolah
(Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 26.283 32.170 .817 .423
X1 1.039 .429 .458 2.420 .024

94
Lulu Ul Maknunah, Pengaruh Inovasi Terhadap Keputusan Geti Kuda Terbang, Jurnal
Ilmu Administrasi Bisnis Edisi 8 tahun 2019, hlm. 41. Diakses pada tanggal 13 Februari 2022.

87
 Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 26.283 32.170 .817 .423
X1 1.039 .429 .458 2.420 .024
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan output pada tabel IV.33 ditemukan nilai t-hitung sebesar
2,420 dan nilai signifikansi sebesar 0,024. Pada derajat bebas df = n – k dimana n
adalah banyak sampel/observasi dan k adalah banyaknya variabel independent,
Junaidi, 2014. Sehinga didapatkan df = 24 – 4 = 20, dengan nilai t-tabel yang
didapat yaitu sebesar 2,086. Maka dapat dinarasikan t-hitung (2,420) > t-tabel
(2,086) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,024 < 0,05). Dengan hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan eksekutif (X1)
terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji t
yang disampaikan Yuliana, 2018 bahwa jika t-hitung > t-tabel maka H0 ditolak
dan Ha diterima yang menandakan bahwa adanya pengaruh antara gaya
kepemimpinan eksekutif (X1) dan Kepemimpinanan kepala sekolah (Y).

Tabel IV.34
Hasil Persamaan Regresi Linier Sederhana gaya kepemimpinan
developer (Variabel X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah
(Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.

1
(Constant) 29.621 27.841 1.064 .299
X2 1.007 .376 .496 2.677 .014
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan output pada tabel IV.34 ditemukan nilai t-hitung sebesar
2,677 dan nilai signifikansi sebesar 0,014. Pada derajat bebas df = n – k dimana n
adalah banyak sampel/observasi dan k adalah banyaknya variabel independent,
Junaidi, 2014. Sehinga didaptkan df = 24 – 4 = 20, dengan nilai t-tabel yang
didapat yaitu sebesar 2,086. Maka dapat dinarasikan bahwa t-hitung (2,677) > t-
tabel (2,086) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,014 < 0,05). Dengan hasil tersebut

88
dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan developer
(X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria
uji t yang disampaikan Yuliana, 2018 bahwa jika t-hitung > t-tabel maka H0
ditolak dan Ha diterima yang menandakan bahwa adanya pengaruh antara gaya
kepemimpinan developer (X2) dan Kepemimpinanan kepala sekolah (Y).

Tabel IV.35
Hasil Persamaan Regresi Linier Sederhana gaya kepemimpinan otokratis
(Variabel X3) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 31.567 34.217 .923 .366
X3 .971 .458 .412 2.120 .046
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan output pada tabel IV.35 ditemukan nilai t-hitung sebesar
2,120 dan nilai signifikansi sebesar 0,046. Pada derajat bebas df = n – k dimana n
adalah banyak sampel/observasi dan k adalah banyaknya variabel independent,
Junaidi, 2014. Sehinga didaptkan df = 24 – 4 = 20, dengan nilai t-tabel yang
didapat yaitu sebesar 2,086. Maka dapat dinarasikan t-hitung (2,120) > t-tabel
(2,086) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,046 < 0,05). Dengan hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan otokratis (X3)
terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria uji t
yang disampaikan Yuliana, 2018 bahwa jika t-hitung > t-tabel maka H0 ditolak
dan Ha diterima yang menandakan bahwa adanya pengaruh antara gaya
kepemimpinan otokratis (X3) dan Kepemimpinanan kepala sekolah (Y).

89
 Tabel IV. 36
Hasil Persamaan Regresi Linier Sederhana gaya kepemimpinan birokrat
(Variabel X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 19.183 31.194 .615 .545
X4 .658 .442 .302 1.488 .151
a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan output pada tabel IV.36 ditemukan nilai t-hitung sebesar
1,488 dan nilai signifikansi sebesar 0,151. Pada derajat bebas df = n – k dimana n
adalah banyak sampel/observasi dan k adalah banyaknya variabel independent,
Junaidi, 2014. Sehinga didaptkan df = 24 – 4 = 20, dengan nilai t-tabel yang
didapat yaitu sebesar 2,086. Maka dapat dinarasikan t-hitung (1,488) < t-tabel
(2,086) dan nilai signifikansi > 0,05 (0,151 > 0,05). Dengan hasil tersebut dapat
dinarasikan bahwa tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan birokrat
(X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini sesuai dengan kriteria
uji t yang disampaikan Yuliana dalam penelitiannya, bahwa jika t-hitung < t-tabel
maka H0 diterima dan Ha ditolak yang menandakan bahwa tidak adanya pengaruh
antara gaya kepemimpinan birokrat (X4) dengan Kepemimpinanan kepala sekolah
(Y).
Tabel IV. 37
Hasil Persamaan Regresi Linier Berganda gaya kepemimpinan secara
bersama (Variabel X1, X2, X3, dan X4) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Variabel Y)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 14.905 8.338 1.788 .090
X1 1.240 .317 .319 3.910 .001
X2 1.010 .049 .907 20.512 .000
X3 -.325 .145 -.138 -2.245 .037
X4 .210 .226 .087 .926 .366
a. Dependent Variable: Y

90
 Berdasarkan output pada tabel IV. 37 ditemukan nilai t-hitung gaya
kepemimpinan eksekutif (X1) sebesar 3,910, gaya kepemimpinan developer (X2)
sebesar 20,512, gaya kepemimpinan otokratis (X3) sebesar -2,245, gaya
kepemimpinan birokrat (X4) sebesar 0,926 dan nilai signifikansi gaya
kepemimpinan eksekutif (X1) sebesar 0,001, gaya kepemimpinan developer (X2)
sebesar 0,000, gaya kepemimpinan otokratis (X3) sebesar 0,037, gaya
kepemimpinan birokrat (X4) sebesar 0,366. Pada derajat bebas df = n – k dimana
n adalah banyak sampel/observasi dan k adalah banyaknya variabel independent.
Sehingga didapatkan df = 24 – 4 = 20, dengan nilai t-tabel yang didapat yaitu
sebesar 2,086. Maka dapat dinarasikan bahwa t-hitung X1 (3,910) > t-tabel
(2,086), X2 (20,512) > t-tabel (2,086), X3 (-2,245) > t-tabel (2,086), X4 (0,926)
< t-tabel (2,086) dan nilai signifikansi < 0,05 yaitu X1 sebesar (0,001 < 0,05), X2
sebesar (0,000 < 0,05), X3 sebesar (0,037 < 0,05), dan X4 sebesar (0,0366 <
0,05). Dengan hasil tersebut dapat dinarasikan terdapat pengaruh antara gaya
kepemimpinan (X1, X2, X3 dan X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Hal ini sesuai dengan kriteria uji t yang disampaikan Yuliana, bahwa jika t-hitung
> t-tabel maka H0 ditolak dan Ha diterima yang menandakan bahwa adanya
pengaruh antara gaya kepemimpinan X1, X2, X3, dan X4 dengan
Kepemimpinanan kepala sekolah (Y).
c) Membuat persamaan regresi linier sederhana
Dari tabel IV.33 hasil persamaan regresi linier sederhana (coefficients) di
atas, angka konstanta dari unstandardized coefficient dalam tabel ini nilai sebesar
26,283. Angka koefisien regresi nilainya sebesar 1,039. Angka tersebut memiliki
arti bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan eksekutif, maka
kepemipinan kepala sekolah bertambah sebesar 1,039. Koefisien regresi tersebut
bernilai positif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh variabel X1
terhadap Y adalah positif. Sehingga persamaan regresi linier sederhana dengan
rumus Y= a + bX adalah :
Y= 26,283 + 1,039
Dari tabel IV.34 hasil persamaan regresi linier sederhana (coefficients) di
atas, angka konstanta dari unstandardized coefficient dalam tabel ini nilai sebesar

91
29,621. Angka koefisien regresi nilainya sebesar 1,007. Angka tersebut memiliki
arti bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan developer, maka
kepemipinan kepala sekolah bertambah sebesar 1,007. Koefisien regresi tersebut
bernilai positif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh variabel X2
terhadap Y adalah positif. Sehingga persamaan regresi linier sederhana dengan
rumus Y= a + bX adalah :
Y= 29,621 + 1,007
Dari tabel IV.35 hasil persamaan regresi linier sederhana (coefficients) di
atas, angka konstanta dari unstandardized coefficient dalam tabel ini nilai sebesar
31,567. Angka koefisien regresi nilainya sebesar 0,971. Angka tersebut memiliki
arti bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan otokratis, maka
kepemipinan kepala sekolah bertambah sebesar 0,971. Koefisien regresi tersebut
bernilai positif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh variabel X3
terhadap Y adalah positif. Sehingga persamaan regresi linier sederhana dengan
rumus Y= a + bX adalah :
Y= 31,567 + 0,971
Dari tabel IV.36 hasil persamaan regresi linier sederhana (coefficients) di
atas, angka konstanta dari unstandardized coefficient dalam tabel ini nilai sebesar
19,183. Angka koefisien regresi nilainya sebesar 0,658. Angka tersebut memiliki
arti bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan otokratis, maka
kepemipinan kepala sekolah bertambah sebesar 0,658. Koefisien regresi tersebut
bernilai negatif, sehingga dapat dikatakan bahwa arah pengaruh variabel X4
terhadap Y adalah negatif. Sehingga persamaan regresi linier sederhana dengan
rumus Y= a + bX adalah :
Y= 19,183 + 0,658
Dari tabel IV.37 hasil persamaan regresi linier berganda (coefficients) di
atas, angka konstanta dari unstandardized coefficient dalam tabel ini nilai sebesar
14,905. Angka koefisien regresi nilainya X1 sebesar 1,240, X2 sebesar 1,010, X3
sebesar -0,325, dan X4 sebesar 0,210. Angka tersebut memiliki arti bahwa setiap
penambahan 1% gaya kepemimpinan X1, X2, X3, dan X4, maka kepemipinan
kepala sekolah bertambah X1 sebesar 1,240, X2 sebesar 1,010, X3 sebesar -0,325,

92
dan X4 sebesar 0,210. Koefisien regresi tersebut bernilai positif, sehingga dapat
dikatakan bahwa arah pengaruh variabel X1, X2, X3, dan X4 terhadap Y adalah
positif. Sehingga persamaan regresi linier ganda dengan rumus Y= a + b1.X1 +
b2.X2 + b3.X3 + b4.X4 badalah :
Y= 14,905 + 1,240 + 14,905 + 1,010 + 14,905 + -0,325 + 14,905 + 0,210
d) Menghitung koefisien determinasi (R Square)
Tabel IV.38
Hasil perhitungan Koefisien determinasi gaya kepemimpinan
eksekutif (Variabel X1) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Variabel Y)
Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 .458a .210 .174 7.087
a. Predictors: (Constant), X1

Berdasarkan output di atas, dapat dinarasikan bahwa gaya kepemimpinan

eksekutif (X1) berpengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y) dengan
melihat-tabel model summary yang mengacu pada nilai R square sebesar 0,210.
Nilai R square didapat berdasarkan perkalian dari nilai R, yaitu 0,458 × 0,458 =
0,210. Kemudian nilai tersebut (0,210) diakumulasikan kedalam bentuk
persentase (%) yaitu 0,210 x 100% = 21%. Maka dapat dikatakan bahwa pengaruh
variabel gaya kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y) adalah sebesar 21%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh
dari variabel gaya kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y).

Tabel IV. 39
Hasil perhitungan Koefisien determinasi gaya kepemimpinan
developer (Variabel X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah(Variabel Y)
Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 .496a .246 .211 6.926
a. Predictors: (Constant), X2

Berdasarkan output di atas, dapat dinarasikan bahwa gaya kepemimpinan

developer (X2) berpengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y) dengan
melihat-tabel model summary yang mengacu pada nilai R square sebesar 0,246.

93
Nilai R square didapat berdasarkan perkalian dari nilai R, yaitu 0,496 × 0,496 =
0,246. Kemudian nilai tersebut (0,246) diakumulasikan kedalam bentuk
persentase (%) yaitu 0,246 x 100% = 24,6%. Maka dapat dikatakan bahwa
pengaruh variabel gaya kepemimpinan developer (X2) terhadap variabel
kepemimpinan kepala sekolah (Y) adalah sebesar 24,6%. Hal tersebut dinyatakan
adanya pengaruh dari variabel gaya kepemimpinan developer (X2) terhadap
variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y).

Tabel IV. 40
Hasil perhitungan Koefisien determinasi gaya kepemimpinan
otokratis (Variabel X3) terhadap kepemimpinan kepala sekolah(Variabel Y)
Model Summary
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
1 .412a .170 .132 7.266
a. Predictors: (Constant), X3

Berdasarkan output di atas, dapat dinarasikan bahwa gaya kepemimpinan

otokratis (X3) berpengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y) dengan
melihat-tabel model summary yang mengacu pada nilai R square sebesar 0,170.
Nilai R square didapat berdasarkan perkalian dari nilai R, yaitu 0,412 × 0,412 =
0,170. Kemudian nilai tersebut (0,170) diakumulasikan kedalam bentuk
persentase (%) yaitu 0,170 x 100% = 17%. Maka dapat dikatakan bahwa pengaruh
variabel gaya kepemimpinan otokratis (X3) terhadap variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y) adalah sebesar 17%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh
dari variabel gaya kepemimpinan otokratis (X3) terhadap variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y).

Tabel IV. 41
Hasil perhitungan Koefisien determinasi gaya kepemimpinan birokrat
(Variabel X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah(Variabel Y)
Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 .302a .091 .050 6.819
a. Predictors: (Constant), X4

94
 Berdasarkan output di atas, dapat dinarasikan bahwa gaya kepemimpinan
birokrat (X4) berpengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y) dengan
melihat-tabel model summary yang mengacu pada nilai R square sebesar 0,091.
Nilai R square didapat berdasarkan perkalian dari nilai R, yaitu 0,302 × 0,302 =
0,091. Kemudian nilai tersebut (0,091) diakumulasikan kedalam bentuk
persentase (%) yaitu 0,091 x 100% = 9,1%. Maka dapat dikatakan bahwa
pengaruh variabel gaya kepemimpinan birokrat (X4) terhadap variabel
kepemimpinan kepala sekolah (Y) adalah sebesar 9,1%. Hal tersebut dinyatakan
adanya pengaruh dari variabel gaya kepemimpinan birokrat (X4) terhadap
variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y).

Tabel IV. 42
Hasil perhitungan Koefisien determinasi gaya kepemimpinan secara
bersama (Variabel X1, X2, X3, dan X4) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Variabel Y)
Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 .578a .334 .194 7.002
a. Predictors: (Constant), X4, X3, X2, X1

Berdasarkan output di atas, dapat dinarasikan bahwa gaya kepemimpinan

(X1, X2, X3, dan X4) yang dilakukan secara bersama memiliki pengaruh terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Y) dengan melihat-tabel model summary yang
mengacu pada nilai R square sebesar 0,334. Nilai R square didapat berdasarkan
perkalian dari nilai R, yaitu 0,578 × 0,578 = 0,334. Kemudian nilai tersebut
(0,334) diakumulasikan kedalam bentuk persentase (%) yaitu 0,334 x 100% =
33,4%. Maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel gaya kepemimpinan (X1,
X2, X3, dan X4) terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) adalah
sebesar 33,4%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari variabel gaya
kepemimpinan (X1, X2, X3, dan X4) terhadap variabel kepemimpinan kepala
sekolah (Y).

95
 BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah disampaikan dalam tulisan pada
bab-bab sebelumnya, maka penulis merumuskan beberapa kesimpulan sebagai
berikut:
Gaya kepemimpinan merupakan teknik atau cara seorang pemimpin dalam
mencapai tujuan kepemimpinannya. Berdasarkan penelitian ini telah dilakukan
penelitian dengan 24 responden dengan metode pengisian angket yang terbagi
menjadi empat variabel X (gaya kepemimpinan) dan satu variabel Y
(kepemimpinan kepala sekolah) yaitu sebagai berikut:
1. Variabel gaya kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Didapatkan hasil penelitian bahwa gaya kepemimpinan eksekutif
(X1) dinyatakan adanya pengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Hal ini diketahui berdasarkan uji regresi linier sederhana dengan SPSS yang
menghasilkan bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan Eksekutif
(X1), maka kepemipinan kepala sekolah (Y) bertambah X1 sebesar 1,039.
Berdasarkan hal tersebut diketahui juga bahwa pengaruh variabel gaya
kepemimpinan eksekutif (X1) terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah
(Y) adalah sebesar 21%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari variabel
gaya kepemimpinan eksekutif (X1) dengan variabel kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Berdasarkan data tersebut terdapat faktor lain dari luar variabel
penelitian yang memberikan pengaruh sebesar 79% antara gaya kepemimpinan
eksekutif (X1) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
2. Variabel gaya kepemimpinan developer (X2) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Didapatkan hasil penelitian bahwa gaya kepemimpinan developer
(X2) dinyatakan adanya pengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Hal ini diketahui berdasarkan uji regresi linier sederhana dengan SPSS yang
menghasilkan bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan developer
(X2), maka kepemipinan kepala sekolah (Y) bertambah sebesar 1,007.
Berdasarkan hal tersebut diketahui juga bahwa pengaruh variabel gaya
kepemimpinan developer (X2) terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah

96
 (Y) adalah sebesar 24,6%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari
variabel gaya kepemimpinan developer (X2) dengan variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y). Berdasarkan data tersebut terdapat faktor lain dari luar
variabel penelitian yang memberikan pengaruh sebesar 75,9% antara gaya
kepemimpinan developer (X2) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
3. Variabel gaya kepemimpinan otokratis (X3) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Didapatkan hasil penelitian bahwa gaya kepemimpinan otokratis
(X3) dinyatakan adanya pengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Hal ini diketahui berdasarkan uji regresi linier sederhana dengan SPSS yang
menghasilkan bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan otokratis
(X3), maka kepemipinan kepala sekolah (Y) bertambah sebesar 0,971.
Berdasarkan hal tersebut diketahui juga bahwa pengaruh variabel gaya
kepemimpinan otokratis (X3) terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah
(Y) adalah sebesar 17%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari variabel
gaya kepemimpinan otokratis (X3) dengan variabel kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Berdasarkan data tersebut terdapat faktor lain dari luar variabel
penelitian yang memberikan pengaruh sebesar 83% antara gaya kepemimpinan
otokratis (X3) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
4. Variabel gaya kepemimpinan birokrat (X4) terhadap kepemimpinan kepala
sekolah (Y). Didapatkan hasil penelitian bahwa gaya kepemimpinan birokrat
(X4) dinyatakan adanya pengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).
Hal ini diketahui berdasarkan uji regresi linier sederhana dengan SPSS yang
menghasilkan bahwa setiap penambahan 1% gaya kepemimpinan birokrat
(X4), maka kepemipinan kepala sekolah (Y) bertambah sebesar 0,658.
Berdasarkan hal tersebut diketahui juga bahwa pengaruh variabel gaya
kepemimpinan birokrat (X4) terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah
(Y) adalah sebesar 9,1%. Hal tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari
variabel gaya kepemimpinan birokrat (X4) dengan variabel kepemimpinan
kepala sekolah (Y). Berdasarkan data tersebut terdapat faktor lain dari luar
variabel penelitian yang memberikan pengaruh sebesar 90,9% antara gaya
kepemimpinan birokrat (X4) terhadap kepemimpinan kepala sekolah (Y).

97
5. Variabel X1, X2, X3, X4 secara bersama dengan satu variabel Y yaitu gaya
kepemimpinan eksekutif (X1), gaya kepemimpinn developer (X2), gaya
kepemimpinan otokratis (X3), gaya kepemimpinan birokrat (X4) dan
kepemimpinan kepala sekolah (Y). Didapatkan hasil penelitian bahwa gaya
kepemimpinan eksekutif (X1), gaya kepemimpinan developer (X2), dan gaya
kepemimpinan otokratis (X3) dinyatakan adanya pengaruh terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Y). Sedangkan pada variabel gaya
kepemimpinan birokrat (X4) dinyatakan tidak berpengaruh terhadap
kepemimpinan kepala sekolah (Y). Hal ini diketahui berdasarkan uji regresi
linier sederhana dengan SPSS yang menghasilkan bahwa setiap penambahan
1% gaya kepemimpinan Eksekutif (X1), Developer (X2), Otokratis (X3), dan
Birokrat (X4), maka kepemipinan kepala sekolah (Y) bertambah X1 sebesar
1,039, X2 sebesar 1,007, X3 sebesar 0,971, dan X4 sebesar 0,658. Berdasarkan
hal tersebut diketahui juga bahwa pengaruh variabel gaya kepemimpinan (X)
terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y) adalah sebesar 33,4%. Hal
tersebut dinyatakan adanya pengaruh dari variabel gaya kepemimpinan (X)
dengan variabel kepemimpinan kepala sekolah (Y). Berdasarkan data tersebut
terdapat faktor lain dari luar variabel penelitian yang memberikan pengaruh
sebesar 66,6% antara gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan terhadap
kepemimpinan kepala sekolah.
B. Saran
Untuk meningkatkan kepemimpinan kepala sekolah, maka berdasarkan
data yang terungkap dalam penelitian, penulis menyarankan sebagai berikut:
1. Setiap kepala sekolah menerapkan gaya kepemimpinan dalam ruang lingkup
kerja agar dapat meningkatkan kinerja kepala sekolah.
2. Bagi pembaca yang mencari literasi, sebaiknya menambahkan jumlah
responden dan pertanyaan dari setiap variabel, sehingga didapatkan hasil
yang lebih akurat.

98
 DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Ibrahim Abu Sinn. 2012. Manajemen Syariah: Sebuah Kajian Historis
dan Kontemporer. Rajawali Pers: Jakarta.
Arifin, Zainal . 2012. Penelitian Pendidikan: Metode dan Paradigma Baru.PT
Remaja Rosdakarya: Bandung.
Athoillah, Anton. 2010. Dasar-Dasar Manajemen. Pustaka Setia: Bandung.
Baharuddin dan Umiarso. 2012. Kepemimpinan Pendidikan Islam Antara Teori
dan Praktik. Ar-Ruzz Media: Yogyakarta.
Besse Matayang, Tipe dan Gaya Kepemimpinan Suatu Tinjauan Teoritisi, Jurnal
OF Economic, Management and Accounting, Vol. 2. No. 2, 2019, hlm. 49.
Diakses pada tanggal 12 Januari 2022.
Bungin, Burhan. 2017. Metodologi Penelitian Kuantitatif. KENCANA: Jakarta.
Burhanudin Mukhamad Faturahman, Teori Kepemimpinan Situasional 3D, Jurnal
MADANI 2019, Vol. 11 No 3. Hlm, 213. Diakses pada tanggal 10 Januari
2022.

Ce Gunawan. 2018. Mahir Menguasai SPSS (Mudah Mengolah Data Dengan

IBM SPSS Statistics). Deepublis: Yogyakarta.

David dan Davis. 2002. Manajemen Mutu Total. PT Prenhallindo: Jakarta.

Dewi, Dian Ayunita Nugraheni Nurmala. 2018. Modul Uji Validitas dan
Realiabilitas. Universitas Diponogoro: Semarang.

Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Provinsi Bangka Belitung.

Dirun, Muhammad Asran. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Guru di SMA dan MA Se Kota
Palangka Raya, Tesis Program Pasca sarjana Program Pendidikan Islam
IAIN Palangka Raya.
Engkoswara. 2010. Administrasi Pendidikan. Alfabeta: Bandung.

Faturahman, Burhanudin Mukhamad. 2019. Teori Kepemimpinan Situasional 3D,

Jurnal MADANI 2019, Vol. 11 No 3.

99
Febrianawati, Lia. 2020. Kepemimpinan Kepala Madrasah, Tesis Program Pasca
sarjana Prodi Pendidikan Islam IAIN Ponorogo.
H. B. Siswanto. 2005. Pengantar Manajemen. Bumi Aksara: Jakarta.

Helamawati. 2014. Meningkatkan Kinerja Kepala Sekolah atau Madrasah.

Rineka Cipta: Bandung.
Hidayatuloh Sarip. 2017. Pelaksanaan Supervisi Kepala Madrasah dalam
meningkatkan kinerja guru di MTS At-Thoibin Abang Selatan Kabupaten
Lampung Utara, Tesis Pascasarjana IAIN Metro.

Himmah Asmi Faiqotul. 2012. Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam

Meningkatkan Mutu Pendidik (Studi Kasus Di Madrasah Aliyah Negeri
Jember 1), Tesis UIN Malang.

Komang, Ardana dkk. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu:
Yogyakarta.

Kurniawan Robert dan Budi Yuniarto. 2016. Analisis Regresi Dasar dan
Penerapannya. PT Karisma Putra Utama: Jakarta.
Maknunah, Lulu Ul. 2019. Pengaruh Inovasi Terhadap Keputusan Geti Kuda
Terbang, Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis Edisi 8.

Matayang, Besse. 2019. Tipe dan Gaya Kepemimpinan Suatu Tinjauan Teoritisi,
Jurnal OF Economic, Management and Accounting, Vol. 2. No. 2.
Muljono, Hery. 2015. Studi Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jurnal
Administrasi Pendidikan Vol. XXII No. 2, Kota Cimahi.
Mulyasa, E. 2005. Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks
Menyukseskan MBS dan KBK. Remaja Rosdakarya: Bandung.
Mulyasa, E. 2002. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, Implementasi.
Remaja Rosdakarya: Bandung.
Mulyasa, E. 2004. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Remaja Rosdakarya:
Bandung.
Mulyasa, E. 2005. Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks
Menyukseskan MBS dan KBK. Remaja Rosdakarya: Bandung.

100
Mustofa, Agus. 2016. Memilih Pemimpin. PADMA Press: Surabaya.
Mustofa, Agus. 2016. Memilih Pemimpin. PADMA Press: Surabaya.

Noor, Juliansyah. 2017. Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi & Karya
Ilmiah. Kencana: Jakarta.
Purwanto, M. Ngalim. 2001. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Remaja
Rosdakarya: Bandung.
Purwanto, Ngalim. 2014. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Remaja
Rosdakarya: Bandung.
Riduwan. 2015. Dasar-dasar Statistika. Alfabeta: Bandung.
Riduwan. 2016. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru. Alfabeta: Bandung.
Rohiat. 2008. Kecerdasan Emosional Kepemimpinan Kepala Sekolah. Refika
Aditama: Bandung.
S. Santoso. 2000. Latihan SPSS Statistik Parmetik. Gramedia: Jakarta.

Santoso, Singgih. 2010. Statistik Multivariant Konsep dan Aplikasi dengan SPSS.
PT Elex Media Komputindo: Jakarta.
Setyawan, Dodiet Aditya. 2021. Petunjuk Praktikum Uji Normalitas &
Homogenitas Data Dengan SPSS. Tahta Media Group: Surakarta.

Shaikah dan Ali. 2015. Studi Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jurnal
Administrasi Pendidikan Vol. XXII No. 2
Shulhan, Muwahid. 2012. Model Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam
Meningkatkan Kinerja Guru. Teras: Yogyakarta.

Shulhan, Muwahid. 2013. Model Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam

Meningkatkan Kinerja Guru. Teras: Yogyakarta.
Sudjono, Anas. 2011. Pengantar Evaluasi Pendidikan. PT Raja Grafindo Persada:
Jakarta.
Sugiyono. 2014. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Alfabeta:
Bandung.
Sumarsono. 2009. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Profesional
Guru terhadap Kinerja Guru di SDN Kecamatan Paguyangan Kabupaten

101
 Brebes, Tesis Program Pasca sarjana Program Studi Manajemen
Pendidikan Universitas Negeri Semarang.
Surip. 2015. Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah, jurnal penelitian
pendidikan. Universitas Muhammadiyah: Surakarta.
Suryani, Lilis. 2016. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Upaya
Meningkatkan Kinerja Guru Dan Tenaga Kependidikan, Jurnal Dinamika
Manajemen Pendidikan Vol. 1 No. 1. Tahun 2016. Universitas Negeri
Surabaya: Surabaya.
Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana: Jakarta.
Syamsu Q Badu dan Novianty Djafri. 2017. Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Ideas Pulishing: Gorontalo.
Thoha, Miftah. 2007. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Perilakunya.
Rajagrafindo Persada: Jakarta.
Thoha, Miftah. 2019. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Rajawali Pers: Depok.
Thoha. 2014. Kepemimpinan dalam Manajemen. Grafindo Persada: Jakarta.
Tumbol, Citra Leoni. 2014. Gaya Kepemimpinan Otokratis, Demokratis dan
Laissez Faire terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan pada KPP
Pratama Manado, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Manajemen
Universitas Sam Ratulangi. Vol. 2, No. 1.
Undang-undang Nomor 20 Tahun 2003, tentang SISDIKNAS.
Veirzal Riva’i dan Deddi Mulyadi. 2010. Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Gravindo Persada: Jakarta.

Wahjosumidjo. 2011. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Raja Grafindo Persada:

Jakarta.
Wardani, Ayu. 2018. Pengaruh Informasi Keuangan dan Non Keuangan terhadap
underprecing Harga Saham Pada perusahaan yang melakukan initial
public offering (Studi Empiris Perusahan Go Public yang terdapaftar di
Bursa epect Indonesia Tahun 2011-2015), Jurnal Nominal, Vol VII, NO. 1

Wibowo. 2015. Perilaku dalam Organisasi. Rajawali Pers: Jakarta.

Winardi. 2000. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Rineka Cipta: Jakarta.

102
Winarsunu, Tulus. 2006. Statistika dalam Penelitian Psikologi dan Pendidikan.
Universitasi Muhammadiyah Malang: Malang.

Wirawan. 2013. Kepemimpinan Teori, Psikologi, Prilaku Organisasi, Aplikasi

dan Penelitian. Raja Grafindo Persada: Jakarta.
Yuliara, I Made. 2016. Modul Regresi linier sederhana. Universitas Udayana:
Bandung.

Zulkifli. 2019. Validitas dan Realibilitas Suatu Instrumen Penelitian, Jurnal

Tabularasa. Vol 6 No. 1.

103