ANALISIS PENERAPAN BUDAYA KAIZEN PADA PERUSAHAAN JOINT

VENTURE ASAL JEPANG DI INDONESIA

(Studi pada PT. X)
Novaldi Nur Rochman Putra
Mochammad Al Musadieq
Fakultas Ilmu Administrasi
Univеrsitas Brawijaya
Malang
Еmail: novaldinur94@gmail.com

ABSTRACT

PT X is a joint venture of several Corporation that established in 1994 and based in Surabaya, East Java,
Indonesia. In 2014, PT X ownership was transferred from MHI to MHPS, LTD. PT X engaged reparation and
fabrication services for gas and steam turbine. In their activity, PT X implementing kaizen as the company
culture wich has been covering the entire company line. The objective of this study aim for the implementation
process of kaizen in PT X. This study also aim the adaptation done by PT X related to implementation of
kaizen concepts , kaizen systems, and gemba kaizen. The method used in this research is a descriptive study
with a qualitative approach. The data was collected by triangulate interview on three key informan, by
observation, and documentation. These data are analyzed by data reducing, serving, and
summarizing/verifying.

Keywords: Organization Culture, Kaizen Activity, Gemba Kaizen, International Business.

АBSTRАK

PT X merupakan perusahaan joint venture antara beberapa perusahaan yang didirikan pada 1994 dan
beroperasi di kota Surabaya, Jawa Timur, Indonesia. Pada 2014 kepemilikan PT X beralih pada MHPS, LTD
(MHPS). PT X bergerak dalam bidang jasa reparasi dan fabrikasi untuk produk Steam dan Gas Turbine
sebagai alat pembangkit listrik. Dalam kegiatannya PT X menerapkan budaya kaizen sebagai budaya
perusahaan yang mencakup seluruh lini kegiatan yang ada di perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah untuk
menggambarkan proses penerapan budaya kaizen di PT X. Penelitian ini juga menggambarkan adaptasi yang
dilakukan PT X terkait penerapan konsep utama kaizen, sistem utama kaizen, dan gemba kaizen. Metode
penelitian yang dilakukan dalam penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu penelitian deskriptif
dengan pendekatan kualitatif. Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu wawancara dengan triangulasi
yang dilakukan kepada tiga key informan, observasi langsung, dan dokumentasi. Metode analisis yang
digunakan dalam penelitian ini adalah reduksi data, penyajian data, serta penarikan kesimpulan/verifikasi dan
analisis data.

Kаtа Kunci: Budaya Organisasi, Kaizen Activity, Gemba Kaizen, Bisnis Internasional

Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018| 95

administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
PЕNDАHULUАN
Setiap perusahaan sangat bergantung pada
efektivitas interaksi dengan lingkungannya untuk
tetap mempertahankan eksistensinya.
Ketergantungan ini termasuk dalam hubungan
antara budaya organisasi dan nilai dari budaya
tersebut. Namun, budaya organisasi tetap
bergantung pada lingkungannya dan kekuatan
interaktif yang mengelilinginya. Budaya organisasi
membentuk praktik manajemen yang berbeda pada
perusahaan yang berbeda-beda pula (Fatehi, 1996:
Kanungo, 2006).
Sejak Masaaki Imai memperkenalkan
istilah budaya kaizen pada bukunya KAIZEN – The
Key to Japan’s Competitive Success (1986), istilah
ini digunakan dengan bebas dan menjadi koneksi
pada praktik manajemen Jepang serta menjadi
kunci nyata dari kesuksesan perusahaan-
perusahaan Jepang diseluruh dunia. Istilah 改善
(kaizen) sendiri terdiri dari dua kata dalam Kanji
Jepang (Ideograms): 改 (kai) yang berarti
mereformasi, merubah, memodifikasi, memeriksa,
dan menguji: serta 善 (zen) yang berarti berbudi
luhur dan kebaikan (Imai, 1986: Macpherson,
2015).
Kaizen juga dapat berarti sebagai
perubahan yang lebih baik dalam mengejar
kesempurnaan dalam pekerjaan (Dyer, 2016:19).
Konsep ini menjadikan banyak perhatian pada
kaizen yang dianggap sebagai kunci daya saing
perusahaan Jepang pada tiga dekade terakhir
diabad dua puluh. Dalam kurun 20 tahun terakhir,
beberapa perusahaan telah mengaplikasikan
konsep tersebut melalui partisipasi karyawan
dalam skema perbaikan saran, sementara yang lain
menggunakannya sebagai sekelompok strategi dan
alat untuk mengurangi pemborosan (Imai, 1986:
Suarez-Barraza et al, 2011).
Perusahaan asal Jepang mulai menerapkan
kaizen pada akhir abad ke-20. Sejak saat itu,
beberapa perusahaan barat seperti Catterpillar
(Illinois, USA), Harley Davidson (Wisconsin,
USA), Husqvarna (Jönköping, Sweden) dan GDM
Group & Q-West (Wanganui, New Zealand),
menggunakan kaizen untuk meningkatkan teknik
produksi, operasi sistematis, dan mencari
kontribusi lebih dari para karyawan (Macpherson,
2015:3). Strategi kaizen utamanya bergantung pada
usaha manusia untuk meningkatkan hasil, dan hal
tersebut memperlukan peningkatan proses.
Pendekatan berorientasi pada proses
disebut sebagai siklus “plan-do-check-act”
(PDCA) dan SDCA “standardize-do-check-act”
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
untuk peningkatan proses perbaikan. Siklus
tersebut dapat disebut sebagai siklus peningkatan
(Imai, 1986: Smadi, 2009). Pengenalan konsep
utama kaizen, serta sistem utama kaizen dapat
diterapkan dalam pengimplementasian budaya
kaizen pada perusahaan. Itu mengapa pemahaman
tentang konsep dan sistem utama kaizen
merupakan hal yang esensial bagi perusahaan.
Tujuan dari kaizen antara lain adalah untuk
meningkatkan tiga parameter: kualitas, biaya, dan
penyerahan atau dapat disebut QCD (quality, cost,
delivery) (Karas dkk., 2016: Imai, 1997). Hal ini
berarti bahwa kaizen berfokus dalam peningkatan
kualitas dari barang ataupun jasa, serta berjuang
untuk mengurangi biaya pada setiap tahapan
organisasi bisnis agar dapat mempersingkat waktu
kerja. Tujuan dari budaya kaizen mencerminkan
bahwa perbaikan berkelanjutan harus memiliki
tujuan akhir dalam penerapannya.
Pada intinya dapat disimpulkan dari
penjelasan umum diatas bahwa budaya kaizen
merupakan perubahan yang lebih baik
(Macpherson, 2015:3). Itu mengapa kaizen dapat
digunakan dalam berbagai bidang dan lini industri
bagi perusahaan yang mengaplikasikannya. Karena
fokus utama dari kaizen adalah kontribusi masing-
masing individu dalam perusahaan untuk membuat
perubahan berkelanjutan, kaizen juga turut
mengatur serta meningkatkan kualitas individu di
dalam perusahaan.
Pengelolahan manajemen sumber daya
manusia dengan cara kaizen ini membentuk
disiplin baru dalam perubahan yang lebih baik.
Asumsi utama kaizen adalah untuk mendorong
karyawan agar dapat terus memperbaiki tempat
kerja / workplace (Gemba). Hal tersebut
berkontribusi pada kemandirian dan kontrol diri
yang besar yang dapat diraih oleh karyawan. Tugas
utama karyawan dalam gemba adalah untuk
memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan
standar dalam mencapai kualitas, biaya, dan
penyerahan (QCD) yang memadahi (Imai,
1997:13).
Faktor sumber daya manusia merupakan
faktor yang penting dalam keberlangsungan
perusahaan. Itu mengapa peran manajemen sumber
daya manusia dalam penerapan budaya kaizen
memiliki pengaruh. Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan,
dan pengawasan terhadap pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahaan
96
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi (Mangkunegara, 2001:2)
Sumber daya manusia saat ini merupakan
aset berharga yang dapat diperoleh dan
dikembangkan oleh perusahaan. Karena manusia
menjadi kunci utama dalam kesuksesan kaizen,
maka perusahaan-perusahaan Jepang
memfokuskan pada perbaikan berkelanjutan pada
segi proses perkembangan sumber daya manusia
ini. Dengan demikian diharapkan sumber daya
manusia dapat termotivasi dengan baik untuk
meningkatkan kinerjanya. Oleh karena itu, sumber
daya manusia menjadi asset yang sangat krusial
dalam pertumbuhan perusahaan agar dapat
mepertahankan standar kualitas perusahaan.
Keuntungan pengimplementasian budaya
kaizen terletak pada kondisi perekonomian Negara
tempat pengimplementasiannya yang memiliki
tingkat pertumbuhan ekonomi rendah atau
tergolong dalam negara maju (Imai, 1986:24).
Akan tetapi, penelitian yang dikemukakan oleh
Fatimah (2016), Jimantoro (2016), Matchikita,
dkk. (2015), Vento, dkk. (2017), serta Suarez-
Barraza dan Ramish-Pujol (2009) mengindikasikan
bahwa praktik kaizen telah dilaksanakan
diberbagai negara berkembang diseluruh dunia.
Beberapa tantangan dapat dijumpai dalam
pengimplementasian budaya kaizen adalah pada
negara berkembang seperti Indonesia, yang pernah
menjadi Negara jajahan Jepang walaupun memiliki
latar belakang budaya yang berbeda.
Indonesia dalam kancah persaingan global
menempati urutan ke-41 atau terendah dari negara-
negara yang pernah menjadi Negara jajahan Jepang
seperti, China (28), Korea Selatan (26), dan Taiwan
(14) (Schwab, 2016:xiii). Salah satu faktor utama
indeks persaingan global adalah tingkat kualitas
sumber daya manusia di Indonesia yang berbeda
bila dibandingkan dengan Negara bekas jajahan
Jepang lainnya. Penerapan budaya kaizen di
indonesia tentu menjadi fenomena yang layak
untuk diteliti karena dimungkinkan muncul
tantangan ataupun adaptasi yang ditemui dalam
penerapannya, mengingat bahwa budaya Jepang
masih diterapkan di Indonesia hingga saat ini.
PT X merupakan perusahaan joint venture
asal Jepang yang beroperasi di wilayah Indonesia
khususnya di Kota Surabaya. PT X merupakan
perusahaan bentukan dari joint-venture antara PT
P, M, LTD., dan M Corporation asal Jepang. PT X
beroperasi di wilayah Surabaya dalam
melaksanakan kegiatan usahanya, serta
menerapkan budaya kaizen sebagai budaya
perusahaannya.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
Kesuksesan PT X selama eksistensinya
dalam memenuhi kebutuhan mesin turbin
pembangkit listrik dilebih dari satu dekade berkat
budaya kaizen yang diterapkan oleh perusahaan
induknya merupakan hal yang sangat menarik
untuk dibahas. Walaupun berada dalam regional
yang sama yaitu Asia, menurut Hofstede dalam
dimensi budaya yang disusunnya, Indonesia dan
Jepang memiliki perspektif budaya yang sangat
berbeda antara satu dengan lainnya (Peng,
2009:104-105).
KАJIАN PUSTАKА
Budaya Perusahaan
Kusdi dalam bukunya Budaya Organisasi
(2011:81) mendefinisikan budaya organisasi
sebagai “pola-pola perilaku, sikap, nilai-nilai, dan
asumsi-asumsi yang dimiliki oleh para anggota
sebuah organisasi disosialisasikan kepada anggota
baru, dan sedikit-banyak bersifat stabil terhadap
waktu”. Pemahaman Kusdi terhadap budaya
organisasi memberikan gambaran bahwa budaya
organisasi memiliki makna yang amat luas dalam
produktivitas juga eksistensi organisasi.
Budaya organisasi memiliki dua atribut
utama, yaitu intensitas dan integrasi. Intensitas
budaya adalah tingkat dimana anggota dari suatu
unit menerima norma, nilai atau jenis budaya lain
yang terkait dengan unit tersebut. Karyawan dalam
budaya intensif cenderung menunjukkan perilaku
yang konsisten, dengan kata lain bertindak dengan
cara yang sama dari waktu ke waktu. Integrasi
budaya adalah dimana unit di seluruh organisasi
membagikan budaya yang sama. Organisasi
dengan budaya dominan yang meluas ini dapat
dikendalikan secara hierarki dan berorientasi
terhadap kekuasaan, seperti unit militer dan
memiliki budaya yang sangat terintegrasi
(Wheelan dan Hunger , 2012:149).
Budaya Kaizen
Dalam sejarahnya, ide dari kaizen atau
continuous improvement (CI) pertama kali
dikembangkan di Amerika Serikat dan ditransfer
ke Jepang setelah Perang Dunia Kedua berakhir
(Schroeder dan Robinson, 1991; Huntzinger,
2002). Setelah itu kaizen diadaptasikan dan
dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan
manufaktur Jepang yang berdasarkan hal tersebut
menghasilkan nama kaizen. Terdapat dua alasan
utama mengapa program CI berkembang dengan
pesat di Jepang setelah berakhirnya Perang Dunia
Kedua (Kenney dan Florida, 1993: Yokozawa dan
Steenhuis, 2013).
97
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
 Alasan pertama adalah bahwa Jepang
menghadapi kekurangan sumber daya yang sangat
serius, sehingga mereka harus menemukan cara
berbiaya rendah untuk meningkatkan produktivitas
dan mengurangi biaya. Kedua, Training Within
Industry (TWI) telah diperkenalkan kepada
industri Jepang oleh occupatioal forcess Amerika
Serikat. Hal tersebut memberikan dampak yang
sangat besar dalam pelatihan tenaga kerja Jepang
dan manajer dalam metode analisa dan
menanamkan pondasi yang kuat untuk CI
(Huntzinger, 2002: Yokozawa dan Steenhuis,
2013). Beberapa penelitian terdahulu
mengindikasikan bahwa Kaizen membantu industri
manufaktur Jepang untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang signifikan (Bessant, 1991: Imai,
1986: Oliver dan Wilkinson, 1992: Yokozawa dan
Steenhuis, 2013).
Imai (2014:5) menjelaskan definisi budaya
kaizen secara khusus dalam lingkup bisnis bahwa
“Kaizen berarti penyempurnaan
berkesinambungan yang melibatkan setiap orang
baik manajer maupun karyawan”. Filasat kaizen ini
berasumsi pada penyempurnaan pekerjaan disetiap
saat. Dengan terus melakukan penyempurnaan,
setiap individu didalam perusahaan juga
berkontribusi terhadap perbaikan dan
perkembangan perusahaan di masa yang akan
datang.
Macpherson, dkk. (2015:8) menjelaskan
pandangannya terhadap definisi Kaizen yaitu
“…denotes management’s engagement of the
organisation in the pursuit of business excellence
through the interplay of the enterprise-side pursuit
of profit and competition, and employee-side skills,
creativity, confidence and pride”. Dalam
penjelasan tersebut, kaizen memperlihatkan
keterlibatan manajemen organisasi dalam mengejar
keunggulan bisnis melalui sisi internal organisasi.
Dengan demikian, kaizen tidak hanya menjadi cara
memperoleh penyempurnaan berkesinambungan,
namun juga sebagai alat agar perusahaan dapat
mengejar keunggulan dibandingkan perusahaan
lain.
Dalam mempertahankan penggunaan kaizen,
Neese (2007) dalam Smadi (2009:204)
menyatakan bahwa “Maintained that Kaizen
helped improve work process and implement lean
manufacturing throughout the supply chain”. Dari
pernyataan tersebut Neese membuktikan bahwa
mempertahankan penggunaan kaizen didapati
meningkatkan proses kerja dan
mengimplementasikan lean secara menyeluruh
kedalam supply chain. Dalam implementasinya,
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
kaizen berdampak positif tidak hanya bagi seluruh
karyawan melainkan keseluruhan proses yang
terjadi di dalam perusahaan.
Semua individu di dalam perusahaan harus
bekerja sama dalam mematuhi tiga aturan dasar
penerapan kaizen di tempat kerja, yaitu:
1) Penataan.
2) Penghapusan muda (pemborosan).
Standarisasi (Imai, 1997:17-20).
MЕTODOLOGI PЕNЕLITIАN
Pеnеlitiаn ini mеrupаkаn pеnеlitiаn
dеskriptif dеngаn pеndеkаtаn kuаlitаtif. Penelitian
ini dilakukan di PT X yang terletak di Kawasan PT
P, Jl. Hangtuah 295-297 Kota Surabaya, Provinsi
Jawa Timur. Adapun focus penelitian sebagai
berikut:
1. Proses penerapan budaya kaizen pada
perusahaan.
Peneliti berfokus pada data historis penerapan
budaya kaizen yang ada di perusahaan melalui
hasil wawancara
2. Adaptasi budaya kaizen pada perusahaan.
Peneliti berfokus pada adaptasi yang dilakukan
perusahaan dalam menerapkan komponen
budaya kaizen
Teknik Pengumpulan Data
Tеknik pеngumpulаn dаtа yаng digunаkаn
olеh pеnеliti аntаrа lаin: wawancara, dokumentasi,
observasi, dan triangulasi. Аdаpun instrumеnt
pеnеlitiаn yаng digunаkаn iаlаh: pedoman
wawancara, peneliti, buku catatan dan alat
perekam.
HАSIL DАN PЕMBАHАSАN
Budaya Kaizen di Perusahaan
Proses Penerapan Budaya Kaizen
Sangat penting membedakan antara
penerapan budaya kaizen dan transfer budaya
kaizen. Penerapan mengacu pada proses perubahan
yang mengacu pada aksi, reaksi, dan interaksi dari
berbagai kepentingan untuk menggerakkan
perusahaan dari posisinya sekarang menuju kondisi
yang lebih maju (Pettigrew, 1987: Yokozawa,
2013). Dari hasil penelitian yang dilakukan,
didapati bahwa budaya kaizen pertama kali
diterapkan oleh perusahaan berdasarkan
simposium yang dilakukan oleh induk PT X yaitu
Mitsubishi Heavy Industry yang diberi nama F-
Kaku dengan fungsi yang sama seperti kaizen dan
berfokus pada 5’s. Pada saat terjadi pergantian
kepemilikan perusahaan pada 2014, kaizen activity
mulai diperkenalkan oleh perusahaan dan
98
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
diterapkan secara menyeluruh dengan berbagai
kegiatan yang diadakan oleh perusahaan.
Brunet dan New (2003) dalam penelitiannya
yang berjudul Kaizen in Japan: an Empirical
Study, menjelaskan bahwa budaya kaizen di dalam
organisasi dapat beradaptasi dari waktu ke waktu,
dan mencerminkan perubahan dari kondisi
lingkungan organisasi. Dari hasil penelitian pada
para key informan, mengindikasikan bahwa budaya
kaizen yang semula diterapkan oleh perusahaan
lambat laun beradaptasi dikarenakan berbagai
kegiatan perbaikan berkelanjutan, yang justru
membentuk budaya kaizen yang lebih adaptif
terhadap lingkungan PT X.
Manfaat Budaya Kaizen Terhadap Perusahaan
Manfaat budaya kaizen terhadap perusahaan
menurut Yokozawa dan Steenhuis (2013) dalam
penelitiannya menyayatakan “These benefits are
reported along both social and technical
dimensions of organisations and include cost
reduction, productivity improvement, reduction in
defect, and improvement in employee’s morale and
motivation”. Dari yang dilakukan, menurut Pak
Yudy produktivitas dinyatakan meningkat saat
budaya kaizen mulai ditetapkan sebagai budaya
perusahaan. Kegiatan yang dilaksanakan
perusahaan terkait kompetisi untuk kaizen menjadi
motivasi dan meningkatkan kualitas dari pekerjaan
para karyawan.
Berdasarkan pernyataan Pak Akhmad selaku
pelaksana pekerjaan, manfaat terkait peningkatan
produktivitas ini memang nyata dialami oleh
perusahaan, dimana kapabilitas pekerjaan
mengalami peningkatan berdasarkan budaya
kaizen yang diterapkan oleh perusahaan. Dari
meningkatnya produktivitas, Pak Akhmad juga
dapat memprediksi pekerjaan tepat waktu, dan
dapat merencanakan penggunaan consumable.
Tujuan Perusahaan Menerapkan Budaya
Kaizen
Imai dalam bukunya Gemba Kaizen
(1997:10) menjelaskan bahwa tujuan dari budaya
kaizen adalah “kualitas, biaya, dan penyerahan
(quality, cost, delivery)-QCD”. Dari penelitian
yang dilakukan, ditemukan interpretasi secara
praktis terhadap tujuan penerapan budaya kaizen di
perusahaan. Pak Yudy selaku asisten manajer
produksi menyatakan bahwa biaya merupakan
faktor terpenting dalam tujuan kaizen di
perusahaan, karena dengan mengefisienkan biaya
yang ada, perusahaan pasti juga mengurangi waktu
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
yang dikeluarkan dengan tetap meningkatkan
kualitas.
Pak Hermanto selaku leader menyatakan
terdapat beberapa tujuan dalam penerapan budaya
kaizen, antara lain; meningkatkan produktivitas,
menampung ide-ide karyawan dan kreativitas, serta
mencari solusi alternatif dari masalah yang sulit
dihadapi. Menurut Pak Akhmad bahwa tujuan
penerapan budaya kaizen adalah untuk
meningkatkan produktivitas, mengefisienkan
penggunaan material, dan waktu pekerjaan.
Adaptasi Budaya Kaizen Pada Perusahaan
Konsep Utama Kaizen
Dalam sejarahnya, ide dari kaizen atau
continuous improvement (CI) pertama kali
dikembangkan di Amerika Serikat dan ditransfer
ke Jepang setelah Perang Dunia Kedua berakhir
(Schroeder dan Robinson, 1991; Huntzinger,
2002). Setelah itu kaizen diadaptasikan dan
dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan
manufaktur Jepang yang berdasarkan hal tersebut
menghasilkan nama kaizen. Terdapat dua alasan
utama mengapa program CI berkembang dengan
pesat di Jepang setelah berakhirnya Perang Dunia
Kedua (Kenney dan Florida, 1993: Yokozawa dan
Steenhuis, 2013).
Alasan pertama adalah bahwa Jepang
menghadapi kekurangan sumber daya yang sangat
serius, sehingga mereka harus menemukan cara
berbiaya rendah untuk meningkatkan produktivitas
dan mengurangi biaya. Kedua, Training Within
Industry (TWI) telah diperkenalkan kepada
industri Jepang oleh occupatioal forcess Amerika
Serikat. Hal tersebut memberikan dampak yang
sangat besar dalam pelatihan tenaga kerja Jepang
dan manajer dalam metode analisa dan
menanamkan pondasi yang kuat untuk CI
(Huntzinger, 2002: Yokozawa dan Steenhuis,
2013). Beberapa penelitian terdahulu
mengindikasikan bahwa Kaizen membantu industri
manufaktur Jepang untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang signifikan (Bessant, 1991: Imai,
1986: Oliver dan Wilkinson, 1992: Yokozawa dan
Steenhuis, 2013).
Secara umum Imai (1986) dalam Smadi
(2009:203) mendefinisikan kaizen sebagai “the
process of continuous improvement in any arena of
life, personal, social, home, or work”. Kaizen
sebagai budaya yang melekat pada pola hidup
masyarakat jepang mempengaruhi pola perilaku
secara keseluruhan. Hal ini mengindikasikan
bahwa budaya kaizen menjadi pedoman dalam
99
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
setiap perilaku individu dalam peningkatan
berkelanjutan.
Imai (2014:5) juga menjelaskan definisi
budaya kaizen secara khusus dalam lingkup bisnis
bahwa “Kaizen berarti penyempurnaan
berkesinambungan yang melibatkan setiap orang
baik manajer maupun karyawan”. Filasat kaizen ini
berasumsi pada penyempurnaan pekerjaan disetiap
saat. Dengan terus melakukan penyempurnaan,
setiap individu didalam perusahaan juga
berkontribusi terhadap perbaikan dan
perkembangan perusahaan di masa yang akan
datang.
Kaizen dan Manajemen
Imai (2014:191) menjelaskan tugas
manajemen dalam kaizen dapat dibagi menjadi dua
bidang: (1) “manajemen perawatan” aktivitas
bisnis yang sedang berlangsung untuk memperoleh
hasil dan keuntungan dan (2) “manajemen kaizen”
untuk menyempurnakan proses dan sistem. Dari
hasil penelitian didapati bahwa karyawan di PT X
memberikan kontribusi berupa saran terkait standar
dalam proses kerja berdasarkan efisiensi agar dapat
memangkas waktu kerja dengan alat yang
diciptakan oleh karyawan sendiri untuk
mempermudah proses kerja. PT X juga
memberikan kegiatan kompetisi yang di dalamnya
terdapat pelatihan mengenai budaya kaizen.
Proses Versus Hasil
Menurut Lyu (1996) dalam Smadi
(2009:208) “Kaizen strategy helped the company
increase productivity due to improvement in work
process”. Dari hasil penelitian didapati bahwa
karyawan di PT X dituntut untuk terus
mengefisienkan waktu kerja, dimana karyawan
berkontribusi secara langsung terhadap proses dan
prioritas pekerjaan. Keterlibatan karyawan dalam
perbaikan proses produksi dalam perusahaan,
membentuk sikap efisien yang tercermin pada key
infroman 3, dimana beliau secara langsung
mengevaluasi proses kerja dan melakukan
pemangkasan proses untuk mempersingkat waktu
produksi.
Dari hasil interpretasi data di atas, dapat
disimpulkan bahwa perspektif organisasi pada
budaya kaizen telah mencerminkan pada
orientasinya terhadap proses. Hal tersebut
tercermin dalam kegiatan perusahaan dalam
mengikutsertakan karyawan sebagai kontributor
dalam peningkatan proses produksi yang ada di
perusahaan. Imai (2014:33) menjelaskan bahwa
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
manajer yang berorientasi pada proses akan tertarik
dengan:
a) Disiplin.
b) Manajemen waktu.
c) Pengembangan keterampilan.
d) Moril.
e) Komunikasi.
Berdasarkan hasil penelitian, sebagai
asisten manajer produksi, Pak Yudy berperan
sebagai manajer yang berorientasi pada proses
seperti yang dijelaskan oleh Imai. Hal tersebut
terindikasi dalam perilaku Pak Yudy dalam
mendisplinkan karyawan terkait penerapan budaya
kaizen. Manajemen waktu yang baik tercermin
dalam pernyataan Pak Yudy dalam meningkatkan
produktivitas dengan mempercepat waktu kerja.
Moril dan komunikasi yang baik merupakan
pondasi awal dalam peningkatan proses yang
dilakukan oleh Pak Yudy selaku asisten manajer
produksi.
Siklus PDCA/SDCA
Imai (1997:05) dalam bukunya Gemba
Kaizen menyatakan “SDCA merupakan
standarisasi guna mencapai kestabilan proses,
sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna
meningkatkannya. SDCA berkaitan dengan fungsi
pemeliharaan, sedangkan PDCA merujuk pada
perbaikan; dua hal inilah yang menjadi tanggung
jawab utama manajemen”. Dari penelitian yang
dilakukan, manajemen menerapkan siklus
PDCA/SDCA secara utuh dimulai dari proses
pertama dalam alur produksi hingga pada proses
terakhir yaitu pengiriman. Atasan pun menuntut
bawahannya agar terus melakukan PDCA/SDCA
dalam setiap kegiatannya.
Mengutamakan Kualitas
Imai (1997:5) menyatakan bahwa dalam
QCD, kualitas merupakan prioritas utama pada
perusahaan, dan menjadikannya keunggulan dalam
bersaing. Manajer sering kali tergoda untuk
membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan
penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini,
manajer mengambil resiko mengorbankan tidak
hanya kualitas, akan tetapi kehidupan bisnisnya.
Dari penelitian yang dilakukan, Pak Yudy selaku
asisten manajer lebih mengutamakan segi waktu,
dan menurut pernyataan beliau cost atau biaya akan
mengikuti apabila waktu kerja dapat terpangkas.
Karena kaizen menekankan inspeksi dalam setiap
proses pekerjaan, Pak Yudy yakin bahwa kualitas
dapat terus terjaga. Pak Akhmad selaku pelaksana
100
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
pekerjaan menyatakan bahwa masih terdapat
perilaku yang menghambat kualitas pekerjaan.
Berbicara Dengan Data
Kaizen merupakan proses pemecahan
masalah, dimana agar dapat menemukan solusi dari
masalah tersebut adalah dengan menemukan
permasalahan berdasarkan data yang relevan untuk
ditelaah secara rasional. Mengumpulkan,
memastikan, dan menelaah data bagi perbaikan
adalah tujuan utama dalam pemecahan masalah di
kaizen (Imai, 1997: Imai, 2001). Dari penelitian
yang dilakukan, didapati bahwa para key informan
mengandalkan data sebagai acuan dalam mengkaji
dan mengevaluasi terhambatnya proses pekerjaan,
berdasarkan tenaga kerja, mesin, maupun material
dalam melaksanakan perbaikan.
Proses Berikut Adalah Konsumen
Imai dalam bukunya Gemba Kaizen (1997:6)
menjelaskan bahwa:
“Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara
melalui serangkaian proses, dan masing-masing
proses memiliki pemasok maupun konsumen.
Suatu material atau butiran informasi disediakan
oleh proses A (pemasok) kemudian dikerjakan dan
diberi nilai tambah di proses B untuk selanjutnya
diserahkan ke proses C (konsumen). Proses berikut
harus selalu diperlakukan sebagai konsumen.
Aksioma ini, proses berikut adalah konsumen,
merujuk pada dua macam konsumen: konsumen
internal (proses yang masih berada dalam
perusahaan yang sama) dan pelanggan eksternal
(yang berada di pasar).”
Dari penelitian yang dilakukan, didapati
bahwa manajemen menjamin kualitas yang optimal
dari setiap proses sesuai dengan kontrak perjanjian
yang dilaksanakan dengan konsumen. Untuk
lingkup kegiatan Pak Hermanto dan Pak Akhmad
sebagai leader dan pelaksana langsung pekerjaan,
menyatakan bahwa fokus mereka ada pada
konsumen internal, yaitu serangkaian proses yang
ada didalam perusahaan.
Sistem Utama Kaizen
TQC/TQM
Dalam TQC/TQM perhatian utama
perusahaan adalah mutu karyawannya. Perusahaan
yang telah berhasil meningkatkan mutu
karyawannya sudah setengah jalan dalam
menghasilkan produk yang bermutu. Dari
penelitian yang dilakukan, didapati bahwa
TQC/TQM dilaksanakan pada bagian quality dan
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
menjadi tanggung jawab QA/QC (quality
assurance/quality control). Pak Akhmad selaku
pelaksana pekerjaan tidak mengetahui mengenai
TQC/TQM tersebut.
Sistem Produksi Just-In-Time
Sistem produksi tepat waktu, atau biasa
disebut just-in-time (JIT) merupakan sistem
pengendalian persediaan (Schonberger, 1986:13).
Menurut Imai (2014:134), pemborosan yang terjadi
dalam proses produksi dalam kategori sebagai
berikut:
(1) Produksi berlebihan.
(2) Pemborosan waktu pada mesin.
(3) Pemborosan yang terjadi dalam transportasi
unit.
(4) Pemborosan dalam proses.
(5) Pemborosan dalam pengambilan persediaan.
(6) Pemborosan dalam gerakan.
(7) Pemborosan dalam bentuk unit yang cacat.
Dari penelitian yang dilakukan, didapati
bahwa perusahaan induk memantau setiap proses
pekerjaan dan menerapkan standar pekerjaan. Hal
tersebut memberikan tantangan pada karyawan
agar dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
tanpa adanya pemborosan.
Total Productive Maintenance
Menurut Imai (1997:8) “TPM berfokus pada
peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan
untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui
sistem terpadu untuk memelihara preventif
(penjagaan) guna memperpanjang usia hidup
peralatan”. Dari penelitian yang dilakukan,
didapati bahwa perusahaan menerapkan secara
utuh sistem total productive maintenance (TPM)
tersebut. Pak Yudy menyatakan bahwa divisi
maintenance dan improvement secara langsung
bertanggung jawab terhadap TPM. Akan tetapi
leader dan pelaksana pekerjaan bertanggung jawab
langsung terhadap segala peralatan yang
dipergunakan dalam prosesnya serta kontribusi
dalam perbaikannya.
Penjabaran Kebijakan Perusahaan
Manajemen harus menetapkan sasaran yang
jelas bagi perusahaan guna memandu setiap
individu serta memastikan bahwa semua model
kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna
mencapai tujuan tersebut. Penerapan kaizen dan
pelaksanaannya memang memperlukan
pemantauan yang lebih ketat dan terperinci (Imai,
1997:8). Dari penelitian yang dilakukan, didapati
101
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
bahwa perusahaan menerapkan kegiatan SGA
(small group activity) sebagai sarana penjabaran
kebijakan perusahaan terkait kaizen. Terdapat
divisi management representative yang
bertanggungjawab secara penuh terkait penjabaran
kebiatan kaizen yang ada di perusahaan.
Imai (2014:219) “kebijakan menguraikan
tentang target atau orientasi jangka menengah
sampai jangka panjang”. Imai (1997:9) juga
menjelaskan bahwa “kaizen tanpa target seperti
suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif
ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target,
dan manajemen harus menentukan target”. Dari
penelitian yang dilakukan. Didapati bahwa tujuan
awal penerapan budaya kaizen dijabarkan secara
langsung oleh manajer untuk memberikan solusi
terkait pekerjaan yang efektif dan efisien serta
target masing-masing pekerja dalam
menyelesaikan pekerjaannya..
Sistem Saran
Menurut Imai (1997:9) “manajer Jepang
memandang peran utama dari sistem saran sebagai
sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu
dengan memberdayakan karyawan mereka dalam
mengajukan saran, betapapun kecil arti saran
tersebut”. Dari penelitian yang dilakukan, didapati
bahwa perusahaan pernah menggunakan sistem
saran berupa kotak saran yang disediakan untuk
menginformasikan perbaikan ataupun pengaduan
kendala pekerjaan. Karena tidak optimalnya
penggunaan kotak saran, perusahaan menerapkan
sistem saran secara lisan dengan melapor kepada
atasan langsung. Selain itu, perusahaan juga
memfasilitasi saran dari karyawan dalam kegiatan
briefing harian yang dilaksanakan di perusahaan.
Kegiatan Kelompok Kecil
Imai (2014:147) menjelaskan bahwa
aktivitas kelompok kecil dapat didefinisikan
sebagai kelompok sukarela kecil yang tidak resmi,
disusun di dalam perusahaan untuk melaksanakan
tugas khusus di bengkel. Kelompok kecil ini
awalnya dibentuk untuk merangsang
perkembangan silang di antara anggotanya. Dari
penelitian yang dilakukan, didapati bahwa PT X
menerapkan sistem SGA (small group activity)
untuk membangun keterlibatan karyawan terhadap
kontribusinya kepada perusahaan. Kegiatan SGA
tersebut dikompetisikan setiap tahunnya dengan
pemantauan secara langsung dari management
representative terhadap progres kegiatan SGA para
karyawan.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
Berdasarkan hasil observasi peneliti,
kegiatan SGA dikompetisikan setiap tahunnya baik
secara internal perusahaan maupun global dengan
perusahaan afiliasi yang tersebar di berbagai
negara, dan dipantau secara langsung oleh
Management Representative yang bertugas
mengawal progres kegiatan SGA para karyawan
dengan syarat, setiap kelompok tidak boleh
membahas tema yang telah dibahas sebelumnya,
dan anggota dari kelompok terus diacak setiap
tahunnya. Kegiatan SGA dilaksanakan diluar jam
kerja aktif. Hal tersebut mendorong loyalitas
karyawan dalam menyelesaikan tugas SGA-nya
diluar aktivitas jam kerja.
Gemba Kaizen
Standarisasi
Imai (1997:54) menjelaskan bahwa
standarisasi adalah bagian yang tak terpisahkan
dari jaminan kualitas, dan tanpa standar tak
mungkin dibangun suatu sistem yang terpercaya.
Dari penelitian yang dilakukan, dapat dipaparkan
bahwa PT X tidak menerapkan istilah gemba
kaizen akan tetapi menerapkan sistem standarisasi
yang ketat terkait prosedur yang dilaksanakan di
tempat kerja. Untuk standarisasi yang ada di
perusahaan ditetapkan oleh induk perusahaan
secara langsung yaitu MHPS (Mitsubishi Hitachi
Power Systems), akan tetapi tetap membuka
kontribusi karyawan dalam standar yang ada.
5’S (seiri, seiton, seito, seiketsu, shitsuke)
Dari penelitian yang dilakukan, dapat
dipaparkan bahwa PT X menerapkan sistem 5’S
sejak 2009 saat perusahaan masih menerapkan F-
Kaku, dimana selanjutnya dijabarkan menjadi lebih
luas pada 2014 saat kaizen activity diperkenalkan
sebagai budaya baru perusahaan untuk
menyempurnakan F-Kaku. Kegiatan 5’S di dalam
perusahaan merupakan aktivitas harian bagi
seluruh karyawan PT X. Perusahaan melakukan
kegiatan briefing IHSE (improvemnet health and
safety environment) sebagai sarana dalam
peningkatan kesadaran karyawan terkait 5’S.
Penghapusan Muda (Pemborosan)
Imai (1997:72) menjabarkan 7 jenis
pemborosan di gemba, yaitu:
(1)Pemborosan produksi berlebih.
(2)Pemborosan persediaan.
(3)Pemborosan pengerjaan ulang karena gagal.
(4)Pemborosan gerak kerja.
(5)Pemborosan pemrosesan.
(6)Pemborosan waktu tunggu/penundaan.
102
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
(7)Pemborosan trasnportatif.
Dari penelitian yang dilakukan, dapat
dipaparkan bahwa perusahaan melakukan
penghapusan pemborosan, akan tetapi menekan
penghapusan pemborosan pada pemborosan
pemprosesan. Kegiatan kaizen diperusahaan
menuntut keturut sertaan seluruh karyawan dalam
penghapusan pemborosan, membuat munculnya
ide-ide terkait pengefisienan penggunaan
consumable dan evaluasi persediaan berdasarkan
proyeksi pekerjaan diperiode berikutnya.
KЕSIMPULАN DАN SАRАN
Kеsimpulаn
1. Penerapan budaya kaizen di perusahaan diawali
dengan proses adopsi F-Kaku sebagai budaya
perusahaan induk yang diterapkan oleh PT X
pada 2009. Penerapan F-Kaku pada PT X juga
menjadi pengayaan terhadap pembentukan pola
pikir karyawan terkait kaizen. Penerapan
budaya kaizen ini meningkatkan laju
produktivitas dan peningkatan terhadap gemba
yang dirasakan manfaatnya oleh seluruh lini
perusahaan. Pada 2014 kaizen activity
diperkenalkan sebagai budaya perusahaan
secara utuh. Penerapan kaizen activity tersebut
mendorong aspirasi karyawan dalam
meningkatkan kinerjanya dan kontribusinya
terhadap perbaikan perusahaan.
2. Perusahaan mengadopsi seluruh komponen
budaya kaizen yang telah ditetapkan oleh
perusahaan induk. Adaptasi budaya terjadi saat
kontribusi karyawan mulai membentuk budaya
kerja kaizen yang lebih adaptif terhadap
pembaruan yang terjadi diperusahaan.
Kontribusi karyawan dalam perbaikan
berkelanjutan benar meningkatkan kualitas,
mengurangi biaya, dan mempersingkat waktu
penyerahan. Perbaikan berkelanjutan
berdasarkan kontribusi karyawan membentuk
budaya kaizen yang dapat terus beradaptasi dan
berkembang lebih baik lagi.
Sаrаn
1. Manajemen dapat menerapkan istilah kanban
atau dapat disebut kartu persediaan yang secara
personal ditulis oleh pelaksana pekerjaan.
Tujuan dari penerapan kartu kanban ini adalah
menghasilkan produksi yang baik sejak awal
yaitu pantang menerima, pantang memproses,
dan pantang menyerahkan produk cacat dengan
bekerjasama dengan pemasok mengenai
persediaan yaitu mengurangi jumlah barang
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
yang datang, menghilangkan persediaan
penyangga, mengurangi biaya pembelian,
memperbaiki penanganan bahan baku,
tercapainya persediaan dalam jumlah kecil dan
mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.
Kartu kanban sendiri sangat bermanfaat sebagai
informasi lanjutan dari masing-masing lini
pekerjaan terkait informasi proses kerja dan
ketersediaan persediaan.
2. Perusahaan dapat menetapkan tujuan jangka
pendek dan tujuan jangka panjang untuk
memberikan target dan mendorong karyawan
agar dapat memenuhi target tersebut. Karena
apabila hanya perbaikan berkelanjutan yang
dituntut, dampaknya terhadap karyawan akan
terbatas. Manajemen dapat menetapkan sasaran
yang jelas bagi perusahaan guna memandu
setiap individu serta memastikan bahwa semua
model kepemimpinan dan kegiatan kaizen
diartikan guna mencapai tujuan tersebut.
Dengan demikian, akan terwujud budaya kaizen
yang tidak hanya adaptif terhadap lingkungan
perusahaan, tapi juga mendorong karyawan
lebih baik lagi.
DАFTАR PUSTАKА
Bessant, J. 1991. Managing Advance
Manufacturing Technology: The Challenge
of the Fifth Wave. Oxford: NCC-Blackwellh
Fathoni, Abdurrahmat. 2006. Metode Penelitian
Dan Teknik Penyusunan Skripsi. Jakarta: PT.
Rineka Cipta
Fatimah, Nur. 2016. Analisis Tingkat Kesiapan
Penerapan Budaya Kaizen Pada PT.
Indobatt Industri Permai. Surabaya: Institut
Teknologi Sepuluh Nopember
Hill, Charles W. L. 2008. Global Business Today.
Ed. 5. New York : McGraw-Hill Companies,
Inc
Imai, Masaaki. 1986. Kaizen – The Key to Japan’s
Competitive Success. New York: Random
House
Imai, Masaaki. 1997. Gemba Kaizen: Pendekatan
Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada
Manajemen. Dialihbahasakan oleh Kristianto
Jahja. Jakarta: PPM
Imai, Masaaki. 2001. Gemba Kaizen: a
Commonsense, Low-Cost approach to
103
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
 management International Edition. India:
McGraw-Hill Book Co.
Imai, Masaaki. 2014. Kaizen Kunci Sukses Jepang
Dalam Persaingan. Dialihbahasakan oleh
Dra. Mariani Gandamihardja. Jakarta: PPM
Kenney, M., Florida, R.L. 1993. Beyond Mass
Production: The Japanese System and its
Transfer to the US. New York: Oxford
University Press
Kusdi. 2011. Budaya Organisasi: Teori,
Penelitian, dan Praltik. Jakarta: Salemba
Empat
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2013.
Manajemen Sumber Daya Perusahaan.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
Schonberger, Richard J. 1986. Teknik-Teknik
Manufaktur Jepang. Jakarta: Erlangga
Wheelen, Thomas L., Hunger, J, David. 2012.
Strategic Management and Business Policy.
Ed. 13. Amerika Serikat: Pearson Education,
Inc.
Jurnal:
Huntzinger, J. 2002. The roots of lean – training
within industry: the origin of japanese
management and kaizen. Target, Vol. 18, No.
01, 6-9
Jimantoro, Ronny. 2016. Analisis penerapan
budaya kerja kaizen pada PT. Istana Mobil
Surabaya Indah. Agora, Vol. 4 No. 2, 127-
132
Kanungo, R. P. 2006. Cross culture and business
practice: are they conterminous or cross-
verging. Cross culture management: an
international journal, Vol. 13 No. 1, 23-31
Karas, Elsbieta., Smietanski, Roman., Cilan,
Teodor F. 2016. Employee assessment of
kaizen implementation in industrial
enterprise – result of empirical research. Acta
Technica Corviniensis – Bulletin of
Enggineering, Vol. 9, No. 4, 95-100
Macpherson, W. G., Lockhart, J. C., Kavan, H., &
Iaquinto, A. L. 2015. Kaizen: a Japanese
philosophy and system for business
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 57 No. 1 April 2018|
excellence. Journal of Business Strategy,
36(5), 3-9
Pettigrew, A.M. 1987. Context and action in the
transformation of the firm. Journal of
management studies, Vol. 24, No. 6, 649-670
Suarez-Barraza, M. F., Ramis-Pujol, J. R.,
Kerbache, Laoucine. 2011. Thought on
kaizen and its evolution: three different
perspectives and guiding principle.
International Journal of Six Sigma, Vol. 2
No. 4, 288-308
Suarez-Barraza, M. F., Ramis-Pujol, J. R. 2010.
Implementation of lean-kaizen in the human
resource service process. Journal of
Manufacturing Technology Management,
Vol. 21 No. 3, 388-410
Smadi, Ami A. 2009. Kaizen strategy and the drive
for competitiveness: challenges and
opportunities. An International Busniess
Journal, Vol. 19, No. 3, 203-211
Schroeder, D., Robinson, A. 1991. America’s most
successful export to japan: cotinuous
improvement programs. Sloan Management
Review, Vol. 19, No. 11, 1203-1222
Vento, Midiala S., Alcaraz, Jorge L.G., Macias,
Alde M.M., Loya, Valeria M. 2016. The
impact of managerial commitment and
kaizen benefits on companies. Journal of
Manufacturing Technology Management,
Vol. 27, No. 5, 692-712
Yokozawa. Kodo., Steenhuis, Harm-Jan. 2013.
The influence of national level factors on
international kaizen transfer. Journal of
Manufacturing Technology Management,
Vol. 24, No. 7, 1051-1075
Artikel:
Dyer, Ron. 2016. Kaizen. Amerika Serikat:
Thomson Reuters (Tax & Accounting) Inc.
104
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id