Manajemen Sumber Daya Manusia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
ELBADIANSYAH
CV. IRDH
Penulis : Elbadiansyah
Perancang Sampul : Yorim N. Lasboi
Penata Letak : Laila Nur Hayati
Penyunting : Cakti I. Gunawan
Pracetak dan Produksi : Yohanes H. Laka
Hak cipta ©2019, pada penulis Hak publikasi pada

CV IRDH
Dilarang memperbanyak, memperbanyak sebagian atau seluruh isi
dari buku ini dalam bentuk apapun, tanpa izin tertulis dari penerbit.
Cetakan pertama Februari 2019
Penerbit CV IRDH
Anggota IKAPI No. 159-JTE-2017
Office: Jl. Sokajaya No. 59, Purwokerto
New Villa Bukit Sengkaling C9 No. 1 Malang
HP 081 357 217 319 WA 089 621 424 412
www.irdhcenter.com email:
buku.irdh@gmail.com
ISBN 978-602-0726-48-9
i-xiiint + 337 hlm, 25.7 cm x 18.2 cm
KATA PENGANTAR
Berkat inayah dan hidayah Allah SWT, dengan berusaha

membudayakan membaca, menulis dan menyimak serta menganalisa
berbagai buku-buku yang ada, juga sumber bahan materi yang ada di
berbagai sumber dan lain sebagainya. Alhamdulillah atas dorongan
berbagai pihak, secara pelan tapi pasti dapat kembali melahirkan buku
bahan ajar yang kedua, yaitu mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) untuk kalangan sendiri, namun tidak menutup
kemungkinan juga untuk reperensi bagi perguruan tinggi yang lain,
sebab mata kuliah ini termasuk kelompok MKPP (Mata Kuliah
Pengembangan Pendidikan), oleh karena itu sekecil apapun karya yang
kita lakukan lebih baik daripada berangan-angan setinggi bintang
dilangit namun tidak terwujud.
Pengelaman mengajar beberapa mata kuliah yang berbeda-beda,

bagi seorang dosen cukup melelahkan untuk mempersiapkan bahannya,
cari sana sini, kutip sana sini, baca sana sini, akhirnya agak repot juga,
memang sih sebagai seorang tenaga pengajar seperti dosen, kita tidak
boleh berhenti membaca terutama untuk menambah wawasan dan
pengetahuan terkini bidang ilmu yang kita tekuni, khususnya bidang
yang kita kuasai, tapi lebih baik lagi jika kita memiliki konsep sendiri
yang bisa dijadikan panduan dan acuan atau bahan dalam menyajikan
perkuliahan.
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ini

mengurai tentang manajemen SDM, analisis jabatan, perencanaan
SDM, penempatan SDM, pengembangan SDM, perencanaan dan
pengembangan karir, penilaian kinerja, kompensasi, kesehatan dan
keselamatan kerja, produktifitas kerja dan PHK, audit SDM dan SDM
Global. Uraian ini dikemas dengan bahasa yang sederhana dan mudah,
untuk memudahkan mahasiswa dalam memahami dan mempelajari
kontek manajemen yang terkait dengan sumber daya manusia sebagai
pelaku dalam manajemen dimaksud.
i
ELBADIANSYAH MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Atas dukungan dan dorongan semua pihak, baik dosen teman
sejawat, praktisi pendidikan yang tergabung dalam Asosiasi Pendidikan
Tinggi Seluruh Indonesia (APTISI) Wilayah XI-B Kalimantan dan
teman-teman dalam Perkumpulan Ahli Manajemen Mutu Pendidikan
Indonesia (PERAMUPADI) Kaltim, serta semua pihak yang tidak
dapat disebutkan satu persatu, saya menyampaikan ucapan terima kasih
yang sebesar-besarnya atas atensinya.
Buku ini tentu banyak kekurangannya, karena kesempurnaan

hanya milik Allah SWT semata, semoga buku ini ada manfaatnya,
kritik dan saran dari semua pihak, teman sejawat atau para pembaca
sangat diharapkan untuk lebih menyampurnakan buku kecil ini.
Wassalam.
Samarinda, 22 Februari 2019
Elbadiansyah
ii
SUMBER DAYA MANUSIA
MOTTO
ORANG BAIK, SAYA BALAS LEBIH BAIK ;
ORANG MENGHARGAI, SAYA BALAS

LEBIH MENGHARGAI ;
HIDUP INI INDAH UNTUK BERKARYA, BERBHAKTI,

DAN MENGABDI KEPADA AGAMA, NUSA, DAN
BANGSA.
H.M.ELBADIANSYAH
iii
SUMBER DAYA MANUSIA
KATA PENGANTAR REKTOR
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis Dr. H.

Elbadiansyah, M.Pd dosen Dpk IKIP PGRI Kalimantan Timur,
merupakan karya monumental sebagai seorang dosen, dimana setiap
dosen terus dituntut untuk selalu melakukan berbagai penelitian,
pengabdian kepada masyarakat, dan terus menulis dan berkarya untuk
mengembangkan hasanah keilmuan yang digelutinya, terutama di dunia
Perguruan Tinggi (PT), yang selalu berpacu dengan perkembangan
teknologi dan ilmu pengetahuan yang sangat pesat saat ini.
Manajemen SDM merupakan salah satu mata kuliah yang

termasuk kelompok Mata Kuliah Pengembangan Pendidikan (MKPP)
dengan bobot 2 SKS per semester, mata kuliah ini sangat penting
diberikan kepada mahasiswa PTK, yang lulusannya merupakan tenaga
pendidik di sekolah-sekolah di Indonesia. Untuk itu saya sebagai
Rektor IKIP PGRI Kalimantan Timur, sangat mendukung terbitnya
buku bahan ajar ini, sebagai buku wajib bagi mahasiswa di lingkungan
IKIP PGRI Kalimantan Timur, dan buku ini juga cocok untuk dibaca
oleh para pihak, karena isinya menguraikan tentang manajemen secara
umum, diantaranya tentang analisis jabatan, perencanaan SDM,
penempatan SDM, pengembangan sampai kepada pengelolaan SDM di
era globalisasi.
Kepada saudara Dr. H. Elbadiansyah, M.Pd sebagai penulis,

didorong untuk terus berkarya dan berinovasi meningkatkan daya
imajinasi dan kreatifitas dalam rangka menambah wawasan yang lebih
luas, menyongsong era digitalisasi.
Selamat dan sukses selalu.

Rektor,
H. M. Kasdie A
iv
SUMBER DAYA MANUSIA
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................... i
MOTTO........................................................................................................... iii
KATA PENGANTAR REKTOR................................................................... iiv
DAFTAR ISI .................................................................................................... v
BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA .................................... 1
A. Pengertian Manajemen SDM ................................................................. 2
B. Tugas dan Fungsi Manajemen SDM ...................................................... 3
C. Perkembangan Manajemen SDM ........................................................... 7
D. Tantangan Manajemen SDM................................................................. 12
E. Fenomena dan Paradigma MSDM ....................................................... 18
F. Ruang Lingkup Manajemen SDM........................................................ 22
BAB II ANALISIS JABATAN...................................................................... 25
A. Pengertian Analisis Jabatan .................................................................. 25
B. Komponen Organisasi Analisis Jabatan ............................................... 26
C. Langkah-Langkah dan Metode Analisis Jabatan .................................. 32
D. Manfaat informasi analisis jabatan ....................................................... 35
E. Deskripsi Dan Spesifikasi Jabatan........................................................ 40
BAB III PERENCANAAN SDM .................................................................. 56
A. Arti Pentingnya Perencanaan SDM ...................................................... 56
B. Proses perencanaan SDM ..................................................................... 58
C. Manfaat Perencaaan SDM .................................................................... 63
D. Menentukan kebutuhan SDM ............................................................... 68
BAB IV PENEMPATAN SDM ..................................................................... 70
A. Pengertian Penarikan, Seleksi, Penempatan dan Orientasi SDM ......... 71
B. Sumber Dan Evaluasi Penarikan SDM................................................. 78
v
SUMBER DAYA MANUSIA
C. Kriteria Dan Kualifikasi Dasar Seleksi SDM ...................................... 79
D. Proses Dan Kendala Seleksi ................................................................. 87
E. Kendala Rekrutmen ............................................................................... 88
F. Faktor Yg Mempengaruhi Penempatan SDM ...................................... 89
G. Manfaat Orientasi SDM ........................................................................ 91
BAB V PENGEMBANGAN SDM ................................................................ 93
A. Pentingnya Pengembangan SDM ......................................................... 93
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan SDM 96
C. Metode Dan Prosedur Pengembangan SDM ...................................... 100
D. Evaluasi Program Pengembangan SDM ............................................ 114
E. Promosi Dan Mutasi ........................................................................... 117
BAB VI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR ................ 123
A. Pentingnya dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir ..... 124
B. Tahapan Karir ..................................................................................... 133
C. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir ................................... 137
D. Peranan Departemen SDM dalam Perencanaan dan Pengembangan
Karir ......................................................................................................... 143
BAB VII PENILAIAN KINERJA ............................................................... 149
A. Kegunaan Penilaian Kinerja ............................................................... 149
B. Ruang Lingkup dan Prinsip Penilaian Kinerja ................................... 154
C. Langkah-langkah penilaian kinerja .................................................... 160
D. Pihak Penilai Kinerja Dan Hambatan Yang Dihadapi........................ 163
E. Metode Penilaian Kinerja ................................................................... 172
F. Evaluasi Penilaian Kinerja ................................................................. 193
BAB VIII KOMPENSASI ........................................................................... 196
A. Arti Dan Pentingnya Kompensasi ...................................................... 196
B. Tujuan Dan Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi .... 199
C. Metode Dan Sistem Pemberian Kompensasi...................................... 208
D. Prinsip Kompensasi ............................................................................ 211
vi
SUMBER DAYA MANUSIA
E. Jenis Kompensasi ............................................................................... 213
BAB IX KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA.......................... 219
A. Kesehatan Dan Keselamatan Kerja .................................................... 219
B. Program Pelayanan SDM ................................................................... 225
C. Kepuasan Kerja Dan Disiplin Karyawan............................................ 230
D. Hubungan Industrial Dan Tahapannya ............................................... 234
E. Peranan Serikat Pekerja Dalam Organisasi ........................................ 237
F. Hubungan Industrial Pancasila ........................................................... 247
BAB X PRODUKTIFITAS KERJA ............................................................ 249
A. Pengertian Produktivitas Kerja ........................................................... 250
B. Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja .............................. 251
C. Pengertian PHK .................................................................................. 257
D. Alasan PHK ........................................................................................ 258
E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa, Dan Ganti Rugi ............................. 261
BAB XI AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA ......................................... 263
A. Ruang Lingkup Audit SDM ............................................................... 263
B. Pendekatan dan Peralatan Audit SDM ............................................... 266
C. Proses Audit ....................................................................................... 270
D. Laporan Audit..................................................................................... 275
BAB XII SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL .................................... 276
A. Mengelola Sumber Daya Manusia Global ......................................... 276
B. Masalah SDM dalam Bisnis Global ................................................... 295
C. Program Persiapan Dan Pengembangan SDM Global ....................... 303
D. Kompensasi Dan Benefit Dalam Bisnis Global ................................. 307
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 315
GLOSARIUM .............................................................................................. 324
INDEKS ....................................................................................................... 327
TENTANG PENULIS.................................................................................. 331
vii
SUMBER DAYA MANUSIA
TESTIMONI ......................................................................................................... 334
viii
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB I
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu ilmu

yang mempalajari tentang tata cara mengatur manusia sebagai tenaga
kerja yang bekerja dalam sebuah organisasi atau perusahaan (Almasri,
2016), Sumber Daya Manusia (SDM) adalah sebagai penggerak roda
organisasi atau perusahaan, jika SDM tidak dikelola dengan baik dan
benar untuk dapat bekerjasama dan bersenergi sesamanya, maka tidak
mungkin organisasi atau perusahaan tersebut dapat berjalan dengan
baik dan maksimal sesuai dengan yang diharapkan, akan tetapi yang
harus dipahami dan dimengerti bahwa manusia bukan seperti mesin
yang bekerja tanpa perasaan dan dianggap semata-mata sebagai energi
sumber bisnis, namun manusia sebagai makhluk hidup yang memiliki
rasa, cipta dan karsa yang sempurna sebagai makhluk ciptaan Tuhan,
sehingga di dalam pengkajian Manajemen SDM harus menggabungkan
beberapa bidang ilmu yang terkait, seperti ilmu sosiologi, ilmu
psikologi dan nilai-nilai religi lainnya. Dalam Manajemen SDM juga
membahas tentang desain dan implementasi dari fungsi-fungsi
manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengawasan, yang di dalamnya bagaimana dalam pengaturan
karyawan, pengembangan karyawan, peningkatan karier karyawan,
evaluasi kinerja karyawan, kompensasi karyawan dan hubungan dalam
ketenagakerjaan yang baik, maka manajemen SDM harus melibatkan
semua unsur dalam manajemen sumber daya manusia tersebut.
1
SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengertian Manajemen SDM
Pengertian manajemen menurut (Elbadiansyah, 2018:1) adalah
suatu proses dalam rangka mencapai tujuan dengan bekerjasama
melalui orang-orang dan sumber daya organisasi lainnya, sedangkan
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah berupa manusia yang digerakkan
dan dipekerjakan dalam sebuah organisasi atau perusahaan sebagai
sumber penggerak, pemikir dan perencana untuk mencapai tujuan
organisasi itu. Dalam Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas
menjelaskan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan
sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien
dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai
tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi
maksimal. Selanjutnya pengertian Manajemen SDM menurut
(Hasibuan,2006:10) yakni : ilmu dan seni dalam mengatur hubungan
dan peranan tenaga kerja agar bekerja efektif dan efisien dalam
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Sedangkan Manajemen SDM menurut (Sofyan, 2009:6) didefinisikan
sebagai suatu cara dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, actuating and controlling, dalam setiap gerak
aktifitas atau fungsi operasional SDM mulai dari proses penarikan,
seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi
promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi,
hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja (PHK), yang
ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumber daya
manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih
efektif dan efisien.
2
SUMBER DAYA MANUSIA
Dari beberapa pengertian di atas jelas bahwa Manajemen SDM
adalah bertujuan untuk mengatur manusia dalam organisasi atau
perusahaan, karena manusia berfungsi sebagai penggerak utama dalam
roda organisasi yang harus dikelola dengan sebaik-baiknya. Manajemen
SDM adalah sebuah ilmu atau cara untuk mengatur bagaimana
hubungan serta peranan tenaga kerja manusia yang harus diberdayakan
secara maksimal, efektif dan efisien sehingga dapat mencapai tujuan
bersama. Dimana manajemen SDM memiliki konsep dasar yaitu
menempatkan semua karyawan (tenaga kerja) sebagai manusia, yang
memiliki hati nurani dan perasaan yang perlu pengayoman dan
perhatian, akan tetapi tetap harus mengikuti aturan manajemen dan
mekanisme yang berlaku, artinya setiap karyawan atau pekerja bukan
hanya dianggap sebagai mesin penggerak dan pendukung, tetapi juga
dibutuhkan perhatian dalam bentuk lain. Oleh karena itu dalam
Manajemen SDM juga menggunakan pendekatan lain seperti disiplin
ilmu sosiologi, ilmu psikologi dan ilmu agama yang dapat memahami
sisi kemanusiaannya, dengan demikian hubungan SDM atau pekerja
dengan organisasi atau perusahaan tempat bekerja terjalin harmonisasi
yang saling mendukung dan menguntungkan antara keduanya (Amos &
Ristow, 2004: 13).
B. Tugas dan Fungsi Manajemen SDM
Manajemen merupakan sebuah proses untuk mencapai suatu
tujuan dalam organisasi dengan cara bekerjasama dengan sumber daya
yang dimiliki (Nur & Zulkarnain, 2008), jadi tugas Manajemen SDM
adalah untuk mengatur hubungan antara karyawan atau pekerja dengan
organisasi atau perusahaan tempat bekerja agar dapat terbangun sinergi
yang baik, kokoh, dan mendatangkan manfaat bagi kedua belah pihak,
3
SUMBER DAYA MANUSIA
dalam sebuah organisasi atau perusahaan yang diberlakukan fungsi
manajemen dan operasional SDM. Sedangkan fungsi manajemen SDM
adalah apa yang disebut dengan POAC, yaitu : perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), penggerak (actuating), pengawasan
(controlling), kemudian fungsi operasional atau pelaksanaan adalah
meliputi: pengadaan (recruitment), pengembangan (development),
kompensasi (compensation), pengintegrasian (integration),
pemeliharaan (maintenance), dan pemberhentian (separation).
Fungsi Manajemen SDM sebagai fungsi manajerial merupakan
tugas dalam mengelola manusia secara efektif dan efesien, agar
diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan
memuaskan. Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen
umum yang memfokuskan diri pada sumber daya manusia. Adapun
fungsi Manajemen SDM dengan singkatan POAC secara rinci diuraikan
sebagai berikut (Berliandaldo, 2016) :
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah bagian terpenting dari sebuah
organisasi atau perusahaan, oleh karena itu perlu keseriusan
dalam proses manajemen, perencanaan berarti penentuan program
dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan organisasi itu,
diantaranya mulai dengan menyusun visi dan misi organisasi atau
perusahaan serta dilanjutkan dengan mengatur orang-orang yang
dapat ditugasi untuk menangani pekerjaan yang dibebankan
kepada masing-masing orang dalam rangka mencapai tujuan
organisasi atau perusahaan yang telah direncanakan dalam
manajemen.
4
SUMBER DAYA MANUSIA
Tugas dari perencanaan diantaranya, membuat target,
membuat rencana kegiatan yang dibutuhkan untuk pencapaian
target, mengatur urutan pelaksanaan, menyusun anggaran biaya,
dan membuat Standar Operasional Pelayanan (SOP) mengenai
pelaksanaan pekerjaan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian (organizing) adalah sebagai alat untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efesien, pengorganisasian
adalah membagi kegiatan besar menjadi kegiatan kecil, dengan
cara membagi setiap tugas agar bisa dikerjakan dengan mudah
untuk meraih tujuan dari sebuah organisasi atau perusahaan,
maka fungsi organisasi harus jelas pembagian tugas dan tanggung
jawab karyawan atau pekerja untuk melakukan kegiatan tugasnya
masing-masing, pembagian tugas dimaksud tergambar dalam
struktur organisasi dengan uraian tugas masing-masing.
3. Penggerak (Actuating)
Untuk melaksanakan kegiatan yang telah direncanakan,
dan agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif dan
efesien, maka diperlukan adanya penggerak (actuating) dari
pimpinan atau manajer, dalam sebuah organisasi yang baik maka
penggerak tidak mungkin dilakukan oleh pimpinan atau manajer
itu sendiri, melainkan didelegasikan kepada orang lain yang
diberi tanggung jawab atau wewenang untuk itu, maka tugas dan
tanggung jawab diberikan kepada bawahan menurut job dan tugas
masing-masing bidangnya.
4. Pengawasan (Controlling)
5
SUMBER DAYA MANUSIA
Agar pekerjaan dapat berjalan dengan baik, maka fungsi
pengawasan (controlling) sangat menentukan, karena sifat
manusia yang cenderung mengabaikan, maka fungsi pengawasan
harus dijalankan dengan ketat, karena pengawasan adalah untuk
mengatur kegiatan, agar kegiatan organisasi atau perusahaan itu
dapat berjalan sesuai dengan rencana, disamping itu pengawasan
juga berfungsi untuk pengendalian yang maksudnya untuk
mencari jalan ke luar atau pemecahan masalah apabila terjadi
hambatan dalam pelaksanaan kegiatan.
Selanjutnya menurut Stoilkovska & Serafimovic (2017) untuk fungsi
oprasional dalam mengimplementasikan atau melaksanakan
Manajemen SDM dapat diuraikan sebagaimana berikut ini, yaitu:
1. Pengadaan (recruitment) adalah langkah-langkah penarikan,
seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan
karyawan yang sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
2. Pengembangan (development) adalan proses peningkatan
ketrampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan.
3. Konpensasi (conpensation) adalan pemberian gaji atau balas jasa
langsung (direct) dan tidak langsung (inderct), uang atau barang
kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada
organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.
4. Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk
mempersatukan kepentingan korporasi dan kebutuhan karyawan
atau SDM, agar kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan
bisa tercapai.
6
SUMBER DAYA MANUSIA
5. Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara
atau menaikkan kondisi raga, psikis dan kesetiaan karyawan, agar
mereka tetap bekerja sampai akhir pensiun.
6. Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja
antara karyawan dengan organisasi atau perusahaan, baik
pemutusan disebabkan karena adanya pelanggaran atau karena
memasuki masa purna tugas atau pension.
C. Perkembangan Manajemen SDM
Dalam sejarah perkembangan ilmu manajemen, maka
Manajemen SDM merupakan bagian yang tak terpisahkan dengan
perkembangan ilmu manajemen pada umumnya, pada pertengahan
tahun 1800-an Robert Owen melakukan penelitian di tempat ia bekerja
sebagai manajer, yaitu pabrik pemintalan kapas di New Lanark
Skotlandia, dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa manusia
memiliki banyak persamaan dengan mesin, jika manusia dirawat secara
baik, seperti diberikan kompensasi, tunjangan dan insentif serta lainnya
secara berkesinambungan, maka karyawan tersebut produktifitasnya
akan meningkat dan memberikan keuntungan kepada perusahan, atas
penelitiannya itu ia dijuluki bapak Manajemen Personalia. Pada era
sebelum permulaan abad ke 20, penghargaan kepada pekerja manusia
masih rendah, karena dianggap sebagai salah satu faktor produksi yang
disamakan dengan mesin, para pimpinan atau manajer dalam organisasi
atau perusahaan lebih mementingkan atau memberikan perhatian pada
sumber daya alam (SDA) daripada sumber daya manusia (SDM), hal
ini disebabkan pada masa itu manusia masih banyak yang belum
mempunyai pengetahuan dan keterampilan (skill) yang cukup, sehingga
penghargaan pada manusia masih rendah ditambah lagi jumlah tenaga
7
SUMBER DAYA MANUSIA
kerja yang berlebihan, padahal lapangan kerja sangat sedikit. Bahkan
dalam buku Human Resource Management karya Dessler (2003:4)
sejarah mencatat bahwasanya “ancient humans were only judged by
how much he lifted the weight, not judge as much as he calculated the
burden”. Hal ini menunjukan bagaimana manajemen sumber daya
manusia pada zaman itu masih sangat dangkal.
Dalam perkembangan selanjutnya perhatian terhadap faktor
manusia sebagai sumber daya manusia (SDM) jauh lebih meningkat,
hal ini disebabkan karena perkembangan ilmu pengetahuan manajemen
lebih baik, kemudian peran organisasi serikat pekerja yang lebih aktif
untuk memperjuangkan haknya sebagai pekerja, hal ini merupakan
faktor yang memperbaiki nasip para pekerja atau karyawan, maka pada
sekitar pertengahan abad 20 atau tahun 1950-an para ahli mengkaji
kembali pentingnya peranan sumber daya manusia (SDM) dalam
kegiatan organisasi atau perusahaan. Manajemen SDM muncul begitu
manusia berkumpul untuk sebuah tujuan yang sama dengan bergabung
dalam organisasi serikat pekerja atau organisasi buruh, dan pekerja
sering menyampaikan aspirasinya lewat organisasi tersebut, dalam
menuntut hak-hak yang tidak dipenuhi oleh organisasi atau perusahaan
dimana mereka bekerja. Aktivitas Manajemen SDM berkembang di
Negara-negara maju seperti di Inggris dan Amerika Serikat dan di
Australia ketika negara-negara ini mengadopsi proses kerja produksi
massa, mengikuti perkembangan revolusi industri. FW Taylor menjadi
salah satu tokoh besar yang berperan penting dengan Gerakan
Manajemen Ilmiah sebagai hasil Studi Gerak dan Waktu pada masa
sekarang ini. Perangkat yang digerakkan oleh energi dan sistem
produksi yang dikembangkan, memungkinkan produksi yang lebih
8
SUMBER DAYA MANUSIA
murah. Oleh karenanya, hal ini menciptakan banyak tugas yang
monoton, tidak sehat dan bahkan berbahaya, dampaknya adalah
terdistorsinya peran manusia dalam perusahaan.
Pentingnya kontribusi manusia dalam sebuah organisasi yang
sedang berkembang ketika produktivitas karyawan ternyata
memberikan pengaruh terhadap daya saing organisasi atau perusahaan,
manusia menjadi salah satu faktor penting dalam suatu korporasi sebab
proses pemberian tata kelola pada karyawan yang baik merupakan
salah satu cara untuk menaikkan produktivitas di satu sisi dan daya
saing perusahaan di sisi lain, hal inilah yang kemudian mendorong
manajemen personalia/kepegawaian berubah menjadi kajian
Manajemen SDM (Gomes:1995).
Berkembangnya Manajemen SDM didorong oleh kemajuan
peradaban, ilmu pengetahuan, pendidikan, dan tuntutan daya saing
barang dan jasa yang dihasilkan atau diproduksi. Para ahli pada abad
ke-20 mengembangkan Manajemen SDM menjadi suatu bidang studi
yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam
mencapai tujuan organisasi. Perkembangan Manajemen SDM didorong
oleh masalah-masalah ekonomi, politik dan sosial, manajemen SDM
akan terus berkembang sesuai dengan kemajuan peradaban, teknologi,
dan perundang-undangan negara di dunia.
Perkembangan Ilmu Manajemen SDM merupakan
pengembangan dari proses sistematis dalam fungsi manajemen yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pergerakan/pengarahan, dan
pengawasan sumber daya manusia dalam organisasi untuk pencapaian
tujuan bersama, maka diperlukan kemampuan dari orang-orang yang
berkecimpung dan tertarik di bidang Sumber Daya Manusia (SDM),
9
SUMBER DAYA MANUSIA
yakni Manajer SDM untuk berperan proaktif serta mampu cepat dan
tanggap melihat gejolak pasar tenaga kerja yang seringkali berubah
tergantung kondisi eksternal SDM, yakni pengaruh ekonomi, politik
dan keamanan. Satu hal yang pasti dari perkembangan ilmu Manajemen
SDM, ada perubahan yang nyata dari fungsi utama Manajemen SDM,
perubahan dari spesialisasi bidang penanganan pekerja, menjadi bagian
yang terintegrasi dengan bidang-bidang lain di dalam organisasi.
Kebijakan yang diambil oleh bagian Manajemen SDM kini lebih erat
hubungannya dengan rencana strategis organisasi, atau kebijakan
organisasi atau perusahaan, maka bagian SDM harus mampu
mewujudkan rencana strategis organisasi ke dalam bentuk tenaga kerja
dan segala hal yang terkait dengannya, yang sesuai untuk organisasi.
Sebelum ilmu Manajemen SDM berkembang seperti saat ini,
dulu Manajemen SDM lebih terfokus pada hal-hal seperti kegiatan
administrasi bagian karyawan, yakni dalam masalah perekrutan,
pelatihan dan pengupahan dan sebagainya, hasil yang diperoleh dari
pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan bahwa karyawan yang
direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan
kebutuhan bagian produksi, bagian fungsional lainnya dan menerima
imbalan yang sesuai. Beberapa ahli menyatakan, bahwasanya tidak ada
perbedaan antara Manajemen SDM dan Manajemen Personalia, kedua
istilah tersebut dapat digunakan secara bergantian, dengan tanpa
perbedaan pada maknanya. Kenyataannya, istilah-istilah tersebut sering
digunakan bergantian dalam iklan lowongan pekerjaan dan deskripsi
pekerjaan.
Bagi mereka yang menyadari perbedaan antara Manajemen
Personalia dengan Manajemen SDM, perbedaan tersebut dapat
10
SUMBER DAYA MANUSIA
dideskripsikan sebagai perbedaan secara filosofi. Manajemen
Personalia lebih mengarah ke kegiatan adiministrasi, sistem penggajian
dan pengupahan, mematuhi hukum ketenagakerjaan, dan memegang
beberapa tugas yang terkait. Sedangkan, Manajemen SDM
bertanggungjawab untuk mengatur keadaan pekerja sebagai salah satu
sumber daya utama yang dapat berkontribusi untuk kesuksesan suatu
organisasi. Ketika perbedaan antara Manajemen Personalia dan
Manajemen SDM disadari, Manajemen SDM dilihat memiliki cakupan
yang jauh lebih luas dari Manajemen Personalia, Manajemen SDM
dikatakan harus menyertakan dan mengembangkan tugas-tugas
Manajemen Personalia, sambil mencari dan menciptakan juga
mengembangkan tim pekerja yang dapat mendatangkan keuntungan
bagi organisasi atau perusahaan, tujuan utama dari Manajemen SDM
adalah membuat pekerja mampu bekerja pada tingkat efisiensi paling
tinggi.
Sedangkan lingkup Manajemen Personalia termasuk pada tugas-
tugas adiministrasi baik tradisional maupun rutin, secara berbeda,
Manajemen SDM terkait dengan strategi yang berkelanjutan untuk
mengatur dan mengembangkan tenaga kerja organisasi. Manajemen
SDM bertindak proaktif, karena melibatkan pengembangan yang
berkelanjutan dari fungsi-fungsi serta aturan-aturan yang bertujuan
untuk meningkatkan tenaga kerja organisasi. Dari beberapa penjelasan
tersebut di atas, dapat dilihat bahwa sebenarnya, Manajemen Personalia
merupakan bagian tak terpisahkan dari Manajemen SDM. Hanya saja,
terkadang perlu dijabarkan perbedaan antara Manajemen Personalia
dengan Manajemen SDM. Pada akhirnya, kedua bentuk Manajemen
tersebut merupakan salah satu modal bagi organisasi atau perusahaan,
11
SUMBER DAYA MANUSIA
untuk mencapai stabilitas organisasi dan tujuan utama organisasi yang
paling tinggi.
D. Tantangan Manajemen SDM
Setiap organisasi pasti menghadapi berbagai tantangan yang
menyangkut banyak hal dalam kehidupan berorganisasi, termasuk
tantangan di bidang sumber daya manusia, yaitu tantangan yang
bersifat internal, atau situasi ketenaga kerjaan dalam organisasi,
perusahaan tersebut, dan tantangan yang bersifat eksternal yang
berdampak langsung atau tidak langsung menyangkut sumber daya
manusia, tetapi mempunyai dampak yang kuat terhadap organisasi atau
perusahaan, tantangan-tantangan tersebut adalah (Almasri, 2016):
1. Tantangan Internal
Tantangan manajemen SDM yang datang dari dalam (internal)
organisasi atau perusahaan untuk mengajar sasaran-sasaran ganda,
sehingga memerlukan trade-offs antara tujuan finansial, pemasaran,
produksi, personalia, dan lain-lain, karena tujuan manajemen SDM
hanya merupakan salah satu tujuan organisasi, perusahaan, manajer
SDM akan menghadapi tantangan internal organisasi.
a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif
Untuk mewujudkan organisasi atau perusahaan yang
kompetitif, diperlukan berbagai kegiatan Manajemen SDM
yang dapat meningkatkan kemampuan SDM, usaha itu dapat
dilakukan dengan mendesain sistem pemberian upah atau jasa
yang mampu memberikan motivasi berlangsungnya kompetisi
prestasi antar para pekerja.
b. Fleksibelitas
12
SUMBER DAYA MANUSIA
Fleksibilitas juga berkait erat dengan pemanfaatan SDM,
dengan meminimalisir kecenderungan mengangkat pekerja
reguler (pekerja tetap), pengangkatan akan lebih baik jika
difokuskan pada pemanfaatan tenaga kerja temporer (tidak
tetap).
c. Pengurangan Tenaga Kerja
Pengurangan kerja dilakukan sebagai bentuk keharusan saat
manajemen SDM dalam perusahaan sedang mengalami
beberapa permasalahan seperti resesi, penurunan harga,
berkurangnya aktivitas bisnis.
d. Tantangan Restrukturisasi
Tantangan restrukturisasi merupakan langkah melakukan
penyesuaian struktur organisasi atau korporasi karena
dilakukan pelebaran atau penambahan dan sebaliknya juga
peminimalisiran kegiatan bisnisnya.
e. Bisnis Kecil
Bisnis kecil seperti dikemukakan di atas yang terdiri dari
banyak anak perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan
dalam produk berupa barang atau jasa yang dihasilkan sebagai
perwujudan net work (jaringan kerja) dalam proses berbisnis,
sebagai perusahaan raksasa yang sudah ada dan tersebar di
berbagai lokasi.
f. Budaya Organisasi
Budaya organisasi atau perusahaan akan mewarnai dan
menghasilkan perilaku atau kegiatan berbisnis secara
operasional, yang tanpa disadari akan menjadi kekuatan yang
13
SUMBER DAYA MANUSIA
mampu atau tidak mampu menjamin kelangsungan eksistensi
organisasi atau perusahaan.
g. Teknologi
Tantangan yang ada dalam teknologi tidak hanya menyangkut
tentang pembiayaan, sebab bagi Manajemen SDM,
hubungannya pada keharusan menyediakan tenaga kerja yang
terampil, baik dari luar maupun melalui pengembangan tenaga
kerja di dalam organisasi atau perusahaan, pada giliran
berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga dengan
pengembangan sikap dalam menerima perubahan cara bekerja.
h. Serikat Pekerja
Dengan kerjasama perusahaan, organisasi setidak-tidaknya
harus berusaha agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat
proses produksi, dengan tidak menempatkanya sebagai lawan.
2. Tantangan Eksternal
Organisasi dikelilingi oleh suatu lingkungan eksternal dimana
terdiri dari berbagai variable yang sebagian besar tidak dapat
dipengaruhi atau dikendalikan, keputusan manajemen yang
menyangkut tentang penarikan, seleksi, latihan, penempatan,
transfer, promosi, mutasi, penilaian prestasi kerja, disiplin,
kompensasi, harus diambil dengan memperhatikan lingkungan
tersebut.
a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang Cepat.
Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi
perubahan lingkungan/iklim bisnis yang cepat, perlu
menetapkan kebijakan SDM sebagai berikut:
14
SUMBER DAYA MANUSIA
• Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak puas
pada kondisi yang telah dicapai perusahaan.
• Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan
penambahan pembiayaan (cost), perusahaan harus berusaha
mengatasinya, agar dapat mempertahankan
pasar/keuntungan yang sudah diraih.
• Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja yang
mampu melakukan improvisasi yang kreatif.
b. Keragaman Tenaga Kerja
Di Indonesia keragaman tenaga kerja bersifat terbatas,
terutama yang agak menonjol adalah perbedaan berdasarkan
jenis kelamin dan usia. Tetapi perusahaan di Indonesia harus
siap untuk mengantisipasi berbagai keragaman tenaga kerja
dalam era globalisasi, sebab keragaman dengan sendirinya
akan meluas dengan masuknya modal asing, dimana berarti
juga masuknya tenaga kerja asing dari berbagai etnis atau
bangsa.
c. Globalisasi
Dari sudut Manajemen SDM berarti mengharuskan
dilakukannya usaha mengantisipasi sebagai berikut :
• Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang mampu
mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi
internasional seperti resesi, penurunan/kenaikan nilai uang.
• Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan
kemampuan ikut serta dalam bisnis global/internasional dan
perdagangan bebas.
d. Peraturan Pemerintah
15
SUMBER DAYA MANUSIA
Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang mampu
membuat keputusan dan kebijakan dan bahkan melakukan
operasional bisnis, sesuai dengan peraturan perundang-
undangan dari pemerintah, untuk itu diperlukan SDM yang
memiliki kemampuan mengarahkan agar perusahaan terhindar
dari situasi konflik, keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-
lain khususnya dari para pekerja dengan atau tanpa keikut
sertaan serikat pekerja.
e. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga
Semakin tingginya angka pasutri yang bekerja, sehingga
sering terjadi kelemahan untuk bertanggung jawab secara
optimal, karena beberapa porsi waktunya digunakan untuk
melaksanakan tanggung jawabnya di area keluarga masing-
masing.
f. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil
Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk
melaksanakan pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan
manajerial dan pelayanan, yang tidak mudah mendapatkan
yang kompetitif di antara yang tersedia di pasar tenaga kerja.
Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi seakan dapat
melipat jarak bahkan dalam situasi tertentu juga dapat membangun
sekat antara individu satu dengan individu lain, kelompok satu dengan
kelompok lain, juga berpengaruh pula pada hubungan antar negara.
Kondisi yang demikian, berlangsung dengan sangat cepat dan
menambah ketatnya persaingan global. Hal inilah yang menuntut setiap
negara untuk dapat berbenah dan mengembangkan diri dalam
menghadapi persaingan global. Di sinilah pendidikan diharuskan
16
SUMBER DAYA MANUSIA
menampilkan dirinya, apakah mampu mendidik dan menghasilkan
sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi atau justru menjadi
terbelakang dalam menghadapi kemajuan dinamika globalisasi.
Dengan demikian, yang menjadi tantangan besar untuk dunia
pendidikan salah satunya adalah era globalisasi ini. Beberapa tantangan
dapat dilihat di sini, yakni;
1. tantangan untuk meningkatkan nilai tambah, yaitu bagaimana
meningkatkan produktivitasnya dalam ranah nasional bahkan
internasional.
2. tantangan untuk melakukan riset secara komprehensif terhadap
terjadinya era reformasi dan transformasi struktur masyarakat,
serta bagaimana implikasinya bagi peningkatan dan
pengembangan kualitas kehidupan SDM.
3. tantangan dalam persaingan global yang semakin ketat, yaitu
meningkatkan daya saing bangsa dalam menciptakan inovasi-
inovasi dan kreatifitas.
Dengan adanya tantangan-tantangan tersebut, diperlukan juga
globalisasi manajemen SDM dengan melihat kecenderungan suatu
organisasi untuk meluaskan manufacturing mereka ke tingkat
internasional, sehingga dengan adanya globalisasi ini menjadikan trend
tersendiri dari industri ke jasa/pelayanan. Maka, menyikapi globalisasi
diperlukan strategi SDM. Mengingat memang perubahan sendiri
merupakan suatu keniscayaan yang tidak dapat dihindari dan selalu ada.
Maka pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia memiliki
maksud untuk meningkatkan produktivitas dan meningkatkan kinerja,
memainkan peran dalam usaha perbaikan, dan mengembangkan
kompetensi yang mampu menyesuaikan dengan perkembangan zaman.
17
SUMBER DAYA MANUSIA
E. Fenomena dan Paradigma MSDM
Era globalisasi yang melanda dunia membawa dampak
multidimensi perubahan (change) yang sarat dengan tantangan,
peluang, dan persaingan ketat, perubahan adalah fenomena alam
situasional yang merupakan suatu dinamika aktivitas atau kekuatan
yang berjalan terus-menerus berkelanjutan sehingga sesuatu berubah
menjadi lain. Perubahan terjadi dari kondisi lama menjadi kondisi baru.
Kondisi tersebut mempengaruhi nilai tatanan kehidupan di berbagai
sektor, termasuk dampaknya pada kehidupan organisasi atau
perusahaan. Oleh karena itu, perlu berevolusi terhadap perubahan
dengan menciptakan perubahan yang terencana dan selanjutnya
melakukan reformasi di segala bidang sehingga organisasi atau
perusahaan menjadi dinamis, reformis, dan selalu dalam kondisi terbaru
(the new). Kenyataan menunjukkan bahwa banyak diantara perusahaan
yang menjalankan usaha berhasil mencapai tujuan secara efektif dan
efisien sesuai dengan rencana yang telah diproyeksikan, dan begitu pula
tidak sedikit terdapat kasus salah urus (mis management) yang
mengganggu stabilitas kelangsungan hidup perusahaan. Perusahaan
yang berhasil mencapai tujuan sudah barang tentu dikelola dengan
sistem manajemen paradigma baru, dan sebaliknya perusahaan yang
tidak berhasil mencapai tujuan biasanya terlibat oleh masalah
manajemen.
Pola dasar manajemen paradigma baru melalui proses POAC,
yaitu Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling, selanjutnya
didukung proses penggunaan sumber daya 6 M, yaitu: Men, Money,
Materials, Machines, Methods, dan Markets, dan pengembangan serta
perbaikan (improving) terus-menerus agar menjadi lebih baik.
18
SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen paradigma baru merupakan manajemen profesional
gaya baru dengan visi dan misi masa depan untuk menjadi unggulan
dan terbaik (the best), membangun program kerja
melalui proses POAC dan penggunaan sumber daya 6 M serta sinergi
aktivitas dengan kecepatan tinggi (speedy). Berdasarkan teknologi
informasi, dirancang sistem manajemen organisasi bersifat fleksibel
yang adaptif, responsif, dan peka terhadap perubahan (change)
sehingga model manajemen dan produknya selalu dalam kondisi
terbaru (the new). Menjelajah cakrawala berbasis perubahan (change),
berwawasan lingkungan (environment), dan bernuansa kewirausahaan
(entrepreneurship) secara terpadu.
Filosofi yang mendasari setiap tindakan dan perilaku organisasi
adalah menganut pada dua prinsip, yaitu ekonomis dan produktif untuk
menghasilkan nilai tambah (added value). Menerapkan strategi
menggunakan taktik dua pilar, yaitu pemberdayaan (empowerment) dan
pembaharuan (reformation) untuk mencapai sasaran yang telah
ditentukan. Dalam keragaman organisasi menggali azas manfaat,
membina budaya organisasi, kemitraan (partnership), kebersamaan
(togetherness), menciptakan pengembangan melalui perubahan, dan
inovasi secara berkesinambungan terus-menerus.
Tiada henti, melakukan penelitian, meningkatkan mutu,
meningkatkan daya saing, menjalin kerja sama saling menguntungkan,
dan melakukan reformasi terpadu.
Penetapan kebijakan dan penetapan keputusan (decision
making) dilakukan secara demokratis yang rasional dan realistis dengan
cepat, tepat, dan akurat. Selanjutnya, berorientasi pada efektivitas
pencapaian sasaran dan efisiensi penggunaan sumber daya untuk
19
SUMBER DAYA MANUSIA
mencapai tujuan bersama, yaitu tujuan organisasi mencapai
produktivitas (profit), tujuan kelompok mencapai keberhasilan
(prestasi), dan tujuan individu mencapai kepuasan kerja
(kesejahteraan). Singkatnya, manajemen paradigma baru merupakan
manajemen profesional gaya baru berbasis perubahan (change),
berwawasan lingkungan (environment), bernuansa kewirausahaan
(entrepreneurship), yang berorientasi pada efektivitas pencapaian
sasaran dan efisiensi penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan.
Dapat diungkapkan lebih sederhana bahwa manajemen paradigma baru
merupakan manajemen profesional gaya baru berbasis perubahan
(change) yang berorientasi pada efektivitas dan efisiensi untuk
mencapai tujuan. Lebih spesifik lagi dikenal dengan manajemen
reformatif, manajemen demokratif, manajemen partisipatif, dan
manajemen efektif.
Yang dimaksud dengan filosofi manajemen paradigma baru
adalah suatu prinsip yang mendasari setiap tindakan dan perilaku
organisasi atau manajerial untuk mencapai tujuan. Pertama, Ekonomis,
yaitu mendapatkan hasil (output) maksimal dengan manajemen
paradigma baru pengorbanan biaya (input) minimal, untuk mencapai
ekonomis, meningkatkan hasil, menekan biaya. Kedua, Produktif, yaitu
menghasilkan nilai tambah (added value) dari setiap kegiatan untuk
mencapai optimalisasi produktivitas, meningkatkan nilai tambah,
meningkatkan produktivitas. Strategi manajemen paradigma baru
merupakan suatu tata cara dan/atau taktik serta siasat yang diarahkan
untuk mencapai tujuan berikut. Pertama, Pemberdayaan
(Empowerment): Mengembangkan potensi kapasitas daya guna dari
berbagai unsur sumber daya; Maksimalisasi pemanfaatan kapasitas
20
SUMBER DAYA MANUSIA
daya guna dari berbagai unsur sumber daya; Pemberdayaan dapat
dilakukan dengan cara: kepemimpinan, motivasi, komunikasi,
koordinasi, diklat, litbang, renovasi, rehabilitasi, dan modifikasi
sehingga menjadi daya saing atau kekuatan yang tangguh untuk
mencapai sesuatu yang terkuat dan terbaik (the best), yaitu mencegah
kapasitas menganggur atau yang biasa disebut idle capacity dan
mencapai kapasitas penuh atau yang disebut full capacity. Kedua,
Pembaharuan (Reformation): Berevolusi dan orientasi pada perubahan
(change) dari kondisi lama (status quo) menjadi kondisi baru (reformis)
diberbagai sektor; Menggali peluang untuk menciptakan sesuatu yang
tidak sempurna menjadi sempurna (teori ketidak sempurnaan),
menciptakan sesuatu yang tidak ada menjadi ada (teori kreatif),
menciptakan sesuatu yang tidak mungkin menjadi mungkin (teori
inovatif); Pembaharuan dapat dilakukan dengan cara: imajinasi,
inspirasi, kreatif, inovasi, ide, prakarsa, inisiatif sehingga menjadi daya
cipta atau kekuatan yang dinamis untuk menciptakan sesuatu yang
terdepan yang beda (unique) dan yang baru (the new), yaitu perbaikan
terus-menerus (continuous improvement) dan inovasi berkelanjutan
(continuous innovation).
Model manajemen paradigma baru terbagi atas dua bagian.
Pertama, model manajemen paradigma baru merupakan manajemen
profesional gaya baru berbasis perubahan dan sebagai perpaduan dari
manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives/MBO),
manajemen berdasarkan pengecualian (management by
exception/MBE), dan manajemen modern lain untuk mencapai hasil
yang terbaik secara efektif dan efisien. Kedua, proses model
manajemen paradigma baru bermula dari proses POAC dan
21
SUMBER DAYA MANUSIA
penggunaan SD-6M, selanjutnya menjelajah cakrawala perubahan,
lingkungan, dan kewirausahaan, filosofi mendasari prinsip ekonomis
dan produktif, strategi menggunakan taktik pemberdayaan dan
pembaharuan, orientasi pada efektivitas dan efisiensi, dan berakhir pada
pencapaian tujuan.
F. Ruang Lingkup Manajemen SDM

Ruang lingkup Manajemen SDM menjadi suatu proses
sistematik untuk membawa perubahan yang diinginkan dalam perilaku
karyawan dengan melibatkan hal-hal berikut ini:
Perencanaan SDM yang dibutuhkan oleh organisasi atau
perusahaan (Human Resources Planning). Menganalisis jabatan dan
pekerjaan, yaitu menganalisa dan menjelaskan secara rinci tentang
masing-masing pekerjaan atau jabatan dalam perusahaan atau
organisasi (Job Analysis). Perekrutan dan penyeleksian karyawan atau
SDM yang dibutuhkan harus sesuai dengan syarat, sistem, tata cara,
prosedur dan proses yang ditentukan agar memenuhi kebutuhan
organisasi baik pada masa sekarang maupun untuk masa akan datang
(Recruitment and Selection).
Memperkenalkan latar belakang perusahaan, budaya organisasi
perusahaan, nilai-nilai perusahaan dan etika kerja kepada karyawan
yang telah lulus seleksi serta memperkenalkannya kepada karyawan-
karyawan lainnya (Orientation and Induction). pelatihan dan
pengembangan SDM dalam organisasi (Training and Development),
penilaian prestasi dan kinerja karyawan untuk melakukan promosi,
demosi, transfer dan pemberhentian (PHK) terhadap karyawan
(Performance Appraisal). Perencanaan dan pemberian kompensasi atau
22
SUMBER DAYA MANUSIA
upah (Compensation planning and remuneration), memotivasi
karyawan, memperhatikan kesejahteraan, kesehatan dan keselamatan
karyawan (Motivation, Welfare, Healthy and Safety), menjaga
hubungan dan melakukan komunikasi dengan Serikat Pekerja
(Industrial relations).
Sumber: https://ilmumanajemenindustri.com/wp-content/uploads/2016/06/Pengertian-
Manajemen-Sumber-Daya-Manusia-MSDM-dan-Ruang-Lingkupnya.jpg
Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia merupakan

suatu proses sistemetik guna mencapai perubahan yang diinginkan
dalam perilaku karyawan dengan melibatkan hal berikut ini:
- Human Resources Planning yaitu perencanaan Sumber daya
manusia yang dibutuhkan organisasi atau perusahaan.
- Job Analysis yaitu menganalisa dan menjelaskan secara rinci
mengenai masing-masing pekerjaan atau jabatan dalam
perusahaan atau organisasi.
23
SUMBER DAYA MANUSIA
- Recruitment and Selection yakni perekrutan dan penyeleksian
karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan syarat, sistem, tata cara
dan proses yang telah ditentukan.
- Orientation and Induction yaitu memperkenalkan perusahaan,
budaya, nilai dan etika kerja.
- Training and Development yaitu pelatihan dan pengembangan
Sumber Daya Manusia dalam organisasi.
- Performance Appraisal yaitu penilaian prestasi dan kinerja
karyawan guna melakukan promosi, demosi, tranfer dan
pemberhentian kerja (PHK).
- Compensation planning and remuneration yaitu perencanaan dan
pemberian kompensasi pada karyawan.
- Motivation, Welfare, Healthy and Safety yaitu memotivasi,
memperhatikan kesejahteraan, kesehatan dan juga keselematan
karyawan.
- Industrial relations yaitu menjaga hubungan dan komunikasi
dengan serikat pekerja.
24
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB II
ANALISIS JABATAN
Analisis jabatan (job analysis) memiliki peran yang sangat

penting dalam sebuah organisasi atau perusahaan, dalam rangka
menempatkan karyawan pada pekerjaan yang tepat. Analisis jabatan
memiliki makna bahwa dasar bagi sebagian besar kegiatan Manajemen
SDM, karena informasi yang didapatkan dari analisis jabatan dapat
dimanfaatkan untuk kegiatan penarikan, seleksi, pengupahan atau
kompensasi, pelatihan karyawan, dan lain-lain. Di dalam konteks
strategis, sebuah analisis jabatan sangat dibutuhkan untuk mendukung
perusahaan di dalam mengadakan macam-macam perubahan terhadap
jabatan yang sudah ada, baik melalui penciptaan jabatan baru atau
pengurangan terhadap jabatan yang sudah ada, dalam rangka untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efesien.
A. Pengertian Analisis Jabatan
Analisis Jabatan menurut Edwin Flippo dalam Hasibuan (1994)
adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan
tertentu. “Analisis pekerjaan adalah prosedur yang harus dilalui untuk
menentukan sebuah tanggung jawab posisi-posisi yang harus
ditentukan staffnya, dan karakteristik orang- orang yang bekerja untuk
posisi-posisi tersebut” (Dessler 2006). Jadi analisis jabatan (job
analysis) adalah suatu kegiatan pengumpulan, penilaian dan
penyusunan berbagai informasi secara sistematis yang berkaitan dengan
jabatan, dalam pengertian yang lain analisis jabatan adalah merupakan
25
SUMBER DAYA MANUSIA
kegiatan dalam rangka mempelajari dan menyimpulkan keterangan-
keterangan ataupun fakta-fakta yang berkaitan dengan jabatan secara
sistematis dan teratur.
Pada dasarnya di dalam kalimat analisis jabatan terdiri atas dua
kata, yakni analisis dan jabatan. Dimana analisis adalah aktivitas
berpikir untuk menjabarkan pokok-pokok persoalan menjadi bagian,
komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya,
sedangkan jabatan adalah sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-
tugas yang sama, dan yang pelaksanaannya meminta pengetahuan,
kecakapan, kemampuan, keterampilan yang juga sama meskipun
tersebar di berbagai tempat. Analisa jabatan pada akhirnya adalah suatu
kegiatan untuk mempelajari, mencatat, serta menyimpulkan
keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan
masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur. Analisa jabatan
(Job Analysis) menghasilkan dua macam pekerjaan yaitu uraian jabatan
(Job Description) dan Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau
Persyaratan Jabatan (Job Requirement) (Yuniati, 2019).
B. Komponen Organisasi Analisis Jabatan
Handoko, 2010 dalam bukunya memberikan definisi tentang
Pengorganisasian, yang artinya merupakan proses penyusunan struktur
organisasi yang sesuai dengan tujuan dasar organisasi, sumber daya
yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya. Dan aspek utama
dalam proses penyusunan struktur organisasi adalah pembagian kerja.
Berikut merupakan langkah-langkah prosedur pengorganisasian:
Pendistribusian pekerjaan secara keseluruhan yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi, pembagian beban
pekerjaan harus menjadi aktivitas-aktivitas yang secara nalar dapat
26
SUMBER DAYA MANUSIA
dilakukan oleh personal, pengadaan dan pengembangan suatu cara
untuk memusatkan pekerjaan para anggota organisasi menjadi suatu
kesatuan yang terintegrasi secara terpadu dan harmonis.
Struktur Organisasi
Menurut Itika (2011:25), struktur organisasi atau desain
organisasi dapat diartikan sebagai mekanisame formal dimana
organisasi dikelola, adapun faktor- faktor utama yang menentukan
perancangan dari struktur organisasi adalah: Strategi organisasi dalam
mencapai tujuan, teknologi yang dipergunakan, anggota (karyawan)
dan orang-orang yang terlibat didalamnya, ukuran organisasi, makin
besar organisasi maka struktur organisasi akan semakin kompleks
sehingga harus dipilih bentuk struktur organisasi yang tepat. Struktur
organisasi terdiri dari:
- Spesialis kegiatan.
- Standarisasi kegiatan.
- Koordinasi kegiatan.
- Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
- Ukuran suatu pekerjaan menunjukkan jumlah karyawan.
Organisasi memiliki tiga tipe utama kelompok kerja formal, yaitu:

- Khusus untuk kesatuan tugas (task force), berfungsi untuk
menangani masalah dan tugas-tugas khusus.
- Panitia tetap (standing committees), yang merupakan bagian tetap
dari struktur organisasi, panitia ini dibentuk untuk menangani
tugas yang terus-menerus (terulang) dalam organisasi.
- Panitia Ad hoc, yang mempunyai tugas yang serupa dengan
panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap.
27
SUMBER DAYA MANUSIA
Departemenisasi
Departemenisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan
kerja suatu organisasi agar aktivitas dan hubungan yang serupa dapat
diselenggarakan secara serempak. Fungsi utama dari departemenisasi
yaitu:
- Tempat latihan bagi manajer.
- Penyebaran kekuasaan.
- Menghindari konsekuensi yang tidak menyenangkan .
- Pemborosan waktu dan uang.
- Dominasi individu.
- Adanya persetujuan terlebih dahulu.
- Kurangnya tanggung jawab
Organisasi Formal dan Informal
Organisai formal adalah suatu wadah yang terdiri dari beberapa
orang yang saling mengaitkan diri dengan suatu tujuan bersama secara
sadar dan hubungan kerja yang rasional (Sarlak & Salamzadeh, 2014).
Ciri-ciri dari organisasi ini ialah sebagai berikut: terstruktur,
terumuskan, kaku dan tahan lama. Organisasi formal memiliki struktur
kepengurusan yang terumuskan dengan baik, struktur ini menerangkan
beberapa hubungan-hubungan seperti kekuasaan, otoritasnya,
akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Contoh organisasi ini misalnya
perusahaan, sekolah, negara dan badan pemerintahan.
Struktur organisai informal adalah sekumpulan orang yang
terlibat dalam suatu kegiatan serta tujuan bersama tetapi tidak disadari.
Ciri dari organisasi informal adalah: fleksibel, lepas, dan tidak
terumuskan serta bergerak secara spontan. Keanggotaan pada struktur
organisasi ini bisa dipenuhi secara sadar ataupun secara tidak sadar, dan
28
SUMBER DAYA MANUSIA
kadang-kadang susah untuk memberikan penentuan waktu seseorang
untuk menjadi anggota organisasi itu, bahkan goal organisai tersebut
tidak mempunyai spesifikasi yang clear. Contoh organisai infomal ini
ialah arisan ibu-ibu dan kelompok suporter sepakbola.
Perbedaan Bagan Organisasi Formal dan Informal
Argyris mengemukakan empat perbedaan bidang utama organisasi
formal dan informal:
1. Hubungan-hubungan antar pribadi.
Dalam organisasi formal hubungan antar orang-orang sangat
tergambar jelas, sedangkan dalam hubungan organisasi informal
sangat bergantung pada kebutuhan-kebutuhan mereka.
2. Kepemimpinan.
Para pemimpin dirancang serta ditentukan dalam bagan formal
dan kemudian dipilih pada bagan infomal.
3. Pengendalian perilaku.
Organisasi formal pengendalian tata laku karyawan dengan cara
pemberian penghargaan dan hukuman, sedangkan pada organisasi
informal, cara yang dilakukan untuk melakukan pengendalian
anggota adalah dengan memberikan pemenuhan kebutuhan.
4. Ketergantungan.
Penghargaan dan hukuman merupakan salah satu letak kapasitas
pemimpin formal, sehingga ketergantungan itu muncul dari
bawahan-bawahan dari para anggota kelompok informal.
Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabila
digerakkan oleh roda operasional yang gesit, cakap, visioner, dan
mampu melihat perubahan kedepan. Organisasi tersebut haruslah lebih
ramping untuk dapat melakukan percepatan perubahan dan
29
SUMBER DAYA MANUSIA
ketidakpastian global. Oleh karena itu, struktur organisasi memang
sangat berpengaruh terhadap keberhasilan desain pekerjaan.
Bagi dunia usaha di Indonesia, peran struktur organisasi terasa
semakin penting karena dua hal yaitu :
a) Struktur orgaanisasi yang efektif akan mempermudah
pengawasan, seperti kita ketahui bahwa masalah pengawasan
kegiatan badan usaha menjadi krusial, terutama sejak tumbangnya
rejim orde baru, yang mendorong keinginan kuat masyarakat
untuk menghapus KKN disegala bidang. Dengan alasan itu,
penerapan Good Corporate Governance digalakkan sehingga
dapat dikatakan bahwa struktur organisasi yang efektif
berdampak pada efektivitas implementasi Good Corporate
Governance.
b) Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia, kita melihat sendiri
bagaimana rentannya dunia usaha terhadap gejolak mata uang
asing, terutama dollar Amerika. Akibatnya, sektor perdagangan
dan perekonomian semakin terbuka sehingga mendorong
maraknya persaingan disejumlah industri yang semula tertutup
bagi pemodal asing atau pemodal swasta nasional. Perubahan
yang terjadi begitu cepat menuntut kesiapan kita menghadapinya
dan struktur organisasi yang efektif dapat menjadi jangkar
sehingga badan usaha tidak mudah hanyut oleh gelombang
keterbukaan.
Pada aspek efektivitas struktur organisasi, teori mengatakan
bahwa satu diantara landasannya adalah diferensiasi (pembagian kerja),
yang bisa dilihat secara horizontal maupun vertikal. Diferensiasi
horizontal mengindikasikan pembagian kerja yang jelas antara posisi
30
SUMBER DAYA MANUSIA
yang berkedudukan sejajar, sedangkan diferensiasi vertical
menggambarkan pembagian kerja yang jelas antara posisi yang
berkedudukan tidak sejajar (atasan dan bawahan). Landasan lainnya
adalah integrasi, yaitu suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan
posisi-posisi yang telah didiferensiasikan. Landasan ini penting untuk
menciptakan sinergi posisi-posisi yang ada di dalam struktur.
Fungsi pembagian kerja atau fungsi pengorganisasian berkaitan
erat dengan fungsi perencanaan, sebab pengorganisasian pun harus
direncanakan. Menurut Xiaoujun (2010), pengertian pengorganisasian
dan organisasi berbeda. Pengorganisasian adalah fungsi manajemen dan
merupakan suatu proses yang dinamis, sedangkan organisasi
merupakan hal yang statis yang menggambarkan pola-pola, skema,
bagan, yang menunjukkan garis-garis perintah, hubungan-hubungan
yang ada dan lain-lain. Organisasi hanya merupakan alat atau wadah
tempat manajer melakukan kegiatan-kegiatannnya untuk mencapai
tujuan yang diinginkan. Hasil dari pengorganisasian adalah organisasi.
Jika pengorganisasian berjalan dengan baik, maka organisasi pun akan
baik dan tujuan akan lebih mudah dicapai. Kata pengorganisasian
berasal dari Organism yang mempunyai makna menciptakan struktur
dengan bagian-bagian yang diintegrasikan sedemikian rupa, sehingga
hubungannya terikat satu sama lain terhadap keseluruhan (Hasibuan,
2010). Pengorganisasian adalah suatu proses penentuan,
pengelompokan dan pengaturan bermacam-macam aktifitas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan, menempatkan orang-orang pada
setiap aktifitas ini, menyediakan alat-alat yang diperlukan, menetapkan
wewenang yang secara didelegasikan kepada individu yang akan
melakukan aktifitas tersebut. (Hasibuan, 1910). didalam buku
31
SUMBER DAYA MANUSIA
organisasi dan motivasi, G.R. Terry mengajukan batasan tentang
pengorganisasian dimana pengorganisasian adalah tindakan
mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif antara
orang-orang sehinggga mereka dapat bekerja sama secara efisien dan
dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi guna mencapai tujuan
atau sasaran tertentu. dalam buku ini Koontz & Donnel memberikan
pendapatnya yaitu fungsi pengorganisasian manajer meliputi penentuan
penggolongan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk tujuan-tujuan
perusahaan, pengelompokkan kegiatan- kegiatan tersebut ke dalam
suatu bagian yang dipimpin oleh seorang manajer, serta melimpahkan
wewenang untuk melaksanakannya. (Hasibuan, 2010) Swansburg
melalui karyanya di buku manajemen keperawatan menjelaskan bahwa
pengorganisasian merupakan proses pengkualifikasian kegiatan-
kegiatan untuk menuju goal objektif, penugasan suatu grup manajer
dengan pemberian otoritas pengawasan setiap kelompok dan
menunjukkan cara pengoordinasian aktifitas yang sesuai dengan unit
lainnya, baik secara vertikal maupun horizontal yang bertanggung
jawab mencapai tujuan organisasi. (Asmuji, 2012)
C. Langkah-Langkah dan Metode Analisis Jabatan
Langkah-langkah pokok dalam manajemen SDM berdasarkan
informasi analisis jabatan:
a. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan.
b. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat
menciptakan diskriminasi pengadaan tenaga kerja.
c. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
d. Mencocokan pelamar dengan lowongan yang tersedia.
32
SUMBER DAYA MANUSIA
e. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan yang baru dan
karyawan berpengalaman.
f. Membuat rencana pengembangan potensi karyawan.
g. Menetapkan standar kinerja realistis.
h. Menetapkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan
menggunakan keterampilan secara efektif.
Metode analisis jabatan dapat dilakukan dengan menggunakan
sejumlah teknik tertentu, berikut ini adalah beberapa metode
pengumpulan data yang lazim digunakan oleh analisis jabatan untuk
memperoleh data dan informasi jabatan, yaitu:
- Angket Terstruktur: Dengan cara ini, kepada para pekerja
disajikan daftar tugas-tugas, daftar perilaku kinerja (misalnya,
melakukan negosiasi, mengoordisanikan, menggunakan kedua
tangan), atau keduanya, fokus tugas-tugas itu terletak pada apa
yang dihasilkan. Ini adalah pendekatan berorientasi pada
pekerjaan. Di sisi lain, perilaku kerja berfokus pada bagaimana
sebuah pekerjaan dilakukan yang merupakan worker oriented
approach).
- Pengamatan: Analisis mengamati seorang pekerja atau
sekelompok pekerja yang sedang melakukan sebuah pekerjaan,
tanpa intervensi apapun, analisis mencatat tentang apa, mengapa,
dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan.
biasanya, informasi ini dicatat dalam sebuah formulir standar.
- Wawancara: Untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak
memungkinkan analisis untuk benar- benar melakukan pekerjaan
tersebut (misalnya: penerbangan) atau bila pengamatan tidak
praktis untuk dilaksanakan (misalnya: arsitek), maka analisis
33
SUMBER DAYA MANUSIA
perlu mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang
pekerjaan apa yang ia kerjakan, mengapa dan bagaimana
pekerjaan itu dikerjakan.
- Catatan Karyawan: Mirip dengan metode wawancara, dengan
metode ini analisis menyandarkan diri pada informasi yang
berasal dari catatan karyawan tentang apa, mengapa, dan
bagaimana ia melakukan pekerjaan.
- Kinerja: Dengan pendekatan ini, analisis benar – benar
melakukan pekerjaan yang sedang dikajinya untuk memperoleh
informasi tangan pertama tentang sebuah pekerjaan.
1. Kuestioner
2. Observasi
3. Wawancara
4. Catatan kerja (log book)
5. Kombinasi
Untuk memperolah informasi analisis pekerjaan dapat dilakukan
dengan berbagai cara. Cara atau Metode yang umum digunakan dalam
upaya mengumpulkan informasi adalah wawancara, observasi, serta
angket.
Metode Observasi
Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam upaya
mengumpulkan informasi dengan cara mengamati individu yang
sedang melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan
tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi ini sangat
tepat jika digunakan pada jenis pekerjaan yang bersifat pengulangan.
Penggunaan metode observasi memungkinkan analisis dilakukan dekat
34
SUMBER DAYA MANUSIA
dengan suasana pekerjaan dilapangan. Meskipun sifatnya pengamatan,
namun tidak seharusnya analis mengamati secara terus-menerus
perkembangan dari waktu ke waktu. Penggunaan work sampling dan
employee diary/log.
Metode Wawancara
Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat
pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan
yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan untuk
mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu wawancara individual,
wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler: 1997). Dalam
beberapa keadaan, wawancara kelompok dapat digunakan juga ketika
dalam pekerjaan yang diarahkan oleh tim. Salah satu kelemahan
metode wawancara yaitu sangat membuang waktu, khususnya jika
pewawancara berbicara dengan dua atau tiga pegawai yang melakukan
setiap pekerjaan.
Metode Angket
Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk
memberikan data-data mengenai jabatannya dangan kata-kata sendiri.
Analis meminta karyawan mengisi kuisioner untuk menggambarkan
tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka.
Keuntungan utama dari metode kuisioner angket adalah informasi atas
sejumlah pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dan dalam waktu
yang relative singkat. Sebaliknya, metode angket memerlukan waktu
yang lama untuk menguji kuisioner tersebut.
D. Manfaat Informasi Analisis Jabatan
Analisis jabatan mempunyai manfaat yang tidak sedikit bagi
pimpinan suatu korporasi atau organisasi, satu diantaranya adalah untuk
35
SUMBER DAYA MANUSIA
menyelesaikan masalah tentang kepegawaian, terkhusus yang ada
hubungannya dengan tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan pada
perusahaan tersebut. Adapun beberapa manfaat analisis jabatan,
diantaranya yaitu:
• Untuk penarikan dan seleksi tenaga kerja.
• Untuk penempatan posisi dari tenaga kerja.
• Untuk menentukan pendidikan maupun pelatihan dari tenaga
kerja.
• Untuk keperluan penilaian kerja.
• Untuk perbaikan syarat-syarat dalam pekerjaan.
• Untuk promosi jabatan pada tenaga kerja.
• Untuk perencanaan organisasi.
Elemen yang terdapat dalam analisis jabatan ada 2 (dua) elemen
diantaranya Elemen Job Description dan Job Specification, yang
sebagai mana penjelasannya seperti dibawah ini:
1. Job Description
Job Description merupakan suatu catatan yang sistematis
mengenai tugas maupun tanggung jawab pada jabatan tertentu,
ditulis berdasarkan fakta yang telah ada dan penting sekali untuk
dibuat yang nantinya akan berguna :
- Untuk menghindari terjadinya perbedaan pemahaman.
- Untuk menghindari terjadinya pekerjaan yang rangkap.
- Untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab maupun batas
wewenang pada setiap jabatan yang diduduki oleh pekerja.
Berikut ini beberapa hal yang harus dicantumkan di dalam Job
Description, yakni:
36
SUMBER DAYA MANUSIA
- Mengidentifikasi jabatan, misalnya: Nama dari jabatan, bagian
jabatan dan kode jabatan yang ada didalam perusahaan tempat
bekerja.
- Penjelasan mengenai jabatan yang diduduki.
- Mengenai tugas yang dikerjakan pada jabatan tersebut.
- Mengenai hubungan dengan jabatan lain.
- Pengawasan yang perlu dilakukan.
- Peralatan yang digunakan atau diperlukan pada jabatan
tersebut.
- Dan keadaan lingkungan tempat bekerja.
2. Job Specification
Job Specification menjadi salah satu persyaratan yang harus
dipenuhi oleh calon pekerja yang akan menduduki suatu jabatan,
agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal. Hal
yang perlu dimasukan ke dalam Job Specification, diantaranya
adalah:
- persyaratan mengenai minimal pendidikan, pelatihan dan
pengalaman kerja yang dimiliki.
- persyaratan mengenai wawasan dan kemampuan apa saja yang
dimiliki.
- persyaratan mengenai jenis kelamin dan umur.
- Dan yang terakhir persyaratan mengenai kesehatan seperti
keadaan fisik dan mental.
Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen SDM, suatu
pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan
sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan :
1. Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
37
SUMBER DAYA MANUSIA
2. Menentukan besarnya upah
3. Merancang jalur karir pekerja / pegawai
4. Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
5. Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif
Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga
bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya.
Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang
ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan
untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya
seoptimal mungkin. Manfaat analisis pekerjaan mempunyai manfaat
dalam suatu pengorganisasian, adalah:
- Analisis susunan kepegawaian (Informasi pekerjaan)
- Desain Organisasi (menganalisis elemen, menyusun posisi
organisasi)
- Redesain pekerjaan (untuk meningkatkan metode pekerja,
mengurangi kesalahan, eliminasi yang tidak perlu, perbaikan
kinerja)
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen SDM
sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan.
Sehingga, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk
kegiatan-kegiatan sebagai berikut ( Listio, 2010):
a. Untuk keperluan penarikan dan seleksi.
Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila
manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang
jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami
karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa personel
yang tepat untuk memangku jabatan tertentu tersebut. Selain itu
38
SUMBER DAYA MANUSIA
setiap pekerjaan memerlukan tingkat pengetahuan, ketrampilan
dan kemampuan yang berbeda-beda.
b. Untuk keperluan kompensasi.
Pekerjaan karyawan menjadi taraf ukur dalam besar kecilnya gaji
mereka dalam suatu organisasi. Karyawan yang memiliki
pendidikan yang tinggi serta keterampilan lebih pasti akan
memperoleh gaji yang lebih besar dibanding dengan karyawan
yang hanya memiliki pendidikan dan keterampilan terbatas.
c. Untuk keperluan penilaian kinerja.
Setiap pekerjaan memiliki standar-standar kinerja tersendiri. Para
karyawan akan dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka
menyelesaikan tugas yang diteteapkan dalam deskripsi pekerjaan
mereka dan tujuan-tujuan spesifikasi lain yang telah ditentukan.
Manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja
standar yang ditetapkan.
d. Untuk keperluan keselamatan dan kesehatan
Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaa juga bermanfaat
dalam mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan
kesehatan. Contohnya, para karyawan harus memberikan
pernyataan apakah suatu pekerjaan mengandung bahaya atau
tidak. Diskripsi/spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan
kondisi tersebut. Di samping itu membutukan informasi khusus
mengenai bahaya-bahaya tersebut agar mereka dapat menjalankan
pekerjaan mereka dengan aman.
e. Untuk keperluan hubungan karyawan dan perburuhan
Dalam hubungan kekaryawanan dan perburuhan, Informasi
analisis pekerjaan juga penting. Ketika para karyawan
39
SUMBER DAYA MANUSIA
diperimbangkan untuk promosi, transfer, atau demosi, deskripsi
pekerjaan memberikan standart evaluasi dan perbandingan bakat.
Lepas ari apakah perusahaan memiliki serikat atau tidak,
informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan seringkali
dapat enghasilkan keputusan-keputusan sumber daya manusia
yang objektif.
f. Untuk keperluan pelatihan.
Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya
untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk
segera memberikan pelatihan tambahan.
E. Deskripsi Dan Spesifikasi Jabatan
Sumber: https://i0.wp.com/ilmumanajemenindustri.com/wp-
content/uploads/2017/10/Deskripsi-Jabatan-dan-Spesifikasi-
Jabatan.jpg?resize=640%2C280&ssl=1
Analisis Jabatan (Job Analysis) adalah merupakan alat utama

yang digunakan untuk mengumpulkan data pekerjaan atau jabatan.
40
SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam proses Analisis Jabatan (Job Analysis) ini akan menghasilkan
dua kumpulan data yaitu kumpulan data Deskripsi Jabatan (Job
Description) dan Spesifikasi Jabatan (Job Spesification). Kedua
kumpulan data ini sangat diperlukan organisasi atau perusahaan yang
dikendalikan oleh Manajer SDM, untuk menetapkan orang-orang yang
akan mengisi lowongan-lowongan jabatan dan pekerjaan yang
dibutuhkan oleh organisasi, perusahaan tersebut, sehingga dapat
menempatkan orang yang benar pada posisi atau jabatan yang tepat.
Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan ini dapat membantu pihak
manajemen untuk memahami dan mengatur apa yang sebenarnya
dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan.
a. Pengertian Deskripsi Pekerjaan
Ada beberapa pengertian deskripsi pekerjaan dari beberapa
ahli yang menunjukan bahwa deskripsi pekerjaan merupakan uraian
informasi mengenai pekerjaan. Pengertian pekerjaan merupakan
hasil analisis sebagai rangkaian kegiatan atau proses menghimpun
dan mengolah informasi mengenai pekerjaan (Veithzal Rivai 2009).
Setiap uraian pekerjaan tentu menyebutkan tugas dan tanggung
jawab dari suatu pekerjaan. Disebutkan apa yang dikerjakan, dimana
dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan secara singkat bagaimana cara
mengerjakannya (Robert L. Mathis John H. Jackson 2001). Definisi
yang hampir sama diajukan oleh Gary Dessler (2004) bahwa Sebuah
deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang
harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya,
dan bagaimana kondisi kerjanya. Berdasarkan pengertian-pengertian
dari para ahli diatas, maka kesimpulan yang dapat diambil tentang
pengertian dan definisi dari pekerjaan adalah
41
SUMBER DAYA MANUSIA
pernyataan tertulis tentang ruang lingkup pekerjaan, yang
memberikan informasi tentang pekerjaan, bagaimana kondisi dan
cara melakukannya. Seorang ahli bernama Raymond A. Noe pada
tahun 2004 telah mengemukakan bahwa deskripsi pekerjaan
merupakan tugas, tanggung jawab serta kewajiban. Sehingga dapat
dimaksudkan bahwa suatu pekerjaan merupakan sebuah daftar tugas,
tanggung jawab serta kewajiban yang dibutuhkan oleh pekerjaan
tertentu, dan satu definisi mengatakan bahwa deskripsi pekerjaan
adalah identifikasi tugas, tanggung jawab, kewajiban dari sebuah
pekerjaan yang dikemukakan oleh (Stephen Robbins (2005).
Dari beberapa definisi para ahli di atas dapat disimpulkan
bahwa deskripsi jabatan atau pekerjaan adalah merupakan hasil
analisis pekerjaan yang sistematis sebagai rangkaian kegiatan atau
proses menghimpun dan mengolah informasi yang berkaitan dengan
jenis suatu pekerjaan atau dapat juga dikatakan sebagai keseluruhan
kajian yang ringkas berisikan informasi pekerjaan dan syarat-syarat
pelaksanaanya sebagai hasil dari analisis, yang biasanya berisi tugas
pokok yaitu tugas, tanggung jawab, serta kewajiban yang diperlukan
oleh pekerjaan tertentu.
b. Pengertian Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan (job spescification) adalah sebuah
daftar pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya
yang harus dimiliki oleh individu untuk melaksanakan sebuah
pekerjaan. Untuk yang dimaksud dengan pengetahuan itu sendiri,
sebenarnya mengacu pada informasi prosedural dan faktual yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan sebuah tugas. Sedangkan keahlian
merupakan ukuran tingkat kecakapan setiap individu dalam
42
SUMBER DAYA MANUSIA
melaksanakan tugas. Kemampuan merujuk ke kapabilitias umum
yang dimiliki oleh individu. Kemudian untuk karakteristik lainnya
dapat berupa kepribadian setiap individu seperti motivasi pencapaian
atau ketekunan.
Letak perbedaan antara spesifikasi pekerjaan dan deskripsi
pekerjaan adalah persoalan perspektif saja, Deskripsi pekerjaan
menetapkan apa pekerjaan tersebut, merupakan profil pekerjaan.
Spesifikasi pekerjaan menggambarkan tuntutan pekerjaan atas para
karyawan yang melakukannya dan persyaratan keahlian manusia:
merupakan profil manusia yang dibutuhkan oleh orang yang
menjalankan pekerjaan tersebut. Syarat yang harus dimiliki seorang
indivisu meliputi pengalaman, pendidikan, pelatihan serta
kemampuan untuk memenuhi tuntutan fisik dan mental. Informasi
yang harus ada dalam spesifikasi pekerjaan dapat diambil dari salah
satu kategori tersebut.
Persyaratan kualifikasi umum seperti pengalaman dan
pengertian, persyaratan pendidikan, termasuk pendidikan menengah,
universitas, atau pendidikan kejuruan Pengetahuan, keahlian dan
kemampuan.
Dalam spesifikasi pekerjaan, harus mencakup kualifikasi
yang jelas berhubungan dengan kinerja pekerjaan. Spesifikasi
pekerjaan tidak memaparkan lingkungan fisik tugas dan kewajiban,
atau kondisi pekerjaan. Sebaliknya, spesifikasi pekerjaan memiliki
tujuan untuk menentukan karakteristik tiap individu dalam rangka
penyaringan, seleksi dan penempatan.
43
SUMBER DAYA MANUSIA
Spesifikasi pekerjaan penting karena beberapa alasan :
1. Pekerjaan tertentu mempunyai kualifikasi yang diharuskan
oleh undang-undang.(pilot, pengacara dll).
2. Kemudian ada juga jenis spesifikasi pekerjaan yang lain
berdasarkan tradisi profesional yakni jika ia profesor harus
setidaknya S3.
3. Dalam sebuah spesifikasi pekerjaan, dapat melibatkan
pembuatan standar atau kriteria tertentu yang dianggap perlu
bagi kinerja yang berhasil, contohnya adalah seorang juru
ketik harus dapat mengetik 100 huruf dalam 1 menit).
Agar dapat menerapkan motto "The Right Man on the Right
Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Jika
dilihat dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus
dipahami adalah unsur "Place" atau unsur tempatnya, sebab
perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (man)
bekerja. Secara lebih spesifik, tempat bekerja ini seringkali disebut
sebagai jabatan dalam arti yang lebih spesifik. Kadangkala, Jabatan
diartikan sebagai pekerjaan ataupun posisi tanpa penjelasan yang
lebih detail. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian
istilah jabatan ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan
singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan
jabatan, sebagai berikut:
1. Unsur ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya
memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan
sebagainya.
44
SUMBER DAYA MANUSIA
2. Tugas ialah sekumpulan dari beberapa unsur pekerjaan, tugas
merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-
langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja.
3. Kedudukan (posisi) ialah sekumpulan tugas yang diberikan
kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban
dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang pegawai
atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau
instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.
4. Yang dimaksud dengan pekerjaan yakni sekumpulan kedudukan
(posisi) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas
pokoknya. Di dalam suatu jenis kegiatan analisis jabatan, satu
pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang
yang tersebar di berbagai tempat.
5. Jabatan (job) ialah sekumpulan pekerjaan (job) yang berisi tugas-
tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan
yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar
di berbagai tempat.
Permasalahan belum selesai begitu saja meskipun definisi dari
suatu jabatan sudah diterangkan secara jelas. Terbatasnya dan
kurangnya pemahaman tentang jabatan-jabatan yang ada dalam
perusahaan seringkali terjadi sebab tidak ada keseragaman istilah atau
nama jabatan yang pasti, alasan lain yakni selalu terjadi perubahan-
perubahan pada jabatan itu sendiri. Sudah menjadi hal yang umum
yang terjadi jika terdapat suatu jabatan atau posisi yang sama dengan
posisi lainnya dengan tugas yang berbeda-beda. Kebanyakan
perusahaan hanya mengetahui bahwa misalnya mereka mempunyai 5
45
SUMBER DAYA MANUSIA
orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun
apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu
diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para
pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu
tentang apa yang seharusnya ia kerjakan. Untuk mengatasi hal ini, bisa
dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan
teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan
dengan suatu jabatan.
Analisis Jabatan memiliki peran yang penting dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia, bahwa suatu pengetahuan yang
eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan,
antara lain untuk keperluan:
- Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
- Menentukan besarnya upah
- Merancang jalur karir pekerja / pegawai
- Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
- Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif
Selain memberikan manfaat bagi organisasi atau perusahaan,
analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-
tujuan pribadinya. Pegawai dikatakan telah diberikan kesempatan untuk
mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya jika ia telah
ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki.
Analisis Jabatan
Yang dimaksud dengan analisa jabatan yakni suatu kegiatan
untuk mempelajari, mencatat, serta menyimpulkan keterangan-
keterangan dan/atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-
masing jabatan secara sistematis dan teratur, yaitu :
46
SUMBER DAYA MANUSIA
- Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
- Apa wewenang dan tanggung jawabnya
- Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
- Bagaimana cara melakukannya
- Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan
pekerjaannya
- Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
- Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
- Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan tersebut
- Dan lain-lain
Informasi di atas dapat diperoleh dari beberapa sumber yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
2. Pekerja yang bersangkutan
3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu
4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan
Pengumpulan informasi untuk analisa jabatan dapat dilakukan dengan
cara merujuk pada sumber-sumber diatas dengan cara:
1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada
para pemegang Jabatan
2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang
bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu
ataupun atasan langsungnya
3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan
atau mempelajari buku catatan harian
Informasi yang dapat diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat
dikategorikan dalam beberapa poin berikut:
47
SUMBER DAYA MANUSIA
1. Nama jabatan, lokasi kerja, range upah
2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi
3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan
pada pemangku jabatan
4. Peralatan dan bahan yang digunakan
5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-
lain.
Analisa jabatan dilakukan dalam rangka untuk menyelidiki
peranan, fungsi, serta tanggung jawab suatu posisi. Hasil dari Analisa
Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung
jawab setiap pekerja. Fungsi atau kegunaan Analisa Jabatan pada
umumnya digunakan untuk:
1. Kelembagaan (organisasi dan perancang jabatan)
a. Penyusunan organisasi baru
b. Penyempunaan organisasi yang sekarang
c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan
tanggungjawab tiap jabatan.
2. Kepegawaian
a. Rekrutmen seleksi/penempatan
b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan)
c. Penyusunan jenjang karir (Career Planning)
d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c)
e. Program pelatihan.
3. Ketatalaksanaan
a. Tata laksana
b. Tata kerja/prosedur.
48
SUMBER DAYA MANUSIA
Jadi, pada dasarnya analisis jabatan dapat dimanfaatkan untuk
hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam poin 1,2 dan 3. Hasil
tersebut berasal dari data-data posisi atau jabatan yang d susun secara
sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian yang
berkaitan dengan informasi jabatan ini disebut sebagai uraian jabatan
(Job Description).
Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :
1. Uraian Jabatan (Job Description).
2. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan
(Job Requirement)
Uraian jabatan merupakan suatu catatan yang sistematis tentang

tugas dan tanggung jawab atas jabatan tertentu, yang ditulis
berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini sangat
penting untuk menghindarkan terjadinya pekerjaan rangkap ,perbedaan
pengertian, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan
wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan
dalam Uraian Jabatan adalah:
1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan,
bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan
tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang
berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi
jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini merupakan inti
dari uraian jabatan dan merupakan bagian yang cukup krusial dan
tidak mudah untuk dituliskan secara tepat. Maka, penyusunannya
49
SUMBER DAYA MANUSIA
dapat dimulai dengan cara mencoba menjawab pertanyaan-
pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan
dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini
menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah
jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat
5. Hubungan dengan jabatan lain. Berisikan tentang penjelasan
hubungan horizontal dan vertikal antara jabatan ini dengan
jabatan lainnya dalam hubungannya dengan aliran, jalur promosi
dan prosedur kerja.
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
7. Kondisi lingkungan kerja, yang menjelaskan kondisi fisik
lingkungan kerja untuk jabatan. Contohnya dingin, panas. Bising,
berdebu dan lainnya terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas
Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus
dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik.
Spesifikasi jabatan bisa disusun secara bersamaan dengan Uraian
Jabatan, namun juga dapat disusun secara terpisah.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam
Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
50
SUMBER DAYA MANUSIA
Kegunaan Analisa Jabatan
Spesifikasi Jabatan serta Uraian Jabatan sebagai hasil dari Analisa
Jabatan memiliki banyak manfaat, antara lain:
1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan
penempatan pegawai baru
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
6. Untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan
penyederhanaan kerja
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan
keselamatan kerja
Pelaksanaan Analisis Jabatan
Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan,
penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut :
1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data
3. Tahap pengolahan data
Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah:
a. Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi
pegangan bagi proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan
dan tempatnya.
b. lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di
susun berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi
51
SUMBER DAYA MANUSIA
c. Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan
menyiapkan alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )
d. Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang
metode yang akan digunakan.
e. Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua
pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan
tujuan analisis jabatan yang akan dilaksanakan. Hal tersebut
dilakukan dalam rangka mencegah terjadinya salah persepsi serta
harapan yang keliru.
2. Tahap Pengumpulan Data
Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan melalui beberapa cara:
a. Metode Observasi dan Wawancara Metode observasi berarti
pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat
bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk
di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam metode
wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang
jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih
dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi
yang di perlukan
b. Metode Kuesioner atau Pengumpulan data dilaksanakan melalui
penyebaran kuisioner kepada semua karyawan untuk di isi. Daftar
pertanyaan tersebut bisa bersifat terbuka, artinya si penjawab
harus memberikan jawaban menurut pendapatnya sendiri dengan
caranya sendiri serta tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu
bersifat "tertutup" (closed), maka pertanyaan sudah dibuat
sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak,
atau benar/salah.
52
SUMBER DAYA MANUSIA
c. Metode Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada
pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada dan perbandingan
dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.
d. Metode Kombinasi Metode int berarti menggunakan beberapa
metode di atas sekaligus.
Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau
posisi yang khusus. Kelebihan dari observasi yakni dapat
mengungkapkan hal-hal yang tidak mampu dijelaskan secara tertulis
seperti arus kerja, kondisi kerja, proses, serta keterampilan yang
dibutuhkan dan perajatan yang digunakan.
Metode wawancara dilakukan sebab tidak semua jabatan dapat
dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional,
kepengawasan dan eksekutif seharusnya dikaji melalui wawancara atas
pemegang jabatan yang bersangkutan.
Metode ini sebenarnya jarang sekali berhasil, sebab tidak semua
karyawan dapat mengisi formulir atau dapat menulis dan membaca
dengan baik. Hal yang harus dilakukan adalah memberikan kuisioner
tersendiri dengan bahasa khusus kepada tiap karyawan untuk
menghindari kesalahpahaman dalam penafsiran. Metode studi referensi
misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian
untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau posist. Tetapi
metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian
berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang
sebenarnya. Masih juga banyak pekerjaan yang tidak terbiasa membuat
catatan harian seperti pesuruh atau mekanik.
53
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Tahap Pengolahan Data
Setelah proses pengumpulan data selesai, kemudian dilakukan
pengolahan data yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan
2. Menentukan bobot nilai dari setiap faktor
3. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi
4. Analisa persyaratan jabatan
5. Menyusun uraian jabatan
6. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan
sistem personalia lainnya
7. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja,
pola pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian
karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan dan
pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi
kepegawaian.
Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna
untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan
jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak
awal. Bagi organisasi yang masih baru dan masih dalam tahap
berkembang, lebih baik menekankan pada perancang jabatan dan
membuat Uraian Jabatan yang fleksibel sehingga bisa disesuaikan
terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis
Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan
cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun
sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar.
Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan
54
SUMBER DAYA MANUSIA
Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis
kegiatankegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.
55
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB III
PERENCANAAN SDM
Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah merupakan

proses dalam menganalisis dan mengidentifikasi tersedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia, organisasi atau perusahaan dengan
perencanaan yang baik, akan melahirkan kualitas yang baik, yang pada
akhirnya akan meningkatkan daya saing organisasi dalam kompetensi
nasional maupun global. Selain itu, perencanaan bermanfaat pula pada
kelangsungan dari organisasi tersebut dimasa yang akan datang, dan
perencanaan memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan
perubahan-perubahan yang terjadi, hal tersebut mampu mengantisipasi
kondisi usaha secara lebih dini, organisasi dapat mengembangkan
tenaga kerjanya melalui pelatihan, mutasi, dan sebagainya, hal tersebut
disesuaikan terhadap perubahan perubahan organisasi, perencanaan
dapat mendorong terbangunnya sistem informasi yang baik, salah satu
elemen penting dalam pendayagunaan kinerja organisasi atau
perusahaan yakni adanya sistem informasi yang baik, sehingga mampu
mendorong terbangunnya sistem informasi yang handal dan akurat serta
sangat bermanfaat bagi perusahaan atau organisasi.
A. Arti Pentingnya Perencanaan SDM
Arti penting sebuah perencanaan sumber daya manusia adalah
proses identifikasi serta yang dilakukan organisasi akan kebutuhan
sumber daya manusia, sehingga organisasi dapat menentukan langkah
yang harus diambil untuk mencapai tujuannya (Noer dkk, 2017).
Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama yang harus
dilaksanakan dalam organisasi, guna menjamin tersedianya tenaga kerja
56
SUMBER DAYA MANUSIA
yang tepat untuk menduduki berbagai posisi, jabatan, pekerjaan yang
tepat dalam waktu yang tepat.
Sedangkan perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja
merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu
yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga
kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Perencanaan
sumber daya manusia secara lebih sempit berarti mengestimasi secara
sistematik permintaan atau kebutuhan dan suplai tenaga kerja
organisasi di waktu yang akan datang.
Menurut Sutrisno (2010:52) dalam perencanaan terdapat suatu
konsep dasar yakni rasionalitas, yang mana berarti menunjukkan cara
berpikir ilmiah dalam menyelesaikan masalah secara sistematis dan
menyediakan berbagai alternatif solusi guna memperoleh tujuan yang
diinginkan. Perencanaan berkaitan dengan pengambilan keputusan
(decision maker), sedangkan kualitas hasil pengambilan keputusan
berkorelasi dengan pengetahuan (knowledge), pengalaman
(experience), informasi berupa data yang dikumpulkan oleh pengambil
keputusan (ekskutor).
Sumber daya penting yang harus dimiliki oleh suatu organisasi
atau perusahaan adalah karyawan yang mana harus dipekerjakan secara
efektif, efisien, dan manusiawi, sehingga dapat tercipta kondisi yang
baik, maka pembuatan perencanaan SDM secara totalitas sangat
dibutuhkan untuk dapat memnuhi kebutuhan SDM organisasi, baik
jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Dengan demikian,
organisasi tidak mengalami kesulitan dalam memenuhi SDM yang
dibutuhkan. Kegiatan dalam sebuah Perencanaan SDM terdiri dari
57
SUMBER DAYA MANUSIA
penentuan jumlah dan jenis SDM yang dibutuhkan oleh suatu
organisasi untuk masa yang akan datang, oleh karena itu perencanaan
SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan
kebutuhan tenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi
penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah tersedia,
perencanaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk
menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan
mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan
sekarang dan pengembangannya di masa mendatang. Jadi , perencanaan
SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan
ketersediaan SDM dalam organisasi.
B. Proses perencanaan SDM
Menurut Widajanti, 2007 yang dimaksud dengan Perencanaan
SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia agar organisasi atau perusahaan dapat
mencapai tujuannya. Adapun alat yang digunakan untuk membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan
permintaan SDM disebut dengan strategi SDM. Strategi ini
memberikan arah secara keseluruhan tentang bagaimana kegiatan SDM
akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM
merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan
SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang
pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan
atau hanya untuk tahun kedepan. Dalam pengalokasi ini membutuhkan
pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi
kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Perencana
58
SUMBER DAYA MANUSIA
adalah orang, baik individu maupun kelompok, yang memproses
perencanaan (planning) yang hasilnya menjadi rencana (plan), langkah-
langkah perencanaan SDM adalah sesuai dengan fungsinya untuk
membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari aspek sumber
daya manusia, dan fokus perhatian sumber daya manusia ditunjukkan
pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM dimasa depan,
maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah
sebagai berikut: analisis beberapa faktor penyebab perubahan
kebutuhan sumber daya manusia. Penentuan kebutuhan sumber daya
manusia di masa yang akan datang, analisis ketersediaan supply sumber
daya manusia dan kemampuan perusahaan.
Penentuan dan implementasi program umumnya proses
perencanaan SDM dibagi atas dua tahapan besar, yaitu tahapan
perkiraan kebutuhan dan Perencanaan Program. Yang dimaksud dengan
perkiraan kebutuhan ialah proses penentuan jumlah SDM yang
dibutuhkan perusahaan atau organisasi dimasa yang akan datang,
perkiraan kebutuhan tersebut dihasilkan dari sejumlah informasi seperti
analisis kondisi eksternal, kemampuan SDM yang dimiliki organisasi
saat ini, potensi SDM organisasi, rancangan pekerjaan, filosofi
manajemen, anggaran, mutasi, promosi serta pengurangan staf, dan
lain-lain. Sedangkan proses perencanaan SDM atau (manpower
planning) yang dilakukan dengan baik akan memberikan manfaat
sebagai berikut (Hiskia, 2015): (1) adalah dapat meningkatkan
efektivitas dan efisiensi pendayagunaan SDM, pendayagunaan SDM
akan berlangsung secara efektif dan efisien sebab perencanaan SDM
harus dimulai dengan kegiatan pengaturan kembali atau penempatan
ulang SDM yang dimiliki. Penempatan ulang dimaksudkan agar setiap
59
SUMBER DAYA MANUSIA
dan semua SDM yang dimiliki bekerja pada jabatan atau pekerjaan
yang sesuai dengan kemampuannya. Dengan kata lain setiap jabatan
atau pekerjaan dilaksanakan oleh SDM yang berkualitas, yang dapat
memberikan kontribusi maksimal pada pencapaian tujuan organisasi
atau perusahaan,(2): Meningkatkan kecermatan dan penghematan
pembiayaan atau yang biasa disebut dengan cost dan tenaga dalam
melaksanakan rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen dan Seleksi dalam
rangka menindaklanjuti perencanaan SDM, harus didahului dengan
memberikan promosi dan pemindahan jabatan, mempensiunkan dan
memberhentikan pekerja sesuai alasan masing-masing. Dengan
demikian pembiayaan (cost) dapat dihemat, karena melalui ketepatan
penempatan ulang tidak akan terjadi penempatan yang keliru, sehingga
tidak perlu menyediakan pembiayaan untuk mengangkat atau
menambah SDM dari sumber eksternal atau luar, namun jika masih
tersedia dari sumber internal yang memenuhi kualifikasi untuk mengisi
kekosongan. Disamping itu kontribusi SDM akan meningkat sebanding
atau melebihi pembiayaan (cost) SDM yang dipergunakan,(3):
Mendorong perilaku proaktif, dan tidak reaktif, melalui perencanaan
SDM yang baik, perusahaan akan dapat membangun serangkaian
tindakan yang responsif terhadap setiap dinamika perkembangan bisnis
yang ada,(4): Memastikan terpenuhinya kebutuhan SDM yang
kompeten, melalui perencanaan SDM, proses penempatan pegawai
yang kompeten dan tepat pada posisinya akan dapat tercapai dengan
lebih optimal,(5): Mendorong terbangunnya Sistem Informasi SDM
yang akurat, sistem informasi SDM yang akurat merupakan salah satu
elemen penting untuk mendayagunakan kinerja organisasi. Perencanaan
60
SUMBER DAYA MANUSIA
SDM akan mampu mendorong terbangunnya sistem informasi SDM
yang tepat dan akurat.
Prinsip dan Cara Melakukan Perencanaan SDM – Manpower Planning
Pertumbuhan serta perkembangan dalam suatu perusahaan perlu

didukung oleh SDM yang baik dan kompeten serta memiliki kinerja
yang berkualitas, proses persiapan untuk SDM yang kompeten tersebut
dimulai dengan proses perencanaan SDM yang sistematis. Lewat
perencanaan SDM ini, maka dilakukan penetapan strategi untuk
mendapatkan, memanfaatkan, mengembangkan, serta mempertahankan
SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang dan di masa
depan. Perencanaan SDM harus dimulai dari pendayagunaan secara
efektif dan efisien (optimal) SDM yang sudah dimiliki; dan hanya akan
menambah atau merekrut SDM dari luar apabila ternyata terdapat
kekurangan SDM untuk melaksanakan tugas-tugas pokok perusahaan.
Prinsip Perencanaan SDM
Pendapat Taroreh dkk (2016) terdapat tiga prinsip utama yang harus
diperhatikan dengan baik ketika melakukan proses perencanaan SDM:
1. Tujuan Perencanaan SDM harus dihubungkan dengan program dan
kegiatan bisnis yang diemban oleh setiap unit kerja, strategi dan
rencana bisnis ke depan merupakan dasar yang sangat penting untuk
mulai menyusun perencanaan SDM.
2. Penetapan persyaratan atau kualifikasi SDM yang tepat harus
dirancang dan dipergunakan dalam rekrutmen dan seleksi,
perencanaan SDM yang baik juga selalu diawali dengan penetapan
kualifikasi SDM yang jelas dan diterapkan secara konsisten dalam
proses rekrutmen/seleksi.
61
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Proses perencanaan SDM harus juga disertai dengan prediksi
permintaan dan persediaan pasar tenaga kerja (internal dan
eksternal), perencanaan SDM harus didasarkan pada prediksi yang
cukup akurat dan dilakukan secara terus-menerus, tentang pola
permintaan dan persediaan tenaga kerja, baik dari sisi internal
perusahaan ataupun sisi eksternal.
Tahapan Perencanaan SDM
Arah Strategi Perusahaan
Tahapan dalam proses perencanaan SDM dimulai dari arah
strategi perusahaan, arah strategi perusahaan akan memberikan acuan
mengenai profil dan kebutuhan pegawai yang perlu dipenuhi. Dengan
demikian, diharapkan akan muncul adanya koneksi antara strategi
bisnis di masa depan dengan strategi pengembangan SDM yang akan
dijalankan. Dengan kata lain, strategi dan program perencanaan SDM
hanya akan memiliki makna jika ia selalu diintegrasikan dengan
kebutuhan strategis perusahaan dalam menghadapi tantangan bisnis
yang makin berat, baik dari sisi ekonomi makro maupun persaingan
antar perusahaan, dalam proses ini, kebijakan dan roadmap strategi
perusahaan akan menjadi sumber masukan bagi para pengelola SDM
dalam merumuskan rangkaian program perencanaan SDM yang akan
dijalankan.
Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Perencanaan SDM
Dalam melakukan proses perencanaan SDM, terdapat tiga faktor utama
yang perlu diperhatikan, yakni :
1. Estimasi jumlah pekerja yang keluar (baik karena pensiun atau
mengundurkan diri), data mengenai jumlah pegawai yang keluar
62
SUMBER DAYA MANUSIA
(pensiun atau mengundurkan diri) merupakan variabel utama
dalam menentukan kebutuhan jumlah SDM di masa mendatang.
2. Kebutuhan perusahaan karena akan melakukan ekspansi atau
pemekaran organisasi, rencana pengembangan organisasi atau
adanya unit usaha baru di masa depan memberikan informasi
mengenai berapa jumlah pegawai baru yang diperlukan, dan
bagaimana kebutuhan kualifikasinya.
3. Sumber daya keuangan perusahaan, rencana SDM selalu harus
memperhatikan dan disesuaikan dengan sumber daya keuangan
perusahaan. Dalam hal ini diharapkan perencanaan SDM akan
mampu memberikan solusi penggunaan biaya tenaga kerja yang
paling optimal (efisien dan efektif).
C. Manfaat Perencaaan SDM
Sebenarnya tidak banyak hal dalam manajemen, termasuk
manajemen SDM, akan tetapi dalam hal perencanaan bukan hanya
karena setiap organisasi pasti menghadapi masa depan yang selalu
diselimuti oleh ketidakpastian, akan tetapi juga karena sumber daya
yang dimiliki atau mungkin dimiliki selalu terbatas, padahal tujuan
yang ingin dicapai per definisi selalu tidak terbatas. Sumber daya
manusia harus direncanakan dan digunakan sedemikian rupa sehingga
daripadanya diperoleh manfaat yang semaksimal mungkin. Ada 6
manfaat yang dapat dipetik melalui suatu perencanaan sumber daya
manusia secara mantap (Wirawan, 2009:16).
Pertama: Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia
yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik, merupakan hal yang
wajar bahwa apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa
depan yang diinginkannya, ia berangkat dari kekuatan dan kemampuan
63
SUMBER DAYA MANUSIA
yang sudah dimilikinya sekarang. Berarti perencanaan sumber daya
manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang
sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi.
Inventarisasi tersebut antara lain menyangkut:
a. Jumlah tenaga kerja yang ada :
• Berbagai kualifikasinya
• Masa kerja masing – masing
• Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik karena
pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang
pernah diikuti
• Bakat yang masih perlu dikembangkan
• Minat pekerja yang bersangkutan, terutama yang berkaitan
dengan kegiatan diluar tugas pekerjaannya sekarang
• Hasil inventarisasi demikian sangat penting, bukan hanya
dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam
melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi untuk paling
sedikit empat kepentingan di masa depan, yaitu:
c. Promosi orang-orang tertentu mengisi lowongan jabatan yang
lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.
d. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama, dalam
hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang mendapat tugas
atau jabatan baru tanpa perubahan eselon dalam hierarki
organisasi.
Kedua: Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang,
produktifitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal
ini dapat terwujud melalui adanya penyesuaian-penyesuaian tertentu,
seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan
64
SUMBER DAYA MANUSIA
sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung
dengan kepentingan organisasi.
Tidak dapat disangkal bahwa peningkatan produktiitas kerja seluruh
tenaga kerja dalam organisasi mutlak perlu dijadikan sasaran perhatian
manajemen. Perhatian dan usaha demikian penting antara lain karena:
• Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa
potensi para karyawan belum selalu sepenuhnya digali dan
dimanfaatkan. Artinya, adanya kesenjangan antara kemampuan
efektif dan riil dengan kemampuan potensial.
• Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan atau
jasa yang dihasilkan oleh organisasi, baik karena perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi maupun karena perubahan
tuntutan para konsumen dalam arti mutu, kualitas dan bentuk
sesuai dengan perkembangan zaman.
• Bentuk, jenis dan intensitas persaingan antara berbagai
perusahaan yang mungkin saja meningkat dan ada kalanya
berkembang tidak sehat terutama apabila makin banyak
perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis.
Dengan demikian jelas terlihat bahwa terdapat kaitan yang
sangat erat antara peningkatan produktivitas dengan pencapaian tujuan
dan sasaran organisasi.
Ketiga: perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan
penentuan kebutuhan akan tenaga kera dimasa depan baik dalam arti
jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak.
65
SUMBER DAYA MANUSIA
Berarti bahwa agar organisasi memperoleh tenaga-tenaga yang
benar-benar sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang tidak boleh
dilupakan ialah:
• Tujuan dan sasaran strategi yang ingin di capai dalam suatu kurun
waktu tertentu di masa depan.
• Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisai dilihat bukan
hanya dari segi jumlah dan tugasnya sekarang, akan teetapi juga
potensi yang dimilikinya yang perlu dan dapat di kembangkan
sehingga mampu melaksanakan tugas baru nanti
• Kebijaksanakan yang dianut oleh organisasi tentang “lateral antry
points”. Artinya, perlu kejelasan apakah dalam hal terjadinya
lowongan, pengisiannya diutamakan oleh tenagakerja yang sudah
ada dalam organisasi.
Di samping itu diperlukan estimasi yang setepat mungkin
tentang perubahan-perubahan yang di perkirakan akan terjadi, terutama
yang akan mempunyai dampak kuat bagi usaha dan kegiatan organisasi
yang bersangkutan.
Keempat: salah satu segi menejemen sumberdaya manusia yang
dewasa ini dirasakan semakin penting iyalah penanganan informasi
ktenagakerjaan. Informasi demikian mencakup banyak hal, seperti:
a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki
b. Masa kerja setiap pekerja
c. Setatus perkawinan dan jumlah tanggungan
d. Jabatan yang pernah di pangku
e. Tangga karier yang pernah di naiki
f. Jumlah penghassilan
g. Pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempu
66
SUMBER DAYA MANUSIA
h. Keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh para
pegawai
i. Informasi lainnya mengenai kekaryaan setiap pegawai
Informasi seperti diatas diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja
yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, tetapi oleh
setiap satuan kerja juga. Pemlikan informasi seperti itu akan sangat
membantu satuan-satuan kerja dalam memberikan pelayanan kepada
para anggotanya.
Kelima: seperti yang telah dimaklumi salah satu kegiatan
pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan
sumberdaya manusia adalah penelitian. Berdasarkan bahan yang
diperoleh dari penelitian yang dilakukan untuk kepentikan perencanaan
sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang
situasi pasar kerja dalam arti:
1. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenagakerja yang dilihat
dari segi jumlah, jenis, kualitas dan lokasinya.
2. Jumlah pencari kerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan,
latarbelakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.
Pemahaman tersebut diatas penting karena bentuk rencana yang
disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.
Keenam: rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi
penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani
sumberdaya manusia dalam organisas. Salah satu aspek program kerja
tersebut adalah pengadaan tenagakerja baru guna memperkuat
tenagakerja yang sudah ada demi peningktan kemampuan organisasi
mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sunber
daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.
67
SUMBER DAYA MANUSIA
D. Menentukan kebutuhan SDM
Komponen utama dari perencanaan SDM adalah menentukan
tipe SDM yang dibutuhkan. Perencanaan SDM bertujuan untuk
mencocokkan SDM dengan kebutuhan organisasi yang dinyatakan
dalam bentuk aktifitas. Merencanakan kebutuhan SDM berhubungan
dengan hal-hal sebagai berikut:
[1]: a. mendapatkan dan mempertahankan jumlah dan mutu
karyawan b. mengidentifikasi tuntutan keterampilan dan cara
memenuhinya c. menghadapi kelebihan atau kekurangan karyawan d.
mengembangkan tatanan kerja yang fleksibel e. meningkatkan
pemanfaatan karyawan Ada beberapa metode yang dapat digunakan
untuk menghitung kebutuhan SDM, salah satu di antaranya adalah
dengan menggunakan analisis beban kerja. Dalam konteksi ini, beban
kerja bermakna sebagai frekuensi rata-rata masing-masing jenis
pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Beban kerja juga dapat berarti
berat ringannya suatu pekerjaan yang dirasakan oleh karyawan yang
dipengaruhi oleh pembagian kerja (job distribution), ukuran
kemampuan kerja (standard rate of performance) dan waktu yang
tersedia.
[2] Metode beban kerja adalah tehnik yang paling akurat dalam
peramalan kebutuhan tenaga kerja untuk jangka pendek (short-term).
Peramalan jangka pendek ini untuk waktu satu tahun dan selama-
lamanya dua tahun. Tehnik analisis ini memerlukan penggunaan rasio
atau pedoman penyusunan staf standar dalam upaya mengidentifikasi
kebutuhan personalia.
[3,4] Formulasi yang dikemukakan oleh Peter J. Shipp pada
tahun 1998 yakni tentang cara menghitung kebutuhan tenaga kerja
68
SUMBER DAYA MANUSIA
berdasarkan beban kerja dan dianjurkan oleh WHO. Panduan tersebut
telah disesuaikan dengan kondisi Rumah Sakit yang ada di Indonesia.
Metode beban kerja ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara
teknis dapat diterima, komprehensif, realistis dan dapat diterima oleh
manajer medik maupun manajer non-medik. Masing-masing tenaga
kesahatan melaksanakan pekerjaan masing-masing yang kemudian
menjadi dasar untuk penggunaan metode beban kerja. Kemudian
langkah-langkah penyusunan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan
metode ini adalah: 1)menetapkan unit kerja beserta kategori tenaganya,
2)menetapkan waktu kerja yang tersedia selama satu tahun,
3)menyusun standar beban kerja, 4)menyusun standar kelonggaran dan
5)menghitung kebutuhan tenaga per unit kerja. Untuk menghitung
beban kerja ini diperlukan hal-hal seperti : standar pelayanan, prosedur
kerja tetap serta uraian kerja ( job description) bagi setiap tenaga kerja.
69
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB IV
PENEMPATAN SDM
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan hal

yang penting dalam pencapaian tujuan, umumnya pimpinan
organisasi atau perusahaan mengharapkan kinerja yang baik dari
setiap karyawan yang ada dalam mengerjakan tugas-tugas yang
diberikan oleh organisasi atau perusahaan, setiap organisasi atau
perusahaan menyadari bahwa SDM merupakan modal dasar dalam
proses pembangunan dan pemberdayaan, oleh karena itu kualitas
SDM harus terus dikembangkan dan ditingkatkan untuk diarahkan agar
tercapainya tujuan yang telah diinginkan. Langkah awal dalam
menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan baik perlu
adanya suatu perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan
mengisi pekerjaan yanga ada dalam organisasi atau perusahaan
dimaksud, keberhasilan dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada
ketepatan dalam penempatan karyawan, baik penempatan karyawan
baru maupun karyawan lama pada posisi jabatan yang tersedia. Proses
penempatan merupakan suatu proses yang sangat menentukan dalam
mendapatkan karyawan yang kompeten yang dibutuhkan organisasi
atau perusahaan (Rori, 2014). Penempatan merupakan usaha
mencocokkan (matching) individu dengan pekerjaan : kebutuhan
(spesifikasi jabatan) dengan pengetahuan, skill, kemampuan, minat, dan
kepribadian pelamar. Adapun manfaat dari penempatan adalah
memiliki fungsi sebagai “the Right Man on The Right Place”, di mana
70
SUMBER DAYA MANUSIA
hal ini menjadi pegangan bagi para manager dalam menempatkan
tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau perusahaannya.
A. Pengertian Penarikan, Seleksi, Penempatan dan Orientasi SDM
Salah satu aktivitas dalam pengelolaan SDM adalah rekrutmen,
seleksi, dan orientasi yang dilakukan oleh perusahaan. Penarikan
(rekrutmen) merupakan serangkaian aktivitas untuk
mencari dan menarik pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna memenuhi kebutuhan
yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian, sedangkan
seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar atau
orang-orang yang memenuhi kriteria untuk menempati posisi yang
tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada organisasi atau
perusahaan, sedangkan orientasi adalah memperkenalkan dunia kerja
atau pekerjaan kepada karyawan, terutama karyawan yang baru direkrut
memasuki dunia kerja (Nawawi, 2011:24).
Penarikan
Penarikan (Recruitment) adalah proses pencarian para calon
karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan,
proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-
lamaran (aplikasi) mereka diserahkan. Rekrutmen merupakan proses
mencari, menemukan, serta menarik para pelamar yang kapabel untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi (Siagian (2016:102)).
Kemudian definisi lain tentang penarikan juga dikemukakan oleh
Hasibuan (2007:40) yakni usaha untuk mencari dan mempengaruhi
tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam
suatu perusahaan.
71
SUMBER DAYA MANUSIA
Jadi penarikan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar
yang berkualitas baik untuk dipekerjakan di dalam organisasi atau
perusahaan, yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya,
jadi dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses
mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualitas (qualified)
untuk mmenduduki jabatan atau pekerjaan di lingkungan suatu
organisasi atau perusahaan, yang berarti rekrutmen merupakan langkah
pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau
organisasi.
Sumber: https://irrineayu.files.wordpress.com/2015/03/20-services.jpg?w=640
Seleksi
Qualified tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat
tergantung pada pengadaan tenaga kerja (rekrutmen), pengadaan tenaga
kerja yang efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar
yang berkualitas (qualified). Seleksi merupakan bagian dari proses
penyusunan kepegawaian (staffiying), proses dalam penyusunan
kepegawaian yang berfungsi untuk mendapatkan the right people in the
right position at the right time, merupakan salah satu tugas penting
manajemen SDM proses seleksi bersama dengan proses pengadaan
72
SUMBER DAYA MANUSIA
tenaga kerja, merupakan dua tahapan manajemen SDM yang
memberikan semangat kehidupan bagi organisasi atau perusahaan, agar
organisasi atau perusahaan dapat berkembang sesuai yang diharapkan.
Seleksi adalah proses pemilihan calon pegawai yang telah
menyampaikan lamaran pekerjaan pada organisasi atau perusahaan,
seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia untuk
mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan kualifikasi yang
sesuai dengan jabatan dan atau kebutuhan organisasi (Kartodikromo,
2017). Dalam tahapan penerimaan calon karyawan, proses seleksi
dimulai dari penerimaan lamaran, kemudian berlanjut pada proses yang
lain sesuai dengan kebijakan masing-masing perusahaan, serta berakhir
dengan keputusan terhadap lamaran tersebut, langkah-langkah antara
proses dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara
kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.
Penempatan
Penempatan suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan
organisasi atau perusahaan, atau bagian personalia untuk menentukan
seorang karyawan masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu posisi
atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan keahlian, keterampilan
atau kualifikasi tertentu (Scholar et. al, 2017) . Yang dimaksdut dengan
penempatan tenaga kerja yakni proses pemberian tugas dan pekerjaan
kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang
lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan
segala risiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas
dan pekerjaan, wewenang, serta tanggung jawabnya.
Ada beberapa pengertian penempatan menurut para ahli, yakni:
penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang
73
SUMBER DAYA MANUSIA
karyawan kepada pekerjaan barunya (Rivai 2004:211). Selain itu ada
juga Marihot T. E. Hariandja (2005 : 156) yang menyatakan bahwa
Penempatan merupakan proses penugasan/ pengisian jabatan atau
penugasan kembali pegawai pada tugas/ jabatan baru atau jabatan yang
berbeda. Sedangkan menurut Mathis & Jackson (2006:262) yang
dimaksud dengan Penempatan adalah menempatkan posisi seseorang
ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok
dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.
Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut diatas, menjelaskan
bahwa penempatan karyawan tidak sekedar menempatkan saja, tetapi
juga harus mencocokan dan membandingkan kualifikasi yang dimiliki
karyawan dengan kebutuhan dan persyaratan dari suatu jabatan atau
pekerjaan, sehingga the right man on the righ job tercapai,
pertimbangan rasional dalam pengambilan keputusan untuk
menempatkan tenaga kerja merupakan keluaran yang didasarkan atas
fakta keterangan, dan data yang dianggap representatif. Dalam artian,
bahwa pengambilan keputusan didalam penempatan tenaga kerja
merupakan hasil seleksi yang telah dilakukan oleh manajer tenaga
kerja, khususnya bagian seleksi tenaga kerja.
Pertimbangan objektif ilmiah berdasarkan data dan keterangan
tentang pribadi tenaga kerja, baik atas dasar referensi dari seseorang
maupun atas hasil seleksi tenaga kerja yang pelaksanaannya tanpa
mengesampingkan metode-metode ilmiah, prosedur penempatan tenaga
kerja yang diambil merupakan keluaran pengambilan keputusan yang
dilakukan manajer tenag kerja, khususnya bagian penempatan tenaga
kerja, baik yang telah diambil berdasarkan pertimbangan rasional
maupun objektif ilmiah.
74
SUMBER DAYA MANUSIA
Sistem penempatan tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai
rangkaian komponen ketenagakerjaan, khususnya dalam menempatkan
tenaga kerja yang tepat pada posisi yang tepat, dan dirancang dapat
mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sama seperti dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan lain dalam,
dalam proses penempatan pekerja juga harus mempertimbangkan
beberapa faktor, seperti yang dikemukakan oleh Sastrohadiwiryo
(2002:43):
a. Faktor prestasi akademis
Faktor prestasi akademik yang telah dicapai oleh karyawan selama
mengikuti jenjang pendidikan harus mendapatkan pertimbangan
dalam menempatkan dimana karyawan yang bersangkutan harus
melaksanakan tugas dan pekerjaannya serta wewenang dan tanggung
jawab.
b. Faktor Pengalaman
Pengalaman-pengalaman sejenis yang telah dirasakan dan dialami
sebelumnya, perlu mendapat pertimbangan dalam rangka
penempatan karyawan. Pengalaman bekerja banyak memberikan
kecenderungan bahwa karyawan memiliki keahlian dan ketrampilan
kerja yang relatif tinggi. Sebaliknya keterbatasan pengalaman
bekerja yang dimiliki akan makin rendah tingkat keahlian dan
ketrampilan yang dimiliki.
c. Faktor Kesehatan Fisik dan Mental
Faktor kesehatan fisik dan mental perlu mendapatkan pertimbangan
dalam penempatan karyawan, meskipun kurang akurat terhadap
tingkat kepercayaan terhadap hasil tes kesehatan dilakukan terutama
75
SUMBER DAYA MANUSIA
kondisi fisik, namun secara sepintas dapat dilihat kondisi fisik
karyawan yang bersangkutan untuk dipertimbangkan pada tempat
mana dia diberikan tugas dan pekerjaan yang cocok baginya
berdasarkan kondisi yang dimiliki.
d. Faktor Sikap
Sikap merupakan bagian hakiki dari kepribadian seseorang. Dalam
penempatan karyawan faktor sikap hendaknya menjadi
pertimbangan bagi manajer sumberdaya manusia, karena hal tersebut
akan berpengaruh secara langsung baik bagi individu dan
perusahaan maupun bagi masyarakat sebagai pengguna jasa dari
perusahaan itu sendiri.
e. Faktor Status Perkawinan
Untuk mengetahui status perkawinan karyawan kerja adalah
merupakan hal yang penting. Dengan mengetahui status
perkawinannya dapat ditentukan, dimana seseorang akan
ditempatkan. Contohnya, jika ada karyawan yang masih lajang,
maka dapat ditempatkan di luar kota. Namun jika ada karyawan
yang sudah menikah, maka ditempatkan pada perusahaan didalam
kota dimana keluarganya tinggal.
f. Faktor Usia
Faktor usia perlu dipertimbangkan dengan maksud untuk
menghindarkan rendahnya produktifitas yang dihasilkan oleh
karyawan yang bersangkutan. Biasanya karyawan yang usianya
sudah tua akan memiliki tingkat produktivitas yang lebih rendah
dibandingkan dengan karyawan yang usianya lebih muda.
76
SUMBER DAYA MANUSIA
Orientasi
Definisi secara umum orientasi karyawan merupakan suatu
program yang dibuat dalam perusahaan yang memiliki tujuan untuk
memperkenalkan karyawan baru pada pekerjaan dan perusahaan
tempatnya bekerja dan bagaimana kedudukan/peranan karyawan, dan
organisasi dan karyawan lain dan kehidupan sosial, budaya dan
lingkungan di sekitar tempat kerja. Sebelum memulai pekerjaan,
karyawan diberikan orientasi karyawan yang bertujuan untuk
membantu karyawan agar dapat bekerja dengan baik, sehingga dapat
meningkatkan produktivitas kerjanya, dan pada akhirnya akan
mendukung pencapaian tujuan perusahaan sedangkan manfaatnya dari
Orientasi karyawan ialah agar karyawan baru tersebut dapat
menyesuaikan diri dengan lingkungan (Sedarmayanti, 2009:44).
Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa saat pertama kali
seseorang bekerja di lingkungan yang baru, akan nampak bahwa orang
tersebut tidak familiar terhadap pekerjaannya. Situasi seperti itu juga
terjadi pada mereka yang telah berpengalaman dalam pekerjaannya.
Kebanyakan para karyawan baru akan merasa cemas, maupun tegang
jika menghadapi suasana yang serba baru seperti lingkungan kerja baru,
teman kerja baru, prosedur kerja baru dan sebagainya. Untuk mengatasi
perasaan cemas dan tegang pada pegawai baru, organisasi/perusahaan
membuat program pengenalan yang disebut dengan orientasi.
Orientasi adalah program yang dirancang untuk menolong
pegawai baru (yang lulus seleksi) mengenal pekerjaan dan perusahaan
tempatnya bekerja. Program orientasi sering juga disebut dengan
induksi. Program orientasi biasanya dimulai dengan memperkenalkan
para karyawan dengan karyawan lain, dengan peranan atau kedudukan
77
SUMBER DAYA MANUSIA
mereka, serta dengan organisasi. Orientasi dilaksanakan karena semua
pegawai baru membutuhkan waktu untuk dapat menyesuaikan diri atau
beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.
B. Sumber Dan Evaluasi Penarikan SDM
Sumber penarikan terdiri atas dua sumber yakni sumber Internal dan
sumber eksternal:
1. Sumber Penarikan internal adalah:
Penarikan berdasarkan karyawan yang sudah ada dan telah
direkomendasikan bahwa karyawan yang akan mengisi posisi kosong
mempunyai reputasi dan moral yang baik.
Kelebihan dari penarikan internal adalah:
Dimana karyawan yang sudah ada telah mengetahui seluk beluk
perusahaan, resiko terjadinya kesalahan dalam penarikan
berkurang,adanya peningkatan gaji dan status karyawan serta organisai
telah mengetahui keahlian,pengetahuan dan karakteristik karyawan.
Kelemahan dari penarikan internal adalah:
Sering terjadi ketidakpuasan atau pertikaian yang timbul dengan
adanya perputaran karyawan ini. Perubahan tehnologi yang lambat
pengembangannya karena cenderung masih mengikuti pola yang lama.
2. Sumber penarikan eksternal adalah:
Dimana didalam organisasi tersebut ditemukan prestasi yang
memburuk sehingga perlu adanya perubahan strategi maka dengan
adanya penarikan eksternal akan membawa wawasan yang baru.
Kelebihan sumber eksternal adalah:
Membawa perubahan pada organisasi dengan adanya ide dan
gagasan yang baru serta menurunkan perselisihan internal.
78
SUMBER DAYA MANUSIA
Kelemahan sumber eksternal adalah:
Perusahaan akan menanggung resiko yang berdampak pada
orientasi pekerjaan karena penyesuaian pada sistim kerja yang baru.
Dalam masing-masing lembaga akan berbeda-beda permasalahannya,
untuk keberhasilannya harus disadari kendala-kendala tersebut. Adapun
kendala-kendala tersebut adalah:
1. Karakteristik organisasi
2. Kebijakan organisasi
3. Tujuan Organisasi
4. Rencana-rencana Sumber Daya Manusia
5. Program Perjanjian Kerja
6. Kebiasaan Kebiasaan Perekrut
7. Kondisi Ekternal
8. Persyaratan Pekerjaan
Suksesnya fungsi penarikan dapat dilihat dari beberapa kriteria sebagai
berikut:
a. Jumlah pelamar
b. Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
c. Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
d. Jumlah penempatan karyawan yang berhasil
C. Kriteria Dan Kualifikasi Dasar Seleksi SDM

Seluruh bagian dalam perusahaan harus dikendalikan oleh
seorang sebagai pusat. Sistem ini akan mendukung pengawasan dan
cara kerja karyawan dalam perusahaan. Namun dalam menentukan
karyawan yang tepat tidaklah semudah membalikan telapa tangan,
mengingat kriteria serta kualifikasi yang harus sangat diperhatikan.
79
SUMBER DAYA MANUSIA
Kriteria dasar menentukan karyawan bisa dilihat dari pengalaman kerja
sebelumnya dan latar belakang pendidikan yang dimiliki.
Jika Anda pemilik sebuah perusahaan dalam skala besar ataupun
kecil sebaiknya perhatikan secara detail mengenai kriteria dasar dalam
memilih seorang karyawan yang berkualitas serta memiliki dedikasi
tinggi.
Kriteria Dasar Menentukan Karyawan
Secara mendasar proses rekrutmen orang untuk menjalankan
bidang tertentu membutuhkan beberapa aspek penting. Berikut ini
aspek-aspek tersebut:
Capability
Aspek yang pertama adalah capability yang mana lebih fokus
pada kemampuan dasar yang wajib dimiliki untuk menjalankan sebuah
bidang pekerjaan. Rata-rata penilaian aspek capability ini berkaitan
dengan kemampuan berpikir secara sistematis, kecerdasan kognitif,
hingga pola penalaran. Jadi syarat penilaian skill serta keahlian di
bidang tertentu harus melihat sektor capabilitynya sebelum Anda
benar-benar merekrutnya.
Creativity
Masih ada kriteria dasar menentukan karyawan untuk
perusahaan besar ataupun kecil yakni creativity yang mana ditunjukan
dalam proses penyelesaian masalah. Biasanya seorang karyawan
dengan daya kreatifitas lebih besar akan menunjukkan berbagai tanda
seperti penyelesaian masalah di luar kelaziman sehingga mendapatkan
aspek lebih cepat, efisien, dan efektif.
80
SUMBER DAYA MANUSIA
Capacity
Berikutnya Anda perlu melihat aspek capacity atau kapasitas
maksimal yang memperlihatkan potensi terbesar pada seseorang. Jika
seseorang memiliki kapasitas cukup besar maka kemampuan
memecahkan masalah atau problem solving terbilang lebih baik.
Biasanya perusahaan menilai kapasitas seseorang untuk mencari tahu
kemampuan penyelesaian masalah apakah bisa lebih cepat atau
sebaliknya.
Character
Sebagai pemilik perusahaan wajib memperhatikan karakter yang
dimiliki calon karyawan. Setiap manusia pasti memiliki karakter
tertentu mulai dari pengendalian emosi, sikap, perilaku sehari-hari,
sampai sopan santun. Menilai karakter seorang calon karyawan
membutuhkan proses Myers Briggs Type Indicator (MBTI) yang mana
nanti seorang calon karyawan bisa memperlihatkan watak dasar pada
kondisi biasa ataupun saat tertekan. Proses seleksi sangat penting dalam
memberikan penilaian akan sifat-sifat, watak, dan kemampuan para
pelamar secara tepat, teliti dan lengkap. Beberapa kualifikasi berikut ini
menjadi dasar dalam proses seleksi.
a. Keahlian
Merupakan salah satu kualifikasi utama yang menjadi dasar ketika
proses seleksi, terkecuali untuk bidang yang tidak memerlukan
keahlian khusus. Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai
berikut:
1. Technical skill, yaitu keahlian teknik yang harus dimiliki para
pegawai pelaksana.
81
SUMBER DAYA MANUSIA
2. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang
akan memimpin beberapa orang bawahan.
3. Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka
yang akan memangku jabatan puncak pimpinan sebagai figure
yang mampu mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai
tujuan organisasi.
b. Pengalaman
Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar
cukup penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi
atau perusahaan cenderung akan memilih pelamar yang
berpengalaman dari pada yang tidak berpengalaman karena
dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain itu,
kemampuan intelegensi juga harus diperhatikan, karena orang yang
memiliki intelegensi yang mumpuni, cenderung memiliki
kecerdasan dalam menyelesaikan pekerjaan dan menyelesaikan
masalah yang dihadapi. Faktor pengalaman saja tidak cukup untuk
menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan
tugasnya dengan baik.
c. Usia
Perhatian dalam proses seleksi juga pada usia para pelamar kerja.
Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya
seseorang pelamar. Mereka yang usianya sudah lanjut, memang
memiliki pengalaman kerja yang banyak namun tenaga fisiknya
relatif lemah. Mereka yang berusia muda mungkin saja memiliki
vitalitas yang cukup baik. Tetapi kurang memiliki rasa tanggung
jawab pada pekerjaannya. Sehingga, usia pelamar yang ideal adalah
sedang atau sekitar 30 tahun.
82
SUMBER DAYA MANUSIA
d. Jenis kelamin
Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk
jabatan tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria,
ada juga yang khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka
untuk kedua jenis kelamin tersebut. e. Pendidikan
Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan

pelatihan sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi
selanjutnya dan kemungkinan penempatanya dalam organisasi bila
pelamar yang bersangkutan diterima. Adanya kualifikasi latar
belakang pendidikan ini akan mempermudah jalanya proses
penyeleksian karyawan.
f. Kondisi fisik
Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan
penting dalam proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi
secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang
sehat jasmani dan rohani kemudian memiliki postur tubuh yang
cukup baik terutama untuk jabatan-jabatan tertentu. g. Tampang
Menurut Drs. Manullang, untuk bidang-bidang tertentu, ketampanan

dan kecantikan juga merupakan salah satu kualifikasi yang
menentukan berhasil atau tidaknya seseorang dalam melaksanakan
tugasnya. Misalnya, tugas sebagai pramugari, pelayan toko, dll. h.
Bakat
Bakat atau aptitube seseorang calon pelamar tenaga kerja turut juga
pemegang kunci sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak
pada tes-tes, baik fisik maupun psikolog. Dari tes-tes
83
SUMBER DAYA MANUSIA
tersebut dapat diketahui bakat yang tersembunyi, yang suatu saat
dapat dikembangkan.
i. Temperamen
Temperamen adalah pembawaan seseorang. Temperamen tidak
terpengaruh oleh latar belakang pendidikan, namun berhubungan
langsung dengan ‘emosi dan kejiwaan’ seseorang. Menurut Drs.
Manullang, temperamen adalah sifat yang mempunyai dasar
bersumber pada faktor-faktor dalam jasmani bagian dalam, yang di
timbulkan oleh proses-proses biokimia. Temperamen seseorang itu
bermacam-macam, ada yang periang, tenang dan tentram,
bersemangat, pemarah , pemurung, pesimis, dll. Hal ini menentukan
sukses tidaknya seleksi atau tempat yang cocok bagi seseorang
pelamar bila diterima bekerja dalam organisasi. J. Karakter
Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang

erat antara keduanya. Temperamen adalah faktor ’endogen’,
sedangkan karakter adalah faktor ’exogen’. Suatu karakter seseorang
dapat diubah melalui pendidikan, sedangkan temperamen tidak dapat
diubah.
Penyeleksi harus mengetahui secara jelas kualifikasi yang akan
diseleksi dari pelamar supaya sasaran dicapai dengan baik.
Kualifikasi seleksi meliputi:
1. Umur
Umur harus diperhatikan karena akan berpengaruh terhadap kondisi
fisik, mental, kemampuan kerja, dan tanggung jawab seseorang.
Umur pekerja juga diatur oleh undang-undang perburuhan.
84
SUMBER DAYA MANUSIA
2. Keahlian
Keahlian harus mendapat perhatian utama kualifikasi seleksi karena
yang akan menentukan mampu tidaknya seseorang menyelesaikan
pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Keahlian ini mencakup
technical skill, human skill, conceptied skill, kecakapan untuk
memanfaatkan kesempatan, serta kecermatan menggunakan
peralatan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai tujuan.
3. Kesehatan fisik
Kesehatan fisik sangatlah penting dalam menduduki suatu jabatan
karena tidak mungkin seseorang dapat menyelesaikan tugasnya jika
dalam keadaan sakit bahkan perusahaan akan dibebani pengeluaran
biaya perawatan yang cukup besar.
4. Pendidikan
Pendidikan merupakan suatu indikator yang mencerminkan
kemampuan seseorang dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
5. Jenis kelamin
Jenis kelamin harus diperhatikan berdasarkan sifat pekerjaan, waktu
mengerjakan dan peraturan perburuhan.
6. Tampang
Tampang hanyalah merupakan kualifikasi tambahan. Artinya, untuk
jabatan tertentu tampang akan turut membantu keberhasilan
seseorang dalam melaksanakan tugasnya.
7. Bakat
Orang yang berbakat lebih cepat berkembang dan mudah
menangkap pengarahan yang diberikan dan lebih kreatif
mengembangkan dirinya.
85
SUMBER DAYA MANUSIA
8. Temperamen
Adalah pembawaan seseorang yang sulit dipengaruhi oleh
lingkungan dan melekat pada dirinya. Untuk penilaiannya biasanya
diserahkan kepada psikolog.
9. Karakter
Karakter atau kepribadian berbeda dengan temperamen walaupun
ada hubungan erat antara keduanya.
10.Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja hendaknya mendapat pertimbangan utama dalam
proses seleksi dan biasanya orang yang berpengalaman adalah calon
karyawan yang telah siap pakai.
11.Kerja Sama
Kerja sama harus diperhatikan dalam proses seleksi, karena
kesediaan kerja sama baik vertikal maupun horizontal merupakan
kunci keberhasilan perusahaan, asalkan kerja sama itu sifatnya
positif serta berasaskan kemampuan.
12.Kejujuran
Kejujuran adalah kualifikasi seleksi yang sangat penting karena
kejujuran adalah kunci untuk mendelegasikan tugas dan bebean
pekerjaan kepada karyawan.
13.Kedisiplinan
Kedisiplinan perlu diperhatikan dalam proses seleksi karena untuk
dapat menyelesaikan tugas dengan baik seseorang harus disiplin,
baik pada dirinya sendiri maupun pada peraturan perusahaan.
86
SUMBER DAYA MANUSIA
14.Inisiatif dan Kreatif
Merupakan kualifikasi seleksi yang penting karena inisiatif dan
kreativitas dapat membuat seseorang mandiri dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
D. Proses Dan Kendala Seleksi
Sumber:https://irrineayu.files.wordpress.com/2015/03/recruitment.jpg?w=1600&h=1
000&crop=1
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora

(1997:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi
pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan
sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan
yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha
dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah
87
SUMBER DAYA MANUSIA
satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan
dengan sumber-sumber perekrutan eksternal seperti sekolah,
universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna
menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan
kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Proses ini membutuhkan perhatian
besar khususnya untuk menghentikan diskualifikasi karena alasan
yang tidak sesuai, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan
kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu
yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut
dan merupakan calon karyawan yang sesuai untuk posisi yang
dibutuhkan.
E. Kendala Rekrutmen
Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam
menjalankan tugasnya mencari calon-calon pegawai, para pencari
tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa menghadapi
berbagai kendala. Kendala-kendala ini muncul dari organisasi yang
bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan
faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana
organisasi bergerak ( Siagian, 2006:104).
Faktor-Faktor Organisasional
Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam
proses rekrutmen antara lain:
88
SUMBER DAYA MANUSIA
Kebijaksanaan promosi dari dalam. Dengan kebijaksanaan ini
lowongan-lowomgan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah
menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah
lagi mencari sumber-sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga
kemungkinan mendapatkan pekerja baru yang memilki visi, misi, pola
pikir, pendekatan, bahkan keahlian dan keterampilan yang berbeda dari
sebelumnya sangat terbatas.
Kebijaksanaan tentang imbalan. Dengan kebijaksanaan ini para
pencari tenaga kerja baru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan
tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku
bagi organisasi.
Kebijaksanaan tentang status kepegawaian. Maksud dari
kebijaksanaan ini ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus
bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh
waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga kerja
hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi
organisasi yang akan memperkerjakannya.
Kebiasaan pencari tenaga kerja
Para pencari tenaga kerja mungkin telah mempunyai kebiasaan-
kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan
kendala dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat
kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat
tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi.
F. Faktor Yg Mempengaruhi Penempatan SDM
Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penempatan
pegawai menurut Bambang wahyudi yang dikutip suwatno (2003 : 129)
89
SUMBER DAYA MANUSIA
dalam melakukan penempatan karyawan hendaknya
mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Pendidikan
Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan, pendidikan
minimum yang disyaratkan meliputi:
a. Pendidikan yang disyaratkan
b. Pendidikan alternatif
2. Pengetahuan kerja
Pengetahuan yang yang harus dimiliki oleh seorang karyawan
dengan wajar yaitu pengetahuan kerja ini sebelum ditempatkan dan
yang baru diperoleh pada waktu karyawan tersebut bekerja dalam
pekerjaan tersebut.
3. Keterampilan kerja
Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang
harus diperoleh dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat
dikelompokan menjadi 3 (tiga) kategori yaitu:
a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat
keputusan dan lain-lain.
b. Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik dan
lain lain.
c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain,
mewarkan barang atau jasa dan lain-lain.
4. Pengalaman kerja
Pengalaman seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan
tertentu. Pengalman kerja dapat menjadi bahan pertimbangan
untuk :
a. Pekerjaan yang harus ditempatkan
90
SUMBER DAYA MANUSIA
b. Lamanya melakukan pekerjaan
G. Manfaat Orientasi SDM
Di dalam perusahaan, perekrutan karyawan baru merupakan hal
lumrah. Setelah karyawan baru masuk, maka mereka dikatakan
memasuki masa orientasi atau pengenalan. Dalam masa orientasi inilah
karyawan baru dikenalkan kepada latar belakang perusahaan supaya
karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan mencapai target
yang diharapkan.
Pengertian orientasi karyawan adalah suatu program yang
dibuat dalam perusahaan untuk memperkenalkan karyawan baru pada
tempatnya bekerja, peran karyawan, kehidupan sosial budaya dan
lingkungan tempat kerja.
Jika karyawan baru paham dan mengerti tentang pekerjaan dan
lingkungan yang ada di sekitarnya maka ia tidak merasa takut atau
rikuh di tempat kerja baru. Ini sangat baik untuk tujuan ke depannya
supaya karyawan dapat bekerja fokus dan produktif.
Karyawan baru perlu dikenalkan kepada unit tempat dia akan
bekerja maupun unit-unit yang berkaitan. Ini membuat keakraban
tersendiri dengan tim yang sudah ada serta mempermudah kerja sama
tim.
Beberapa manfaat yang diambil saat orientasi karyawan baru
adalah:
1. Mengenalkan Karyawan Baru Dengan Lingkungan Perusahaan
Ini akan membuat karyawan mengetahui apa yang menjadi visi
dan misi perusahaan tempat dia bekerja. Jika karyawan tahu visi
dan misi perusahaan maka mudah bagi dia bekerja selaras dengan
visi misi itu sehingga hasil pekerjaannya akan membuat
91
SUMBER DAYA MANUSIA
perusahaan lebih maju lagi. Selain itu karyawan perlu mengetahui
tentang lingkungan tempat dia bekerja agar merasa nyaman dan
tidak merasa asing dengan rekan kerja.
2. Menyampaikan Informasi Tentang Pekerjaannya
Ini sangat penting bagi karyawan baru untuk mengetahui job
description. Supaya karyawan baru ini tidak salah atau bingung
dengan tugas yang dia kerjakan. Apalagi jika pekerjaan ini belum
pernah dia ambil sebelumnya. Ini akan membantu karyawan baru
menjadi percaya diri dan semangat baru di kantor. Semuanya ini
diharapkan memberikan produktivitas dalam bekerja.
3. Mengenalkan Karyawan Baru Dengan Unitnya
Mengenal siapa saja yang diajak bekerja sama adalah hal yang
baik. Karena dengan mengenal tim maka saat bekerja sama akan
lebih padu dan bersemangat karena adanya komunikasi yang
baik. Dasar dari segala pekerjaan dan membangun tim adalah
komunikasi yang baik. Dengan demikian karyawan baru akan
merasa diterima dalam tim barunya.
Karyawan baru juga perlu mengenal tim atau unit lain yang
terkait sehingga ke depannya karyawan dapat bersosialisasi baik
dengan semua rekan kerja di kantor.
Selain orientasi, pelatihan pekerja baru juga dibutuhkan dengan
tujuan memberikan ketrampilan teknis maupun non teknis pekerjaan
terkait. Karyawan juga dapat lebih berkembang kemampuannya dan ini
akan menghasilkan karyawan-karyawan yang berkualitas. Yang
terpenting adalah menghilangkan kesenjangan antara karyawan baru
dan karyawan lama.
92
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB V
PENGEMBANGAN SDM
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah bagian

dari proses dan tujuan dalam pembangunan nasional di Indonesia.
Sehingga, gagasan-gagasan pembangunan yang berkembang di
Indonesia saat ini sangat dipengaruhi oleh kesadaran yang kuat akan
keikutsertaan bangsa Indonesia dalam proses global yang sedang
terjadi, diharapkan proses ini membawa keuntungan dan mendorong
proses pembangunan nasional. Hal yang ingin dicegah adalah bahwa
bangsa Indonesia hanyut tanpa kendali dalam arus globalisasi itu dan
tenggelam didalamnya, dan bahwa proses globalisasi akan berwujud
proses dehumanisasi, pada waktu yang bersamaan, bangsa Indonesia
juga menghadapi tantangan untuk mengejar ketertinggalan dari bangsa-
bangsa lain yang telah lebih dahulu maju. Oleh karena itu,
pembangunan bangsa yang maju dan mandiri, untuk mewujudkan
kesejahteraan, mengharuskan dikembangkannya konsep pembangunan
yang bertumpu pada manusia dan masyarakatnya. Berdasarkan hal itu
untuk mencapai tujuan pembangunan yang demikian, fokus utama
pembangunan diletakkan pada bidang ekonomi dengan kualitas sumber
daya manusia.
A. Pentingnya Pengembangan SDM
Pengembangan SDM adalah upaya yang dilakukan untuk
membentuk personal yang berkualitas serta memiliki keterampilan,
kemampuan kerja, dan loyalitas kerja terhadap perusahaan ataupun
organisasi (Lolowang, Adulfina & Lumintang, 2016). SDM yang
93
SUMBER DAYA MANUSIA
berkualitas akan membantu perusahaan untuk lebih berkembang dan
mencapai tujuan perusahaan, berikut adalah beberapa hal yang dapat
dilakukan dalam pengembangan SDM.
Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan SDM, produktivitas kerja karyawan secara
tidak langsung akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi juga
akan semakin baik, karena technical skill (keterampilan teknik), human
skill (keterampilan karyawan), dan managerial skill (keterampilan
manajer) karyawan akan semakin baik.
Efisiensi
Pengembangan SDM juga dapat meningkatkan efisiensi tenaga pekerja,
waktu operasional, bahan baku produk, dan meminimalisir ausnya
mesin-mesin. Dengan begitu pemborosan akan berkurang, sehingga
biaya produksi relatif kecil dan daya saing perusahaan semakin besar.
Kerusakan
Dengan pengembangan SDM, karyawan akan semakin ahli dan
terampil dalam melaksanakan bidang pekerjaannya. Sehingga
kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin akan semakin berkurang.
Kecelakaan Kerja
Mengembangkan SDM juga mampu mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan
perusahaan berkurang.
Pelayanan
Pengembangan SDM juga penting untuk meningkatkan kualitas
pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada konsumen atau rekan
perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik akan memberikan
94
SUMBER DAYA MANUSIA
banyak keuntungan bagi peruahaan baik dari segi kerjasama antar
perusahaan atau hubungan antar perusahaan.
Moral Lebih Baik
Dengan pengembangan SDM yang tepat, moral karyawan akan lebih
baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya
sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik.
Karir Karyawan
Dengan pengembangan, terbukanya kesempatan untuk meningkatkan
karir karyawan, karena keahlian, keterampilan, dan produktivitas
kerjanya semakin baik. Promosi ilmiah pun biasanya didasarkan kepada
keahlian dan produktivitas kerja seseorang.
Konseptual
Dengan pengembangan, manejer semakin cakap dan cepat dalam
mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human
skill, dan managerial skill lebih baik.
Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih
baik, komunikasinya lebih luwes, motivasinya terarah sehingga
pembinaan kerjasama vertikal dan horizontal semakin harmonis.
Balas Jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah insentif, dan benefits)
karyawan akan meningkat karena produktivitas kerja mereka semakin
besar.
95
SUMBER DAYA MANUSIA
Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi
masyarakat atau konsumen karena mereka akan memperoleh barang
atau pelayanan yang lebih bermutu.
Itulah beberapa hal yang bisa didapatkan dengan melakukan

pengembangan SDM. Bagaimanapun dan apapun bisnis yang sedang
dijalankan, karyawan adalah aset perusahaan yang harus dijaga dan
dikelola dengan baik. Selain karyawan, Anda juga harus bisa mengelola
keuangan jika ingin bisnis Anda terus berkembang. Untuk mengelola
keuangan dengan baik, Anda harus melakukan proses akuntansi dan
perhitungan dengan tepat dan akurat. Jurnal merupakan software
akuntansi online yang dapat diandalkan dalam membantu Anda
mengelola keuangan bisnis dengan baik. Jurnal juga akan menyediakan
laporan keuangan secara instan, sehingga Anda dapat lebih mudah
melihat kondisi keuangan perusahaan. Lewat Jurnal, Anda juga dapat
mengelola aset perusahaan hingga stok barang dengan mudah.
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan

SDM
Pengembangan SDM dalam suatu organisasi atau perusahaan,
sangat penting dalam rangka mencapai suatu tujuan bersama.
Pengembangan SDM merupakan bentuk investasi. Oleh karena itu,
pelaksanaan pengembangan SDM perlu memperhatikan faktor-faktor
baik dalam maupun di luar organisasi atau perusahaan yang
96
SUMBER DAYA MANUSIA
bersangkutan, yaitu faktor internal dan faktor eksternal, diantara faktor-
faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. Faktor Internal
Faktor internal disini mencakup keseluruhan kehidupan
organisasi atau perusahaan yang dapat dilakukan, baik pimpinan
maupun anggota organisasi yang bersangkutan.
• Misi dan Tujuan
Setiap organisasi atau perusahaan mempunyai misi dan tujuan
yang ingin dicapainya, untuk mencapai tujuan ini diperlukan
perencanaan yang baik dan implementasinya secara tepat.
Untuk itu diperlukan kemampuan tenaga SDM melalui
pengembangan sumber daya manusia.
• Strategi Pencapaian Tujuan
Misi dan tujuan organisasi atau perusahaan mungkin sama
dengan yang lain, akan tetapi menurut Famade et al (2016)
strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut dapat
berbeda. Oleh karenanya, kemampuan karyawan diperlukan
dalam memperkirakan dan mengantisipasi keadaan di luar,
sehingga strategi yang disusun dapat memperhitungkan
dampak yang akan terjadi di dalam organisasi atau
perusahaannya. Secara tidak langsung hal ini dapat
mempengaruhi pengembangan SDM dalam organisasi.
• Sifat dan Jenis Tujuan
Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting terhadap
pengembangan SDM. Misalnya, suatu organisasi yang
sebagian besar melaksanakan kegiatan teknis, akan berbeda
dengan pola pengembangan SDM pada organisasi atau
97
SUMBER DAYA MANUSIA
perusahaan yang bersifat ilmiah. Demikian juga, akan berbeda
strategi dan program pengembangan SDM antara organisasi
atau perusahaan yang kegiatan rutin dan organisasi yang
kegiatannya memerlukan inovasi dan kreativitas.
• Jenis Teknologi yang digunakan
Pengembangan organisasi atau perusahaan diperlukan untuk
mempersiapkan tenaga dalam mengoperasikan teknologi atau
mungkin terjadinya otomatisasi kegiatan-kegiatan yang semula
dilakukan oleh manusia.
2. Faktor Eksternal
Organisasi atau perusahaan itu berada di dalam lingkungan dan
tidak lepas dari pengaruh lingkungan di mana organisai atau
perusahaan itu berada, agar organisasi atau perusahaan itu dapat
melaksanakan misi dan tujuannya, maka harus memperhitungkan
faktor-faktor lingkungan atau faktor-faktor eksternal organisasi
atau perusahaan itu. Diantara faktor-faktor tersebut adalah
kebijakan pemerintah, sosial budaya masyarakat, perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi.
a. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan-kebijakan pemerintah baik yang dikeluarkan
melalui perundang-undangan, peraturan-peraturan pemerintah,
surat keputusan menteri maupun pejabat pemerintah
merupakan arahan yang harus diperhitungkan oleh organisasi
atau perusahaan. Kebijakan-kebijakan tersebut akan
mempengaruhi program-program pengembangan SDM dalam
organisasi atau perusahaan yang bersangkutan (Stevenson,
2012:24).
98
SUMBER DAYA MANUSIA
b. Sosio Budaya Masyarakat
Faktor sosio budaya masyarakat tidak dapat diabaikan oleh
suatu organisasi atau perusahaan. Hal ini dapat dipahami
karena suatu organisasi atau perusahaan apapun didirikan
untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar
belakang sosio budaya yang berbeda-beda. Oleh sebab itu
dalam mengembangkan SDM dalam suatu organisasi atau
perusahaan faktor eksternal perlu dikembangkan.
c. Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar
organisasi atau perusahaan dewasa ini telah sedemikian
pesatnya. Organisasi atau perusahaan yang baik harus
mengikuti arus tersebut dan harus mampu memilih teknologi
yang tepat. Oleh karena itu, kemampuan karyawan organisasi
atau perusahaan harus diadaptasikan dengan kondisi tersebut.
Selain itu, faktor-faktor tersebut dapat menunjang suatu
keberhasilan yang maksimal apabila suatu diklat atau pelatihan
dan pendidikan tersebut adanya suatu partisipasi yang sangat
baik dalam diri peserta, fokus pelatihan yang sangat efektif,
proses yang memadai, biaya yang ringan, motivasi, serta hasil
atau out came yang sangat bagus bagi peserta setelah
pelaksanaan diklat atau pendidikan dan pelatihan.
99
SUMBER DAYA MANUSIA
C. Metode Dan Prosedur Pengembangan SDM
Sumber: www.compasscareer.com
a. On The Job Prosedur, metode ini adalah informal, observasi

sederhana dan mudah serta praktis. Karyawan mempelajari
jobnya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang
bekerja. Di mana karyawan senior memberikan contoh cara
mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya.
Menurut Cox (2010) Fungsi dari metode on the job training
antara lain supervisor mampu menarik simpati karyawan peserta
pelatihan, maka dari itu supervisor harus terlatih secara memadai.
Metode on the job training sangat tepat, cocok untuk
mengajarkan pengetahuan, skill yang dapat dipelajari dalam
metode on the job training harus dilakukan pada waktu yang
sama dan untuk job yang sama pula. On the job training sangat
tepat pula digunakan untuk pelatihan yang semi skill, seperti
pekerja klerk, sales atau pramuniaga. Manfaat dari metode on the
job training adalah peserta belajar dengan perlengkapan yang
nyata dan dalam lingkungan pekerja ang jelas.
100
SUMBER DAYA MANUSIA
b. Vestibule atau balai Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau
terpisah yang digunakan untuk tempat pelatihan bagi karyawan
baru yang akan menduduki suatu job. Metode Vestibule
merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak
peserta (karyawan baru) yang dilatih dengan macam pekerjaan
yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode
Vestibule dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa
bulan dengan pengawasan instruktur. Misalnya, pelatihan
pekerjaan pengetikan, klerk, operator mesin.
c. Metode demonstrasi dan contoh Suatu demonstrasi menunjukkan
dan merencanakan bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana
sesuatu itu dikerjakan. Metode demonstrasi melibatkan
penguraian dan memperagakan sesuatu melalui contoh-contoh.
Metode ini sangat mudah untuk manajer mengajarkan pegawai
baru mengenai aktivitas nyata melalui suatu tahap perencanaan
dari “bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan apa yang
di kerjakan. Metone ini merupakan metode training yang sangat
efektif karena lebih mudah menunjukkan kepada peserta
bagaimana mengerjakan suatu tugas yang akan dikerjakan. Dapat
digunakan untuk operasi mekanik dan hubungan interpersonal.
d. Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk
realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi sebenarnya adalah
sarana pelengkap, yang merupakan teknik duplikat dari kondisi
pekerjaan yang nyata. Metode simulasi ini merupakan metode
pelatihan yang terbilang mahal, namun dapat memberikan impact
yang sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.
101
SUMBER DAYA MANUSIA
e. Apprenticeship metode training apprenticeship adalah suatu cara
mengembangkan keterampilan (skill) perajin atau pertukangan.
Metode ini didasarkan pula pada on the job training dengan
memberikan petunjuk-petunjuk cara mengerjakannya. Metode
apprenticeship tidak mempunyai standa format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan mereka langsung dapat
mengerjakan pekerjaannya.
f. Metode ruang kelas metode ruang kelas merupakan metode
training yang dilakukan di dalam kelas, walaupun dapat pula
dilakukan di area pekerjaan; aspek-aspek tertentu dari semua
pekerjaan lebih mudah dipelajari dalam ruangan kelas dari pada
on the job. Teristimewa, jika hal terrsebut merupakan falsafah,
konsep-konsep, sikap, teori-teori, dan kemampuan memecahkan
masalah, harus dipelajari. Metode ruang kelas adalah kuliah,
konferensi, studi kasus, bermain peran, dan pengajaran,
berprogram (programmed in struction).
g. Metode kuliah Merupakan suatu ceramah yang disampaikan

secara lisan untuk tujuan-tujuan pendidikan. Perkuliahan telah
menjadi tradisi yang biasannya digunakan sebagai metode
pengajaran ruang kelas di akademi dan universitas.
Keuntungannya adalah dapat digunakan untuk kelompok besar
sehingga baya peserta menjadi rendah dan dapat menyajikan
banyak bahan pengtahuan dalam waktu yang relatif singkat.
Kelemahannya dari metode kuliah, peserta lebih bersikap pasif,
komunikasi hanya satu arah, sehingga tidak terjadi umpan balik
dari peserta.metode ini harus di kombinasikan dengan metode-
metode lainnya, seperti diskusi atau tanya jawab.
102
SUMBER DAYA MANUSIA
Metode konferensi
Merupakan suatu pertemuan moral formal di mana terjadi
diskusi atau konsultasi tentang sesuatu yang penting. Konferensi
bertitik berat pada munculnya diskusi kelompok kecil, materi pelajaran
yang terorganisasi, dan melibatkan peserta aktif. Pada metode
konferensi, proses belajar berdasarkan partisipasi lisan dan interaksi
antar peserta (anggota peserta). Metode ini sangat berguna untuk
pengembangan terhadap pengertian-pengertian dan pembentukan sikap-
sikap baru. Adapun kelemehan metode kenferensi adalah terbatasnya
peserta pada kelompok kecil, sehingga relatif menjadi lebih besar.
Metode studi kasus Adalah uraian tertulis atau lisan tentang masalah
yang ada atau tentang keadaan selama waktu tertentu, baik secara nyata
maupun hipotesis. Pada metode studi kasus, peserta diminta untuk
mengidentifikasi masalah-masalah dan merekomendasikan pemecahan
masalahnya. Metode ini menghendaki belajar melalui perbuatan dengan
meksud meningkatkan pemikiran analitisdan kemempuan masalah.
Metode stidi kasus ini berfungsi pula sebagai pengintregasian dari
pengetahuan yang diperoleh dari sejumlah fondasi disiplin. Metode
bermain peran Merupakan suatu bentuk prilaku yang diharapkan.
Peserta diberi informasi terkait suatu kesan dan peran yang harus
mereka mainkan. Selama bermain peran, dua peserta atau lebih
diberikan bagian-bagian untuk bermain sebelum kelompok beristirahat.
Bagian-bagian itu dikarakteristikkan, tetapi tidak melibatkan memori
(ingatan). Bermain peran terutama digunakan untuk memberi
kesempatan kepada peserta mempelajari keterampilan berhubungan
antara manusia melalui praktik, mengembangkan pemahaman
mengenai pengaruh prilaku mereka pada peserta lainnya. Manfaat
103
SUMBER DAYA MANUSIA
metode bermain peran adalah pertama, belajar melalui perbuatan.
Kedua menekankan sensitivitas manusia dan interaksinya. Ketiga hasil
pengetauan segera diperoleh dan keempat menimbulkan minat dan
keterlibatan tinggi. Bimbingan berencana Metode bimbingan berencana
terdiri dari serangkaian langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam
melaksanakan suatu pekerjaan atau sekelompok pelaksanaan pekerjaan.
Metode bimbingan berencana meliputi langkah-langkah yang telah
diatur terlebih dahulu mengenai prosedur yang berhubungan dengan
penguasaan keterampilan khusus atau pengetahuan umum. Bimbingan
berencana dapat menggunakan buku, pedoman (manual), mesin
petunjuk pengajaran (teaching machine). Manfaat metode bimbingan
berencana adalah pertama peserta belajar dengan cara mereka sendiri.
Kedua, materi yang dipelajari dibagi-bagi kedalam satuan-satuan kecil,
sehingga mudah dapat diserap dan diingat oleh peserta. Ketiga
perbedaan antar peserta dapat diperhatikan.
Adapun kelemahan metode bimbingan berencana antara lain,
pertama kedudukan pengajaran bersifat impersonal. Kedua fakta
kemajuan belajar tidak terjadi sapai informasi pendahuluan dipelajari.
Ketiga hanya materi pelajaran yang nyata dapat diprogramkan.
Keempat falsafah dan kosep sikap yang berhubungan dengan
keterampilan motorik tidak dapat diajarkan melalui metode bimbingan
berencana. Kelima biaya yang diperlukan sangat besar. Metode
pelatihan lainnya Kursus-kursus dan seminar dapat digunakan untuk
peserta tingkat pendidikan akademi, universitas, dan perusahaan.
Programnya menggunakan waktu sehari, semalam, atau seminggu.
Metode pelatihan lainnya adalah menggunakan kartu-kartu, alat bantu
104
SUMBER DAYA MANUSIA
audio visual seperti tape, film, video. Alat bantu audio dan visual akan
sangat membantu metoe pelatihan yang sedang dijalankan.
Pengembangan adalah Proses yang didesain agar tejadi
peningkatan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan
keputusan, dan memperluas human relation. Berikut merupakan
ulasannya dari www.slideshare.net/hrdmargaria/prosedur-
pengembangan-presentation.
105
SUMBER DAYA MANUSIA
106
SUMBER DAYA MANUSIA
107
SUMBER DAYA MANUSIA
108
SUMBER DAYA MANUSIA
109
SUMBER DAYA MANUSIA
Gambar 5.13 Seleksi SDM
Strategi pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) harus

dilakukan pada era globalisasi seperti sekarang ini. Pengembangan
SDM dilakukan untuk membentuk personal yang berkualitas dengan
keterampilan, kemampuan kerja, dan loyalitas kerja kepada suatu
perusahaan ataupun organisasi (Staadt, 2012). Strategi pengembangan
SDM tidak hanya melalui pendidikan dan pengembangan keterampilan,
namun ada banyak cara untuk mengembangkannya. Pelajari strategi
yang bisa Anda lakukan untuk mengembangkan SDM perusahaan di
bawah ini (Staadt, 2012).
Pelatihan
Gambar 5.14 Pelatihan Kerja
110
SUMBER DAYA MANUSIA
Pelatihan dapat dilakukan dengan mengembangkan individu
dalam bentuk peningkatan keterampilan, pengetahuan dan sikap.
Pelatihan tidak hanya berguna untuk karyawan, tapi juga perushaan. Di
mana, perusahaan tidak akan berkembang jika karyawannya tidak
memiliki keterampilan dan minat kerja yang tinggi. Melalui pelatihan
inilah, perusahaan dapat menggali potensi karyawannya dengan
mengembangkan keterampilan yang mereka miliki.
Pendidikan
Gambar 5.15 Pendidikan Kerja

Pengembangan SDM melalui pendidikan dapat dilakukan dengan
meningkatkan kemampuan kerja, dalam arti pengembangan yang
bersifat formal dan berkaitan dengan karir mereka.
Pembinaan
Gambar 5.16 Pembinaan Kerja
111
SUMBER DAYA MANUSIA
Pembinaan dapat dilakukan dengan mengatur dan membina
manusia sebagai sub-sistem organisasi melalui program-program
perencana dan penilaian, seperti manpower planning, performance
apparaisal, job analytic, job classification, dan lain-lain.
Recruitment
Gambar 5.17 Rekrutmen Pekerja

Recruitment adalah salah satu cara yang dapat dilakukan
perusahaan untuk menjaring sumber daya manusia (Karyawan) yang
sesuai dengan kualifikasi dan klasifikasi yang dibutuhkan perusahaan.
Perubahan Sistem
Gambar 5.18 Perencanaan Perubahan Sistem
112
SUMBER DAYA MANUSIA
Perubahan sistem dilakukan untuk menyesuaikan sistem dan
prosedur organisasi sebagai jawaban untuk mengantisipasi ancaman
dan peluang faktor eksternal.
Kesempatan
Gambar 5.19 Pemanfaatan Kesempatan

Memberikan kesempatan pada karyawan untuk menyampaikan
gagasandan ide yang dimiliki. Sehingga, karyawan akan lebih
berkontribusi dalam mengembangkan perusahaan. Hal ini juga bisa
membuat karyawan merasa dihargai dan dapat membuat mereka lebih
termotivasi untuk semakin berkembang.
Penghargaan
Gambar 5.20 Salah Satu Bentuk Penghargaan
113
SUMBER DAYA MANUSIA
Memberikan penghargaan atau reward kepada karyawan yang
berprestasi merupakan salah satu strategi pengembangan SDM. Dengan
begitu, karyawan lain akan termotivasi untuk bekerja lebih giat, dan
berdampak besar dalam pergerakan roda pertumbuhan perusahaan.
Itulah beberapa strategi yang bisa Anda lakukan dalam
pengembangan SDM. Dengan SDM yang berkualitas, Anda dapat
mengembangkan bisnis dengan lebih mudah dan nyaman. Namun,
untuk mengembangkan bisnis, Anda juga membutuhkan strategi bisnis
yang tepat. Cobalah buat strategi dengan melihat laporan keuangan
perusahaan Anda. Dengan memiliki laporan keuangan yang akurat,
Anda dapat membuat strategi tepat untuk mengembangkan bisnis. Jika
Anda merasa kesulitan untuk memiliki laporan keuangan yang akurat,
cobalah buat laporan keuangan melalui Jurnal. Hanya dengan mencatat
transaksi bisnis melalui Jurnal, Anda dapat menerima laporan keuangan
secara instan dan akurat. Jurnal adalah software akuntansi online yang
dapat membantu Anda mengelola keuangan bisnis di mana pun dan
kapan pun dengan koneksi Internet.
D. Evaluasi Program Pengembangan SDM
Dalam manajemen SDM terdapat beberapa fungsi pokok, dan
fungsi evaluasi merupakan salah satu di antaranya, selain perencanaan,
pengorganisasian dan pelaksanaan. Program pelatihan sebagai salah
strategi pengembangan SDM memerlukan fungsi evaluasi untuk
mengetahui efektivitas program yang bersangkutan. Pada umumnya
orang beranggapan bahwa evaluasi program pelatihan diadakan pada
akhir ahir pelaksanaan pelatihan. Anggapan yang demikian adalah
kurang tepat, karena evaluasi merupakan salah satu mata rantai dalam
sistem pelatihan yang jika dilihat dari waktu pelaksanaannya kegiatan
114
SUMBER DAYA MANUSIA
penilaian dapat berada di awal proses perencanaan, di tengah proses
pelaksanaan dan pada akhir penyelenggaraan pelatihan dan pasca
kegiatan pelatihan. Penilaian yang dilaksanakan pada proses
perencanaan disebut dengan analis kebutuhan (need assessment) yang
berusaha untuk mengumpulkan informasi tentang kemampuan,
ketrampilan maupun keahlian yang akan dikembangkan dalam
pelatihan, karakteristik peserta pelatihan, kualitas materi pelatihan
dilihat dari relevansi dan kebaharuan, kompetensi
pelatih/instruktur/pengajar, tempat pelatihan beserta sarana dan
prasarana yang dibutuhkan, akomodasi dan konsumsi serta jadwal
kegiatan pelatihan. Penilaian yang dilaksanakan pada saat proses
pelatihan disebut dengan monitoring yang bertujuan untuk
mengumpulkan informasi tentang sejauh mana program yang telah
disusun dapat diimplementasikan dengan baik. Dalam kegiatan
monitoring ini berusaha untuk menilai kualitas proses pelatihan, baik
dari aspek kinerja.
Pelatihan mestilah di evaluasi dengan sistematis
mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan dari segi bagaimana
sesungguhnya peserta pelatihan berperilaku kembali pada pekerjaan
mereka dan relevansinya perilaku peserta pada tujuan-tujuan
perusahaan. Dalam menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan,
perusahaan mencoba menjawab empat pertanyaan (Simamora, 1997) :
a. Apakah terjadi perubahan ?
b. Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan ?
c. Apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian
tujuan-tujuan organisasional ?
115
SUMBER DAYA MANUSIA
d. Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru
dalam program pelatihan yang sama ?
Evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak
program pelatihan pada perilaku sikap dalam jangka pendek maupun
jangka panjang. Adapun pengukuran efektifitas penilaian meliputi
penilaian (Simamora, 1997) :
a. Reaksi-reaksi yaitu bagaimana perasaan partisipan terhadap
program.
b. Belajar yaitu pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap yang
diperoleh sebagai hasil dari pelatihan.
c. Perilaku yaitu perubahan – perubahan yang terjadi pada pekerjaan
sebagai akibat dari pelatihan.
d. Hasil-hasil yaitu dampak pelatihan pada keseluruhan efektifitas
organisasi atau pencapaian pada tujuan – tujuan organisasional.
Pengukuran reaksi dan belajar yang bersangkut paut dengan
hasil-hasil program pelatihan saja disebut dengan kriteria internal.
Pengukuran perilaku dan hasil-hasil yang mengindikasikan dampak
pelatihan pada lingkungan pekerjaan disebut sebagai kriteria eksternal
yaitu dukungan dari pihak manajemen memberi kesempatan peserta
pelatihan mempraktekkan apa yang telah mereka peroleh dari pelatihan.
Adanya pengukuran efektifitas pelatihan yang telah
dilaksanakan dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan baik
mengenai program maupun instruktur/pelatih dapat menjadi umpan
balik untuk pelatihan selanjutnya demikian pula dengan pembelajaran
mereka apakah mereka mempelajari prinsipprinsip, ketrampilan, dan
fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari. Selanjutnya dapat untuk
mengetahui apakah perilaku peserta berubah karena program pelatihan
116
SUMBER DAYA MANUSIA
atau bukan. Terakhir dengan melihat hasil dari pelatihan apakah sesuai
dengan tujuan pelatihan yang ditetapkan.
E. Promosi Dan Mutasi
1. Pengertian
Mutasi adalah usaha menempatkan pegawai pada pekerjaan dan
jabatan yang sesuai mutasi dan promosi dengan kecakapan dan
kemampuannya. Beberapa alasan, antara lain : kemempuan kerja, rasa
tanggung jawab kesengan dan sebagainya. Agar mutasi yang
dilaksanakan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi maka perlu
adanya evaluasi pada setiap pekerja terus-menerus secara obyektif.
Mutasi atau pemindahan pegawai dapat terjadi karena dua hal yaitu:
Keinginan pegawai itu sendiri, misalnya:
Pegawai yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan bidang
tugasnya atau jabatannya. Pegawai yang bersangkutan merasa tidak
sesuai dengan teman sekerjanya atau dengan atasannya. Pegawai yang
bersangkutan merasa bahwa tempat atau lingkungan keja tidak sesuai
dengan kondisi fisik atau keinginannya. Keinginan perusahaan, dengan
tujuan;
1. Perusahaan ingin menunjukkan kepada pegawai yang
bersangkutan bahwa mutasi bukan hukuman melainkan upaya
yntuk menjamin kelangsungan hidup pekerjaan pegawai.
2. Perusahaan ingin meyakinkan pegawai bahwa ia tidak akan
diberhentikan karena kekurangmampuan atau kekurangcakapan
pegawai yang bersangkutan.
3. Perusahaan ingin menghindari rasa jenuh pegawai pada jenis
pekerjaan, jabatan maupun tempat kerja yang sama.
117
SUMBER DAYA MANUSIA
Mutasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
1. Mutasi biasa adalah mutasi atau pemindahan pegawai tanpa
diikuti kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan:
• Memenuhi keinginan pegawai yang bersangkutan
• Memenuhi kekurangan tenaga di unit/bagian lain
• Menempatkan pegawai sesuai dengan kecakapan, kemempuan
dan bidangnya.
2. Mutasi promosi adalah mutasi yang diikuti dengan kenaikan
jabatan. Tugas dan tanggung jawab seorang pegawai yang
mendapat mutasi ini bertambah besar. Mutasi ini dilakukan
dengan tujuan ;
1. Mengisi suatu formasi jabatan dengan mengambil sumber
tenaga dari dalam
2. Membina karier pegawai
3. Mengembangkan kemampuan pegawai.
3. Macam-Macam Mutasi
Ditinjau dari tujuan dan maksud mutasi :
1. Production transfer yaitu mutasi dalam jabatan yang sama
karena produksi di tempat terdahulu menurun.
2. Replacement transfer yaitu mutasi dari jabatan yang sudah
lama dipegang ke jabatan yang sama di unit/bagian lain, untuk
menggantikan pegawai yang belum lama bekerja atau pegawai
yang diberhentikan.
3. Versatility transfer yaitu mutasi dari jabatan yang satu ke
jabatan yang lain untuk menambah pengetahuan pegawai yang
bersangkutan.
118
SUMBER DAYA MANUSIA
4. Shift transfer yaitu mutasi dalam jabatan yang sama, tetapi
berbeda shift, misalnya shift A (malam) ke shift B (siang).
5. Remedial transfer yaitu mutasi pegawai ke bagian mana saja,
dengan tujuan untuk memupuk atau untuk memperbaiki
kerjasama antar pegawai.
Ditinjau dari masa kerja pegawai
• Temporary transfer yaitu mutasi yang bersifat sementara untuk
menggantikan pegawai yang berhalangan.
• Permanent transfer yaitu mutasi yang bersifat tetap.
2. Tujuan Mutasi
Adapun tujuan diadakan mutasi adalah:
Menempatkan orang tepat pada tempat tepat ( the right man in
the right place). Seleksi dan penempatan belum dapat menjamin
sepenuhnya bahwa kita akan mendapat orang tepat pada tempat tepat.
Mutasi adalah alat evaluasi yang sangat efektif, dimana kita dapat
mengoreksi kekurangan dan kesalahan dalam pelaksanaan seleksi yang
dilakukan diawal.
Mutasi sebagai langkah meningkatkan semangat dan kegairahan
kerja suatu pekerjaan yang bersifat rutin dapat menimbulkan rasa
bosan, sehingga dalam keadaan tersebut kemungkinan semangat dan
kegairahan kerjanya menurun.hal ini dapat terjadi meskipun
penempatan orang tersebut pada tempat yang tepat. Dalam melakukan
mutasi kita harus mengusahakan agar tugas yang baru tersebut masih
searah dengan tugas pekerjaan sebelumnya. Dengan jalan
memutasikan, maka selain semangat dan kegairahan kerja dapat timbul
kembali, maka pekerjaan yang baru itu pun akan sesuai dengan
kemampuan dan kesenangannya.
119
SUMBER DAYA MANUSIA
Mutasi untuk dapat saling menggantikan. Karena keluar dari
perusahaan tersebut karena sakit atau sebab lain yang menyebabkan
karyawan tidak masuk bekerja. Hal ini berarti pekerjaan yang menjadi
bagiannya dihentikan, jika ingin pekerjaan tersebut tetap berjalan kita
harus mengusahakan penggantinya.
PROMOSI
1. Pengertian
Promosi merupakan perangkat penting dalam pemasaran global
dimana harus dirancang untuk membantu perkembangan perbuatan
baik dan memberi informasi yang akurat dan tepat waktu, khususnya
dalam situasi krisis. Promosi yang dirancang buruk dapat menimbulkan
publisitas yang tidak diinginkan dan hilangnya pelanggan . Kedua hal
ini merupakan yang minimal yang harus dapat ditimbulkan, bilamana
perusahaan tersebut mengadakan promosi. Suatu jabatan pada suatu
saat akan ditinggalkan. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal, misalnya
karena pension, keluar, sakit, meninggal dunia dan sebagainya. Dalam
hal ini jabatan yang kosong itu harus dapat diisi, dimana salah satu cara
mengisi kekosongan tersebut adalah dengan jalan promosi.
2. Syarat-Syarat untuk Promosi
Pengalaman
Banyaknya pengalaman seorang karyawan seringkali dipakai
sebagai salah satu syarat untukn promosi, sebab dengan pengalaman
yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi.
Tingkat pendidikan
Ada perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat
dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan
120
SUMBER DAYA MANUSIA
pendidikan yang lebih tinggi, dapat diharapkan pemikiran yang lebih
baik.
Kejujuran
Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu, kejujuran merupakan syarat
yang penting. Moisalnya untuk kasir pada umumnya syarat kejujuran
merupakan syarat utama yang harus diperhatikan.
Tanggung jawab
Dalam suatu perusahaaan diperlukan tanggung jawab yang besar,
sehingga masalah tanggung jawab merupkan syarat utama untuk
promosi.
Prestasi kerja
Pada umumnya pada setiap perusahaan selalu mencantumkan syrat
untuk prestasi kerjanya, dan ini dapat dilihat dari catatan prestasi yang
telah dikerjakan.
Inisiatif dan kreatif
Untuk promosi pada jabatan tertentu, syarat tingkat inisiatif dan kreatif
adalah syarat yang wajib diperhatikan. Hal ini disebabkan karena untuk
jabatan tersebut diperlukan inisiatif dan kreatif.
Promosi Dari Dalam Dan Dari Luar
Promosi dari dalam adalah promosi yang dilaksanakan diantara para
karyawan sendiri.
Promosi dari dalam adalah promosi yang dilaksanakan di antara
para karyawannya sendiri. Promosi dari dalam lebih baik karena
pengetahuan tentang lingkungan kerjanya lebih baik. Promosi dari luar
adalah pengisian jabatan atau tempat oleh orang yang sebelumnya tidak
menjadi karyawan dari perusahaan tersebut. Hali ini dilakukan
bilamana diaantara karyawan perusahaan tersebut belum ada yang
121
SUMBER DAYA MANUSIA
memenuhi syarat minimal yang ditetapkan untuk promosi. Perusahaan
yang cendrung melaksanakan promosi dari luar antara lain berpendapat
bahwa jabatan yang akan diiisi tersebut memerlukan ide-ide, dimana
sulit dapat diharapkan hal ini bilamana promosi dilakukan diantara
karyawannya sendiri.
122
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB VI
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karir berlatar belakang orientasi pada

perkembangan organisasi atau perusahaan dalam menjawab tantangan
bisnis dan pasar di masa yang akan datang. Setiap organisasi atau
perusahaan harus menerima kenyataan, bahwa ekstensinya di masa
depan sangat tergantung pada SDM yang kompetitif, sebuah organisasi
akan mengalami kemunduran yang pada akhirnya dapat tersisih dalam
persaingan karena ketidak mampuan menghadapi kompetisi. Kondisi
seperti itu mengharuskan organisasi atau perusahaan untuk melakukan
pembinaan karier pada karyawannya, yang harus dilaksanakan secara
terencana dan berkelanjutan. Dengan kata lain, pembinaan karier adalah
salah satu kegiatan menejemen SDM, yang harus dilaksanakan sebagai
kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan kegiatan
SDM lainnya. Dengan demikian pembinaan karir tidak dapat
dilepaskan dengan kegiatan perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi
dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari kegiatan-kegiatan
manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang
potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang
harus diberi kesempatan untuk mengembangkan karirnya, agar dengan
kemampuannya yang terus meningkat sesuai dengan tuntutan
lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi
organisasi, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukan.
123
SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pentingnya dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan
Karir
1. Pengertian Perencanaan Karir (Career Planning)
Perencanaan Karir (career planning) terdiri atas dua suku kata,
yaitu perencanaan dan karir, perencanaan didefinisikan sebagai proses
penentuan rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada
masa yang akan datang, sedangkan karir adalah semua pekerjaan yang
dilakukan seseorang selama dia bekerja yang memberikan
kelangsungan, keteraturan dan nilai bagi kehidupan seseorang. Jadi
perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana
individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk
mencapai tujuan-tujuan karirnya (Mulyadi, 2007:16).
Melalui perencanaan karir (career planning) setiap individu
mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan
kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan
aktivitas-aktivitas pengembangan praktis.
2. Elemen Utama Perencanaan Karir (Career Planning)
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama
yaitu:
a. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individu yang meliputi
latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu individu tersebut
menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
• Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan,
aspirasi, kebutuhan, atau punjangka karirnya (career anchor).
124
SUMBER DAYA MANUSIA
• Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan
yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
• Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri.
• Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karir.
• Perencanaan transisi karir.
b. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career
Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan SDM yang
dibutuhkan dan sejumlah aktivitas karir yang fokus pada jenjang atau
jalur karir (career path) .
Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah:
• Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
• Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan
jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.
• Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam
dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis.
• Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan.
• Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal.
• Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat
menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan.
• Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
125
SUMBER DAYA MANUSIA
c. Tahapan Perjalanan Karir
Secara umum, tahapan perjalanan karir seseorang dapat dikelompokkan
ke dalam 5 (lima) tahapan yang didasarkan pada usia, yaitu (Messie
et.al, 2015):
• pertumbuhan (<15 tahun)
• penjajakan (15-24 tahun)
• pemantapan (25-44 tahun)
• pemeliharaan (45-65 tahun)
• kemunduran (>66 tahun)
d. Langkah- Langkah Perencanaan Karir
Proses atau tahapan yang akan dilalui untuk menyusun rencana karir
terdiri dari beberpa hal berikut ini:
• Menilai Diri Sendiri
Hal utama dalam memulai perencanaan karir adalah bertanya atau
memahami diri sendiri. Mengenali peluang-peluang, kesempatan-
kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, konsekuensi-
konsekuensi, keterampilan, bakat dan nilai berhubungan pada
kesempatan karir.
• Menetapkan Tujuan Karir
Setelah orang dapat menilai kelebihan, kekurangan, dan setelah
mendapat pemahaman terkait arah dari kesempatan kerja, maka
tujuan karir dapat diidentifikasi dan kemudian terbentuk
• Menyiapkan Rencana-Rencana
Rencana tersebut mungkin dibuat dari berbagai macam desain
kegiatan untuk mencapai tujuan karir.
• Melaksanakan Rencana- Rencana
126
SUMBER DAYA MANUSIA
Untuk mengimplementasikan satu rencana cenderung perlu
adanya iklim organisasi yang mendukung, artinya bahwa
manajemen level yang tertinggi harus mengajak semua level dari
manajemen untuk membantu bawahan mereka dalam
meningkatkan karir mereka.
e. Manfaat Perencanaan Karir
Dengan adanya perencanaan karir, maka perusahaan dapat :
• Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turnover), dimana
perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang
telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada
perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan
memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.
• Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik
akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh
dan berkembang, dengan demikian motivasi karyawan dapat
terpelihara.
• Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya
manusia di masa yang akan datang.
• Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih
baik mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.
• Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan
karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang
dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan
yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan
pengembangan.
• Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi
global menggunakan perencanaan karir untuk membantu
127
SUMBER DAYA MANUSIA
mengidentifikasikan dan mempersiapkan penempatan di luar
negeri.
• Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika
mereka diberikan bantuan perencanaan karir, pekerja dengan latar
belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan
organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan.
• Membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan karir
memberikan keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju
kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai tujuan
karir yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk
lowongan di masa depan.
• Mengurangi kelebihan, perencanaan karir menyebabkan
karyawan, manajer dan departemen sumber daya manusia
menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah
manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan sub-ordinate
kunci.
• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah
disetujui, perencanaan karir dapat membantu anggota kelompok
agar siap untuk jabatan-jabatan penting, persiapan ini akan
membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah
disetujui.
f. Metode Perencanaan Karir
Perencanaan karir dapat dilakukan dengan 3 cara, yaitu:
• Pendidikan karir
• Penyediaan informasi
• Bimbingan karir
128
SUMBER DAYA MANUSIA
g. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi perencaan karir, di mana
seseorang akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor
tersebut saat mereka merencanakan karir, yaitu sebagai berikut : Tahap
Kehidupan Karir
Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian
memandang perbedaan karir mereka pada berbagai tingkatan dalam
hidupnya.
Dasar Karir Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang
dan pengalaman yang berbeda satu dengan yang lain. Ada lima
perbedaan motif dasar karir yang menjelaskan jalan bagi orang-orang
untuk memilih dan mempersiapkan karirnya, di mana mereka
menyebutnya sebagai jangkar karir (career anchors) yaitu antara lain
(Mathis & Jackson, 2008:28):
• Kemampuan manajerial
Tujuan karir bagi manajer adalah untuk meningkatkan kualitas
dari diri sendiri, analitis dan kemampuan emosional.
• Kemampuan fungsional-teknis
Digunakan para teknisi yang akan melanjutkan pengembangan
dari bakat teknisnya. Orang-orang tersebut tidak mencari
kedudukan dalam manajerial.
• Keamanan
Digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk
memantapkan kesadaran karir mereka.
129
SUMBER DAYA MANUSIA
• Kreativitas
Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha.
Mereka ingin menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-
benar milik mereka.
• Otonomi dan kebebasan
Dasar karir ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat
kebebasan agar bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka
menilai otonomi dan ingin menjadi bos dari mereka sendiri dan
bekerja pada langkah mereka sendiri.
h. Tipe Jalur Karir
Untuk mencapai tujuan karir selain harus melakukan
perencanaan dan pengembangan karir juga perlu dibentuk jalur karir, di
mana jalur karir biasanya memfokuskan pada mobilitas kedepan dalam
jabatan khusus.
Ada tiga tipe metode di dalam jalur karir, yaitu sebagi berikut :
• Jalur Karir Tradisional
Di mana kemajuan karyawan dalam organisasi adalah lurus
kedepan dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjutnya.
Asumsi dari tiap pekerjaan yang terdahulu adalah inti persiapan
untuk menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi.
• Jalur Karir Jaringan
Di mana pada jalur karir ini merupakan suatu jaringan kerja yang
vertical dan rentetan dari kesempatan-kesempatan horizontal.
Jalur karir jaringan mengakui pertukaran dari pengalaman pada
satu tingkat sebelum dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi.
130
SUMBER DAYA MANUSIA
• Jalur Karir Dual
Jalur karir ini mengakui bahwa spesialis teknik dapat dan akan
memberikan kontribusi dan keahlian mereka pada perusahaan
tanpa berharap menjadi manajer.
Pengembangan Karir (Career Development)
Pengembangan karir (career development) meliputi kegiatan-kegiatan
guna menyiapkan seorang pada kemajuan jalur karir yang
direncanakan. Beberapa prinsip pengembangan karir adalah sebagai
berikut :
• Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar
terhadap pengembangan karir.
• Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh
permintaan pekerjaan yang spesifik
• Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum
memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan
• Waktuyangdigunakanuntukpengembangandapat
direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian
penempatan pekerjaan individu yang rasional.
Implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan
karir, untuk itu pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua
usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana
karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja,
serta pengalaman kerja. Titik awal pengembangan karir dimulai dari
diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggung jawab atas
pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki,
beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan karyawan dan
131
SUMBER DAYA MANUSIA
organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan
bagi karyawan (Saweduling, 2013).
Manfaat Pengembangan Karir
Pada dasarnya pengembangan karir dapat memberikan dampak positif
bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan
karir dapat:
• Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
• Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas
• Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita
mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir.
• Mengurangi frustasi karyawan.
• Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah
organisasi
• Meningkatkan nama baik organisasi.
Bagi karyawan, pengembangan karir akan membawa sebuah
keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat:
• Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya.
• Menambah tantangan dalam bekerja
• Meningkatkan otonomi
• Meningkatkan tanggung jawab.
132
SUMBER DAYA MANUSIA
B. Tahapan Karir
Gambar 6.1 Langkah dalam Berkarir

Sumber: psychologymania.com
Ada beberapa tahap-tahap pengembangan karir, tahapan-
tahapan pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan
waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi atau perusahaan
hingga usia pensiun. Veithzal Rivai (2004:298) menjelaskan bahwa
kebutuhan dan ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan
sebagai berikut:
1. Tahap awal/Tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan
pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya
kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaannya.
2. Tahap Lanjutan, adalah tahap dimana pertimbangan jaminan
keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan
pada pencapaian, harga diri dan kebebasan. Tahap
mempertahankan, tahap ini individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil
pekerjaan di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik
secara psikologis maupun financial.
133
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Tahap pensiun, dimana dalam tahap ini individu telah
menyelesaikan satu karir, dan dia akan berpindah ke karir yang
lain, dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan
aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan.
Tahapan karir merupakan sebuah jenjang yang harus dilalui
untuk mencapai sebuah jenjang karir yang lebih tinggi. Penelitian
mengenai karir menyimpulkan bahwa perubahan kebutuhan dan
ekspektasi/harapan individu berubah melalui tahapan- tahapan karir itu
sendiri (Ivancevich, 2001). Fase awal/fase pembentukan menekankan
pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan
dalam tahun-tahun awal pekerjaan.
Selanjutnya adalah fase lanjutan, dimana pertimbangan jaminan
keamanan sudah mulai berkurang, dan lebih menitikberatkan pada
pencapaian harga diri dan kebebasan. Fase selanjutnya adalah fase
mempertahankan, dimana individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan
di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis
maupun finansial.
Setelah fase mempertahankan dilalui, individu tersebut akan
memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini, kekuasaan dan tanggung
jawab individu menurun dan lebih menitikberatkan pada perencanaan
strategis jangka panjang, yakni mengidentifikasikan dan mendukung
karir-karir penggantinya atau orang kepercayaannya serta berinteraksi
dengan orang-orang yang memiliki peranan penting dari luar
organisasi.
Konsep tahapan-tahapan karir ini merupakan dasar/azas untuk
memahami dan mengatur pengembangan karir. Hal tersebut penting
134
SUMBER DAYA MANUSIA
untuk memahami tahapan hidup/usia, karena individu menjalani
tahapan karir sejalan tahapan hidup/usianya.
Namun bisa dikatakan bahwa karir itu adalah urutan posisi
seseorang dalam pekerjaan mereka dan biasanya urutan karir ini mulai
dari paling bawah yang kemudian mulai menanjak perlahan-lahan
sampai posisi paling atas.
Dalam dunia SDM atau pengembangan sumber daya manusia,
ada beberapa istilah yang sering dikaitkan dengan karir itu sendiri
mulai dari manajemen karir, konseling karir, pengembangan karir,
tujuan karir dan juga jalur karir.
Mari kita telaah satu persatu istilah-istilah tersebut. Manajemen
karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi semua
tahapan mulai dari perencanaan, pengembangan dan pengambilan
keputusan karir itu sendiri.
Kata manajemen dalam hal ini tidak hanya meliputi si pegawai
tersebut tapi meliputi area yang lebih luas yaitu unit tempat pegawai
tersebut bekerja dan juga organisasi tersebut secara keseluruhan.
Konseling karir itu sendiri adalah proses pengidentifikasian
maslaah yang ada sehubungan dengan karir seseorang dan juga
meliputi solusinya. Lalu ada juga pengembangan karir yang lebih
mengarah pada cara mengidentifikasi potensi seseorang dan cara
terbaik untuk mengembangkannya.
Tujuan karir adalah posisi yang menjadi sasaran utama
seseorang setelah beberapa waktu terutama saat dirinya sudah memiliki
semua kualifikasi yang dibutuhkan. Selain itu ada juga yang dinamakan
dengan jalur karir atau pola urutan pekerjaan yang biasanya sudah
135
SUMBER DAYA MANUSIA
terpampang dengan jelas khususnya pada sebuah organisasi yang
mapan.
Dapat dikatakan bahwa manajemen karir itu sendiri meliputi
semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan seorang pegawai.
Jika Anda ingin mendapatkan materi presentasi dan materi
training yang bagus tentang Manajemen Karir dan Strategi
Pengembangan SDM.
Hal ini dimulai dari proses paling awal yaitu proses rekrutmen
atau penerimaan pegawai, penempatan pegawai, pengembangan
pegawai dan berakhir mana kala pegawai tersebut berhenti atau
diberhentikan dari perusahaan tersebut. Bila digambarkan lebin rinci
maka ada beberapa sub proses pada masing-masing tahapan tersebut
dan mereka adalah:
• Tahap penerimaan pegawai atau rekrutmen yang meliputi
pengumuman, seleksi dan orientasi serta tahap pra jabatan.
• Tahap penempatan atau alokasi yang meliputi beberapa tahap
mulai dari menentukan persyaratn kerja, sistem penempatan,
penentuan prosedur seleksi, penentuan manajemen seleksi, dan
seleksi relokasi itu sendiri.
• Tahap pelatihan dan pengembangan yang meliputi penentuan
mekanismenya, pengembangan program dan juga riset serta
evaluasi.
• Tahap pemberhentian yang bisa terjadi karena pegawai itu
diberhentikan atau memang karena pegawai tersebut sudah
memasuki masa pensiun, atau ada hal-hal lain sperti transfer
pegawai.
136
SUMBER DAYA MANUSIA
Dapat dilihat bahwa manajemen karir memang meliputi semua
aspek dalam pekerjaan seorang pegawai, meliputi penentuan jenis
pekerjaan yang diberikan bahkan sampai pada aspek-aspek kualitatif
seperti yang diukur pada tahap pelatihan dan pengembangan karir.
Banyak jenis pelatihan yang khusus berbicara mengenai
manajemen karir dalam sebuah perusahaan. Bisa dikatakan hampir
semua pihak dalam perusahaan akan membutuhkan pelatihan
manajemen karir itu sendiri. Hal ini dikarenakan bahwa manajemen
karir meliputi cara mereka mengatur perkembangan karir dari semua
karyawna mereka bukan hanay dalam jangka pendek naman juga
jangka panjang.
Perencanaan dan manajemen karir yang tertata dengan baik
akan membawa manfaat bagi perusahaan itu sendiri dimana mereka
dapat menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, melatih
mereka untuk dapat mengembangkan potensinya dan pada akhirnya
mengatu strategi tentang para pegawa yang sudah tidak dibutuhkan atau
sudah waktunya berhenti. Manajemen pegawai secara keseluruhan
seperti ini membawa manfaat yang sangat besar terutama pada
efektifitas dan produktifitas perusahaan secar aumum.
C. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir

Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi,
termasuk perusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk
maju. Sudah menjadi sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk
menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai saat ini, karena
itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya
(Samsudin, 2010:26).
137
SUMBER DAYA MANUSIA
Kesempatan untuk maju yang termasuk pada program
pengembangan dapat di wujudkan jika mereka diberikan kesempatan
untuk mengikuti program pelatihan dan pendidikan. Program pelatihan
dan pendidikan yang diikuti harus direncanakan dengan baik, agar pada
saatnya mereka mempunyai kesempatan untuk dipromosikan atau
dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status
dan tanggung jawab yang lebih besar.
Di bawah ini akan diutarakan pemahaman tentang arti dari
perencanaan dan pengembangan karier, manfaat pengembangan karier
bagi staff maupun tempat dia bekerja, placement tenaga kerja, dan
mengulas faktor-faktor apa saja yang memberikan pengaruh pada
perencanaan karier, selain itu juga akan dibahas mengenai jalur karier
yang diawali dengan penjelasan tentang karier dan tahapan-tahapannya.
• Perencanaan Karier
Pengertian Perencanaan Karier
Perencanaan karier terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan
dan karier. Perencanaan dapat diartikan sebagai proses atau
tahapan untuk menentukan rencana atau kegiatan-kegiatan yang
akan dilakukan pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah
semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya
yang memberikan kelangsungan, keteraturan, dan nilai bagi
kehidupan seseorang.
Keamanan
Dasar ini digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk
memantapkan kesadaran karier mereka. Mereka seringkali
melihat ikatan mereka sendiri sebagai organisasi yang istimewa
atau lokasi geografi.
138
SUMBER DAYA MANUSIA
Kreativitas
Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha.
Mereka ingin menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-
benar milik mereka.
Otonomi dan kebebasan
Dasar karier ini digunakan untuk orang yang memiliki jiwa yang
bebas agar terlepas dari aturan-aturan organisasi dan perusahaan.
Mereka menilai otonomi dan ingin menjadi bos dari mereka
sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendiri.
• Tipe Jalur Karier
Jalur karier biasanya memfokuskan pada mobilitas kedepan
dalam jabatan khusus.
Ada tiga tipe metode di dalam jalur karier, yaitu sebagai berikut :
• Jalur Karier Tradisional
Di mana kemajuan karyawan dalam organisasi adalah lurus
kedepan dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjumya.
Asumsi dari tiap pekerjaan yang terdahulu adalah inti persiapan
untuk menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi.
• Jalur Karier Jaringan
Di mana pada jalur karier ini merupakan suatu jaringan kerja
yang vertikal dan rentetan dari kesempatan-kesempatan
horizontal. Jalur karier jaringan mengakui pertukaran dari
pengalaman pada tingkat khusus dan butuh untuk meluaskan
pengalaman pada satu tingkat sebelum dipromosikan ke tingkat
yang lebih tinggi.
139
SUMBER DAYA MANUSIA
• Jalur Karier Dual
Jalur karier ini mengakui bahwa spesialis teknik dapat dan akan
memberikan kontribusi dari keahlian mereka pada perusahaan
tanpa berharap menjadi manajer.
• Pengembangan Karier
Pengertian Pengembangan Karier
Pengembangan karier merupakan implementasi dari perencanaan
karier. Untuk itu pengembangan karier dapat didefinisikan
sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk
melaksanakan rencana kariernya melalui pendidikan, pelatihan,
pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja. Titik awal
pengembangan karier dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana
setiap orang bertanggungjawab atas pengembangan atau
kemajuan kariernya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa
kegiatan pengembangan karier dapat dilakukan. Untuk
mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan
karyawan dan organisasi, departemen SDM mekakukan pelatihan
dan pengembangan bagi karyawan.
Pihak-Pihak Yang Berperan dalam Pengembangan Karier
• Karyawan
Seorang karyawan berperan dalam melakukan perencanaan karir
pribadinya. Dia bertanggung jawab untuk terus meningkatkan
keterampilan yang dia miliki untuk memastikan bahwa dirinya
mempunyai kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan pasar tenaga kerja. Dia juga sebaiknya bertindak
proaktif untuk melihat kesempatan yang ada, dan kemungkinan
munculnya masalah dengan karirnya saat ini. Untuk itulah, ada
140
SUMBER DAYA MANUSIA
baiknya seorang karyawan senantiasa dapat melakukan penilaian
diri untuk mengenal aspirasi karir yang dia inginkan, mengukur
kekuatan yang ia miliki dan hal-hal yang perlu ditingkatkan lebih
baik lagi. Dengan perencanaan karir pribadi ini, seorang
karyawan dapat menilai tingkat kesesuaian antara aspirasi
karirnya dan karir yang dipegangnya saat ini. Dengan demikian
dapat mengarahkan dirinya untuk memilih penugasan atau
pekerjaan-pekerjaan yang lebih sesuai dengan aspirasi karirnya.
Seorang karyawan membutuhkan seorang pendamping atau
mentor untuk membantu upaya pengembangan kariernya. Mentor
haruslah seorang yang mempunyai posisi senior di perusahaan
yang dapat menjadi semacam narasumber atau penasehat yang
dapat memberikan bimbingan atau jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan yang berkaitan dengan karir karyawan karena
memiliki pengalaman yang banyak dalam bidang pekerjaanya.
• Pengusaha (Organisasi)
Para pengusaha cukup berperan dalam proses pengembangan
karier, seperti membantu karyawan dengan memberikan: -
Pendidikan Formal, -Penilaian Prestasi Karyawan dalam karier
nya, -Konseling oleh para menajer, -Gerakan lateral yang bersifat
berkembang, -Konseling oleh SDM, -Persiapan Pensiun, dan -
Perencanaan Sukses. Sebelum mempekerjakan seseorang,
pengusaha bisa membantu calon karyawan untuk mengukur
apakah pekerjaan itu memang untuk mereka, dan apakah jenis
pekerjaan tersebut sesuai dengan keterampilan dan minat dari
para kandidat itu. Disinilah perusahaan dapat berperan untuk
mendorong para senior manajernya agar bersedia meluangkan
141
SUMBER DAYA MANUSIA
waktunya menjadi mentor, dan memberikan penghargaan kepada
mereka atas kesediaannya tersebut. Namun demikian, pada
akhirnya karyawan sendirilah yang paling berperan dalam
pengembangan kariernya dengan mendapatkan seorang mentor
dan membangun hubungan yang produktif dengannya.
Manfaat Pengembangan Karier
Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi
maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :
• menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
• meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas
• mengatur promosi dan pemindahan karyawan
• mengurangi frustrasi karyawan
• menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita
mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier
• mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah
organisasi, dan
• meningkatkan nama baik organisasi.
Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan,
karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat:
• menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,
• menambah tantangan dalam bekerja,
• meningkatkan otonomi, dan
• meningkatkan tanggung jawab.
142
SUMBER DAYA MANUSIA
D. Peranan Departemen SDM dalam Perencanaan dan
Pengembangan Karir
Andil Departemen Sumber Daya Manusia terkait dengan para
manajer dan untuk melaksanakan fungsi-fungsinya, departemen sumber
daya manusia memiliki peran yang diharapkan dapat membantu para
manajer untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Cherrington
(1995:8) peranan departemen sumber daya manusia terdiri dari: a.
Advisory/Counseling Role
Dalam hal ini, departemen sumber daya manusia berperan
sebagai konsultan internal yang bertugas mengumpulkan informasi,
mengidentifikasi permasalahan, mencari solusi atas masalah tersebut,
dan memberikan bantuan serta panduan dalam memecahkan
permasalahan sumber daya manusia yang dihadapi oleh perusahaan.
Peran departemen sumber daya manusia ini tampak dalam tanggung
jawabnya mengenai staffing, performance evaluation, program
pelatihan, dan pemutusan hubungan kerja. Dalam hal ini, departemen
sumber daya manusia menyediakan saran dan nasihat untuk membantu
para manajer untuk mengambil keputusan. b. Service Role
Dalam peran ini departemen sumber daya manusia melakukan

aktivitas yang memberikan pelayanan secara langung kepada pihak
manajer. Penarikan, pelatihan orientasi, melakukan pencatatan, dan
melaporkan pekerjaan merupakan contoh peranan ini.
c. Control Role
Dalam melaksanakan peran ini, departemen sumber daya
manusia bertugas untuk mengendalikan fungsi manajemen sumber daya
143
SUMBER DAYA MANUSIA
manusia dalam perusahaan. Departemen sumber daya manusia
mengeluarkan kebijakan dan mengendalikan sumber daya manusia
melalui kebijakan tersebut, sehingga departemen sumber daya manusia
berperan sebagai wakil pihak top management perusahaan. Dengan
adanya berbagai peraturan, peran ini semakin penting dalam mengatur
masalah keselamatan kerja, kesempatan kerja yang sama, hubungan
tenaga kerja, dan kompensasi.
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap
aktivitas perusahaan yang bervariasi dengan melaksanakan fungsi-
fungsinya. Menurut Cherrington (1995: 11), fungsi-fungsi sumber daya
manusia terdiri dari:
• Staffng/Employmcnt
Fungsi ini terdiri dari tiga kegiatan utama, yaitu
perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia.
Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk memprediksi
kebutuhan sumber daya manusia. Dengan perkembangan
perusahaan yang semakin pesat, para manajer menjadi lebih
tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk
mengumpulkan data informasi yang berhubungan dengan
komposisi dan keterampilan tenaga kerja yang dibutuhkan.
Walaupun penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya
oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap
terlibat dengan memberikan informasi berupa deskripsi dari
spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan. Dalam
tahap seleksi, departemen sumber daya manusia melakukan
penyaringan melalui wawancara, tes, dan mencari tahu latar
belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber daya
144
SUMBER DAYA MANUSIA
manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin meningkat
dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang sama dan
berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.
• Performance Evaluation
Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan
tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan para
manajer. Para manajer bertanggung jawab penuh terhadap
evaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian
kinerja yang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja
tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan. Departemen
sumber daya rnanusia juga wajib melakukan pelatihan terhadap
para manajer terkait bagaimana membuat standar kinerja yang
baik serta merumuskan penilaian kinerja yang akurat.
• Compensation
Dalam hal kompensasi dibutuhkan suatu koordinasi yang
baik antara departemen sumber daya manusia dengan para
manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan
gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem
kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran
dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran
meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang
diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara
145
SUMBER DAYA MANUSIA
perusahaan yang sejenis, adil, sesuai dengan hukum yang berlaku
(misalnya:UMR), dan memberikan motivasi.
• Training and Development
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
untuk membantu para manajer menjadi mentor dan konsultan
yang baik bagi bawahannya, merancangang program pelatihan
dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru
(orientasi) maupun karyawan lama (pengembangan
keterampilan), terlibat dalam program pelatihan kerja dan
pengembangan tersebut, memprediksi kebutuhan perusahaan akan
program pelatihan dan pengembangan, serta mengevaluasi
efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab
departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut
masalah pemutusan hubungan kerja. Tanggung jawab ini
membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi
terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.
• Employee Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja,
departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam
melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan
pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat
pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber daya
manusia membantu para manajer tentang bagaimana mengurus
persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak.
Tanggung jawab utama departernen sumber daya manusia adalah
untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat
146
SUMBER DAYA MANUSIA
(misalnya:mogok kerj a,demonstrasi). Dalam perusahaan yang
tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya manusia
dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan. Secara
umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat kerja jika
gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya bahwa pihak
perusahaan bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka.
Departemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu
memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan
apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan.
Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak,
memerlukan suatu cara yang tegas untuk meningkatkan
kedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya mengatasi
permasalahan dan melindungi tenaga kerja.
• Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan
melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian
yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat.
Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus menerus tentang
pentingnya keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja
yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan
meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum. Departemen
sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk
mengadakan pelatihan tentang keselamatan kerja,
mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan
tenaga kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.
147
SUMBER DAYA MANUSIA
• Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas
perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan analisis
terhadap masalah individu dan perusahaan serta membuat
perubahan yang sesuai. Masalah yang sering diperhatikan oleh
departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya
ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana prosedur
penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab ketidakpuasan
tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang
menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan menilai apakah
kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan atau tidak.
148
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB VII
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai

dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan
pekerjaannya secara keseluruhan dengan baik dan benar. Penilaian
kinerja juga diartikan kegiatan untuk memperoleh informasi yang
berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan
manajemen SDM yang lain, seperti perencanaan, pengembangan karier,
program-program, pemberhentian karyawan atau PHK. Penilaian
Kinerja (performance appraisal), pada dasarnya merupakan proses
yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi job performance. Jika
dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat yang
penting bagi pegawai yang dinilai, penilai, dan departemen
kepegawaian, serta organisasi. Setiap atasan dalam suatu departemen
harus menilai kinerja pegawai yang berada dibawahnya untuk
mendapatkan suatu gambaran hasil kerja nyata pegawai sehingga dari
hasil penilaian kinerja, dapat ditentukan pembinaan, tindakan
administratif dan keputusan-keputusan yang akan diambil berikutnya.
A. Kegunaan Penilaian Kinerja
Sebelum membahas terlalu jauh mengenai penilaian kinerja
karyawan sebaiknya kita mengetahui definisi penilaian kinerja itu
sendiri. Penilaian kinerja memiliki berbagai definisi yang telah
dikemukakan oleh para ahli. Berikut pengertian penilaian kinerja yang
dipaparkan oleh para ahli :
149
SUMBER DAYA MANUSIA
Mathis dan Jackson (2008). Penilaian kinerja adalah proses
evaluasi kepada karyawan terkait pekerjaan yang dikomparasikan
dengan standar operasional kerja, kemudian hasil tersebut akan
diberikan pada karyawan. Penilaian kinerja sering disebut juga dengan
pemberian peringkat pada karyawan melalui peninjauan, evaluasi, dan
penilaian hasil kerja.
Hasibuan menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah aktivitas
bagi para manajer untuk mengevaluasi tingkah laku para karyawan
yang dilanjutkan dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya. Hal
yang berkaitan dengan penilaian kinerja seperti penilaian loyalitas,
kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi dan partisipasi.
Mondy dan Noe. Definisi penilaian kinerja yaitu tinjauan formal
serta proses evaluasi kinerja karyawan maupun kinerja tim. Menurut
Handoko penilaian kinerja adalah cara untuk mengukur segala
kontribusi pada setiap karyawan di dalam organisasi. Nilai yang paling
penting dalam penilaian kinerja ini yaitu terkait dengan penetapan
tingkat kontribusi karyawan dengan kinerja yang dilakukan pada
penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan.
Dessler menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan
evaluasi kinerja karyawan secara relatif pada waktu sekarang maupun
yang telah dilakukan yang disesuaikan dengan standar prestasi.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja
adalah penilaian terhadap hasil kerja individu/karyawan yang
dihasilkan yang dibandingkan dengan standar yang ada baik kualitas
maupun kuantitas yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja
karyawan seharusnya diaplikasikan untuk mengetahui kualitas kinerja
karyawan serta memotivasi karyawan agar lebih produktif. Penilaian
150
SUMBER DAYA MANUSIA
kinerja karyawan ini juga mampu bermanfaat bagi
organisasi/perusahaan dalam menentukan keputusan di masa
mendatang.
Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Secara Umum
Penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa tujuan yang harus
dicapai. Rivai mengemukakan tujuan penilaian kinerja secara umum
yaitu sebagai berikut :
Melakukan peninjauan terhadap kinerja karyawan di masa lalu.
Mendapatkan data yang sesuai fakta dan sistematis dalam menetapkan
nilai dari suatu pekerjaan.
• Mengidentifikasi kemampuan organisasi.
• Menganalisa kemampuan karyawan secara individual.
• Menyusun sasaran di masa mendatang.
• Melihat prestasi dari kinerja karyawan secara realistis.
• Mendapatkan keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji
yang diterapkan di dalam organisasi.
• Memperoleh data untuk menetapkan struktur pengupahan dan
penggajian yang sesuai dengan pemberlakuan secara umum.
• Membantu pihak manajemen dalam melakukan pengukuran dan
pengawasan secara lebih akurat terhadap biaya yang digunakan
oleh perusahaan.
• Memungkinkan manajemen dalam melakukan negosiasi secara
rasional dan obyektif dengan sarikat pekerja maupun secara
langsung dengan karyawan.
151
SUMBER DAYA MANUSIA
• Membuat kerangka berpikir dan standar dalam pelaksanaan
peninjauan yang dilakukan berkala pada sistem pemberian upah
dan gaji.
• Mengarahkan pihak manajemen agar bersikap obyektif dalam
memperlakukan karyawan sesuai dengan prinsip organisasi.
• Menjadi acuan organisasi dalam mempromosikan, memutasi,
memindahkan, dan meningkatkan kualitas karyawan.
• Memperjelas kembali tugas utama, fungsi, wewenang, dan
tanggung jawab serta satuan kerja di dalam organisasi. Hal
tersebut jika dilakukan sesuai dengan aturan dan berjalan baik
akan memberikan manfaat bagi organisasi terutama untuk
menghindari overlaping pada pemberian tugas/program/kegiatan
dalam organisasi.
• Meminimalisir keluhan karyawan yang berakibat banyaknya
karyawan yang resign. Dengan adanya penilaian kinerja
karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan dan dihargai
dalam setiap kinerjanya.
• Menyelaraskan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis
sehingga pergerakan dalam sebuah organisasi khususnya
organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan usaha.
• Mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan.
contoh penilaian kinerja karyawan.
Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai
manfaat bagi kedua pihak yaitu organisasi maupun karyawan. Berikut
penilaian kinerja karyawan yang perlu diketahui (Dwi, 2014):
152
SUMBER DAYA MANUSIA
• Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari
suatu pekerjaan.
• Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang
diharapkan.
• Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan
adanya feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
• Menghargai setiap kontribusi.
• Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan
karyawan.
Pada penerapannya, penilaian kinerja memiliki berbagai tahapan yang

harus dilakukan. Hal ini dikarenakan penilaian kinerja merupakan suatu
proses yang selalu kontinyu dan tidak bersifat temporer.
Adapun proses penilaian kinerja terhadap karyawan adalah sebagai
berikut :
• Analisis Pekerjaan
Hal yang dilakukan pertama kali dalam penilaian kinerja
karyawan adalah melakukan analisis pekerjaan. Proses analisis ini
dapat dimulai dari analisis jabatan/posisi. Dengan mengetahui
posisi seorang karyawan maka akan lebih mudah
mengidentifikasi golongan pekerjannnya, tanggung jawab yang
harus diemban, kondisi kerja, dan variasi program dan kegiatan
yang dilakukan. Analisis pekerjaan ini sangatlah penting dalam
penilaian kinerja karena menjadi dasar bagi penentuan standar
dan evaluasi. Selain itu, dalam menganalisis pekerjaan sangat
dibutuhkan sistem informasi manajemen yang baik.
153
SUMBER DAYA MANUSIA
• Standar kinerja
Penentuan standar kinerja digunakan untuk mengkomparasikan
antara hasil kerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan.
Melalui perbandingan ini maka dapat diidentifikasi apakah
kinerja karyawan sudah sesuai dengan target yang diinginkan atau
tidak. Dalam hal ini standar kinerja harus ditulis secara spesifik
dan mudah dipahami, realistis, dan terukur (Novianty, 2015).
• Sistem Penilaian Kinerja

Secara garis besar terdapat empat sistem penilaian kinerja
karyawan. Pertama adalah Behaviour Appraisal System atau
penilaian kinerja yang didasarkan atas penilaian tingkah laku.
Kedua, Personel/Performer Appraisal System atau penilaian
kinerja yang didasarkan atas ciri dan sifat individu karyawan.
Ketiga, Result-Oriented Appraisal System atau penilaian kinerja
berdasarkan hasil kerja. Keempat, Contingency Appraisal System
atau penilaian kinerja atas dasar kombinasi beberapa unsur : ciri,
sifat, tingkah laku, dan hasil kerja. Contoh penilaian kinerja
karyawan sebenarnya mudah ditemukan pada perusahaan yang
sudah settle secara manajemen dan masing-masing perusahaan
memiliki metode penilaian kinerja tersendiri.
B. Ruang Lingkup dan Prinsip Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai karyawan dalam
pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih
baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan menunjuk isi
pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk
154
SUMBER DAYA MANUSIA
mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka. Upaya awal dalam
menghadapi penilaian adalah menyiapkan isi tugas secara keseluruhan,
yaitu tujuan pekerjaan dan tugas-tugas atau tugas yang utama (sering
disebut prinsip accountabilities atau key result areas) yang dilibatkan
dalam menyelesaikan pekerjaan itu. Masing-masing tugas utama ini
melibatkan kinerja sasaran tertentu yang dapat dirumuskan sebagai
target kuantitas—standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk
diselesaikan. Untuk membawa mereka ke luar secara efektif, pemegang
jabatan memerlukan peningkatan pengetahuan dan keterampilan
tertentu dan harus memperlihatkan kemampuannya dalam
menyelesaikan tugas mereka. Langkah pertama yang berkenaan dengan
persiapan dalam proses penilaian kinerja adalah persetujuan atas isi
tugas antara penilai dan yang dinilai. Ini dinyatakan dalam bentuk
deskripsi tugas atau pembatasan peranan. Terminologi ini kadang-
kadang digunakan dengan interchangeably, tetapi deskripsi tugas sering
berkonsentrasi lebih pada suatu perumusan yang langsung menyangkut
tugas pemegang jabatan yang harus dipenuhi, sedangkan pembatasan
peranan lebih merujuk pada bagian atau peranan pemegang.
Coba Anda ungkapkan dengan bahasa sendiri pendapat para
pakar di atas?
Jabatan yang diharapkan berperan dalam mendukung hasil tim,
per departemen, atau perusahaan. Hal ini bagaimanapun diperlukan
untuk menekankan langkah bahwa dalam perumusan isi dari suatu
pekerjaan, harus dipastikan adanya tujuan yang luas dari tugas sehingga
menyediakan dasar tetap untuk suatu perumusan sasaran. Dalam
praktiknya, yang sering terjadi dalam pekerjaan terdapat sejumlah
sasaran tetap atau yang berkelanjutan, yang tidak perlu ditinjau kembali
155
SUMBER DAYA MANUSIA
sesering mungkin. Dasar dari suatu sasaran tetap dapat ditunjukkan
dalam deskripsi pekerjaan walaupun ini perlu diperluas bersamaan
dengan perumusan standar kinerja pada dasar yang berkelanjutan ketika
pengukuran dapat dilakukan. Sebagai contoh, seorang asisten customer
service yang harus menjawab berbagai keluhan mungkin memiliki
standar tetap dalam memperoleh jawaban atau paling tidak menyatakan
dengan keragu-raguan dalam waktu 24 jam kerja. Jika tidak dapat
memperoleh jawaban secepat mungkin, carilah jawabannya dan
membiarkan pelanggan mengetahui jawabannya dalam waktu tiga hari.
Standar ini tidak boleh berubah dari tahun ke tahun walaupun dalam
beberapa kondisi tertentu mungkin saja diputuskan bahwa layanan
pelanggan harus ditingkatkan dan suatu jawaban yang lengkap harus
disampaikan paling tidak dalam dua hari.
Prinsip-Prinsip Penilaian Kinerja
1. Fungsi Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi
mengadakan evaluasi atau menilai prestasi kerja karyawannya Handoko
(1994:20). Sebenarnya tidak ada suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap
organisasi untuk memiliki penilaian kinerja . Tetapi dengan melihat
fungsi penilaian yang begitu besar, maka hampir semua organisasi
dimanapun mempunyai sistem penilaian kinerja. Fungsi diadakannya
penilaian kinerja kinerja disetiap organisasi antara lain adalah sebagai
berikut :
• Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian
• Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang
atau kelompok
• Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai
156
SUMBER DAYA MANUSIA
• Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi
• Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasi dan
pemberhentian
• Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan
pengembangan
• Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan
(reward)
• Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja Dengan
mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya
penilaian kinerja, maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja
bukanlah merupakn thap akhir, namun sebaliknya hasil penilaian
hendaknya dapat digunakan sebagai dasar keputusan atau strategi
organisasi.
2. Proses Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah
merupakan suatu proses yang berkesinambungan dan bukan merupakan
produk akhir atau produk sesaat. Penilaian kinerja tidak hanya
dilakukan sesaat pada akhir periode penilaian saja, karena untuk
menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan penilaian kinerja hendaknya
dilakukan setiap waktu. Atasan hendaknya dapat memberikan penilaian
pada setiap tahapan penyelesaian kegiatan. Penilaian setiap waktu juga
bermanfaat untuk memberikan feedbackatau masukan pada bawahan
tentang kinerjanya yang kurang baik, sehingga untuk waktu berikutnya
, bawahan dapat memperbailki kinerja.
Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem atau sekumpulan
kegiatan yang terkait dengan aktivitas kepegawaian lainnya. Penilaian
kinerja tidak dapat berdiri sendiri, sehingga dalam pelaksanaannya,
157
SUMBER DAYA MANUSIA
penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lain. Keterkaitan proses
penilaian kinerja dengan kegiatan kepegawaian adalah sebagai berikut:
Job Analiysis atau analisis pekerjaan
Proses penilaian kinerja harus berdasarkan pada analisis
pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap yang cukup
penting yang merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja,
karena analisis jabatan dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam
proses penilaian kinerja. Hasil dari analisis jabatan ini digunakan
sebagai dasar penyusunan deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi
pekerjaan ini disebutkan dasar-dasar penilaian kinerja yaitu jenis-jenis
pekerjaan yang harus dikerjakan dan spesifikasi atau kebutuhan khusus
yang menunjang pekerjaan tertentu (Sondari, 2014:30) . Inti dari tahap
ini adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka
sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal berikut : jenis-jenis
pekerjaan, tanggungjawabyang dimiliki, kondisis kerja, kegiatan yang
harus dilakukan.
Performance standarts atau standar kerja
Standar dipergunakan unutk membandingkan hasil kerja
seorang staf dendan standar yang telah ditetapkan, sehingga dapat
diketahui apakah pekerjaan yang bersangkutan lebih baik atau dibawah
standar. Standar kerja didasarkan atas informasi-informasi yang
diperoleh dari analisis jabatan. Standar yang ditetapkan harus
memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:
• Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, sehingga setiap
orang bisa membaca standar kerja yang ditetapkan untuk
pekerjaan tertentu sehingga tidak mudah menimbulkan bias dan
salah persepsi.
158
SUMBER DAYA MANUSIA
• Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.
• Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan what (tentang
apa yang dikerjakan, dan bagaimana metode menyelesaikan
pekerjaan),howmuch (berapa yang harus dihasilkan) dan by when
(kapan pekerjaan harus dihasilkan).
Performance Apprasial Sistem Atau Metode Penilaian Kinerja
Secara umum ada 4 macam metode penilaian kinerja. Empat
macam metode tersebut adalah : Behavior appraisal system atau
penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang dinilai, Personel/performer
Appraisal system atau penilaian kinerja berdasar ciri sifat individu,
Result- oriented Appraisal system atau penilaian kinerja berdasar hasil
kerja, Contingency Appraisal system atau penilaian kinerja berdasar
atas kombinasi beberapa komponen; ciri sifat, perilaku, dan hasil kerja.
3. Kesalahan Persepsi dalam Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (1994:26) Evaluasi kinerja dapat menjadi
bias apabila dalam proses penilaian kinerja dapat menjadi bias apabila
dalam proses penilaian kinerja terdapat kesalahan-kesalahan persepsi
yang bersifat subyektif yang dimiliki oleh penilai. Bias-bias penilaian
tersebut antara lain adalah:
• Bias karena atribut yang dimiliki oleh bawahan (atribution bias)
• Cenderung menilai dengan skor yans sedang atau ditengah-tengah
(central tendency).
• menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) tinggi atau yang disebut
dengan leniency, atau justru menilai dengan nilai yang sangat
(terlalu) rendah atau strictness.
• penilaian yang sangat dipengaruhi oleh ciri sifat pribadi dari
orang yang dinilai (haloeffect).
159
SUMBER DAYA MANUSIA
• menilai orang hanya karena stereotype, misal orang yang usianya
sudah tua, pastilah kinerjanya buruk.
• menilai bawahan hanya berdasar perilaku atau prestasi kerja
akhir, atau waktu yang mendekati waktu penilaian tanpa
memperhatikan prestasi kerja waktu-waktu sebelumnya (recency
effect).
C. Langkah-langkah penilaian kinerja
Gambar 7.1 Klasifikasi dari penilaian Kerja

Sumber: amerta.id
Penilaian kemampuan (performance appraisal), juga dimaksud

tinjauan kemampuan, pelajari kemampuan, atau penilaian karyawan,
yaitu usaha menilainya prestasi dengan maksud tingkatkan
produktivitas karyawan ataupun perusahaan. Walau demikian, maksud
itu kerap tak terwujud lantaran banyak perusahaan yang lakukan
penilaian kemampuan yang kurang baik. Efeknya yaitu demotivasi
kerja serta turunnya pencapaian tujuan perusahaan dari tahun ke tahun.
160
SUMBER DAYA MANUSIA
Manfaat hindari dampak-dampak negatif itu, tak ada jalan lain,
perusahaan mesti lakukan penilaian kemampuan yang efisien. Tersebut
disini persyaratan serta langkah-langkahnya.
Persyaratan Penilaian Kerja yang Efektif

Menurut Michael Adryanto, dalam bukunya Panduan and Tricks
for Driving Productivity : Kiat serta Tehnik Mengelola Kemampuan
untuk Tingkatkan Produktivitas, penilaian kemampuan cuma bakal
efisien apabila dikerjakan dengan cara fair serta objektif. Fair yaitu
berdasar pada standard yang sudah disetujui, sedang objektif yaitu
nilai-nilai yang didapatkan sesuai sama tingkat pencapaian. Supaya
penilaian fair, ada lima elemen yang perlu di perhatikan:
• Tujuan kemampuan yang jelas
• Tujuan disetujui bersama
• Tujuan terkait dengan uraian jabatan
• Pertemuan tatap muka
• Diskusi
Disamping itu, untuk lakukan penilaian yang objektif, Anda mesti
memperhitungkan enam elemen dibawah ini:
• Data aktual
• Tingkah laku karyawan yang positif serta negatif
• Keberanian atau ketegasan Anda
• System penilaian yang terstruktur
• Formulir yg tidak rumit
• Kekuatan menilai
• Sistem Penilaian Kemampuan
161
SUMBER DAYA MANUSIA
Tersebut disini beberapa langkah yang perlu Anda kerjakan untuk
menilainya kemampuan anak buah atau pegawai Anda.
1. Buat persiapan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama yaitu menyiapkan data-data yang terkait dengan
tingkah laku serta kemampuan bawahan Anda. Ini bisa berbentuk
catatan, laporan, hasil tuntunan paling akhir, dsb.
2. Buat penilaian
Pakai data-data yang sudah disiapkan itu juga sebagai landasan
menilainya serta memberi umpan balik. Penilaian serta umpan
balik ini biasanya termasuk juga juga sebagai draf penilaian
(sesaat). Walau sekian, Anda terus mesti serius membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsung tahap selanjutnya yaitu
mendiskusikan penilaian serta umpan balik sesaat dengan atasan
segera Anda. Maksudnya, untuk mengambil keputusan penilaian
akhir yang fair serta objektif.
4. Adakan pertemuan dengan bawahan Anda
Sesudah penilaian akhir ditetapkan, adakan pertemuan dengan
bawahan Anda. Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan
ditempat serta saat yang nyaman (umpamanya kantor Anda atau
ruangan rapat) hingga Anda berdua tak terganggu kesibukan lain.
5. Serahkan hasil penilaian pada bawahan Anda
Langkah ke lima yaitu menyerahkan hasil penilaian pada
bawahan Anda. Janganlah lupa, berikanlah saat yang ideal supaya
karyawan yang berkaitan membaca hasil itu.
6. Ulas hasil penilaian
Tahap selanjutnya yaitu mengulas hasil penilaian Anda. Dalam
kajian ini, kemukakan basic penilaian Anda dengan bhs yang
162
SUMBER DAYA MANUSIA
positif serta ukurannya (contoh pengukuran motivasi). Kemudian,
berikanlah peluang bawahan Anda untuk mengemukakan
pendapat atau respon.
Mungkin saja saja dia memiliki gagasan yang berbeda atas
penilaian yang Anda berikan. Anda harus menerima alasan itu,
kemudian mendiskusikan sampa kedua pihak memiliki titik temu
dalam penilaian kinerja ini.
7. Infokan gagasan pengembangan
Langkah paling akhir yaitu menginformasikan gagasan
pengembangan untuk bawahan Anda. Gagasan ini bisa berbentuk
kursus, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti
langkah ke enam, langkah ini mempunyai tujuan untuk
memperoleh perjanjian berbarengan supaya pengembangan itu
jalan dengan lancar serta sukses manfaat (efisien).
Dengan mengetahui persyaratan serta beberapa langkah
diatas, Anda bisa lakukan penilaian kemampuan yang efisien.
Dengan hal tersebut, penilaian kemampuan tak akan jadi aktivitas
yang menegangkan atau percuma. Ujung-ujungnya, produktivitas
karyawan, unit kerja, serta perusahaan bertambah dari tahun ke
tahun. (dari berbagai sumber dan duniakaryawan.com)
D. Pihak Penilai Kinerja Dan Hambatan Yang Dihadapi

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 pasal
11, yang dimaksud dengan pejabat penilai adalah Menteri, Jaksa
Agung, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara,
Pimpinan Lembaga Pemerintah Non Departemen, dan Gubernur Kepala
163
SUMBER DAYA MANUSIA
Daerah Tingkat I, dan atau Atasan Pejabat Penilai yang tertinggi dalam
lingkungannya masing-masing.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat
dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari
karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut :
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor
didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang
paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara
realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor
menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka.
Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika
menilai kinerja.
2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan
atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor
dan manajer. Satu contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi
diperguruan tinggi dan universitas, dimana para mahasiswa
mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri juga
menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan
manajemen.
Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi
perusahaan. Tanggung jawab utama dari dewan untuk menetapkan
tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk
mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa contoh,
para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan
terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.
164
SUMBER DAYA MANUSIA
Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan
menilai para manajer memberikan tiga keuntungan utama. Pertama,
dalam hubungan manajer- karyawan yang bersifat kritis, penilaian
karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang
kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur
adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini
membantu manajer agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun
keuntungan ini dapat dengan cepat berubah menjadi kerugian jika
manajer lebih berfokus untuk bersikap baik daripada menjalankan
tugasnya. Orang-orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat
menjadi manajer yang baik dalam banyak situasi. Ketiga, penilaian
karyawan memberi kontribusi pada perkembangan karier manajer.
Kerugian utama dari dari menerima penilaian karyawan adalah

reaksi negatif yang ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus
dievaluasi oleh karyawan. Sifat ”semestinya” dari hubungan manajer-
karyawan dapat terganggu karena adanya karyawan yang menilai
manajer. Disamping itu ketakutan akan adanya pembalasan semakin
besar disaat karyawan memberikan penilaian yang realistis. Pendekatan
ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka hanya
pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada
persyaratan pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang
berhubungan dengan menyuruh para karyawan menilai manajer dapat
membatasi kegunaan dari pendekatan penilaian tradisional dari
kebanyakan organisasi membatasi penerapan penilaian karyawan hanya
pada tujuan pengembangan diri.
165
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah
jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun
sebaliknya. Sebagai contoh, ketika kelompok dari dari tenaga penjualan
mengadakan pertemuan sebagai komite untuk menbicarakan mengenai
nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat
digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu- individu yang
memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada
dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan.
Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya bermanfaat saat
para supervisor tidak berkesempatan untuk mengamati kinerja setiap
karyawan, tetapi tidak demikian halnya dengan anggota kelompok kerja
lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penilaian kinerja
jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat
mempengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara
negatif.
Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total (total
quality management-TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen
partisipatif lainnya menuntut kinerja tim dibandingkan kinerja
individual. Efektifitas yang muncul dari banyak faktor dan bukan hanya
dari usaha individual. Dalam pandanagan ini penilaian kinerja secara
individu dapat mengganggu perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun
penilaian formal tampaknya tidak sesuai, penilaian informal oleh rekan
kerja atau pemimpin kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu untuk
membantu kinerja mereka yang berkinerja kurang.
Kesulitan Menilai Tim Meskipun para anggota tim mempunyai
banyak informasi kinerja satu sama lain , mereka mungkin saja tidak
166
SUMBER DAYA MANUSIA
bersedia untuk berbagi. Mereka mungkin akan menyerang secara tidak
adil atau ”bermurah hati” untuk menjaga perasaan. Beberapa
organisasai mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan
menggunakan penilaian anonimdan/atau menyewa konsultan atau
manajer untuk menerjemahkan penilaian tim/ rekan kerja. Tetapi
beberapa bukti mengindikasikan bahwa dengan menggunakan orang
luar untuk memfasilitasi proses penilaian tidak selalu menghasilkan
persepsi dimana sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka yang
dinilai. Mesipun dengan adanya masalah tersebut, tetapi penggunaan
penilaian kinerja tim/rekan kerja ,mungkin tidak dapat dihindari,
khususnya dimana tim kerja digunakan secara ekstensif.
4. Sumber-Sumber Dari Luar
Penilain juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari
luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-
contoh meliputi tim peninjau yang mengevaluasi seorang direktur
perguruan tinggi atau satu regu manajer divisi yang mengevaluasi
potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang
dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam
organisasi.
Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber
nyata untuk penilaian dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan
jasa lainnya, para pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat
berguna pada perilaku kinerja dari tenaga penjualan. Satu perusahaan
mengukur kepuasan layanan pelanggan untuk menentukan bonus bagi
eksekutif pemasaran puncak.
167
SUMBER DAYA MANUSIA
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi
tertentu Sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para
karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan. Para karyawan yang
bekerja dalam isolasi atau mempunyai ketrampilan unik mungkin
adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk menilai mereka
sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri
sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat
menggunakan standar yang sangat berbeda. Riset tersebut dicampurkan
sebagaimana apakah orang- orang cenderung lunak atau lebih menuntut
ketika menilai diri mereka sendiri. Karyawan yang menilai diri sendiri
tetap dapat menjadi sumber informasi kinerja yang berharga dan
terpercaya.
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)
Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat,
popularitasnya meningkat. Dalm umpan balik multisumber , manajer
tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja.
Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggan memberikan umpan balik
mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan manajer
untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer
tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan
untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam
sistem yang multisumber. Jadi persepsi manajer terkait kinerja
karyawan tetap memiliki andil dalam jalannya proses tersebut.
Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada
akhir-akhir ini dan belum dilakukan dalam volume besar, tetapi
168
SUMBER DAYA MANUSIA
penelitian yang telah dilakukan sejauh ini menyatakan bahwa sering
kali terdapat ketidaksesuaian diantara sumber penilaian. Harus diingat
bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalh tidak untuk
meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang
sama, tetapi lebih untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang
berbeda dari karyawan secara individual. Meskipun para peserta
biasanya memandang umpan balik multisumber adalah sesuatu yang
berguna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifitas
pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor
paling penting dalam perkembangan masa depan seseorang.
Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan
administratif, para manajer harus mengantisipasi masalah potensial.
Perbedaan diantara para penilai dapat menghadirkan tantangan,
khussunya dalam penggunaan penilaian 360 derajat untuk keputusan
disiplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar dalam diri
pelanggan, bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam diri seorang
atasan, dan kurangnya akuntabilitas mereka dapat mempengaruhi
penilaian. Meskipun pendekatan multisumber terhadap penilaian
kinerja menawarkan kemungkinan solusi terhadap ketidakpuasan yang
terdokumentasi dengan baik dengan penilaian kinerja administratif
secara hukum dimasa kini,sejumlah pertanyaan tetap muncul seiring
penilaian dari multisumber menjadi semakin umum. Ada yang
mempertanyakan apakah penilaian 360 derajat meningkatakan proses
tersebut atau hanya memperbanyak jumlah masalah dengan total
jumlah penilai. Juga beberapa mempertanyakan apakah penilaian dari
multi sumber benar-benar menciptakan keputusan yang lebih baik yang
akan mengembalikan tambahan waktu dan investasi yang dibutuhkan.
169
SUMBER DAYA MANUSIA
Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai dengan fungsinya
akan sangatmenguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan
kinerja. Akan tetapi,dalam proses melakukan penilaian unjuk kerja
yang baik ini terdapat beberapa tantangan, yaitu:
1.Kesalahan Penilai
2.Ketidaksiapan penilai
3.Ketidakefektifan praktek dan kebijakan organisasi
4.Formulir penilaian yang tidak baik
A. Kesalahan Penilai
Proses penilaian tentu saja dilakukan oleh manusia yang tidak
pernah luput darikesalahan-kesalahan, yang dapat diakibatkan
keterbatasan manusia dalam melihatsesuatu. Para ahli mengemukakan
beberapa kecenderungan kesalahan penilaian yangharus diperhatikan,
yaitu:
Hallo Effect
Yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat pribadi/subyektif
penilaimempengaruhi penilaian untuk kerja. Pendapat tersebut
umumnya dipengruhi olehciri-ciri pegawai (biasanya tunggal) yang
mengesankan seseorang sangat disukai atautidak disukai oleh
penilai, misalnya seorang pegawai yang cantik mempengaruhi
penilaian seseorang.
The Error of Central Tendency
Yaitu penilai tidak senang memberikan penilaian jelek atau baik
kepada pegawai,sehingga cenderung menilai secara rata-rata.
The Leniency and Strictness Biases
Yaitu penilai terlalu lunak atau terlalu keras. Terlalu lunak
mengakibatkan penilaicenderung memberikan nilai terlalu tinggi,
170
SUMBER DAYA MANUSIA
dan terlalu keras mengakibatkan penilaimemberikan nilai terlalu
rendah sehingga tidak mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang
sesungguhnya.
Personal Prejudice
Yaitu penilaian dipengaruhi oleh prasangka-prasangka yang tidak
baik terhadap suatu kelompok masyarakat, misalnya suku atau jenis
kelamin darikelompok mana pegawai berasal.
The Recency Effect
Yaitu penilai mendasarkan penilaiannya pada perilaku-perilaku kerja
yang palingakhir terjadi.
Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja
T.Hani Handoko (1995:140-141) mengatatakan bahwa ada 5 (lima)
kendala dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu:
1. Halo Effect
Kendala ini muncul saat orang yang menilai memiliki hubungan
dengan karyawan yang dinilai, menurut Handoko faktor tersebut
akan mempengaruhi objektifitas atau berpotensi menimbulkan bias.
2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Penilai terkadang tidak merasa nyaman memberikan penilaian yang
terlalu baik atau terlalu buruk sehingga hanya memberikan penilian
rata-rata.
3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.
Bila standar penilaian prestasi tidak jelas maka akan muncul
kecenderungan penilai memberikan penilaian yang terlalu lunak
maupun penilaian yang terlalu ketat.
4. Prasangka Pribadi.
171
SUMBER DAYA MANUSIA
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang
atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka
pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor
senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir.
Kesan terakhir terkadang memberikan pengaruh yang domonan
dalam proses penilaian. Bila suatu pekerjaan atau tugas berakhir
maka penilaian akan baik pula namun jika berakhir buruk maka
keseluruhan penilain akan menjadi buruk.
E. Metode Penilaian Kinerja

Metode Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja
dikategorikan kedalam empat kelompok yaitu :
1. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah
metode penilaian kategori, yang membutuhkan seorang manajer
untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang
dibagi kedalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori yang
paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist. a. Skala
penilaian grafis
Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memunkinkan
penilai untuk menandai kineja karyawan pada rangakaian kesatuan.
Karena kesederhanaannya, metode ini sering digunakan.
Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa
kini. Kadan- kadang para penilai menggunakan keduanya dalam
menilai satu orang yang sama. Jenis yang pertama dan yang paling
172
SUMBER DAYA MANUSIA
umum memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja,
kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain. Jenis kedua menilai aspek-
aspek perilaku, seperti pengambilan keputusan , pengembangan
karyawan, dan lain-lain, disertai daftar perilaku spesifik dan
efektifitas masing-masingyang dinilai. Skala manapun yang
digunakan, kedua jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan
tanggung jawab
Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis
dapat terlihat. Seringkali sifat atau faktor yang berbeda
dikelompokkan bersama dan penilai hanya diberikan satu kotak
untuk ditandai. Kekurangan lainnya terjadi ketika kata-kata
penjelasan sering digunakan dalam skala mempunyai arti yang
berbeda untuk penilai yang berbeda. Istilah-istilah seperti bernisiatif,
keandalan, dan kemampuan, bekerjasama dapat diinterpretasikan
secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-
kata menonjol, rata-rata dan buruk.
Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan
secara luas karena mereka mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-
skala ini dapat menimbulkan kesalahan-kesalahan dibagian penilai,
yang akan terlalu banyak bergantung pada formulir tersebut dalam
mendefenisikan kinerja. Baik skala penilaian grafis maupun
checklist (yang akan dibahas berikut ini) cenderung untuk
menekankan pada instrumen penilaian itu sendiri dan batasan-
batasannya. Jika sesuai dengan orang dan pekerjaan yang dinilai,
skala-skala tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen tersebut
tidak sesuai, para manajer yang harus menggunakannya sering kali
mengeluh mengenai ”formulir penilain”
173
SUMBER DAYA MANUSIA
b. Checklist
Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang
menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi
tanda pernyataan yang paling representatif dari karakteristik dan
kinerja karyawan. Berikut ini adalah pernyataan pernyataan checlist
yang umum:
• dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
• jarang bersedia untuk lembur
• kooperatif dan penolong
• bersedia menerima kritik
• berusaha untuk mengembangkan diri.
Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat
diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya
kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor yang memberi nilai
tidak tidak mengetahui bobot –bobot tersebut ditabulasikan oleh
orang lain, misalnya salah seorang staf SDM. Tetapi ada beberapa
kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:
Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau
pernyataan-pernyataan mempunyai arti yang berbeda bagi penilai
yang berbeda. Penilai tidak dapat secara lagsung melihat hasil
penilaian jika menggunakan sebuah cheklist.yang diberi bobot. Para
penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor.
Kesulitan ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang
penilai mendiskusikan hasil cheklist dengan seorang karyawan,
dimana akan menciptakan rintangan yang lebih besar menuju
bimbingan pengembangan yang efektif.
174
SUMBER DAYA MANUSIA
2. Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk
membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap
satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja seorang operator pemasukan
data (data-entry) akan dibandingkan dengan kinerja dari operator
pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor. Salah satu teknik
komparatif adalah penentuan peringkat. a. Penentuan Peringkat
Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja

semua karyawan diurutkan dari yang tertinggi samai yang
terendah. Kekurangan dari metode penentuan peringkat ini adalah
ukuran perbedaan diantara individu-individu tidak didefenisikan
dengan jelas. Sebagai contoh, kinerja dari individu-individu yang
mempunyai peringkat kedua dan ketiga mungkin hanya berbeda
sedikit, tetapi kinerja diantara mereka yang mempunyai peringkat
ketiga dan keempat berbeda banyak (Manopo, 2011:62).
Kekurangan ini dapat diatasi pada tingkat tertentu dengan
memberikan angka untuk menunjukkan ukuran jarak. Penentuan
peringkat juga berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang
mengesampingkan kemungkinan bahwa individu yang mempunyai
peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin setara dengan
karyawan puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penetuan
peringkat menjadi sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan
peringkatnya sangat besar.
b. Distribusi Paksa
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan
penilaian yang dapat dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal
175
SUMBER DAYA MANUSIA
ini membutuhkan perbandingan diantara orang-orang dalam
kelompok kerja yang dinilai.
Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan.
Salah satunya adalah masalah seorang supervisor mungkin menolak
untuk menempatkan individu manapun dalam kelompok terbawah
atau teratas. Kesulitan juga muncul ketika penilai harus menjelaskan
kepada karyawan mengapa mereka ditempakan dalam satu
kelompok dan lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih
tinggi. Situasi tersebut menyebabkan tuntutan hukum. Lebih jauh,
dalam kelompok kecil, mungkin salah satu mengasumsikan bahwa
distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang lainnya dapat
diterapkan. Terakhir dalam beberapa kasus manajer dapat membuat
perbedaan diantara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.
3. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk
memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi
adalah inti dari metode kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan.
Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat
mengindikasikan penilaian aktual. a. Kejadian penting
Dalam metode kejadian penting,manajer menyimpan catatan

tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang
menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.
Ketika ”kejadian penting” yang melibatkan karyawan terjadi,
manajer menuliskannya. Metode kejadian penting ini dapat
digunakan bersama metode lainnya untuk mendokumentasikan
mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara tertentu.
176
SUMBER DAYA MANUSIA
Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak
menguntungkan. Pertama tidak semua supervisor mendefenisikan
apa yang merupakan kejadian penting dengan cara yang sama.
Disamping itu, membuat komentar-komentar harian atau mingguan
mengenai kinerja setiap karyawan akan memakan waktu lama. Lebih
jauh karyawan dapat menjadi terlalu nmengkhawatirkan mengenai
apa yang ditulis atasan mereka dan mulai takut kepada ”buku hitam”
manajer.
b. Esai
Esai atau metode penilaian ”bentuk bebas,” mengharuskan
seorang manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan
kinerja setiap karyawan selama periode penilaian. Beberapa esai
merupakan ”bentuk bebas” atau yanpa garis pedoman, sedangakan
lainnya dengan format lebih terstruktur menggunakan pertanyaan
yang harus dijawab . Penilai biasanya mengkategorikan komentar
dibawah beberapa judul umum. Format ini memberikan fleksibilitas
lebih daripada metode lainnya. Sebagai hasilnya, para penilai
seringkali mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.
Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan
menulis supervisor, Beberapa supervisor tidak dapat
mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan, sehingga
menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan. c.
Tinjauan lapangan
Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang
melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini
dapa memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu
peninjau yang independent dari luar organisasi. Dalam tinjauan
177
SUMBER DAYA MANUSIA
lapangan, peninjau dari luar berperan sebagai rekaman aktif dalam
proses penilaian. Pihak luar tersebut melakukan wawancara terhadap
para manajer mengenai kinerja setiap karyawan, kemudian
menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk
setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh
supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi
bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan
pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor memberikan
penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.
Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana
tingkat kendali pihak luar dalam melakukan proses penilaian.
Meskipun kendali ini mungkin diperlukan dari sudut pandang, para
manajer dapat melihatnya sebagai tantangan terhadap otoritas
mereka. Disamping itu, tinjauan lapangan dapat sangat memakan
waktu, terutama jika karyawan yang dinilai sangatlah banyak.
4. Metode Perilaku/Tujuan
a. Pendekatan penilaian perilaku
Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari
metode yang baru saja dibahas, pendekatan penilain perilaku
(behavioral rating approaches) lebih berusaha untuk menilai perilaku
karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa dari
pendekatan perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku
yang diharapkan (behaviorally anchored rating scales-BARS) Skala
observasi perilaku (behavioral observation scales- BOS), dan skal
perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. BOS menghitung
jumlah berapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. BES mengurutkan
perilaku pada rangkaian kesatuan untuk
178
SUMBER DAYA MANUSIA
mendefenisikan kinerja yang menonjol, rata-rata dan tidak dapat
diterima.
Menyusun skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasi
dimensi- dimensi pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja
terpenting dalam deskripsi pekerjaan seorang karyawan. Sebagai
contoh, untuk seorang dosen, dimensi pekerjaan utama yang
berhubungan dengan mengajar kemungkinan adalah : (a) materi
silabus, (b) sikap terhadap mahasiswa (c) perlakuan yang adil (d)
kompetensi dalam subjek yang diajarkan.
Beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan
perilaku harus dipertimbangkan. Pertama mengembangkan dan
memelihara skala penilaian perilaku yang diharapkan membutuhkan
waktu dan usaha yang ekstensif. Disamping itu dibutuhkan berbagai
formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis pekerjaan berbeda
dalam organisasi. Misalnya dikarenakan perawat, ahli gizi, dan staf
pendaftaran dalam sebuah rumah sakit masing-masing mempunyai
deskripsi pekerjaan yang berbeda, maka dibutuhkan pengembangan
formulir BARS yang berbeda-beda. b. Manajemen Berdasarkan
Tujuan
Manajemen Berdasarkan tujuan (Mangement by objectives-
MBO) menetukan tujuan kinerja yang disepakati oleh seorang
karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu
tertentu. Setiap manajer menetukan tujuan yang didapatkan dari
keseluruhan tujuan dan sasaran organisasi; tetapi, MBO seharusnya
tidak menjadi cara terselubung dari atasan untuk memaksakan tujuan
dari manajer dan karyawan secara individual. Meskipun tidak
179
SUMBER DAYA MANUSIA
terbatas pada penilaian dari hasil, bimbingan target, perencanaan dan
tinjauan kerja, tujuan kinerja, dan penentuan tujuan bersama.
Ide-ide pokok MBO
Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO.
Pertama, seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan
dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja cenderung
menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.
Kedua, tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat
akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna
mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Ambiguitas dan kebingunan
dan karenanya kinerja yang kurang efektif- dapat timbul ketika
seorang atasan menentukan tujuan untuk seorang karywan.
Ketiga, tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus
mendefenisikan hasil-hasil. Tujuan umum yang tidak jelas seperti
”inisiatif” dan ”kerjasama” yang biasa dipakai dalam banyak
penilaian, harus dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan
yang harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan.
Beberapa contoh tujuan dapat berupa :
✓
Menyerahkan laporan penjualan regional paling lambat tanggal lima
setiap bulan.
✓
Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap
bulan.
✓
Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan.
✓
Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%
✓
Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah
timbulnya lowongan
180
SUMBER DAYA MANUSIA
Proses MBOPenerapan sebuah sistem penilaian diri terpandu
menggunkan MBO adalah proses yang terdiri dari empat tahap :
Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: Karyawan dan atasannya
meninjau deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan
karyawan. Gagasannya adalah untuk mencapai kesepakatan pada
komposisi secara presisi dari pekerjaan tersebut.
Perkembangan dari standar kinerja: Standar yang spesifik
kinerja harus dikembangkan bersama. Dalam tahap ini ditentukan
sebuah tingkat kinerja yang memuaskan yang spesifik dan terukur.
Sebagai contoh, kuota penjualan lima mobil perbulan merupakan
standar kinerja yang pantas untuk seorang tenaga penjualan.
Penentuan tujuan terpandu: Tujuan ditentukan oleh
karyawan dengan bantuan atasan. Tujuan haruslah secara realistis
dapat tercapai.
Diskusi kinerja berlanjut: Karyawan dan atasan
menggunakan tujuan tersebut sebagai dasar untuk mengadakan
diskusi berkelanjutan mengenai kinerja karyawan. Meskipun sebuah
sesi tinjauan formal dapat dijadwalkan, tetapi karyawan dan manajer
tidak harus menunggu hingga waktu yang ditentukan untuk
mendiskusikan kinerja. Tujuan dapat dimodifikasi bersama jika
diperlukan.
Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan
karyawan manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang
cukup besar atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sebuah
sistem manajemen yang kaku dan otokratis.
181
SUMBER DAYA MANUSIA
MBO sering kali gagal. Penekanan pada hukuman akibat
tidak memenuhi tujuan akan meniadakan pengembangan dan sifat
partisipatif dari MBO.
Metode Penilaian Kinerja Karyawan
5. Kombinasi berbagai metode
Tidak ada metode penilaian terbaik untuk semua situasi.
Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja yang menggunakan
kombinasi dari berbagai metode yang telah kita bahas sebelumnya
mungkin akan sesuai dalam keadaan tertentu. Penggunaan
kombinasi dapat menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari
masing-masing metode. Metode Penilaian kategori mudah
dikembangkan, tetapi biasanya dapat berbuat banyak dalam
mengukur pencapaian strategis. Lebih jauh metode ini memperburuk
masalah keandalan antarpenilai.
Pendekatan komparatif membantu mengurangi kesalahan
kelunakan, tendensi sentral, dan kekuatan, yang membuatnya
berguna untuk keputusan administratif seperti kenaikan gaji. Tetapi
pendekatan komparatif merupakan metode yang buruk untuk
menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional dan tidak
memberikan umpan balik untuk peningkatan sebaik metode lainnya.
Metode naratif merupakan yang terbaik untuk pengembangan
karena mereka berpetensi mengghasilkan lebih banyak informasi
umpan balik. Tetapi, tanpa adanya defenisi yang baik dari kriteria
atau standar, metode ini dapat sangat tidak terstruktur sehingga
hanya memberikan sedikit kegunaan. Disamping itu, metode ini
tidak sesuai untuk kegunaan administratif. Pendekatan
perilaku/tujuan dapat dengan baik menghubungkan
182
SUMBER DAYA MANUSIA
kinerja pada tujuan organisasional, tetapi keduanya memerlukan
banyak usaha dan waktu untuk mendefenisikan harapan dan
menjelaskan prosesnya kepada karyawan. Pendekatan ini kurang
sesuai untuk pekerjaan tingkat rendah.
Ketika para manajer dapat menjelaskan apa yang ingin
mereka capai dengan sistem penilaian kinerja, mereka dapat memilih
dan/atau mencampur metode tersebut untuk mendapatkan
keuntungan yang mereka inginkan. Sebagai contoh, satu kombinasi
dapat meliputi skala penilaian grafis dari kinerja pada kriteria
pekerjaan utama, naratif dari kebutuhan pengembangan, dan
penentuan peringkat karyawan keseluruhan dalam sebuah
departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya: karyawan
berpenghasilan tetap, karyawan tidak tetap) mungkin membutuhkan
kombinasi berbeda.
6. Kesalahan Penilai
a. Standar yang beragam
Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer harus
menghindari penerapan standar dan pengharapan yang berbeda
untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa.
Ketidakadilan dalam penilaian, apakah secara nyata atau terasa,
biasanya akan membuat marah karyawan. Masalah seperti ini
seringkali adalah sebagai hasil dari penggunaan kriteria yang ambigu
dan pemerian bobot yang subjektif oleh para supervisor.
b. Efek Ke-terakhir-an/ Ke-Pertama-an
Efek Ke-terakhir-an (recency effect) terjadi jika seorang
penilai memberikan bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir
ketika menilai kinerja seorang individu. Contohnya adalah
183
SUMBER DAYA MANUSIA
pemberian nilai pelajaran seorang mahasiswa hanya berdasarkan
kinerjanya dalam kelas selama minggu terakhir, atau pemberian nilai
tinggi seorang operator pengeboran meskipun operator tersebut
hanya memenuhi kuota selama dua minggu terakhir dari periode
penilaian. Kebalikannya adalah efek ke-pertama-an (Primacy effect)
dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling
besar
c. Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
Tanyalah mahasiswa, dan mereka akan memberi tahu Anda
dosen mana yang cendrung memberi nilai lebih mudah atau lebih
sukar. Seorang manajer juga dapat mengembangkan pola penilaian
yang serupa. Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak
yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan
sebuah kesalahan tendensi sentral (central tendency error), di mana
bahkan orang-orang yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-
rata.
Pola-pola penilaian juga dapat menunjukkan kelunakan atau
kekakuan. Kesalahan kelunakan (Leniency error) terjadi ketika
penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari skala.
Kesalahan kekakuan (strictness error) terjadi ketika seorang manajer
dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari
skala. Untuk menghindari konflik, para manajer sering kali menilai
karyawan lebih tinggi dari nilai seharusnya. ”Tambahan nilai” ini
khususnya terjadi ketika tidak ada manajer atau staf SDM yang
meninjau penilaian yang telah dilakukan. Untuk riset dalam hal ini,
lihatlah Perspektif SDM.
184
SUMBER DAYA MANUSIA
d. Bias Penilai
Bias penilai (rater bias) terjadi ketika nilai atau prasangka
seorang penilai menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa
dilakukan secara tidak sadar atau secara disengaja. Sebagai contoh,
ketidaksukaan seorang manajer terhadap kelompok etnis tertentu
dapat menyebabkan distorsi dalam informasi penilaian untuk
beberapa orang. Prasangka mengenai usia, agama, senioritas, jenis
kelamin, penampilan, atau klasifikasi sesuai penilaian pribadi juga
dapat menyimpangkan penilaian jika proses penilaian tersebut tidak
dirancang dengan baik. Tinjauan terhadap penilaian oleh manajer
tingkat atas dapat membantu memperbaiki masalah ini. e. Efek Halo
Efek halo (halo effect) terjadi ketika seseorang menilai

tinggi seorang karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena
kinerja dalam satu area. Sebagai contoh: jika seorang pekerja
memiliki angka ketidakhadiran yang rendah, supervisornya akan
memberi penilaian tinggi pada semua area pekerjaan lainnya,
termasuk kuantitas dan kualitas hasil, dikarenakan keandalannya.
Manajer mungkin tidak benar-benar berpikir mengenai karakteristik
karyawan yang lain secara terpisah, dan dengan demikian
menghasilkan efek halo. Efek ”kerucut” adalah kebalikannya,
dimana satu karakteristik dapat menyebabkan penilaian rendah
secara keseluruhan.
f. Kesalahan Kontras
Penilaian seharusnya dilakukan dengan menggunakan
standar yang telah ditentukan. Kesalahan kontras ( contrast error)
adalah kecendrungan untuk menilai orang secara relatif terhadap
185
SUMBER DAYA MANUSIA
orang lain bukannya terhadap standar kinerja. Sebagai contoh, jika
setiap orang dalam kelompok mempunyai kinerja rata-rata,
seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai baik sekali
karena efek kontras. Tetapi dalam kelompok yang berkinerja baik,
orang yang sama mungkin akan menerima penilaian yang lebih
rendah. Meskipun mungkin diperlukan untuk membandingkan
orang-orang pada suatu waktu, penilaian biasanya harus
mencerminkan kinerja terhadap persyaratan pekerjaandan bukan
terhadap orang lain.
g. Mirip Saya/Berbeda dengan Saya
Kadang-kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang-orang
menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dengan penilai.
Sekali lagi kesalahandisebankan karena pengukuran seseorang
terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik individu tersebut
memenuhi harapan dalam pekerjaan.
h. Kesalahan Penarikan Contoh (Sampling)
Jika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari
pekerjaan seseorang, maka penilaiannya mungkin mempunyai
kesalahan penarikan contoh. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa
95% dari pekerjaan seorang karyawan adalah memuaskan, tetapi
atasannya hanya melihat 5% kesalahan dari pekerjaannya. Jika
supervisor tersebut kemudian memberi nilai buruk, maka telah
terjadi kesalahan penarikan contoh. Idelnya pekerjaan yang dinilai
seharusnya dapat menjadi wakil yang baik dari semua pekerjaan
yang pernah dilakukan.
186
SUMBER DAYA MANUSIA
7. Umpan Balik Penilaian
Setelah menyelesaikan penilaian para menajer harus
mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada
karyawan mengenai posisi mereka dimata atasan langsung dan
organisasi. Organisasi-organisasi biasanya mengharuskan para
manajer untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan.
Wawancara umpan balik penilaian membuka kesempatan untuk
menjelaskan kesalahpahaman dikedua belah pihak. Dalam
wawancara ini, manajer harus berfokus pada bimbingan dan
pengembangan, dan tidak hanya mengatakan kepada karyawan, ”Ini
adalah nilai anda dan mengapa”. Penekanan pada pengembangan
akan memberikan kedua pihak kesempatan untuk memandang
kinerja karyawan sebagai bagian dari umpan balik penilaian. a.
Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan
maupun bahaya. Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional
bagi manajer dan karyawan, karena manajer harus
mengkomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun.
Masalah utama untuk para manajer adalah bagaimana menekankan
aspek-aspek positif dari kinerja karyawan, sembari tetap
mendiskusikan cara-cara untuk melakukan peningkatan yang
diperlukan. Jika wawancara tersebut ditangani dengan buruk,
karyawan dapat merasakan ketidaksukaan yang mengakibatkan
terjadinya konflik, dan kelak tercermin dalam pekerjaannya dimasa
depan.
Para karyawan biasanya memandang wawancara penilaian
dengan sejumlah kekhawatiran. Mereka seringkali merasa bahwa
187
SUMBER DAYA MANUSIA
diskusi-diskusi mengenai kinerja adalah hal yang bersifat pribadi
dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka. Pada
saat yang sama, mereka ingin mengetahui bagaimana perasaan
manajer mengenai kinerja mereka. Adapun petunjuk wawancara
penilaian adalah sebagai berikut:
✓
Persiapkan sebelumnya
✓
Fokuskan pada kinerja dan pengembangan
✓
Berikan alasan spesifik untuk penilaian
✓
Putuskan langkah spesifik yang harus diambil untuk peningkatan
✓
Pertimbangkan peran supervisor dalan kinerja bawahan
✓
Tegaskan perilaku yang diinginkan
✓
Fokuskan pada kinerja di masa depan.
Dan hal-hal yang tidak boleh dilakukan dalam wawancara penilaian

adalah:
✓
Mengambil alih semua pembicaraan
✓
Menguliahi karyawan
✓
Mencampuradukkan penilaian kinerja dengan masalah gaji atau
promosi
✓
Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif
✓
Bersifat terlalu kritis atau ”mengulang” pembahasan pada kegagalan
✓
Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai
kesepakatan dalam semua area
✓
Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain
ELBADIANSYAH 188
MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
b. Umpan balik sebagai sistem
Tiga komponen sistem umpan balik yang dikenal secara
umum meliputi data, evaluasi dari data tersebut, dan sejumlah
tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Data adalah potongan
informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi yang
diobservasi. Sering kali data merupakan fakta-fakta yang
melaporkan apa yang terjadi, seperti Mary berbicara kasar kepada
insinyur, hal ini merupakan contoh buruknya komunikasi dan
mencerminkan kurangnya sensitivitas. Tetapi hal itu juga
mungkintindakan yang pantas dan dibutuhkan. Seseorang harus
mengevaluasi arti tau nilai dari data.
Evaluasi merupakan cara sistem umpan balik bereaksi
terhadap fakta, dan hal ini memerlukan standar kinerja. Manajemen
mungkin akan mengevaluasi informasi faktual yang sama secara
berbeda dari para pelanggan. Sebagai contoh mengenai pertukaran
barang atau keputusan kredit atau para rekan kerja. Evaluasi dapat
dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor, atau
oleh sebuah kelompok.
Agar umpan balik dapat membuahkan perubahan, beberapa
keputusan harus diambil mengenai tindakan berikutnya. Dalam
sistem penilaian tradisional, manajer membuat saran-saran spesifik
mengenai tindakan dimasa depan yang dapat dilakukan karyawan.
Karyawan seringkali juga didorong untuk memberikan masukan.
Dalam metode umpan balik 360 derajat, orang-orang yang
memberikan informasi juga dapat dimintai saran mengenai tindakan
yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu. Mungkin
merupakan keharusan untuk melibatkan mereka yang memberikan
189
SUMBER DAYA MANUSIA
informasi jika tindakan berikutnya mempunyai saling
ketergantungan yang tinggi dan membutuhkan koordinasi dengan
para pemberi informasi. Apapun proses umpan balik yang
digunakan, ketiga komponen (data, evaluasi, dan tindakan)
merupakan bagian yang diperlukan dari keberhasilan sebuah sistem
umpan balik.
c. Reaksi manajer
Para manajer dan supervisor yang harus menyelesaikan
penilaian karyawan mereka sering kali menentang proses penilaian.
Banyak manajer merasa bahwa peran mereka memanggil untuk
membantu, mendorong, melatih, dan membimbing karyawan, guna
meningkatkan kinerja. Tetapi menjadi seorang hakim diastu sisi
serta seorang pelatih dan pembimbing disisi lain dapat menyebabkan
konflik internal dan kebingungan bagi banyak manajer.
Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karier karyawan
dimasa depan juga menyebabkan penilai mengubah atau
membiaskan penilaian mereka. Bias ini bahkan lebih mungkin
terjadi ketika manajer tersebut mengetahui bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka
terhadap para karyawan, atasan mereka, atau spesialis SDM. Dari
sudut pandang seorang manajer, keharusan untuk memberikan
umpan balik negatif kepada seorang karyawan dalam wawancara
penilaian dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif
interpersonal. Tetapi tindakan seperti ini tidak akan menolong
siapapun. Seorang manajer berutang kepada karyawan untuk
memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti
ditunjukkan dalam prakti SDM.
190
SUMBER DAYA MANUSIA
d. Reaksi karyawan yang dinilai
Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses
penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara
untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain harus
mendapat penilaian rendah. Persepsi menang/kalah ini didorong oleh
metode komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang
dan tidak ada yang harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri
dan aspek pengembangan dari penilian tampaknya menjadi cara
yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka
yang berpartisipasi dalam proses penilaian.
Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi
mahasiswa terhadap ujian. Seorang dosen menyiapkan ujian yang
dirasanya adil, tetapi tidak selalu berarti bahwa mahasiswa juga akan
merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja melihatnya secara
berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat
dengan manajer yang melakukan penilaian. Dalam kebanyakan
kasus, bagaimanapun, para karyawan akan memandang penilaian
dilakukan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya. e. Manajemen
kinerja yang efektif
Apapun metode yang digunakan, para manajer harus
memahami hasil yang diharapkan dari manajemen kinerja. Ketika
manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan
sebagai sumberdaya, biasanya akan berhasil dengan baik. Ketika
manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja
yaitu penilaian kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika
penilai gagal untuk memahami batasannya, manajemen kinerja akan
menjadi kurang efektif. Dalam bentuknya yang paling sederhana,
191
SUMBER DAYA MANUSIA
sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, penilaian kinerja
adalah observasi dari seorang manajer: ”ini adalah kekuatan dan
kelemahanmu, dan ini adalah salah satu cara untuk berkembang
demi masa depan”. Jika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja
dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan. Tetapi dalam
era peningkatan yang berkelanjutan, sebuah sistem manajemen
kinerja yang tidak efektif merupakan kerugian yang sangat besar.
Agar dapat efektif, sistem manajemen kinerja haruslah:
✓
Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi
✓
Bermanfaat sebagai alat pengembangan
✓
Berguna sebagai alat administratif
✓
Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan
✓
Dipandang adil secara umum oleh para karyawan
✓
Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan
Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para

supervisor dalam melakukan penilaian kinerja. Karena melakukan
penilaian adalah sangat penting dalam manajemen kinerja, pelatihan
harus terpusat pada meminimalkan kesalahan penilai dan
menyediakan sebuah kerangka umum referensi pada bagaimana para
penilai mengamati dan mengingat informasi.
Secara organisasional, para manajer menunjukkan
kecendrungan untuk menyaring kinerja sampai mendapatkan satu
angka yang dapat dipergunakan untuk ,mendukung kenaikan gaji.
Sistem yang berdasarkan pada konsep ini dapat mengurangi
kompleksitas dari kontribusi setiap orang dengan tujuan untuk
memenuhi persyaratan sistem kompensasi. Sistem tersebut terlalu
sederhana untuk memberikan karyawan umpan balik yang berguna
192
SUMBER DAYA MANUSIA
atau untuk membantu manajer menentukan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Bahkan, sebenarnya penggunaan penilaian angka
tunggal sering kali menghalangi diskusi-diskusi kinerja yang
produktif, karena sistem tersebut menyertakan sebuah label pada
kinerja seseorang yang kemudian harus dipertahankan oleh manajer.
F. Evaluasi Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja adalah sebuah metode, proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang dalam unit
kerja di satu perusahaan atau organisasi yang sesuai dengan standar
kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau
penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah memberikan jaminan
bawasanya pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu,
untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran
perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan
atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan
untuk banyak penggunaan.
✓
Peningkatan kinerja
✓
Pengembangan SDM
✓
Pemberian kompensasi
✓
Program peningkatan produktivitas
✓
Program kepegawaian
✓
Menghindari perlakuan diskriminasi
193
SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan Penilaian kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja
sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi
evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang
meliputi (Wibowo, 2011:43):
a. Telaah Gaji.
Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan
merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu
tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi.
Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang
berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian
karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi
kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-
anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja.
Umpan balik prestasi kerja (performance feedback)
merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir
semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. b.
Meningkatkan Prestasi Kerja.
Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa
yang akan datang.
194
SUMBER DAYA MANUSIA
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir.
Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi
kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan
tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan.
Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan
kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan
identifikasi kebutuhan pelatihan.
Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian
prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam
organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas
yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja
yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-
persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas
organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan
protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan
diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
195
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB VIII
KOMPENSASI
Kompensasi atau pendapatan adalah penghasilan seorang

karyawan dalam bekerja sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan
dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada karyawan
atau pekerja untuk meningkatkan prestasi kerja, secara efisiensi dan
efektif, oleh karena itu apabila kompensasi diberikan secara wajar dan
benar, para karyawan akan merasa puas dan termotivasi untuk bekerja
mencapai sasaran organisasi atau perusahaan. Tetapi jika para
karyawan memandang kompensasi mereka tidak sesuai, maka prestasi
kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis,
karena memang kompensasi itu penting bagi karyawan sebagai individu
atau kelompok, karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya mereka dalam bekerja.
A. Arti Dan Pentingnya Kompensasi
Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P.
Hasibuan, 2002:54). Adapun bentuk kompensasi diantaranya
kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang
kartas kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk
barang, artinya gaji dibayar dengan barang, misalnya gaji dibayar 10%
dari produksi yang dihasilkan.
196
SUMBER DAYA MANUSIA
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial (financial reward) yang diterima karyawan melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi atau
perusahaan, umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa
diberikan langsung atau tidak langsung, dimana karyawan menerima
kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Sedangkan pentingnya Kompensasi adalah Sumber daya
manusia (SDM) sebagai salah satu unsur yang sangat menentukan
keberhasilan sebuah organisasi atau perusahaan, di sisi lain juga
sebagai makhluk yang mempunyai pikiran, perasaan, kebutuhan dan
harapan-harapan tertentu. Hal ini sangat memerlukan perhatian
tersendiri karena faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi prestasi,
dedikasi dan loyalitas serta kecintaan terhadap pekerjaan dan
organisasinya, keadaan ini menjadikan SDM sebagai aset yang harus
ditingkatkan efisiensi dan produktivitasnya. Untuk mencapai hal
tersebut, maka organisasi atau perusahaan harus mampu menciptakan
kondisi yang dapat mendorong dan memungkinkan karyawan untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta ketrampilan
yang dimiliki secara optimal. Salah satu upaya yang dapat ditempuh
organisasi atau perusahaan untuk menciptakan kondisi tersebut adalah
dengan memberikan kompensasi yang memuaskan, dengan
memberikan kompensasi, organisasi atau perusahaan dapat
meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan
dalam bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan
mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subyektif dan
197
SUMBER DAYA MANUSIA
barangkali merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri. Tetapi
pada dasarnya adanya dugaan ketidakadilan dalam memberikan upah
maupun gaji merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap
kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan
semangat rendah dari karyawan itu sendiri.
Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena
besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di
antara karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian
program kompensasi juga penting bagi organisasi, karena hal itu
mencerminkan upaya organisasi atau perusahaan untuk
mempertahankan SDM yang dimilikinya atau dengan kata lain, agar
karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada
organisasi atau perusahaan.
Karyawan atau pegawai adalah setiap orang yang bekerja
dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu organisasi
atau perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan
atau perjanjian. Menurut Hasibuan bahwa Kompensasi adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang, langsung yang diterima
karyawan sebagal imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan
tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, maksudnya, gaji akan tetap
dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja, sedangkan
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan
berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayamya. Upah
insentif, adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan
tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Upah insentif ini
merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam
198
SUMBER DAYA MANUSIA
pemberian kompensasi. Kompensasi (balas jasa) langsung merupakan
hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban organisasi atau perusahaan
untuk membayamya.
B. Tujuan Dan Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian
Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan
dapat berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan
kepada seseorang yang umumnya merupakan objek dari pajak
pendapatan. Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara
lain sebagai bentuk ikatan kerjasama, kepuasaan kerja, motivasi,
stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan
pemerintah, dan saling menguntungkan antara perusahaan dengan para
pekerjanya, sehingga muncul semangat dalam bekerja yang berdampak
meningkatnya produktifitas kerja. Kemudian juga kompensasi
diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada
tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan
efektivitas produksi. Oleh karena itu, bila kompensasi diberikan secara
benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut Edy
Sutrisno dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya
Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar kecilnya kompensasi
dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya adalah sebagai berikut:
• Tingkat biaya hidup.
• Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
• Tingkat Kemampuan perusahaan.
• Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
199
SUMBER DAYA MANUSIA
• Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
• Peranan Serikat Buruh.
Faktor faktor yang mempengaruhi kompensasi menurut Malayu S.P
Hasibuan diantaranya meliputi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
Kompensasi relatif kecil, Jika lowongan pekerjaan (permintaan)
lebih sedikit dibandingkan jumlah pencari kerja (penawaran) lebih
banyak. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada
lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar.
2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
Tingkat kompensasi akan semakin besar apabila kesediaan dan
kemampuan membayar perusahaan semakin baik. Namun
sebaliknya, Tingkat kompensasi akan relatif kecil jika kemampuan
dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang.
3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan
Tingkat kompensasi biasanya akan semakin besar jika serikat buruh
suatu perusahaan kuat dan berpengaruh. Namun sebaliknya, apabila
serikat buruh tidak kuat maka tingkat kompensasi cenderung relatif
kecil.
4. Produktivitas Kerja Karyawan
Tingkat kompensasi semakin besar apabila produktivitas kerja
karyawan baik dan banyak. Di sisi lain, kompensasi relatif kecil jika
produktivitasnya buruk dan sedikit.
5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppresnya
Pemerintah memiliki kewajiban untuk melindungi seluruh
masyarakat (karyawan khususnya) dari tindakan sewenang-wenang
terutama oleh perusahaan dan pengusaha. Sehingga Pemerintah
200
SUMBER DAYA MANUSIA
dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas
upah/balas jasa minimum.
6. Biaya Hidup
Tingkat kompensasi/upah biasanya akan semakin besar apabila
biaya hidup di suatu daerah itu tinggi. Sebaliknya, Tingkat
kompensasi/upah biasanya akan semakin rendah bila biaya hidup di
suatu daerah itu rendah.
7. Posisi jabatan Karyawan
Gaji/ kompensasi yang lebih besar akan diterima oleh karyawan
yang menduduki jabatan lebih tinggi. Karena seseorang karyawan
dengan kedudukan yang semakin tinggi maka akan mendapat
tanggung jawab serta wewenang yang besar pula.
8. Pendidikan dan Pengalaman Karyawan
Apabila seseorang/karyawan memiliki pendidikan yang tinggi dan
pengalaman kerja yang lebih lama, maka kecakapan serta
keterampilannya lebih baik sehingga kompensasi akan semakin
besar.
9. Kondisi Perekonomian Nasional
Tingkat upah/ kompensasi akan semakin besar jika perekonomian
nasional sedang maju karena mendekati kondisi full employmen.
Sebaliknya jika suatu negara/daerah yang terdapat banyak
penganggur (disqueshed unemployment) perekonomiannya kurang
maju dan tingkat upah biasanya cenderung rendah.
10. Jenis dan sifat Pekerjaan
Tingkat upah/ kompensasinya yang besar juga dipengaruhi oleh jenis
dan sifat pekerjaan, misalkan pekerjaan yang mempunyai resiko
(finansial, keselamatan) yang besar, karena membutuhkan
201
SUMBER DAYA MANUSIA
kecakapan dan ketelitian di suatu bidang untuk mengerjakannya.
Tetapi jika pekerjaan tersebut mudah dan resikonya kecil biasanya
tingkat kompensasi/upah akan semakin rendah.
Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Menurut Vethzal Rivai
(2004)
Upah dan kebijakan kompensasi dipengaruhi oleh faktor lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Diantara faktor-faktor yang
mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang
berada diluar (eksternal) perusahaan, seperti: a. Faktor Eksternal
Perusahaan
1. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja akan mempengaruhi dalam dua cara. Cara
pertama, tingkat persaingan tenaga kerja biasanya akan menentukan
batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Apabila perusahaan
memberikan pembayaran yang rendah maka bersiko terhadap tenaga
kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia di perusahaan itu.
Kedua, pada kondisi yang sama, para pengusaha akan merasa perlu
untuk mencarikan solusi alternatif seperti penyediaan tenaga kerja
asing yang mungkin lebih rendah bayarannya, atau teknologi
canggih yang bisa mengurangi kebutuhan tenaga kerja manusia.
2. Kondisi Ekonomi
Aspek lain yang dapat juga mempengaruhi kompensasi
sebagai salah satu faktor eksternal adalah Kondisi-kondisi industri
pada tingkat persaingan yang akan mempengaruhi kemampuan
untuk membayar. Jadi semakin tinggi kompetisi maka kemampuan
perusahaan membayar gaji yang lebih tinggi akan semakin rendah.
202
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Peraturan Pemerintah
Kompensasi perusahaan juga terkadang dipengaruhi oleh pemerintah
melalui pengendalian upah dan petunjuk lain dalam bidang
kompensasi dan peraturan hukum yang menetapkan tingkat tarif
upah mimium, pengaturan jam kerja, gaji dan upaya untuk
mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan untuk
mempekerjakan anak-anak dibawah umur.
4. Serikat Pekerja
Persatuan buruh atau serikat pekerja pada perusahaan di sektor
swasta telah diperkirakan menaikkan tunjangan sekitar 20% sampai
30% dan meningkatkan upah 10% sampai 15%. b. Faktor Internal
Perusahaan
Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah, yaitu:
1. Ukuran Perusahaan
Secara umum, tampak perusahaan yang lebih besar cenderung
memberikan upah yang lebih tinggi pada karyawannya.
2. Umur Pekerja
Sudah banyak diketahui tentang hubungan antara umur dan upah,
walaupun beberapa peneliti menetapkan bahwa perusahaan yang
lebih baru cenderung untuk membayar lebih tinggi dari yang lama.
3. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, adalah jumlah uang yang
disediakan perusahaan untuk kompensasi karyawan tahunan. Setiap
unit (divisi) perusahaan dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga
kerjanya, artinya, anggaran tidak secara normal untuk
menggambarkan secara tetap jumlah uang yang dialokasikan kepada
203
SUMBER DAYA MANUSIA
masing-masing karyawan namun hanya tersedia untuk divisi atau
unit.
4. Siapa yang Membuat Keputusan Kompensasi
Keputusan atas besarnya gaji yang harus dibayar, sistem apa yang
harus dipakai, manfaat yang ditawarkan dipengaruhi dari bagian atas
hingga perusahaan. Pada banyakan kasus, keputusan kompensasi
dipegang oleh pemegang saham.
Setiap organisasi atau perusahaan pastilah mempunyai
karyawan yang akan bekerja untuk mencapai tujuan, karyawan bekerja
untuk perusahaan dan sebagai timbal baliknya perusahaan memberikan
imbalan biasanya dalam bentuk gaji atau upah, namun tidak menutup
kemungkinan ada juga perusahaan memberikan imbalan kepada para
karyawannya dalam bentuk lain. Di dalam konsep dasar penganggaran
tentunya organisasi atau perusahaan telah menganggarkan sejumlah
dana untuk timbal balik karyawan-karyawannya ini. Manajemen kas
juga dilakukan agar seluruh karyawan dapat memperoleh bagiannya.
Timbal balik yang diberikan organisasi atau perusahaan terhadap
pegawai inilah yang dinamakan kompensasi. Akuntan perlu mengetahui
kompensasi ini karena biaya gaji atau upah merupakan salah satu dari
unsur unsur laporan keuangan. Kompensasi pegawai dapat dipengaruhi
oleh faktor internal atau eksternal perusahaan. Berikut akan dijelaskan
faktor yang mempengaruhi kompensasi.
Faktor Internal
Faktor internal yang mempengaruhi kompensasi berada di dalam
organisasi perusahaan yang mempengaruhi jumlah pembayaran gaji
atau upah karyawan. Berikut adalah contohnya.
204
SUMBER DAYA MANUSIA
1. Kemampuan untuk Membayar
Perusahaan yang lebih mapan atau lebih besar biasanya mampu
membayar para karyawannya lebih tinggi dibanding perusahaan
yang lebih kecil. Mereka juga mampu mempertahankan tingkat upah
dalam waktu yang lama dibandingkan perusahaan atau firma yang
kecil.
2. Strategi Bisnis Perusahaan
Strategi bisnis dalam organisasi atau perusahaan juga menjadi faktor
yang mempengaruhi kompensasi. Ketika perusahaan ingin bersaing
dengan kompetitornya yang lebih unggul, maka biasanya mereka
akan menggaji karyawannya yang memiliki keahlian khusus dengan
bayaran yang lebih tinggi dibanding dengan perusahaan yang
berjalan mulus tanpa memiliki saingan dengan perusahaan lain.
3. Evaluasi Pekerjaan dan Penilaian Kinerja
Evaluasi pekerjaan dapat membantu menentukan tingkat kepuasan
gaji yang berbeda-beda dari pekerjaan yang berbeda-beda pula.
Sedangkan penilaian kinerja dapat membantu para karyawan untuk
mendapatkan kompensasi lebih berdasarkan kinerja mereka.
4. Karyawan Perusahaan
Karyawan perusahaan sendiri sebenarnya juga merupakan faktor
yang menyebabkan perbedaan dalam kompensasi dengan cara-cara
berikut.
Kinerja: kinerja yang ditampilkan oleh karyawan sangat
mempengaruhi besarnya kompensasi yang diperoleh. Penghargaan atas
kinerja karyawan ini dapat membuat para pegawai lebih termotivasi
dan mulai bekerja lebih giat untuk meningkatkan kompensasinya.
Pengalaman: Karyawan yang sudah berpengalaman selama bertahun-
205
SUMBER DAYA MANUSIA
tahun di perusahaan cenderung memperoleh kompensasi yang lebih
tinggi dibanding rekan barunya yang lain karena pengalamannya
tersebut. Potensi: Potensi tidak akan berguna jika tidak ditunjukan.
Maka dari itu perusahaan membayar lebih kepada karyawan yang
memiliki potensi yang lebih besar dibandingkan karyawan lainnya.
Faktor Eksternal
Selain faktor internal organisasi atau perusahaan, faktor lainnya yang
dapat mempengaruhi kompensasi adalah faktor eksternal. Faktor ini ada
di luar organisasi atau perusahaan, namun dapat mempengaruhi tingkat
kompensasi. Berikut adalah contohnya.
1. Pasar Tenaga Kerja
Permintaan dan penawaran kerja merupakan faktor eksternal yang
dapat mempengaruhi kompensasi. Tingkat kompensasi akan rendah
jika jumlah penawaran kerja lebih tinggi dibanding jumlah
permintaan kerja. Sebaliknya jika jumlah penawaran kerja lebih
rendah dibanding jumlah permintaan, maka tingkat kompensasinya
akan lebih tinggi.
2. Tarif
Besarnya kompensasi yang diberikan perusahaan juga ditentukan
oleh tingkat tarif yang berlaku pada industri yang bersangkutan.
Tarif ini juga menentukan jumlah kompensasi yang ada pada
perusahaan lain yang bergerak dalam industri yang sama.
3. Produktivitas
Jumlah kompensasi akan meningkat jika jumlah produktivitas juga
meningkat. Agar dapat meningkatkan jumlah kompensasi maka
pegawai perusahaan perlu meningkatkan produktivitas mereka.
Seringkali faktor yang menyebabkan peningkatan produktivitas
206
SUMBER DAYA MANUSIA
berada di luar perusahaan atau karyawan itu sendiri seperti misalnya
penggunaan teknologi terbaru, metode baru atau teknik manajemen
yang lebih baik.
4. Biaya Hidup
Biaya hidup pada suatu tempat dapat mempengaruhi tingkat
kompensasi karyawan. Jika di suatu tempat biaya hidupnya tinggi
maka akan tinggi pula tingkat kompensasinya. Sebaliknya jika biaya
hidup di suatu tempat rendah maka tingkat kompensasinya juga akan
rendah.
5. Serikat Pekerja
Jika serikat pekerja kuat dan berpengaruh, maka tingkat kompensasi
yang diperoleh cenderung tinggi. Sebaliknya jika serikat pekerjanya
lemah, maka tingkat kompensasi yang diperoleh juga relatif lebih
kecil.
6. Pemerintah Beserta dengan Peraturan-Peraturannya
Salah satu kewajiban pemerintah adalah menjamin kesejahteraan
warganya, diantaranya adalah kesejahteraan para karyawan. Agar
dapat melindungi para karyawan dari ketidakadilan perusahaan,
maka pemerintah perlu menetapkan tingkat minimum kompensasi
yang perlu diberikan perusahaan kepada para karyawannya dengan
undang-undang dan peraturan lainnya. Sponsors Link. Pemerintah
dapat menentukan peraturan dengan menetapkan upah minimum
daerah.
7. Kondisi Perekonomian Nasional
Jika kondisi perekonomian suatu negara maju yang ditandai dengan
tingkat pengangguran yang rendah, maka tingkat kompensasi yang
diberikan perusahaan kepada karyawannya juga akan tinggi.
207
SUMBER DAYA MANUSIA
Sedangkan jika kondisi perekonomian suatu negara sedang terpuruk
yang ditandai dengan tingginya angka pengangguran, maka jumlah
kompensasi yang dibayarkan juga tidak akan tinggi.
C. Metode Dan Sistem Pemberian

Kompensasi Metode Pemberian Kompensasi
Biaya tenaga kerja merupakan sumbangan tenaga manusia pada
produksi dan merupakan faktor biaya penting yang perlu diukur,
dikendalikan dan dianalisis secara terus-menerus. Biaya tenaga kerja
terdiri dari gaji pokok dan tunjangan-tunjangan.
1. Tarif Dasar
Gaji pokok untuk suatu pekerjaan yang dilaksanakan disebut
tarif dasar. Tarif dasar harus ditetapkan untuk setiap operasi dalam
suatu pabrik dan dikelompokkan menurut tingkatan operasi. Tarif upah
yang adil memerlukan analisis, uraian, dan evaluasi atas setiap
pekerjaan dalam pabrik.
Nilai dari suatu pekerjaan harus dikaitkan dengan upah yang
dibayarkan untuk pekerjaan yang serupa dalam masyarakat dan dalam
industri atau dunia usaha sebagai suatu keseluruhan, dan menjaga
tingkat upah yang bersaing akan mempermudah untuk mendapatkan
dan mempertahankan karyawan yang bermutu.
2. Tunjangan-tunjangan
Tunjangan-tunjangan juga merupakan unsur yang penting dari
biaya tenaga kerja. Tunjangan-tunjangan seperti tunjangan hari raya,
tunjangan cuti, upah lembur, dana pensiun, dan tunjangan kenaikan
harga harus ditambahkan pada tarif dasar untuk memperoleh biaya
tenaga kerja yang bulat.
208
SUMBER DAYA MANUSIA
3. Upah Insentif
Tujuan utama dari upah insentif adalah untuk mendorong
pekerja menghasilkan lebih banyak, memperoleh upah yang lebih
tinggi, dan sekaligus mengurangi biaya-biaya per unit. Metoda upah ini
berusaha untuk menjamin adanya output yang lebih besar,
memperkokoh pengendalian atas biaya tenaga kerja dengan
menetapkan biaya- biaya per unit yang lebih seragam, dan mengubah
dasar penggajian dari jam kerja yang dipakai menjadi pekerjaan yang
diselesaikan.
Sudah tentu dengan memproduksi jumlah yang lebih besar
dalam suatu periode maka bayaran pekerja akan naik pula. Dengan
adanya jumlah unit produksi yang lebih besar maka ini juga akan
menghasilkan biaya per unit yang lebih rendah untuk biaya tenaga
kerja.
4. Bonus Perorangan
Bonus perorangan adalah salah satu metoda upah insentif yang
paling sederhana, yang membayar upah tambahan di atas tarif dasar
untuk produksi di atas angka standar. Standar produksi itu dihitung
dalam menit per unit, yang lantas dijabarkan menjadi nilai uang per
unit. Kendati tarif unit mencerminkan suatu kaitan sebab-akibat yang
jelas antara output dan upah, namun insentifnya hanya akan efektif bila
para pekerja dapat mengendalikan tarif output mereka sendiri. Jadi tarif
unit tidak akan efektif jika outputnya diatur oleh mesin. Lagipula,
modifikasi standar produksi dan tarif tenaga kerja perlu dilakukan
bilamana kenaikan output merupakan akibat dari pemasangan mesin
yang baru dan lebih sempurna.
209
SUMBER DAYA MANUSIA
5. Bonus Kelompok
Bonus kelompok ini, seperti yang dirancang untuk bonus
perorangan, dimaksudkan untuk mendorong produksi di atas suatu
standar minimum. Setiap pekerja dalam kelompok tersebut menerima
tarif upah per jam untuk produksi sampai taraf standar output. Unit-unit
yang dihasilkan di atas jumlah standar itu dianggap sebagai
penghematan waktu bagi seluruh kelompok, jadi masing- masing
pekerja menerima pembayaran bonus untuk waktu itu di samping
menerima bayaran upah untuk jam kerja. Biasanya, pembayaran bonus
yang menjadi hak kelompok, akan dibagi di antara anggota kelompok
itu sesuai dengan jumlah upah pokoknya masing-masing.
Demikian pembahasan kali ini tentang Pemberian Kompensasi
Yang Baik. Jika ada kekurangan saya mohon maaf jika berkenan mau
menambahi atau ingin berbagi dengan pengujung yang lain silahkan
berkomentar di bawah ini Terimakasih salam sukses untuk kita semua.
Menurut Hasibuan (2011: 124) sistem pemberian kompensasi pada
umumnya adalah sebagai berikut:
Sistem Waktu
Dalam sistem waktu besarnya kompensasi (gaji dan upah)
ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, bulan.
Kelebihan sistem waktu adalah administrasi upah menjadi mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahannya
adalah pekerja yang malas pun mendapatkan kompensasi yang
dibayarkan sebesar perjanjian.
210
SUMBER DAYA MANUSIA
Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil kompensasi yang dibayar selalu berdasarkan
pada banyaknya hasil yang diselesaikan bukan pada lamanya waktu
pengerjaan. Sistem ini tidak bisa diterapkan pada karyawan tetap
(sistem waktu) dan jenis pekerjaan yang tidak memiliki standar fisik
seperti bagi karyawan dan administrasi.
Kelebihan sistem ini dapat memberikan kesempatan untuk
karyawan yang bekerja sunguh-sungguh serta berprestasi baik akan
mendapatkan balas jasa yang lebih besar.
Sistem Borongan
Sistem borongan merupakan suatu cara memberik upah dengan
menetapkan besarnya jasa berdasarkan atas volume pekerjaan dan lama
pengerjaannya. Penetapan besarnya kompensasi berdasarkan sistem
borongan yang cukup rumit lama mengerjakannya, serta banyak alat
yang dipaai untuk menyelesaikannya. Sehingga dalam sistem borongan
pekerjaan bisa mendapatkan kompensasi besar atau kecil tergantung
atas kecermatan kalkulasi mereka.
D. Prinsip Kompensasi
• Sistem Prestasi Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut
dengan upah sistem hasil. Pengupahan dengan cara ini
mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi
kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit
banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil
yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini
dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih
211
SUMBER DAYA MANUSIA
produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan
yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter
dan sebagainya.
• Sistem Waktu Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar
waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah
ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan
bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan
berdasarkan prestasi. Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang
produktifitasnya tinggi (diatas rata-rata ).
2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan
karyawan.
3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan
sungguh- sungguh bekerja.
4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
1. Dapat mencegah hal-hal yang kurang diinginkan seperti pilih

kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
▪
Sistem kontrak/ borongan Penetapan besarnya upah dengan
sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan
lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang
diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan
212
SUMBER DAYA MANUSIA
mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak
sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun
lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan
untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan
oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu
dikerjakan oleh karyawan tetap.
E. Jenis Kompensasi
Jenis-Jenis Kompensasi
Kompensasi dapat digolongkan menjadi dua yaitu:
1. Kompensasi Langsung
Pengertian kompensasi langsung adalah kompensasi yang
dirasakan secara langsung oleh penerimanya, misalnya gaji, insentif,
dan juga upah.
Gaji adalah balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai
suatu konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan
yang dapat memberikan suatu sumbangan tenaga dan juga pikiran
dalam mencapai suatu tujuan perusahaan.
Upah adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan yang
didasarkan pada jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan ataupun
dari banyaknya pelayanan yang dihasilkan.
Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan
tertentu, karena dapat menjadi suatu keberhasilan prestasinya di atas
standar tertentu.
2. Kompensasi Tidak Langsung
Pengertian kompensasi tidak langsung adalah kompensasi
yang tidak langsung dirasakan oleh karyawan, yakni benefit dan
213
SUMBER DAYA MANUSIA
service (tunjangan pelayanan), Benefit dan service adalah
kompensasi tambahan (financial atau non financial ) yang diberikan
atas dasar kebijakan perusahaan terhadap keseluruhan karyawan atas
usaha dalam meningkatkan kesejahteraan mereka. Program
tunjangan karyawan dapat bagi dalam tiga kategori yakni sebagai
berikut..
Tunjangan memberikan hasil (income) serta memberikan
peningkatan rasa aman bagi setiap kalangan karyawan yang
membayar pengeluaran ekstrim atau luar basa yang dialami
karyawan secara tidak terduga.
Program tunjangan sebagai kesempatan karyawan. Meliputi
pembayaran kuliah hingga hiburan, cuti, hari besar dan cuti bagi
karyawan perempuan yang hamil.
Tunjangan untuk menjamin kenyamanan karyawan selama bekerja
di perusahaan. Dalam hal ini tunjangan kendaraan kantor, ruang
kantor yang nyaman bagi karyawan dan adanya tempat parkir yang
nyaman.
Jenis-Jenis Kompensasi Menurut Gugup Kismono (2011: 178) Menurut
Gugup Kismono bahwa kompensasi terdiri atas
macam-macam kategori yakni sebagai berikut.
Kompensasi Finansial. Kompensasi finansial terbagi dua macam
yaitu, kompensasi langsung yang berupa pembayaran upah
(pembayaran atas tujuan jam kerjanya), gaji (pembayaran secara tetap),
dan insentif atau bonus. Sementara kompensasi tidak langsung adalah
berupa pemberian pelayanan dan fasilitas kepada karyawan misalnya
program beasiswa pendidikan, libur, perumahan dll.
214
SUMBER DAYA MANUSIA
Kompensasi Non Finansial. Kompensasi yang terdiri atas dua
macam yakni kepuasan dari pekerjaan itu sendiri dan kepuasaan yang
diperoleh dari lingkungan kerja. Kepuasan dari lingkungan pekerjaan
itu sendiri adalah kepuasaan yang diberikan berupa tugas-tugas
menarik, tanggung jawab, tantangan, rasa pencapaian, dan juga
pengakuan. Sedangkan kepuasaan yang diperoleh dari lingkungan kerja
karyawan berupa kebijakan yang sehat, supervisi yang kompeten,
kerabat kerja yang menyenangkan, dan juga lingkungan kerja yang
nyaman.
Gambar 8.1 Kompensasi

Sumber: jurnalmanajemen.com
Gaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari seorang

majikan pada karyawannya yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja.
215
SUMBER DAYA MANUSIA
Dari sudut pandang pelaksanaan bisnis, gaji dapat dianggap sebagai
biaya yang dibutuhkan untuk mendapatkan sumber daya manusia untuk
menjalankan operasi, dan karenanya disebut dengan biaya personel atau
biaya gaji. Dalam akuntansi, gaji dicatat dalam akun gaji.
Istilah lain dari gaji adalah honor dan upah. Gaji, honor ataupun
upah dapat diterima pegawai di lingkungan kantor atau tempat kerja
milik negara atau tempat swasta. Pekerjanya dapat berupa PNS
(pegawai negeri sipil) atau pegawai swasta atau pegawai swasta (tenaga
honorer) yang bekerja di kantor milik negara. Untuk PNS gaji dihitung
tetap bulanan, sedangkan tenaga honorer lebih tepat jika gajinya
(honornya) dihitung sesuai jumlah kerjanya atau jumlah beban
tugasnya. Misalnya seorang tenaga pengajar honorer hanya punya
beban mengajar dua jam dalam seminggu dengan honor sebesar
Rp.2.500,- perjam, maka dalam masa empat minggu atau sebulan ia
hanya akan mendapat honor Rp.20.000,-. Kalau ia punya beban tugas
mengajar dalam sehari dua jam selama seminggu penuh (6 hari efektif),
maka ia akan menerima honor sebesar Rp.120.000,- selama empat
minggu atau sebulan.
Penghitungan gaji atau honor bagi tenaga pengajar honorer
seperti di atas lebih tepat dibandingkan dengan penghitungan harian.
Penghitungan gaji atau honor bagi tenaga pengajar honorer yang
didasarkan harian, padahal beban mengajarnya hanya dua jam sehari
(sebagai contoh saja) akan memberi beban bagi tempat kerjanya
(misalnya yayasan) yang ujung-ujungnya akan membebani negara.
Begitu juga jika tenaga honorer tidak masuk, maka honornya harus
dipotong sesuai "kebolosannya".
216
SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam lingkup pegawai negeri, gaji memiliki definisi sendiri,
yakni pengeluaran untuk kompensasi yang harus dibayarkan kepada
pegawai pemerintah berupa gaji pokok ditambah dengan tunjangan-
tunjangan yang sah yang berhak diterima oleh penerima gaji
berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sistem upah
dalam ilmu ekonomi, yaitu:
Sistem upah menurut waktu
Menurut sistem ini, besarnya upah didasarkan pada lama
bekerja seseorang. Satuan waktu dihitung per jam, per hari, per minggu
atau per bulan. Misalnya pekerja bangunan dibayar per hari atau per
minggu. Contohnya apabila seorang tukang bangunan dalam satu hari
diberikan kompensasi sebesar Rp. 50.000 maka jika tukang tersebut
bekerja selama 10 kali, tukang tersebut harus diberi kompensasi sebesar
Rp. 500.000.
Sistem upah menurut satuan hasil
Menurut sistem ini, besarnya upah didasarkan pada jumlah
barang yang dihasilkan oleh seseorang. Satuan hasil dihitung per
potong barang, per satuan panjang, atau per satuan berat. Misalnya
upah pemetik daun teh dihitung per kilogram.
Sistem upah borongan
Menurut sistem ini pembayaran upah berdasarkan atas
kesepakatan antara pemberi kerja dan pekerja. Misalnya upah untuk
memperbaiki mobil yang rusak, membangun rumah, dll. Upah model
ini harus jelas bukan hanya besarnya upah yang disepakati, tetapi juga
berapa lama pekerjaan yang ditugaskan kepada penerima borongan
harus selesai.
217
SUMBER DAYA MANUSIA
Sistem upah partisipasi atau biasa disebut upah bonus
Sistem bonus adalah pembayaran tambahan di luar upah atau
gaji yang ditujukan untuk merangsang (memberi insentif) agar pekerja
dapat menjalankan tugasnya lebih baik dan penuh tanggungjawab,
dengan harapan keuntungan lebih tinggi. Makin tinggi keuntungan
yang diperoleh makin besar bonus yang diberikan pada pekerja. Sistem
bonus ini lebih-lebih akan terlaksana jika majikan berjiwa dermawan.
Sistem mitra usaha
Dalam sistem ini pembayaran upah sebagian diberikan dalam
bentuk saham perusahaan, tetapi saham tersebut tidak diberikan kepada
perorangan melainkan pada organisasi pekerja di perusahaan tersebut.
Dengan demikian hubungan kerja antara perusahaan dengan pekerja
dapat ditingkatkan menjadi hubungan antara perusahaan dan mitra
kerja. Contoh sederhana dari sistem ini adalah koperasi.
Sistem upah skala berubah atau slinding scale
Merupakan sebuah sistem dengan pemberian upah didasarkan
pada skala hasil penjualan yang selalu berubah. Jika terjadi peningkatan
hasil penjualan maka jumlah balas jasa yang dibayarkan akan
bertambah dan sebaliknya.
218
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB IX
KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA
Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) adalah aspek yang

berhubungan dengan kesehatan, keselamatan, dan kesejahteraan
manusia yang bekerja di sebuah perusahaan maupun lokasi proyek.
Tujuan K3 adalah untuk memelihara kesehatan dan keselamatan
lingkungan kerja. K3 juga melindungi rekan kerja, keluarga pekerja,
konsumen, dan orang lain yang juga mungkin terpengaruh kondisi
lingkungan kerja. K3 cukup penting bagi moral, legalitas, dan finansial.
Semua organisasi atau perusahaan memiliki kewajiban untuk menjamin
keselamatan dan kesehatan pekerja dan orang lain yang terlibat tetap
berada dalam kondisi aman sepanjang waktu. Praktik K3 meliputi
pencegahan, pemberian sanksi, dan kompensasi, juga penyembuhan
luka dan perawatan untuk pekerja dan menyediakan perawatan
kesehatan dan cuti sakit. K3 terkait dengan ilmu kesehatan kerja, teknik
keselamatan, teknik industri, kimia, fisika kesehatan, psikologi
organisasi dan industri, ergonomika, dan psikologi kesehatan kerja.
A. Kesehatan Dan Keselamatan Kerja
Gambar 9.1 Pengarahan untuk Keselamatan Kerja
219
SUMBER DAYA MANUSIA
Pada masa globalisasi, organisasi atau perusahaan begitu
memerlukan SDM yang mempunyai tingkat ketrampilan spesifik juga
mempunyai kemampuan spiritual keagamaan, pengendalian diri,
kepribadian, kecerdasan, serta berakhlak mulia yang bisa diraih lewat
pendidikan. Pendidikan memiliki andil yang besar dalam membina
keselamatan dan kesehatan kerja setiap individu sampai menjadi
pribadi yang lebih baik.
Instrumen yang memproteksi pekerja, lingkungan hidup,
perusahaan, serta orang-orang sekitar terhindar dari bahaya karena
kecelakaan kerja yang sebut dengan Keselamatan serta Kesehatan Kerja
(K3). Perlindungan itu adalah hak asasi yang harus dipenuhi oleh
perusahaan. K3 mempunyai tujuan menghindarI, mengurangi, bahkan
diharapkan untuk menihilkan resiko kecelakaan kerja (zero accident).
Penyakit karena kerja yang menggunakan banyak biaya (cost)
organisasi atau perusahaan, sehingga aplikasi rencana ini tidak bisa
dipandang remeh dalam usaha mencegah kecelakaan kerja, tetapi mesti
dipandang serius dalam bentuk investasi periode panjang yang
memberikan keuntungan yang berlimpah pada saat mendatang.
Pada awal revolusi industri, K3 belum juga jadi sisi integral
dalam organisasi atau perusahaan. Pada saat ini kecelakaan kerja cuma
dipandang jadi kecelakaan atau resiko kerja pribadi (personal risk),
bukanlah tanggung jawab organisasi atau perusahaan. Pandangan ini
diperkuat dengan rencana common law defence (CLD) yang terdiri atas
contributing negligence (peran kelalaian), fellow servant rule
(ketetapan kepegawaian), serta risk assumption (anggapan
kemungkinan) (Tono, Muhammad : 2002).
220
SUMBER DAYA MANUSIA
Lalu rencana ini berkembang jadi employers liability yakni K3
jadi tanggung jawab entrepreneur, buruh/pekerja, serta orang-orang
umum yang ada di luar lingkungan kerja. Dalam konteks bangsa
Indonesia, kesadaran K3 sesungguhnya telah ada mulai sejak
pemerintahan kolonial Belanda. Umpamanya, pada 1908 parlemen
Belanda menekan Pemerintah Belanda memberlakukan K3 di Hindia
Belanda yang diikuti dengan penerbitan Veiligheids Reglement,
Staatsblad No. 406 Th. 1910. Setelah itu, pemerintah kolonial Belanda
menerbitkan sebagian product hukum yang memberi perlindungan
untuk keselamatan Kerja serta kesehatan kerja yang ditata dengan
terpisah berdasar pada semasing bidang ekonomi.
Sebagian salah satunya yang menyangkut bidang perhubungan
yang mengatur jalan raya perkeretaapian seperti tertuang dalam
Algemene Regelen Betreffende de Aanleg en de Exploitate van Spoor en
Tramwegen Bestmend voor Algemene Verkeer in Indonesia (Ketentuan
umum mengenai pendirian serta perusahaan Kereta Api serta Trem
untuk jalan raya umum Indonesia) serta Staatblad 1926 No. 334,
Schepelingen Ongevallen Regeling 1940 (Ordonansi Kecelakaan
Pelaut), Staatsblad 1930 No. 225, Veiligheids Reglement (Ketentuan
Keamanan Kerja di Pabrik serta Tempat Kerja), dsb.
Kepedulian Tinggi pada awal jaman kemerdekaan, segi K3
belum juga jadi gosip strategis serta jadi sisi dari problem kemanusiaan
serta keadilan. Hal semacam ini bisa dipahami karena Pemerintahan
Indonesia tetap dalam masa transisi pengaturan kehidupan politik serta
keamanan nasional.
Disamping itu, pergerakan perekonomian nasional mulai
digalangkan oleh pemerintah serta swasta nasional K3 baru jadi
221
SUMBER DAYA MANUSIA
perhatian paling utama pada th. 70-an searah dengan makin ramainya
investasi modal serta pengadopsian tehnologi industri nasional
(manufaktur). Perubahan itu mendorong pemerintah merumuskan
regulasi pada bidang ketenagakerjaan, termasuk juga penyusunan
problem K3.
Hal semacam ini tertuang dalam UU No. 1 Th. 1970 mengenai
Keselamatan Kerja, sedang ketentuan perundang-undangan
ketenagakerjaan terlebih dulu seperti UU Nomor 12 Th. 1948 mengenai
Kerja, UU No. 14 Th. 1969 mengenai Ketentuan-ketentuan Pokok
Tentang Tenaga Kerja tidak menyebutkan dengan eksplisit rencana K3
yang digolongkan jadi etika kerja. Tiap-tiap tempat kerja atau
perusahaan mesti melakukan program K3.
Tempat kerja disebut berdimensi begitu luas meliputi semua
tempat kerja, baik di darat, didalam tanah, di permukaan tanah, di air,
di udara ataupun di ruangan angkasa.
Penyusunan hukum K3 dalam konteks diatas yaitu sesuai sama
bidang/sektor bisnis. Umpamanya, UU No. 13 Th. 1992 mengenai
Perkerataapian, UU No. 14 Th. 1992 mengenai Lantas Lintas serta
Angkutan Jalan (LLAJ), UU No. 15 Th. 1992 mengenai Penerbangan
bersama beberapa ketentuan proses yang lain.
Terkecuali sekor perhubungan diatas, regulasi yang terkait
dengan K3 juga didapati dalam beberapa bidang beda seperti
pertambangan, konstruksi, pertanian, industri manufaktur (pabrik),
perikanan, dan sebagainya. Di masa globalisasi sekarang ini,
pembangunan nasional begitu erat dengan perubahan bebrapa gosip
global seperti hak-hak asasi manusia (HAM), lingkungan hidup,
kemiskinan, serta buruh. Persaingan perebutan global bukan sekedar
222
SUMBER DAYA MANUSIA
hanya kwalitas barang namun juga meliputi kwalitas service serta
layanan.
Banyak perusahaan multinasional cuma ingin berinvestasi di
satu negara bila negara berkaitan mempunyai kepedulian yang tinggi
pada lingkungan hidup. Juga kepekaan pada golongan pekerja serta
orang-orang miskin. Karenanya bukanlah tidak mungkin bila ada
perusahaan yang perduli pada K3, meletakkan ini pada posisi pertama
jadi prasyarat investasi.
Jadi salah satu bagian PBB yang fokus pada problem pekerja di
semua dunia adalah ILO (International Labour Organization),
mengatakan 6 kenyataan sekitar Keselamatan & Kesehatan Kerja (K3)
yang perlu di perhatikan yakni (Irawati, 2012):
Setiap tahun, ada sekitar 24 juta orang wafat dengan penyebab
kecelakaan dan penyakit di lingkungan kerja termasuk juga didalamnya
360. 000 kecelakaan fatal serta diprediksikan 1, 95 juta dikarenakan
oleh penyakit fatal yang muncul di lingkungan kerja.
Hal itu bermakna kalau pada akhir th. nyaris 1 juta pekerja
alami kecelakaan kerja serta sekitaran 5. 500 pekerja wafat karena
kecelakaan atau penyakit di lingkungan kerja c. 25 Trilyun dari Global
Gross Domestic Product (GDP) atau dalam pojok pandang ekonomi,
4% atau sejumlah USD 1, dialokasikan utuk cost dari kehilangan saat
kerja karena kecelakaan serta penyakit di lingkunga kerja, kompensasi
untuk beberapa pekerja, terhentinya produksi, serta bebrapa cost
penyembuhan pekerja.
Potensi bahaya kecelakaan kerja diprediksikan mengakibatkan
651. 000 angka kematian, terlebih di Negara-Negara berkembang.
223
SUMBER DAYA MANUSIA
Bahkan juga angka itu mungkin saja bisa semakin besar sekali lagi bila
system pelaporan serta notifikasinya tambah baik.
Data dari beberapa Negara-Negara Industri tunjukkan kalau
beberapa pekerja konstruksi mempunyai potensi wafat karena
kecelakaan kerja 3 hingga 4 kali semakin besar.
Penyakit paru-paru yang terjangkit pada beberapa pekerja di
perusahaan minyak & gas, pertambangan, serta perusahaan perusahaan
semacam, jadi karena paparan asbestos, batu bara serta silica, masih
tetap jadi perhatian di negara negara maju serta berkembang. Bahkan
juga kematian karena kecelakaan kerja dari paparan Asbestos saja telah
menjangkau angka 100. 000 serta senantiasa jadi bertambah tiap-tiap
tahunnya.
Angka Keselamatan serta Kesehatan Kerja (K3) perusahaan di
Indonesia pada umumnya nyatanya masih tetap rendah. Berdasar pada
ILO, Indonesia menempati posisi ke-26 dari 27 negara. Diprediksikan
cuma 2% saja dari 15. 000 lebih perusahaan besar di Indonesia yang
telah mengaplikasikan System Manajemen K3.
Bila kita sadari kalau volume kecelakaan kerja juga jadi peran
untuk lihat kesiapan daya saing. Bila volume masih tetap selalu tinggi,
Indonesia bias kesusahan dalam hadapi pasar global. Terang ini juga
akan merugikan semuanya pihak, terlebih perekonomia kita juga.
Hingga hal semacam ini juga akan jadi pukulan berat pada pemerintah,
entrepreneur, tenaga kerja serta orang-orang (Rudi Suardi, 2005 : 3).
Sejumlah 26. 000 perusahaan yang berada di ibukota Jakarta,
nyatanya 20%nya atau sekitaran 5. 200 perusahaan termasuk juga
kelompok perusahaan yang berisiko tinggi pada kecelakaan kerja
karena perusahaan-perusahaan ini kurang memberdayakan keselamatan
224
SUMBER DAYA MANUSIA
serta kesehatan kerja dengan alas an untuk pengehematan, kelihatannya
kurang diperhatikannya infrastruktur perusahaan serta aspek
keselamatan ketika berlangsung kecelakaan.
Perusahaan-perusahaan cuma baru mulai mengerti perlunya
keselamatan serta kesehatan kerja jika di sekitar lingkungan perusahaan
berlangsung kecelakaan, walau sebenarnya jika keselamatan serta
kesehatan kerja diaplikasikan mulai sejak awal bisa menghindar
berlangsung kecelakaan yang jadi juga akan merugikan perusahaan.
Kepala Dinas Tenaga Kerja serta Transmigrasi DKI mengaku kalau
banyak perusahaan-perusahaan yang kurang sadar keterikatan
keselamatan serta kesehatan kerja dengan keberlangsungan usahanya.
B. Program Pelayanan SDM
Gambar 9.2 Salah Satu Slogan Keselamtan dan Kesehatan Kerja

Sumber: safetysign.com
Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja

a. Pengertian Keselamatan Kerja
Setiap organisasi atau perusahaan industri memiliki tingkat
resiko kecelakaan yang berbeda-beda, namun setiap perusahaan
225
SUMBER DAYA MANUSIA
selalu berusaha mencegah atau menghindari resiko tersebut. Anwar
Prabu Mangkunegara (2009: 161) memaparkan bahwa:
“Keselamatan kerja menunjukkan adanya kondisi yang aman atau
selamat dari penderitaan, kerusakan atau kerugian ditempat kerja”.
Pendapat lain dikemukakan oleh Daryanto (1993: 146), yang
mengemukakan bahwa: “Keselamatan kerja ialah selamatnya
karyawan, alat-alat kerja dan perusahaan serta produksi dan daerah
lingkungannya, sehingga perlu pada waktu karyawan bekerja, topi,
helm pengaman, sarung tangan, kaca mata pengaman, masker
pelindung muka”. Dari penjelasan beberapa ahli, maka dapat diambil
kesimpulan bahwa pengertian keselamatan adalah selamatnya
karyawan, alat produksi dan perusahaan serta lingkungannya dari
kerusakan dan penderitaan. b. Pengertian Kesehatan Kerja
Manusia sebagai sumber daya memiliki peran yang sangat

penting di dalam organisasi atau perusahaan, kehadiran manusia
menjadi penting karena manusia tidak dapat digantikan oleh
kecanggihan mesin. Oleh sebab itu kesehatan manusia sudah
selayaknya diperhatikan agar tidak mengganggu proses produksi.
Wahid Iqbal Mubarak dan Nurul Chayatin (2009: 101)
mengemukakan bahwa: “sehat adalah suatu keadaan yang lengkap
meliputi kesejahteraan fisik, mental dan sosial, bukan semata-mata
bebas dari penyakit dan cacat atau kelemahan”. Sedangkan Anwar
Prabu Mangkunegara (2009: 161), mengemukakan bahwa:
“kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari
gangguan fisik, mental, emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh
lingkungan kerja”.
226
SUMBER DAYA MANUSIA
Menurut Undang-undang Nomor 23 Tahun 1992 tentang
kesehatan, “kesehatan adalah keadaaan sejahtera dari badan, jiwa
dan sosial yang memungkinkan setiap orang hidup produktif secara
sosial ekonomis. Kesehatan kerja diselenggarakan untuk
mengoptimalkan produktivitas pekerja”. Sedangkan Suma’mur
(1989: 1) mengemukaka bahwa:
Kesehatan kerja adalah spesialisasi dalam ilmu kesehatan
atau kedokteran beserta prakteknya yang memiliki tujuan supaya
para pekerja atau masyarakat pekerja mendapatkan derajat kesehatan
setinggi-tingginya, baik fisik, mental, maupun sosial, dengan usaha-
usaha preventif dan kuratif, terhadap penyakit-penyakit atau
gangguan-gangguan kesehatan yang disebabkan faktor–faktor
pekerja dan lingkungan kerja, serta terhadap penyakit-penyakit
umum (Sukarani, 2013).
Sedangkan Moenir, A.S (1987: 207) mengemukakan bahwa,
“kesehatan kerja merupakan suatu usaha dan keadaan yang
memungkinkan seseorang mempertahankan kondisi kesehatannya
dalam pekerjaannya”. Dari pendapat-pendapat yang telah
dikemukakan, dapat disimpulkan pengertian kesehatan adalah suatu
kondisi yang mengusahakan agar sejahtera baik secara fisik, mental,
dan social dengan usaha-usaha tertentu untuk mewujudkannya.
c. Maksud dan Tujuan Program Pelaksanaan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja Pemerintah turut ikut dalam meningkatkan
produktivitas karyawan salah satunya dengan mengusahakan
kesejahteraan baik secara fisik maupun mental sebagaimana tertuang
dalam GBHN (1993): “Pengembangan ketenagakerjaan merupakan
upaya menyeluruh dan ditujukan pada peningkatan, pembentukan
227
SUMBER DAYA MANUSIA
dan pengembangan tenaga kerja berkualitas, produktif, efisien,
efektif dan berjiwa wirausaha sehingga mampu mengisi,
menciptakan, dan memperluas lapangan kerja serta kesempatan
kerja. Peningkatan kesadaran akan produktivitas, efektifitas,
efisiensi dan kewiraswastaan serta etos kerja produktif dilaksanakan
melalui berbagai kegiatan motivasi, penyuluhan, pendidikan, dan
pelatihan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja
dan kualitas berdasarkan rencana ketenagakerjaan”. Anwar Prabu. M
(2009: 161) mengemukakan tentang tujuan keselamatan dan
kesehatan kerja, yaitu:
1) Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan
kesehatan kerja baik fisik, sosial, dan psikologis.
2) Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan
sebaik-baiknya seefektif mungkin.
3) Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya.
4) Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dengan meningkatkan
kesehatan gizi pegawai.
5) Agar meningkat kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi
kerja.
6) Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh
lingkungan dan kondisi kerja.
7) Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam
bekerja.
Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson diterjemahkan oleh
Abdul Rasyid (1999: 197) mengemukakan tentang tujuan
pentingnya keselamatan dan kesehatan kerja sebagai berikut:
228
SUMBER DAYA MANUSIA
Jika angka kecelakaan kerja dalam sebuah perusahaan dapat
diturunkan, akan berimbas terhadap kinerja pekerja dan roda
produksi perusahaan akan semakin efektif dan efisien. Menurut
Anjani dkk (2014), peningkatan-peningkatan terhadap hal ini akan
menghasilkan (1) meningkatnya produktivitas karena banyaknya
hari kerja yang hilang dapat ditekan, (2) meningkatnya efisien dan
kualitas pekerja yang berkomitmen, (3) menekan anggaran
kesehatan dan asuransi, (4) tingkat kompensasi pekerja dan
pembayaran langsung yang lebih rendah karena menurunnya
pengajuan klaim, (5) fleksibilitas dan adaptabilitas yang lebih besar
sebagai akibat dari meningkatnya partisipasi dan rasa kepemilikan,
dan (6) rasio seleksi tenaga kerja yang lebih baik karena
meningkatnya citra perusahaan.
Lebih lanjut Suma’mur (1985: 27) mengemukakan bahwa
tujuan keselamatan kerja pada tingkat perusahaan adalah:
1) Mencegah terjadinya kecelakaan.
2) Pencegahan terjadinya penyakit akibat kerja.
3) Pencegahan atau penekanan menjadi sekecil-kecilnya cacat
akibat kerja.
4) Pengamanan material, pesawat-pesawat, instalasiinstalasi, dan
lain-lain.
5) Peningkatan produktivitas atas dasar tingkat keamanan kerja
yang tinggi.
6) Penghindaran pemborosan tenaga kerja, modal, alat-alat, dan
sumber produksi lainnya sewaktu bekerja.
7) Pemeliharaan tempat kerja yang bersih, sehat, nyaman, dan
aman.
229
SUMBER DAYA MANUSIA
8) Peningkatan dan pengamanan produksi dalam rangka
industrialisasi dan pembangunan.
Dari beberapa pendapat, maka dapat disimpulkan bahwa
maksud dan tujuan dari pelaksanaan program keselamatan dan
kesehatan kerja adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja,
efektivitas dan efisiensi perusahaan serta menciptakan kondisi kerja
yang nyaman dan aman bagi semua pihak dalam perusahaan.
C. Kepuasan Kerja Dan Disiplin Karyawan

Discrepancies (perbedaan). Model ini menyatakan bahwa
kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan. apabila harapan lebih besar daripada
apa yang diterima! orang akan tidak puas. sebaliknya diperkirakan
individu akan puas apabila mereka menerima man&aat diatas harapan.
c. Value attainment (pencapaian nilai). Gagasan value attainment
adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan
memberikan pemenuhan nilai kerja indi'idual yang penting. d. Equity
(keadilan). +alam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan
&ungsi dari seberapa adil indi'idu diperlakukan di tempat kerja.
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan
antara hasil kerja dan inputnya relati& lebih menguntungkan
dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukkan
pekerjaan lainnya. e. Dispositional/genetic components (komponen
genetik). beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi
lingkungan kerja sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini
didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan
230
SUMBER DAYA MANUSIA
&ungsi si&at pribadi dan &aktor genetik. Model menyiratkan
perbedaan indi'idu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan
kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
Pengertian Disiplin Kerja

Menurut pendapat Kedisiplinan adalah suatu sikap tingkah laku
dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan baik
tertulis maupun tidak tertulis.Menurut pendapat Hani Handoko disiplin
adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standarstandar
organisasional. Dari pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan bahwa
disiplin kerja adalah sebuah upaya dari manajemen organisasi
perusahaan untuk menerapkan atau menjalankan aturan ataupun
ketentuan yang wajib dipatuhi oleh seluruh karyawan tanpa terkecuali.
Walgito (2010:45) membagi 3 disiplin kerja yaitu:
Displin redentif yaitu kegiatan yang dilaksanakan untuk
mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan,
sehingga penyelewengan dapat dicegah.
Disiplin Korektf yaitu kegiatan yang diambil untuk menangani
pelanggaran terhadap aturan-aturan yang mencoba untuk menghindari
pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korekti& sering berupa
suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplin.
Disiplin Progresif yaitu kegiatan memberikan hukuman-
hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang
berulang. Tujuan dari disiplin progresif ini agar karyawan untuk
mengambil tindakan-tindakan korektif sebelum mendapat hukuman
yang lebih serius. Pengaruhi kedisiplinan banyak faktor yang dapat
231
SUMBER DAYA MANUSIA
mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin kerja dalam suatu
perusahaan.
Menurut ali "aydam faktor-faktor tersebut antara lain
a. Besar kecilnya pemberian kompensasi
b. Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan
c. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.
Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakannya. Ada
tidaknya pengawasan pimpinan&. Ada tidaknya perhatian kepada pada
karyawang. diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya
disiplin dan penunjang Kedisiplinan ada beberapa hal yang dapat
menunjang keberhasilan dalam pendisiplinan karyawan yaitu
a.ancaman dalam rangka menegakkan kedisiplinan kadang kala
perlu adanya ancaman meskipun ancaman yang diberikan tidak
bertujuan untuk menghukum, tetapi lebih bertujuan untuk
mendidik supaya bertingkah laku sesuai dengan yangkita
harapkan.
b.Kesejahteraan; untuk menegakkan kedisiplinan maka tidak cukup
dengan ancaman saja, tetapi perlu kesejahteraan yang cukup yaitu
besarnya upah yang mereka terima, sehingga minimal mereka
dapat hidup secara layak.
c.Ketegasan jangan sampai kita membiarkan suatu pelanggaran
yang kita ketahui tanpa tindakan atau membiarkan pelanggaran
tersebut berlarut-larut tanpa tindakan yang tegas.
d.partisipasi dengan jalan memasukkan unsur partisipasi maka para
karyawan akan merasa bahwa peraturan tentang ancaman
hukuman adalah hasil persetujuan bersama.
232
SUMBER DAYA MANUSIA
e.Tujuan dan Kemampuan agar kedisiplinan dapat dilaksanakan
dalam praktek maka kedisiplinan hendaknya dapat menunjang
tujuan perusahaan serta sesuai dengan kemampuan dari
karyawan.&. Keteladanan pimpinan Mempunyai pengaruh yang
sangat besar dalam menegakkan kedisiplinan sehingga
keteladanan pimpinan harus diperhatikan.
Disiplin Kerja ialah satu tugas yang paling sulit bagi seorang
atasan adalah bagaimana menegakkan disiplin kerja secara tepat. jika
karyawan melanggar aturan tata tertib seperti terlalu sering terlambat
atau membolos kerja berkelahi tidak jujur atau bertingkah laku lain
yang dapat merusak kelancaran kerja suatu bagian! atasan harus turun
tangan. Kesalahan semacam itu harus dihukum dan atasan harus
mengusahakan agar tingkah laku seperti itu tidak terulang. 5da
beberapa cara menegakkan disiplin kerja dalam suatu perusahaaan.
disiplin Harus ditegakkan eketikaHukuman harus dijatuhkan sesegera
mungkin setelah terjadi pelanggaran $angan sampai terlambat! karena
jika terlambat akan kurang efektif. b.disiplin Harus didahului
peringatan ini dengan peringatan dini dimaksudkan bahwa semua
karyawan hams benar-benar tahu secara pasti tindakan-tindakan mana
yang dibenarkan dan mana yang tidak. disiplin Harus Konsisten
Konsisten artinya seluruh karyawan yang melakukan pelanggaran akan
diganjar hukuman yang sama. jangan sampai terjadi pengecualian!
mungkin karena alasan masa kerja telah lama punya keterampilan yang
tinggi atau karena mempunyai hubungan dengan atasan itu
sendiri.disiplin Harus impersonal seorang atasan sebaiknya jangan
menegakkan disiplin dengan perasaan marah atau emosi. Jika ada
perasaan semacam ini ada baiknya atasan menunggu beberapa menit
233
SUMBER DAYA MANUSIA
agar rasa marah dan emosinya reda sebelum mendisiplinkan karyawan
tersebut. pada akhir pembicaraan sebaiknya diberikan suatu pengarahan
yang positif guna memperkuat jalinan hubungan antara karyawan dan
atasan. disiplin Harus setimpal Hukuman itu setimpal artinya bahwa
hukuman itu layak dan sesuai dengan tindak pelanggaran yang
dilakukan. 8idak terlalu ringan dan juga tidak terlalu berat. Jika
hukuman terlalu ringan, hukuman itu akan dianggap sepele oleh pelaku
pelanggaran dan jika terlalu berat mungkin akan menimbulkan
kegelisahan dan menurunkan prestasi.
D. Hubungan Industrial Dan Tahapannya

Hubungan industrial memusatkan perhatian pada pola perilaku
dan interaksi pekerja pengusaha. Hal-hal yang terkait dengan pekerja
dan serikat pekerja pengusaha dan asosiasi pengusaha peraturan hukum
dan perundang-undangan peran-peran tertentu yang berupaya
menjembatani interaksi antara pekerja dan pengusaha aspek-aspek
politik sosial ekonomi dan kultural yang mempengaruhi fenomena
kon&lik industrial faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi
terbentuknya organisasi karyawan adalah faktor eksternala.adanya
perubahan dalam hukum ketenagakerjaan b.adanya peningkatan dalam
akti'itas pembentukan organisasi karyawan di lingkungan industri
sekitar factor internala.organisasi gagal untuk menyelesaikan aspirasi
atau keluhan karyawan b.tingkat absen dan turn over sangat tinggi
melebihi perusahaan sejenisnya dan ketidakpuasan kerja dalam gaji dan
tunjangan lebih rendah dari rata rata industri dan perusahaan sejenis
yang berskala sama. Prosedur penyelesaian keluhan dianggap tidak
berguna bagi karyawan. Pendekatan dalam hubungan industrial
234
SUMBER DAYA MANUSIA
adalah 3.pendekatan nitaris a.Memandang hubungan pekerja pengusaha
secara esensial sebagai suatu harmoni dengan asumsi bahwa setiap
organisasi merupakan suatu entitas yang terintegrasi berdasarkan tujuan
bersama dan berbagai kepentingan b.tidak terdapat konflik fundamental
antara pekerja pengusaha konflik terjadi secara temporer karena
troublema rendahnya kinerja manajemen dan rendahnya intensitas
komunikasi. c.peran dan keberadaan organisasi pekerja umumnya
dianggap sebagai intruders yang tidak dikehendakid.nilai individual
yang dihargai adalah loyalitas dan komitmen pada organisasi. Strategi
manajerial ditujukan untuk membangun komitmen yang tinggi,
memperbaiki kualitas komunikasi dan menciptakan gaya
kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif 2.pendekatan pluralis,
a.Memandang bahwa konflik sifatnya inherent pada interaksi pekerja
dan pengusaha, namun dapat dikelola sehingga tidak mengganggu
organisasi dan umumnya disebabkan oleh peraturan atau ketentuan
b.Kelompok dan kepentingan di dalam organisasi merupakan faktor
pemicu kompetisi antara satu dengan lainnya untuk saling mencapai
tujuan masing-masing. Kerangka kerja pendekatan ini
merekomendasikan agar pekerja memiliki kesamaan kepentingan
dengan menciptakan hubungan horisontal di luar organisasinya dalam
bentuk serikat pekerja yang akan mengembangkan loyalitas dan
komitmen kepada pemimpinnya dan tidak pada organisasi. Mengakui
adanya sumber kepemimpinan dan pusat perhatian yaitu loyalitas di
luar organisai yang sifatnya legitimate. Pendekatan radikal a.
Memandang bahwa hubungan industrial sebagai konflik struktural yang
sifatnya abadi antara pekerja dan pengusaha b.Konflik yang terjadi
cenderung mengarah pada perbedaan pemikiran antara fungsi pekerja
235
SUMBER DAYA MANUSIA
sebagai pihak yang memberikan tenaganya dan pengusaha sebagai
pemilik modal yang mampu memberikan kompensasi atas tenaga
tersebut.c.Konflik tidak sekedar merupakan fenomena industrial namun
merupakan refleksi konflik antara kelompok karyawan dan kelompok
organisasi yang akan mempengaruhi keseluruhan anggota masyarakat.
Hukum ketenagakerjaan adalah umumnya terdapat sejumlah
sumber kewajiban legal yang saling berinteraksi untuk membentuk
hukum ketenagakerjaan, yang antara lain dapat berupa kontrak status
penghargaan dalam peraturannya. Kontrak merupakan akibat logis dari
(akan) berlangsungnya interaksi antara pekerja dengan organisasi
(pengusaha) kontrak formal dan informal, aspek esensial dalam isi
kontrak jam kerja tugas dan tanggung jawab. Supervisi kompensasi
lembur kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja. Peraturan perusahaan
yaitu peraturan yang dibuat secara tertulis oleh pengusaha yang
memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan. Jenis struktur
perundingan dalam hubungan industrial adalah perundingan satu serikat
pekerja dengan satu perusahaan single union - single employer
bargaining perundingan multi perusahaan terdiri dari satu serikat
pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan perundingan
yang terkoordinasi atau perundingan koalisi perundingan nasional atau
local. Kunci keberhasilan pengelolaan hubungan karyawan dan
organisasi adalah adanya organisasi karyawan Keterbukaan Manajemen
pengembangan Komunikasi dukungan Karyawan/ pekerja Komitmen
pucuk pimpinan.
236
SUMBER DAYA MANUSIA
E. Peranan Serikat Pekerja Dalam Organisasi
Salah satu tujuan penegakan hukum adalah terjaminnya hak-hak
asasi manusia (HAM). Manusia mempunyai kedudukan sentral dalam
penegakan hukum. Manusia adalah obyek dan subyek dalam rangka
penegakan hukum tersebut.
Hak asasi manusia selalu menyangkut masalah di dalam
kehidupan manusia, baik yang menyangkut hak asasi manusia secara
individu maupun hak asasi manusia secara berkelompok. Hak asasi
manusia individu merupakan hak yang menyangkut kepentingan
perorangan dan hak asasi manusia kolektif menyangkut kepentingan
bangsa dan negara.
Hak asasi manusia adalah hak-hak dasar yang melekat pada diri
manusia secara kodrati, universal dan kekal sebagai anugerah Tuhan
Yang Maha Esa, meliputi hak untuk hidup, hak berkeluarga untuk
melanjutkan keturunan, hak mengembangkan diri, hak keadilan, hak
kemerdekaan, hak keamanan, dan hak kesejahteraan yang berfungsi
untuk menjaga integritas keberadaannya, sehingga tidak boleh
diabaikan dan dirampas oleh siapapun. Rumusan tersebut jelas
mengakui bahwa hak asasi adalah pemberian Tuhan Yang Maha Esa
dan negara Indonesia mengakui bahwa sumber hak asasi manusia
adalah karunia Tuhan. Tegasnya hak asasi manusia termasuk hak atas
kebebasan berserikat bukan pemberian negara akan tetapi pemberian
Tuhan Yang Maha Esa.
Konsep tentang hak asasi manusia bukan merupakan hal baru
bagi bangsa Indonesia. Salah satu komitmen Indonesia terhadap
penghormatan dan jaminan perlindungan hak asasi manusia terkandung
237
SUMBER DAYA MANUSIA
dalam sila kedua Pancasila, dasar negara dan falsafah hidup bangsa
Indonesia, yaitu “Kemanusiaan Yang Adil dan Beradab”.
Selanjutnya, sejumlah pasal dalam Undang-Undang Dasar 1945
beserta amandemennya secara tegas mengatur jaminan perlindungan
hak-hak asasi manusia yang paling utama, yaitu di bidang politik,
ekonomi, sosial, dan kebudayaan. Bahkan ketentuan dalam Undang-
Undang Dasar 1945 ini dirumuskan tiga tahun sebelum Deklarasi
Universal Hak Asasi Manusia Perserikatan Bangsa-Bangsa (Universal
of Human Rights) 1948 dicetuskan.
Salah satu perlindungan hak asasi manusia yaitu asas principle
of liberty (prinsip kebebasan) dalam bidang hubungan kerja di
Indonesia terdapat dalam Pasal 28 D Ayat (2) Amandemen Undang-
Undang Dasar 1945. Dalam Pasal tersebut disebutkan bahwa setiap
orang berhak untuk bekerja serta mendapat imbalan dan perlakuan yang
adil dan layak dalam hubungan kerja. Ketentuan ini mengandung
pengertian bahwa setiap warga negara tanpa memandang segala
perbedaan yang ada pada diri seseorang berhak mendapatkan dan
melakukan pekerjaan serta menerima imbalan secara adil.
Demikian juga di dalam Pasal 28 E Ayat (3) Amandemen
Undang-Undang Dasar 1945 menyatakan bahwa setiap orang berhak
atas kebebasan berserikat, berkumpul dan mengeluarkan pendapat.
Pengertian dari ketentuan tersebut adalah bahwa setiap warga negara
tanpa memandang segala perbedaan baik ras, jenis kelamin, agama dan
lain-lain, berhak untuk menjadi bagian dari suatu organisasi dan
memanfaatkan organisasi tersebut guna kepentingannya secara adil
dengan memperoleh perlindungan akan kebebasan berserikat,
berkumpul dan mengeluarkan pendapat.
238
SUMBER DAYA MANUSIA
Kebebasan berserikat sebagai hak dasar tidak bisa dilepaskan
dari pendekatan realitas kehidupan sosial dan politik dengan berbagai
aspeknya seperti aspek ekonomi, pendidikan, agama dan sebagainya.
Alasannya karena aspek-aspek tersebutlah yang sangat berperan
membuat manusia kehilangan banyak kesempatan memperoleh
kebebasan dirinya.
Konsep hak dasar mulai diperjuangkan setelah manusia
merasakan adanya kelemahan dari teori perjanjian yang diperkenalkan
oleh Thomas Hobbes. Dengan teori Thomas Hobbes seluruh hak-hak
masyarakat diserahkan pada pengusaha, sehingga tidak ada kekuasaan
lain yang tersisa. Hal ini merupakan awal timbulnya kesadaran akan
adanya hak yang hilang karena terdesak dengan hadirnya seorang
pengusaha.
Akibat adanya kelemahan teori ini, kemudian timbul teori baru
yang diperkenalkan oleh John Locke dan J.J.Rosseau, teori mereka ini
pada prinsipnya mengandung pengertian bahwa dalam perjanjian antara
rakyat dengan pengusaha harus terdapat sebagian kekuasaan yang
tersisa. Disamping itu, kekuasaan yang tersisa tersebut juga harus
mendapat jaminan secara konstitusional dan penegakannya dilakukan
melalui badan- badan peradilan. Hak-hak yang eksistensinya dijamin
konstitusi inilah yang dinamakan hak dasar. Semenjak itu penegakan
hak asasi manusia identik dengan penegakan konstitusi dibidang hak
asasi manusia, sebagai jaminan terhadap kepentingan masyarakat dari
tindakan sewenang-wenang penguasa.
Kebebasan berserikat yang diinginkan oleh para pekerja dalam
serikat pekerja tidak diberikan oleh Pemerintah Republik Indonesia
dengan begitu saja, namun timbul karena adanya perkembangan
239
SUMBER DAYA MANUSIA
gerakan buruh di Indonesia sejak zaman penjajahan hingga keluarnya
Undang-Undang No.21 Tahun 2000, tentang Serikat Pekerja/Serikat
Buruh. Efektif tidaknya undang-undang tersebut dalam praktek
berpulang kembali kepada bargaining position organisasi buruh itu
sendiri. Sejak beberapa dekade, kebebasan berorganisasi bagi para
buruh telah dipasung, Terpasungnya organisasi buruh di Indonesia ini
berdampak luas termasuk tumpulnya suara buruh dalam usahanya
meningkatkan kesejahteraan.
Pada jaman penjajahan Jepang gerakan buruh sempat terhenti
dan tidak berkembang. Situasi ini terjadi karena adanya tindakan
represif dan ditambah dimatikannya banyak industri yang dibangun
oleh Pemerintah Kolonial Belanda. Baru kemudian setelah
kemerdekaan Indonesia mulai bangkit gerakan buruh. Serikat buruh
yang kuat pada masa itu salah satunya adalah SBII (Serikat Buruh
Islam Indonesia) menyatakan siap untuk bekerja sama dengan serikat
buruh manapun asal tidak merusak dasar-dasar Islam. Pada masa Orde
Baru, terdapat peristiwa penting di dalam pergerakan buruh di
Indonesia, yaitu dibentuknya Kesatuan Aksi Buruh Indonesia (KABI)
tahun 1966 dan Majelis Permusyawaratan Buruh Indonesia (MPBI)
pada tanggal 1 November 1969. Dalam perkembangan selanjutnya,
lahir pula Federasi Buruh Seluruh Indonesia (FBSI) dan Serikat Pekerja
Seluruh Indonesia (SPSI).
Sejak lahir Orde Baru tersebut, gerakan buruh dimobilisir dari
dibentuknya KABI (Kesatuan Aksi Buruh Indonesia) pada tahun 1966.
Tujuannya ialah untuk bersama-sama kekuatan Orde Baru lainnya
berjuang menumbangkan sisa-sisa G 30 S PKI, Perjuangan KABI
240
SUMBER DAYA MANUSIA
bersifat politis sedangkan soal-soal yang bersifat sosial ekonomi di
selesaikan oleh sekretariat bersama buruh beserta anggota-anggotanya.
Di Jakarta pada tanggal 20 Februari 1973, berdiri FBSI
(Federasi Serikat Buruh Seluruh Indonesia) dimana dalam tubuh FBSI
masih dimungkinkan hidupnya serikat-serikat buruh. Berdirinya FBSI
pada tanggal 20 Februari 1973 yang kemudian berubah menjadi SPSI
(Serikat Pekerja Seluruh Indonesia) pada tahun 1985 telah membuka
sejarah baru bagi kaum buruh di Indonesia. Kaum buruh di Indonesia
telah mampu mempersatukan dirinya dalam satu wadah perjuangan dan
satu tujuan bersama, yaitu suatu organisasi dibidang perburuhan yang
bersifat sosial-ekonomi. Dengan demikian orientasi utama dari wadah
organisasi SPSI adalah berupaya meningkatkan kesejahteraan para
anggota dan keluarganya.
Dalam bagian umum penjelasan atas Undang-Undang Nomor
21 Tahun 2000, tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh, menyatakan
bahwa pekerja/buruh merupakan mitra kerja pengusaha yang sangat
penting dalam proses produksi dalam rangka meningkatkan
kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya, menjamin kelangsungan
perusahaan dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat Indonesia
pada umumnya, sehubungan dengan hal itu, serikat pekerja/serikat
buruh merupakan sarana untuk memperjuangkan kepentingan
pekerja/buruh dalam menciptakan hubungan industrial yang harmonis,
dinamis dan berkeadilan.
Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2000, tentang Serikat
Pekerja/Serikat Buruh didasarkan pada Pasal 28 E perubahan Kedua
Undang-Undang Dasar 1945 dan Konvensi ILO (Internasional Labour
Organization) Nomor 98 Tahun 1949, tentang Hak Berorganisasi dan
241
SUMBER DAYA MANUSIA
Kemerdekaan berserikat diratifikasi oleh Pemerintah Republik
Indonesia dengan Undang-Undang No.18 Tahun 1956, tentang
Persetujuan Konvensi Organisasi Perburuhan Internasional No.98
Tahun 1949 mengenai Berlakunya Dasar- Dasar dari pada Hak untuk
berorganisasi dan untuk Berunding Bersama. Dengan telah
diratifikasinya Konvensi ILO No 98 Tahun 1949, tentang Hak
Berorganisasi dan Kemerdekaan Berserikat serta diundangkannya
Undang-Undang Nomor No 21 Tahun 2000, tentang Serikat
Pekerja/Serikat Buruh, maka bidang perburuhan sesungguhnya telah
berubah secara radikal. Namun secara prinsip, organisasi buruh
dibentuk dengan tujuan untuk memperjuangkan kepentingan buruh,
khususnya untuk memperbaiki tingkat kesejahteraan hidup dan
melindungi hak-hak buruh.
Dalam konteks perjuangan hak-hak pekerja/buruh ada beberapa
pilar yang sangat berperan dalam penegakan serta melindungi hak-hak
pekerja/buruh dalam mewujudkan kesejahteraannya. Salah satu pilar itu
adalah organisasi serikat pekerja/serikat buruh. Eksistensi serikat
pekerja/serikat buruh bertujuan untuk memberikan perlindungan,
pembelaan hak dan kepentingan, serta meningkatkan kesejahteraan
yang layak bagi pekerja/buruh dan keluarganya. Sejarah telah
membuktikan bahwa peranan serikat pekerja/serikat buruh dalam
memperjuangkan hak anggotanya sangat besar, sehingga pekerja/buruh
telah banyak merasakan manfaat organisasi serikat pekerja/serikat
buruh yang betul-betul mandiri (independence) dan konsisten dalam
memperjuangkan hak-hak buruh.
Umumnya pekerja secara individual berada dalam posisi lemah
dalam memperjuangkan hak-haknya, dengan menjadi anggota serikat
242
SUMBER DAYA MANUSIA
pekerja/serikat buruh akan meningkatkan bargaining baik secara
individu maupun keseluruhan. Serikat pekerja/serikat buruh dapat
mengawasi (control) pelaksanaan hak-hak pekerja di perusahaan. Oleh
karena itu, peran serikat pekerja sangat penting bagi pekerja.
Pengertian Serikat Pekerja
Pembangunan Nasional dilaksanakan dalam rangka
pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dalam mewujudkan
masyarakat sejahtera, adil, makmur, merata baik materiil maupun
spiritual berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.
Dalam menjalankan visi diatas, tenaga kerja mempunyai
peranan dan kedudukan yang sangat penting sebagai salah satu
komponen pelaku untuk mencapai tujuan pembangunan itu.
Guna mencapai tujuan pembangunan itu diperlukan adanya
rencana terpadu dan terukur sesuai dengan misinya. Dibidang
peserikatan pekerja (Serikat Pekerja) visi dan misi itu jelas dinyatakan
dalam UU No. 13 tahun 2003 yang dituangkan dalam pengertian
sebagai berikut :
“Serikat Pekerja adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan
untuk pekerja/buruh baik diperusahaan maupun diluar perusahaan, yang
bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis dan bertanggung jawab
guna memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan kepentingan
pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan
keluarganya.”
Dalam pelaksanaan visi dan misi itu, perlu ditetapkan sarana-
sarananya secara jelas dan dapat dilaksanakan secara baik, konsisten,
terencana dan terukur.
243
SUMBER DAYA MANUSIA
Peran Serikat Pekerja
Dalam suatu perusahaan biasanya terdapat organisasi serikat
pekerja/serikat buruh yang dalam pelaksanannya mempunyai peranan
yang sangat penting dalam hubungan industrial. Serikat Pekerja dalam
memecahkan persoalan menuju suatu kemajuan dan peningkatan yang
diharapkan, hendaknya menata dan memperkuat dirinya melalui upaya:
1. Menciptakan tingkat solidaritas yang tinggi dalam satu kesatuan
diantara pekerja dengan pekerja, pekerja dengan Serikat
Pekerjanya, pekerja/Serikat Pekerja dengan manajemen
2. Meyakinkan anggotanya untuk melaksanakan kewajibannya
disamping haknya diorganisasi dan diperusahaan, serta
pemupukan dana organisasi.
3. Dana Organisasi dibelanjakan berdasarkan program dan anggaran
belanja yang sudah ditetapkan guna kepentingan peningkatan
kemampuan dan pengetahuan pengurus untuk bidang
pengetahuan terkait dengan keadaan dan kebutuhan ditempat
bekerja, termasuk pelaksanaan hubungan industrial.
4. Sumber Daya Manusia yang baik akan mampu berinteraksi
dengan pihak manajemen secara rasional dan obyektif.
Bilamana, paling tidak 4 persyaratan diatas terpenuhi, Serikat
Pekerja melalui wakilnya akan mampu mencari cara terbaik
menyampaikan usulan positif guna kepentingan bersama. Perlu diyakini
bahwa tercapainya Hubungan Industrial yang harmonis, dinamis,
berkeadilan dan bermartabat, hanya akan ada ditingkat perusahaan.
Karenanya social dialogue yang setara, sehat, terbuka, saling percaya
dan dengan visi yang sama guna pertumbuhan perusahaan sangat
penting dan memegang peranan menentukan.
244
SUMBER DAYA MANUSIA
Faktor diluar itu pada dasarnya hanya merupakan pedoman dan
faktor pendukung dan pembantu. Pembinaan dan peningkatan kualitas
SDM dapat dirumuskan melalui LKS Bipartit. Program Quality Circle
perlu dilakukan.
Selain itu peran serikat pekerja juga memberikan perlindungan
hukum terhadap pekerja itu sendiri. Sebagai dasar dari kebebasan
pekerja dapat dijumpai dalam Pasal 28 UUD 1945 dan berbagai
peraturan perundang-undangan lainnya seperti:
– Undang-undang No. 18 Tahun 1956 tentang Ratifikasi Konvensi
ILO No. 98 mengenai Convention Concerning the Application of
the Principles of the Right to Organize and to Bargain
Collectively
– Undang-undang No. 28 Tahun 2000 tentang Berlakunya Undang-
undang No. 25 Tahun 1997 tentang ketentuan pokok tenaga kerja
yang mengatur prinsip-prinsip serikat pekerja yang antara lain:
• Hak pekerja membentuk serikat kerja
• Serikat pekerja di bentuk secara demokratis serta tidak boleh
adanya campur tangan pihak lain.
Pada awal era reformasi, pemerintah juga telah meratifikasi
Konfensi International Labour Organization (ILO) No. 187 Tahun 1948
tentang Freedom of Asociation and Protection of the Right to Organize
Convention dengan keputusan Presiden No. 83 Tahun 1998.
Selanjutnya dalam perkembangan terbaru, pada tanggal 4 Agustus 2000
telah dikeluarkan Undang-undang No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat
Pekerja / Serikat Buruh yang merupakan salah satu produk hukum yang
mencerminkan era demokrasi dan kebebasan di berbagai bidang di
Indonesia. Dalam bentuk peraturan yang lebih tinggi, lampiran TAP
245
SUMBER DAYA MANUSIA
MPR No. XII/MPR/1998 tentang Hak Asasi Manusia (HAM) secara
jelas juga memberi arahan pada pelaksanaan kebebasan berserikat. Hal
ini misalnya tertuang dalam Pasal 6 yang berbunyi :
”Setiap orang berhak untuk memajukan diri dengan
memperjuangkan hak-haknya secara kolektif serta membangun
masyarakat, bangsa dan negara”.
Pasal 9 menyebutkan :
”Setiap orang dalam hubungan kerja berhak mendapat imbalan
dan perlakuan yang adil dan layak”. Sedangkan Pasal 19 menyatakan
”Setiap orang berhak atas kemerdekaan berserikat, berkumpul dan
mengeluarkan pendapat”.
Dari aturan ini serikat pekerja akan dapat bertahan hidup dan
berperan dalam masyarakat pekerja dan menjadi serikat pekerja yang
kuat, aspiratif terhadap kepentingan pekerja, profesional dan mandiri
Selain itu serikat pekerja juga dapat menjawab tantangan yang dihadapi
di bidang ketenagakerjaan dan hubungan industrial dalam era
globalisasi.
Ratifikasi Konvensi ILO No. 87 mempunyai dampak terhadap
peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan khususnya yang
berkaitan dengan perserikatan pekerja. Maksud pendirian serikat buruh
sebagaimana diuraikan sebagai berikut : setiap pekerja/buruh dapat
mendirikan serikat pekerja/buruh secara bebas, terbuka, mandiri,
demokratis dan bertanggung jawab oleh pekerja/buruh untuk
memberikan perlindungan, pembelaan hak dan kepentingan, serta
meningkatkan kesejahteraan yang layak pada umumnya
memperjuangkan kepentingan pekerja/buruh dan keluarganya.
Meskipun pekerja/buruh bebas menentukan asas organisasinya, namun
246
SUMBER DAYA MANUSIA
tidak boleh menggunakan asas yang bertentangan dengan Pancasila dan
Undang-Undang Dasar 1945 yang merupakan dasar negara dan
konstitusi negara Republik Indonesia.
Sedangkan tujuan pendirian serikat pekerja/buruh, federasi
maupun konfederasi tidak lain adalah sebagai berikut :
a. Pihak dalam pembuatan perjanjian kerja
b. Wakil pekerja/buruh dalam lembaga kerja
c. Sarana menciptakan hubungan industri
d. Sarana penyalur aspirasi dalam memperjuangkan hak dan
kepentingan anggotanya
e. Perencana, pelaksana dan penanggungjawab pemogokan pekerja/
buruh.
f. Wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham di
perusahaan.
Tenaga kerja yang telah dikenakan PHK, akan diberikan hak-
haknya sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan
nasional dan ketentuan oleh perusahaan. Hak-hak tersebut dapat berupa
uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan lain sebagainya.
F. Hubungan Industrial Pancasila

Menurut Hasibuan dalam bukunya yang berjudul Manajemen
hubungan industrial pancasila adalah hubungan antara para pelaku
dalam proses produksi barang dan jasa didasarakan atas nilai yang
merupakan mani&estasi dari keseluruhan sila-sila Pancasila dan yang
tumbuh dan berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan
nasional Indonesia. Berikut adalah ciri-ciri khusus Hubungan Industrial
Pancasila (Makalah alsa&ah Hubungan Industrial Pancasila) antara
247
SUMBER DAYA MANUSIA
lain. Hubungan industrial ancasila mengakui dan menyakini bahwa
bekerja bukan hanya bertujuan untuk sekedar mencari nafkah saja, akan
tetapi sebagai pengabdian manusia kepada tuhannya kepada sesama
manusia masyarakat bangsa dan negara. menganggap pekerja bukan
hanya sekedar faktor produksi belaka, tetapi sebagai manusia pribadi
dengan segala harkat dan martabatnya. Karena itu perlakuan pengusaha
kepada pekerja bukan hanya dilihat dari segi kepentingan produksi
belaka, akan tetapi haruslah dilihat dalam rangka meningkatkan harkat
dan martabat manusia. melihat antara pekerja dan pengusaha bukanlah
mempunyai kepentingan yang bertentangan akan tetapi mempunyai
kepentingan yang sama yaitu kemampuan perusahaan. Karena dengan
perusahaan yang maju dan semua pihak akan dapat meningkatkan
kesejahteraan, dalam setiap perbedaan pendapat antara pekerja dan
pengusaha harus diselesaikan dengan jalan musyawarah untuk
mencapai mufakat yang dilakukan secara kekeluargaan. karena itu
penggunaan tindakan penekanan dan aksi-aksi sepihak seperti mogok
penutupan perusahaan dan lain-lain tidak sesuai dengan prinsip-prinsip
Hubungan industrial.di dalam pandangan terdapat keseimbangan antara
keseimbangan antara hak dan kewajiban kedua belah pihak dalam
perusahaan. Keseimbangan itu dicapai bukan didasarkan atas
perimbangan kekuatan akan tetapi atas dasar rasa keadilan dan
kepatutan. disamping itu juga juga mempunyai pandangan bahwa hasil-
hasil. Perusahaan yang telah dicapai berdasarkan kerjasama antara
pekerja dan pengusaha harus dapat dinikmati secara adil dan merata
sesuai dengan pengorbanan masing-masing.
248
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB X
PRODUKTIFITAS KERJA
Produktivitas kerja merupakan istilah dalam kegiatan produksi

sebagai perbandingan antara luaran (output) dengan masukan (input),
produktivitas merupakan suatu ukuran yang menyatakan bagaimana
baiknya SDM dapat diatur dan dimanfaatkan untuk mencapai hasil
yang optimal. Produktivitas dapat digunakan sebagai tolak ukur
keberhasilan suatu industri atau UKM dalam menghasilkan barang atau
jasa. Sehingga semakin tinggi perbandingannya, berarti semakin tinggi
produk yang dihasilkan. Ukuran-ukuran produktivitas bisa bervariasi,
tergantung pada aspek-aspek output atau input yang digunakan sebagai
agregat dasar, misalnya: indeks produktivitas buruh, produktivitas
biaya langsung, produktivitas biaya total, produktivitas energi,
produktivitas bahan mentah, dan lain-lain. Siklus produktivitas
merupakan salah satu konsep produktivitas yang membahas upaya
peningkatan produktivitas terus-menerus. Ada empat tahap sebagai satu
siklus yang saling terhubung dan tidak terputus: Pengukuran, Evaluasi,
Perencanaan, Peningkatan Produktivitas yang diperhitungkan hanya
produk bagus yang dihasilkan saja, jika suatu work center banyak
mengeluarkan barang cacat dapat dikatakan work center tersebut tidak
produktif. Keempat kegiatan tersebut sudah menjadi dasar industri
dalam melakukan peningkatan produktivitas. Siklus produktivitas
digunakan sebagai dasar perbaikan masalah produksi terutama pada
skala industri. Beberapa permasalahan yang menyebabkan penurunan
produktivitas perusahaan adalah: Tidak ada evaluasi produktivitas,
249
SUMBER DAYA MANUSIA
Keterlambatan pengambilan keputusan oleh manajemen, Motivasi
rendah dalam pekerjaan. Perusahaan tidak mampu berkompetisi dan
beradaptasi pada kemajuan teknologi dan informasi.
Upaya peningkatan produktivitas membutuhkan beberapa
indikator sebagai evaluasi. Salah satu diantaranya adalah metode
Overall Equipment Effectiveness. Sementara identifikasi permasalahan
dapat dilakukan dengan pendekatan lean production.
A. Pengertian Produktivitas Kerja
Pengertian Produktivitas Para ekonom biasanya mendefinisikan
produktivitas sebagai “ratio output” dibandingkan dengan “input fisik”.
Hal tersebut biasanya dihubungkan dengan industri-industri secara
keseluruhan pada sektor-sektor dalam suatu perekonomian.
Menurut Hasibuan (1996:126) Produktivitas adalah
perbandingan antara output (hasil) dengan input (masukan). Jika
Produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan
efisiensi (waktu-bahan-tenaga) dan sisitem kerja, teknik produksi dan
adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya.
Menurut Riyanto (1986 : 22) secara teknis produktivitas adalah
suatu perbandingan antara hasil yang dicapai (out put) dengan
keseluruhan sumber daya yang diperlukan (input). Produktivitas
mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan
peran tenaga kerja persatuan waktu.
Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam
memproduksi barang-barang. Ukuran produktivitas yang paling
terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan
membagi pengeluaran dengan jumlah yang digunakan atau jumlah jam
kerja karyawan.
250
SUMBER DAYA MANUSIA
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
produktivitas kerja adalah kemampuan karyawan dalam
berproduksi dibandingkan dengan input yang digunakan, seorang
karyawan dapt dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan
barang atau jasa sesuai dengan diharapkan dalam waktu yang
singkat atau tepat.
B. Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas, antara lain:
a. Bersumber dari pekerjaan
Suatu pekerjaan yang banyak memerlukan gerakan yang
dapat mengakibatkan produktivitas kerja menjadi rendah. Oleh
karena itu, agar gerakan dalam melakukan pekerjaan cepat dan tepat
terlebih dahulu diadakan “Time and Motion Study”. Dengan dua
studi tersebut dapat tercipta gerakan-gerakan yang efektif dan dapat
memperlancar pekerjaan sekaligus mengurangi kesalahan
karyawan.
b. Bersumber dari karyawan itu sendiri.
Semangat dan kegairahan kerja para karyawan merupakan
unsur penting guna mencapai produktivitas yang tinggi. Maka
sebaiknya pimpinan memperhatikan unsur penting tersebut seperti
melalui :
• Gaji yang memadai
• Kebutuhan karyawan perlu diperhatikan
• Penempatan karyawan pada posisi yang tepat
Selain dari kedua sumber tersebut diatas maka faktor-faktor lain
yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah:
251
SUMBER DAYA MANUSIA
1) Pendidikan
Tingkat kecerdasan karyawan dilihat dari tingkat
pendidikannya. Semakin tinggi pendidikan semakin besar
kemungkinan untuk mendapatkan tujuan kejenjang yang lebih
baik. Oleh karena itu, pendidikan berhubungan dengan
produktivitas kerja staf dan karyawan.
2) Kesehatan jasmani dan rohani
Salah satu tugas pimpinan perusahaan adalah menjamin
kesehatan karyawan yaitu dengan cara mengatur jam kerja,
meniadakan lembur sehingga dapat menciptakan kegiatan kerja
para karyawan. Karyawan yang sehat juga pasti akan dapat
meningkatkan produktivitas kerjanya.
3) Lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang baik akan berpengaruh besar
dalam meningkatkan produktivitas. Lingkungan kerja yang
bersih dapat mempengaruhi karyawan untuk bekerja lebih giat.
4) Faktor Manajerial
Gaya kepemimpinan yang efektif, memotivasi,
mengarahkan, dan menggerakan bawahannya agar dapat bekerja
dengan lebih semangat dan bergairah dalam melaksanakan
tugas.
5) Motivasi
Pemberian motivasi oleh seseorang pimpinan yang baik
akan membimbing dan melatih karyawannya. Memotivasi
setiap karyawan tidaklah mudah, sebab setiap karyawan
mempunyai latar belakang, pengalaman, harapan dan keinginan
yang berbeda.
252
SUMBER DAYA MANUSIA
6) Peralatan yang digunakan
Peralatan yang digunakan mempunyai efek yang sangat
penting dalam meningkatkan produktivitas kerja. Produktivitas
kerja seorang karyawan perlu mendapat perhatian dari
perusahan karena produktivitas kerja akan meningkatkan
keuntungan bagi perusahaan. Produktivitas dapat dimaksudkan
sebagai penggunaan sumber-sumber ekonomi yang digerakan
secara efektif dan memerlukan keterangan organisator dan
teknik sehingga mempunyai tingkat hasil guna yang tinggi,
artinya hasil yang diperoleh seimbang dengan masukan yang
diolah.
Pengukuran Produktivitas
Pengukuran atau penilaian produktivitas perusahaan merupakan
pengukuran terhadap produktivitas atau prestasi kerja karyawan, yaitu
suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah
seseorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Pengukuran atau penilaian produktivitas karyawan mutlak harus
dilakukan untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai setiap
karyawan, apakah baik, sedang, atau kurang. Penilaian prestasi penting
bagi setiap karyawan dan berguna bagi perusahaan. Hal ini digunakan
untuk menetapkan tindakan kebijakan selanjutnya. Dengan pengukuran
produktivitas atau prestasi kerja berarti para bawahan mendapat
perhatian atasan sehingga mendorong bawahan untuk lebih bergairah
dalam bekerja, asalkan proses pengukurannya atau penilaiannya jujur
dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut pengukuran ini
memungkinkan karyawan untuk dipromosikan, didemosikan,
dikembangkan atau balas jasa (kompensasi) nya dinaikkan.
253
SUMBER DAYA MANUSIA
Adapun hal-hal yang dinilai atas diri karyawan adalah hal-hal
yang dapat mendorong produktivitas atau prestasi kerja setiap
karyawan seperti kesetiaan atau loyalitas pegawai, kejujuran,
kepemimpinan, kerja sama, dedikasi dan partisipasi karyawan didalam
perusahaan.
Manfaat yang diharapkan perusahaan dari pengukuran atau
penilaian ini adalah untuk mengetahui keadaan keterampilan dan
kemampuan setiap karyawan secara rutin, sebagai dasar perencanaan
bidang personalia khususnya penyempurnaan kondisi kerja,
peningkatan mutu dan hasil kerja sebagai dasar pengembangan dan
pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin. Sedangkan bagi
karyawan tersebut adalah bahwa ia dapat mengetahui setiap
kemampuannya melalui nilai yang kurang, cukup atau baik. Dengan
mengetahui kekurangan-kekurangan berarti dia (karyawan) dapat
memperbaikinya untuk waktu yang akan datang.
Pengertian Produktivitas Kerja
Hubungan Komunikasi dengan produktivitas
Komunikasi yang efektif mengandung arti pengiriman dan
penerimaan informasi yang paling cermat, pengertian pesan yang
mendalam oleh kedua pihak dan pengambilan tindakan yang tepat
terhadap pertukaran informasi. Seorang pimpinan harus selalu
mempertimbangkan biaya dan akibat agar tercapainya suatu tujuan
yang efektif dan efisien dalam pemilihan dan penggunaan saluran
organisasi, dimana ini juga merupakan usahanya untuk
mengembangkan dan memperbaiki komunikasi formal dalam
organisasi. Dengan mengetahui peranannya dan saluran-saluran yang
254
SUMBER DAYA MANUSIA
dilaluinya dapat memberikan perubahan-perubahan dalam organisasi,
sehingga rintangan-rintangan dalam komunikasi dapat dikurangi.
Untuk dapat mencapai komunikasi yang efektif, seorang
pengirim informasi hendaknya memberikan pesan secara ringkas dan
jelas, serta menggunakan bahasa yang sesuai dengan pengetahuan dan
kemampuan intelektual dari penerima pesan dengan menggunakan
media yang tepat. Media yang paling tepat sebenarnya tergantung pada
apa yang dikomunikasikan dan kemana komunikasi tersebut akan
disampaikan.
American Management Assiciation (AMA) yang dikutip oleh
Effendy (2005:27) telah menyusun sejumlah prinsip komunikasi yang
disebut dengan “The Commandements Of good Communication”
(sepuluh pedoman komunikasi yang baik ), yaitu :
Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum
dikomunikasikan.
• Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.
• Pertimbangkan keadaan fisik dan manusia keseluruhan kapan saja
komunikasi akan dilakukan.
• Konsultasikan dengan pihak-pihak lain bila perlu dalam
perencanaan komunikasi.
• Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai dasar berita
selama dikomunikasikan.
• Ambil kesempatan bila timbul untuk mendapatkan segala sesuatu
atau umpan balik.
• Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan.
• Perhatikan konsistensi komunikasi.
• Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.
255
SUMBER DAYA MANUSIA
• Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk
dimengerti.
Prinsip-prinsip komunikasi AMA ini memberikan pedoman
kepada para pimpinan untuk meningkatkan komunitas komunikasi.
Jadi, apabila para pimpinan mampu melaksanakan tugas kepemimpinan
yang baik maka akan dapat mengambil manfaat atau keuntungan-
keuntungan seperti kelancaran tugas-tugas dapat terjamin, biaya-biaya
dapat lebih ditekan dan dapat meningkatkan partisipasi serta
pengawasan dapat dilakukan dengan lebih baik.
Dari uraian diatas dapat dikatakan bahwa setiap organisasi
membutuhkan organisasi yang efektif agar seluruh kegiatan dapat
diintegrasikan kearah pencapaian atau sasaran yang telah ditetapkan.
Dengan kata lain organisasi tidak dapat berfungsi jika komunikasi yang
berlangsung dalam komunikasi tersebut tidak efektif, padahal
kebanyakan organisasi berhasil dimulai dengan komunikasi yang
efektif.
Meningkatkan produktivitas manusia dalam perusahaan tidak
hanya menyangkut penjadwalan pekerjaan dan keterangan yang
diperlukan untuk itu, akan tetapi juga menyangkut kondisi, iklim, dan
suasana kerja.
Salah satu cara dalam meningkatkan produktivitas yaitu dengan
cara memperbaiki komunikasi dengan membuatnya lebih efektif secara
terus-menerus. Jadi, jelaslah bahwa setiap perusahaan memerlukan
komunikasi yang efektif agar seluruh kegiatan dapat diintegrasikan
kearah pencapaian atau sasaran yang telah ditetapkan. Dengan kata
lain, perusahaan tidak dapat berfungsi jika komunikasi yang
berlangsung dalam perusahaan tersebut tidak efektif.
256
SUMBER DAYA MANUSIA
C. Pengertian PHK
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Pengertian
Bagi masyarakat awam, PHK merupakan suatu tindakan
pemecatan karyawan dari suatu perusahaan, sehingga dengan
pemahaman itu mengakibatkan penilaiain negatif terhadap perusahaan
yang melakukan PHK tersebut. Pada materi pisikologi industri kali ini
akan dibahas mengenai pemutusan hubungan kerja (PHK) yang
bertujuan untuk memberikan pemahaman kepada masyarakat mengenai
apa dan dan seperti apa sebenarnya PHK itu?
Istilah pemutusan hubungan kerja (PHK) (sparation) memiliki
kesamaan dengan pemberhentian atau pemisahan karyawan dari suatu
organisasi. Para ahli pun memberikan pandangan tersendiri terkait
PHK. Menurut Tulus (1993), pemutusan hubungan kerja (separation)
adalah mengembalikan karyawan ke masyarakat. Sedagkan menurut
Hasibuan (2001) pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja
seseorang karyawan dengan suatu organisasi (perusahaan). Dari
beberapa pegertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa pemutusan
hubungan kerja (PHK) merupakan pemberhentian karyawan dari suatu
perusahaan sehingga antara karyawan dan perusahaan(organisasi) tidak
ada hubungan lagi.
Pemutusan hubungan kerja tidak dapat dilaksanakan begitu saja
oleh perusahaan, melainkan harus mendapat perhatian yang serius dari
pimpinan perusahaan. Hal itu dikarenakan PHK telah diatur oleh
undang-undang dan memberikan risiko bagi perusahaan maupun untuk
karyawan yang bersangkutan. Sehingga perusahaan harus
menggunakan banyak pertimbangan untuk melakukan PHK pada
257
SUMBER DAYA MANUSIA
karyawannya. Menurut Tulus (1993) perusahaan harus melakukan hal
sebagai berikut terkait dilakukannya PHK :
▪
Memenuhi kebutuhan-kebutuhan tertentu yang timbul akibat
dilakukannya tindakan pemutusan hubungan kerja.
▪
Menjamin agar karyawan yang dikembalikan ke masyarakat
harus berada dalam kondisi sebaik mungkin.
D. Alasan PHK
Banyak orang beranggapan bahwa PHK hanya terjadi karena
perusahaan mengalami pailit keuangan dan tidak mampu memenuhi
gaji karyawan. Pemahaman itu tidaklah salah, akan tetapi pemahaman
tersebut hanya akan menimbulkan kesan negatif terhadap perusahaan.
Tulus(1993) menggarisbawahi bahwa pemutusan hubungan kerja
terjadi kalau salah satu pihak atau kedua belah pihak merasa rugi
bilamana hubungan kerja tersebut dilanjutkan. Sehingga pemutusan
hubungan kerja dapat terjadi karena kemauan karyawan dan kemauan
perusahaan karena tindakan tidak disiplin dari karyawan, serta kemauan
kedua belah pihak.
Lebih terperinci alasan PHK antara lain adalah sebgai berikut:
1. Undang-Undang
Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan harus
diberhentikan dari suatu perusahaan, misalnya karyawan anak-
anak, karyawan WNA, atau karyawan yang terlibat organisasi
terlarang.
2. Keinginan perusahaan
3. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya.
4. Perilaku dan disiplinnya kurang baik
258
SUMBER DAYA MANUSIA
5. Melanggar peraturan-peraturan dan tata tertib perusahaan
6. Tidak dapat bekerja sama dan terjadi konflik dengan karyawan
lain
7. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan
8. Keinginan karyawan
Pemberhentian atas keinginan karyawan sendiri dengan
mengajukan permohonan untuk berhenti dari perusahaan tersebut.
Pada umumnya karyawan mengajukan permohonan berhenti karena
beberapa alasan, antara lain:
✓
Pindah bekerja di perush. lain
✓
Kesehatan yang kurang baik
✓
Untuk melanjutkan pendidikan
✓
Berwiraswasta
✓
Turnover karyawan akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan
terutama jika banyak karyawan berhenti atas keinginan sendirise hingga
perlu dilakukan instrospeksi.
9. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan
perusahaan, undang-undang, ataupun keinginan karyawan sendiri.
Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan karena
produktivitas kerjanya rendah sebagai akibat usia lanjut, cacat
fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan, dan lain
sebagainya.
10. Kontrak kerja berakhir
Pemberhentian berdasarkan berakhirnya kontrak kerja tidak
menimbulkan konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu
dalam perjanjian saat mereka diterima.
259
SUMBER DAYA MANUSIA
11. Kesehatan karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian
karyawan. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan
perusahaan ataupun keinginan karyawan.
12. Meninggal dunia
Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan
kerjanya dengan perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon
atau uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkan sesuai dengan
peraturan yang ada.
13. Perusahaan dilikuidasi
Karyawan akan dilepas jika perusahaan dilikuidasi atau ditutup
karena bangkrut. Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan
ketentuan hukum yang berlaku, sedangkan karyawan yang dilepas
harus mendapat pesangon sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Alasan-alasan tersebut diharapkan dapat memberikan

pemahaman yang lebih mendalam terkait pemutusan hubungan kerja
yang dialkukan oleh suatu perusahaan. Sehingga tidak semata-mata
bahwa PHK merupakan suatu hal yang buruk, melainkan memiliki
aturan undang-undang tersendiri yang pastinya mempunyai banyak
pertimbangan sebelum melakuakan pemutusan hubungan kerja.
Proses Pemberhentian
Proses pemberhentian karyawan harus menurut prosedur sebagai
berikut :
a. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan
b. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan
perusahaan
260
SUMBER DAYA MANUSIA
Pengadilan Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
(PPHI), seperti yang tercantum dalam pasal 155 UU No 13 ayat 3
Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yaitu: “Pengusaha dapat
melakukan penyimpangan sebagaimana dimaksud dalam ayat 2 berupa
tindakan skorsing kepada pekerja/buruh yang sedang dalam proses
pemutusan hubungan kerja dengan tetap membayarkan upah beserta
hak-hak lainnya yang biasa diterima pekerja/buruh”.
Pasal 155 ayat 2 UU No. 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan bahwa “Selama putusan lembaga penyelesaian
perselisihan hubungan industrial belum ditetapkan, baik pengusaha
maupun pekerja/buruh harus tetap melaksanakan kewajibannya“.
Apabila sudah ditetapkan maka hak pekerja (kompensasi) harus
diselesaikan. Kompensasi PHK menurut UU Ketenagakerjaan terdiri
dari uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang
penggantian hak.
E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa, Dan Ganti Rugi
Uang Pesangon dan Uang Penghargaan Masa Kerja
Terkait pesangon yang diberikan perusahaan terhadap karyawannya
yang di PHK, setiap perusahaan memiliki aturan tersendiri. Disini akan
diberikan beberapa ketentuan uang pesangon yang diberikan
perusashaan kepada karyawan yang di PHK.
✓
x< 1 tahun = 1 bulan upah
✓
1 tahun<x<2 tahun = 2 bulan upah
✓
✓
✓
✓
261
SUMBER DAYA MANUSIA
✓
✓
✓
x<8 tahun = 9 bulan upah
Selain uang pesangon, terdapat pula ketentuan terkait uang

penghargaan masa kerja sebagai berikut:
✓
3 tahun<x<6 tahun= 2 bulan upah
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
x<24 tahun = 10 bulan upah
Uang penggantian hak adalah merupakan biaya yang harus diberiakan

perusahaan pada karyawan terkait hal-hal sebagai berikut:
✓
Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur
✓
Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja dan keluarganya ketempat
dimana pekerja diterima bekerja
Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan
15% dari uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja bagi
yang memenuhi syarat.
✓
Hal-hal lain yang ditetapkan dalam Perjanjian Kerja, Peraturan
Perusahaan
Demikianlah kupasan sedikit mengenai pemutusan hubungan kerja
yang dilakukan perusahaanpada karyawannya. Semoga memberiakn
pemahaman yang lebih mendalam dan bermanfaat untuk kita semua.
262
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB XI
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit atau pemeriksaan dalam arti yang luas bermakna untuk

mengevaluasi terhadap suatu organisasi, sistem, proses, dan produk.
Audit SDM harus dilaksanakan oleh pihak yang kompeten, objektif,
dan tidak memihak, yang disebut dengan auditor, dengan tujuan untuk
melakukan verifikasi bahwa subjek dari audit telah diselesaikan atau
berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang telah
disetujui dan diterima, sehingga terpenuhi semua azas kesesuaian,
efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM dalam mendukung
tercapainya sasaran dan tujuan organisasi atau perusahaan, baik dalam
jangka pendek, menengah atau jangka panjang.
A. Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM perlu dilakukan pembatasan
terhadap aspek yang di audit, secara garis besar proses audit dilakukan
terhadap fungsi manajemen yang dimulai dari perencanaan, perekrutan,
penyeleksian, pelatihan, serta evaluasi kinerja. Ruang lingkup audit
SDM dapat dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu : a) penarikan/ rekrutmen
SDM yang dimulai dari proses perencanaan hingga proses seleksi dan
penempatan, b) pengelolaan atau pemberdayaan SDM, yaitu
pengelolaan SDM yang ada di perusahaan dengan melakukan pelatihan
dan pengembangan sampai penilaian kinerja, dan c) pemberhentian
atau PHK, baik yang disebabkan karena mengundurkan diri maupun
pemberhentian akibat pelanggaran atau karena pensiun.
263
SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber daya manusia (SDM) yang ada di dalam suatu
organisasi atau perusahaan perlu pengembangan sampai pada taraf
tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi, jika organisasi ingin
berkembang seharusnya diikuti oleh pengembangan SDM nya,
pengembangan SDM ini dapat dilakukan melalui pendidikan dan
pelatihan yang berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan
merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk
pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian.
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan
calon tenaga kerja yang digunakan oleh suatu organisasi atau
perusahaan, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan
kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu
jabatan atau tugas tertentu. Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah
awal perlu dilakukan analisis kebutuhan (need assessment), yang
menyangkut tiga aspek, yaitu: (1) analisis organisasi, untuk menjawab
pertanyaan: “Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi
pekerjanya”, (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : ”Apa yang
harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan
tugas atau pekerjaannya” dan (3) analisis pribadi, menekankan “siapa
membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”, hasil analisis ketiga
aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau
kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
Pemeliharaan SDM merupakan tanggung jawab setiap
pimpinan, pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward
system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi, tujuan utama
dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam
organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal.
264
SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak
memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong
pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal.
Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan
mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia
memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai
kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta, manusia
mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan
kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut
di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM.
Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward
system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun
yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perumahan,
pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk
pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain, pemeliharaan dengan sistem
ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat
prestasi dan produktitas kerja.
Jadi, ruang lingkup audit SDM adalah untuk memastikan
apakah kebutuhan potensial SDM, baik (kuantitas maupun kualitas)
telah terpenuhi secara ekonomis, efektif dan efisien, karena SDM harus
dikelola sebagaimana halnya asset yang dimiliki perusahaan.
Berdasarkan penjelasan diatas ruang lingkup audit sumber daya
manusia meliputi seluruh aspek yang berkenaan dengan fungsi-fungsi
manajemen dalam suatu perusahaan yaitu di mulai dari perolehan,
pengelolaan dan penghentian penggunaan SDM dalam suatu organisasi
atau perusahaan.
265
SUMBER DAYA MANUSIA
B. Pendekatan dan Peralatan Audit
SDM Pendekatan Audit SDM
Untuk mengevaluasi aktivitas SDM dapat dilakukan dengan
menggunakan pendekatan riset, pendekatan riset yang dapat dipakai
adalah:
➢
Pendekatan komparatif (comparative approach;
Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain menjadi model,

pendekatan ini sering digunakan untuk membandingkan
ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji, atau program
SDM yang bersifat spesifik, pendekatan ini membantu menditeksi
bidang-bidang yang membutuhkan pembenahan.
➢
Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
Tim audit SDM bergantung pada keahlian konsultan dari luar
atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu
standar terhadap akitivitas-aktivitas atau program SDM yang
dievaluasi.
➢
Pendekatan statistik (statistical approach)
Catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar statistik
terhadap aktivitas dan program SDM yang dievaluasi, dari
standard matematis ini tim audit bisa menemukan kesalahan-
kesalahan pada saat kesalahan tersebut masih relative kecil.
➢
Pendekatan kepatuhan (compliance approach)
Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu untuk menentukan
apakah tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan
prosedur perusahaan. Sering tim audit menelaah suatu sampel
formulir kepegawaian, kompensasi, disiplin dan penilaian kinerja.
266
SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan telaah ini untuk memastikan bahwa manajer operasi patuh
terhadap peraturan internal dan regulasi legal.
➢
Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective)
Pendekatan ini dengan membandingkan hasil-hasil kegiatan

personalia dengan tujuan-tujuan yang telah di tetapkan, bidang-
bidang pelaksanaan kerja dapat dideteksi dengan metode ini.
➢
Riset Terapan (applied research)
Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas SDM, yang
berusaha untuk memperbaiki kinerja departemen.
Peralatan Audit
Adapun peralatan audit SDM adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan
auditor alat yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi
tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang
membutuhkan perbaikan. Contohnya, ketika ada maslah pergantian
karyawan katakanlah pada depatemen Loan Officer
diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan
mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk
mempelajari masalah tersebut. Di sini kritik dan saran yang didapat
dari wawancara dapat membantu menunjukkan dengan tepat
persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-
tindakan ke departemen tersebut. Demikian pula saran dari manajer-
manajer lain dapat mengungkap cara untuk memberikan mereka
pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut dinyatakan
cukup valid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui
267
SUMBER DAYA MANUSIA
wawancara langsung dapat pula dilakukan dengan mempersilahkan
karyawan mengungkapkan pandangan-pandangan mereka tentang
pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan pertanyaan-
pertanyaan yang telah dipersiapkan oleh auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan
kemudian ditinjau selama audit dilaksanakan untuk mencari
penyebab masalah pergantian/berhentinya karyawan, ketidakpuasan
kerja, dan masalah-masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka
pewawancara harus pandai menggunakan waktu untuk menggali dan
mendengarkan pandangan atau tanggapan karyawan dengan hati-
hati, di antara departeman, divisi atau manajer.
2. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar
memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-
kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa informasi yang
dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit
diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah.
Melalui Departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi
tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat pergantian
karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi
kecelakaan kerja yang dpat dijadikan sebagai pedoman atau
pembanding.
3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif
besar, sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa
orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM
268
SUMBER DAYA MANUSIA
menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian
mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan jawaban-jawaban yang
lebih jujur daripada wawancara langsung, dengan menggunakan
kuesioner.
4. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan,
yang membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok
control di bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian
ketidakhadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi,
keselamatan kerja karyawan dan kegiatan lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program
latihan keselamatan kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini
disebut sebagai kelompok eksperimen, kelompok control terdiri dari
supervisor yang tidak diberi latihan. Lalu dibandingkan dari sisi
biaya dan benefitnya dari perusahaan. Eksperimen ini memiliki
kelemahan, karena kemungkinan ada karyawan yang kecewa karena
tidak terpilih untuk mengikuti eksperimen.
5. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis
yang seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan
dan prosedur perusahaan, sebagai contoh audit terhadap keselamatan
kerja. Dimana auditor harus mencari keterangan atau catatan tentang
semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
6. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting.
Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri
dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, kebudayaan, tradisi,
269
SUMBER DAYA MANUSIA
sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah
pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik
perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di satu
sisi fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan prosedur
semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan
perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di
pihak lain, kompetisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan karyawan
dapat menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan prosedur
perusahaan.
C. Proses Audit
1. Proses Audit MSDM
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan
manajer urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit
SDM dilakukan secara formal dan informal, baik langsung maupun
tidak langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal
dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi,
tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu diperhatikan penilai
formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada
tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan
termotivasi untuk meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan
perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa
prosedur audit yang harus dilaksanakan oleh auditor dalam
mengumpulkan berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit adalah
instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang
270
SUMBER DAYA MANUSIA
harus diperoleh pada saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang
disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi, pengamatan,
permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan
dalam standar tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur
lainnya untuk mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai sebagai
dasar untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan.
Prosedur audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti
pemdukung, penghitungan, dan scanning. Dengan demikian,
prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
2. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap
dokumen atau kondisi fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak
dilakukuan oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap
sebuah dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen
tersebut. Dengan melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik suatu
aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat memperoleh informasi
mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
3. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang
digunakan oleh auditor untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan
suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati oleh auditor
dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada
digunakan klien, pembuatan dan persetujuan voucher, cara
penyimpanan kas yang ada ditangan klien. Dengan pengamatan ini
auditor akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan
271
SUMBER DAYA MANUSIA
suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah karyawan,
prosedur, dan proses.
4. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk
penyelidikan yang memungkinkan auditor memperolh informasi
secara langsung dari pihak ketiga yang bebas. Prosedur yang biasa
ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai berikut:
✓
Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu
kepada pihak luar.
✓
Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk
memberikan jawaban langsung kepada auditor mengenai informasi
yang ditanyakan oleh auditor tersebut.
✓
Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang
dilakukan dengan meminta keterangan secara lisan. Bukti audit yang
dihasilkan dari prosedur ini adalah bukti lisan dan bukti documenter.
Contoh prosedur audit ini adalah: permintaan keterangan auditor
mengenai tingkat keusangan sediaan yang ada digudang, permintaan
keterangan yang diajukan kepada penasehat hukum klien mengenai
kemungkinan keputusan perkara pengadilan yang sedang ditangani oleh
penasehat hukum tersebut.
Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan
penelusuran informasi sejak mula-mula data tersebut direkam pertama
kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan pelacakan pengolahan data
272
SUMBER DAYA MANUSIA
tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama diterapkan
terhadap bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang
dilakukan oleh auditor adalah pemeriksaan terhadap transaksi penjualan
yang dimulai oleh auditor dengan memeriksa informasi dalam surat
order dari customer, diusut kemudian dengan informasi yang berkaitan
dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur
penjualan, jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku
pembantu piutang usaha. Penelusuran dilakukan dengan tujuan untuk
menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan akuntansi.
Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan
prosedur audit yang meliputi:
✓
Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi
atau data keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
✓
Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang
berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan prosedur
penelusuran.dalam penelusuran, auditor bertolak dari dokumen
kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam catatan-catatan akuntansi
yang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor bertolak dari
catatan akuntansi, kembaliu memeriksa dokumen-dokumen yang
mendukung informasi yang dicatat dalam catatan tersebut. Prosedur ini
dilaksanakan dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit mengenai
kebenaran perlakuan akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.
273
SUMBER DAYA MANUSIA
Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
✓
Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau
sediaan di tangan
✓
Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
✓
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik
kuantitas yang ada di tangan, sedangkan pertanggung jawaban
formulir bernomor urut tercetak digunakan untuk
mengevaluasi bukti documenter yang mendukung kelengkapan
catatan akuntansi.
Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap
dokumen, catatan dan daftar untuk mendeteksi unsur-unsur yang
tampak tidak biasa yang memerlukan penyelidikan lebih mendalam.
Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang
dilaksanakan oleh klien. Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada
perhitungan dan rekonsiliasi yang telah dilakukan oleh klien.
Contohnya adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal,
perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga terutang, perkalian
antarakuantitas dengan harga satuan dalam inventory summary sheets,
dan perhitungan ulang penjumlahan dalam rekonsiliasi bank.
Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media
elektronik, auditor perlu menggunakan computer-asissted audit
techniques dalam menggunakan berbagai prosedur audit yang
dijelaskan diatas. Sebagai contoh, auditor menggunakan suatu
274
SUMBER DAYA MANUSIA
computer audit software tertentu dalam melaksanakan perhitungan
jumlah saldo piutang usaha menurut buku pembantu piutang usaha,
pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat konfirmasi,
perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik, perbandingan
unsure data yang terdapat dalam berbagai files.
D. Laporan Audit
Laporan Audit
Laporan audit SDM terdiri dari beberapa bagian yang ditujukan untuk
Manajer lini, manajer SDM, manajer Sumber Daya, yang formatnya
terdiri atas:
✓
Judul
✓
Daftar Isi
✓
Ringkasan dan kesimpulan
✓
Masalah-masalah pokok
✓
Kesimpulan dan saran
✓
Tubuh (data, fakta pandangan dan alasan )
✓
Sumber data
✓
Lampiran yang dianggap penting.
275
SUMBER DAYA MANUSIA
BAB XII
SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL
Manajemen Sumber Daya Manusia Global (global human

resource management) merupakan SDM yang dipersiapkan untuk
menghadapi era globalisasi dan ekonomi pasar bebas, dimana
digitalisasi dan kompetisi merupakan ciri utama, maka tuntutan
tersedianya SDM dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan,
peranan SDM yang berwawasan global sangat diperlukan untuk
mengadopsi segala perubahan yang terjadi saat ini. SDM merupakan
salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana
menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan dalam
persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang
sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi
dan daya saing dalam dunia usaha, dalam globalisasi yang menyangkut
hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antar
negara.
A. Mengelola Sumber Daya Manusia Global
Menghadapi berlakunya ekonomi pasar bebas, dimana
kompetisi dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan
tersedianya SDM yang berwawasan global dengan daya saing yang
tinggi menjadi satu keniscayaan, basis keunggulan dalam bersaing telah
mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke pendekatan
kontemporer, yakni berbasis pengetahuan (knowledge based assets
intellectual capital), seperti kreativitas, inovasi, pembelajaran
organisasi, dan kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009):
bahwa pergeseran paradigma tersebut telah melahirkan manajemen
276
SUMBER DAYA MANUSIA
pengetahuan (knowledge management) yang dianggap lebih power full
sebagai sumberdaya penting yang menjadi syarat terciptanya
keunggulan bersaing bagi individu, unit, departemen dan organisasi.
Saat ini dunia sudah menjadi satu kesatuan, segala kejadian di
salah satu bagian dunia dapat diketahui oleh orang-orang di bagian
dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis, saat ini
bisnispun sudah menjadi global, perusahaan telah melebarkan sales,
manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula
dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja telah melewati batas-
batas negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi karena dengan
semakin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat
kompetisi yang akan dihadapi oleh organisasi.
Carl Davidson dan Philip Voss dalam Bambang Setiarso
(2008:22) menyatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya
merupakan cara bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka,
mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki karyawan, menyimpan dan
membagi dalam tim, serta meningkatkan dan mewujudkan inovasi.
Menurut Pleffer dalam Azhar Affandi (2009) sumber keunggulan
bersaing yang penting bagi setiap organisasi seyogyanya bertumpu
pada aspek SDM serta bagaimana mengelolanya.
Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting
dan harus dimiliki organisasi adalah keberhasilan menciptakan inovasi.
Organisasi yang mampu bersaing adalah organisasi yang mampu
belajar dan kreatif, hal ini hanya mungkin terlaksana apabila interaksi
berupa aktivitas berbagai pengetahuan (knowledge sharing) di dalam
institusi terlaksana dengan baik.
277
SUMBER DAYA MANUSIA
Pada masa globalisasi dewasa ini, demi bertahan perusahaan
harus dapat bersaing di pasar internasional, semakin banyak perusahaan
yang memasuki pasar internasional dengan mengekspor produk
mereka, membangun fasilitas di negara lain, dan bergabung dengan
aliansi perusahaan asing. Maka, bisnis-bisnis ini harus membangun
pasar global, tidak ketinggalan dengan persaingan di luar negeri,
menyewa tenaga kerja internasional, dan menyiapkan para pekerja
untuk menghadapi tugas skala global.
Negara asing dapat menyediakan pasar baru yang terdiri dari
jutaan pelanggan baru bagi sebuah bisnis, alasan lain yang
menyebabkan perusahaan cenderung mendirikan pengoperasiannya di
luar negeri adalah karena biaya pekerja dapat ditekan, contohnya rata-
rata gaji bulanan di Cina hampir sama dengan rata-rata gaji harian di
Amerika. Kemajuan di bidang IT juga memegang peran dalam
kelangsungan bisnis internasional. Kemajuan teknologi dan komunikasi
mempermudah perusahaan untuk mendistribusikan pekerjaan secara
global. Tim yang beranggotakan pekerja dari zona waktu yang berbeda
dapat tetap melangsungkan proyek dengan pembagian menurut daerah
atau sesuai dengan bidang keahlian.
Aktivitas global ini didukung dengan perjanjian perdagangan
antar-negara. Misalnya, sebagian besar negara di bagian barat Eropa
merupakan anggota dari European Union, maka mata uang yang
digunakan adalah sama yaitu euro. Kanada, Meksiko dan Amerika
mendorong perdagangan di antara mereka dengan NAFTA (North
American Free Trade Agreement). Selain itu, WTO (World Trade
Organization) memecahkan persengketaan perdagangan di antara lebih
dari 100 negara yang berpartisipasi.
278
SUMBER DAYA MANUSIA
Tren dan perjanjian-perjanjian perdagangan tersebut
mendukung perdagangan internasional yang otomatis menyebabkan
peningkatan dan perubahan dalam tuntutan pengelolaan SDM.
Organisasi atau perusahaan dengan pelanggan dan pemasok di negara
lain membutuhkan SDM yang memahami para pelanggan dan pemasok
tersebut. Organisasi atau perusahaan yang beroperasi di negara lain
perlu memahami hukum dan peraturan yang berlaku di negara-negara
tersebut. Mereka harus dapat menyesuaikan perencanaan SDM
sedemikian rupa. Perusahaan harus dapat mengkomunikasikan
pelaksanaan praktek mereka kepada seluruh tenaga kerja internasional.
Berbagai kegiatan internasional menuntut manajer untuk memahami
prinsip-prinsip SDM serta praktek yang lazim di pasar global.
Tantangan Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Internasional
Adapun beberapa tantangan yang dihadapi dalam SDM global antara
lain:
1) Penyebaran : menempatkan keterampilan yang tepat sesuai
kebutuhan (dengan mengabaikan letak geografisnya)
2) Diseminasi pengetahuan dan inovasi : penyebaran ke seluruh
organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan bakat secara global: mengenali
siapa yang memiliki kinerja terbaik dan mengembangkan
kemampuannya.
Tantangan SDM global menurut Mathis dan Jackson (2006: 46) adalah
lingkungan yang mempengaruhi perubahan yang signifikan sebagai
berikut:
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
279
SUMBER DAYA MANUSIA
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
Pada abad ke-21, perubahan global terjadi di sektor

perkembangan ilmu pengetahuan, telekomunikasi, teknologi informasi,
jaringan transportasi, dan sektor-sektor lainnya yang terus berlanjut
untuk mendukung pertumbuhan perdagangan internasional. Ketika
perusahaan berkembang dari perusahaan domestik ke perusahaan
global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait
pengelolaan SDM, salah satu tantangan yang ada adalah belajar
mengenai cara melakukan pengelolahan SDM secara efektif di negara-
negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra
(2006:1) Hal ini berkaitan dengan konsumen yang tidak lagi puas
dengan sekedar menyajikan trade off antara harga dan kualitas produk,
mereka menuntut enam hal sekaligus yaitu sebagai berikut.
1. Produk berkualitas tinggi, yiatu : Produk yang didukung dengan
teknologi tinggi sehingga dapat diprogram otomatis oleh
pengguna.
2. Harga yang wajar, yaitu : Berkaitan dengan syarat pembayaran
dan alternatif cara pembayaran yang mudah.
3. Penyerahan produk yang cepat dan tanggapan segera, yaitu :
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan
ketersediaan barang.
4. Layanan Khusus, yaitu : Berhubungan dengan pengantaran
produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal lainnya.
280
SUMBER DAYA MANUSIA
5. Produk yang memiliki tingkat produk fleksibilitas tinggi, yaitu :
Produk yang dipilih bisa digunakan bersama-sama dengan
berbagai produk.
6. Akrab dengan pemakaian, yaitu : Konsumen menginginkan
produk yang canggih, tetapi tetap komunikatif dan mudah
dioperasikan.
Alasan-alasan utama dari pertumbuhan minat dalam Manajemen SDM
Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi
oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut adalah:
1. Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan kompetisi
global telah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari
perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan
keadaan ini menghasilkan peningkatan mobilitas dari SDM
tersebut.
2. Manajemen yang efektif dari SDM telah secara meningkatkan
diakui sebagai faktor penentu utama dari keberhasilan atau
kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah lama
diperdebatkan bahwa keberhasilan dari bisnis global sangat besar
ketergantungannya kepada kualitas dari manajemen perusahaan
multinasional.
3. Semakin lama semakin diakui bahwa implementasi yang efektif
dari strategi-strategi bisnis internasional akan tergantung kepada
kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam mengembangkan
strategi-strategi SDM yang sesuai dengan penerimaan tenaga
kerja baru dan pengembangan dari para manager internasional.
4. Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang mengatakan
bahwa biaya – biaya yang dikeluarkan terhadap
281
SUMBER DAYA MANUSIA
sumber daya manusia dan finansial sebagai akibat dari kegagalan
di luar negeri akan memberikan dampak yang lebih parah
dibandingkan dengan kegagalan pada bisnis yang terdapat di
dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang
memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-
masalah MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi
internasional.
5. Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang memiliki
hierarki tradisional kepada jaringan kerja organisasi Perusahan
Multinasional telah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-
jaringan kerja yang berdasarkan hubungan-hubungan personel
dan saluran-saluran komunikasi horizontal.
6. Strategi SDM memiliki peran lebih penting dalam
pengimplementasian dan pengendalian yang dilakukan pada
perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa
di dalam lingkungan yang secara tepat berubah menjadi global,
banyak perusahaan multinasional yang memiliki lebih sedikit
kesulitan dalam menentukkan strategi-strategi mana saja yang
harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk
mengimplementasikan strategi-strategi tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan
memperkerjakan kategori kebangsaan yang berbeda-beda dari para
pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik
dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa
kompleksitas dari MSDM Internasional dapat terdiri dari enam faktor,
yaitu:
282
SUMBER DAYA MANUSIA
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu
lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah
aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestik, seperti
perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan
membangun hubungan dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM
Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka
meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa
budaya asing, praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula
isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan
mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari
para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen
SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM
Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan
dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan
karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan
surat pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang
menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari penekanan yang sejalan dengan bervariasinya
campuran tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan
keanekaragaman lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan
cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam
posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas
luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih
mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah
283
SUMBER DAYA MANUSIA
dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau
pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan
dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik.
Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam
penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang
berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak
perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik
dalam keamanan penugasan internasional.
6) Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor
eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global
adalah tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik
ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global
sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga
dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara
operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan
aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestik. Morgan
menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi:
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga
kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat
dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-
aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang
dapat ditempatkan.
284
SUMBER DAYA MANUSIA
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki
kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga
kerja modal dan input-input lainnya.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor
kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana menciptakan SDM
yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi
dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi
yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya
efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang
menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi
persaingan antar negara.
Manajemen SDM adalah rancangan sistem-sistem formal dalam
sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara
efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam
sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah,
hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga
berubah, manajemen SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal
ini sangat benar ketika manajemen beroperasi secara global.
285
SUMBER DAYA MANUSIA
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: menjual dan
membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: sebuah organisasi yang memiliki unit-
unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit
perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
➢
Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya dengan
kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga
negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam
seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai
hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara
mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antar
cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa
masyarakat berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas
mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan
mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
➢
Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan
kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara
lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya.
➢
Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga industri
(hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha) beragam dari
Negara satu kenegara lainnya.
286
SUMBER DAYA MANUSIA
➢
Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas
komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk
barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa
(EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu
Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini
mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan
mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar ini.
Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk
berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan
seperti
pemberhentian massal. .
Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional
mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam aktivitas
ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian
menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah
operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara
dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut
merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana
kantor pusat organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang
bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan
seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi
kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya
287
SUMBER DAYA MANUSIA
karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas
bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan
rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang
bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi
yang berkantor pusat negara ketiga.
Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia sudah menjadi satu kesatuan. Segala kejadian di
salah satu bagian dunia dapat diketahui oleh orang-orang di bagian
dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini
bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales,
manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula
dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja telah melewati batas-
batas negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi karena dengan
semakin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat
kompetisi yang akan dihadapi oleh organisasi.
Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi
Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari
SDM internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan
penyeleksian orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan
kemudian menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer
internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat
mereka bekerja. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari
manajer multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi
288
SUMBER DAYA MANUSIA
oleh orang lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor
pusat atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub kontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan
pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik
karyawannya tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring
sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak setuju degan
offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan berarti
berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang setuju
dengan offshoring percaya bahwa para pengusaha harus
mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif secara global
dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha meningkatkan
penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan menciptakan
lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun
terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring
adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer SDM.
Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang tergantung
pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka
cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus mengembangkan
pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru
untuk melayani pasar lokal.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional Nilai-nilai
ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional
yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris,
perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan orang
yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang
berorientasi polisentris akan menyusun staf
289
SUMBER DAYA MANUSIA
cabang luar negerinya dengan orang yang memiliki
kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya
dengan orangnya memiliki kewarganegaraan tempat asal.
Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang
terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan
mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan
perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya
dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke
pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM
internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering
kali penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih
banyak usaha yang melakukan langkah untuk mengurangi
masalah yang dihadapi oleh para ekspatriat, misalnya dengan
meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para
pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan
memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan
keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah
satunya adalah kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para
manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas
memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun,
kandidatnya memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk
melakukan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang
untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.menyeleksi
290
SUMBER DAYA MANUSIA
manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji
mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam
beradaptasi terhadap lingkungan baru. Dapat dilakukan
penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan ekspatriat
sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai
kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.
Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan
Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari
perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional
adalah:
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan
internasional.
Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para
manajer ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional
juga dapat memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan
perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat
membantu para manajer membentuk ikatan dengan para collega
diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut
untuk membuat keputusan tepat guna.aktifitas seperti seminar
dapat menanamkan tentang nilai strategi dan kebijakan
perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan
pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan
pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas
budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal.
Kedua, pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai
sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka
di kantor pusat.
291
SUMBER DAYA MANUSIA
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk
membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan
menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak
digunakan di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri,
merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran
pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada
ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar
dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan
pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan
penghargaan kepada karyawan karena pindahan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
c. Penilaian kinerja para manajer internasional.
d. Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat
salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja,
manajemen local yang harus mendapatkan input tetapi
perbedaan budaya disni dapat membuat penyimpangan
penilaian.jadi, para atasan di negera setempat mungkin
mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak
negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan
partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secara
cultural. Disatu sisi manajer di kantor pusat ungkin sangat
merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat
memberikan penilaian yang syah, karena mereka tidak
sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara
local.
292
SUMBER DAYA MANUSIA
e. Hubungan pekerja internasional
f. Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan
menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktek
hubungan pekerja antar Negara dan antar daerah.
g. Terorisme keamanan dan SDM global
h. Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan
SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti
anekdot menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti
teroris yang baru memengaruhi kemampuan pengusaha untuk
mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha
juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para
ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh
pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta bantuan
tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima
peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah
menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam
seseorang dengan sesuatu yang membahayakan.
Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan
bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar,
jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di
luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.
3) Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era
Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari berbagai literatur
ada beberapa kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori
kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing
berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat
293
SUMBER DAYA MANUSIA
QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima
kriteria tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh
dunia dalam bentuk kualitas produk dan desain, kualitas
pelayanan, kecepatan delivery, kemudahan memperoleh,
keselamatan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para
karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan
produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh
Pelanggan (customer). Oleh karena itu organisasi/ perusahaan
perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui
kebutuhan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan masalah
Kualitas (Mutu), baik dalam rangka meningkatkan Kualitas
maupun biaya yang timbul akibat Kualitas yang buruk (Cost of
Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi
kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman dapat
menentukan keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu
pelanggan sangat terbatas, karena produk yang kita hasil
belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri mempunyai
korelasi dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya
berdampak negatif terhadap keselamatan dan kesehatan
pekerjanya seperti industri bahan kimia. Hal tersebut dapat
berpengaruh pada meningkatnya biaya pekerja dan
berpengaruh pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-
294
SUMBER DAYA MANUSIA
industri yang berdampak bagi pekerjanya harus mengelola
lingkungan kerja nya agar dapat menurunkan dampak.
e) People. layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan
dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani
dengan cepat agar kebutuhannya dapat dipenuhi dengan segera
dan keluhan-keluhannya dapat ditangani dengan
segera.
Kelima kriteria tersebut adalah untuk memperoleh keunggulan
kompetitif sebagai perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh
faktor manusia, yaitu oleh orang-orang yang bekerja dan terlibat di
perusahaan. Oleh karena itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan
menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan fokus kepada sumber
daya manusia dan mengoptimalkan bakat dan kemampuan mereka
menghasilkan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.
B. Masalah SDM dalam Bisnis Global

Tantangan SDM Bisnis Internasional
Perusahaan yang beroperasi dalam lingkup Negara Amerika
Serikat umumnya memilih kelebihan dalam hal kemudahan karena
relative terbatasnya variable ekonomi, budaya dan hukum. Walaupun
negara bagian dan pemerintah yang berbeda tentunya memiliki undang-
undang sendiri yang mempengaruhi SDM, sebuah kerangka kerja
federal yang mendasar membantu menghasilkan kumpulan pedoman
hukum yang cukup dapat diprediksi mengenai hal-hal seperti
diskriminasi pekerjaan, hubungan pekerjaan, serta keamanan dan
kesehatan.
295
SUMBER DAYA MANUSIA
Faktor budaya : Negara-negara sangat berbeda dalam hal
budaya, dengan kata lain dalam nilai dasar yang dianut oleh warga
negaranya, dan bagaimana nilai-nilai ini dimanifestasikan dalam seni,
program social, politik, dan cara-cara melakukan berbagai hal dinegara
tersebut.
Sistem ekonomi : Perbedaan dalam sistem ekonomi juga
ditermahkan ke dalam perbedaan dalam praktik SDM. Salah satunya,
beberapa Negara lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada
Negara lainnya.
Faktor hukum dan hungan industrial : Sebagai contoh, praktik
pekerjaan sesukanya d AS tidaklah ada di Eropa, seperti
memberhentikan dan memecat pekerja biasanya memakan waktu dan
mahal.
Serikat Uni Eropa : Tahun 1990-an, Negara-negara terpisah dari
bekas Komunitas Eropa (EC) disatukan menjadi sebuah pasar bersama
untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni
Eropa (EU). Euro telah menggantikan mata uang lojal dar banyak
Negara anggotanya pada tahun 2002. Sebagai tambahan bagi proses
partisipatif (seperti codetermination) yang ditemukan beberapa EU,
hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk
berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan
seperti pemberhentian missal.
Perbedaan dan Persamaan dalam Praktik-Praktik SDM
Prosedur Seleksi Personel
Seperti di Amerika Serikat, pengusaha diseluruh duna biasanya
memberikan peringkat “wawancara personel”, “kemampuan
296
SUMBER DAYA MANUSIA
perorangan melakukan persyaratan teknik pekerjaan”, dan
“membuktikan pengalaman kerja pekerjaan yang sama”.
Tujuan dari Penilaian Kinerja
Penggunaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha
cenderung lebih bervariasinya diberbagai negara yang berbeda. Praktik-
Praktik Pelatihan dan Pengembangan
Pengusaha dimana pun meningkatkan unntuk meningkatkan
kemampuan teknis” sebagai tuuan utama memberikan pelatihan pada
para karyawan.
Penggunaan Insentif Pembayaran
Dalam hal penekan pembayaran kinerja Amerika Serikat, dan Republik
Rakyat Cina, mungkin orang lebih menduga para manajer Amerika
yang lebih menekankan insentif dari pada para kolega Cina mereka.
Bagaimana Mengimplementasikan Sistem SDM Global
Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktik terbaik sehingga
pada akhirnya sistem SDM global yang mereka kembangkan dapat
diterima oleh para manajer local diseluruh dunia:
➢
Ingatlah bahwa sistem global lebih dapat diterima diorganisasi benar-
benar global,
➢
Menyelidiki intimidasi terhadap diferensasi dan tentukan legitimasi
mereka,
➢
Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.
297
SUMBER DAYA MANUSIA
Mengembangkan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif
Para peneliti telah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini
terikat pada beberapa praktik-praktik dalam pengembangan sistem
SDM yang efektif diseluruh dunia : Membentu jaringan SDM global,
Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandarisasikan hasil akhir dan
kompeten daripada metode tertentu.
Menerapkan Sistem SDM Global
Sesugguhnya menerapkan sistem SDM global, beberapa prakti-praktik
dapat membantu emastikan implementasi yang lebih efektif : Ingatlah,
“Anda tidak dapat cukup mengkomunikasikan”, Dedikasikan sumber
daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global.
Penyusunan Staf Organisasi Global
Penyusunan Staf Internasonal : Dari Negara Asal atau Lokal?
Terdapat beberapa alasan untuk bergantung pada manajer local
peningkatan manajemen cabang luar negri perusahaan. Banyak orang
tidak ingin bekerja dinegara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat
biasanya jatuh lebih besar daripada biaya menggunakan biaya lokal.
Offshoring/Subkontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negri untuk melakukan pekerjaan-
pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestic
negaranya, tumbuh dengan pesat. Meskipun terdapat pro dan kontra,
tidak ada keraguan bahwa offshoring/subkontrak adalah masalah yang
harus dihadapoleh manajer SDM. Satu hal yang harus dilakukan
dengan hati-hati oleh manajer SDM ketika melakukan offshoring
adalah bahwa menemukan sebuah kota diluar negri yang memberikan
tenaga kerja murah dengan kompetensi tinggi secara teknis adalah salah
satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring.
298
SUMBER DAYA MANUSIA
Nilai-Nilai dan kebijakan Penyusunan Staf Internasional
Terdapat tiga nilai kebijakan penyusunan staf internasional yang luas.
Pertama, dengan kebijakan penyusunan staf yang etnosentris,
perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan orang-orang
yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Kedua, perusahaan yang
berorientasi polisentris, akan menyusun staf cabang luar negrinya
dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempat, dan
staf kantor pusatnya dengan orang yang memilki kewarganegaraan
Negara asal. Dan yang ketiga, kebijakan penyusunan staf geosentris,
mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi,
dengan mengabaikan kewarganegaraannya.
Mengapa Penugasan Internasional Gagal ?
Karena penugasan internasional adalah inti dari SDM internasional,
merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali penugasan ini
gagal. Jumlah kegagalan ini sulit dihitung, seagian karena “kegagalan”
memiliki arti yang berbeda bagi orang-orang yang berada. Tingkat
pengembalian yang sangat dini mungkin adalah indicator yang paling
jelas. Meskipun demikian, sebagian ekpatriat munngkin gagal tanpa
indicator yang jelas dengan meningkatkan biaya tersembunyi sehingga
mengurangi produktivitas dan memberikan pengaruh negative pada
relasi dan pelanggan. Salah satu cara untuk mengurangi masalah
penugasan adalah hanya dengan memperpendek lamanya penugasan,
sesuatu yang dikerjakan pengusaha.
Melakukan Seleksi Manajer Internasional
Menyeleksi manajer bagi penugasan ini karena tergadang berarti
menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberhasilan
dalam beradaptasi dilingkungan baru. Penyaringan kemampuan
299
SUMBER DAYA MANUSIA
beradaptasi, penyaringan kemampuan beradaptasi terkadang menjadi
bagian dari proses penyarinngan ekspatriat.
Melatih Dan Mempertahankan Karyawan Internasional
Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional.
Bila tiba saatnya untuk memberikan orientasi dan pelatihan yang
dibutuhkan untuk keberhasilan di luar negeri, praktik dari sebagian
besar perusahaan AS mencerminkan lebih banyak bentuk daripada
substansi.
Trend dalam pelatihan ekspatriat
Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan pengembangan bagi
ekspatriat. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya
sebelum keberangkatan, justru makin banyak perusahaan yang
memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negerim
tujuan selama tahapan awal sebuah penugasan keluar negeri. Kedua,
para, pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai
sumber untuk menunai “penetapan pikiran global” dari staf mereka di
kantor pusat.
Insentif
Meskipun situasi berubah, insentif berdasarkan kinerja tetap tidak
terlalu banyak digunakan di luar negeri.
Secara umum sistem kompensasi eksekutif di seluruh dunia makin
mirip “strukturnya memiliki kisaran gaji pokok yang sama luasnya,
target/maksimum insentif tahunan yang fleksibel dan penghargaan opsi
saham yang diterbitkan secara internasional.”
Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat.
Salah satunya, pertanyaan tentang siapa yang sebenarnya menilai
300
SUMBER DAYA MANUSIA
ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Usulan untuk memperbaiki
proses penilaian ekspatriat termasuk:
Menentukan level kesulitan penugasan. Sebagian besar orang
akan memandang bahwa menjadi manajer ekspatriat di Cina akan jauh
lebih sulit daripada bekerja di Inggris, penilaian itu harus
mempertimbangkan perbedaan level kesulitan demikian.
Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer
itu di lokasi daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja
karyawan di negara sendiri yang jauh, Jika manajer kantor pusat
melakukan penilaian tertulis secara aktual, mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah berada di
lokasi luar negeri yang sama.
Hubungan Pekerja Internasional
1. Sentralisasi
Secara umum, kesepakatan kolektif di Eropa Barat lebih mungkin
berorientsi seluruh industri atau secara regional, sedangkan di AS,
umumnya terjadi pada tingkat perusahaan atau pabrik saja.
2. Struktur serikat pekerja
Kecepakatan kolektif Eropa lebih terpusat, danserikat pekerja lokal
cenderung memiliki ekonomi dan kekuatan membuat keputusan
yang tidak terlalu besar daripada di AS.
3. Organisasi pengusaha
Disebabkan oleh lazimnya kesepakatan seluruh industri eropa,
asosiasi pengusaha (bukannya masing-masing pengusaha) cenderung
untuk melakukan peran kesepakatan kolektif pengusaha.
301
SUMBER DAYA MANUSIA
4. Pengakuan serikat pekerja
Pengakuan serikat pekerja atasm kesepakatan kolektif di Eropam
Barat adalah jauh lebih informal daripada di AS.
5. Keamanan serikat pekerja
6. Isi dan lingkup kesepakatan
Kesepakatan pekerja-manajemen AS, cenderung untuk berfokus
pada upah, jam kerjadan kondisi kerja.
Penanganan keluhan
Pemogokan
Dengan beberapa pengecualian pemogokan umumnya tidak terlalu
sering terjadi di Eropa.
7. Partisipasi pekerja
Partisipasi pekerja memiliki sebuah sejarah yang panjang di Eropa
Barat, dimana partisipasi ini berlanjut jauh lebih melebihi hal-hal
seperti pembayaran dan kondisi kerja.
Terorisme, Keamanan dan SDM Global
Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM
domestik dan luar negeri. Secara domesetik, misalnya, bukti anekdot
menyarankan bahwa hukum dan prosedur federal antiteroris yang baru
mempengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimpor dan
mengelola tenaga kerja.
Asuransi Penculikan dan uang Tembusan
Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalanan mereka
adalah kekhususannya, tapi saran di sini termasuk :
Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang
perjalanan, hidup di luar negeri dan tempat yang akan mereka tuju,
sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba di sana.
302
SUMBER DAYA MANUSIA
Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa
merekam adalah orang asing dengan mengenakan emblem atau kaos
yang menyebutkan nama negara asal.
Mintalah para pelancong untuk tiba di bandara sedekat mungkin
dengan waktu keberangkatan dan menunggun di area yang jauh dari
arus jalan utama di mana mereka tidak dapt diamati dengan mudah.
Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang
memadai.
Beritahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu
kedatangan dan keberangkatan mereka dan juga mengambl rute
perjalanan yang berbeda saat berangkat pulang dari pekerjaan. Berikan
karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan dan lainnya
dengan seara teratur emmeriksa, misalnya lembar informasi layanan
saran perjalanan dan konduler Departemen Luar Negeri.
Sarankan karyawan agar tetap percaya diri sepanjang waktu :
bahasa tubuh dapat menarik perhatian pelaku kejahatan dan orang-
orang yang sering terlibat seperti korban kejahatan.
Mengaudit SDM
Seorang manajer adalah lalai bila tidak secara periodik mengikuti
bagaimana efektifnya kebijakan dan prosedur SDM mereka selama ini.
C. Program Persiapan Dan Pengembangan SDM Global Pelatihan

dan pengembangan sumber daya manusia dalam persaingan:
1. Pelatihan dan Pengembangan SDM dalam Persaingan Global
2. Peran Pelatihan Ekspatriat Pelatihan sebelum keberangkatan
dipertimbangkan menjadi langkah kritis selanjutnya dalam upaya
untuk menjamin efektivitas dan keberhasilan ekspatriat di luar
303
SUMBER DAYA MANUSIA
negeri, khususnya bila negara tujuan dianggap keras secara
budaya.
3. Peran Pelatihan Ekspatriat
• Dalam gambar, sebelum keberangkatan ditunjukkan sebagai
suatu bagian dari pelatihan secara umum. Pelatihan budaya
yang efektif dianjurkan membantu para individu untuk lebih
cepat untuk menyesuaikan diri dengan budaya baru.
• Seperti yang dikemukakan oleh Earley bahwa “A major
objective of intercultular training is to help people cope with
unexpected events in a new culture”. (Suatu tujuan utama
pelatihan antar kebudayaan adalah untuk membantu orang
mengatasi kejadian-kejadian yang tidak diharapkan dalam
suatu buday baru).
4. Komponen Program Pelatihan Pra Keberangkatan Yang Efektif
Program Kesadaran Budaya Program pelatihan kesadaran budaya
yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena
berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara
tuan rumah sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau
setidaknya meniru dan mengembangkan pola yang tepat.
Awal Kunjungan Salah satu teknik yang berguna dalam
mengorientasikan karyawan internasional adalah untuk mengirim
mereka dalam perjalanan awal sebagai negara tuan rumah.
Sebuah perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri
untuk calon dan pasangan memberikan tinjauan yang
memungkinkan untuk menilai kesesuaian mereka dalam
kepentingan penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk
304
SUMBER DAYA MANUSIA
memperkenalkan calon ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi
tuan rumah dan membantu mendorong persiapan sebelum
keberangkatan lebih tepat. Ketika digunakan sebagai bagian dari
program pelatihan sebelum keberangkatan dalam mengunjungi ke
lokasi tuan rumah dapat membantu dalam penyesuaian awal.
Pelatihan Bahasa Pelatihan bahasa adalah komponen, tampaknya
jelas yang diinginkan dari program pra keberangkatan. Namun,
tiga aspek saling terkait dengan kemampuan bahasa yang perlu
diakui, antara lain;
• Peran bahasa Inggris sebagai Bahasa dari Dunia Bisnis
• Kemampuan dan penyesuaian berbahasa tuan rumah
• Kemampuan tentang Bahasa Perusahaan
7. Efektivitas Pelatihan Sebelum Keberangkatan
Tujuan pelatihan sebelum keberangkatan adalah membantu
ekspatriat untuk menyesuaikan dengan tuntunan-tuntunan
kehidupan dan pekerjaan di suatu lokasi asing. Pertanyaan-
pertanyaan bagaimana efektifnya pelatihan tersebut dan
komponen-komponen apa yang dianggap pokok menjadi
pemikiran bagi yang menyediakan pelatihan sebelum
keberangkatan.
8. Mengembangkan Staff Internasional Dan Tim Multinasional
Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting
untuk mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen
dan pengembangan organisasi. Sebagaimana kita ketahui,
mendirikan operasi global yang nyata berarti memiliki tim
manajer internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk
305
SUMBER DAYA MANUSIA
pergi ke mana saja di dunia. Untuk mengembangkan tim tersebut,
banyak perusahaan multinasional sadar bahwa mereka perlu
melengkapi pengalaman international dari manajer tingkat (tanpa
memandang kebangsaan) dan tidak hanya untuk kelompok kecil
PCNs.
9. Mengembangkan Staff Internasional Dan Tim Multinasional
10. Pengembangan Manajemen Internasional
• Menurut Evan, Lank, dan Farquhar (1989), elemen paling
penting untuk perusahaan-perusahaan multinasional yang
besar adalah menempatkan prioritas untuk mengidentifikasi
dan mengembangkan bakat manajemen
• Pada perusahaan - ¬perusahaan seperti IBM, Shell, Philips,
dan Unilever, tanggung jawab untuk pengembangan eksekutif
internasional sangat penting, sehingga menjadi suatu perhatian
khusus para dewan direksi dan individu yang bertugas dalam
aktivitas ini melaporkan secara langsung kepada CEO.
Perusahaan- perusahaan ini telah menemukan bahwa
kurangnya bakat manajemen adalah suatu rintangan utama
dalam memulai bisnis atau mengembangkan proyek-proyek
baru, bahkan dalam beberapa kasus menghalangi mereka
untuk mengerjakan proyek-proyek yang secara teknis layak
untuk dikerjakan.
11.Perusahaan-perusahaan dari negara-negara berbeda tampaknya
telah menyusun pendekatan-pendekatan yang berbeda untuk
pengembangan manajemen. Hal ini meliputi praktik-praktik
seperti :
306
SUMBER DAYA MANUSIA
a) Identifikasi awal para individu dengan potensi eksekutif, entah
melalui prosedur prosedur penilaian karir awal dan
pemantauan yang dekat dengan kinerja atau rnerekrut hanya
dari universitas-universitas kelas atas atau penggunaan
magang dalam perusahaan untuk meningkatkan tingkat
tanggung jawab manajemen;
b) Penggunaan pemantauan yang dekat dengan para individu
yang diidentifikasi melalui prosedur tertentu untuk menjadi
kandidat eksekutif. Maksud utama pemantauan adalah
mengelola karir dan penugasan bagi para karyawan yang
berpotensi tinggi.
12. Melatih Gugus Kerjadan Manajemen Lokal
Ketika perusahaan-perusahaan multinasional menetapkan
peningkatan jumlah cabang - cabang di luar negeri dan usaha-
usaha patungan serta mempekerjakan lebih banyak HCN dan
TCN, pelatihan untuk gugus kerja lokal semakin meningkat
kepentingannya. Pelatihan tampaknya selalu menjadi suatu
program kontroversial di antara para eksekutif puncak. Meskipun
retorika mereka biasanya menyatakan pentingnya memelihara
suatu gugus kerja yang benar-benar terlatih, hanya beberapa
perusahaan menyediakan sumber-sumber daya untuk memberikan
prioritas pada pelatihan.
13. Kesimpulan
D. Kompensasi Dan Benefit Dalam Bisnis Global

Organisasi-organisasi dengan tenaga kerja yang terdapat di
berbagai negara menghadapi masalah kompensasi yang berbeda.
307
SUMBER DAYA MANUSIA
Keanekaragaman hukum, biaya hidup, pajak, dan faktor-faktor lainnya
harus dipertimbangkan dalam membuat dan menghitung nilai
kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing. Bahkan fluktuasi
nilai tukar harus diperhatikan dan disesuaikan. Sebagai tambahan
terhadap hal-hal tersebut, kebutuhan untuk mengkompensasi tenaga
kerja dengan biaya perumahan, sekolah bagi anak-anak, dan biaya
transportasi tahunan untuk kembali ke negara asal bagi tenaga kerja dan
keluarga mereka. Ketika semua masalah tersebut dipertimbangkan,
maka dapat dilihat bahwa kompensasi bagi ekspatriat sangatlah
kompleks. Beberapa pendekatan terhadap masalah kompensasi adalah
sebagai berikut :
Pendekatan Neraca
Banyak perusahaan multinasional menggunakan pendekatan
neraca dalam menangani masalah kompensasi bagi ekspatriat.
Pendekatan neraca memberikan paket kompensasi kepada ekpatriat
yang sebanding dengan yang didapat di negara asal. Asumsi-asumsinya
adalah sebagai berikut:
Mengacu kepada negara asal, Paket kompensasi yang mengacu
kepada negara asal dibentuk untuk mempertahankan tenaga kerja
mendapatkan kompensasi yang sesuai dengan level mereka seperti yang
didapat di negara asal. Manfaat atau tunjangan-tunjangan khusus
diberikan agar tenaga kerja tersebut dapat mempunyai tingkat
kehidupan yang sama dengan yang dia dapatkan di negara asal.
Pembatasan periode penugasan. Biasanya ekspatriat mempunyai
masa penugasan sekitar dua sampai tiga tahun. Paket kompensasi
dibuat untuk mempertahankan tenaga kerja selama beberapa waktu
sampai mereka dapat diintegrasikan kembali ke dalam paket
308
SUMBER DAYA MANUSIA
kompensasi negara asal. Jadi paket kompensasi sementara bagi
penugasan internasional harus dibuat sedemikian rupa sehingga
memudahkan tenaga kerja untuk kembali kepada paket kompensasi
negara asal.
Pendekatan Pasar Global
Berbeda dengan pendekatan neraca, pendekatan pasar global
mengasumsikan bahwa penugasan internasional harus dilihat sebagai
suatu yang berlangsung secara terus menerus, tidak hanya sementara,
walaupun penugasan tersebut dapat membawa tenaga kerja kepada
negara yang berbeda untuk waktu yang berbeda pula. Pendekatan ini
lebih lengkap dari segi komponen kompensasi utama (seperti asuransi
dan biaya pindah) harus ditetapkan tidak tergantung dari negara di
mana tenaga kerja tersebut ditugaskan. Akan tetapi, mematok tingkat
gaji yang sesuai, dengan mempertimbangkan nilai tukar negara tempat
pekerja ditugaskan, negara asal, dan/atau kantor pusat, menjadi lebih
kompleks. Lebih lanjut, kemampuan untuk menerima kontribusi
kompensasi yang tidak sama berdasarkan kinerja tenaga kerja tidak
sama antara satu negara dengan negara lainnya. Sehingga, kompensasi
global perlu lebih fleksibel, lebih detil, dan lebih administratif.
Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi eksekutif termasuk
“perbedaan budaya” dari kantor pusat dan seberapa besar tanggung
jawab dan otonomi yang ditanggung oleh kantor cabang.
Tujuan Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009, p.121), tujuan kompensasi adalah
sebagai ikatan kerja sama, pengadaan efektif, stabilitas karyawan,
disiplin, dan pengaruh pemerintah. Adapun penjelasan tujuan
kompensasi sebagai berikut :
309
SUMBER DAYA MANUSIA
Ikatan kerja sama, Dengan pemberian kompensasi terjalinlah
ikatan kerja sama formal antara atasan dengan karyawan. Karyawan
harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik.
Pengadaan efektif, Jika program kompensasi ditetapkan cukup
besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih
mudah.
Stabilitas karyawan, Dengan program kompensasi atas prinsip
adil dan layak, serta eksternal konsistensinya yang kompetitif maka
stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnovernya relative kecil.
Disiplin, Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka
disiplin karyawan semakin baik.
Pengaruh pemerintah, Jika program kompensasi sesuai undang-
undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka
intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Asas Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009, p.122) asas kompensasi harus
ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan
undang2 perburuhan yang berlaku.
Asas adil, Setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi
kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan
pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Asas adil
akan tercipta suasana kerja yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas
dan stabilitas karyawan akan lebih baik.
Asas layak dan wajar, Kompensasi yang diterima karyawan
dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak
ukur layak adalah relative, penetapan besarnya kompensasi didasarkan
atas batas upah minimal dan eksternal konsistensi yang berlaku.
310
SUMBER DAYA MANUSIA
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009, p.128), faktor-faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi adalah :
Pemerintah dengan undang-undang dan keppres , Menetapkan
besarnya batas upah/balas jada minimum, agar pengusaha tidak
sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan.
Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan
sewenang-wenang.
Biaya hidup (living cost), Apabila biaya hidup di daerah itu
tinggi, maka tingkat kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya, jika
tingkat biaya hidup di daerah itu rendah, maka kompensasi/upah
relative kecil. Seperti, tingkat upah di Jakarta lebih besar daripada di
Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di
Bandung.
Posisi jabatan karyawan, Karyawan yang menduduki jabatan
lebih tinggi akan menerima kompensasi/gaji lebih besar. Hal ini wajar
karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab
yang besar, harus mendapat kompensasi/gaji lebih besar pula.
Pendidikan dan Pengalaman kerja, Apabila pendidikan lebih
tinggi dan pengalaman kerja lebih lama, maka kompensasi/balas
jasanya akan semakin besar. Karena kecakapan serta keterampilannya
lebih baik.
Kondisi perekonomian nasional, Apabila kondisi perekonomian
nasional sedang maju, maka tingkat kompensasi/upah akan semakin
besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya jika
perekonomian kurang maju, maka tingkat upah rendah, karena terdapet
banyak pengangguran (disqueshed unemployment).
311
SUMBER DAYA MANUSIA
Di dalam menetapkan kompensasi, yang harus diperhatikan
adalah prinsip keadilan, artinya kompensasi harus sesuai dengan
prestasi yang dicapai pegawai. Keadilan dalam kompensasi inilah yang
harus diperhitungkan perusahaan dalam menentukan pengupahan.
Tantangan Yang Dihadapi Dalam Menetapkan Kompensasi
Metode penetapan gaji yang serasional apapun akan
menghadapi pula tantangan2. Menurut Justine T. Sirait (2006, p.190),
tantangan2 itu adalah:
✓
Standar gaji yang memang berlaku umum
✓
Kekuatan serikat buruh
✓
Produktivitas
✓
Kebijaksanaan gaji dan upah
✓
Pembatasan dari pemerintah
✓
Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa

atas apa yang telah dilakukan untuk perusahaan tidak saja cukup untuk
menghasilkan ataupun mengembangkan kualitas mutu dari sumber
daya manusia tersebut. Beberapa indikator mutu seorang karyawan
adalah derajat pendidikan, pengetahuan, sikap, keterampilan, dan
motivasi. Semakin tinggi derajat mutu SDM karyawan, maka semakin
tinggi pula produktivitas kerjanya.
Elemen Dasar Paket Kompensasi
Base salary (gaji pokok) adalah imbalan yang diberikan oleh
pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan
tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap
diterima secara penuh.
312
SUMBER DAYA MANUSIA
Allowances (tunjangan) adalah tambahan benefit yang
ditawarkan perusahan pada pekerjanya. Ada 2 macam tunjangan, yaitu :
- Tunjangan tetap adalah tunjangan yang diberikan secara rutin per
bulan yang besarannya relatif tetap, contoh: tunjangan jabatan,
tunjangan keluarga, tunjangan keahlian/profesi.
- Tunjangan tidak tetap adalah tunjangan yang penghitungannya
berdasarkan kehadiran atau performa kerja, seperti tunjangan
transportasi, tunjangan makan, insentif, biaya operasional.
Incentives (insentif) adalah penghasilan tambahan yang akan
diberikan kepada para karyawan yang dapat memberikan prestasi sesuai
dengan yang telah ditetapkan.
Taxes. Banyak rencana kompensasi internasional berusaha
untuk melindungsi ekspatriat dari konsekuensi pajak yang merugikan
dengan menggunakan “tax equalization plan”. Dengan program ini
perusahaan menyesuaikan gaji pokok tenaga kerja dnegan jumlah pajak
yang diperkirakan akan dibayar pada tahun berikutnya. Sehingga,
tenaga kerja hanya membayar pajak di negara asing saja. Tujuan dari
program ini adalah untuk menjamin agar tenaga kerja tidak membayar
pajak secara lebih atau kurang dibandingkan jika mereka harus tetap
tinggal di Amerika Serikat.
Benefit
Menyesuaikan Paket Kompensasi
Balance-sheet approach (pendekatan necara) adalah sebuah
pendekatan paket kompensasi yang menyamakan perbedaan biaya
antara penugasan internasional dan penugasan di negara asal.
313
SUMBER DAYA MANUSIA
Localization adalah sebuah pendekatan untuk mengembangkan
sebuah paket kompensasi ekspatriat yang melibatkan para ekspatriat
untuk membayar gaji sebanding dengan warga lokal.
Lump-sum method adalah sebuah pendekatan untuk
mengembangkan sebuah paket kompensasi ekspatriat yang melibatkan
para ekspatriat dengan memberikan sejumlah uang yang telah
ditetapkan dan membiarkan individu tersebut membuat keputusan
sendiri tentang bagaimana menghabiskannya.
Cafeteria approach adalah sebuah pendekatan untuk
mengembangkan sebuah paket kompensasi ekspatriat yang memerlukan
individu memberikan serangkaian pilihan dan membiarkan orang
tersebut memutuskan bagaimana untuk menghabiskan dana yang
tersedia.
Regional systems adalah sebuah pendekatan untuk
mengembangkan sebuah paket kompensasi ekspatriat yang melibatkan
pengaturan sistem kompensasi untuk semua ekspatriat yang ditugaskan
ke wilayah tertentu dan membayar setiap orang sesuai dengan sistem
itu.
314
SUMBER DAYA MANUSIA
DAFTAR PUSTAKA
Almasri, N. Manajemen Sumber Daya Manusia: Implementasi

dalam Pendidikan Islam. Jurnal Penelitian Sosial
Keagamaan. Vol. 19 (2): 134-151
Ambar Teguh S. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori
dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik,
2003.Graha Ilmu, Yogyakarta.
Amin Wijaya Tunggal, "Audit Manajemen Kontemporer", Edisi
Revisi, Penerbit Harvarindo, Jakarta, 2003.
Amos, A. Ristow, & Ristow, L. 2004. Human Resource
Management, 2nd Ed. Lansdowne: Juta
Anjani, Merysa dkk. 2014. Pengaruh Keselamatan dan Kesehatan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan
Bagian Produksi PT. International Power Mitsui Operation
and Maintenance Indonesia (IPMOMI) Paiton). Jurnal
Administrasi Bisnis (JAB). Vol. 9 (1):67-75
Bateman, Snell. 2004. Management: The New Competitive
Landscape. United States of America: McGraw-Hill.
Berliandaldo, M. 2016. Analisa POAC (Planning, Organizing,
Actuating, Controlling) Dalam Proses Alih Teknologi Di
Pusat Inovasi Lipi. Prosiding Seminar “Managing Local
Resource to Compete in the Global Market”. 10-12
November. Universitas Tadulako, Sulawesi Tengah.
Cox, G. 2010. Defining innovation: using soft systems methodology
to approach the complexity of innovation in educational
technology. International Journal of Education and
315
SUMBER DAYA MANUSIA
Development using Information and Communication
Technology (IJEDICT). Vol. 6 (1): 12-20.
Dessler, G. 2003. Human Resource Management, 9th edn.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Indeks Jakarta
Dwi, K,. & Galih. 2014. Pengaruh reward dan punishment terhadap
kinerja (survey pada karyawan PT.INKA (persero) Madiun).
Jurnal fakultas ilmu administrasi. Universitas Brawijaya.
Vol.1 (1):np
Elbadiansyah, 2018. Manajemen Pendidikan. Malang : CV. IRDH
(Research & Publishing)
Fahmi Irham. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung :
Alfabeta, cv
Famade, O.A., Egbebi, J.O., & Akinkuowo., F.O. 2016. An
assessment of various strategies in enhancing workers
productive capacity in Nigeria’s tertiary institutions. African
Educational Research Journal. Vol. 4(3): 91-95
Fauztino Cardooso Gomez, 2000, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Cetakan Keempat, Penerbit Andi Offset,
Yogyakarta.
Flippo, Edwin B. 1994. Manajemen Personalia : Edisi keenam, Jilid
1. Jakarta. Erlangga
Gaspersz, Vincent.CIQA, CPIM. 2000. Manajemen Produktivitas
Total Strategi Peningkatan Produktivitas Bisnis Global.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
316
SUMBER DAYA MANUSIA
Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia: untuk bisnis
yang kompetitif, 2000, Gadjah Mada University Press.
Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. Yogyakarta: BPFE
Universitas Gajah Mada.
Hanggraeni, dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Hery, 2018. Pengantar Manajemen. Jakarta : PT. Grasindo.
Hiskia, J.R. 2015. Pengaruh Disiplin, Penempatan Dan Lingkungan
Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Badan Pelayanan
Perizinan Terpadu Kota Manado. Jurnal EMBA.Vol.3 (3):
81-89.
http://badaiabu.wordpress.com/2009/10/11/audit-sumber-daya-
manusia/
http://cpratanto.blogspot.com/2012/03/kompensasi-
internasional.html
https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_manusia
https://slideshare.net/hrdmargaria/prosedur-pengembangan-
presentation
Inet. 2014. Analisis jabatan dalam :
http://makalainet.blogspot.com/2014/01/analisis-
jabatan.html.
Irawati, dkk. 2012. Pengaruh Kesehatan dan Keselamatan Kerja dan
Disiplin Kerjaterhadap Kinerja Pegawai PT. Ecogreen
Oleochemicals Medan Plant. Jurnal of public policy. Vol. 1
(1): 1-12.
317
SUMBER DAYA MANUSIA
Itika, S.J,. 2011. Fundamental of Human Resource Management.
African Studies Center: Mzumbe University/University of
Groningen.
Kartodikromo, E.A,. Tewal, B,. & Trang, I. 2017. Proses
Rekrutmen, Seleksi, Pelatihan Kerja dan Pengaruhnya Pada
Kinerja Karyawan CV. Celebes Indonesia Sakti Mer 99
Mega Mas Manado. Jurnal EMBA. Vol. 5 (2): 354-372
Kolonel Kal. Susilo Martoyo, 1994, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Edisi Tiga, Cetakan Pertama, BPFE Yogyakarta.
Listio, Ronald. 2010. Pengaruh Kompetensi dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan PT. Allianz Life Indonesia
Wilayah Jawa Barat. Tesis: diterbitkan. Universitas
Komputer Indonesia, Magister Manajemen.
Lolowang, M. G., Adolfina, A., & Lumintang, G. (2016). Pengaruh
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
terhadap Kinerja Karyawan pada Pt. Berlian Kharisma
Pasifik Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi,
Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 4(2).
Maitland, iain. 1991. Petunjuk Merekrut Karyawan, Institusi PPM
dengan PT Pustaka Binaman Pressindo.
Malayu S.P. Hasibuan, 2014, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bumi Aksara.
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, 2006
Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkuprawira, TB.Syafri. 2002. Manajemen Sumber Daya
Manusia Strategik, Penerbit Ghalia Indonesia.
318
SUMBER DAYA MANUSIA
Manopo, C. 2011. Competency based talent and peformance
management system. Jakarta: Salemba empat.
Manullang M, Dra, 1981. Manajemen Personalia, Penerbit Ghalia
Indonesia.
Massie, R. Tewal, B,. & Sendow, G. 2015.Pengaruh Perencanaan

Karir. Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Museum Negeri Provinsi Sulawesi Utara.
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Vol. 15 (5): 635-645.
Mathis, R. L., Jackson, J.H. 2008. Human Resources Management:
Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta : Salemba Empat.
Moekijat, Drs, 2008. Administrasi Perkantoran, Penerbit CV.
Mandar Maju.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal
Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: STIM YKPN
Nawawi, H. 2011. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan
Perusahaan dan Industri. Gadjah Mada University
Press:Yogyakarta.
Noer, S., Trang, I,. & Uhing, Y. 2017. Influence of HR Planning,
Recruitment and Placement on Employee Performance at
PT.PLN (Persero) Suluttenggo Area. Jurnal EMBA. Vol 5
(2): 697-705.
Novianty, M. 2015. Pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan
terhadap kinerja karyawan pada PT.Pos Indonesia(Persero)
cabang Pemasaran Sulutenggo. jurnal ilmiah orasi bisnis.
Vol 1 (2): 17-27
319
SUMBER DAYA MANUSIA
Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia,Nomor 35
Tahun 2012,Tentang Analisis Jabatan Di Lingkungan
Kementrian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah.
Pujangkoro, Sugiharto. 2004. Analisis Jabatan (Job
Analysis).[PDF]. www.USU.ac.id. Diunduh pada, 12 Mei
2013.
Rachmawati, ike kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya

Manusia, Penerbit CV. ANDI OFFSET (penerbit andi).
Rivai, Veithzal & Ella Jauvani Sagala. Manajemen Sumber Daya
Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta: Rajawali Pers, 2009.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan: dari Teori ke Praktek. Jakarta : Raja Grafindo
Persada
Rori, J. 2014. Pengaruh pendidikan, pelatihan dan penempatan kerja
terhadap kinerja pegawai kantor Inspektorat kota Manado.
Jurnal EMBA. Vol 1 (1): 1284-1295.
Salak, M. A & Salamzadeh, Y. 2014. Analyzing the Impacts of
Informal Organizations on Formal Routines in A Networked
Organization. Journal of Asian Scientific Research. Vol. 4
(12): 768-783
Samsudin, S. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
CV. Pustaka Setia.
Sastrohadiwiryo, Siswanto. 2002. Manajemen Tenaga Kerja
Indonesia. Jakarta : Bumi Aksara
Saweduling, P. 2013. Motivasi Kerja. Kompensaasi. Pelatihan dan
Pengembangan. Karakteristik Pekerjaan Terhadap Prestasi
320
SUMBER DAYA MANUSIA
Kerja Guru SMP Di Kabupaten Kepulauan Talaud. Jurnal
EMBA. Vol. 1(4): 582-595.
Scholar, M.P,. Sajeena, U,. & Chavady, K.g,. 2017. Recruitment and
Selection Strategies of Public Sector Undertakings.
International Journal Research- GRATHALAYAH. Vol. 5
(2). 2394-3629.
Sedarmayanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktifitas
Kerja. CV. Mandar Maju: Bandung.
Siagian, Sondang P, 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta : Bumi Aksara
Sirait,Rais. 2012. MSDM Untuk Analisis
Jabatan.[online].www.wordpress.com. Diunduh pada, 12
Mei 2013.
Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta : GrahaIlmu
Sondari, Mery Citra. 2014. Modul Praktikum Manajemen Sumber
Daya Manusia Lanjutan. Bandung.
Staadt, J. 2012. Redesigning a project-oriented organization in a
complex system: a soft systems methodology approach.
International Journal of Managing Projects in Business. Vol.
5(1): 51-66.
Stevenson, W.J. 2012. Operations management. 11th ed. New York:
McGraw-Hill/Irwin
Stoilkovska, A & Serafimovic, G. 2017. Job Analysis as an
Important Human Resources Management Function.
International Refereed Scientific Journal Vision.Vol.
2(1):113-124.
321
SUMBER DAYA MANUSIA
Suharyanto, Hadriyanus dan Agus Heruanto Hadna. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Media Wacana. Yogyakarta. 2005.
Sukarani. 2013. Pengaruh Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan PT. ColoumbindoPerdana
Cabang Purworejo. Jurnal Pendidikan Ekonomi. Vol. 2 (1):
12-24.
Sulistiyani, T. Ambar dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Jakarta: Graha Ilmu
Sulistyani, Ambar Teguh, dan Rosidah. Manajemen Sumber Daya
Manusia: Konsep teori dan pengembangan dalam konteks
Organisasi Publik, Graha Ilmu, Yogyakarta, 2003.
Sutrisno, E. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana
Jakarta.
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Taroreh, A,. Worang, F,. & Mintardji, C. 2016. Perencanaan Sumber
daya Manusia, Analisis Pekerjaan dan Penempatan Pegawai
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Biro Pengembangan SDM
Provinsi Papua. Jurnal EMBA. Vol 4 (1): 1263-1274.
Walgito, Bimo. 2010. Bimbingan Konseling Studi dan Karier.
Yogyakarta. Andi
Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pres.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba
Empat: Jakarta
Xiaojuan, Z. 2010. Study on the Management of Informal
Organization in Firms. Information Management, Innovation
322
SUMBER DAYA MANUSIA
Management and Industrial Engineering (ICIII. Vol. 1(1):
318 – 321.
Yessie( A) materi kuliah Laporan hasil manajemen Audit. Jakarta
Universitas Mercu Buana.
Yuniati. 2019. Pengaruh Analisis Jabatan, Struktur Organisasi dan
Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Badan
Perencanaan Penelitian dan Pembangunan Daerah (Bappeda)
Kabupaten Morowali. Jurnal Katalogis.Vol 4 (8): 109-117.
323
SUMBER DAYA MANUSIA
GLOSARIUM
Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua

anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran yang
sesuai dengan perencanaan manejerial dan usaha-usaha
organisasi.
Controlling adalah proses pengamatan, penentuan standar yang akan

dicapai, menilai pelaksanaan, dan jika perlu mengambil
tindakan korektif sehingga pelaksanaan dapat berjalan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Efektif yaitu suatu pencapaian target atau tujuan dalam waktu batas
yang sudah ditentukan tanpa harus memperdulikan semua
biaya yang telah dikeluarkan.
Efisien yaitu suatu pencapaian tujuan atau target dengan menggunakan

biaya (input) dalam jumlah yang sama demi menghasilkan
hasil (output) lebih besar.
324
SUMBER DAYA MANUSIA
Evaluasi adalah proses menetukan nilai untuk suatu hal atau objek
yang berdasarakan pada acuan-acuan tertentu untuk
menentukan tujuan tertentu.
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Kompensasi adalah semua imbalan yang diterima oleh seorang pekerja

atas jasa atau hasil kerjanya pada sebuah organisasi/
perusahaan dimana imbalan tersebut dapat berupa uang
ataupun barang, baik langsung ataupun tidak langsung.
Konsep adalah suatu representasi abstrak dan umum tentang sesuatu

yang bertujuan menjelaskan suatu benda, gagasan, atau
peristiwa.
Kontribusi sendiri ialah tidak terbatas pada pemberian bantuan berupa

uang saja, melainkan bantuan dalam bentuk lain seperti
bantuan tenaga, bantuan pemikiran, bantuan materi, dan segala
macam bentuk bantuan yang kiranya dapat membantu
suksesnya kegiatan yang telah direncanakan sebelumnya untuk
mencapai tujuan bersama.
325
SUMBER DAYA MANUSIA
MSDM (Manajemen Sumber daya Manusia) atau manajemen SDM
adalah proses dan upaya untuk merekrut, mengembangkan,
memotivasi, serta melakukan evaluasi secara menyeluruh
terhadap sumber daya manusia (SDM) yang dibutuhkan
perusahaan dalam mencapai tujuan.
Organizing adalah proses dalam memastikan kebutuhan manusia dan

fisik setiap sumber daya tersedia untuk menjalankan rencana
dan mencapai tujuan yang berhubungan dengan organisasi.
Organizing juga meliputi penugasan setiap aktifitas, membagi
pekerjaan ke dalam setiap tugas yang spesifik, dan
menentukan siapa yang memiliki hak untuk mengerjakan
beberapa tugas.
Planning meliputi pengaturan tujuan dan mencari cara bagaimana

untuk mencapai tujuan tersebut.
Psikologi merupakan salah satu bidang ilmu pengetahuan dan ilmu

terapan tentang perilaku, fungsi mental, dan proses mental
manusia secara ilmiah.
Sosiologi adalah ilmu kemasyarakatan yang memelajari struktur sosial

dan proses-proses sosial termasuk perubahan social.
326
SUMBER DAYA MANUSIA
INDEKS
A 75, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 87,

Actuating, 10, 12, 13 91, 98, 100, 105, 107, 108,
112, 142, 145, 153, 161, 162,
Aktifitas, 10, 42, 78, 80, 189,
163, 164, 165, 166, 219, 239,
313, 320
248, 250, 276, 291, 292, 302,
Aturan, 11, 20, 147, 157, 171,
304, 310, 314,319, 321, 323,
256, 271, 287, 288, 297
324, 327, 333, 338, 343, 347
B
E
Bisnis, 9, 22, 24, 25, 69, 72,
73, 74, 111, 130, 140, 171, Efektif, 10, 11, 12, 13, 28, 30,
227, 239, 246, 305, 306, 309, 31, 35, 40, 41, 42, 44, 49, 58,
310, 311, 312, 316, 317, 332, 69, 71, 73, 75, 77, 84, 91,
335, 337, 346 115, 116, 142, 163, 164, 166,
174, 195, 200, 212, 218, 232,
Bisnis, 8, 21, 22, 24, 227,
240, 252, 253, 257, 277, 278,
307, 325, 335, 338, 346
279, 280, 281, 282, 283, 292,
C 308, 309, 310, 314, 327, 334,
340
Controlling, 10, 12, 14
Efisien, 10, 11, 28, 31, 42, 69,
D 71, 73, 75, 91, 142, 180, 182,
252, 253, 281, 292, 314, 319
Daya, 3, 9, 10, 11, 12, 16, 17, Energi, 9, 17, 275
18, 20, 21, 26, 27, 28, 29, 30,
33, 36, 43, 51, 67, 68, 69, 70,
327
SUMBER DAYA MANUSIA
Evaluasi, 9, 51, 130, 131, 133, Karyawan, 9, 10, 11, 12, 13,
142, 154, 169, 172, 175, 184, 14, 15, 16, 17, 19, 32, 33, 34,
188, 198, 209, 210, 214, 215, 35, 37, 40, 43, 44, 45, 46, 50,
231, 275, 276, 290 51, 55, 64, 65, 66, 77, 80, 82,
83, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91,
H 97, 98, 99, 101, 102, 103,
Hubungan, 9, 10, 11, 12, 15, 17, 104, 106, 107, 108, 109, 111,
26, 33, 34, 38, 39, 42, 48, 51, 112, 115, 116, 127, 129, 130,
62, 95, 97, 117, 160, 162, 165, 136, 137, 138, 142, 143, 144,
184, 185, 191, 219, 226, 241, 145, 148, 149, 150, 156, 157,
258, 259, 261, 262, 266, 268, 158, 159, 160, 161, 164, 165,
269, 271, 272, 283, 284, 285, 166, 168, 169, 170, 171, 172,
286, 287, 288, 289, 304, 310, 173, 176, 180, 181, 182, 183,
311, 314, 315, 322, 325 184, 185, 187, 188, 191, 192,
193, 194, 195, 196, 197, 198,
I 199, 200, 201, 202, 203, 204,
Ilmu, 9, 10, 11, 15, 16, 17, 19, 205, 206, 207, 208, 209, 210,
77, 114, 240, 243, 251, 308 211, 212, 213, 215, 216, 218,
Imbalan, 14, 19, 24, 100, 214, 219, 220, 221, 223, 226, 227,
218, 219, 220, 226, 263, 271, 228, 229, 230, 231, 234, 235,
292, 343 236, 237, 238, 250, 252, 256,
Individu, 10, 26, 29, 38, 42, 45, 259, 261, 277, 278, 279, 280,
54, 71, 82, 88, 98, 99, 126, 283, 284, 285, 286, 287, 288,
141, 145, 147, 148, 149, 151, 289, 293, 294, 295, 296, 297,
152, 156, 166, 169, 173, 178, 298, 299, 305, 312, 313, 316,
185, 186, 195, 196, 204, 207, 318, 320, 321, 323, 326, 328,
210, 214, 216, 218, 220, 244, 329, 331, 333, 335, 337, 340,
255, 261, 267, 305, 334, 336, 341, 342, 343, 344
337, 345 Ketenagakerjaan, 9, 20, 87,
246, 252, 259, 260, 271, 287,
K 313
Kinerja, 6, 9, 10, 27, 32, 34, 36,
Karier, 9, 79, 134, 140, 156,
43, 44, 49, 50, 55, 56, 68, 73,
157, 158, 159, 160, 161, 168,
82, 131, 143, 163, 168, 169,
184, 211
170, 171, 172, 173, 175, 176,
328
SUMBER DAYA MANUSIA
177, 178, 179, 183, 184, 185, 49, 50, 52, 56, 58, 60, 63, 64,
186, 187, 188, 189, 190, 191, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 75, 76,
192, 193, 194, 195, 196, 197, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 85,
198, 199, 200, 201, 202, 203, 89, 90, 92, 93, 94, 95, 99,
204, 206, 208, 209, 210, 211, 100, 105, 112, 113, 114, 126,
212, 213, 214, 215, 216, 228, 128, 129, 132, 140, 142, 144,
259, 290, 291, 294, 307, 312, 145, 147, 148, 149, 150, 151,
321, 326, 330, 331, 337, 340 152, 153, 155, 157, 158, 160,
Kompensasi, 9, 10, 12, 15, 24, 161, 168, 169, 170, 171, 175,
32, 34, 35, 50, 162, 164, 213, 176, 183, 185, 187, 189, 190,
214, 215, 218, 219, 220, 221, 198, 200, 207, 213, 214, 215,
222, 223, 224, 225, 226, 227, 216, 218, 219, 220, 221, 226,
228, 229, 230, 233, 234, 235, 227, 228, 241, 243, 244, 250,
236, 237, 238, 240, 243, 247, 256, 259, 260, 263, 264, 266,
253, 256, 260, 280, 288, 294, 267, 268, 269, 281, 282, 283,
296, 321, 330, 338, 339, 340, 285, 290, 291, 293, 304, 305,
341, 342, 344, 345, 347 307, 310, 314, 315, 316, 317,
Konsep, 11, 105, 117, 213, 227, 319, 323, 329, 336, 338
275 Organizing, 10, 12, 13
Kontribusi, 10, 72, 148, 158,
169, 172, 184, 213, 340 P
Pasar, 18, 24, 26, 74, 79, 142,
M
159, 248, 304, 306, 307, 315,
Manajemen Sumber Daya 318, 326, 339
Manusia, 9, 10, 58, 222, Pekerja, 11, 12, 13, 15, 16, 18,
304, 314, 346, 347, 348, 349 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 34,
Mekanisme, 11, 37, 41, 336 44, 45, 47, 48, 49, 53, 56, 58,
59, 60, 72, 75, 76, 79, 95, 99,
O 104, 115, 133, 145, 165, 170,
Operasional, 10, 12, 23, 25, 40, 185, 206, 214, 218, 220, 225,
344 230, 231, 232, 233, 240, 241,
Organisasi, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 243, 244, 245, 247, 248, 251,
15, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 253, 258, 260,264, 266, 267,
27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 268, 269, 270, 271, 272, 273,
36, 37, 38, 39, 40, 41, 47, 287, 288, 289, 291, 292, 305,
329
SUMBER DAYA MANUSIA
306, 311, 315, 316, 317, 318, 261, 266, 267, 268, 269, 272,
322, 324, 325, 326, 331, 332, 273, 275, 278, 279, 280, 282,
340 283, 284, 285, 286, 287, 288,
Pemutusan, 10, 15, 162, 165, 289, 290, 291, 292, 293, 294,
283, 284, 285, 287, 289 295, 297, 305, 306, 307, 308,
Pengawasan, 9, 12, 14, 18, 40, 309, 310, 312, 313, 315, 316,
43, 62, 116, 170, 235, 256, 318, 319, 320, 323, 324, 325,
282 326, 327, 328, 330, 331, 336,
Perencanaan, 5, 9, 12, 13, 18, 337, 338, 340, 343, 344
33, 34, 41, 47, 64, 66, 68, 69, Planning, 10, 12, 32, 34, 71,
70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 128, 141
79, 80, 82, 83, 112, 116, 130, Produktif, 10, 29, 32, 102, 160,
140, 141, 142, 143, 144, 145, 170, 214, 234, 251, 252, 275,
146, 147, 149, 152, 153, 156, 277
158, 163, 168, 200, 280, 281, Psikologi, 9, 11, 243
290, 307
Perusahaan, 9, 10, 11, 12, 13, S
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, Saing, 17, 18, 27, 29, 31, 68,
22, 23, 24, 25, 27, 32, 33, 34, 107, 248, 304, 314, 323
35, 39, 43, 47, 48, 51, 52, 56, Seleksi, 10, 14, 23, 32, 35, 47,
57, 58, 61, 64, 68, 70, 71, 73, 49, 50, 55, 58, 60, 63, 66, 72,
74, 75, 77, 82, 83, 84, 85, 88, 74, 83, 84, 85, 86, 89, 91, 92,
89, 90, 91, 92, 95, 96, 97, 98, 93, 94, 95, 97, 136, 140, 154,
102, 103, 105, 107, 108, 111, 163, 167, 253, 290, 317, 319
112, 113, 114, 120, 126, 127, Sosiologi, 9, 11
128, 129, 130, 131, 134, 136, Sumber, 3, 9, 10, 11, 12, 16, 18,
137, 138, 140, 144, 148, 151, 20, 21, 26, 28, 29, 30, 33, 36,
154, 155, 156, 158, 159, 160, 43, 51, 59, 67, 68, 69, 70, 72,
161, 162, 163, 164, 165, 166, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 82,
170, 173, 174, 180, 183, 184, 98, 99, 100, 105, 112, 134,
187, 214, 218, 219, 220, 221, 142, 145, 153, 161, 162, 163,
222, 223, 224, 225, 226, 227, 164, 165, 166, 183, 187, 188,
228, 229, 230, 236, 237, 241, 189, 216, 220, 239, 250, 254,
243, 244, 245, 246, 247, 248, 260, 262, 276,278, 279, 292,
249, 250, 253, 254, 255, 259, 302, 305, 310, 313, 319, 321,
330
SUMBER DAYA MANUSIA
324, 327, 330, 333, 338, 343, 347
TENTANG PENULIS
Nama: Dr. H. Elbadiansyah, M.Pd,

lahir 2 Desember 1960, di Hulu Sungai
Utara Kalimantan Selatan, menikah
dengan Hj. Siti Fatonah, S.Pd (Guru).
Pendidikan, lulus SDN tahun 1973,
lulus PGAN 4 tahun 1977 dan PGAN 6
tahun 1980 di Amuntai Kalimantan
Selatan, selanjutnya masuk Fakultas
Tarbiyah IAIN Sunan Ampel Samarinda lulus Sarjana Muda
tahun 1984, melanjutkan doktoral (Sarjana Lengkap) lulus tahun
1988,
kemudian mendapat beasiswa dari ADB pada Kanwil Pendidikan dan
Kebudayaan Provinsi Kalimantan Timur untuk Magister Pendidikan
(M.Pd) di Universitas Negeri Yogyakarta UNY) lulus tahun 2005, lulus
tercepat dari 50 teman sejawat dari Kalimantan Timur dengan IPK 3,41
dan berikutnya menempuh program Doktor di Universitas Negeri
Jakarta (UNJ) kerjasama dengan Universitas Mulawarman (Unmul)
Samarinda jurusan Manajemen Pendidikan (MP) lulus tahun 2012
dengan IPK 3,43.
331
SUMBER DAYA MANUSIA
Pekerjaan, memulai karer sebagai PNS Departemen Agama
tahun 1982 pada KUA Kecamatan Samarinda Seberang, Kepala Seksi
Kurikulum, Kepala Kantor Departemen Agama PPU, Kepala Kantor
Departemen Agama Kota Samarinda, Kepala Bidang Pekapontren, dan
terakhir sebagai Kepala Bidang Bimas Islam Kanwil Kementerian
Agama Provinsi Kalimantan Timur sampai tahun 2014, akhirnya tahun
2015 hijrah (mutasi) dari Kementerian Agama ke Kemenristekdikti
pada Kopertis XI Wilayah Kalimantan sebagai Dosen Dpk IKIP PGRI
Kalimantan Timur hingga sekarang dengan pangkat golongan Pembina
Tingkat I (IV/b) dengan jabatan Fungsional Lektor.
Pengalaman berorganisasi, Sekretaris dan Wakil Ketua PW NU
Kalimantan Timur, Wakil Ketua MUI Kalimantan Timur, Wakil Ketua
MDI Kalimantan Timur, Sekretaris LPTQ Kalimantan Timur,
Sekretaris PERAMUPADI (Perkumpulan Ahli Manajemen Mutu
Pendidikan Indonesia) Kalimantan Timur, dan Wakil Sekretaris
APTISI (Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia) Wilayah XI-B
Kalimantan Timur.
Karya-karya yang telah diterbitkan dan dipublikasikan adalah:
1) Buku Ibu dan Transfer Nilai-Nilai Agama dalam Rumah Tangga
diterbitkan bimoltry Yogyakarta (2010), 2) Hasil Pemikiran tentang
Mutu Pendidikan pada Perguruan Tinggi Keagamaan, dipublikasikan di
Jurnal Nasional Terakreditasi MUADDIB, volume 07 nomor
01Januari-Juli 2017,e-ISSN 2540-8348., 3) Buku bahan ajar Perguruan
Tinggi PTK, Manajemen Pendidikan yang diterbitkan CV.IRDH
(International Research and Development for Human Beings) Malang
(2018), dan yang ke 4) Buku bahan ajar Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) yang diterbitkan kembali oleh CV.IRDH
332
SUMBER DAYA MANUSIA
(International Research and Development for Human Beings) Malang
(2019).
Demikian daftar riwayat hidup ini di buat untuk melengkapi
syarat penerbitan buku bahan ajar yang berjudul “Manajemen Sumber
Daya Manusia” untuk Perguruan Tinggi Pendidikan di Indonesia.
333
SUMBER DAYA MANUSIA
TESTIMONI
Prof. Dr. Dwi Nugroho Hidayanto,

M.Pd
Kepala Badan Pengembangan Sumber

Daya Manusia Provinsi Kalimantan
Timur, juga Ketua PERAMUPADI
Kalimantan Timur.
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia karya Dr. H.

Elbadiansyah, M.Pd patut dibaca oleh siapapun yang berkecimpung
dalam mengelola sumber daya manusia, khususnya para pejabat,
pimpinan baik di tingkat pratama, madya maupun utama.
Dosen dan mahasiswa yang berkecimpung di teori
pengembangan sumber daya manusia juga perlu membaca buku ini.
Selamat kepada penulis yang telah berhasil menyusun buku yang baik
ini.
Prof. Dr. Eddy Soegiarto K,SE.,M.M
Ketua APTISI Wilayah XI-B

Kalimantan Timur
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.
Keberhasilan seseorang dalam menjalankan rencananya salah

satunya sangat tergantung dari kualitas sumberdaya manusianya.
334
SUMBER DAYA MANUSIA
Untuk itu saya menyambut gembira sehubungan dengan telah
diterbitkannya buku yang berjudul “Manajemen Suberdaya Manusia”
yang ditulis oleh Dr. H. Elbadiansyah, M.Pd. yang tentu buku ini
sangat bermanfaat sebagai pedoman agar seseorang mampu untuk
mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.
Buku ini sungguh merupakan karya ilmiah yang luar biasa yang
dapat menjadi inspirasi sekaligus menjadi acuan dalam pengembangan
ilmu di bidang manajemen khususnya Manajemen sumber daya
manusia. Buku ini juga lebih banyak berbicara tentang bagaimana
meningkatkan mutu Sumber Daya Manusia Indonesia khususnya
dibidang manajemen, dengan demikian buku ini sangat tepat sebagai
salah satu rujukan mahasiswa maupun dosen yang ingin memperdalam
ilmu manajemen sumber daya manusia.
Untuk itu saya memberi apresiasi yang sangat mendalam kepada

Dr. H. Elbadiansyah, M.Pd, ditengah kesibukannya masih terus
menulis sebagaimana yang kita saksikan ini, dimana buku ini
merupakan salah satu karyanya.
335
SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia - Elbadiansyah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber Daya Manusia - Elbadiansyah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak cipta ©2019, pada penulis Hak publikasi pada

Berkat inayah dan hidayah Allah SWT, dengan berusaha

Pengelaman mengajar beberapa mata kuliah yang berbeda-beda,

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ini

Buku ini tentu banyak kekurangannya, karena kesempurnaan

Samarinda, 22 Februari 2019

ORANG BAIK, SAYA BALAS LEBIH BAIK ;

ORANG MENGHARGAI, SAYA BALAS

HIDUP INI INDAH UNTUK BERKARYA, BERBHAKTI,

Samarinda, 22 Februari 2019

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis Dr. H.

Manajemen SDM merupakan salah satu mata kuliah yang

Kepada saudara Dr. H. Elbadiansyah, M.Pd sebagai penulis,

Selamat dan sukses selalu.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu ilmu

F. Ruang Lingkup Manajemen SDM

Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia merupakan

Analisis jabatan (job analysis) memiliki peran yang sangat

Organisasi memiliki tiga tipe utama kelompok kerja formal, yaitu:

E. Deskripsi Dan Spesifikasi Jabatan

Analisis Jabatan (Job Analysis) adalah merupakan alat utama

Uraian jabatan merupakan suatu catatan yang sistematis tentang

Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah merupakan

Pertumbuhan serta perkembangan dalam suatu perusahaan perlu

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan hal

C. Kriteria Dan Kualifikasi Dasar Seleksi SDM

Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan

Menurut Drs. Manullang, untuk bidang-bidang tertentu, ketampanan

Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah bagian

Itulah beberapa hal yang bisa didapatkan dengan melakukan

B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan

a. On The Job Prosedur, metode ini adalah informal, observasi

g. Metode kuliah Merupakan suatu ceramah yang disampaikan

Strategi pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) harus

Gambar 5.14 Pelatihan Kerja

Gambar 5.15 Pendidikan Kerja

Gambar 5.16 Pembinaan Kerja

Gambar 5.17 Rekrutmen Pekerja

Gambar 5.18 Perencanaan Perubahan Sistem

Gambar 5.19 Pemanfaatan Kesempatan

Gambar 5.20 Salah Satu Bentuk Penghargaan

Pengembangan karir berlatar belakang orientasi pada

Gambar 6.1 Langkah dalam Berkarir

C. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir

Dalam peran ini departemen sumber daya manusia melakukan

Penilaian kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai

Pada penerapannya, penilaian kinerja memiliki berbagai tahapan yang

• Sistem Penilaian Kinerja

B. Ruang Lingkup dan Prinsip Penilaian Kinerja

C. Langkah-langkah penilaian kinerja

Gambar 7.1 Klasifikasi dari penilaian Kerja

Penilaian kemampuan (performance appraisal), juga dimaksud

Persyaratan Penilaian Kerja yang Efektif

D. Pihak Penilai Kinerja Dan Hambatan Yang Dihadapi

Kerugian utama dari dari menerima penilaian karyawan adalah

E. Metode Penilaian Kinerja

Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja

Dalam metode kejadian penting,manajer menyimpan catatan

Efek halo (halo effect) terjadi ketika seseorang menilai