MULTISOURCE FEEDBACK:

LESSONS LEARNED AND

IMPLICATIONS FOR PRACTICE
LEANNE E. ATWATER, JOAN F. BRETT, AND ATIRA
CHERISE CHARLES

Multisource umpan balik (MSF), juga

dikenal sebagai umpan balik 360 derajat, adalah
sebuah proses di mana seorang pemimpin menerima
umpan balik anonim dari
bawahan, rekan kerja, bos, dan
pelanggan. MSF adalah menyebar di seluruh AS
organisasi dan menyebar ke bagian lain
dunia. Perkiraan menunjukkan bahwa
Sebanyak 29% dari organisasi AS (Gereja,
2000) menggunakan proses ini. Banyak organisasi
merangkul umpan balik 360 derajat
Proses sebagai bagian dari pengembangan kepemimpinan mereka secara keseluruhan
program. Namun, penelitian terbaru
menunjukkan bahwa hasilnya mungkin sederhana.
Smither, London, dan Reilly (2005) menganalisis
hasil 24 studi longitudinal
pada MSF dan menyimpulkan, "Praktisi
seharusnya tidak mengharapkan besar, kinerja meluas
perbaikan setelah karyawan menerima
umpan balik multi-sumber "(hal. 33). Sementara
hasil mereka menemukan sederhana, perbaikan belum positif
dalam perilaku dan sikap karyawan,
praktisi yang mencari cara untuk meningkatkan
efektivitas perusahaan mereka MSF
intervensi dapat melihat ke yang ada dan
penelitian terkini tentang proses MSF.
Tujuan artikel ini adalah untuk menguraikan
studi terbaru pada MSF untuk menginformasikan
berlatih dan meningkatkan kemungkinan bahwa
lebih banyak pemimpin dan organisasi akan mendapatkan keuntungan
dari proses perkembangan ini. Niat kita
adalah tiga kali lipat. Pertama, kami menyoroti penelitian
pengetahuan di bidang MSF. Kedua,
kami menjelaskan semua yang telah kita pelajari dari
investigasi tiga tahun intensif dari
Implementasi MSF di dua organisasi.
Ketiga, kita membahas implikasi dari penelitian MSF
bagi para pemimpin dan profesional sumber daya manusia
di lapangan. Apabila diperlukan, kami
menunjukkan di mana penelitian MSF memiliki relevansi dengan
penilaian kinerja (PA), karena keduanya
proses melibatkan umpan balik.
Gambar 1 menyajikan kerangka kerja untuk menyajikan
penelitian terbaru tentang MSF. Kerangka kerja
termasuk faktor-faktor yang praktisi HR
harus mempertimbangkan sebelum pelaksanaan,
faktor untuk mempertimbangkan tentang MSF yang sebenarnya
proses, faktor yang perlu dipertimbangkan setelah para pemimpin menerima
umpan balik, dan hasil yang organisasi
dapat mengantisipasi. Untuk masing-masing topik ini
daerah, meja merangkum temuan MSF
dan aplikasi untuk latihan. Isu-isu
dicatat dalam huruf miring pada Gambar 1 dan tabel menunjukkan
Hasil dari penelitian kami tiga tahun.
Kami juga menyoroti daerah-daerah di mana
temuan dari literatur tentang kinerja
appraisal (PA) dan MSF serupa. Sementara
Artikel ini tidak dimaksudkan untuk merangkum
literatur tentang PA, ada daerah di mana
praktisi tertarik MSF dapat belajar
dari literatur PA. Namun, untuk yang paling
bagian, MSF telah dirancang dan diimplementasikan
sebagai perkembangan daripada evaluatif
proses. Tidak seperti MSF, Personal Assistant sering
terkait dengan tujuan administratif dan memiliki
konsekuensi untuk meningkatkan prestasi dan promosi
dan keputusan PHK. Selain itu, PA tradisional
bergantung pada evaluasi atasan,
sedangkan MSF bergantung pada beberapa, sering
sumber anonim. Karena ini berbeda-
ences, banyak temuan yang berkaitan dengan MSF
tidak relevan dengan PA (misalnya,
anonimitas, kerahasiaan, waktu yang terlibat dalam
proses, metode distribusi umpan balik).
Selain itu, salah satu tujuan dari ini
Artikel adalah menyoroti temuan dari threeyear
studi MSF yang telah membatasi relevansi
ke PA. Seluruh artikel, namun, kami
akan menunjukkan temuan yang harus memiliki relevansi
untuk kedua MSF dan PA.
Faktor-faktor yang Perlu Dipertimbangkan Sebelum Tanggapan
Konteks Organisasi
MSF dapat dimulai oleh pemimpin masing-masing
sebagai sarana pengembangan diri. Lebih umum,
sebuah organisasi atau unit embarks
proses MSF karena kebutuhan mendesak untuk
pemimpinnya untuk terlibat dalam perilaku yang berbeda untuk
menanggapi tantangan organisasi. Seringkali,
proses MSF menjadi salah satu dari beberapa pendekatan
untuk menyelesaikan masalah organisasi.
Dalam keadaan ini, perkembangan
umpan balik bisa memperkuat kepemimpinan positif
mengubah atau mungkin mengumpulkan perlawanan. Seberapa baik
jalannya proses umpan balik tergantung, sebagian,
pada konteks organisasi sekitarnya
pelaksanaannya. Sebagai contoh, organisasi
mempertimbangkan restrukturisasi serius atau
perampingan tidak berada dalam posisi yang baik untuk
mulai menerapkan MSF, karena mereka akan
mengalami kesulitan mengumpulkan kepercayaan yang dibutuhkan
dari peserta di tengah-tengah organisasi yang serius
berubah. Selain itu, organisasi
sinisme (misalnya, karyawan percaya upaya
untuk mengubah yang tidak layak, atau positif
perubahan tidak mungkin) dapat mengganggu
keberhasilan intervensi MSF. Atwater,
Waldman, Atwater, dan Cartier (2000) menemukan
bahwa MSF peserta yang sinis adalah
cenderung meningkatkan mengikuti MSF (r =
- .25, P <.10).
Dalam sebuah studi praktek MSF di lebih dari
100 organisasi (Brutus & Derayeh, 2002),
19% dari perusahaan menunjukkan bahwa ketidakhadiran
integrasi proses MSF dengan
sistem sumber daya manusia lainnya (yaitu, pengembangan,
penilaian kinerja, pelatihan
support) menciptakan perlawanan terhadap MSF
proses. Praktisi HR harus melakukan lebih dari
memperoleh komitmen organisasi terhadap
Proses MSF, mereka juga perlu untuk membantu semua MSF
peserta dalam memahami bagaimana umpan balik
intervensi sesuai dengan organisasi '
inisiatif dan tujuan dan bagaimana
Proses sejalan dengan kegiatan SDM lainnya. Ini
menemukan berlaku untuk penilaian kinerja sebagai
baik. Dalam tinjauan literatur PA, Bretz Jr,
Milkovich, dan Baca (1992) menyimpulkan bahwa
kita perlu pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana organisasi
konteks mempengaruhi penilaian kinerja
masalah. Karyawan perlu melihat bagaimana
hasil PA cocok mereka dengan imbalan dan pengembangan
peluang yang ditawarkan di
organisasi (Heneman &
Gresham, 1998).
Penelitian juga menunjukkan pentingnya
implementasi yang jelas dan hati-hati
strategi (misalnya,
pertemuan dengan para pemimpin dan mereka
penilai untuk membahas proses, yang
tujuan, dan implementasi)
(Waldman & Atwater, 1998). Di
pertemuan ini, pemimpin dan penilai
dapat mengajukan pertanyaan dan harus
memiliki kecemasan mereka lega
tentang anonimitas, kerahasiaan,
dan tujuan perkembangan
proses.
London (2001) membahas
perdebatan seputar keputusan untuk menggunakan
MSF untuk pembangunan atau keputusan administratif.
Dia menyimpulkan bahwa "umpan balik dapat
digunakan baik untuk perkembangan dan administrasi
tujuan, tapi ini membutuhkan waktu "(hal.
383). MSF bekerja paling baik bila digunakan (setidaknya pada awalnya,
misalnya, selama 2-4 putaran) untuk perkembangan
tujuan daripada tujuan evaluatif.
Artinya, organisasi seharusnya tidak memerlukan
penerima umpan balik untuk berbagi umpan balik mereka
hasil dengan bos, tidak seharusnya mereka menggunakan mereka
peringkat untuk tujuan keputusan seperti kenaikan gaji atau
hasil lainnya. Setelah manajer dan karyawan
dapat mempercayai proses, dapat
hati-hati (misalnya, digunakan selain indikator lain)
dimasukkan ke dalam keputusan personil
keputusan. Manajer cenderung ingin terburu-buru
menggunakan MSF untuk evaluasi, karena mereka sering percaya
bahwa tanpa manajer akuntabilitas
akan cenderung berubah. Kesabaran dianjurkan.
Persepsi Proses
Temuan penelitian yang konsisten menunjukkan penerimaan yang
dan kepercayaan dalam penilaian dan umpan balik
proses sangat penting bagi mereka yang terlibat dalam
proses umpan balik (cf., Longnecker, Sims, &
Gioia, 1987). Beberapa faktor yang mempengaruhi penerimaan
dan ketahanan terhadap proses.
Anonimitas Rater antara rekan dan bawahan
penilai telah terbukti menjadi penting
untuk mempromosikan jujur menanggapi (Brutus & Derayeh,
2002). Penilai bawahan sering waspada
bahwa pemimpin entah bagaimana akan menelusuri respon mereka
kembali kepada mereka. Jika peringkat mereka
rendah atau tidak menguntungkan, penilai
mungkin takut pembalasan. Jadi, jika penilai
tidak percaya bahwa penilaian akan
anonim, mereka mungkin memilih untuk tidak
untuk menilai pemimpin, atau mungkin mengembang
peringkat mereka untuk menghindari konfrontasi
atau pembalasan. Antonioni (1994)
menemukan bahwa karyawan yang percaya
peringkat mereka anonim
mungkin untuk memberikan umpan balik yang lebih jujur
daripada karyawan yang
berpikir tanggapan mereka akan dihubungkan
dengan mereka. Untuk meningkatkan
persepsi penilai 'anonimitas,
Praktisi HR mungkin ingin memastikan
bahwa hanya pemimpin dengan umpan balik
dari tiga atau lebih bawahan
berpartisipasi dalam MSF
proses. Fasilitator bekerja dengan
penerima umpan balik harus menekankan
kepada mereka bahwa itu bermasalah
jika mereka mencoba untuk atribut penilaian atau
komentar ke salah satu bawahannya,
karena mereka sangat sering salah.
Penerima harus percaya pada kerahasiaan
umpan balik dan bahwa mereka adalah
satu-satunya yang akan melihat jika mereka percaya
proses. Jika mereka percaya bahwa umpan balik
akan dibagi tanpa sepengetahuan mereka, itu akan
menciptakan ketidakpercayaan dan masalah untuk rating akurat
dan respon yang efektif untuk umpan balik.
Perbedaan Individu dan
Responses to Tanggapan
Karakteristik pemimpin dapat mempengaruhi
bagaimana ia / dia merespon dan menggunakan umpan balik.
Funderburg dan Levy (1997) melaporkan
bahwa individu dengan harga diri yang tinggi dilaporkan
sikap yang lebih menguntungkan terhadap
Sistem MSF dibandingkan dengan harga diri rendah
(R = .27, p <. 05). Tanggapan penerima bahwa tingkat
sendiri lebih tinggi pada penerimaan dan keinginan
untuk membuat kesan pertama yang baik dipandang
oleh penyedia umpan balik sebagai memiliki lebih
reaksi positif terhadap umpan balik mereka (Ryan,
Brutus, Greguras, & Hakel, 2000).
Smither, London, dan Richmond (2005)
meneliti pengaruh kepribadian pemimpin '
ciri-ciri pada reaksi mereka untuk MSF. Terbuka
pemimpin yang terbuka untuk mengalami
lebih mungkin untuk memahami dan melihat negatif
umpan balik sebagai berharga. Selain itu, mereka
yang paling mungkin untuk mencari informasi lebih lanjut
tentang umpan balik mereka. Pemimpin dengan internal
locus of control (yaitu, mereka yang percaya
mereka memiliki kontrol atas apa yang terjadi
kepada mereka) juga bereaksi terhadap rekan dan bawahan
umpan balik yang lebih positif dan dimaksudkan
untuk meningkatkan keterampilan mereka (Funderburg & Levy,
1997; Maurer & Palmer, 1999). Colquitt, Lepine,
dan Noe (2000) menemukan bahwa orang-orang
lebih termotivasi untuk menggunakan PA umpan balik untuk pengembangan
ketika mereka teliti
dan ketika mereka memiliki tinggi self-efficacy, internal
locus of control, dan kecemasan rendah.
Orientasi tujuan disposisional juga dapat
mempengaruhi apakah pandangan umpan balik individu
sebagai peluang pembangunan atau tantangan
untuk nya persepsi diri. Individu
dengan orientasi tujuan pembelajaran cenderung
memegang pandangan kemampuan sebagai dimodifikasi dan percaya
mereka mampu meningkatkan mereka
tingkat kemampuan. Individu dengan kinerja
Tujuan orientasi pandangan kemampuan sebagai fixed
dan tak terkendali (Dweck, 1986). Ini
orientasi tujuan yang berhubungan dengan berbagai
tanggapan terhadap umpan balik (Dweck & Leggett,
1988). Brett dan Atwater (2001) melaporkan bahwa
orientasi tujuan tidak terkait dengan segera
reaksi terhadap MSF. Namun, beberapa minggu
kemudian, orang-orang dengan orientasi tujuan pembelajaran
percaya umpan balik adalah lebih berguna daripada
orang dengan orientasi tujuan kinerja.
Heslin dan Latham (2004) menemukan bahwa para pemimpin
dengan orientasi tujuan pendidikan tinggi
menunjukkan peringkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lebih rendah
orientasi tujuan pembelajaran. Namun, enam
bulan kemudian, orientasi tujuan pembelajaran tidak
tidak perubahan moderat dalam perilaku antara
awal dan selanjutnya peringkat mereka.
Self-efficacy adalah keyakinan individu dalam
nya atau kemampuannya untuk terlibat dalam tindakan yang diperlukan
untuk mencapai kinerja yang sukses
tingkat (Bandura, 1997). Individu dengan tinggi
self-efficacy fokus perhatian pada analisis solusi
masalah, sedangkan yang rendah
self-efficacy memiliki masalah evaluatif dan
memikirkan kegagalan pribadi mereka. Individu
dengan efikasi diri yang tinggi lebih mungkin untuk
mengatasi dan terlibat dalam kegiatan dalam menanggapi
tantangan dan penyesuaian di tempat kerja
(Raghuram, Wiesenfeld, & Garud, 2003).
Maurer, Mitchell, dan Barbeite (2002) menemukan
bahwa mereka dengan tinggi self-efficacy diadakan
sikap yang lebih positif terhadap MSF (r = .32,
p <.001) dan berpartisipasi lebih dalam perkembangan
kegiatan di luar jam kerja (r = .19, p <.05)
dibandingkan dengan rendah self-efficacy. Heslin
dan Latham (2004) menemukan bahwa setelah mengendalikan
untuk umpan balik awal mereka dengan yang lebih tinggi
self-efficacy menunjukkan lebih banyak perbaikan setelah
enam bulan.
Penelitian tentang perbedaan individu
dan tanggapan terhadap MSF dan PA umpan balik menunjukkan
bahwa individu akan berbeda dalam reaksi mereka
dan tanggapan terhadap umpan balik perkembangan.
Individu yang melakukan umpan balik
sesi dan memberikan umpan balik harus peka
perbedaan individu. Beberapa individu
proaktif dalam respon mereka terhadap
umpan balik, sementara yang lain akan membutuhkan bantuan dalam
menggunakan umpan balik untuk pembangunan. Fasilitator
akan perlu menghabiskan lebih banyak waktu dengan beberapa
pemimpin untuk membantu mereka dalam mengatasi mereka
Reaksi awal untuk umpan balik. Mereka harus
membahas strategi untuk mengatasi setiap awal
reaksi negatif dan memotivasi para pemimpin untuk
fokus pada aspek perkembangan dari
umpan balik dan tindakan mereka bisa mengambil di
Menanggapi umpan balik.
Proses yang sebenarnya
Waktu dan usaha yang terkait dengan MSF mungkin
mencegah penggunaan lanjutan, terutama karena
overloading dari bos peserta pemimpin.
Atasan mungkin memiliki 10 atau lebih individu
melaporkan kepada mereka. Seorang bos bahwa tingkat
setiap karyawan akan dikenakan substansial
beban waktu dan usaha. Salah satu solusi praktis
adalah memiliki tingkat bos hanya setengah dari
pengawas setiap tahun. Taktik ini bekerja
cukup baik ketika proses MSF telah
tempat untuk beberapa waktu (Brutus & Derayeh,
2002).
Beberapa peneliti menyarankan bahwa
selain pemangku kepentingan internal,
pemangku kepentingan eksternal harus
menjadi bagian dari proses MSF. Testa
(2002) menyatakan bahwa seiring dengan
karyawan, penilaian kepemimpinan MSF
harus mencakup pelanggan,
pemasok, dan bisnis
mitra. Testa (2002) berpendapat
bahwa MSF akan mengidentifikasi misalignment
antara internal dan eksternal
pemangku kepentingan, yang pada gilirannya
dapat membantu mengembangkan hubungan
antara mereka. Namun, HR
praktisi harus mengevaluasi
apakah biaya pengumpulan eksternal
Data membenarkan manfaat.
Banyak perusahaan yang ingin
meminimalkan waktu dan biaya yang terkait
dengan survei umpan balik kertas
telah berpaling ke sarana elektronik
pengumpulan data. Perusahaan, seperti
sebagai Otis Elevator Co, yang menggunakan
Internet sebagai respon utama
Modus percaya bahwa hal itu menambah keamanan
dan kerahasiaan ke MSF
proses, sekaligus menawarkan lebih
Metode cepat dan nyaman
(Huet-Cox, Nielsen, & Sundström,
1999). Smither, Walker, dan Yap (2004) menemukan
tidak ada perbedaan dalam skor umpan balik ratees 'sebagai
fungsi bagaimana data dikumpulkan (misalnya,
elektronik dibandingkan kertas dan pensil). Meskipun
pengumpulan data elektronik memiliki kelebihan,
kami mengingatkan untuk tidak menggunakan ini sebagai satu-satunya
cara distribusi umpan balik.
Faktor-faktor yang Perlu Dipertimbangkan Tentang Komentar
Karakteristik Umpan balik dan
Reaksi Penerima
Proses MSF adalah pengalaman yang sangat berbeda
bagi para pemimpin yang menerima umpan balik yang positif
kembali dibandingkan dengan mereka yang menerima negatif
umpan balik. Tanggapan penerima melihat positif
peringkat sebagai lebih akurat dan berguna daripada
peringkat negatif (Brett & Atwater, 2001;
Facteau, Facteau, shoel, Russell, & Poteet,
1998). Reaksi terhadap positif dan negatif
penilaian kinerja umpan balik juga bervariasi
luas (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984). Dalam tinjauan
evaluasi kinerja dan payfor-
literatur kinerja, Rynes, Gerhart,
dan Taman (2005) menyatakan bahwa
keuntungan kinerja yang lebih kuat mungkin
hasil setelah umpan balik negatif, tetapi
Temuan ini tidak berlaku bila
seorang individu berfokus pada diri
dan bukan tugas atau tugas belajar.
Reaksi negatif terhadap lessthan-
umpan balik positif mungkin mencerminkan
negara-negara mood sementara dan mungkin
memiliki konsekuensi serius untuk bagaimana
penerima umpan balik akan menggunakan mereka
umpan balik. Smither, London, dan
Richmond (2005) menemukan bahwa para pemimpin
yang menerima umpan menguntungkan
awalnya memiliki reaksi negatif,
tapi enam bulan kemudian mereka
telah menetapkan tujuan peningkatan lebih
daripada pemimpin lainnya. Mereka menyarankan
"Umpan balik negatif dapat mengambil
sementara tenggelam di atau penerima dapat
perlu beberapa waktu untuk mencerminkan dan menyerap
umpan balik "(hal. 203) setelah
emosi awal telah surut.
Brett dan Atwater (2001)
menemukan bahwa orang yang menerima
umpan balik negatif dari bos dan
rekan-rekan yang kecewa dan marah (r = -38,
- .25 Masing-masing, p <.01). Individu-individu yang sama
juga dianggap sebagai umpan balik kurang akurat
atau berguna. Namun, dampak dari awal
Reaksi hilang setelah beberapa minggu, dan
tanda umpan balik tidak berhubungan dirasakan
kegunaan umpan balik. Temuan penelitian
menyarankan praktisi HR tantangan khusus
wajah dalam mendapatkan penerima untuk merespon secara konstruktif
umpan balik negatif (apakah PA
atau MSF) dan menyoroti pentingnya
intervensi yang direncanakan untuk membantu penerima umpan balik
dalam bekerja dengan umpan balik mereka.
Reaksi manajer untuk umpan balik mungkin berhubungan
tidak hanya untuk sifat positif dan negatif
umpan balik, tetapi juga pada sejauh
yang umpan balik adalah discrepant dari
manajer-view diri. Beberapa teori, seperti
teori kontrol (Carver & Scheier, 1990) dan
umpan balik intervensi teori (Kluger &
DeNisi, 1996), menunjukkan bahwa ketika individu
mendeteksi perbedaan antara perilaku dan
standar pribadi, mereka termotivasi untuk mengurangi
perbedaan tersebut. Taylor et al. (1984)
mengusulkan bahwa ketika diri penilaian dan lainnya
peringkat yang tdk, individu dapat membuat
perubahan dalam rangka untuk menyelaraskan evaluasi mereka
dari orang lain dengan mereka-view diri, atau mereka mungkin
merasionalisasi atau diskon peringkat dari orang lain.
Brett dan Atwater (2001) menemukan bahwa
overratings pada instrumen 360 derajat (selfratings
lebih tinggi dibandingkan dari orang lain)
berhubungan dengan reaksi negatif (r = .26, p
<.001) Serta persepsi bahwa
umpan balik itu tidak akurat (r = .16, p <.05).
Individu yang menyerahkan diri peringkat yang lebih rendah
daripada yang diterima dari orang lain dilaporkan
sedikit reaksi negatif. Dengan hormat
ke PA, Klimoski dan Jones (1989) menemukan bahwa
ketika diri-rating adalah substansial lebih tinggi dari
peringkat pengawas, mungkin memperkuat ratees '
kepercayaan peringkat nya sendiri
dan mengurangi penerimaan pengawas
rating.
Faktor-faktor yang Perlu Dipertimbangkan Setelah Tanggapan
Metode Umpan Balik Distribusi
Dua tema muncul dari literatur terbatas
pada metode MSF distribusi
kemudahan proses dan pancingan kepercayaan. Operasi
dan sarjana ilmu manajemen
telah menyelidiki distribusi umpan balik secara online
dalam konteks transaksi online.
Mereka menemukan bahwa mekanisme umpan balik secara online
mempromosikan anonimitas, yang pada gilirannya meningkatkan
jumlah kepercayaan antara pengguna
(Bolton, Katok, & Ockenfels, 2004; Dellarocas,
2003). Pengiriman online MSF dapat meningkatkan
persepsi karyawan terhadap kepercayaan keaslian
umpan balik mereka.
Kamen (2003) membahas beberapa manfaat
distribusi MSF online. Dalam sebuah studi kasus
dan dalam wawancara dengan pengguna MSF dan konsultan,
ia menunjukkan bahwa distribusi online
memfasilitasi kemampuan untuk mengintegrasikan dengan HR
perangkat lunak dan teknologi, untuk mengundang dan memfasilitasi
partisipasi, untuk mengirimkan data umpan balik
online, dan memiliki analisis data yang cepat dan
distribusi. Kamen lebih lanjut menunjukkan bahwa offsite
pengolahan dan integritas dan kehormatan
orang kontak di rumah
(Penerima dan distributor) meningkatkan kepercayaan
dan percaya dari mereka yang menerima umpan balik.
Ini mungkin merupakan distribusi yang efektif
metode, namun, kami tidak menyarankan
pengiriman umpan balik online tanpa fasilitasi
dan dukungan dalam pengolahan umpan balik.
Dukungan Organisasi
Banyak organisasi menghabiskan waktu yang cukup
dan uang dalam tahap pengumpulan data dari
Proses MSF, yang melibatkan karyawan di seluruh
semua tingkat organisasi, namun membayar sedikit
perhatian terhadap mendorong atau mengharuskan
penerima umpan balik untuk berpartisipasi dalam perkembangan
kegiatan atau diskusi dengan
umpan balik yang mereka terima. Hal yang sama sering
benar kinerja penilaian umpan balik (Levy
& Williams, 2004; London, 2003). Healy,
Walsh, dan Rose (2003) melakukan survei
dari 53 perusahaan yang menggunakan MSF dan menemukan bahwa
mayoritas tidak memerlukan tindak lanjut kegiatan,
dan sedikitnya 20% penerima umpan balik yang diperlukan
untuk membahas hasil mereka dengan supervisor.
Namun, menurut survei mereka,
banyak organisasi memberikan peluang sukarela
bagi penerima umpan balik untuk menerima
pembinaan (55%) atau menghadiri perkembangan
lokakarya (70%). Dalam sebuah survei pada praktek MSF,
Brutus dan Derayeh (2002) menemukan bahwa
sebagian besar program MSF (70%) memiliki
beberapa dasi untuk kegiatan pembangunan. Sementara
banyak perusahaan bergantung pada partisipasi sukarela
dalam kegiatan tindak lanjut dan perkembangan,
pengalaman kami adalah bahwa mereka jarang
digunakan. Penelitian berikut menunjukkan bahwa
kegiatan tindak lanjut setelah umpan sangat penting.
Penerima umpan balik yang dirasakan dukungan
dari rekan kerja dan supervisor untuk pengembangan
kegiatan yang berhubungan dengan melaporkan lebih
sikap positif terhadap sistem umpan balik
dan terlibat dalam lebih on-dan off-thejob
kegiatan pembangunan setelah diterimanya
MSF (Maurer et al., 2002). Mabey (2001) mempelajari
peserta dalam program MSF dibandingkan
untuk nonparticipants dalam hal persepsi mereka
dari pelatihan dan pengembangan yang ditawarkan
oleh organisasi. Peserta dalam MSF
Proses percaya bahwa mereka menerima lebih teratur
umpan balik pada kinerja, menerima lebih
pengakuan untuk mengembangkan keterampilan, dan memiliki
lebih banyak kesempatan untuk pelatihan dari nonparticipants.
Peserta juga lebih puas
dengan pelatihan mereka dan majikan mereka daripada
adalah nonparticipants. Hal ini menunjukkan bahwa
Proses MSF dapat memiliki manfaat yang melampaui
kesadaran individu dan pembangunan.
Memperkuat MSF dengan pelatihan
atau pembinaan telah ditemukan
meningkatkan manfaat dari umpan balik
proses. Seifert, Yukl, dan
McDonald (2003) meneliti
efek MSF dan pelatihan
lokakarya tentang pengaruh manajerial
taktik. Mereka membandingkan
manajer dalam tiga kondisi (tidak ada
MSF dan tidak ada pelatihan, MSF dan tidak ada
pelatihan, dan MSF dan pelatihan)
dan menemukan bahwa manajer yang menerima
MSF dan pelatihan tentang taktik pengaruh
meningkatkan penggunaan taktik pengaruh dengan
laporan langsung. Manajer yang bekerja dengan
seorang pelatih eksekutif untuk memahami umpan balik mereka
mengatur lebih spesifik daripada kabur
tujuan, diminta lebih banyak ide untuk perbaikan
dari orang lain, dan ditingkatkan lebih dalam hal
bawahan berikutnya dan peringkat pengawas
(Smither, London, Flautt, Vargas, &
Kucine, 2003). Luthans dan Peterson (2003)
diperkuat temuan ini dan menemukan bahwa
Sesi pelatihan MSF yang menganalisa selfother
perbedaan penilaian secara rinci didorong
manajer untuk menganalisis perbedaan dan
menetapkan tujuan berdasarkan apa yang mereka pelajari tentang
sendiri. Mereka yang menerima pelatihan
melihat perbaikan yang signifikan dalam mereka sendiri
sikap kerja (yaitu, kepuasan, komitmen,
dan mengurangi niat untuk meninggalkan), serta dalam
sikap karyawan mereka (Luthans & Peterson,
2003).
Manajer yang mengambil tindakan, apakah ini
melibatkan partisipasi dalam program pelatihan
atau kegiatan pembangunan (seperti menerima
pembinaan atau mengkaji kemajuan), lebih
mungkin untuk meningkatkan daripada mereka yang tidak
(Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993). Dalam
studi lebih dari 100 perusahaan (Brutus & Derayeh,
2002), setiap organisasi yang gagal
memenuhi tujuan dari proses MSF juga
gagal untuk memfasilitasi proses umpan balik. Bahwa
adalah, penerima menerima laporan dalam surat
tanpa individu atau kelompok diskusi dengan
fasilitator terlatih. Organisasi-organisasi yang
berhasil dalam mencapai tujuan mereka
untuk program (63%) memfasilitasi umpan balik
proses. Sesi fasilitasi sangat penting
untuk membantu mengidentifikasi tujuan individu dan
strategi untuk diperlukan perubahan perilaku yang ditunjukkan
oleh umpan balik.
Sikap Individu dan
Perilaku
Dirasakan Kebutuhan untuk Perubahan
Agar seorang individu untuk membuat
perubahan yang direkomendasikan seperti yang ditunjukkan
oleh hasil umpan balik mereka,
mereka harus memahami bahwa ada
kebutuhan yang sebenarnya untuk perubahan.
Smither, London, dan Reilly
(2005) menyatakan bahwa peningkatan
adalah lebih mungkin terjadi
ketika anggota organisasi
melihat kebutuhan untuk perubahan perilaku. Mereka
mengusulkan agar organisasi dapat memainkan
peran dalam cara bahwa anggota organisasi
melihat kebutuhan untuk perubahan, dengan memberikan
umpan balik dengan cara mengancam dan
oleh partisipasi dalam kegiatan yang menguntungkan
mempromosikan pembelajaran dan pengembangan diri.
Penelitian lain juga telah membahas pentingnya
kebutuhan yang dirasakan seseorang untuk perubahan.
London dan Smither (2002) berpendapat bahwa perbedaan
antara self-penilaian dan lainnya
peringkat umpan balik mengkatalisis karyawan yang dirasakan
kebutuhan untuk perubahan. Beberapa studi menunjukkan
bahwa para pemimpin yang menerima umpan balik yang
lebih rendah dari diri mereka dapat meningkatkan peringkat
lebih dari yang lain (Atwater, Roush, & Fischthal,
1995, Johnson & Ferstl, 1999).
Menetapkan Tujuan
Tujuan memiliki efek pada perilaku karyawan,
upaya, dan tingkat ketetapan tugas (Locke
& Latham, 1990). Sementara banyak penelitian telah
membahas nilai penetapan tujuan dalam
konteks penilaian kinerja karyawan
(Roberts, 2002) dan umpan balik berbasis kelompok
(Mesch, Farh, & Podsakoff, 1994), ada
penelitian terbatas pada MSF dan penetapan tujuan.
Mesch et al. (1994) menemukan bahwa para pemimpin yang
umpan balik negatif yang diterima menetapkan tujuan yang lebih tinggi.
Demikian pula, Smither dkk. (2003) menemukan mereka
yang menerima umpan balik negatif mengatur lebih banyak perbaikan
gol dibandingkan orang yang menerima
umpan balik positif.
Pertemuan dengan Penilai
Banyak fasilitator memberikan pemimpin dengan panduan
dan bantuan dalam cara mereka mendiskusikan
peringkat umpan balik dan menindaklanjuti dengan individu
yang dinilai mereka. Walker dan
Smither (1999) melakukan penelitian lima tahun
dari program MSF dan menemukan bahwa pemimpin
yang bertemu dengan laporan langsung untuk berbagi mereka
umpan balik meningkat lebih dari para pemimpin
yang tidak. Selain itu, pemimpin ditingkatkan
lebih di tahun-tahun ketika mereka bertemu dengan langsung
laporan untuk mendiskusikan feedback tahun sebelumnya
dibandingkan tahun-tahun ketika mereka tidak melakukan
jadi. Goldsmith dan Underhill (2001) melaporkan
bahwa ketika penilai ditanya tentang
peningkatan pemimpin mereka 3-6 bulan
setelah umpan, 84% dari para pemimpin yang mengikuti
dengan penilai dilaporkan membaik,
sedangkan hanya 67% dari para pemimpin yang tidak
menindaklanjuti ditingkatkan. Tindak lanjut terdiri dari
berbagi dengan pengikutnya apa yang pemimpin
belajar dari umpan balik kepemimpinan mereka.
Selanjutnya, manajer yang berbagi umpan balik mereka
dengan penilai dan meminta masukan yang
lebih mungkin untuk meningkatkan dari waktu ke waktu (Smither,
London, Reilly, Flautt, Vargas, & Kucine,
2004).
Hasil dari Proses Umpan Balik
Organisasi memulai proses MSF sebagai
berarti untuk meningkatkan kesadaran diri kritis
dimensi kinerja kepemimpinan dalam perkembangan
konteks. Penelitian terbaru menunjukkan
bahwa MSF berhubungan dengan berbagai
jenis evaluasi. Temuan ini
menyoroti keabsahan MSF.
Perubahan Ratings Pemimpin
Umumnya, penelitian menunjukkan bahwa dengan beberapa
MSF administrasi, pemimpin akan meningkatkan
kinerja (lih. Luthans & Peterson, 2003;
Smither, London, & Reilly, 2005). Namun,
tidak semua pemimpin membaik. Atwater et al. (2000)
menemukan bahwa hanya setengah dari pemimpin menerima
umpan balik meningkat secara signifikan setelah satu
tahun dan satu sesi umpan balik. Hasil bervariasi
beberapa dari studi untuk belajar, tetapi secara umum
Kesimpulannya adalah bahwa, dari waktu ke waktu, MSF menghasilkan
peringkat pemimpin baik dari sumber lain
-peringkat diri dan lebih akurat (secara lebih
perjanjian dengan orang lain). Hasil dari
studi PA dan perbaikan yang kurang optimis.
Kluger dan DeNisi (1996) ulasan
ditemukan peningkatan hanya sepertiga dari
kasus, dan di tempat lain sepertiga, kinerja
justru menurun setelah umpan balik.
Assessment Center / Kinerja
Penilaian Appraisal
MSF peringkat oleh rekan-rekan, atasan, dan bawahan
memprediksi peringkat penilaian pusat
kompetensi manajer yang dihasilkan
oleh penilai yang terlatih tidak terlibat dalam
proses MSF (r = .29, p <.05; Atkins &
Wood, 2002). Self-peringkat dikumpulkan sebagai bagian dari
proses MSF yang nonlinearly terkait dengan
penilaian pusat penilaian. Artinya, manajer
memberikan diri mereka peringkat tertinggi mencetak
terendah pada peringkat penilaian pusat
kompetensi. Mereka yang dinilai sendiri
di midrange yang lebih cenderung tinggi
pemain daripada mereka yang dinilai sendiri
di bagian atas atau bawah skala.
Dalam sebuah studi dengan lebih dari 2.000 asuransi
karyawan, MSF bos dan peringkat sebaya
dibandingkan dengan tiga-dan empat-tahun
kinerja peringkat penilaian (Beehr, Ivanitskaya,
Hansen, Erofeev, & Gudanowski,
2001). Seperti yang diharapkan, MSF peringkat dari bos
dan rekan-rekan yang cukup berkorelasi dengan
peringkat penilaian kinerja. Self-peringkat
tidak berkorelasi dengan kinerja
penilaian, meskipun karyawan memiliki
pengetahuan tentang penilaian kinerja masa lalu mereka.
Namun, Bailey dan Fletcher (2002)
melaporkan nilai MSF dalam meningkatkan pemimpin '
kesadaran tentang penilaian kinerja kritis
kriteria. Mereka menemukan bahwa partisipasi
dalam proses MSF memperkuat hubungan
antara pemimpin 'diri mereka dan penilaian
kinerja peringkat penilaian formal. Di
Waktu 1, pemimpin 'self-penilaian yang tidak berhubungan
kinerja peringkat penilaian, namun, pada
Waktu 2 hubungan positif yang signifikan adalah
diamati untuk diri-penilaian dan penilaian resmi
peringkat. Dengan demikian, MSF membantu manajer menjadi
lebih sadar akan perilaku yang organisasi
dihargai dan dihargai (Bailey &
Fletcher, 2002).
Implikasi dari studi ini
adalah bahwa pemimpin tidak asesor yang baik
perilaku kepemimpinan mereka sendiri
dan lain-lain lebih baik
hakim pemimpin manajerial
kompetensi. Hasil ini menunjukkan
bahwa MSF mungkin pendekatan yang lebih baik
untuk mengidentifikasi seorang pemimpin
kebutuhan pembangunan mengandalkan
pada pemimpin-penilaian diri
nya atau kompetensi nya. Selain itu,
self-peringkat dapat menjadi
lebih sesuai dengan penilaian orang lain '
ketika pemimpin menerima MSF.
Hasil dari Tiga Tahun
Intensif Bidang Studi di
Dua Organisasi
Kami telah belajar banyak
tentang proses MSF dan yang
hasil sebagai bagian dari tiga tahun
investigasi. Kami tertarik
faktor-faktor yang mempengaruhi reaksi
umpan balik serta
hasil bagi para pemimpin individu
dan organisasi. Kami memulai
pada studi intensif dari MSF
Proses dalam dua organisasi terpisah yang
tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan MSF. Salah satunya adalah
sebuah organisasi ritel yang berkantor pusat di
barat daya dan kedua adalah SD
distrik sekolah, juga di barat daya. Satu
ratus empat puluh lima pemimpin berpartisipasi dalam
mengolah pada dua periode sekitar satu
tahun terpisah. Pemimpin yang dinilai oleh rekan-rekan mereka,
bawahan, dan manajer dan juga memberikan
diri pada peringkat 47 item kepemimpinan yang
aspek yang diukur pertimbangan, kinerja
orientasi, dan pengembangan karyawan.
Dalam setiap organisasi, semua pemimpin dengan
tiga atau lebih laporan langsung diminta untuk
berpartisipasi dalam proses tersebut. HR personil
setiap organisasi menyiapkan daftar induk
pemimpin, manajer mereka, rekan-rekan (mulai dari
6-9 rekan-rekan) dan semua laporan langsung. Top manajer
di setiap organisasi mengirimkan surat yang
menjelaskan proses 360 derajat bagi semua pengikut,
dan pemimpin diberi penjelasan singkat dalam pertemuan.
Sekitar 70% dari para pemimpin adalah laki-laki.
Administrasi Survei
Para peneliti menyiapkan survei
paket untuk setiap pemimpin dan
/ nya penilai nya. Penilai menerima
survei melalui surat internal. Peserta
dikirimkan survei langsung
para peneliti di prestamped
dan ditujukan amplop. Semua bawahan
dan survei yang sebaya
anonim. Kembali tingkat di Time
1 adalah diri = 100%, manajer =
98%, rekan-rekan = 83%, dan bawahan
= 68%. Sesuai kembali
tarif di Time 2 adalah diri =
92%, manajer = 95%, rekan-rekan =
75%, dan bawahan = 58%.
Tanggapan Pengiriman
Peneliti menyampaikan laporan umpan balik untuk
pemimpin dalam kelompok ukuran mulai dari 6 sampai
15. Kerahasiaan Semua pemimpin yang dijamin
dari data dalam laporan umpan balik mereka. Itu
data dalam laporan mereka dijelaskan, dan upaya
dibuat untuk membantu para pemimpin bereaksi secara konstruktif
untuk umpan balik. Setelah diskusi
tentang bagaimana menafsirkan dan menggunakan umpan balik, yang
penerima menyelesaikan survei menggambarkan
reaksi mereka terhadap umpan balik. Penerima mengindikasikan
sejauh mana mereka mengalami
24 emosi. Tiga kategori yang
dibuat dari data tersebut: "Reaksi positif"
(Misalnya, senang, bangga, bahagia, menyemangati,
bersyukur), "reaksi negatif" (misalnya, marah,
frustrasi, kecewa, sedih), dan
"Termotivasi" (misalnya, termotivasi, sadar, tercerahkan,
terinspirasi).
Selain langkah-langkah perilaku pemimpin,
kami juga mengumpulkan kepribadian dan sikap
data (misalnya, self-efficacy, kegunaan umpan balik)
dari para pemimpin saat pertama
sesi umpan balik sebelum para pemimpin menerima umpan balik.
Data hasil juga dikumpulkan dari
penilai bawahan (niat untuk pergi, karyawan
keterlibatan, dan kepuasan kerja) sebagai bagian dari
survei umpan balik kepemimpinan.
Kami menyoroti temuan utama dari
penelitian ini dan implikasinya bagi manajer.
Kebetulan, temuan utama dari
penelitian yang konsisten di kedua organisasi.
Daerah yang disorot dalam huruf miring pada Gambar
1 dan Tabel I-IV menunjukkan kontribusi
pengetahuan baru yang diperoleh dari intensif
bidang studi.
Will Perbedaan Individual dalam
Stabilitas emosional, Trust, Keterbukaan
untuk Pengalaman Baru, dan Self-
Khasiat Pengaruh Reaksi terhadap
Umpan balik?
Berdasarkan penelitian tentang perbedaan individu,
kami harapkan perbedaan dalam bagaimana individu
akan bereaksi terhadap MSF tergantung pada
tingkat mereka kestabilan emosi, kepercayaan,
keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan self-efficacy.
Kami menemukan perbedaan individu umumnya
tidak berhubungan dengan reaksi terhadap umpan balik, namun,
mereka yang lebih tinggi self-efficacy yang
lebih mungkin untuk terlibat dalam kegiatan tindak lanjut
(Misalnya, bertemu dengan kelompok penilai, menetapkan tujuan, mendiskusikan
umpan balik dengan supervisor). Individu
dengan tinggi self-efficacy mengambil lebih positif
langkah-langkah menuju perubahan. Kemungkinan besar, mereka merasa
lebih percaya diri bahwa mereka bisa menyadari positif
perubahan perilaku pemimpin mereka dan
dengan demikian lebih mungkin untuk mengambil langkah-langkah ke arah itu.
Akan bermanfaat untuk meningkatkan
self-efficacy dengan membiarkan penerima tahu bahwa
ada sumber daya yang tersedia untuk membantu mereka
mencapai tujuan pembangunan mereka.
Will Tanggapan Format Pengaruh
Reaksi terhadap Feedback?
Perubahan perilaku positif dan kesadaran diri
sering hasil dari umpan balik, namun, nomor
penelitian telah memperingatkan bahwa mengurangi
motivasi dan kinerja dapat mengakibatkan
ketika individu menerima umpan balik negatif
atau umpan balik yang lebih negatif dari yang diharapkan
(Lih. Kluger & DeNisi, 1996). Format
umpan balik adalah salah satu faktor yang
dapat mempengaruhi bagaimana individu bereaksi terhadap
umpan balik. Sebelumnya bekerja sementara menunjukkan
bahwa tidak hanya jumlah umpan balik negatif
relevan (umpan balik lebih negatif menjadi
bereaksi lebih negatif), tapi mencetak sebuah
Format, yang biasanya digunakan dalam MSF, juga
dapat menyebabkan reaksi lebih negatif
(Kluger & DeNisi, 1996). Format ini scoring
mungkin sangat bermasalah ketika
dikombinasikan dengan informasi komparatif
di mana penerima diberikan data untuk membandingkan
nya peringkat dengan cara nya
rekan-rekan yang dinilai pada dimensi yang sama.
Skor menarik perhatian penerima untuk
sendiri dan evaluasi mereka daripada
atas laporan perilaku dan apa ini
mungkin menyarankan perubahan yang diperlukan.
Dalam penelitian kami, kami menciptakan dua berbeda
format untuk menyediakan MSF. Penerima yang
acak ditugaskan untuk menerima baik teks atau
umpan balik numerik. Dalam format numerik,
Peringkat MSF (bawahan rata-rata dan rekan
peringkat, self-penilaian, dan penilaian manajer
penerima) yang disediakan di numerik
rata-rata. Penerima juga melihat
Data normatif (rata-rata) untuk seluruh
sekelompok pemimpin yang telah berpartisipasi dalam
proses. Dengan demikian, pemimpin bisa membandingkan mereka
diri peringkat ke peringkat yang mereka terima dari
bos mereka, teman sebaya, atau bawahan, dan mereka
bisa membandingkan peringkat mereka terima
dari masing-masing sumber rating dengan peringkat
manajer lain yang diterima. Format ini adalah
satu biasanya digunakan untuk menyediakan MSF untuk
pemimpin. Skor yang warna-kode yang seperti
peringkat tinggi yang disorot dalam hijau muda,
peringkat sangat tinggi yang disorot dalam gelap
hijau, kebutuhan pembangunan yang disorot
dalam kebutuhan pengembangan merah, dan serius yang
disorot dalam warna ungu. Kami menggunakan rata-rata
skor dan standar deviasi untuk mengatur cutoff
skor untuk menentukan kekuatan dan pengembangan
kebutuhan.
Format teks alternatif termasuk
kata bukan angka. Di tempat
rata-rata, penerima melihat kata-kata yang menunjukkan
apakah nya atau skor nya dari penilai
kelompok adalah "kekuatan tinggi," "kekuatan,"
"Baik kekuatan maupun kebutuhan pembangunan,"
"Kebutuhan pembangunan," atau "perkembangan serius
butuhkan. "The skor cutoff yang sama yang
digunakan untuk menentukan warna apa kata-kata
akan mewakili. Kami berhipotesis bahwa umpan balik
disajikan dalam kata-kata daripada nomor
dan tanpa perbandingan normatif
akan dianggap kurang evaluatif dan kurang
mengancam, dan dengan demikian akan bereaksi terhadap
lebih positif atau kurang negatif jika nilai
yang rendah. Berdasarkan penelitian sebelumnya (Brett &
Atwater, 2001), kita beralasan bahwa jika penerima
bereaksi terhadap umpan balik negatif dengan lebih sedikit
emosi, ia akan menggunakan umpan balik
lebih konstruktif.
Hasil menunjukkan bahwa bertentangan dengan kami
hipotesis, umpan balik teks direaksikan secara signifikan
kurang menyenangkan daripada umpan balik numerik.
Ketika pemimpin menerima umpan balik teks
yang menunjukkan bahwa mereka memiliki sejumlah besar
kebutuhan pembangunan seperti yang dirasakan oleh mereka
bawahan, reaksi negatif mereka
sangat parah, lebih parah daripada ketika
baik teman sebaya atau manajer menyarankan pemimpin
memiliki kebutuhan pembangunan banyak. Tambahan
untuk lebih negatif reaksi, individu
menerima umpan teks juga memiliki sedikit positif
reaksi dan kurang termotivasi berikut
umpan balik.
Setahun kemudian, ketika penerima menerima
putaran kedua umpan balik, mereka yang memiliki
umpan balik teks awalnya diterima disajikan
dengan teks dan umpan balik numerik
dan diminta untuk mengomentari dua umpan balik
format. Pada dasarnya, komentar mereka menunjukkan
bahwa format teks terlihat seperti samar-samar
dan tidak ringkas. Mereka lebih suka numerik
umpan balik karena itu lebih spesifik, mudah
membaca, dan kekuatan dan kelemahan diklarifikasi.
Dalam masyarakat di mana banyak aspek kehidupan sehari-hari
diukur dalam jumlah (misalnya, tekanan darah,
IQ), sekarang kita dapat berharap dan menjadi lebih
nyaman dengan angka. Kami sarankan
bahwa penyedia MSF harus menyediakan spesifik,
umpan balik numerik daripada laporan teks.
Ini tidak berarti komentar narasi oleh
penilai harus dihindari, melainkan digunakan dalam
Selain peringkat kuantitatif.
Menariknya, bagaimanapun, ketika kita menilai
apakah pemimpin dalam format teks atau numerik
kelompok berubah lebih di kedua pemerintahan
umpan balik (yaitu, melakukan teks
atau kelompok numerik mendapatkan peringkat yang lebih tinggi di Time
2), jawabannya adalah bahwa format yang per se tidak
materi. Namun, reaksi awal memang penting.
Mereka yang bereaksi paling negatif (misalnya,
marah,) defensif setelah menerima pertama mereka
putaran umpan balik memiliki pembangunan yang lebih
kebutuhan yang dilaporkan di Time 2, bahkan setelah mengendalikan
untuk jumlah kebutuhan yang dilaporkan pada
Waktu 1. Dengan kata lain, mereka memburuk. Demikian pula
mereka yang memiliki reaksi yang paling positif
Sekaligus 1 menunjukkan penurunan dalam pembangunan
kebutuhan di Time 2; mereka benar-benar
ditingkatkan. Mereka yang menerima umpan balik negatif
dan bereaksi negatif yang paling mungkin untuk
menunjukkan perubahan positif dalam penilaian sebuah
Setahun kemudian, dan pada kenyataannya, mereka mungkin menjadi lebih buruk.
Mereka yang bereaksi positif terhadap umpan balik
dan merasa termotivasi yang paling mungkin untuk melihat positif
perubahan dalam peringkat setahun kemudian. Temuan ini
menunjukkan bahwa praktisi HR hati-hati
merencanakan cara untuk membantu para pemimpin untuk meminimalkan
reaksi negatif, mungkin dengan menggunakan fasilitator
atau pelatih.
Faktor Apa Mempengaruhi Negatif
Reaksi terhadap MSF?
Kami tertarik untuk melihat apa faktor-faktor lain
dari format atau tanda umpan balik (positif
atau negatif) akan berkontribusi pada penerima '
reaksi umpan balik. Sebagai contoh, jika
pemimpin melebih-lebihkan diri, hal ini mempengaruhi
reaksi mereka terhadap umpan balik yang mereka terima?
Apakah peringkat rendah bereaksi lebih
negatif saat penerima
dinilai dirinya tinggi? Di
cara apa mungkin sikap individu
terus tentang umpan balik
proses mempengaruhi reaksi mereka
untuk umpan balik?
Kami belajar bahwa pemimpin yang
menerima peringkat rendah dan berlebihan
sendiri lebih termotivasi
daripada pemimpin yang menerima
peringkat rendah dan menyerahkan diri
peringkat rendah. Perbedaan antara
diri penilaian dan peringkat lainnya
bisa motivasi. Namun,
overraters ini juga memiliki
reaksi lebih negatif (misalnya,
lebih kecewa dan marah) daripada
mereka yang tidak melebih-lebihkan. Temuan ini menunjukkan
bahwa intervensi (seperti MSF) dirancang
menciptakan lebih banyak kesadaran diri mungkin
membantu dalam jangka panjang sebagai pemimpin mendapatkan kesadaran
bagaimana mereka dirasakan oleh orang lain,
dan mencoba untuk mengurangi perbedaan antara
diri dan lainnya peringkat. Namun, kami akan
menyarankan praktisi HR untuk membantu overraters
mengatasi reaksi negatif yang terjadi
karena ini baru kesadaran diri.
Pemimpin menyelesaikan langkah-langkah sikap
selama sesi umpan balik pertama, sebelum menerima
laporan umpan balik mereka. Tidak mengherankan,
mereka yang memiliki sikap yang lebih positif
arah menggunakan umpan balik juga lebih
termotivasi dan memiliki emosi yang lebih positif
setelah umpan balik, terlepas dari jenis
umpan balik yang mereka terima. Kami merekomendasikan bahwa
Praktisi HR mempertimbangkan pentingnya
meluangkan waktu untuk memperkenalkan proses MSF
ke dalam organisasi secara hati-hati dan
cara bijaksana sehingga kedua penilai dan pemimpin
merasa nyaman dengan bagaimana data akan
dikumpulkan dan digunakan, kerahasiaan, penilai
anonimitas, dan sebagainya. Jika pemimpin masukkan
Proses dengan sikap buruk tentang umpan balik
proses, validitas, atau kegunaannya,
mereka tidak akan menuai banyak manfaat dari
proses. Semua upaya harus dilakukan untuk membantu
mengurangi reaksi negatif terhadap umpan balik.
Coaching, konseling, dan tindak lanjut dengan
penerima yang dianjurkan atau umpan balik dapat
memiliki negatif ketimbang positif
efek pada mereka yang bereaksi
negatif.
Apa Apakah Hasil
Selain Perubahan Pemimpin
Perilaku?
Metode yang paling umum digunakan
untuk menilai keberhasilan intervensi MSF
adalah untuk membandingkan pemimpin '
peringkat sebelum dan sesudah
ia / dia menerima umpan balik. Umumnya,
literatur menunjukkan sederhana
peningkatan positif dalam penilaian
(Smither, London, & Reilly,
2005). Dalam penelitian kami, ketika kami
dibandingkan Waktu 1 dan Waktu 2 peringkat
diberikan oleh rekan kerja, bawahan,
dan manajer di semua
item kepemimpinan, kami hanya menemukan
peningkatan yang signifikan dalam
peringkat bos 'dari penerima umpan balik
(Mungkin karena fakta
bahwa peringkat para bos tidak anonim).
Ada beberapa penjelasan yang mungkin
untuk hasil ini. Pertama, mungkin saja
karena kami menilai begitu banyak item, bahkan
perubahan positif dicuci ketika
keseluruhan rata-rata dibandingkan. Mengingat bahwa
ini adalah pertama kalinya MSF telah digunakan,
perubahan mungkin dalam arah yang benar, tetapi
dapat mengambil satu atau dua tahun untuk perubahan
secara statistik signifikan, sesuai Walker
dan Smither (1999).
Kami juga tertarik pada bagaimana perubahan
dalam perilaku pemimpin dapat mempengaruhi hasil
selain perilaku atau penilaian mereka
perilaku mereka. Sementara MSF telah menjadi
sangat populer, sedikit perhatian telah
diberikan kepada mengevaluasi dampak dari MSF
Proses pada hasil selain berikutnya
peringkat. Kami beralasan bahwa karena
ada banyak literatur yang membuktikan
relevansi perilaku pengawas
sikap karyawan, jika perilaku pemimpin membaik,
kita harus mengharapkan sikap karyawan
untuk meningkatkan juga. Pertanyaan
muncul, jika MSF dapat meningkatkan kepemimpinan, akan
perubahan tersebut diterjemahkan ke dalam perubahan
sikap karyawan?
Kami menilai sikap karyawan sebagai bagian
dari survei MSF. Oleh karena itu, selain
Peringkat kepemimpinan atasan mereka, bawahan
kepuasan mereka sendiri, niat
untuk pergi, dan keterlibatan di kedua Kali 1
dan 2. Pertanyaan utama kami adalah jika
perilaku pemimpin meningkatkan, apakah karyawan
sikap juga meningkatkan? Kami menyesuaikan
Waktu 2 sikap dan nilai kepemimpinan bagi
Waktu mereka nilai 1 sehingga kita bisa menjelaskan
perubahan sikap dengan perubahan pemimpin
perilaku. Kami belajar bahwa perubahan positif
dalam perilaku pertimbangan pemimpin (misalnya,
mendengarkan, adalah bijaksana dan sensitif, menerima
umpan balik) yang terkait dengan perubahan positif
pada masing-masing dari tiga ukuran sikap. Itu
dampak terbesar untuk perubahan dalam pertimbangan
terlihat peningkatan kepuasan karyawan
dibandingkan dengan keterlibatan atau maksud
untuk meninggalkan. Perubahan positif dalam pemimpin
perilaku pengembangan karyawan (pembicaraan untuk
laporan langsung tentang kemajuan; mendorong
Pengembangan laporan langsung) juga terkait
perubahan positif pada setiap sikap
tindakan, dengan efek paling kuat
untuk niat untuk meninggalkan.
Perubahan positif dalam kinerja pemimpin '
orientasi (misalnya, menetapkan tujuan, menindaklanjuti,
membuat keputusan sulit) yang terkait dengan positif
perubahan dalam keterlibatan karyawan (misalnya,
tahu apa yang diharapkan, menerima pengakuan
atau pujian, dan memiliki bahan dan perlu
peralatan untuk melakukan pekerjaan). MSF bisa menjadi berguna
metode untuk meningkatkan perilaku pemimpin
dan akhirnya mempengaruhi sikap karyawan
dengan cara yang positif. Jika perilaku pemimpin
meningkatkan, kita bisa mengharapkan sikap karyawan
(Kepuasan kerja, keterlibatan, dan niat untuk
meninggalkan) untuk meningkatkan.
Ringkasan dan Kesimpulan
Singkatnya, penelitian kami memperkuat implikasi
penelitian sebelumnya pada MSF praktek dan menambahkan
wawasan baru. Pertama, hubungan positif
antara sikap terhadap menggunakan umpan balik
dan reaksi menekankan bahwa sumber daya manusia
profesional harus memahami
pentingnya memperhatikan bagaimana mereka
memperkenalkan dan melaksanakan proses MSF di
organisasi mereka. Kedua, reaksi terhadap negatif
umpan balik tidak suasana fana
negara dengan implikasi minimal untuk kepemimpinan
pembangunan, melainkan dipengaruhi
perilaku berikutnya. Temuan ini memperkuat
kebutuhan organisasi untuk mempertimbangkan
bagaimana mereka memfasilitasi distribusi umpan balik dan
bagaimana mereka mendorong kegiatan pembangunan
setelah umpan balik.
Temuan kami menunjukkan bahwa para pemimpin
yang meningkat lebih cenderung untuk melihat berikutnya
perubahan sikap karyawan. Ini
Hasilnya menunjukkan bahwa berkaitan dengan organisasi
hasil, MSF dapat melakukan lebih dari sekedar
mengembangkan para pemimpin. Hal ini dapat memiliki riak positif
efek pada orang lain dalam organisasi. Memahami
dan menerapkan praktis
temuan dari penelitian yang diringkas dan
disajikan dalam artikel ini harus membantu organisasi
dalam menuai hasil investasi mereka
dalam proses MSF.
Namun, jelas biaya dan manfaat
pelaksana MSF harus dipertimbangkan.
Misalnya, Bettenhausen dan Fedor (1997)
menunjukkan sejumlah manfaat potensial
MSF seperti umpan balik berkualitas tinggi, masukan
untuk rekomendasi pengembangan karyawan,
dan menggunakan dalam pembinaan kinerja.
Namun, mereka juga menyoroti beberapa kemungkinan
kerugian, termasuk mendorong defensif
dan menciptakan situasi di mana pemimpin menjadi
terlalu khawatir tentang karyawan menyenangkan.
Dalam semua kasus, tujuan pelaksanaan
MSF harus jelas dan harus menyelaraskan
dengan tujuan dan personil organisasi
praktek.
Penelitian dapat menginformasikan dan meningkatkan
organisasi manfaat berasal dari investasi mereka
di MSF. Namun, banyak pertanyaan
tetap mengenai proses MSF yang bisa
memberikan wawasan tambahan untuk praktisi.
Rynes et al. (2005) menunjukkan bahwa MSF masa depan
fokus penelitian pada pemahaman yang lebih baik
karakteristik individu atau program yang
paling mungkin untuk meningkatkan tingkat pengembalian ini
proses. Demikian juga, Smither, London, dan
Reilly (2005) menunjukkan bahwa kita bergerak dari meminta
"Apakah pekerjaan MSF?" Untuk meminta "Under
kondisi apa dan untuk siapa tidak MSF
bekerja? "
Seperti yang ditunjukkan dari ringkasan kami,
peran konteks organisasi sangat penting untuk
keberhasilan MSF. Namun, kami perlu lebih baik
pemahaman tentang apa organisasi
dapat Anda lakukan untuk menciptakan lingkungan
dan budaya yang mendukung umpan balik,
apakah itu kinerja
penilaian atau umpan balik multisource
(Levy & Williams, 2004;
London & Smither, 2002; Rynes
et al., 2005). Kita perlu penelitian untuk
menerangi bagaimana budaya umpan balik
dalam organisasi pengaruh
"Bagaimana umpan balik yang dicari, dirasakan,
diproses, diterima,
digunakan dan bereaksi terhadap "(Levy &
Williams, 2004, hal. 895). Sebagai contoh:
Bagaimana persepsi
motivasi untuk MSF
proses (yaitu, inisiatif individu,
bos baru, organisasi
mengubah, atau penurunan organisasi
kinerja) pengaruh
penerimaan dan komitmen untuk
proses? Bagaimana persepsi
orang lain dalam konteks sosial
mempengaruhi proses (yaitu, adalah bos mendukung
atau negatif terhadap proses atau
dengan seluruh perusahaan proses)?
Beberapa individu manfaat dari MSF
proses dan yang lainnya tidak. Kita perlu lebih baik
pemahaman tentang mengapa beberapa individu menggunakan
umpan balik dan mengambil tindakan dan yang lainnya tidak.
Karya terbaru pada orientasi umpan balik (yaitu, daya tanggap
umpan balik dan evaluasi)
dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
(London & Smither, 2002). Selain itu, penelitian
diperlukan yang meneliti gabungan
pengaruh perbedaan individu dan
dukungan organisasi untuk pengembangan
reaksi ke dan penggunaan umpan balik
(Smither, London, & Richmond, 2005).
Kinerja penilaian dan penelitian MSF
menunjukkan bahwa ketika individu memusatkan perhatian
pada diri dan bukan tugas, negatif
umpan balik melemahkan. Kita perlu pemahaman yang lebih baik
bagaimana proses 360 derajat
menciptakan kesadaran-diri yang memotivasi
dibandingkan menciptakan diri fokus yang melemahkan.
Sebagai contoh: Apakah kita biasa
manajer dengan terlalu banyak informasi ketika
mereka menerima umpan balik diri, lainnya, dan normatif?
Peran apa masing-masing umpan balik ini
komponen dalam memperbaiki kinerja
dibandingkan berlebihan mereka yang menerima negatif
Informasi?
Hal ini jelas dari penelitian yang MSF sendiri
mungkin tidak cukup untuk memotivasi perubahan dalam
perilaku pemimpin. Bagaimana intervensi tersebut
sebagai pembinaan, penetapan tujuan, dan pelatihan pelengkap
dan memperkuat kepemimpinan perubahan? Melakukan
pembinaan, penetapan tujuan, dan pelatihan meningkatkan
MSF karena membantu manajer bergerak dari
diri fokus untuk fokus tugas? Jika tujuan akhir
dari proses MSF adalah pengembangan kepemimpinan,
pertanyaan mungkin tidak terbatas pada bagaimana
pembinaan dan pelatihan memfasilitasi nilai
MSF, tapi bagaimana proses MSF dapat memfasilitasi
pelatihan, pembinaan eksekutif, dan kepemimpinan lainnya
intervensi pembangunan untuk lebih
efektif dalam mengembangkan dan mengubah kepemimpinan
perilaku. Akhirnya, kita perlu penelitian lebih lanjut
yang menunjukkan efektivitas biaya
MSF. Apa organisasi dan bottom-
Biaya line dan manfaat bagi organisasi
melakukan proses MSF?
Sementara kita menunggu bagi para peneliti untuk mengatasi
masalah ini, kami mendorong praktisi untuk
mempertimbangkan bagaimana penelitian dibahas dalam
artikel dapat meningkatkan proses MSF di mereka
organisasi dan, akhirnya, efektivitas
pemimpin dan organisasi.
Google Terjemahan untuk Bisnis:Perangkat PenerjemahPenerjemah Situs WebPeluang Pasar
Global
Matikan terjemahan instanTentang Google TerjemahanSelulerPrivasiBantuanKirimkan
masukan