Tugas Akhir - Mutiara Madhia Putri - 4416210051

PEMILIHAN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN PENJUALAN
DENGAN METODE SWOT-AHP-TOPSIS

DI PT. INDONINA LAUTAN BERLIAN
MUTIARA MADHIA PUTRI

4416210051
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS PANCASILA
JAKARTA
AGUSTUS 2020
Diajukan untuk memenuhi syarat

Skripsi Program Sarjana
Mutiara Madhia Putri

4416210051
M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.
Program Studi Teknik Industri

Fakultas Teknik
Universitas Pancasila
Jakarta
Agustus 2020
THE SELECTION OF STRATEGIES TO INCREASE SALES
WITH SWOT-AHP-TOPSIS METHODS
IN PT. INDONINA LAUTAN BERLIAN
Submitted in partial fulfillment of the requirements

for the Degree Bachelor

4416210051
M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.
Industrial Engineering Study Program

Engineering Faculty
Pancasila University
Jakarta
August 2020
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tulisan ilmiah dalam skripsi ini dengan judul:
Yang dibuat untuk melengkapi sebagian prasyarat menjadi Sarjana Teknik pada Program
Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Pancasila, bukan merupakan tiruan atau
duplikasi dari dalam skripsi yang sudah dipublikasikan dan atau pernah dipakai untuk
mendapatkan gelar Sarjana Teknik di Lingkungan Universitas Pancasila maupun di
Perguruan Tinggi lainnya, kecuali bagian yang sumber informasinya dicantumkan
sebagaimana mestinya.
Jakarta, 12 Agustus 2020
4416210051
ii
HALAMAN PENGESAHAN
Skripsi ini diajukan oleh:

Nama : Mutiara Madhia Putri
NPM : 4416210051
Program Studi : Teknik Industri
Judul Skripsi : Pemilihan Strategi untuk Meningkatkan Penjualan dengan Metode SWOT-
AHP-TOPSIS di PT. Indonina Lautan Berlian
Telah siap diujikan di hadapan Dewan Penguji sebagai bagian persyaratan yang
diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik pada Program Studi Teknik
Industri Fakultas Teknik, Universitas Pancasila.

Mengetahui, Menyetujui,
Koordinator Skripsi Pembimbing
Dino Rimantho, S.T., M.T., IPM M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.

NPD: 4409211005 NPD: 4418211001
iii
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini dilakukan dalam
rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Teknik Program Studi
Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Pancasila. Saya menyadari bahwa, tanpa
bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan
skripsi ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan skripsi ini. Oleh karena itu, saya
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Muhammad Ilhamsyah Akbar, ST., MT., selaku dosen pembimbing yang
telah meluangkan waktunya serta memberikan bimbingan dan selalu memberikan
motivasi yang tiada hentinya serta mengarahkan penulis dalam penyusunan tugas
akhir ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik.
2. Kedua orang tua penulis, ketiga kakak penulis, terima kasih untuk semua doa,
motivasi, kesempatan, dan dukungan yang selalu diberikan.
3. Ibu Nur Yulianti Hidayah, ST., MT., selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Fakultas
Teknik Universitas Pancasila.
4. Ibu Anggina Sandy Sundari, ST., MT, selaku Sekretaris Jurusan Teknik Industri
Fakultas Teknik Universitas Pancasila.
5. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Teknik Industru Fakultas Teknik Universitas
Pancasila yang telah memberikan ilmu pengetahun yang bermanfaat kepada penulis
selama menempuh pendidikan di perkuliahan.
6. Bapak Samsurijal Panaungi dan Muhammad Azray Syafaat selaku pemilik dan
pembimbing lapangan yang telah membimbing dan membantu penulis dalam
pelaksanaan kerja praktek di PT. Indonina Lautan Berlian.
7. Orang teristimewa Muhammad Abrar Syafaat, suami yang turut memberi dukungan
moril maupun materil, terima kasih atas dukungan dan waktunya untuk menemani
penulis sehingga dapat menyelesaikan tugas akhir ini.
8. Kedua sahabat penulis Ruth Audina Anggi Putri dan Shabrina Juniani yang selalu
memberikan semangat dan motivasi selama menyusun tugas akhir ini.
9. Teman satu perjuangan dalam melaksanakan dan menyusun tugas akhir, Anggita
Putri, Annaztashya Dwienajmi, Annisa Aqilah, Alvira Danastiningrum, dan Halizha
Nur Aulia, semoga sehat dan sukses selalu.
iv
10. Keluarga besar Teknik Industri angkatan 2016 yang telah menjadi teman
seperjuangan selama penulis menempuh perkuliahan.
11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, terima kasih atas dukungan
bantuan dan doanya.
Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala
kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga skripsi ini membawa manfaat bagi
pengembangan ilmu.
Penulis
v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
SKRIPSI UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Pancasila, saya yang bertanda tangan di bawah ini:
NPM : 4416210051
Fakultas : Teknik
Jenis karya : Skripsi
demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas
Pancasila Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas karya
ilmiah saya yang berjudul :
Pemilihan Strategi untuk Meningkatkan Penjualan
dengan Metode SWOT- AHP-TOPSIS
di PT. Indonina Lautan Berlian
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini
Universitas Pancasila berhak menyimpan, mengalihmedia/format-kan, mengelola dalam
bentuk pangkalan data (database), merawat, dam memublikasikan tugas akhir saya selama
tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

4416210051
vi
ABSTRAK

Judul : Pemilihan Strategi untuk Meningkatkan Penjualan dengan Metode
SWOT-AHP-TOPSIS di PT. Indonina Lautan Berlian
Pembimbing : M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.
Seiring dengan perkembangan teknologi dan zaman yang begitu pesat, menjadikan
industri fashion di Indonesia ikut berkembang mengikuti perkembangan fashion dunia.
Angka kenaikan produksi industri pakaian jadi pada tahun 2019 yang signifikan sebesar
18,98% membuktikan bahwa semakin hari, berbagai kalangan masyarakat akan terus
memperhatikan gaya busana mereka sesuai dengan perkembangan trend yang sedang
populer. Celana Chino merupakan salah satu produk dari perkembangan fashion di Indonesia
yang awalnya digunakan oleh kalangan militer pada abad 19, namun sekarang sudah menjadi
pakaian yang dapat digunakan sehari-hari baik dalam acara formal maupun kasual. Saat ini,
celana chino sudah banyak dipasarkan oleh berbagai produsen dan distributor di Indonesia,
hal ini menyebabkan perusahaan yang bergerak di bidang produksi celana chino memiliki
cukup banyak pesaing sehingga dapat menurunkan nilai penjualan. Oleh karena itu,
dibutuhkan suatu strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk dapat meningkatkan
penjualan pada periode selanjutnya. Dalam pengambilan keputusan untuk pemilihan strategi
yang baik, digunakan metode SWOT, AHP-TOPSIS. Yang dimana masing-masing metode
tersebut mempunyai peranan masing-masing untuk menghasilkan nilai optimal dalam
pemilihan strategi untuk meningkatkan penjualan yang nantinya akan menjadi masukan bagi
perusahaan. Metode (Strenght-Weakness-Opportunity-Threat) SWOT digunakan untuk
menghasilkan alternatif strategi. Dan metode AHP (Analytical Hierarchy Process)
digunakan untuk menentukan pembobotan kriteria, yang selanjutnya hasil dari pembobotan
AHP digunakan sebagai inputan dalam perhitungan TOPSIS (Technique for Order
Preference by Similarity to Ideal Solution) untuk dapat menghasilkan perankingan prioritas
strategi.
Kata Kunci: SWOT, AHP, TOPSIS, Pemilihan Strategi
vii
ABSTRACT
Name : Mutiara Madhia Putri

Study Program : Industrial Engineering
Title : The Selection of Strategies to Increase Sales with SWOT- AHP-TOPSIS
Methods in PT. Indonina Lautan Berlian
Counsellor : M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.
Along with the rapid development of technology and era, the fashion industry in has
also came along with the development of the world fashion. A significant increase in
production of the apparel industry in 2019 (by 18.98%) proved that each days; various
groups of people had continued to give more thoughts on their fashion style, which means
they would always try to follow the development of a popular trend. Chino pants are one of
the products of the development of fashion in Indonesia which were originally used by the
military in the 19th century - however, today; chino pants have become clothing which can
be used daily in both formal and casual events. Currently, they have been widely marketed
by various manufacturers and distributors in Indonesia. This has caused companies engaged
in the production of chino pants to have enough competitors which can reduce their sales'
value. Therefore, companies need an effective strategy to increase their sales in the next
period. In the process of selecting the best strategy; the SWOT, AHP-TOPSIS method are
used. Each of these methods has their respective roles to produce optimal value in the
process of selecting the best strategy to increase sales - which later would become input for
the company. The SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) method is used to
generate alternatif strategies and the AHP (Analytical Hierarchy Process) method is used
to determine the weighting of criteria. After that, the result of the AHP weighting would be
used as input in the calculation of TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to
Ideal Solution) to produce a priority ranking of the strategy.
Keywords: SWOT, AHP, TOPSIS, Strategy Selection
viii
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL .......................................................................................................... i

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN .......................................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................................. iii
KATA PENGANTAR .......................................................................................................... iv
LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ............................................ vi
ABSTRAK .......................................................................................................................... vii
ABSTRACT ....................................................................................................................... viii
DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................................ xi
DAFTAR GAMBAR........................................................................................................... xii
DAFTAR RUMUS ............................................................................................................. xiii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................................... xiv
BAB 1. PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ....................................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ............................................................................................... 4
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................... 4
1.4 Manfaat Penelitian ................................................................................................. 5
1.5 Batasan Penelitian .................................................................................................. 5
1.6 Sistematika Penulisan ............................................................................................ 6
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 7
2.1 Manajemen ............................................................................................................. 7
2.2 Manajemen Strategi ............................................................................................... 7
2.2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi............................................... 7
2.2.2 Tahapan Manajemen Strategi ...................................................................... 8
2.2.3 Model Manajemen Strategis ........................................................................ 8
2.2.4 Fungsi dan Manfaat ..................................................................................... 9
2.3 Audit Internal ......................................................................................................... 9
2.3.1 Manajemen .................................................................................................. 9
2.3.2 Pemasaran .................................................................................................. 11
2.3.3 Keuangan/Akuntansi ................................................................................. 12
2.3.4 Produksi/Operasi ....................................................................................... 12
2.3.5 Penelitian dan Pengembangan ................................................................... 12
2.4 Audit Eksternal..................................................................................................... 12
2.4.1 Analisis PESTEL ....................................................................................... 12
2.4.2 Porter’s Five Forces .................................................................................. 14
2.5 Matriks IFE .......................................................................................................... 15
2.6 Matriks EFE ......................................................................................................... 16
2.7 Penentuan Bobot Faktor ....................................................................................... 17
2.8 Matriks Internal-Eksternal (IE) ............................................................................ 18
2.9 Analisis SWOT .................................................................................................... 19
2.9.1 Pengertian Analisis SWOT ........................................................................ 19
2.9.2 Matriks SWOT .......................................................................................... 20
2.10 Analytical Hierarchy Process (AHP) ................................................................. 21
2.11 Technique For Order Preference By Similarity To Ideal Solution (TOPSIS) ... 25
BAB 3. METODE PENELITIAN .................................................................................... 28
3.1 Studi Pendahuluan................................................................................................ 30
3.1.1 Studi Lapangan .......................................................................................... 30
ix
3.1.2 Studi Literatur ............................................................................................ 30
3.2 Perumusan Masalah ............................................................................................. 30
3.3 Penentuan Tujuan Penelitian ................................................................................ 30
3.4 Penentuan Batasan Masalah ................................................................................. 31
3.5 Pengumpulan Data ............................................................................................... 31
3.5.1 Pemilihan Narasumber .............................................................................. 31
3.5.2 Pembuatan Pertanyaan Wawancara Audit Internal dan Eksternal /
Wawancara ................................................................................................ 31
3.5.3 Pelaksanaan Wawancara............................................................................ 31
3.5.4 Pencarian Sumber Eksternal untuk Opportunity dan Threat ..................... 31
3.6 Pengolahan Data................................................................................................... 31
3.6.1 Pengelompokkan Hasil Wawancara dan Sumber Lain ke Dalam Faktor S-
W-O-T ....................................................................................................... 32
3.6.2 Pembuatan Matriks IFE ............................................................................. 32
3.6.3 Pembuatan Matriks EFE ............................................................................ 32
3.6.4 Pembuatan Matriks SWOT ........................................................................ 33
3.6.5 Penentuan Kriteria Pemilih Alternatif ....................................................... 34
3.6.7 Pemilihan Alternatif dengan Menggunakan AHP-TOPSIS ...................... 34
3.7 Kesimpulan Dan Saran ......................................................................................... 37
BAB 4. PEMBAHASAN ................................................................................................... 38
4.1.1 Profil Perusahaan ....................................................................................... 38
4.2.1 Audit Internal ............................................................................................. 41
4.2.2 Audit Eksternal .......................................................................................... 43
4.3 Pengolahan Data................................................................................................... 46
4.3.1 Matriks IFE ................................................................................................ 46
4.3.2 Matriks EFE ............................................................................................... 53
4.3.3 Matriks Internal-Eksternal (IE) ................................................................. 59
4.3.4 Matriks SWOT .......................................................................................... 60
4.3.5 Pembobotan Kriteria dengan Metode AHP ............................................... 63
4.3.6 Pemilihan Alternatif Terbaik dengan Metode TOPSIS ............................. 66
BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................ 74
5.1 Kesimpulan .......................................................................................................... 74
5.2 Saran ..................................................................................................................... 75
DAFTAR REFERENSI..................................................................................................... 76
LAMPIRAN ....................................................................................................................... 78
x
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Selisih Penjualan pada Tahun 2017 - 2019 .................................................. 2

Tabel 1.2 Masalah yang Ada di PT.ILB ...................................................................... 3
Tabel 2.1 Penilaian Bobot Faktor Internal ................................................................. 17
Tabel 2.2 Penilaian Bobot Faktor Eksternal .............................................................. 18
Tabel 2.3 Matriks SWOT ........................................................................................... 20
Tabel 2.4 Skala Perbandingan Berpasangan AHP ..................................................... 22
Tabel 2.5 Contoh Matriks Perbandingan Berpasangan AHP ..................................... 22
Tabel 2.6 Contoh Hasil Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan AHP ....... 24
Tabel 2.7 Nilai Random Index ................................................................................... 25
Tabel 3.1 Contoh Kuesioner AHP ............................................................................. 34
Tabel 3.2 Skala Perbandingan Berpasangan AHP ..................................................... 35
Tabel 3.3 Contoh Matriks Perbandingan Berpasangan AHP ..................................... 35
Tabel 3.4 Contoh Kuesioner TOPSIS ........................................................................ 36
Tabel 4.1 Faktor Internal ............................................................................................ 43
Tabel 4.2 Faktor Eksternal ......................................................................................... 46
Tabel 4.3 Kuesioner Perhitungan Bobot IFE ............................................................. 47
Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Bobot Internal Responden 1 ........................................... 48
Tabel 4.5 Hasil Perhitungan Bobot Internal .............................................................. 49
Tabel 4.6 Kuesioner Perhitungan Rating IFE ............................................................ 50
Tabel 4.7 Hasil Kuesioner Rating Internal Responden 1 .......................................... 50
Tabel 4.8 Hasil Perhitungan Rating internal ............................................................. 51
Tabel 4.9 Matriks IFE ................................................................................................ 52
Tabel 4.10 Kuesioner Perhitungan Bobot EFE .......................................................... 53
Tabel 4.11 Hasil Kuesioner Bobot Eksternal Responden 1 ....................................... 54
Tabel 4.12 Hasil Perhitungan Bobot Eksternal .......................................................... 56
Tabel 4.13 Kuesioner Perhitungan Rating EFE ......................................................... 56
Tabel 4.14 Hasil Kuesioner Rating Eksternal Responden 1 ...................................... 57
Tabel 4.15 Hasil Perhitungan Rating Eksternal ......................................................... 58
Tabel 4.16 Matriks EFE ............................................................................................. 59
Tabel 4.17 Matriks SWOT ......................................................................................... 61
Tabel 4.18 Kuesioner Perbandingan Berpasangan..................................................... 64
Tabel 4.19 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Responden 1 ..................... 64
Tabel 4.20 Hasil Agrerasi Matriks Perbandingan Berpasangan ................................ 65
Tabel 4.21 Hasil Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan ........................... 65
Tabel 4.22 Bobot Prioritas Kriteria ............................................................................ 66
Tabel 4.23 Kuesioner TOPSIS ................................................................................... 67
Tabel 4.24 Hasil Kuesioner TOPSIS Responden 1 .................................................... 68
Tabel 4.25 Matriks Keputusan D ............................................................................... 68
Tabel 4.26 Matriks Ternormalisasi R ........................................................................ 69
Tabel 4.27 Matriks Ternormalisasi Terbobot V ......................................................... 69
Tabel 4.28 Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif ........................................... 70
Tabel 4.29 Jarak Solusi Ideal Positif dan Jarak Solusi Ideal Negatif......................... 70
Tabel 4.30 Nilai Prevensi Alternatif .......................................................................... 70
Tabel 4.31 Ranking Alternatif .................................................................................... 71
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Target dan Realisasi Penjualan pada Tahun 2017 – 2019 ........................ 2
Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis ............................................. 9
Gambar 2.2 The Five Forces Model of Competition.................................................. 14
Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE) .............................................................. 19
Gambar 2.4 Contoh Struktur Hierarki ........................................................................ 21
Gambar 3.1 Diagram Metode Penelitian .................................................................... 28
Gambar 4.1 Logo Perusahaan .................................................................................... 38
Gambar 4.2 Struktur Organisasi ................................................................................. 39
Gambar 4.3 Matriks Internal-Eksternal (IE) .............................................................. 60
Gambar 4.4 Struktur Hierarki .................................................................................... 63
xii
DAFTAR RUMUS
Persamaan 2.1 Pembobotan Variabel ......................................................................... 18

Persamaan 2.2 Hubungan antar Kriteria .................................................................... 22
Persamaan 2.3 Agregasi Matriks Perbandingan Berpasangan ................................... 23
Persamaan 2.4 Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan .............................. 23
Persamaan 2.5 Vektor Prioritas .................................................................................. 23
Persamaan 2.6 Vektor Bobot W ................................................................................. 24
Persamaan 2.7 Rata-rata Eigan .................................................................................. 24
Persamaan 2.8 Consistency Index .............................................................................. 24
Persamaan 2.9 Consistency Ratio .............................................................................. 24
Persamaan 2.10 Normalisasi TOPSIS ........................................................................ 26
Persamaan 2.11 Solusi Ideal Positif ........................................................................... 26
Persamaan 2.12 Solusi Ideal Negatif ......................................................................... 26
Persamaan 2.13 Jarak Solusi Ideal Positif ................................................................. 27
Persamaan 2.14 Jarak Solusi Ideal Negatif ................................................................ 27
Persamaan 2.15 Nilai Kedekatan Relatif terhadap Solusi Ideal ................................. 27
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Lembar Persetujuan Mengikuti Sidang Tugas Akhir .......................... L-1

Lampiran 2. Hasil Brainstorming Responden 1....................................................... L-2
Lampiran 5. Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE ............................................... L-5
Lampiran 6. Hasil Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE Responden 1 ............... L-7
Lampiran 7. Hasil Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE Responden 2 ............... L-9
Lampiran 8. Hasil Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE Responden 3 ............. L-11
Lampiran 9. Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE ............................................ L-13
Lampiran 10. Hasil Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE Responden 1........... L-15
Lampiran 13. Kuesioner Matriks Perbandingan Berpasangan ............................... L-21
Lampiran 14. Hasil Kuesioner Matriks Perbandingan Berpasangan Responden 1 L-22
Lampiran 17. Kuesioner TOPSIS .......................................................................... L-25
Lampiran 18. Hasil Kuesioner TOPSIS Responden 1 ........................................... L-26
Lampiran 21. Hasil Survey Pengguna Celana Chino ............................................. L-29
Lampiran 22. Perhitungan AHP dengan Microsoft Excel ...................................... L-30
Lampiran 23. Hasil Perhitungan TOPSIS dengan Microsoft Excel ....................... L-35
Lampiran 24. Hasil Cek Turnitin ........................................................................... L-39
xiv
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Fashion di Indonesia mengalami perkembangan yang begitu pesat mengikuti
perkembangan fashion dunia. Pada tahun 2019 produksi industri pakaian jadi mengalami
kenaikan yang signifikan sebesar 18,98% dibandingkan tahun sebelumnya yang hanya
sebesar 7,46% [1]. Angka tersebut membuktikan bahwa semakin hari, berbagai kalangan
masyarakat akan terus memperhatikan gaya busana mereka sesuai dengan perkembangan
trend yang sedang populer. Mulai dari kalangan kelas atas hingga kalangan menengah,
hampir seluruhnya tidak dapat lepas dari perhatian terhadap perkembangan fashion.
Perkembangan fashion ini meliputi perkembangan model baju, celana dan atribut busana
lainnya. Bisnis fashion mencakup beberapa industri seperti, desain, manufaktur, distribusi,
ritel, periklanan, penerbitan, dan konsultasi. Dengan kata lain, bisnis fashion mencakup
beberapa bisnis yang berkaitan dengan barang atau jasa mode [2].
Celana Chino merupakan salah satu produk dari perkembangan fashion di Indonesia
yang awalnya berasal dari Cina. Celana tersebut terbuat dari bahan twill yang 100% katun.
Dalam penggunaannya, celana ini mengalami perkembangan karena awalnya, pada abad 19
celana tersebut hanya digunakan kalangan militer saja [3]. Mengikuti pergeseran fungsi,
akhirnya celana ini mulai populer untuk penggunaan sehari-hari. Dalam perkembangan
terakhir, celana Chino akhirnya merambah ke berbagai industri. Mulai menjadi trend fashion
anak muda, hingga menjadi pakaian para selebrita. Kini diketahui bahwa celana Chino lebih
cenderung pada fungsi sebagai trend yang modern. Sedangkan dalam wujudnya, sudah
banyak yang memodifikasi celana ini dalam bentuk yang lebih mirip dengan celana jeans.
Saat ini, celana Chino sudah dipasarkan oleh berbagai produsen dan distributor, hal
ini menyebabkan perusahaan yang bergerak di bidang produksi celana chino memiliki
pesaing yang cukup banyak. Salah satu produsen celana Chino yang berada di kawasan
Perkampungan Industri Kecil, Pulo Gadung, ialah PT. Indonina Lautan Berlian atau
disingkat PT. ILB.
PT. ILB merupakan perusahaan garmen yang memproduksi celana chino dalam skala
besar, yang dimana hasil produksi dari celana chino tersebut didistribusikan ke toko ritel
yang dimiliki perusahaan itu sendiri, barulah di ritel tersebut perusahaan menjual produknya
ke customer. Oleh karena perkembangan industri yang semakin pesat, PT. ILB dituntut
1
2
untuk meningkatkan penjualannya sehingga perusahaan dapat terus berkembang dan

memiliki jumlah pelanggan yang terus bertambah.
Pada kenyataannya, PT. ILB tiap tahunnya tidak pernah mencapai target penjualan
yang sudah ditentukan. Target penjualan dan total penjualan tiap tahunnya dapat dilihat pada
gambar 1.2.
Rp7.000.000.000
Rp6.000.000.000
Rp5.000.000.000
Rp4.000.000.000
Rp3.000.000.000
Rp2.000.000.000
Rp1.000.000.000
Rp0
2017 2018 2019
Target Penjualan Realisasi Penjualan
Gambar 1.1 Target dan Realisasi Penjualan pada Tahun 2017 – 2019
Sumber: PT. Indonina Lautan Berlian
Dari gambar 1.2, dapat dilihat bahwa setiap tahunnya PT. ILB tidak pernah mencapai
target yang telah ditetapkan perusahaan. Tabel 1.1 menyajikan besarnya selisih antara target
dan realisasi penjualan dari tahun 2017 hingga tahun 2019.
Tabel 1.1 Selisih Penjualan pada Tahun 2017 - 2019

Tahun Target Realisasi Selisih
2017 Rp 3.500.000.000 Rp 2.214.300.000 Rp 1.285.700.000
2018 Rp 4.000.000.000 Rp 3.657.300.000 Rp 342.700.000
2019 Rp 6.000.000.000 Rp 5.311.980.000 Rp 688.020.000
Setiap tahunnya selisih antara target dan realisasi penjualan PT. ILB dapat dikatakan
tidak stabil. Pada tahun 2017, target penjualan sebesar Rp Rp3.500.000.000, sedangkan
realisasi penjualan sebesar Rp 2.214.300.000, dengan selisih sebesar Rp 1.285.700.000.
Kemudian pada tahun 2018, target penjualan sebesar Rp 4.000.000.000, sedangkan realisasi
penjualan sebesar Rp 3.657.300.000, dengan selisih sebesar Rp 342.700.000. Dan pada
3
tahun 2019, target penjualan sebesar Rp 6.000.000.000, sedangkan realisasi penjualan

sebesar Rp 5.311.980.000, dengan selisih sebesar Rp 688.020.000.
Dengan keberadaan celana Chino yang menjadi trend, seharusnya penjualan produk
dapat semakin meningkat, lain halnya dengan PT. ILB yang dimana penjualannya meningkat
tiap tahun, namun tidak pernah mencapai target yang ditetapkan. Tidak tercapainya target
suatu perusahaan dapat disebabkan oleh banyak hal. Misalnya dari faktor internal
perusahaan itu sendiri seperti rendahnya kualitas pelayanan, kurangnya promosi, perusahaan
belum memiliki acuan strategi, dan lain sebagainya. Selain dari faktor internal, dapat juga
disebabkan oleh faktor eksternal perusahaan seperti, selera konsumen yang cepat berubah,
adanya kebijakan dari pemerintah, perkembangan teknologi yang pesat, dan lain sebagainya
[4].
Untuk itu dilakukan brainstorming dengan pihak terkait untuk membahas masalah apa
yang mengakibatkan terjadinya penurunan penjualan yang dimana hasil dari brainstorming
tersebut dapat dilihat pada tabel 1.2.
Tabel 1.2 Masalah yang ada di PT. ILB

Masalah Saat Ini Frekuensi
Kapasitas mesin terbatas 1
Mesin sering mengalami downtime 1
Kurangnya pelatihan untuk pekerja 1
Belum memiliki acuan strategi 3
Bahan baku tidak sesuai spesifikasi 2
Sumber: Hasil Brainstorming
Berdasarkan hasil brainstorming yang telah dilakukan, belum adanya acuan strategi
yang disusun secara komprehensif dengan prinsip-prinsip manajemen strategi menjadi dasar
untuk dilakukannya analisis strategi yang dapat meningkatkan penjualan pada periode
selanjutnya. Metode SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) dapat digunakan
untuk merencanakan alternatif strategi-strategi yang akan digunakan untuk meningkatkan
penjualan. Metode ini menganalisis faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
ada di perusahaan [5]. Setelah pilihan alternatif strategi untuk menaikkan penjualan
perusahaan didapat melalui metode SWOT, dilakukan penerapan metode AHP (Analytical
Hierarchy Process) untuk pembobotan kriteria yang kemudian dilanjutkan dengan
perankingan pilihan alternatif berdasarkan inputan dari AHP dengan menggunakan TOPSIS
4
(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) sehingga mendapatkan

prioritas pilihan alternatif strategi terbaik untuk meningkatkan penjualan di PT. ILB.
Penerapan metode AHP-TOPSIS sudah banyak diterapkan dalam sistem pendukung
keputusan. Hasil dari penerapan metode AHP-TOPSIS dalam menentukan promosi jabatan
menghasilkan keputusan yang cukup efektif, efisien, dan objektif [6]. Kombinasi metode
ini dipilih dengan alasan metode AHP memiliki kelebihan yaitu berdasar pada matriks
perbandingan berpasangan dan analisis konsistensi. Sedangkan metode TOPSIS dipilih
karena dapat menyelesaikan pengambilan keputusan secara sederhana dan mudah dipahami
[7].
Melihat kondisi di atas, memiliki strategi tingkat korporasi memang sangat penting
bagi sebuah perusahaan, khususnya di bidang fashion dengan pesaing yang tidak sedikit.
Oleh sebab itu, penulis tertarik untuk meneliti lebih jauh terkait pemilihan strategi di
perusahaan celana Chino tersebut melalui Tugas Akhir ini dengan judul “PEMILIHAN
STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN PENJUALAN DI PT. INDONINA
LAUTAN BERLIAN DENGAN METODE SWOT-AHP-TOPSIS”.
1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan apa yang telah diuraikan dalam latar belakang, maka perumusan masalah
yang peneliti dapatkan ialah:
1. Apa saja faktor internal yang mempengaruhi penjualan di PT. ILB?
2. Apa saja faktor eksternal yang mempengaruhi penjualan di PT. ILB?
3. Apa saja alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PT ILB untuk menaikkan
penjualan?
4. Alternatif strategi apa yang sebaiknya digunakan oleh PT. ILB untuk menaikkan
penjualan?
1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah disebutkan, penelitian tugas akhir ini
bertujuan untuk:
1. Menggambarkan kondisi internal PT. ILB dengan matriks IFE.
2. Menggambarkan kondisi eksternal PT. ILB dengan matriks EFE.
3. Menghasilkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT.
4. Melakukan pemilihan alternatif strategi terbaik dengan menggunakan analisis
metode AHP-TOPSIS.
5
1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan bahan kajian lebih lanjut dalam
penelitian tentang manajemen, khususnya tentang pemilihan strategi yang tepat untuk
meningkatkan penjualan. Adapun manfaat penelitian dari tugas akhir ini, yaitu:
1. Bagi Penulis
Penelitian ini diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan dan wawasan khususnya
dibidang manajemen mengenai pemilihan strategi yang tepat untuk meningkatkan
penjualan. Penelitian ini juga diharapkan dapat melatih kemampuan teknis analitis
yang telah diperoleh selama mengikuti perkuliahan dalam melakukan pendekatan
terhadap suatu masalah, sehingga dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas dan
mendalam berkaitan dengan masalah yang diteliti.
2. Bagi Mahasiswa dan Masyarakat
Bagi masyarakat dan mahasiswa pada umumnya, semoga karya tulisan ini dapat
bermanfaat dan dapat dijadikan kajian positif guna menggunakan ilmu pengetahuan
khususnya dibidang manajemen, sekaligus dapat dipergunakan sebagai bahan literatur
untuk penelitian sejenis dengan isi penelitian ini.
3. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran dan juga bahan
pertimbangan mengenai pemilihan strategi untuk meningkatkan penjualan pada
periode selanjutnya.
4. Para Praktisi
Menjadikan penelitian ini sebagai bahan masukan berupa saran dalam pemilihan
strategi untuk meningkatkan penjualan.
1.5 Batasan Penelitian

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, batasan masalah dari penelitian ini ialah:
1. Penelitian dilakukan di PT. Indonina Lautan Berlian.
2. Penelitian berfokus untuk mengetahui strategi apa yang tepat untuk
diimplementasikan perusahaan guna meningkatkan penjualan.
3. Data yang diolah berasal dari kuesioner dan wawancara yang dilakukan kepada 3
narasumber tertentu yang ada di perusahaan.
4. Penelitian ini hanya sampai pemilihan strategi dan tidak membahas mengenai
implementasi dan evaluasi strategi.
6
1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan bertujuan untuk memberikan gambaran penelitian secara
keseluruhan. Adapun sistematika penulisan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, pokok permasalahan yang dilihat pada
PT. Indonina Lautan Berlian, tujuan penelitian, pembatasan masalah dan sistematika
penulisan.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi tentang tinjauan pustaka yang berasal dari literatur-literatur yang
berkaitan dengan penelitian sehingga kebenaran dan metode yang ada pada
penelitian ini dapat dipertanggung jawabkan.
BAB 3 METODE PENELITIAN
Bab ini berisi tentang waktu lokasi dan penelitian, variabel-variabel yang digunakan
dalam metode, pengumpulan data yang digunakan, pengolahan data-data yang telah
dikumpulkan selama penelitian serta langkah-langkah untuk memecahkan
permasalahan.
BAB 4 PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang proses pengumpulan data-data yang dibutuhkan untuk proses
pengolahan dan analisis. Data-data yang dikumpulkan berupa hasil kuesioner,
wawancara, dan data-data perusahaan. Pengolahan data-data yang telah dikumpulkan
dan menganalisis data-data tersebut sehingga memperoleh keputusan yang tepat
dalam menyelesaikan masalah.
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi uraian kesimpulan yang didapat serta mengungkapkan saran yang
mungkin diperlukan mengenai hasil penelitian.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen
Manajemen adalah proses kerja sama antara aktivitas-aktivitas kerja sehingga
pekerjaan dapat selesai secara efisien dan efektif melalui orang lain [8]. Definisi lain dai
manajemen ialah sebuah proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
pengkoordinasian (coordinating), dan pengontrolan (controlling) sumber daya sehingga
dapat mencapai tujuan (goals) secara efektif dan efisien [9]. Menurut Stoner, manajemen
merupakan suatu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), kepemimpinan
(leading), dan pengendalian (controlling) upaya anggota organisasi, serta penggunaan
sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapau tujuan yang telah ditetapkan [10].
Berdasarkan teori-teori tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan
sebuah proses penerapan fungsi-fungsi manajemen seperti perencanaan (planning),
pengkoordinasian (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling)
terhadap sumber daya secara efektif dan efisien dengan/dan menggunakan orang lain.
2.2 Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi
Strategi merupakan aktivitas yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas
dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar [11]. Pendapat ini sejalan dengan
Hunger dan Wheelen, yang dimana mereka mengemukakan bahwa strategi perusahaan
merupakan rumusan dari perencanaan yang komprehensif tentang bagaimana perusahaan
akan mencapai misi dan visinya [12]. Menurut Heizer dan Render, strategi merupakan
sebuah rencana dari suatu organisasi untuk mencapai misi dan tujuannya [13]. Sedangkan
menurut Daft, manajemen strategis ialah kumpulan dari beberapa keputusan dan Tindakan
yang digunakan untuk menyusun dan mengimplementasi strategi yang akan menghasilkan
kesesuaian yang kompetitif antara suatu organisasi dan lingkungannya untuk mencapai
tujuan dari organisasi itu sendiri [14]. Pengertian lain dari manajemen strategis adalah
serangkaian dari keputusan dan tindakan manjerial yang dapat menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka pangjang. Strategi-strategi itu saling berinteraksi dan
berkelanjutan dan harus diintegrasikan dengan baik agar dapat mencapai sasaran yang telah
ditentukan perusahaan [12].
7
8
2.2.2 Tahapan Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi terbagi atas tiga tahapan, yaitu perumusan strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi [11].
2.2.2.1 Perumusan Strategi
Perumusan strategi terdiri dari aktivitas pengembangan visi dan misi,
pengidentifikasian peluang dan ancaman eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan
kelemahan internal organisasi, penetapan tujuan jangka panjang, serta menghasilkan dan
memilih alternatif strategi terbaik untuk dicapai. Permasalahan yang terdapat di perumusan
strategi juga termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dibangun dan bisnis apa yang harus
ditinggalkan, selain itu juga bagaimana mengalokasikan sumber daya yang tersedia, dan juga
keputusan untuk memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar
internasional, serta menentukan apakah akan bergabung untuk membentuk usaha patungan,
dan bagaimana cara untuk menghindari permasalahan pengambil-alihan.
2.2.2.2 Implementasi Strategi
Inplementasi strategi memiliki tujuan untuk dapat menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan suatu organisasi, usaha untuk memotivasi karyawan, dan
mengalokasisan sumber daya yang ada untuk dapat menjalankan strategi yang telah
dirunuskan sebelumnya. Implementasi strategi terdiri dari kegiatan pengembangan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan
kembali upaya pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan
system informasi, serta mengatur kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
2.2.2.3 Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk mendapatkan informasi yang bersangkutan dengan
proses manajerial organisasi. Kegiatan evaluasi strategi terdisi dari tiga kegiatan dasar yaitu,
(1) meninjau faktor eksternal dan internal organisasi yang menjadi dasar untuk strategi yang
dijalankan saat ini, (2) mengukur kinerja dari kegiatan yang dijalankan, (3) dan mengambil
langkah Tindakan korektif.
2.2.3 Model Manajemen Strategis
Menjalankan proses manajemen strategis akan lebih mudah dengan menggunakan
model. Model merupakan suatu gambaran dari sebuah sistem. Meskipun model tidak
menjamin suatu keberhasilan, tetapi model dapat menunjukkan pendekatan yang jelas dan
akan lebih mudah untuk dipahami dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
9
mengevaluasi strategi. Model menampilkan hubungan antara bagian-bagian utama dalam

proses manajemen strategis yang dapat dilihat pada gambar 3.1.
2.2.4 Fungsi dan Manfaat
Adapun beberapa fungsi dan manfaat dari manajemen strategi yang dijabarkan
berikut ini:
1. Melalui manajemen yang strategis kita bisa memebuat alternatif keputusan terbaik
untuk mencapai tujuan.
2. Dapat menambah kemampuan perusahaan untuk menghadapi permasalahan yang
ada.
3. Dapat memperbaiki pengertian pegawai atas penghargaan produktivitas pada setiap
perencanaan strategis.
4. Dapat membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman
eksternal.
5. Dapat mencegah timbulnya masalah yang berasal dari dalam maupun luar
perusahaan dan dapat mengembangkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi
masalah.
6. Membuat perusahaan untuk bisa melaksanakan semua aktivitas operasional secara
efisien dan efektif.
7. Dapat membuat perusahaan lebih mudah beradaptasi dengan kondisi perubahan yang
terjadi.
8. Membuat perusahaan untu dapat menjadi lebih profitable.
2.3 Audit Internal

2.3.1 Manajemen
Manajemen memiliki lima fungsi kegiatan dasar yang terdiri dari perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), pemotivasian (motivating), sumber daya
manusia (human resource), dan pengendalian (controlling) [11]. Perencanaan atau planning
mencakup seluruh kegiatan manajerial yang berhubungan dengan persiapan menghadapi
masa yang akan datang. Pengorganisasian atau organizing mencakup seluruh kegiatan
manajerian yang dapat menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang, pemotivasian
atau motivating terdiri dari usaha untuk membentuk tingkah laku manusia. Sumber daya
manusia atau human resource merupakan keseluruhan aktivitas yang berhubungan dengan
sumber daya manusia yang ada, sedangkan pengendalian atau controlling berhubungan
dengan seluruh aktivitas yang diarahkan dapat menghasilkan dan dapat konsisten dengan
10
hasil yang diharapkan. Agar setiap fungsi manajemen dapat berjalan dengan semestinya,
maka diperlukan koordinasi yang baik dan efisien.
Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan Lingkungan
Melakukan Audit
Eksternal
Menerapkan
Merumuskan, Strategi – Isu
Menetapkan Menerapkan Mengukur dan
Mengembangkan Mengevaluasi, Pemasaran,
Tujuan Jangka Strategi – Isu Mengevaluasi
Visi dan Misi dan Memilih Keuangan,
Panjang Manajemen Akuntansi, Litbang, Kinerja
Strategi
dan SIM
Melakukan Audit
Internal
Permasalahan Global/Internasional
Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi
Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber: David, 2012
2.3.1.1 Perencanaan
Perencanaan atau planning merupakan sebuah proses untuk menentukan cara yang
paling efektif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, dan mengantisipasi kesulitan yang
tidak teduga dengan memanfaatkan sumber daya yang memadai. Perencanaan dapat
menghasilkan dampak yang positif pada kinerja suatu organisasi dan individu. Perencanaan
juga memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang serta
mengantisipasi ancaman eksternal bagi organisasi, selain itu, perencanaan juga termasuk
kegiatan mengembangkan visi dan misi, memprediksi peristiwa dan tren di masa yang akan
datang, menetapkan tujuan organisasi, serta memilih strategi untuk dapat membuat
organisasi berkembang.
2.3.1.2 Pengorganisasian
Pengorganisasian atau organizing merupakan kegiatan untuk mencapai tujuan
dengan menghubungkan antara tugas dan wewenang. Pengorganisasian berarti menentukan
siapa yang melakukan suatu kegiatan dan kepada siapa kegiatan tersebut dilaporkan.
Perusahaan yang terorganisasi dengan baik umumnya dapat memotivasi para manajer dan
karyawan untuk dapat melihat keberhasilan dari perusahaan itu sendiri. Sumber daya yang
11
dimiliki perusahaan dapat lebih efektif dan efisien digunakan pada perusahaan yang telah
terorganisir dengan baik.
2.3.1.3 Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia atau yang biasa disebut manajemen personalia
atau manajemen kepegawaian terdiri dari kegiatan perekrutan, wawancara, pemilihan,
pengarahan, pelatihan, pengembangan, perawatan, evaluasi, dan pemecatan karyawan, serta
kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan untuk
dapat membantu mencapai tujuan perusahaan. Kegiatan kepegawaian merupakan kegiatan
utama dalam upaya implementasi strategi, oleh karena itu manajemen sumber daya manusia
menjadi lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategis.
2.3.1.4 Pengendalian
Pengendalian dari manajemen strategis mencakup keseluruhan dari kegiatan yang
dilakukan untuk dapat memastikan bahwa kegiatan aktual sesuai dengan kegiatan yang telah
direncanakan sebelumnya. Seluruh manajer dalam suatu organisasi memiliki tanggung
jawab sebagai pengendali, misalnya melakukan evaluasi kinerja dari tiap karyawannya dan
mengambil keputusan untuk melakukan tindakan yang diperlukan untuk meminimalisir
ketidak-efisienan. Fungsi dari pengendalian manajemen sangatlah penting sebagai bahan
evaluasi strategi yang efektif yang terdiri dari empat langkah dasar, yaitu:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif
2.3.2 Pemasaran
Pemasaran merupakan sebuah alat yang digunakan untuk mencapau tujuan suatu
organisasi. Kegiata pemasaran meliputi 4 komponen yang disebut 4P, yaitu product, price,
promotion, dan place [15].
1. Product
Terdiri dari keragaman produk, kualitas, desain, ciri, nama merek, kemasan, ukuran,
pelayanan, garansi/jaminan, dan imbalan.
2. Price
Terdiri dari daftar harga, rabat/diskon, potongan harga khusus, periode
pembayaran, dan syarat kredit.
3. Promotion
12
Terdiri dari promosi penualan, periklanan, tenaga penjualan, hubungan masyarakat,

dan pemasaran langsung.
4. Place
Terdiri dari saluran pemasaran, cakupan pasar, pengelompokan lokasi, persediaan
dan transportaasi.
5. People
Terdiri dari keseluruhan orang yang memiliki peranan penting dalam penyajian
layanan yang mempengaruhi keputusan konsumen untuk membeli produk.
2.3.3 Keuangan/Akuntansi
Seorang investor seringkali menganggap kondisi keuangan suatu perusahaan sebagai
tolak ukur terbaik untuk menentukan apakah perusahaan tersebut dapat bersaing dengan
baik. Laporan keuangan merupakan media informasi yang mencakup semua aktivitas
perusahaan yang sangat berguna untuk proses pengambilan keputusan dalam pelaksanaan
kegiatan usaha. Sistem keuangan harus dapat dikelola dengan baik agar seluruh dana
perusahaan dapat dialirkan ke semua bagian kegiatan perusahaan. Adanya kelebihan atau
kekurangan dana perusahaan menandakan kurang baiknya pengelolaan dalam sistem
keuangan.
2.3.4 Produksi/Operasi
Produksi atau kegiatan operasi dari suatu bisnis terdiri dari keseluruhan aktivitas
yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Sebuah operasi manufaktur mengubah input
seperti, bahan baku, mesin, tenaga kerja, modal, dan fasilitas menjadi sebuah barang jadi.
Manajemen produksi berurusan dengan input, transformasi, dan output dari berbagai
industry dan pasar.
2.3.5 Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan penelitian dan pengembangan dalam perusahaan diarahkan untuk dapat
mengembangkan sebuah produk atau inovasi baru sebelum pesaing melakukannya. Selain
itu juga termasuk kegiatan untuk meningkatkan kualitas produk atau meningkatkan proses
manufaktur sehingga dapat meminimalisir biaya yang dikeluarkan.
2.4 Audit Eksternal

2.4.1 Analisis PEST
Menurut Ward dan Preppard, analisis PEST merupakan suatu analisis faktor
lingkungan eksternal bisnis yang terdiri dari bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
13
Analisis PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis dimana melalui analisis
ini dapat diketahui suatu peluang atau ancaman bagi perusahaan [17].
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup
aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan
kegiatan.
Contoh: kebijakan tentang pajak, peraturan ketenagakerjaan, peraturan perdagangan,
stabilitas politik dan peraturan daerah.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembeli dari
pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Faktor ekonomi
berkaitan erat dengan sifat atau arah sistem ekonomi suatu perusahaan beroperasi. Pola
konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam
perencanaan strateginya perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi
di segmen-segmen yang mempengaruhi industri.
Contoh: pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi,
harga-harga produk dan jasa.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari
pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Kekuatan
sosial selalu berubah sebagai akibat upaya seseorang memuaskan keinginan dan
kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor
lingkungan. Perubahan sikap sosial diiringi dengan perubahan permintaan terhadap
berbagai jenis barang dan jasa. Perusahaan harus dapat memanfaatkan perubahan
kekuatan sosial sebagai peluang untuk melakukan ekspansi. Berbagai faktor sosial yang
mempengaruhi suatu perusahaan antara lain nilai kepercayaan, tingkat pendidikan
masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi
lingkungan kerja, gaya hidup masyarakat di lingkungan eksternal, keselamatan dan
kesejahterahan sosial.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi terdiri dari semua hal yang dapat membantu perusahaan dalam
menghadapi tantangan dan mendukung efisiensi proses bisnis yang berjalan.
Kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam kegiatan produksi dan pemasaran dapat diadaptasi dengan
14
teknologi yang kreatif. Perkembangan teknologi dapat memberikan peluang untuk dapat
membuka pasar dan produk yang canggih namun dapat juga menghasilkan ancaman
bagi fasilitas produksi.
Contoh: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, kecepatan transfer teknologi,
dan tingkat kadaluarsa teknologi.
2.4.2 Porter’s Five Forces
Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces) adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri [11]. Hubungan
antar kekuatan tersebut seperti ditunjukkan pada Gambar 3.2.
Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr. menguraikan masing-masing kekuatan
tersebut yaitu [18]:
a. Rivalry among Competing Firm
Kekuatan terbesar dari lima kekuatan kompetitif lainnya ditunjukkan dengan faktor
persaingan antar perusahaan. Strategi yang dimiliki dan dijalankan suatu perusahaan
dapat dikatakan berhasil apabila perusahaan memberikan keunggulan kompetitif bila
dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Misalnya, seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyedia layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifan iklan.
Gambar 2.2 The Five Forces Model of Competition

Sumber: Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr, 2014
15
b. Potential Entry of New Competitors

Intensitas persaingan antar perusahaan dapat meningkat apabila semakin mudahnya
perusahaan baru untuk masuk ke dalam industry tertentu. Hambatan bagi perusahaan
baru untuk dapat masuk ke suatu industry dapat mencakup kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang tinggi, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi, prefensi merk yang kuat, dan potensi penyaringan pasar.
c. Potential Development of Substitute Products
Kompetisi ketat antara perusahaan dengan produsen produk-produk pengganti
(substitusi) sangat berpengaruh apabila produk substitusi tersebut memiliki harga jual
yang lebih rendah dengan kualitas sebanding dan biaya peralihan konsumen juga akan
ikut turun.
d. Bargaining Power of Suppliers
Instensitas persaingan dalam sebuah industri dipengaruhi oleh adanya daya tawar antar
pemasok, khususnya ketika terdapat sejumlah pemasok bahan mentah pengganti dengan
kualitas yang lebih bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan lainnya sangat tinggi.
e. Bargaining Power Of Consumers
Daya tawar konsumen merupakan kekuatan yang mempengaruhi tingginya persaingan
dalam suatu industry. Terlebih apabila pembeli membeli produk dengan volume yang
besar, atau ketika produk yang dibeli tidak berbeda, dan ketika biaya peralihan yang
dikeluarkan pembeli kecil, serta ketika pembeli memiliki informasi yang lengkap
mengenai suatu produk. Misalnya, informasi tentang permintaan, harga pasar yang
aktual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.
2.5 Matriks IFE

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) merangkum dan mengevaluasi kekuatan-
kekuatan utama dan kelemahan fungsional dari bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara bidang-bidang tersebut. Tahapan
dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut [11]:
1. Tulis faktor-faktor internal utama yang mempengaruhi perusahaan sebagaimana
diidentifikasi dalam proses audit internal.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan
kepentingan relatif faktor tersebut untuk menjadi sukses di industri perusahaan.
16
Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi

harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan satu.
3. Tetapkan peringkat (rating) 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan
apakah faktor tersebut mewakili kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil
(rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
menerima peringkat 1 atau 2.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total
organisasi.
Skor total tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-
rata 2,5. Total skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menjadi ciri organisasi yang lemah secara
internal, sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
2.6 Matriks EFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan ahli strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi persaingan. Tahapan dalam membuat
matriks EFE adalah sebagai berikut [11]:
1. Tulis faktor-faktor eksternal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan
industrinya.
2. Tetapkan setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif faktor tersebut untuk menjadi
sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot lebih tinggi
daripada ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot tinggi jika sangat berat atau
mengancam. Jumlah semua bobot yang ditetapkan untuk faktor harus sama dengan
1.0.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 pada setiap faktor eksternal untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons faktor tersebut, di mana 4 =
respons lebih unggul, 3 = respons di atas rata-rata, 2 = respons rata-rata, dan 1 =
responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan.
17
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total
organisasi.
Skor total tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-
rata 2,5. Total skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menggambarkan bahwa perusahaan tidak
mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman, sedangkan
skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi
eksternal dengan baik.
2.7 Penentuan Bobot Faktor

Penentuan bobot setiap variabel dengan cara mengisi kuesioner penilaian kepada
informan atau narasumber yang mengetahui betul kondisi dan permasalahan yang ada di
perusahaan. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan EFE dilakukan dengan menggunakan
metode Paired Comparison Scale. Dengan metode tersebut responden memberikan
penilaian setiap faktor internal dan eksternal dengan skala 1, 2, dan 3 dengan ketentuan
sebegai berikut [19]:
1 = indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Penentuan bobot untuk faktor internal dapat dilihat pada tabel 2.1, sedangkan
penilaian bobot untuk faktor eksternal dapat dilihat pada tabel 2.2.
Tabel 2.1 Penilaian Bobot Faktor Internal

Bobot
Faktor Internal A B C …. Total
Normalisasi
A
B
C
….
Total
Sumber: David, 2009
18
Tabel 2.2 Penilaian Bobot Faktor Eksternal

Bobot
Faktor Eksternal A B C …. Total
Normalisasi
A
B
C
….
Total
Sumber: David, 2009
Total bobot keseluruhan harus sama dengan 1,0, dimana bobot setiap variabel
diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan
variabel dengan menggunakan rumus:
Xi
Ai = ∑ii=1 Xi
(2.1)
Dimana:
Ai = bobot variabel ke-i
n = jumlah variabel
i = 1, 2, 3, …, n
Xi = nilai variabel ke-i
2.8 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David, matriks IE didasari oleh dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFE
yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
Diagram matriks IE disajikan dalam 9 sel strategi yang dimana 9 sel tersebut dikelompokkan
menjadi 3 strategi utama, yaitu:
1. Grow and build strategy, atau dapat dikatakan strategi tumbuh dan membangun terletak
pada sel I, II, dan IV. Strategi yang cocok pada sel ini adalah strategi intensif seperti
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Selain itu, strategi
integratif seperti integrasi ke depan, ke belakang, ataupun integrasi horizontal juga
cocok untuk membangun perusahaan yang terletak pada sel ini.
2. Hold and maintain strategy, atau strategi bertahan dan pelihara terletak pada sel III, V,
dan VII. Pada sel ini strategi yang cocok digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
19
3. Harvest or divest strategy atau strategi tutup atau jual merupakan strategi yang
dilakukan pada sel VI, VIII, dan IX. Usaha untuk memperkecil ataupun mengurangi
merupakan strategi yang dapat dilakukan perusahaan dalam sel ini.
Nilai IFE dikategorikan menjadi Kuat (3,0 – 4,0), Rata-rata (2,0 – 2,99), dan Lemah (1,0
– 1,99). Sedangkan untuk nilai EFE dikelompokkan menjadi Tinggi (3,0 – 4,0),
Menengah (2,0 – 2,99), dan Rendah (1,0 – 1,99). Matriks IE dapat dilihat pada gambar
2.5.
Total Nilai IFE
Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0 – 4,0
I II III
3,0
Total Nilai EFE
Menengah
2,0 – 3,99
IV V VI
2,0
Rendah
1,0 – 1,99
VII VIII IX
1,0
Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber: David, 2009
2.9 Analisis SWOT

2.9.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan sebuah metode yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat)
dalam sebuah organisasi. Analisis ini melibatkan penentuan tujuan organisasi dengan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Teknik analisis ini dibuat oleh Albert Humphrey dalam proyek riset pada
Universitas 35 Stanford dengan menggunakan data-data dari perusahaan Fortune 500 [20].
Analisis SWOT biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi yang akan menentukan
sebuah rencana untuk melakukan suatu program kerja yang terarah [21].
20
2.9.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan sebuah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-
faktor strategi dari sebuah perusahaan atau organisasi. Matriks ini dapat menggambarkan
bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat menyesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan itu sendiri [22]. Matriks ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.
Tabel 2.3 Matriks SWOT

Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Strategi (S-O) Strategi (W-O)
Peluang (O)
Strategi yang Strategi yang memanfaatkan
menggunakan kekuatan peluang untuk mengatasi
untuk memanfaatkan ancaman
peluang
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Strategi (S-T) Strategi (W-T)
Strategi yang Strategi yang meminimalkan
Ancaman (T)
menggunakan kekuatan kelemahan dan menghindari
untuk mengatasi ancaman ancaman
Sumber: Rangkuti (2017)
Keterangan:
1. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar mungkin.
2. Strategi S-T Strategi ini dibuat berdasarkan bagaimana perusahaan
menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman
3. Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelamahan yang ada.
4. Strategi W-T Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta
menghindari ancaman yang ada.
21
2.10 Analytical Hierarchy Process (AHP)

AHP adalah suatu metode pengambilan keputusan multi kriteria yang mampu
memecahkan suatu permasalahan yang kompleks menjadi susunan struktur hierarki dari
elemen-elemen objektif, seperti tujuan, kriteria (sub-kriteria), dan alaternatif [23]. AHP
sering digunakan sebagai metode pengambilan keputusan dibandingkan dengan metode
lainnya, hal ini dikarenakan [24]:
1. AHP memiliki struktur hierarki sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih hingga
pada sub kriteria yang terdalam.
2. AHP memperhitungksn validitas hingga batas tolerasi inkonsistensi berbagai kriteria
dan alterative yang dipilih.
3. AHP memperhitungnya daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
Langkah-langkah yang dilakukan dalam penggunaan metode AHP adalah sebagai
berikut [25]:
1. Strukturisasi Masalah dalam Bentuk Hierarki
Langkah pertama dalam penggunaan metode AHP adalah mendefinisikan tujuan dari
permasalahan, kriteria dan sub kriteria yang mempengaruhi tujuan, dan pilihan alternatif dari
penyelesaian masalah [26]. Yang kemudian ketiga elemen tersebut diubah dalam bentuk
struktur hierarki seperti pada gambar 2.5.
GOAL TUJUAN
Kriteria 1 Kriteria 2 Kriteria 3 Kriteria 4 KRITERIA
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 ALTERNATIF
Gambar 2.4 Contoh Struktur Hierarki

Sumber: Saaty, 1990
2. Melakukan Perbandingan Berpasangan

Perbandingan berpasangan dilakukan dalam sebuah matriks dimana pengambilan
keputusan diambil dengan cara memberikan penilaian atau judgement terhadap tingkat
kepentingan relatif antara satu kriteria dengan kriteria lainnya sehingga tujuan dapat
22
terpenuhi [27]. Perbandingan berpasangan dilakukan menggunakan skala yang dapat dilihat
pada tabel 2.4 [26].
Tabel 2.4 Skala Perbandingan Berpasangan AHP
Nilai Kepentingan Pengertian
9 Elemen yang satu mutlak lebih penting dari elemen yang lain
7 Elemen yang satu sangat lebih penting dari elemen yang lain
5 Elemen yang satu lebih penting dari elemen yang lain
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari elemen yang lain
1 Elemen yang satu sama penting dengan elemen yang lain
2, 4, 6, 8 Nilai tengah di antara dua penilaian
Sumber: Saaty, 1990
Hasil dari perbandingan berpasangan digambarkan dalam bentuk matriks yang dapat
dilihat pada tabel 2.5.
Tabel 2.5 Contoh Matriks Perbandingan Berpasangan AHP

C A1 A2 A3 … An
A1 A11 A12 A13 … A1n
A2 A21 A22 A23 … A2n
… … … … … …
Am Am1 Am2 Am3 … Amn
Sumber: Saaty, 1990
Nilai dari setiap pertemuan baris dan kolom menggambarkan tingkat kepentingan
antara kriteria di bagian kiri dan kriteria di bagian atas. Misalnya, nilai A13
menggambarkan perbandingan tingkat kepentingan antara kriteria 1 terhadap kriteria 3.
Sebaliknya, nilai A31 menggambarkan tingkat kepentingan antara kriteria 3 terhadap
kriteria 1. Jadi, hubungan antara Amn dengan Anm dapat digambarkan dengan persamaan
2.2.
1 (2.2)
anm =
amn
Dengan:
amn = nilai perbandingan antara elemen ke-m dengan elemen ke-n
anm = nilai perbandingan antara elemen ke-n dengan elemen ke-m
3. Penentuan Bobot Ternormalisasi
Tahapan dalam menentukan bobot ternormalisasi terbagi atas 2 bagian, yaitu tahap
perhitungan bobot ternormalisasi dan tahap uji konsistensi. Sebelum melakukan perhitungan
23
bobot, apabila terdapat lebih dari satu pengambil keputusan, maka matriks perbandingan
berpasangan harus terlebih dulu diagregasi dengan menggunakan persamaan 2.3 [28].
p
(2.3)
a''ij = ∏ (aijk )1/p
k=1
Dengan:
aijk = aij nilai dari pengambil keputusan k
k=1, 2, …, p (p = jumlah pengambil keputusan)
Bagian 1: Perhitungan bobot ternormalisasi
Setelah mendapatkan hasil matriks perbandingan berpasangan, dilakukan normalisasi
dengan menggunakan persamaan 2.4 [29] yang dimana hasil dari normalisasi matriks A
adalah A* pada tabel 2.2.
aij (2.4)
a*ij = n
∑i=1 aij
Dimana:
a*ij = nilai normalisasi perbandingan elemen ke i terhadap elemen ke-j
aij = nilai perbandingan elemen ke-i terhadap elemen ke j
n = jumlah kriteria
Tabel 2.6 Contoh Hasil Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan AHP
C A*1 A*2 A*3 … A*n
A*1 A*11 A*12 A*13 … A*1n
A*2 A*21 A*22 A*23 … A*2n
… … … … … …
A*m A*m1 A*m2 A*m3 … A*mn
Sumber: Razmi, 2009
Langkah berikutnya adalah menghitung bobot untuk setiap kriteria yang digambarkan
dengan vektor prioritas (W) dengan menggunakan persamaan 2.5 [29].
∑nj=1 aij (2.5)

wi =
n
W=(w1 , w2 , … wn) ;n=jumlah kriteria
Dimana:
wi = nilai vektor prioritas untuk baris – i.
aij = nilai perbandingan antara elemen ke – i terhadap elemen ke – j.
24
n = jumlah elemen.
Bagian 2: Uji Konsistensi [30]

Untuk melihat apakah hasil matriks perbandingan berpasangan telah dianggap
konsisten, diperlukan perhitungan nilai consistency ratio (CR). Matriks perbandingan
berpasangan dapat dianggap konsisten apabila memiliki nilai CR kurang dari 10%. Dalam
menentukan nilai CR diperlukan beberapa langkah yang pertamanya ialah mengalikan
matriks perbandingan berpasangan A dengan vector bobot W sehingga diperoleh persamaan
2.6.
A W= λ W (2.6)
λ= λ1, λ2,…, λn, = eigen value
Kemudian menentukan nilai eigan maksimal (λmax ) dengan cara mencari nilai rata-rata
eigan seperti pada persamaan 2.7.
∑ni=1 λi (2.7)
λmax =
n
Seteleh mendapatkan nilai λmax , selanjutnya menghitung consistency index (CI) dengan
menggunakan persamaan 2.8.
λmax - n (2.8)
CI=
n-1
Dimana:
n = jumlah elemen yang ada dalam perhitungan
Setelah mendapatkan nilai CI, maka dapat menghitung nilai CR dengan menggunakan
persamaan 2.9.
CI (2.9)
CR=
RI
Dimana:
CR = Consistency Ratio
CI = Consistency index
RI = Random index
Random index merupakan suatu nilai index yang telah disesuaikan dengan jumlah
elemen dalam perbandingan [26]. Nilai RI dapat dilihat pada tabel 2.3.
25
Tabel 2.7 Nilai Random Index

Jumlah Random
Alternatif (n) Index (RI)
1 0
2 0
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
Sumber: Saaty, 1990
4. Menentukan Prioritas
Tahapan terakhir ialah menentukan prioritas alternatif untuk pemecahan masalah. Solusi
alternatif yang terpilih berdasarkan hasil nilai bobot yang paling tinggi, sehingga tujuan
dapat dicapai.
2.11 Technique For Order Preference By Similarity To Ideal Solution (TOPSIS)

Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) merupakan
salah satu metode pengambilan keputusan multi kriteria yang memiliki konsep dimana
alternatif dipilih yang terbaik tidak hanya memiliki jarak terpendek dari solusi ideal positif,
namun juga memiliki jarak terpanjang dari solusi ideal negatif [31].
Langkah-langkah yang dilakukan dalam penggunaan metode TOPSIS adalah sebagai
berikut [30]:
1. Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi.
Matriks keputusan (decision matrix) terdiri dari m alternatif dan n kriteria yang dapat
dilihat pada persamaan matriks D.
x11 x12 x1n

D = ( x21 … …)
xm1 xm2 xmn
Dimana:
D = decision matrix
26
m = alternatif
n = kriteria
xmn = alternatif ke-m dan kriteria ke-j
Proses normalisasi dilakukan untuk setiap elemen dengan menggunakan persamaan
2.10 yang hasilnya disebut matriks keputusan R.
xij (2.10)
rij =
√∑nj=1 x2ij
Dimana:
i, j = indeks untuk merepresentasikan setiap elemen di dalam matriks R
i, j = 1, 2, 3, …, n (n adalah ukuran dari matriks)
2. Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi terbobot
Kemudian matriks ternormalisasi dikalikan dengan bobot (W) pada masing-masing
kriteria (W1, W2, …, Wn), yang selanjutnya bobot tersebut dikalikan dengan matriks
ternormalisasi seperti contoh matriks V.
w1 r11 … wn rij
V= ( … … … )
w1 rij … wn rij
Dimana:
i = 1, 2, 3, …, m
j = 1, 2, 3, …, n
3. Menentukan solusi ideal positif dan solusi ideal negatif.
Solusi ideal positif (+) dinotasikan sebagai A+ dan solusi ideal negatif dinotasikan
dengan A- yang dapat ditentukan dengan menggunakan persamaan 2.11 dan 2.12.
max min (2.11)

A* = {( vij |j ∈J) , ( v |j ∈Jl ) , i=1,2,3,…,m}
i i ij
A* = {v*1 , v*s ,…,v*n }
min |j max (2.12)
A* = {( vij ∈J) , ( v |j ∈Jl ) , i=1,2,3,…,m}
i i ij
A* = {v-1 , v-s ,…,v-n }
Dimana:
J = {j =1, 2, 3, …, n} dan Jl = {j = 1, 2, 3, …, n}
4. Menentukan jarak alternatif antara solusi ideal positif dan solusi ideal negatif.
27
Untuk menghitung jarak dengan solusi ideal positif (S+) digunakan persamaan 2.13, dan
persamaan 2.14 untuk menghitung jarak dengan solusi ideal negatif (S-).
n (2.13)
2
Si* = √∑(vij - v*j ) for i=1,2,3,…,m
j=1
n (2.14)
2
Si- = √∑(vij - v-j ) for i=1,2,3,…,m
j=1
5. Menentukan nilai kedekatan relatif terhadap solusi ideal.

Kedekatan relatif dari alternatif 𝐴𝑖 terhadap solusi ideal 𝐴+ didefinisikan pada
persamaan 2.15.
Si- (2.15)
Ci+ = dimana 1 ≥ Ci+ ≤ 0 dan i = 1, 2, 3, …, m
Si+ +Si-
Dapat dikatakan bahwa:
Ci+ = 1 jika Ai = A+ dan Ci+ = 0 jika Ai = A-
6. Melakukan pengurutan alternatif

Alternatif terbaik dapat ditentukan berdasarkan nilai 𝐶𝑖+ dimana alternatif terbaik
memiliki jarak terdekat dengan solusi ideal.
BAB 3
METODE PENELITIAN
Metode penelitian menguraikan seluruh tahapan proses yang dilakukan dalam

penelitian. Metode penelitian ini digambarkan dalam bentuk diagram alir atau flowchart
yang dapat dilihat pada gambar 3.1 dan 3.2.
Mulai
Studi
Pendahuluan
Studi Literatur Studi Lapangan
Perumusan
Masalah
Penentuan
Tujuan
Penelitian
Penentuan
Batasan
Masalah
Pengumpulan
Data
Gambar 3.1 Diagram Metode Penelitian
28
29
Pencarian
Pemilihan
Sumber
Narasumber
Eksternal
Pembuatan
Pertanyaan
Wawancara
Pelaksanaan
Wawancara
Pengolahan Data
Pengelompokan
Hasil Wawancara
Pembuatan Pembuatan
Matriks IFE Matriks EFE
Pembuatan
Matriks SWOT
Penentuan Kriteria
Pemilih Alternatif
Penentuan Alternatif
dengan AHP dan TOPSIS
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 3.1 Diagram Metode Penelitian (Sambungan)

30
3.1 Studi Pendahuluan

Penelitian dilakukan di PT. Indonina Lautan Berlian yang merupakan perusahaan
garmen celana chino yang berlokasi di Komplek Perkampungan Industri Kecil (PIK), Jalan
Penggilingan Raya Blok E No. 160-161 RT/RW 009/010, Cakung, Jakarta Timur. Objek
penelitian pada tugas akhir ini adalah menentukan strategi yang dapat meningkatkan
penjualan di PT. ILB.
3.1.1 Studi Lapangan
Studi lapangan dilakukan di PT. ILB untuk mengetahui kondisi objek yang akan
diteliti sehingga memperoleh keterangan atau data melalui observasi langsung dan
wawancara. Studi lapangan dalam penelitian ini dilakukan dengan mengumpulkan data
penjualan dan melakukan wawancara dengan pihak terkait yang mengetahui kondisi
perusahaan, seperti pemilik PT. ILB, ketua divisi operasional, dan ketua divisi penjualan.
3.1.2 Studi Literatur
Studi literatur dilakukan melaui referensi dan literatur untuk memperoleh informasi
yang berkaitan dengan objek penelitian. Studi literatur dalam penyusunan penelitian ini
diperoleh dari buku, jurnal, skripsi, dan artikel yang berhubungan dengan Manajemen
Strategi, SWOT, AHP, TOPSIS, dll.
3.2 Perumusan Masalah

Perumusan masalah merupakan penjelasan tentang masalah yang akan dibahas dan
dicari jawabannya melalui penelitian ini. Berdasarkan penelitian pendahuluan yang telah
dilakukan sebelumnya, diketahui bahwa permasalahan yang dihadapi PT. ILB ialah tidak
tercapainya target penjualan selama periode tahun 2017 hingga tahun 2019. Pokok
permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini mengenai kondisi internal dan
eksternal perusahaan yang mempengaruhi tidak tercapainya target penjualan serta pemilihan
strategi yang tepat untuk meningkatkan penjualan di PT ILB.
3.3 Penentuan Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian perlu ditentukan agar penelitian yang dilakukan dapat berjalan
sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai oleh peneliti. Tujuan yang ingin dicapai dari
penelitian ini dapat dilihat pada poin 1.3.
31
3.4 Penentuan Batasan Masalah

Batasan masalah diperlukan agar penelitian yang dilakukan tidak menyimpang dari
tujuan yang telah ditetapkan. Adapun beberapa batasan masalah dalam penelitian ini dapat
dilihat pada poin 1.4.
3.5 Pengumpulan Data

Pengumpulan data merupakan langkah utama dalam melakukan penelitian.
Penelitian tidak dapat dilakukan apabila tidak memiliki data untuk diolah.
3.5.1 Pemilihan Narasumber
Narasumber dalam penelitian ini direncanakan sebanyak 3 orang. Penentuan
narasumber dilakukan secara sengaja (purposive sampling) yang dipilih berdasarkan tingkat
kepentingan, pengetahuan, pemahaman, serta pengalaman mengenai kondisi yang terjadi di
lapangan. Narasumber yang dimaksud ialah pemilik PT. ILB, ketua divisi operasional PT.
ILB, dan ketua divisi penjualan PT. ILB.
3.5.2 Pembuatan Pertanyaan Wawancara Audit Internal dan Eksternal / Wawancara
Wawancara yang dilakukan merupakan wawancara semiterstruktur yang dimana
peneliti sudah menyiapkan pertanyaan-pertanyaan tertulis kemudian peneliti mendengarkan
serta mencatat apa yang dikemukakan oleh narasumber.
3.5.3 Pelaksanaan Wawancara
Untuk menguji kredibilitas data hasil wawancara digunakan metode triangulasi.
Triangulasi merupakan metode pengumpulan data yang bersifat menggabungkan berbagai
teknik atau sumber data yang telah dilakukan. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian
ini adalah triangulasi sumber, dimana wawancara dilakukan dengan 3 narasumber yang
berbeda, serta didukung dengan beberapa dokumen/observasi.
3.5.4 Pencarian Sumber Eksternal untuk Opportunity dan Threat
Sumber eksternal yang digunakan untuk faktor opportunity dan threat ialah data
sekunder yang didapatkan dari internet dan observasi langsung melalui analisis PEST dan
Porter’s 5 Forces.
3.6 Pengolahan Data

Apabila data-data yang diperlukan sudah terkumpul, Langkah selanjutnya adalah
melakukan pengolahan data untuk mendapatkan hasil dari tujuan penelitian. Adapun
langkah-langkah yang dilakukan pada pengolahan data penelitian ini yaitu:
32
3.6.1 Pengelompokkan Hasil Wawancara dan Sumber Lain ke Dalam Faktor S-W-O-T
Setelah melalui tahap wawancara untuk mengetahui faktor internal perusahaan dan
melalukan analisis PEST dan analisis Porter’s 5 Forces, serta observasi langsung untuk
mengetahui faktor eksternal perusahaan, dilakukan pengelompokkan hasil wawancara dan
sumber lain untuk mengetahui apa saja faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan
dan kelemahannya, serta apa saja faktor eksternal perusahaan yang menjadi peluang dan
ancaman bagi PT. ILB.
3.6.2 Pembuatan Matriks IFE
Tahapan dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut:
1. Tulis faktor-faktor internal utama yang mempengaruhi perusahaan sebagaimana
diidentifikasi dalam proses audit internal.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan
kepentingan relatif faktor tersebut untuk menjadi sukses di industri perusahaan.
Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan satu.
Perhitungan bobot dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison
scale.
3. Tetapkan peringkat (rating) 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan
apakah faktor tersebut mewakili kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil
(rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan
harus menerima peringkat 1 atau 2.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang
total organisasi.
Skor total tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor
rata-rata 2,5. Total skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menjadi ciri organisasi yang lemah
secara internal, sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
3.6.3 Pembuatan Matriks EFE
Tahapan dalam membuat matriks EFE adalah sebagai berikut:
33
1. Tulis faktor-faktor eksternal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses

audit eksternal. Termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan
dan industrinya.
2. Tetapkan setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif faktor tersebut untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot lebih
tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot tinggi jika
sangat berat atau mengancam. Jumlah semua bobot yang ditetapkan untuk faktor
harus sama dengan 1.0. Perhitungan bobot dilakukan dengan menggunakan
metode paired comparison scale.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 pada setiap faktor eksternal untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons faktor
tersebut, di mana 4 = respons lebih unggul, 3 = respons di atas rata-rata, 2 =
respons rata-rata, dan 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada
efektivitas strategi perusahaan.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang
total organisasi.
Skor total tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor
rata-rata 2,5. Total skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menggambarkan bahwa perusahaan
tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman,
sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan mampu merespon
situasi eksternal dengan baik.
3.6.4 Pembuatan Matriks SWOT
Setelah menganalisis faktor internal dan eksternal maka tahapan selanjutnya adalah
membuat matriks SWOT berdasarkan hasil identifikasi tersebut. Melalui matriks SWOT
akan menghasilkan 4 macam strategi yaitu:
1. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
34
4. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
lingkungan.
3.6.5 Penentuan Kriteria Pemilih Alternatif
Kriteria pemilih alternatif ditentukan berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi
pemilihan alternatif strategi untuk meningkatkan penjualan di PT. ILB. Kriteria pemilih
alternatif ini diperlukan untuk mempertimbangkan setiap alternatif strategi yang masing-
masingnya memiliki kelebihan dan kekurangan. Pada penelitian ini, kriteria ditentukan
berdasarkan hasil brainstorming dengan pihak PT. ILB dan juga studi literatur yang
didapatkan dari jurnal penelitian yang dilakukan oleh Sutanto dan Sudantoko [32].
3.6.7 Pemilihan Alternatif dengan Menggunakan AHP-TOPSIS
Melalui metode AHP pengolahan data dilakukan dengan cara pembobotan
perbandingan berpasangan antar kriteria yang dilakukan berdasarkan hasil kuesioner.
Pembobotan perbandingan berpasangan akan menghasilkan eugen vector yang merupakan
nilai prioritas atau bobot dari masing-masing kriteria. Selanjutnya, penentuan ranking dari
alternatif strategi dengan menggunakan metode TOPSIS, metode ini dipilih karena memiliki
prinsip dasar yaitu bahwa alternatif yang terpilih haruslah memiliki jarak terdekat dari solusi
ideal positif dan solusi ideal negatif. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
Langkah 1: Membuat struktur hierarki
Langkah pertama dalam pengolahan data menggunakan metode AHP ialah membuat
struktur hierarki yang terdiri dari tujuan, kriteria, dan alternatif.
Langkah 2: Penyusunan dan penyebaran kuesioner
Langkah selanjutnya ialah menyusun kuesioner yang kemudian kuesioner tersebut
diberikan kepada narasumber terpilih. Contoh kuesioner dapat dilihat pada tabel 3.1.
Tabel. 3.1 Contoh Kuesioner AHP

K1 K2 K3 K4
K1 1
K2 1
K3 1
K4 1
Sumber: Pengolahan Data
Perbandingan kriteria pada kuesioner dilakukan dengan skala AHP (1-9) yang dapat
dilihat pada tabel 3.2. Pada kuesioner dilengkapi dengan definisi dari setiap faktor dan skala
35
agar narasumber dapat mengerti dalam pengisian kuesioner AHP ini. Selanjutnya, hasil dari
kuesioner diubah ke dalam bentuk matriks seperti pada tabel 3.3.
Tabel 3.2 Skala Perbandingan Berpasangan AHP

Nilai Kepentingan Pengertian
9 Elemen yang satu mutlak lebih penting dari elemen yang lain
7 Elemen yang satu sangat lebih penting dari elemen yang lain
5 Elemen yang satu lebih penting dari elemen yang lain
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari elemen yang lain
2, 4, 5, 8 Nilai tengah di antara dua penilaian
Sumber: Saaty, 1990
Tabel 3.3 Contoh Matriks Perbandingan Berpasangan AHP

C A1 A2 A3 … An
A1 A11 A12 A13 … A1n
A2 A21 A22 A23 … A2n
… … … … … …
Am Am1 Am2 Am3 … Amn
Sumber: Saaty, 1990
Nilai dari setiap pertemuan baris dan kolom menggambarkan tingkat kepentingan
antara kriteria di bagian kiri dan kriteria di bagian atas. Misalnya, nilai A13 menggambarkan
perbandingan tingkat kepentingan antara kriteria 1 terhadap kriteria 3. Sebaliknya, nilai A31
menggambarkan tingkat kepentingan antara kriteria 3 terhadap kriteria 1.
Langkah 3: Agregasi matriks perbandingan berpasangan
Matriks perbandingan berpasangan perlu diagregasi karena terdapat lebih dari satu
narasumber dengan menggunakan persamaan 2.2.
Langkah 4: Penentuan bobot ternormalisasi
Matriks perbandingan berpasangan (A) kemudian dinormalisasi dengan
menggunakan persamaan 2.3 sehingga menghasilkan matriks (A*)
Langkah 5: Uji konsistensi
Perhitungan nilai consistency ratio (CR) diperlukan untuk dapat melihat apakah hasil
matriks perbandingan berpasangan dapat dianggap konsisten dengan menggunakan
persamaan 2.8. Matriks perbandingan berpasangan dapat dikatakan konsisten apabila nilai
CR kurang dari 10%. Dari empat tahapan yang ada pada metode AHP, hanya digunakan
36
tahapan 1-3. Setelah didapatkan nilai bobot yang kemudian digunakan sebagai dasar
perhitungan TOPSIS dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Langkah 1: Menyusun dan menyebarkan kuesioner
Langkah pertama dalam pemilihan ranking alternatif menggunakan metode TOPSIS
ialah menyusun dan menyebarkan kuesioner kepada narasumber terpilih yang selanjutnya
hasil dari kuesioner akan diolah lebih lanjut. Kuesioner TOPSIS dapat dilihat pada tabel 3.5.
Pengisian kuesioner digunakan untuk menilai setiap alternatif berdasarkan kriteria dengan
ketentuan sebagai berikut:
1 = sangat tidak memungkinkan
2 = tidak memungkinkan
3 = cukup memungkinkan
4 = memungkinkan
5 = sangat memungkinkan
Tabel 3.4 Contoh Kuesioner TOPSIS

K1 K2 K3 Kn
A1
A2
A3
An
Dimana:
A = Alternatif
K = Kriteria
Hasil kuesioner tersebut kemudian diubah ke dalam bentuk matriks D.
Langkah 2: Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi
Matriks keputusan (D) kemudian dinormalisasi dengan menggunakan persamaan 2.9
sehingga menghasilkan matriks keputusan (R).
Langkah 3: Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi terbobot
Matriks keputusan (R) dikalikan dengan bobot (W) sehingga menghasilkan matriks
(V).
Langkah 4: Menentukan solusi ideal positif dan solusi ideal negatif
Solusi ideal positif (A+) ditentukan dengan menggunakan persamaan 2.10,
sedangkan solusi ideal negatif (A-) ditentukan dengan menggunakan persamaan 2.11.
37
Langkah 5: Menentukan jarak alternatif antara solusi ideal positif dan solusi ideal
negatif
Untuk menentukan jarak dengan solusi ideal positif (S+) digunakan persamaan 2.12,
sedangkan untuk menghitung jarak dengan solusi ideal negatif (S-) digunakan persamaan
2.13.
Langkah 6: Menentukan nilai kedekatan relatif terhadap solusi ideal
Nilai kedekatan relatif dari alternatif Ai terhadap solusi ideal A+ digunakan
persamaan 2.14.
Langkah 7: Mengurutkan ranking alternatif
Alternatif terbaik ditentukan berdasarkan jarak terdekat dengan solusi ideal. Nilai
indeks kedekatan terbesar akan menjadi prioritas alternatif.
3.7 Kesimpulan Dan Saran

Setelah penelitian selesai, maka dilakukan penarikan kesimpulan, dimana
kesimpulan ini akan menjawab maksud dan tujuan penelitian berupa faktor-faktor internal
dan eksternal apa saja yang mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan dan pemilihan
alternatif strategi yang tepat untuk meningkatkan penjualan perusahaan. Sedangkan saran
berisi tentang rekomendasi untuk penelitian yang akan dilakukan selanjutnya untuk
melengkapi kekurangan dari penelitian ini.
BAB 4
PEMBAHASAN

4.1.1 Profil Perusahaan
Profil perusahaan berisi penjelasan singkat tentang sejarah perusahaan yang diteliti,
visi dan misi perusahaan, dan struktur organisasi, serta produk yang dihasilkan dari
perusahaan tersebut.
4.1.1.1 Sejarah Perusahaan
PT. Indonina Lautan Berlian (ILB) adalah perusahaan yang bergerak di bidang
perdagangan pakaian jadi. Perusahaan ini merupakan pengembangan dari unit usaha
bernama Blitz Jeans yang telah beroperasi sejak tahun 2014 dan kemudian menjadi badan
usaha berbentuk Perseroan Terbatas (PT) pada tahun 2017. Sejak saat berdirinya sampai
dengan sekarang, PT. Indonina Lautan Berlian berlokasi di Jalan Penggilingan Raya, Jakarta
Timur.
PT. Indonina Lautan Berlian merupakan perusahaan garmen celana chino dengan
pimpinan sekaligus pemilik saat ini Samrusijal Panaungi. Bidang inti usahanya adalah
penjualan celana chino yang diproduksi oleh perusahaan sendiri. Mulai dari proses
pemotongan pola, penyambungan, hingga finishing.
Kerja keras dan keuletan pendiri terlihat pada pengembangan usaha PT. ILB yang
pada mulanya hanya mempekerjakan 7 orang karyawan tetapi kini sudah tercatat 44 orang
karyawan.
PT INDONINA LAUTAN BERLIAN
Gambar 4.1 Logo Perusahaan

Sumber : PT. Indonina Lautan Berlian
38
39
4.1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Adapun visi yang menjadi acuan PT. ILB selama ini adalah Menjadikan PT.
Indonina Lautan Berlian Sebagai Perusahaan Penyedia Pakaian Jadi Terbaik di
Indonesia.
Sedangkan misi perusahaan adalah:
1. Mengedepankan keinginan pelanggan
2. Menyediakan produk dengan kualitas unggul
3. Menjalin kerjasama dan komunikasi yang baik dengan supplier
4.1.1.3 Struktur Organisasi
Bentuk perusahaan PT. ILB adalah Perseroan Terbatas Tertutup, karena kepemilikan
sahamnya hanya diperuntukkan bagi orang-orang dekat (keluarga) pendiri perusahaan saja
dan tertutup bagi orang luar. Struktur organisasi PT. ILB dapat dilihat pada gambar 4.1.
CEO
Direktur
Utama
Kadiv. Kadiv.
Operasional Penjualan
Pegawai Pegawai
Gambar 4.2 Struktur Organisasi

Dalam struktur organisasi perusahaan, terlihat bahwa kekuasaan tertinggi dipegang

oleh Direktur Utama. Direktur Utama mempunyai kekuasaan untuk mengangkat dan
memberhentikan, serta mengawasi kepala divisi operasional dan kepala divisi penjualan
dalam mengelola perusahaan. Direktur Utama bertugas untuk membantu dalam
mengawasi bagian-bagian yang berada dibawah tanggung jawabnya. Tugas dan wewenang
seorang direktur utama adalah:
1. Menjalankan roda perusahaan
40
2. Memutuskan persoalan penting

3. Mengawasi masing-masing bagian dalam perusahaan
Dalam melaksanakan tugas sehari-hari, Direktur Utama juga dibantu oleh:
1. Kadiv. Operasional
Kadiv. Operasional mempunyai tugas, tanggung jawab serta wewenang sebagai
berikut:
a. Mengkoordinir tugas dari masing-masing karyawan yang berada dalam divisi
operasional
b. Bertanggung jawab atas kelancaran produksi
c. Menyusun anggaran produksi
d. Bertanggung jawab atas pemeliharaan mesin
2. Kadiv. Penjualan
Kadiv. Penjualan mempunyai tugas, tanggung jawab serta wewenang sebagai
berikut:
a. Mengkoordinir tugas dari masing-masing karyawan yang berada dalam divisi
penjualan
b. Menyediakan dana untuk semua anggaran
c. Bertanggung jawab atas pembayaran utang kepada kreditur dan pembayaran
utang
d. Menyusun kalkulasi harga pokok produksi dan menyusun anggaran pembelian
barang-barang untuk keperluan produksi dan lainnya.
4.1.1.4 Produk yang Dihasilkan
PT. ILB merupakan sebuah perusahaan garmen yang sekaligus merangkap sebagai
unit usaha pakaian jadi. Perusahaan ini mengolah bahan kain menjadi pakaian jadi yang
dapat langsung dijual ke buyer.
Jenis-jenis celana yang dihasilkan:
1. Chino pendek
2. Chino panjang
Jenis-jenis celana yang dihasilkan berupa celana chino panjang dan pendek dengan
berbagai macam ukuran mulai dari ukuran 27 hingga ukuran 32. Warna yang ditawarkan
pun beragam warna klasik chino seperti coklat, abu-abu, dan hitam. Merek yang digunakan
oleh perusahaan untuk memasarkan produknya adalah TRS.
41

4.2.1 Audit Internal
Setelah melakukan wawancara semiterstruktur dengan 3 narasumber, yaitu pemilik
PT. ILB, ketua divisi operasional, dan ketua divisi penjualan, berikut ini merupakan
rangkuman dari jawaban ketiga responden tersebut mengenai kondisi internal PT. ILB.
4.2.1.1 Manajemen
Dalam pengelolaannya, PT. ILB belum menggunakan konsep manajemen strategis
karena saat ini perusahaan melakukan pengelolaan manajemen dengan seadanya. Untuk
tujuan dan sasaran perusahaan, PT. ILB mengukurnya dari jumlah produksi dan omset yang
didapat setiap bulannya. Jumlah produksi yang baik dapat dilihat dari jumlah produk cacat
yang minim karena setiap manajer di PT. ILB dapat mendelegasikan wewenangnya dengan
baik. Dengan minimnya produk yang cacat berarti produk tersebut sesuai dengan permintaan
dan kriteria dari direktur utama yang sudah berpengalaman di bidangnya. Sedangkan untuk
struktur organisasi yang ada saat ini sudah sesuai dengan keadaan perusahaan walaupun
belum jelasnya deskripsi dan spesifikasi pekerjaan di PT. ILB. Dapat dikatakan belum jelas
karena tidak adanya job description tertulis sehingga tidak adanya batasan karyawan untuk
bekerja di bidang yang lain.
4.2.1.2 Pemasaran
PT. ILB menjual produk dengan kualitas baik, karena produksinya selalu
memperhatikan pola dan kerapihan jahitan agar dapat bersaing di pasaran. Produk yang
dihasilkan PT. ILB adalah pakaian celana chino dengan berbagai ukuran dan warna yang
bersegmentasi untuk kaum pria, namun tidak sedikit pula kaum wanita yang
menggunakannya. Untuk ukuran celana chino yang diproduksi PT. ILB beragam mulai dari
ukuran standar 27 hingga 32 dengan harga yang kompetitif sesuai dengan kualitas yang
ditawarkan. PT. ILB menjual produknya dengan harga per lusinnya Rp 1.020.000 untuk
chino panjang dan Rp 680.000 untuk chino pendek. Harga ini juga berlaku untuk pesaing
utama PT. ILB, namun dengan harga yang relatif sama, keunggulan produk PT. ILB dapat
dilihat dari pola potongan dan jahitan yang lebih rapih sehingga dapat dikatakan produk PT.
ILB lebih unggul dari pesaing utamanya.
Segmentasi pasar yang dilakukan PT. ILB belum efektif dikarenakan belum adanya
perencanaan dalam sistem pemasarannya. Namun, PT. ILB melakukan riset pasar rutin
untuk melihat model celana yang sedang trend dipasaran dan melakukan riset untuk memilih
bahan yang berkualitas. Selain itu juga, layanan pelanggan yang ditawarkan PT. ILB adalah
42
mengembalikan (return) produk yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggannya.

Biasanya hal ini dilakukan oleh konsumen yang sudah beberapa kali membeli produk PT.
ILB dan sudah mengetahui kualitas yang ditawarkan PT. ILB sebelumnya. Dengan tempat
penjualan yang berada di pusat perbelanjaan yang memiliki diferensiasi produk yang sedikit
menjadikan PT. ILB harus terus menjaga dan mengembangkan kualitas produknya. Gudang
produksi PT. ILB bertempat di Perkampungan Industri Kecil, Jakarta Timur dengan
penyedia bahan baku yang berada di Muara Angke, Jakarta Utara dan toko penjualan hanya
di Pusat Grosir Metro Tanah Abang, Jakarta Pusat. Saluran distribusi ini dapat dikatakan
strategis bila dibandingkan dengan lokasi produksi pesaing utama yang juga berada di daerah
yang sama.
4.2.1.3 Keuangan
PT. ILB memiliki nilai cashflow yang positif dengan modal kerja yang cukup dan
prosedur penganggaran modal yang efektif. Untuk situasi utang perusahaan pun dapat
dikatakan sangat baik karena perusahaan mampu membiayai kegiatan perusahaan dari modal
sendiri tanpa harus meminjam ke Bank. Pengelolaan keuangan dilakukan sendiri secara
manual oleh Samsurijal Panaungi, pemilik PT. ILB.
4.2.1.4 Produksi
Kegiatan produksi berjalan dengan baik dan mendapatkan pengawasan langsung dari
pemilik. Hal ini ditandai dengan adanya peningkatan kapasitas produksi dari perusahaan
dengan tempat produksi pribadi dan mesin yang lebih unggul dibanding dengan pesaing yang
memproduksi dengan cara bekerja sama dengan vendor. Sistem produksi mass production
yang dilakukan PT. ILB menjadi ancaman karena saat ini sudah ada beberapa perusahaan
yang menggunakan sistem mass customization sehingga konsumen dapat mengatur sendiri
keinginan dari produknya namun dengan jumlah produksi yang besar.
4.2.1.5 Penelitian dan Pengembangan
Hingga saat ini, PT. ILB belum memiliki fasilitas R&D, sistem manajemen
informasi, dan sistem komputer yang memadai. Untuk melakukan riset dan pengembangan
produk, PT. ILB hanya melakukan riset pasar untuk mengetahui trend celana yang ada di
pasaran. Akan tetapi, mesin yang ada di PT. ILB dapat dikatakan kompetitif secara
teknologi, karena PT. ILB memiliki mesin yang tidak dimiliki kompetitor lain dan juga
bersaing dalam kualitas dan model produk yang dimiliki.
43
4.2.1.6 Kesimpulan Audit Internal

Berdasarkan hasil audit internal yang telah penulis lakukan melalui wawancara semi
terstruktur oleh 3 narasumber, berikut ini beberapa faktor internal yang mempengaruhi PT.
ILB yang disajikan pada tabel 4.1.
Tabel 4.1 Faktor Internal
Faktor Deskripsi Kesimpulan
Sudah ada sistem pelayanan
Kekuatan
pelanggan
Manajemen
Belum memiliki sistem manajemen
Kelemahan
yang teratur
Harga bersaing Kekuatan
Kualitas produk lebih baik
Kekuatan
dibanding pesaing
Pemasaran
Loyalitas konsumen tinggi Kekuatan
Segmentasi pasar belum efektif Kelemahan
Belum memiliki pemasaran online Kelemahan
Keuangan Nilai cashflow positif Kekuatan
Produksi Memiliki gudang produksi pribadi Kekuatan
Kompetitif dalam perkembangan
Kekuatan
Teknologi teknologi
Belum memiliki sistem R&D Kelemahan
Sumber: Pengumpulan Data
4.2.2 Audit Eksternal

Audit eksternal dilakukan melalui analisis PEST dan Porter’s Five Forces, sehingga
didapatkan faktor ancaman dan peluang bagi PT. ILB.
4.2.2.1 Analisis PEST
1. Politik dan Hukum
Peraturan Menteri Perdagangan No. 85 tahun 2015 tentang ketentuan impor tekstil
dan produk tekstil memuat ketentuan bahwa importir hanya diperbolehkan mengimpor
bahan baku dan bahan penolong untuk industri tekstil dan produk tekstil yang akan
digunakan untuk proses produksi sendiri dan tidak diperbolehkan memindah-tangankan atau
memperdagangkan ke pihak lain. Kebijakan ini dianggap penting dan merupakan ancaman
44
bagi pengusaha yang memiliki supplier lokal, dikarenakan harga bahan baku impor yang
lebih murah daripada harga bahan baku lokal.
2. Ekonomi
Melemahnya nilai mata uang rupiah Indonesia terhadap dolar Amerika yang
mencapai Rp 13.000/1 Dolar merupakan suatu aspek yang sangat penting sekaligus ancaman
bagi industri yang berbahan baku impor termasuk industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT).
Kain yang merupakan bahan baku dari celana chino mengalami kenaikan harga dan
menyebabkan naiknya biaya produksi. Hal ini menjadi beban bagi PT. Indonina Lautan
Berlian karena tidak dapat langsung menaikan harga jual produk sehingga kondisi ini
mengurangi keuntungan perusahaan. Pada saat biaya produksi naik dan perusahaan
menaikkan harga jual produk, maka daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat terhadap
produk akan menjadi turun. Demikian juga sebaliknya, pada kondisi tingkat harga turun,
maka daya beli masyarakat terhadap produk akan menjadi meningkat juga.
3. Sosial Budaya
Trend celana chino saat ini dapat dikatakan meningkat seiring dengan
berkembangnya gaya hidup masyarakat yang berubah-ubah. Berdasarkan survey yang telah
dilakukan, bahwa 64 dari 125 orang, biasa menggunakan celana chino dibanding dengan
produk lain seperti jeans sebanyak 57 orang dan jogger sebanyak 4 orang. Dari hasil survey
juga membuktikan bahwa 44 orang menggunakan celana chino hampir setiap hari.
4. Teknologi
Seiring perkembangan teknologi yang semakin memudahkan masyarakat dalam
berkomunikasi, tidak sedikit pula masyarakat yang mengambil peluang untuk memulai
bisnis melalui media sosial. Menurut data Badan Pusat Statistik (BPS, 2018) jumlah
penduduk di Indonesia yakni 264.16 juta orang dengan jumlah pengguna internet sebanyak
171.17 juta orang. Berdasarkan hasil studi yang dilakukan CupoNation pada tahun 2018
terhadap masyarakat Indonesia, sebanyak 120 juta orang merupakan pengguna aktif
Facebook dan 53 juta orang pengguna aktif Instagram.
4.2.2.2 Analisis Porter’s Five Forces
1. Rivalry among Competing Firm
Persaingan industri celana chino merupakan ancaman bagi PT. ILB berdasarkan
banyaknya jumlah pengusaha celana chino, persaingan harga jual produk, dan juga pesaing
yang aktif dalam pemasaran online. Dengan rendahnya biaya penggantian konsumen,
persaingan untuk mendapatkan pangsa pasar baru sangat ketat. Halangan keluar yang rendah
(low exit barrier) menjadikan perusahaan yang lemah cenderung meninggalkan pasar, yang
45
akan meningkatkan keuntungan bagi perusahaan yang tersisa. Selain itu, persaingan
perolehan bahan baku kain juga berpengaruh terhadap perusahaan karena PT. ILB membeli
bahan baku kain dari supplier.
2. Potential Entry of New Competitors
Untuk memasuki industri celana chino sekelas PT. ILB sangat dipengaruhi oleh skala
ekonomi, kekuatan modal, akses terhadap saluran distribusi dan loyalitas konsumen. Faktor-
faktor tersebut sulit dimiliki oleh pendatang baru dan merupakan penghalang masuk ke
dalam industri celana chino, sehingga kondisi tersebut merupakan peluang bagi PT. ILB.
Kehadiran pendatang baru menjadi ancaman apabila melakukan diferensiasi produk dan
adanya dukungan dari pemerintah kota untuk melakukan investasi di bidang industri garmen.
3. Potential Development of Substitute Products
Adanya ancaman pengganti celana chino yang signifikan yaitu celana jeans dan
celana jogger. Selain itu, ketersediaan produk chino yang menggunakan bahan lebih unggul
selain twill stretch tersedia cukup banyak dan bervariasi akan tetapi bahan tersebut harganya
lebih mahal dan segmen pasarnya kalangan menengah ke atas
4. Bargaining Power of Suppliers
Posisi tawar pemasok merupakan ancaman, karena pemasok dapat menentukan harga
jual kain. Namun, dengan tersedianya pemasok alternatif dan biaya peralihan (switching
cost) yang tidak terlalu besar menjadi peluang bagi PT. ILB. Kehadiran pemasok alternatif
menyebabkan tidak terjadinya dominasi oleh pemasok lama karena para pemasok bersaing
dengan cara menawarkan harga dan mempertahankan tingkat kualitas produk.
5. Bargaining Power Of Consumers
Selera konsumen untuk kebutuhan fashion berubah dengan cepat sehingga menjadi
ancaman untuk produsen celana chino. Pembeli memiliki daya tawar yang tinggi karena
mudahnya pertukaran merek dan juga mudah terombang-ambing oleh iklan yang
mengurangi loyalitas merek. Akan tetapi, PT. ILB memiliki beberapa konsumen yang rutin
melakukan pemesanan kembali yaitu Toko Aqila di Manado, Adit Store di Kudus, Outlet
Biru di Jogja, dan Erge Store di Pekanbaru. Pemesanan kembali yang mereka lakukan rata-
rata hampir 1 minggu sekali. Menurut pemilik PT. ILB, dengan banyaknya konsumen yang
sering melakukan pemesanan kembali, menjadikan hampir 40% pemasukan per bulannya
berasal dari konsumen yang telah beberapa kali melakukan pemesanan kepada PT. ILB atau
biasa disebut langganan.
46
4.2.2.3 Kesimpulan Audit Eksternal

Berdasarkan hasil audit eksternal yang penulis dapatkan melalui data sekunder,
berikut ini beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi PT. ILB yang disajikan pada tabel
4.2.
Tabel 4.2 Faktor Eksternal

Faktor Deskripsi Kesimpulan
Perubahan aturan pemerintah yang
Politik Dan
memperketat proses impor bahan Ancaman
Hukum
baku
Ekonomi Harga bahan baku naik Ancaman
Sosial Budaya Meningkatnya trend celana chino Peluang
Berkembangnya market place online Peluang
Teknologi
Berkembangnya media sosial Peluang
Bersaing di pasar yang memiliki
Pesaing Ancaman
diferensiasi rendah
Supplier Rendahnya switching cost supplier Peluang
Sulitnya memasuki industri celana
New Entrants Peluang
chino bagi pendatang baru
Adanya substitusi dari celana jeans
Substitusi Ancaman
dan jogger
Konsumen Selera konsumen yang cepat berubah Ancaman
Sumber: Pengumpulan Data
4.3 Pengolahan Data

4.3.1 Matriks IFE
Langkah-langkah yang dilakukan untuk membuat matriks IFE adalah sebagai
berikut:
1. Pendataan Faktor Internal
Data faktor internal didapatkan dari tabel 4.1 yang kemudian data tersebut akan
disebar melalui kuesioner untuk dapat menghitung bobot dan rating dari setiap variabel
faktornya.
2. Perhitungan Bobot Internal
Untuk menghitung bobot pada setiap variabel faktor internal, terlebih dahulu dibuat
kuesioner seperti tabel 4.3.
47
Tabel 4.3 Kuesioner Perhitungan Bobot IFE

No Faktor Internal S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 W1 W2 W3 W4
Sudah ada sistem
1 pelayanan
pelanggan (S1)
Harga bersaing
2
(S2)
Kualitas celana
lebih baik
3
dibanding pesaing
(S3)
Nilai cashflow
4
positif (S4)
Memiliki gudang
5 produksi pribadi
(S5)
Kompetitif dalam
6 perkembangan
teknologi (S6)
Loyalitas
7 konsumen tinggi
(S7)
Belum memiliki
8 sistem manajemen
yang teratur (W1)
Segmentasi pasar
9 belum efektif
(W2)
Belum memiliki
10 pemasaran online
(W3)
Belum ada R&D
11
(W4)
Pengisian kuesioner perhitungan bobot diisi dengan skala:

1 = variabel horizontal kurang penting daripada variabel vertikal
2 = variabel horizontal sama penting daripada variabel vertikal
3 = variabel horizontal lebih penting daripada variabel vertikal
Tabel 4.4 menunjukkan salah satu hasil kuesioner pengisian bobot internal yang diisi oleh
responden pertama, yaitu pemilik PT. ILB.
48
Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Bobot Internal Responden 1
No Faktor Internal S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 W1 W2 W3 W4 Total Bobot
Sudah ada
sistem
1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 17 0.09
pelayanan
pelanggan (S1)
Harga bersaing
2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0.12
(S2)
Kualitas celana
lebih baik
3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0.12
dibanding
pesaing (S3)
Nilai cashflow
4 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0.12
positif (S4)
Memiliki
5 gudang produksi 3 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0.08
pribadi (S5)
Kompetitif
dalam
6 2 1 1 1 2 2 3 3 2 3 18 0.09
perkembangan
teknologi (S6)
Loyalitas
7 konsumen tinggi 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 23 0.12
(S7)
Belum memiliki
sistem
8 manajemen 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 13 0.07
yang teratur
(W1)
Segmentasi
9 pasar belum 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 11 0.06
efektif (W2)
Belum memiliki
10 pemasaran 3 2 2 2 2 2 1 2 3 3 19 0.10
online (W3)
Belum ada R&D
11 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 12 0.06
(W4)
Total 23 14 14 14 22 20 15 25 28 18 27 197 1
49
Kolom total diisi dengan hasil penjumlahan setiap variabel horizontal maupun
variabel vertikal. Sedangkan bobot normalisasi diperoleh dengan menggunakan rumus:
17
A1 = =0,09
197
23
A2 = =0,12
197
23
A3 = =0,12
197
Dan dilakukan seterusnya hingga A11 atau variabel ke-11. Hasil perhitungan nilai bobot
internal yang dilakukan kepada 3 responden digambarkan pada tabel 4.5
Tabel 4.5 Hasil Perhitungan Bobot Internal

BOBOT Rata-
No Faktor Internal Total
R1 R2 R3 Rata
Sudah ada sistem pelayanan pelanggan
1 0.09 0.09 0.08 0.25 0.08
(S1)
2 Harga bersaing (S2) 0.12 0.11 0.12 0.34 0.11
Kualitas celana lebih baik dibanding
3 0.12 0.13 0.11 0.36 0.12
pesaing (S3)
4 Nilai cashflow positif (S4) 0.12 0.12 0.12 0.35 0.12
5 Memiliki gudang produksi pribadi (S5) 0.08 0.09 0.09 0.25 0.08
6 0.09 0.10 0.08 0.27 0.09
teknologi (S6)
7 Loyalitas konsumen tinggi (S7) 0.12 0.10 0.11 0.32 0.11
Belum memiliki sistem manajemen
8 0.07 0.07 0.09 0.22 0.07
yang teratur (W1)
9 Segmentasi pasar belum efektif (W2) 0.06 0.06 0.06 0.17 0.06
10 Belum memiliki pemasaran online (W3) 0.10 0.09 0.10 0.29 0.10
11 Belum ada R&D (W4) 0.06 0.07 0.06 0.18 0.06
Total 1
Berdasarkan tabel 4.7, bobot terbesar dimiliki oleh faktor kualitas celana yang lebih
baik dibanding dengan pesaing dan juga perusahaan memiliki nilai cashflow yang positif.
Kedua faktor ini menempati urutan pertama dengan nilai bobot 0,12. Bobot terkecil dimiliki
oleh faktor segmentasi pasar yang belum efektif dan belum adanya divisi R&D yang
50
keduanya memiliki nilai bobot sebesar 0,06. Hasil rata-rata yang didapatkan pada tabel 4.5
akan digunakan sebagai nilai bobot pada matriks IFE.
3. Perhitungan Rating Internal
Untuk menghitung rating pada setiap variabel faktor internal, terlebih dahulu dibuat
Tabel 4.6 Kuesioner Perhitungan Rating IFE

Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan

2 Harga bersaing
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing

4 Nilai cashflow positif
5 Memiliki gudang produksi pribadi
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi
7 Loyalitas konsumen tinggi
8 Belum memiliki sistem manajemen yang teratur

9 Segmentasi pasar belum efektif
10 Belum memiliki pemasaran online
11 Belum ada R&D

Pengisian kuesioner perhitungan rating diisi dengan skala:
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
Tabel 4.7 menunjukkan salah satu hasil kuesioner pengisian rating internal yang diisi
oleh responden pertama, yaitu pemilik PT. ILB.
Tabel 4.7 Hasil Kuesioner Rating Internal Responden 1

Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan X
2 Harga bersaing X
51
Tabel 4.7 Hasil Kuesioner Rating Internal Responden 1 (sambungan)

Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing X
4 Nilai cashflow positif X
5 Memiliki gudang produksi pribadi X
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi X
7 Loyalitas konsumen tinggi X
8 Belum memiliki sistem manajemen yang teratur X
9 Segmentasi pasar belum efektif X
10 Belum memiliki pemasaran online X
11 Belum ada R&D X

Hasil perhitungan nilai rating yang dilakukan kepada 3 responden digambarkan pada
tabel 4.8.
Tabel 4.8 Hasil Perhitungan Rating internal
RATING RATA-
No Faktor Internal TOTAL
R1 R2 R3 RATA
Strength
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan 4 3 4 11 3,67
2 Harga bersaing 4 4 4 12 4,00
Kualitas celana lebih baik dibanding
3 4 4 4 12 4,00
pesaing
4 Nilai cashflow positif 4 4 4 12 4,00
5 Memiliki gudang produksi pribadi 4 4 3 11 3,67
6 3 4 3 10 3,33
teknologi
7 Loyalitas konsumen tinggi 4 4 4 12 4,00
52
Tabel 4.8 Hasil Perhitungan Rating internal (sambungan)

RATING RATA-
No Faktor Internal TOTAL
R1 R2 R3 RATA
Weakness
Belum memiliki sistem manajemen yang
8 1 1 2 3 1,33
teratur
9 Segmentasi pasar belum efektif 1 1 2 4 1,33
10 Belum memiliki pemasaran online 1 2 1 3 1,33
11 Belum ada R&D 2 2 2 6 1,67

Hasil rata-rata yang ada pada tabel 4.14 digunakan sebagai nilai rating pada matriks IFE.
4. Hasil Matriks IFE
Bobot dan rating diperoleh dari pengisian kuesioner oleh 3 responden, yaitu: pemilik
PT. ILB, ketua divisi operasional, dan ketua divisi penjualan menghasilkan matriks IFE yang
digambarkan pada tabel 4.9.
Tabel 4.9 Matriks IFE
No Faktor Internal Bobot Rating Skor
Strength
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan 0.09 3.67 0.31
2 Harga bersaing 0.11 4.00 0.46
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing 0.12 4.00 0.48
4 Nilai cashflow positif 0.12 4.00 0.47
5 Memiliki gudang produksi pribadi 0.08 3.67 0.30
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi 0.09 3.33 0.30
7 Loyalitas konsumen tinggi 0.11 4.00 0.43
Weakness
8 Belum memiliki sistem manajemen yang teratur 0.07 1.33 0.10
9 Segmentasi pasar belum efektif 0.06 1.33 0.07
10 Belum memiliki pemasaran online 0.10 1.33 0.13
11 Belum memiliki sistem R&D 0.06 1.67 0.10
TOTAL 1 3.15
Berdasarkan matriks IFE pada tabel 4.9, dapat dilihat bahwa PT. ILB memiliki
kekuatan utama yaitu kualitas produk yang lebih baik dibanding produk pesaing dengan
53
skor tertinggi sebesar 0,48. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki PT. ILB
adalah belum adanya pemasaran online yang dilakukan PT. ILB, dengan skor 0,13.
4.3.2 Matriks EFE
Langkah-langkah yang dilakukan untuk membuat matriks EFE adalah sebagai
berikut:
1. Pendataan Faktor Eksternal
Data faktor eksternal didapatkan dari tabel 4.2 yang kemudian data tersebut akan
disebar melalui kuesioner untuk dapat menghitung bobot dan rating dari setiap variabel
faktornya.
2. Perhitungan Bobot Eksternal
Untuk menghitung bobot pada setiap variabel faktor eksternal, terlebih dahulu dibuat
Tabel 4.10 Kuesioner Perhitungan Bobot EFE

No Faktor Eksternal O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5
Meningkatnya trend
1
celana chino (O1)
Berkembangnya
2 market place online
(O2)
Berkembangnya
3
media sosial (O3)
Rendahnya switching
4
cost supplier (O4)
Sulitnya memasuki
industri celana chino
5
bagi pendatang baru
(O5)
Harga bahan baku
6
naik (T1)
Perubahan aturan
pemerintah yang
7 memperketat proses
impor bahan baku
(T2)

54
Tabel 4.10 Kuesioner Perhitungan Bobot EFE (sambungan)

No Faktor Eksternal O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5
Bersaing di pasar
yang memiliki
8 diferensiasi sedikit
(T3)
Selera konsumen
9 yang cepat berubah
(T4)
Adanya subtitusi dari

10 celana jeans dan
jogger (T5)
Pengisian kuesioner perhitungan bobot diisi dengan skala:

Tabel 4.11 menunjukkan salah satu hasil kuesioner pengisian bobot eksternal yang diisi oleh
Tabel 4.11 Hasil Kuesioner Bobot Eksternal Responden 1
Faktor
No O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 Total Bobot
Eksternal
Meningkatnya
1 trend celana 2 2 2 2 3 3 3 3 3 23 0.13
chino (O1)
Berkembangnya
2 market place 2 2 2 2 3 2 2 2 2 17 0.10
online (O2)
Berkembangnya
3 media sosial 2 2 2 2 3 2 2 3 1 17 0.10
(O3)
Rendahnya
4 switching cost 2 2 2 2 3 2 2 3 2 18 0.11
supplier (O4)
55
Tabel 4.11 Hasil Kuesioner Bobot Eksternal Responden 1 (sambungan)

Faktor
No O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 Total Bobot
Eksternal
Sulitnya
memasuki
industri celana
5 2 2 2 2 3 2 3 3 2 19 0.11
chino bagi
pendatang baru
(O5)
Harga bahan
6 1 2 2 2 2 3 3 1 3 18 0.11
baku naik (T1)
Perubahan aturan
pemerintah yang
7 memperketat 1 2 2 2 1 3 1 1 2 14 0.08
proses impor
bahan baku (T2)
Bersaing di pasar
yang memiliki
8 1 2 1 1 1 2 1 1 2 11 0.06
diferensiasi
sedikit (T3)
Selera konsumen
9 yang cepat 1 2 3 2 2 3 3 3 3 21 0.12
berubah (T4)
Adanya subtitusi
10 dari celana jeans 1 2 2 1 1 2 1 2 2 13 0.08
dan jogger (T5)
Total 13 18 18 16 15 25 19 21 19 20 171 1
Kolom total diisi dengan hasil penjumlahan setiap variabel horizontal maupun
variabel vertikal. Sedangkan bobot normalisasi diperoleh dengan menggunakan rumus:
23
A1 = =0,13
171
17
A2 = =0,10
171
17
A3 = =0,10
171
Dan dilakukan seterusnya hingga A11 atau variabel ke-11. Hasil perhitungan nilai bobot
eksternal yang dilakukan kepada 3 responden digambarkan pada tabel 4.12.
56
Tabel 4.12 Hasil Perhitungan Bobot Eksternal

BOBOT Rata-
No Faktor Eksternal Total
R1 R2 R3 Rata
1 Meningkatnya trend celana chino 0.13 0.13 0.14 0.41 0.14
2 Berkembangnya market place online 0.10 0.06 0.12 0.29 0.10
3 Berkembangnya media sosial 0.10 0.07 0.14 0.31 0.10
4 Rendahnya switching cost supplier 0.11 0.11 0.08 0.30 0.10
Sulitnya memasuki industri celana
5 0.11 0.11 0.11 0.33 0.11
chino bagi pendatang baru
6 Harga bahan baku naik 0.11 0.12 0.08 0.31 0.10
7 0.08 0.10 0.08 0.26 0.09
memperketat proses impor bahan baku
8 0.06 0.09 0.06 0.21 0.07
diferensiasi sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah 0.12 0.11 0.11 0.35 0.12
Adanya subtitusi dari celana jeans dan
10 0.08 0.09 0.07 0.23 0.08
jogger
Total 1
Berdasarkan tabel 4.12, bobot terbesar dimiliki oleh faktor meningkatnya trend
celana chino dengan nilai bobot 0,14. Bobot terkecil dimiliki oleh faktor bersaing di pasar
yang memiliki diferensiasi sedikit dengan nilai bobot sebesar 0,07. Hasil rata-rata yang
didapatkan pada tabel 4.12, akan digunakan sebagai nilai bobot pada matriks EFE.
3. Perhitungan Rating Eksternal
Untuk menghitung rating pada setiap variabel faktor eksternal, terlebih dahulu dibuat
Tabel 4.13 Kuesioner Perhitungan Rating EFE

Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4
1 Meningkatnya trend celana chino
2 Berkembangnya market place online

57
Tabel 4.13 Kuesioner Perhitungan Rating EFE (sambungan)

Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4
3 Berkembangnya media sosial
4 Rendahnya switching cost supplier
Sulitnya memasuki industri celana chino

5
bagi pendatang baru
6 Harga bahan baku naik

7
Bersaing di pasar yang memiliki diferensiasi
8
sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah

10
jogger
Pengisian kuesioner perhitungan rating diisi berdasarkan tingkat respons perusahaan

terhadap variabel dengan skala:
1 = sangat belum diantisipasi 3 = sudah dimanfaatkan
2 = belum diantisipasi 4 = ke sangat sudah dimanfaatkan
Tabel 4.14 menunjukkan salah satu hasil kuesioner pengisian rating eksternal yang
diisi oleh responden pertama, yaitu pemilik PT. ILB.
Tabel 4.14 Hasil Kuesioner Rating Eksternal Responden 1

Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4
1 Meningkatnya trend celana chino X
2 Berkembangnya market place online X
3 Berkembangnya media sosial X
4 Rendahnya switching cost supplier X

5 X
bagi pendatang baru
58
Tabel 4.14 Hasil Kuesioner Rating Eksternal Responden 1 (sambungan)

Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4
6 Harga bahan baku naik X

7 X
8 X
sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah X

10 X
jogger
Hasil perhitungan nilai rating yang dilakukan kepada 3 responden digambarkan pada
tabel 4.15.
Tabel 4.15 Hasil Perhitungan Rating Eksternal
RATING RATA-
No Faktor Eksternal R1 R2 R3 TOTAL
RATA
Opportunity
1 Meningkatnya trend celana chino 4 4 3 11 3.67
2 Berkembangnya market place online 1 1 1 3 1.00
3 Berkembangnya media sosial 1 1 1 3 1.00
4 Rendahnya switching cost supplier 4 4 4 12 4.00
5 4 4 4 12 4.00
bagi pendatang baru
Threat
6 Harga bahan baku naik 3 3 2 8 2.67
7 1 1 1 3 1.00
8 1 1 1 3 1.00
diferensiasi sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah 2 2 1 5 1.67

10 3 3 2 8 2.67
jogger
59
Hasil rata-rata yang ada pada tabel 4.15 digunakan sebagai nilai rating pada matriks
IFE.
4. Hasil Matriks EFE
Bobot dan rating diperoleh dari pengisian kuesioner oleh 3 responden, yaitu: pemilik
PT. ILB, ketua divisi operasional, dan ketua divisi penjualan menghasilkan matriks IFE
yang digambarkan pada tabel 4.16.
Tabel 4.16 Matriks EFE
No Faktor Bobot Rating Skor
Opportunities
1 Meningkatnya trend celana chino 0.14 3.67 0.50
2 Berkembangnya market place online 0.10 1.00 0.10
3 Berkembangnya media sosial 0.10 1.00 0.10
4 Rendahnya switching cost supplier 0.10 4.00 0.40
Sulitnya memasuki industri celana chino bagi
5 0.11 4.00 0.45
pendatang baru
Threat
6 Harga bahan baku naik 0.10 2.67 0.28
Perubahan aturan pemerintah yang memperketat
7 0.09 1.00 0.09
proses impor bahan baku
8 0.07 1.00 0.07
sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah 0.12 1.67 0.19
10 Adanya subtitusi dari celana jeans dan jogger 0.08 2.67 0.21
TOTAL 1 2.37
Berdasarkan matriks EFE pada tabel 4.16, dapat dilihat bahwa peluang terbesar yang
dimiliki PT. ILB adalah meningkatnya trend celana chino dengan skor 0.50. Sedangkan
ancaman terberat yang dimiliki PT. ILB ialah harga bahan baku yang naik dengan skor 0.28.
4.3.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Berdasarkan hasil dari matriks internal dan matriks eksternal pada tabel 4.9 dan 4.16,
maka dapat dilihat hasil dari martiks IE pada gambar 4.3.
60
Total Nilai IFE
3,15
4,0 3,0 2,0 1,0
I II III
3,0
Total Nilai EFE
2,43 IV V VI
2,0
VII VIII IX
1,0
Gambar 4.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Dari gambar 4.3 dapat dilihat bahwa koordinat antara nilai IFE dan nilai EFE
tertimbang berada pada kuadran 4 yang menunjukkan bahwa PT. ILB berada pada posisi
tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang dapat diterapkan untuk
mengembangkan perusahaannya yaitu melalui strategi yang intensif, seperti penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. PT. ILB membutuhkan strategi yang
dapat menaikkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada
saat ini dengan melakukan strategi pengembangan produk, seperti mengembangkan model
celana chino menjadi celana pendek dan menambahkan beberapa aksesoris pada produknya.
Selain itu, PT. ILB juga dapat mengembangkan pemasaran produknya melalui media sosial
dan market place online yang sedang berkembang saat ini.
4.3.4 Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menghasilkan beberapa pilihan alternatif strategi
yang dapat digunakan oleh PT. ILB untuk meningkatkan penjualan pada periode berikutnya
yang dapat dilihat pada tabel 4.17.
61
Tabel 4.17 Matriks SWOT

S W
Sudah ada sistem pelayanan Belum memiliki sistem
pelanggan (S1) manajemen yang teratur (W1)
Segmentasi pasar belum efektif

Harga bersaing (S2)
(W2)
Kualitas celana lebih baik Belum memiliki pemasaran online

dibanding pesaing (S3) (W3)
Belum memiliki sistem R&D

Nilai cashflow positif (S4)
(W4)
Memiliki gudang produksi pribadi

(S5)

teknologi (S6)
Loyalitas konsumen tinggi (S7)
S-O W-O
Menciptakan inovasi produk
Meningkatnya trend celana Memperluas pemasaran melalui
sesuai dengan mode dan trend
chino (O1) media sosial. (W3, O1, O2, O3)
masa kini. (S3, S4, S6, S7, O1, O5)
Meningkatkan produksi dan Melakukan transaksi e-commerce
Berkembangnya market
menjaga kualitas produk. (S3, S4, melalui marketplace online (W3,
place online (O2)
S5, S7, O1, O5) O2)
Mengikutsertakan pegawai pada
Berkembangnya media
O kelas marketing dan manajemen
sosial (O3)
online (W1, O3)
Rendahnya switching cost
supplier (O4)
Sulitnya memasuki industri

celana chino bagi
pendatang baru (O5)
S-T W-T
Membuat produk jogger atau Menambahkan proses R&D untuk
Harga bahan baku naik denim dengan menggunakan menghasilkan dan menguji
(T1) branding perusahaan (S4, S5, S6, keefektifan produk baru (W4, T3,
S7, T3, T4, T5) T4, T5)
Perubahan aturan Membangun hubungan baik
pemerintah yang dengan konsumen untuk
memperketat proses impor mencegah konsumen pindah ke
bahan baku (T2) kompetitor lain (S7, T3, T5)
T Bersaing di pasar yang
memiliki diferensiasi
sedikit (T3)
Selera konsumen yang
cepat berubah (T4)
Adanya subtitusi dari
celana jeans dan
jogger (T5)
62
Dari tabel 4.19 dapat diketahui beberapa pilihan alternatif strategi yang dapat
diimplementasikan di PT. ILB untuk dapat meningkatkan penjualan pada periode
selanjutnya, yaitu:
1. Menciptakan inovasi produk sesuai dengan mode dan trend masa kini. (S3, S4, S6, S7,
O1, O5).
Dengan mengikuti trend mode masa kini, diharapkan strategi ini membuat perusahaan
untuk dapat ikut bersaing dengan kompetitornya, sehingga produk yang dimiliki tidak
ketinggalan jaman dan selalu up to date dengan perkembangan mode.
2. Meningkatkan produksi dan menjaga kualitas produk. (S3, S4, S5, S7, O1, O5)
Dengan memanfaatkan nilai cashflow yang baik, diharapkan strategi ini dapat
digunakan untuk terus menjaga kualitas produk dan dapat meningkatkan jumlah
produksi sehingga permintaan dari konsumen dapat terus terpenuhi untuk mencegah
konsumen pindah ke competitor lain.
3. Memperluas pemasaran melalui media sosial. (W3, O1, O2, O3)
Dengan perkembangan media sosial, memudahkan pelaku bisnis untuk dapat
memasarkan produknya dengan mudah dengan jangkauan yang luas. Strategi ini
diharapkan dapat membuat produk untuk dapat lebih dikenal oleh masyarakat luas.
4. Melakukan transaksi e-commerce melalui marketplace online (W3, O2)
Dengan memanfaatkan perkembangan marketplace online saat ini dan perilaku
konsumen yang mulai bergeser kearah pembelanjaan secara online, strategi ini
diharapkan dapat memberikan perluasan pasar terhadap produk celana chino. Sehingga
produk yang dipasarkan tidak hanya dikenal oleh orang-orang yang berbelanja langsung
ke toko namun produk dapat dikenal lebih luas hingga ke luar Jakarta.
5. Mengikutsertakan pegawai pada kelas marketing dan manajemen online. (W1, O3)
Dengan mengikutsertakan pegawai dalam kelas marketing dan manajemen online,
diharapkan softskill pegawai dapat berkembang sehingga mampu diimplementasikan
pada perusahaan untuk memudahkan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
6. Membuat produk jogger atau denim dengan menggunakan branding perusahaan. (S4,
S5, S6, S7, T3, T4, T5)
Dengan memproduksi produk sejenis jogger dan denim, diharapkan strategi ini dapat
memperluas target pasar dari perusahaan sehingga mampu bersaing dengan produk
substitusi sejenis.
7. Membangun hubungan baik dengan konsumen untuk mencegah konsumen pindah ke
kompetitor lain (S7, T3, T5)
63
Membangun hubungan baik dengan konsumen misalnya dengan memberikan reward

atau diskon untuk pembelian yang dilakukan langganan selama beberapa kali, mampu
memberikan pengalaman berbelanja bagi konsumen, sehingga konsumen enggan untuk
pindah ke competitor lain.
8. Menambahkan divisi R&D untuk menghasilkan dan menguji keefektifan produk baru.
(W4, T3, T4, T5)
Divisi R&D dibutuhkan perusahaan untuk dapat melihat peluang dari perkembangan
yang sedang terjadi. Selain itu juga untuk dapat melakukan uji keefektifan produk baru
apakah layak untuk dijual atau tidak.
Alternatif strategi didapatkan cara menggabungkan faktor-faktor yang ada di matriks IFE
dan EFE. Setelah mengetahui pilihan alternatif strategi, kemudian menghitung bobot dari
masing masing alternatif dengan menggunakan analisis AHP.
4.3.5 Pembobotan Kriteria dengan Metode AHP
Tahap pertama dalam melakukan pembobotan dengan metode AHP ialah
menguraikan tujuan dari permasalahan, serta kriteria dan alternatif yang mempengaruhi
tujuan ke dalam bentuk struktur hierarki seperti pada gambar 4.3.
Meningkatkan
Penjualan di PT. ILB
Biaya Pemasaran SDM Teknologi
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
Gambar 4.4 Struktur Hierarki

Dalam penelitian ini, kriteria ditentukan berdasarkan hasil brainstorming dengan

pihak PT. ILB dan juga studi literatur yang didapatkan dari jurnal penelitian yang dilakukan
oleh Sutanto dan Sudantoko [32]. Sedangkan, pilihan alternatif strategi diperoleh dari
64
matriks SWOT pada tabel 4.17. Tahap selanjutnya ialah melakukan perbandingan
berpasangan antar kriteria melalui kuesioner pada tabel 4.18 yang diberikan kepada 3 orang
ahli, dalam penelitian ini ahli yang dimaksud merupakan pemilik PT. ILB, ketua divisi
operasional PT. ILB, dan ketua divisi pemasaran PT. ILB.
Tabel 4.18 Kuesioner Perbandingan Berpasangan

Biaya 1
Pemasaran 1
SDM 1
Teknologi 1
Pengisian kuesioner perbandingan berpasangan diisi sesuai dengan ketentuan

sebagai berikut:
9 = elemen yang satu mutlak lebih penting dari elemen yang lain
7 = elemen yang satu sangat lebih penting dari elemen yang lain
5 = elemen yang satu lebih penting dari elemen yang lain
3 = elemen yang satu sedikit lebih penting dari elemen yang lain
1 = elemen yang satu sama penting dengan elemen yang lain
2, 4, 6, 8 = nilai tengah antara dua penilaian
Tabel 4.19 menunjukkan salah satu hasil kuesioner perbandingan berpasangan yang
diisi oleh responden pertama, yaitu pemilik PT. ILB.
Tabel 4.19 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Responden 1

Biaya 1 1 2 7
Pemasaran 1 1 3 9
SDM 0,50 0,33 1 3
Teknologi 0,14 0,11 0,33 1
Oleh karena narasumber berjumlah lebih dari satu orang, matriks perbandingan
berpasangan harus lebih dulu diagregasi dengan menggunakan persamaan 2.3, hasil
perhitungan agregasi matriks berpasangan disajikan pada tabel 4.20.
65
Tabel 4.20 Hasil Agrerasi Matriks Perbandingan Berpasangan

Geometrik Biaya Pemasaran SDM Teknologi
Biaya 1 1,442 2,410 5,013
Pemasaran 0,693 1 1,817 5
SDM 0,415 0,550 1 2,759
Teknologi 0,199 0,195 0,362 1
Jumlah 2,308 3,188 5,590 13,902
Setelah mendapatkan hasil matriks perbandingan berpasangan, selanjutnya dilakukan

normalisasi dan menghitung nilai bobot prioritas dengan menggunakan persamaan 2.4 yang
dimana hasil dari normalisasi tersebut disajikan pada tabel 4.21.
Tabel 4.21 Hasil Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan

Bobot
Normalisasi Biaya Pemasaran SDM Teknologi Jumlah
Prioritas
Biaya 0,433 0,452 0,431 0,361 1,678 0,419
Pemasaran 0,300 0,314 0,325 0,369 1,308 0,327
SDM 0,180 0,173 0,179 0,198 0,730 0,182
Teknologi 0,086 0,061 0,065 0,072 0,284 0,071
Jumlah 1 1 1 1 4 1
Langkah selanjutnya ialah menghitung nilai consistency ratio (CR) untuk dapat melihat
apakah nilai dalam matriks perbandingan sudah dapat dikatakan konsisten. Sebelum
mendapatkan nilai CR, terlebih dahulu menentukan nilai vektor bobot untuk dapat
menentukan nilai λmax. Nilai vektor bobot didapatkan dengan cara mengkalikan matriks
perbandingan berpasangan dengan nilai bobot prioritas.
1 1,442 2,410 5,013 0,419 1,687

0,693 1 1,817 5 0,327 1,314
[ ]x[ ]=[ ]
0,415 0,550 1 2,759 0,182 0,733
0,199 0,195 0,362 1 0,071 0,285
Kemudian hasil dari perkalian matriks dibagi dengan masing-masing nilai vektor bobot
sehingga menghasilkan nilai D.
66
1,687 1,314 0,733 0,285

D = + + +
0,419 0,327 0,182 0,071
= 4,023 + 4,018 + 4,015 + 4,004
= 16,060
Nilai λmax dapat ditentukan dengan menggunakan persamaan 2.7.
16,060
λmax =
4
= 4,015
Setelah mendapatkan nilai λmax, dapat ditentukan nilai CI dengan menggunakan persamaan
2.8.
4,015 - 4
CI =
4-1
= 0,005
Sehingga didapatkan nilai consictency ratio (CR) dengan menggunakan persamaan 2.9.
0,005
CR =
0,90
= 0,006
Oleh karena nilai CR tidak lebih dari 10%, maka nilai dari matriks perbandingan
berpasangan dapat dianggap konsisten. Pada perhitungan bobot dengan metode AHP ini
dihasilkan bobot prioritas yang disajikan pada tabel 4.22. Selanjutnya, pemilihan alternatif
terbaik dilakukan dengan menggunakan metode TOPSIS.
Tabel 4.22 Bobot Prioritas Kriteria

Kriteria Bobot Prioritas
Biaya 0,419
Pemasaran 0,327
SDM 0,182
Teknologi 0,071
4.3.6 Pemilihan Alternatif Terbaik dengan Metode TOPSIS

Setelah mendapatkan nilai bobot prioritas dari masing-masing kriteria, langkah
selanjutnya dilakukan perhitungan dengan metode TOPSIS yang diawali dengan membuat
67
matriks keputusan melalui kuesioner pada tabel 4.23 yang diberikan kepada 3 orang ahli,
dalam penelitian ini ahli yang dimaksud merupakan pemilik PT. ILB, ketua divisi
operasional PT. ILB, dan ketua divisi pemasaran PT. ILB.
Tabel 4.23 Kuesioner TOPSIS

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Dimana A1 hingga A9 merupakan pilihan alternatif strategi.

A1 = Menciptakan inovasi produk sesuai dengan mode dan trend masa kini.
A2 = Meningkatkan produksi dan menjaga kualitas produk.
A3 = Memperluas pemasaran melalui media sosial.
A4 = Melakukan transaksi e-commerce melalui marketplace online.
A5 = Mengikutsertakan pegawai pada kelas marketing dan manajemen online.
A6 = Membuat produk jogger atau denim dengan menggunakan branding
perusahaan.
A7 = Membangun hubungan baik dengan konsumen untuk mencegah konsumen
pindah ke kompetitor lain.
A8 = Menambahkan proses R&D untuk menghasilkan dan menguji keefektifan
produk baru.
Pengisian kuesioner digunakan untuk menilai setiap alternatif berdasarkan kriteria
dengan ketentuan sebagai berikut:
1 = sangat tidak memungkinkan
2 = tidak memungkinkan
3 = cukup memungkinkan
4 = memungkinkan
5 = sangat memungkinkan
68
Tabel 4.24 menunjukkan salah satu hasil dari kuesioner TOPSIS yang diisi oleh
Tabel 4.24 Hasil Kuesioner TOPSIS Responden 1

1 Biaya Pemasaran SDM Teknologi
A1 5 5 5 5
A2 5 3 5 3
A3 4 5 4 5
A4 4 3 3 5
A5 4 3 5 5
A6 5 5 5 5
A7 2 3 4 1
A8 5 2 4 5
Setelah dirata-rata, hasil dari kuesioner TOPSIS yang dilakukan kepada 3 orang
responden disajikan pada tabel 4.25 yang disebut sebagai matriks keputusan D.
Tabel 4.25 Matriks Keputusan D

D Biaya Pemasaran SDM Teknologi
A1 4,642 4,309 5 5
A2 5 2,621 4,642 3,302
A3 4,309 5 3,634 5
A4 3,634 2,289 3 5
A5 4,642 1,817 5 5
A6 5 4,642 5 4,642
A7 2,289 3,302 3,302 1,260
A8 5 1,587 4,642 5
Kemudian matriks keputusan D dinormalisasi dengan menggunakan persamaan 2.10

sehingga menghasilkan matriks ternormalisasi R yang disajikan pada tabel 4.26.
69
Tabel 4.26 Matriks Ternormalisasi R

R Biaya Pemasaran SDM Teknologi
A1 0,373 0,445 0,407 0,396
A2 0,401 0,270 0,377 0,262
A3 0,346 0,516 0,296 0,396
A4 0,292 0,236 0,244 0,396
A5 0,373 0,187 0,407 0,396
A6 0,401 0,479 0,407 0,368
A7 0,184 0,341 0,269 0,100
A8 0,401 0,164 0,377 0,396
Selanjutnya matriks ternormalisasi R dikalikan dengan bobot yang diperoleh dari

perhitungan dengan metode AHP pada tabel 4.22, sehingga dihasilkan matriks
ternormalisasi terbobot V yang disajikan pada tabel 4.27.
Tabel 4.27 Matriks Ternormalisasi Terbobot V

V Biaya Pemasaran SDM Teknologi
A1 0,156 0,145 0,074 0,028
A2 0,168 0,088 0,069 0,019
A3 0,145 0,169 0,054 0,028
A4 0,122 0,077 0,044 0,028
A5 0,156 0,061 0,074 0,028
A6 0,168 0,157 0,074 0,026
A7 0,077 0,111 0,049 0,007
A8 0,168 0,054 0,069 0,028
Setelah itu, tentukan solusi ideal positif (A+) dan solusi ideal negatif (A-) dari setiap
kriteria dengan menggunakan persamaan 2.11 dan 2.12, yang dimana hasilnya disajikan
pada tabel 2.28.
70
Tabel 4.28 Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif

Solusi Ideal Positif Solusi Ideal Negatif
Kriteria
(max) (min)
Biaya 0,077 0,168
Pemasaran 0,169 0,054
SDM 0,074 0,044
Teknologi 0,028 0,007
Langkah selanjutnya, menentukan jarak solusi ideal positif (A+) dan solusi ideal
negatif (A-) dari masing-masing alternatif dengan menggunakan persamaan 2.13 dan 2.14
yang hasilnya disajikan pada tabel 4.29.
Tabel 4.29 Jarak Solusi Ideal Positif dan Jarak Solusi Ideal Negatif
Alternatif Jarak A+ Jarak A-
A1 0,082 0,099
A2 0,122 0,044
A3 0,071 0,120
A4 0,106 0,056
A5 0,133 0,039
A6 0,092 0,109
A7 0,066 0,108
A8 0,147 0,032
Kemudian menentukan nilai prevensi dengan menggunakan persamaan 2.15

sehingga dapat menentukan perankingan, yang dimana alternatif dengan nilai prevensi
tertinggi adalah alternatif terbaik untuk dapat mencapai tujuan (goals). Tabel 4.30
menyajikan hasil dari nilai prevensi setiap alternatif.
Tabel 4.30 Nilai Prevensi Alternatif

Alternatif Nilai Prevensi
A1 0,547
A2 0,265
71
Tabel 4.30 Nilai Prevensi Alternatif (sambungan)

Alternatif Nilai Prevensi
A3 0,628
A4 0,344
A5 0,226
A6 0,542
A7 0,621
A8 0,179
Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan metode TOPSIS, maka dapat

disimpulkan bahwa urutan alternatif terbaik yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat
meningkatkan penjualannya disajikan pada tabel 4.31.
Tabel 4.31 Ranking Alternatif

Alternatif Nilai Prevensi Ranking
A1 0,547 3
A2 0,265 6
A3 0,628 1
A4 0,344 5
A5 0,226 7
A6 0,542 4
A7 0,621 2
A8 0,183 8
Berdasarkan tabel 4.31, urutan pertama pada pemilihan alternatif terbaik ialah A3
yang dimana A3 merupakan strategi memperluas pemasaran melalui media sosial. Pada
urutan kedua adalah A7 yang merupakan strategi membangun hubungan baik dengan
konsumen untuk mencegah konsumen pindah ke kompetitor lain. Urutan ketiga ialah A1
yang dimana merupakan strategi menciptakan inovasi produk sesuai dengan mode dan trend
masa kini. Urutan keempat adalah A6 yang merupakan strategi membuat produk jogger atau
denim dengan menggunakan branding perusahaan. Urutan kelima adalah A4 yang
merupakan strategi melakukan transaksi e-commerce melalui marketplace online. Urutan
keenam adalah A2 yang merupakan strategi meningkatkan produksi dan menjaga kualitas
72
produk. Dan urutan ketujuh adalah A5 yang merupakan strategi mengikutsertakan pegawai
pada kelas marketing dan manajemen online. Serta pada urutan terakhir atau kedelapan ialah
A8 yang dimana strateginya merupakan strategi menambahkan proses R&D untuk
menghasilkan dan menguji keefektifan produk baru.
Sehingga, strategi yang disarankan untuk PT. ILB adalah strategi untuk dapat
memperluas pemasaran melalui media sosial. Hal ini sangatlah memungkinkan dengan
perkembangan media sosial saat ini dan masyarakat yang mulai bergeser untuk melakukan
transaksi secara online. Dampak yang dirasa sangat besar bagi perusahaan dengan adanya
pemasaran produk melalui media sosial, produk yang ditawarkan akan lebih dikenal oleh
masyarakat secara luas, tidak hanya masyarakat di daerah Jakarta, namun dapat dikenal oleh
masyarakat Indonesia bahkan mancanegara.
BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang telah peneliti lakukan dalam pemilihan strategi untuk
dapat meningkatkan penjualan di PT. ILB, maka dapat peneliti simpulkan bahwa:
1. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi penjualan di PT. ILB antara lain: (1)
Adanya sistem pelayanan pelanggan, (2) Harga yang dapat bersaing di pasaran, (3)
Kualitas produk yang lebih baik disbanding pesaing, (4) Memiliki nilai cashflow
yang positif, (5) Memiliki Gudang produksi pribadi, (6) Kompetitif dalam
perkembangan teknologi, (7) Loyalitas konsumen yang tinggi, (8) Belum memiliki
sistem manajemen yang teratur, (9) Segmentasi pasar belum efektif, dan (10) Belum
memiliki pemasaran online, serta (11) Belum memiliki sistem R&D.
2. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi penjualan di PT. ILB antara lain: (1)
Meningkatnya trend celana chino, (2) Berkembangnya marketplace online, (3)
Berkembangnya media social, (4) Rendahnya switching cost, (5) Sulitnya memasuki
industry celana chino bagi pendatang baru, (6) Harga bahan baku naik, (7) Perubahan
aturan pemerintah yang memperketat proses impor bahan baku, (8) Bersaing di pasar
yang memiliki diferensiasi sedikit, dan (9) Selera konsumen yang cepat berubah,
serta (10) Adanya substitusi dari celana jeans dan jogger.
3. Alternatif strategi yang dapat dilakukan PT. ILB untuk dapat meningkatkan
penjualan antara lain: (1) Menciptakan inovasi produk sesuai dengan mode dan trend
masa kini, (2) Meningkatkan produksi dan menjaga kualitas produk, (3) Memperluas
pemasaran melalui media sosial dan marketplace online, (4) Melakukan transaksi e-
commerce melalui marketplace online, (5) Mengikutsertakan pegawai pada kelas
marketing dan manajemen online, (6) Membuat produk jogger atau denim dengan
menggunakan branding perusahaan, dan (7) Membangun hubungan baik dengan
konsumen untuk mencegah konsumen pindah ke kompetitor lain, serta (8)
Menambahkan proses R&D untuk menghasilkan dan menguji keefektifan produk
baru.
4. Alternatif strategi yang sebaiknya digunakan oleh PT. ILB untuk menaikkan
penjualan adalah strategi untuk dapat memperluas pemasaran melalui media sosial
berdasarkan hasil perhitungan dengan nilai prevensi tertinggi yaitu sebesar 0,624.
74
75
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas dan dengan harapan peneliti dapat menyajikan hasil
penelitian yang lebih baik, maka saran yang dapat peneliti berikan, yaitu:
1. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan bahan untuk evaluasi perusahaan
berdasarkan faktor internal dan eksternal yang telah diketahui serta strategi apa yang
tepat untuk mendukung serta meningkatkan penjualan.
2. Memperbarui analisis internal perusahaan dengan menggunakan metode 7P.
3. Memperbarui analisis eksternal perusahaan dengan menggunakan metode PESTEL.
DAFTAR REFERENSI
[1] Kementrian Perindustrian Republik Indonesia, “Lampaui 18 Persen, Industri Tekstil

dan Pakaian Tumbuh Paling Tinggi,” 2019. www.kemenperin.go.id.
[2] J. Poon Teng Fatt, “Encouraging fashion entrepreneurship in Singapore,” Asia
Pacific J. Mark. Logist., vol. 13, no. 1, pp. 72–83, 2001, doi:
10.1108/13555850110764720.
[3] K. K. Maitra, Encyclopaedic Dictionary of Clothing and Textiles (2 Parts). A Mittal
Publication, 2007.
[4] R. Gusrizaldi and E. Komalasari, “Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi
Tingkat Penjualan Di Indrako Swalayan Teluk Kuantan,” J. Valuta, vol. 2, no. 2, pp.
286–303, 2016, doi: 10.1207/s15327914nc5502_1.
[5] Y. Subaktilah, N. Kuswardani, and S. Yuwanti, “Analisis SWOT: Faktor Internal
dan Eksternal pada Pengembangan Usaha Gula Merah Tebu Jurnal Agroteknologi,
Vol. 12 No. 02 (2018),” vol. 12, no. 02, p. 111, 2018, [Online]. Available:
https://jurnal.unej.ac.id/index.php/JAGT/article/view/9276/6203.
[6] A. Muhardono and R. Isnanto, “Penerapan Metode AHP dan Fuzzy Topsis Untuk
Sistem Pendukung Keputusan Promosi Jabatan,” J. Sist. Inf. Bisnis, vol. 4, no. 2, pp.
108–115, 2014, doi: 10.21456/vol4iss2pp108-115.
[7] Juliyanti, “Pemilihan Guru Berprestasi Menggunakan Metode Ahp Dan Topsis,”
Pros. Semin. Nas. Penelit. Pandidikan dan Penerapan MIPA Fak. MIPA Univ.
Negeri Yogyakarta, pp. 63–68, 2011.
[8] R. Stephen P and M. Coulter, Management, 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2005.
[9] G. Ricky W and R. J. Ebert, Business, 8 th. New Jersey: Prentice Hall, 2009.
[10] J. A. F. Stoner and DKK, Manajemen, Edisi 8. Jakarta: PT. Prenhallindo, 1996.
[11] Fred R. David, Strategic Management and Business Policy Globalization,
Innovation and Sustainability FIFTEENTH EDITION, vol. 91, no. 5. 2012.
[12] J. Hunger and Wheelen, Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi, 2003.
[13] H. Jay and B. Render, Manajemen Operasi, Edisi 9. Jakarta: Salemba Empat, 2009.
[14] D. Richard L, Manajemen, Edisi 6. Jakarta: Salemba Empat, 2007.
[15] K. Philip and A. . Susanto, Manajemen Pemasaran di Indonesia. Jakarta: Salemba
Empat, 2000.
[16] V. A. Zeithaml, M. J. Bitner, and D. D. Gremler, “Services Marketing Strategy,” in
Wiley International Encyclopedia of Marketing, 2010.
[17] J. Ward and P. Joe, Strategic Planning for Information System, 3 rd. England: John
Wiley & Sons.
[18] Pearce and R. Jr, Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi dan Pengendalian.
Jakarta: Salemba Empat, 2014.
[19] K. T.C. and J. R. Taylor, Marketing Research and Applied Approach, 5 th. USA:
Graw Hill Inc, 2006.
[20] Grewal and Levy, Marketing. New York: Graw Hill Inc, 2008.
[21] B. Alma, Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Bandung: Alfabeta, 2008.
[22] F. Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama, 2017.
[23] T. P. Atanasova-pacemska, M. Lapevski, and R. Timovski, “Analytical Hierarchical
Process ( Ahp ) Method Application in the Analytical Hierarchical Process ( Ahp )
Method,” no. May 2015, pp. 373–380, 2014.
[24] A. Capryani, A. W. Nugroho, V. H. L. Saputri, and Y. -, “Pemilihan Lokasi Kantor
76
77
Menggunakan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) (Studi Kasus: PT.

Monang Sianipar Abadi Surakarta),” PERFORMA Media Ilm. Tek. Ind., vol. 15, no.
1, pp. 26–34, 2016, doi: 10.20961/performa.15.1.13744.
[25] M. C. Y. Tam and V. M. R. Tummala, “An application of the AHP in vendor
selection of a telecommunications system,” Omega, vol. 29, no. 2, pp. 171–182,
2001, doi: 10.1016/S0305-0483(00)00039-6.
[26] S. Thomas L., The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource
Allocating. Pittsburgh: University of Pittsburgh Pers, 1990.
[27] F. Tahriri and E. Al, “AHP approach for supplier evaluation and selection in a steel
manufacturing company,” J. Ind. Eng. Manag., vol. 1, no. 2, pp. 54–76, 2008, doi:
10.3926/jiem.2008.v1n2.p54-76.
[28] Y. H. Chang, C. H. Yeh, and Y. W. Chang, “A new method selection approach for
fuzzy group multicriteria decision making,” Appl. Soft Comput. J., vol. 13, no. 4, pp.
2179–2187, 2013, doi: 10.1016/j.asoc.2012.12.009.
[29] J. Razmi, H. Rafiei, and M. Hashemi, “Designing a decision support system to
evaluate and select suppliers using fuzzy analytic network process,” Comput. Ind.
Eng., vol. 57, no. 4, pp. 1282–1290, 2009, doi: 10.1016/j.cie.2009.06.008.
[30] Z. Ayag and R. Gürcan Özdemir, “Evaluating machine tool alternatifs through
modified TOPSIS and alpha-cut based fuzzy ANP,” Int. J. Prod. Econ., vol. 140, no.
2, pp. 630–636, 2012, doi: 10.1016/j.ijpe.2012.02.009.
[31] B. A. T. H. Niswara, R. R. M. Putri, and N. Hidayat, “Rekomendasi Pemilihan
Paket Personal Computer Menggunakan Metode AHP-TOPSIS,” J. Pengemb.
Teknol. Inf. dan Ilmu Komput., vol. 2, no. 5, pp. 1998–2007, 2018, doi:
10.1136/ebm.9.1.10.
[32] H. A. Sutanto and D. Sudantoko, “Strategi Peningkatan Keberdayaan Industri Kecil
Konveksi Dengan Analiysis Hierarchy Process (Ahp),” vol. 5, no. 1, pp. 15–25,
2012, doi: 10.15294/jejak.v5i1.4623.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Lembar Persetujuan Mengikuti Sidang Tugas Akhir
LEMBAR PENYELESAIAN BIMBINGAN TUGAS AKHIR
Yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa mahasiswa Program Studi Teknik Industri
Fakultas Teknik Universitas Pancasila berikut:
Nama Mahasiswa : Mutiara Madhia Putri
Nomor Pokok : 4416210051
Judul Tugas Akhir : Pemilihan Strategi untuk Meningkatkan Penjualan dengan Metode SWOT-
AHP-TOPSIS di PT. Indonina Lautan Berlian
Telah menyelesaikan bimbingan/penulisan Tugas Akhir dan dapat diuji sesuai dengan ketentuan
yang berlaku.
(M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.)
Dosen Pembimbing
Lampiran 2. Hasil Brainstorming Responden 1
Lampiran 5. Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE
Nama Responden :
Divisi/Bagian :
Berikan penilaian bobot pada masing-masing variabel di bawah ini berdasarkan tingkat kepentingan antar faktor.
Dengan skala:
RATA-
No Faktor Internal S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 W1 W2 W3 W4 TOTAL
RATA
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan (S1)
2 Harga bersaing (S2)
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing (S3)
4 Nilai cashflow positif (S4)
5 Memiliki gudang produksi pribadi (S5)
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi (S6)
7 Loyalitas konsumen tinggi (S7)
Belum memiliki sistem manajemen yang teratur
8
(W1)
9 Segmentasi pasar belum efektif (W2)
10 Belum memiliki pemasaran online (W3)
11 Belum ada R&D (W4)
Total
Lampiran 5. Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE (lanjutan)
Dengan skala:
3 = variabel horizontal lebih penting daripada variabel vertical
RATA-
No Faktor Eksternal O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 TOTAL
RATA
1 Meningkatnya trend celana chino (O1)
2 Berkembangnya market place online (O2)
3 Berkembangnya media sosial (O3)
4 Rendahnya switching cost supplier (O4)
Sulitnya memasuki industri celana chino bagi pendatang
5
baru (O5)
6 Harga bahan baku naik (T1)
Perubahan aturan pemerintah yang memperketat proses
7
impor bahan baku(T2)
8 Bersaing di pasar yang memiliki diferensiasi sedikit (T3)
9 Selera konsumen yang cepat berubah (T4)
10 Adanya subtitusi dari celana jeans dan jogger (T5)
Total
Lampiran 6. Hasil Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE Responden 1
Nama Responden : Samsurijal
Divisi/Bagian : Pemilik PT. ILB
Dengan skala:
RATA-
RATA
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan (S1) 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 17 0,09
2 Harga bersaing (S2) 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0,12
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing (S3) 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0,12
4 Nilai cashflow positif (S4) 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 23 0,12
5 Memiliki gudang produksi pribadi (S5) 3 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0,08
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi (S6) 2 1 1 1 2 2 3 3 2 3 18 0,09
7 Loyalitas konsumen tinggi (S7) 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 23 0,12
8 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 13 0,07
(W1)
9 Segmentasi pasar belum efektif (W2) 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 11 0,06
10 Belum memiliki pemasaran online (W3) 3 2 2 2 2 2 1 2 3 3 19 0,10
11 Belum ada R&D (W4) 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 12 0,06
Total 23 14 14 14 22 20 15 25 28 18 27 197 1
Lampiran 6. Hasil Kuesioner Bobot Matriks IFE dan EFE Responden 1 (lanjutan)
Dengan skala:
RATA-
RATA
1 Meningkatnya trend celana chino (O1) 2 2 2 2 3 3 3 3 3 23 0,13
2 Berkembangnya market place online (O2) 2 2 2 2 3 2 2 2 2 17 0,10
3 Berkembangnya media sosial (O3) 2 2 2 2 3 2 2 3 1 17 0,10
4 Rendahnya switching cost supplier (O4) 2 2 2 2 3 2 2 3 2 18 0,11
5 2 2 2 2 3 2 3 3 2 19 0,11
baru (O5)
6 Harga bahan baku naik (T1) 1 2 2 2 2 3 3 1 3 18 0,11
7 1 2 2 2 1 3 1 1 2 14 0,08
8 Bersaing di pasar yang memiliki diferensiasi sedikit (T3) 1 2 1 1 1 2 1 1 2 11 0,06
9 Selera konsumen yang cepat berubah (T4) 1 2 3 2 2 3 3 3 3 21 0,12
10 Adanya subtitusi dari celana jeans dan jogger (T5) 1 2 2 1 1 2 1 2 2 13 0,08
Total 13 18 18 16 15 25 19 21 19 20 171 1
Nama Responden : Nadar

Divisi/Bagian : Kadiv. Operasional PT. ILB
Dengan skala:
RATA-
RATA
2 Harga bersaing (S2) 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 21 0,11
8 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 13 0,07
(W1)
11 Belum ada R&D (W4) 2 2 1 1 1 1 1 2 3 1 13 0,07
Total 23 16 12 14 21 18 19 26 27 19 25 197 1
Dengan skala:
RATA-
RATA
5 2 3 3 1 3 2 3 2 2 19 0,11
baru (O5)
7 1 3 3 3 1 2 2 1 2 17 0,10
Total 14 23 23 13 15 22 16 18 19 21 170 1
Nama Responden : Nia
Divisi/Bagian : Kadiv Penjualan PT. ILB
Dengan skala:
RATA-
RATA
2 Harga bersaing (S2) 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 23 0,12
8 3 2 1 1 3 2 2 2 2 2 17 0,09
(W1)
11 Belum ada R&D (W4) 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11 0,06
Total 24 14 15 14 20 23 17 20 28 17 28 196 1
Dengan skala:
RATA-
RATA
5 2 1 1 3 3 3 3 3 2 19 0,11
baru (O5)
7 1 2 1 2 1 2 3 1 2 14 0,08
Total 12 13 12 21 15 23 21 24 19 22 170 1
Lampiran 9. Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE
Berilah tanda (X) pada masing-masing variabel di bawah ini untuk menunjukkan bahwa variabel
merupakan kelemahan atau kekuatan.
Dengan skala:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
1 Sudah ada sistem pelayanan pelanggan
2 Harga bersaing
3 Kualitas celana lebih baik dibanding pesaing
4 Nilai cashflow positif

5 Memiliki gudang produksi pribadi
6 Kompetitif dalam perkembangan teknologi
7 Loyalitas konsumen tinggi
8 Belum memiliki sistem manajemen yang teratur
9 Segmentasi pasar belum efektif
10 Belum memiliki pemasaran online
11 Belum ada R&D

Lampiran 9. Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE (lanjutan)
Berilah tanda (X) pada masing-masing variabel di bawah ini berdasarkan tingkat respons perusahaan
terhadap variabel.
Dengan skala:
1 = sangat belum diantisipasi
2 = belum diantisipasi
3 = sudah dimanfaatkan
4 = sangat sudah dimanfaatkan
Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4
1 Meningkatnya trend celana chino
2 Berkembangnya market place online
3 Berkembangnya media sosial
4 Rendahnya switching cost supplier

5
pendatang baru
6 Harga bahan baku naik

7
8
sedikit
9 Selera konsumen yang cepat berubah
10 Adanya subtitusi dari celana jeans dan jogger

Lampiran 10. Hasil Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE Responden 1
Dengan skala:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
2 Harga bersaing X

11 Belum ada R&D X

Lampiran 10. Hasil Kuesioner Rating Matriks IFE dan EFE Responden 1 (lanjutan)
terhadap variabel.
Dengan skala:
Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4

5 X
pendatang baru

7 X
8 X
sedikit
10 Adanya subtitusi dari celana jeans dan jogger X

Dengan skala:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
2 Harga bersaing X

11 Belum ada R&D X

terhadap variabel.
Dengan skala:
Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4

5 X
pendatang baru

7 X
8 X
sedikit

Dengan skala:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
Jawaban
No Faktor Internal
1 2 3 4
2 Harga bersaing X

11 Belum ada R&D X

terhadap variabel.
Dengan skala:
Jawaban
No Faktor Eksternal
1 2 3 4

5 X
pendatang baru

7 X
8 X
sedikit

Lampiran 13. Kuesioner Matriks Perbandingan Berpasangan
Berikan penilaian pada masing-masing kolom variabel di bawah ini berdasarkan tingkat
kepentingan antara kriteria horizontal terhadap kriteria vertikal.
Dengan skala:
9 = elemen horizontal mutlak lebih penting dari elemen vertikal
7 = elemen horizontal sangat lebih penting dari elemen vertikal
5 = elemen horizontal lebih penting dari elemen vertikal
3 = elemen horizontal sedikit lebih penting dari elemen vertikal
1 = elemen horizontal sama penting dengan elemen vertikal

Biaya 1
Pemasaran 1
SDM 1
Teknologi 1
Lampiran 14. Hasil Kuesioner Matriks Perbandingan Berpasangan Responden 1
Dengan skala:

Biaya 1 1 2 7
Pemasaran 1 3 9
SDM 1 3
Teknologi 1
Dengan skala:

Biaya 1 3 1 9
Pemasaran 1 1 5
SDM 1 7
Teknologi 1
Dengan skala:

Biaya 1 1 7 2
Pemasaran 1 2 3
SDM 1 1
Teknologi 1
Lampiran 17. Kuesioner TOPSIS
Dengan skala:
1 = sangat tidak berhubungan
2 = tidak berhubungan
3 = cukup berhubungan
4 = berhubungan
5 = sangat berhubungan

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Dimana:
A3 = Memperluas pemasaran melalui media sosial dan market place online
A6 = Membuat produk jogger atau denim dengan menggunakan branding perusahaan.
A7 = Membangun hubungan baik dengan konsumen untuk mencegah konsumen pindah
ke kompetitor lain.
A8 = Menambahkan proses R&D untuk menghasilkan dan menguji keefektifan produk
baru.
Lampiran 18. Hasil Kuesioner TOPSIS Responden 1
Dengan skala:
4 = berhubungan

A1 5 5 5 5
A2 5 3 5 3
A3 4 5 4 5
A4 4 3 3 5
A5 4 3 5 5
A6 5 5 5 5
A7 2 3 4 1
A8 5 2 4 5
Dimana:
ke kompetitor lain.
baru.
Dengan skala:
4 = berhubungan

A1 4 4 5 5
A2 5 2 4 4
A3 5 5 3 5
A4 3 2 3 5
A5 5 2 5 5
A6 5 4 5 4
A7 3 4 3 2
A8 5 2 5 5
Dimana:
ke kompetitor lain.
baru.
Dengan skala:
4 = berhubungan

A1 5 4 5 5
A2 5 3 5 3
A3 4 5 4 5
A4 4 2 3 5
A5 5 1 5 5
A6 5 5 5 5
A7 2 3 3 1
A8 5 1 5 5
Dimana:
ke kompetitor lain.
baru.
Lampiran 21. Hasil Survey Pengguna Celana Chino
Lampiran 22. Perhitungan AHP dengan Microsoft Excel
Hasil kuesioner perbandingan berpasangan pada lampiran 6, 7, dan 8 akan dirangkum pada
Microsoft Excel untuk dilakukan perhitungan lebih lanjut seperti gambar di bawah ini.
Penilaian dari ketiga responden menghasilkan angka yang berbeda-beda. Dari ketiga
penilaian tersebut, akan dihitung rataan geometri dengan rumus pada Microsoft Excel,
sebagai contoh penilaian antara variabel biaya terhadap pemasaran:
= B3^(1/3)*H3^(1/3)*N3^(1/3)
Lampiran 22. Perhitungan AHP dengan Microsoft Excel (lanjutan)
Dimana :
B3 = penilaian perbandingan berpasangan responden 1
H3 = penilaian perbandingan berpasangan responden 2
N3 = penilaian perbandingan berpasangan responden 3
Langkah yang sama dilakukan pada setiap kolom, sehingga akan dihasilkan matriks
geometri seperti gambar di bawah ini:
Langkah selanjutnya adalah melakukan normalisasi pada matriks perbandingan berpasangan

untuk mendapatkan nilai bobot prioritas dari setiap elemen matriks. Sebelumnya, terlebih
dahulu nilai dari setiap kolom dijumlahkan dengan menggunakan rumus di bawah ini
sebagai contoh pada kolom biaya:
=SUM(B9:B12)
Untuk melakukan normalisasi pada matriks perbandingan berpasangan, dilakukan dengan

cara membagi setiap elemen terhadap jumlah pada setiap kolom, misalnya pada kolom biaya
menggunakan rumus:
=B9/B13
Dimana:
B9 = nilai dari elemen setiap kolom
B13 = jumlah setiap kolom
Sehingga didapatkan matriks perbandingan berpasangan ternormalisasi di bawah ini:
Selanjutnya, pada elemen setiap baris dijumlahkan dengan menggunakan rumus:
=SUM(H9:K9)
Dan dilakukan pada setiap baris sehingga didapatkan jumlah dari elemen setiap baris
sehingga didapatkan hasil pada gambar berikut:
Kemudian menghitung bobot prioritas dengan cara membagi hasil dari penjumlahan setiap
elemen baris dengan hasil dari penjumlahan kolom jumlah yang dimana hasilnya adalah 4,
contoh pembagian pada elemen biaya dengan rumus:
=L9/L13
=1,678/4
Dilakukan pada setiap variable sehingga mendapatkan hasil di bawah ini:
Langkah berikutnya adalah menghitung eigen value dengan cara mengalikan matriks
geometric dengan hasil bobot. Misalnya pada variable biaya, dengan rumus sebagai berikut:
=(B2*G2)+(C2*G3)+(D2*G4)+(E2*G5)
Dilakukan pada keempat variable sehingga hasilnya dapat dilihat pada kolom A sebagai
berikut:
Kemudian hasil dari nilai A dibagi dengan bobot sehingga menghasilkan nilai eigen value,
misalnya pada kolom pemasaran dengan menggunakan rumus:
=I3/G3
Dilakukan pada setiap variabel sehingga menghasilkan nilai di bawah ini:
Selanjutnya, menghitung nilai λmaksimal dengan cara membagi nilai eigen value dengan
jumlah kriteria, dengan menggunakan rumus:
=B44/4
Sehingga menghasilkan nilai berikut:
Setelah mendapatkan nilai λmaksimal, langkah selanjutnya adalah menghitung CI dengan

menggunakan rumus:
=(λmaksimal-4)/(4-1)
Langkah berikutnya menghitung CR dengan cara membagi nilai CI dengan nilai RI (pada
tabel RI), dengan menggunakan rumus:
=CI/RI
Lampiran 23. Hasil Perhitungan TOPSIS dengan Microsoft Excel
Hasil kuesioner perbandingan berpasangan pada lampiran 6, 7, dan 8 akan dirangkum pada
Microsoft Excel untuk dilakukan perhitungan lebih lanjut seperti gambar di bawah ini
Lampiran 23. Hasil Perhitungan TOPSIS dengan Microsoft Excel (lanjutan)
Penilaian dari ketiga responden menghasilkan angka yang berbeda-beda. Dari ketiga
penilaian tersebut, akan dihitung rataan geometri dengan rumus pada Microsoft Excel,
sebagai contoh penilaian antara variabel biaya terhadap alternatif 1:
= B2^(1/3)*H2^(1/3)*N2^(1/3)
Dimana :
B2 = penilaian responden 1
H2 = penilaian responden 2
N2 = penilaian responden 3
Langkah yang sama dilakukan pada setiap kolom, sehingga akan dihasilkan matriks
keputusan D seperti gambar di bawah ini:
Langkah selanjutnya adalah melakukan normalisasi pada matriks keputusan D sehingga

menghasilkan matriks ternormalisasi R. Sebelum dapat dinormalisasi, terlebih dahulu
mencari faktor pembagi, sebagai contoh pada kolom biaya dengan rumus berikut:
=SQRT((B6^2)+(B7^2)+(B8^2)+(B9^2)+(B10^2)+(B11^2)+(B12^2)+(B13^2))
Sehingga menghasilkan nilai pembagi untuk setiap variabel kriteria:
Setelah itu barulah menghitung matriks ternormalisasi R dengan cara membagi setiap
elemen pada matriks keputusan D dengan nilai pembagi dari setiap kolom kriteria, sehingga
menghasilkan matriks ternormalisasi R berikut:
Kemudian mengalikan matriks ternormalisasi R dengan bobot yang didapatkan melalui

perhitungan dengan metode AHP, sehingga menghasilkan matriks ternormalisasi terbobot V
berikut:
Melalui matriks ternormalisasi terbobot V, selanjutnya mencari nilai solusi ideal positif
dengan cara mencari nilai terbesar dan solusi ideal negative dengan mencari nilai terkecil
dari setiap variabel kriteria yang dapat dilihat pada gambar berikut ini:
Langkah selanjutnya adalah menentujan jarak solusi ideal positif dan solusi ideal negatif,
misalnya pada alternatif 1 dengan menggunakan rumus berikut:
=SQRT(((B$40-B30)^2)+((C$40-C30)^2)+((D$40-D30)^2)+((E$40-E30)^2))
Dilakukan pada setiap alternatif sehingga didapatkan nilai berikut:
Kemudian menentukan nilai prevensi dengan menggunakan rumus berikut sebagai contoh
untuk alternatif 1:
=E45/(E45+B45)
Dilakukan pada setiap alternatif sehingga didapatkan nilai prevensi seperti berikut:
Sehingga, berdasarkan nilai prevensi dapat diurutkan alternatif terbaik yang memiliki nilai
prevensi terbesar seperti berikut ini:
Lampiran 24. Hasil Cek Turnitin

Tugas Akhir - Mutiara Madhia Putri - 4416210051

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas Akhir - Mutiara Madhia Putri - 4416210051

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PEMILIHAN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN PENJUALAN

DENGAN METODE SWOT-AHP-TOPSIS

MUTIARA MADHIA PUTRI

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

Diajukan untuk memenuhi syarat

Mutiara Madhia Putri

Program Studi Teknik Industri

Submitted in partial fulfillment of the requirements

Mutiara Madhia Putri

Industrial Engineering Study Program

PEMILIHAN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN PENJUALAN

DENGAN METODE SWOT-AHP-TOPSIS

DI PT. INDONINA LAUTAN BERLIAN

mendapatkan gelar Sarjana Teknik di Lingkungan Universitas Pancasila maupun di

Perguruan Tinggi lainnya, kecuali bagian yang sumber informasinya dicantumkan

Jakarta, 12 Agustus 2020

Mutiara Madhia Putri

Skripsi ini diajukan oleh:

Jakarta, 12 Agustus 2020

Dino Rimantho, S.T., M.T., IPM M. Ilhamsyah Akbar, S.T., M.T.

Jakarta, 12 Agustus 2020

Jakarta, 12 Agustus 2020

Mutiara Madhia Putri

Nama : Mutiara Madhia Putri

Kata Kunci: SWOT, AHP, TOPSIS, Pemilihan Strategi

Name : Mutiara Madhia Putri

Keywords: SWOT, AHP, TOPSIS, Strategy Selection

HALAMAN SAMPUL .......................................................................................................... i

Tabel 1.1 Selisih Penjualan pada Tahun 2017 - 2019 .................................................. 2

Persamaan 2.1 Pembobotan Variabel ......................................................................... 18

Lampiran 1. Lembar Persetujuan Mengikuti Sidang Tugas Akhir .......................... L-1

1.1 Latar Belakang

untuk meningkatkan penjualannya sehingga perusahaan dapat terus berkembang dan

Tabel 1.1 Selisih Penjualan pada Tahun 2017 - 2019

tahun 2019, target penjualan sebesar Rp 6.000.000.000, sedangkan realisasi penjualan

Tabel 1.2 Masalah yang ada di PT. ILB

(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) sehingga mendapatkan

1.2 Perumusan Masalah

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

1.5 Batasan Penelitian

1.6 Sistematika Penulisan

2.2 Manajemen Strategi

2.2.2 Tahapan Manajemen Strategi

mengevaluasi strategi. Model menampilkan hubungan antara bagian-bagian utama dalam

2.3 Audit Internal

Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan Lingkungan

Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Terdiri dari promosi penualan, periklanan, tenaga penjualan, hubungan masyarakat,

2.4 Audit Eksternal

Gambar 2.2 The Five Forces Model of Competition

b. Potential Entry of New Competitors

2.5 Matriks IFE

Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi

2.6 Matriks EFE

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

2.7 Penentuan Bobot Faktor

Tabel 2.1 Penilaian Bobot Faktor Internal

Tabel 2.2 Penilaian Bobot Faktor Eksternal

Total Nilai IFE

Kuat Rata-rata Lemah

Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)