FORMULASI STRATEGI

Dosen Pengampu: Niluh Anik Sapitri, S.E., M.Ak.

Disusun Oleh Kelompok 4:

Arjun P

Muh.Ainun Ilman

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT PARAHIKMA INDONESIA

2022
 KATA PENGANTAR
Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Puji syukur atas kehadirat Allah SWT., yang telah memberikan nikmat-Nya
kepada penyusun sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen
Strategi mengenai “Formulasi Strategi” secara tepat waktu. Salam beserta
salawat penyusun haturkan kepada Rasulullah SAW., yang telah mengeluarkan
manusia dari zaman jahiliyah menuju zaman islamiyah sehingga penyusun dapat
merasakan indahnya kehidupan di dunia ini.
Penyusun berterima kasih kepada ibu dosen Niluh Anik Sapitri, S.E., M.Ak.,
yang telah memberikan tugas makalah ini sehingga penyusun dapat memahami
materi mengenai “Formulasi Strategi” itu sendiri secara mendalam. Penyusun
menyadari bahwa masih terdapat kesalahan dan kekurangan dalam pembuatan
makalah ini. Oleh karena itu, penyusun mengharapkan adanya kritik maupun
saran yang membangun sehingga penyusun dapat memperbaiki kesalahan dan
kekurangan dalam pembuatan makalah selanjutnya. Semoga makalah ini
membawa manfaat bagi para pembaca khususnya kepada penyusun kedepannya,
Aamiin.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Makassar, 14 Oktober 2022

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................i

DAFTAR ISI…………………………………………………………...…………ii

BAB I PENDAHULUAN…………………...……………………………………1

A. Latar Belakang…………………………………………………...……1
B. Rumusan Masalah……………………………………………………..1
C. Tujuan…………………………………………………………………2

BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………3

A. Faktor-Faktor Untuk Mengevaluasi Prestasi Organisasi………………3

B. Pentinya Pengamatan Terhadap Faktor Internal Dan Eksternal Dalam
Formulasi Strategi……………………………………………………..3
C. Analisis SWOT dalam formulasi strategi……………………………..8
D. Beberapa Strategi Alternative Untuk Corporate, Divisi Dan Tingkat
Fungsional……………………………………………………………11
E. Memilih Strategi Yang Optimal……………………………….……..14
F. Menterjemahkan Strategi Dalam Kebijaksanaan……………....…….15

BAB III PENUTUP……………………………………………………………..17

A. Kesimpulan…………………………………………………………..17
B. Saran………………………………………………………………….17

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................18

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan prosese atau rangakaian kegiatan
pengambilan keputasan yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi untuk
mencapai tujuan. Sedangakan pengertian manajemen strategi menururt
Hadar Nawawi adalah perencanaan berskala besar( disebut perencanaan
strategi) yang beriorentasi pada jangkauan masa depan yang jauh( disebut
visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan
yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif( disebut misi), dalam usaha menghasilkan
sesuatu( perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan atau
jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi
pencapaian tujuan disebut tujuan strategis dan berbagai sasaran organisasi.
Di dalam formulasi strategi termasuk pembuatan visi dan misi
organisasi, identifikasi kesempatan dan ancaman lingkungan luar terhadap
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan
tujuan jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih
strategi yang tepat untuk dilakukan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka penyusun dapat merumuskan
beberapa masalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah faktor-faktor untuk mengevaluasi prestasi
organisasi ?
2. Bagaimanakah pentingnya pengamatan terhadap faktor internal dan
eksternal dalam formulasi starategi ?
3. Bagaimanakah alat analisis SWOT dalam formulasi strategi ?

1
 2

4. Bagaimanakah beberapa strategi alternative untuk corporate, divisi

dan tingkat fungsional ?
5. Bagaimanakah cara memilih strategi yang optimal ?
6. Bagaimanakah cara menterjemahkan strategi dalam kebijaksanaan?
C. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka penyusun dapat
merumuskan beberapa rumusan masalah sebagai tujuan, yaitu:
1. Untuk mengetahui faktor-faktor untuk mengevaluasi prestasi
organisasi.
2. Untuk mengetahui pentingnya pengamatan terhadap faktor internal
dan eksternal dalam formulasi starategi.
3. Untuk mengetahui alat analisis SWOT dalam formulasi strategi.
4. Untuk mengetahui beberapa strategi alternative untuk corporate,
divisi dan tingkat fungsional.
5. Untuk mengetahui cara memilih strategi yang optimal.
6. Untuk mengetahui cara menterjemahkan strategi dalam
kebijaksanaan.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Faktor-Faktor Untuk Mengevaluasi Prestasi Organisasi

Faktor-faktor untuk mengevaluasi prestasi organisasi dibagi
menjadi tiga (3) dimensi kinerja yang perlu dalam penilaian prestasi
organisasi, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasiuntuk menahan orang-orang di dalam organisasi,
yang menyenangkan dalam penilaianterhadap ketidakhadiran,
keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan sebagai suatu kebutuhan untuk
kebutuhanorganisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang
terandalkan, baik dari sisikuantitas maupun kualitas kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.
3. .Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan
tugas formaluntuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain
dalam bentuk kerja sama,tindakan protektif, gagasan-gagasan yang
konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, sertasikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.
B. Pentinya Pengamatan Terhadap Faktor Internal Dan Eksternal Dalam
Formulasi Strategi
1. Analisis eksternal
Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan
ancaman terhadap perusahaan sehingga perusahaan dapat membuat
strategi untuk menangkap peluang dan menghindari ancaman yang
mungkin terjadi. Kekuatan eksternal terbagi dalam lima kategori yaitu:
kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis dan
lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; kekuatan
teknologi; dan kekuatan kompetisi.
Perubahan dalam kekuatan eksternal menyebabkan perubahan
permintaan konsumen terhadap produk dan jasa. Kekuatan eksternal

3
 4

mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, strategi segmentasi

dan posisi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
mengenai apa yang sebaiknya dibeli atau dijual. Kekuatan eksternal
mempengaruhi distributor dan pemasok secara langsung.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal
menyebabkan perusahaan dapat membuat misi yang jelas dan strategi
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Analisis eksternal dapat
dilakukan dengan menggunakan alat yaitu: Porter’s Five Forces
Model, EFE (External Factor Evaluation) Matrix, dan CPM
(Competitive Profile Matrix).
a. Porter’s Five Forces Model
Model Porter’s Five Forces adalah alat untuk menganalisis
kompetisi antar perusahaan dalam suatu industri.
1) Kompetisi antar perusahaan yang bersaing
Intensitas kompetisi antar perusahaan yang bersaing
cenderung meningkat pada saat jumlah kompetitor meningkat,
kompetitor menjadi sama dalam ukuran dan kapabilitas,
permintaan produk menurun, dan penurunan harga menjadi hal
yang biasa. Kompetisi juga naik pada saat konsumen dapat
mengganti produk dengan mudah, halangan (barrier) untuk
keluar dari pasar tinggi, fix cost tinggi, produk tidak tahan lama
dan produk yang dijual adalah barang komoditas. Ketika
kompetisi antar perusahaan yang bersaing menguat,
keuntungan industri akan menurun, dan di beberapa kasus
tertentu sampai ke titik dimana industri menjadi tidak menarik
2) . Potensi masuknya kompetitor baru
Ketika sebuah perusahaan baru dapat dengan mudah masuk
ke suatu industri, maka intensitas kompetisi di antara
perusahaan meningkat. Halangan untuk masuk antara lain
termasuk kebutuhan untuk memperoleh economies of scale
dengan lebih cepat, kebutuhan memperoleh teknologi dan
 5

pengetahuan tertentu, kurang pengalaman, kesetiaan pelanggan

yang kuat, pilihan akan merk tertentu, kebutuhan akan modal
yang besar, kebijaksanaan peraturan pemerintah, kurangnya
akses terhadap bahan mentah, lokasi yang tidak sesuai, atau
potensi pasar menjadi jenuh.
3) Potensi pengembangan produk pengganti
Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar industri
yang mempunyai fungsi yang mirip atau sama dengan produk
yang diproduksi suatu industri. Secara umum, produk
pengganti menunjukkan ancaman yang kuat bagi perusahaan
pada saat harga produk pengganti menurun dan biaya yang
dikeluarkan konsumen untuk pindah ke produk pengganti
berkurang.
4) Kekuatan pemasok untuk menawar
Kekuatan pemasok mempengaruhi intensitas kompetisi
dalam suatu industri bila tidak ada produk pengganti yang
memuaskan perusahaan dalam suatu industri, perusahaan
bukanlah pelanggan penting bagi pemasok, barang pemasok
penting untuk kesuksesan pasar pembeli, atau produk pemasok
menciptakan biaya yang besar apabila konsumen ingin berganti
produk.
5) Kekuatan konsumen untuk menawar
Kekuatan konsumen untuk menawar tinggi pada saat
produk yang dijual standar atau tidak terdifferensiasi,
konsumen terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah banyak,
konsumen dapat berpindah ke poduk lain tanpa biaya mahal,
konsumen penting bagi penjual, atau ketika konsumen sudah
tahu mengenai produk, harga dan biaya penjual.
b. The External Factor Evaluation (EFE) Matrix
 6

EFE Matrix adalah alat untuk meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetisi.
EFE Matrix mengumpulkan faktor eksternal utama yang
dinyatakan dalam bentuk kuantitatif agar strategi yang dihasilkan
nantinya lebih spesifik dan akurat. Faktor eksternal utama ini akan
diberikan bobot. Bobot ini menandakan pentingnya faktor untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Bobot yang tepat dapat
ditentukan dengan membandingkan kompetitor-kompetitor yang
berhasil dengan yang tidak berhasil, atau dengan mendiskusikan
faktor itu dan mencapai persetujuan kelompok.
c. The Competitive Profile Matrix (CPM)
CPM mengidentifikasikan kompetitor utama perusahaan
dan khususnya kekuatan dan kelemahan dalam hubungan dengan
posisi stratejik perusahaan yang dijadikan contoh. Bobot dan
jumlah nilai terbobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang
sama. Faktor fundamental sukses dalam CPM termasuk isu
eksternal dan internal.
Perbedaan antara CPM dan EFE adalah: (1) faktor
fundamental sukses dalam CPM lebih lebar, tidak memasukkan
data yang spesifik atau akurat, dan biasanya lebih fokus pada isu
internal; (2) faktor fundamental utama tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman seperti di EFE; dan (3) dalam CPM,
tingkat dan jumlah nilai terbobot untuk perusahaan lawan dapat
dibandingkan dengan perusahaan yang dijadikan contoh.
2. Analisis Internal
Analisis internal digunakan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan. Tiap perusahaan yang berbeda jenis
mempunyai area fungsional bisnis yang berbeda pula. Dalam
perusahaan yang besar, tiap divisi mempunyai kekuatan dan
kelemahan tertentu. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah untuk
 7

disamakan dan ditiru oleh kompetitor disebut distinctive competencies.

Dengan adanya distinctive competencies, perusahaan mempunyai
competitive advantage dibandingkan dengan kompetitornya. Strategi
dibuat untuk memperbaiki kelemahan dan mengubahnya menjadi
kekuatan dan bahkan menjadikannya distinctive competencies.
Proses untuk melakukan analisis internal dapat dengan konsep
RBV (Resource-Based View) atau VCA (Value Chain Analysis) dan
kemudian menyimpulkan dan mengevaluasinya dengan menggunakan
IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix.
a. The Resource-Based View (RBV)
Dalam pandangan RBV, kinerja perusahaan ditentukan oleh
sumber daya internal yang dapat dikategorikan menjadi tiga bagian
yaitu: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
perusahaan. Sumber daya fisik meliputi bangunan/pabrik,
peralatan, lokasi, teknologi, bahan mentah, dan mesin. Sumber
daya manusia meliputi pegawai, pelatihan, pengalaman,
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian. Sumber daya perusahaan
meliputi struktur organisasi, proses perencanaan, sistem informasi,
hak paten, dan sebagainya.
Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya adalah sesuatu
yang membantu perusahaan untuk menggali peluang dan
meminimalkan ancaman. Teori RBV menyatakan bahwa
perusahaan mempunyai sustainable competitive avantage pada saat
strategi perusahaan tidak dapat ditiru atau disamakan oleh
perusahaan lain (David, 2009). Agar sumber daya menjadi
berharga, sumber daya harus mempunyai tiga karakteristik, yaitu:
(1) berbeda, (2) susah untuk ditiru, dan (3) tidak mudah digantikan.
Ketika sebuah perusahaan mempunyai tiga karakteristik ini,
competitive advantage perusahaan akan semakin kuat dan akan
tercapai sustainable competitive advantage.
b. Value Chain Analysis (VCA)
 8

VCA adalah proses dimana perusahaan menentukan biaya

yang berhubungan dengan aktifitas perusahaan dari pembelian
bahan mentah sampai pembuatan produk dan pemasaran produk
tersebut.
Tujuan VCA adalah mengidentifikasi dimana biaya yang
paling rendah terjadi atau kekurangan yang terjadi di sepanjang
rantai nilai dari bahan mentah sampai aktifitas pelayanan
konsumen, sehingga
perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahannya.
Perusahaan banyak yang menggunakan VCA untuk memperoleh
dan mempertahankan competitive advantage-nya dengan
mengefisiensikan dan mengefektifkan bermacam-macam bagian
yang ada dalam rantai nilai mereka.
c. The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFE Matrix adalah alat formulasi strategi yang
menyimpulkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam area fungsional bisnis, dan juga sebagai dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut.
Dalam membuat IFE Matrix, yang diperlukan adalah
pendapat berdasarkan intuisi. IFE Matrix mengumpulkan faktor
internal utama yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif agar
strategi yang dihasilkan nantinya lebih spesifik dan akurat. Faktor
internal utama ini akan diberikan bobot. Bobot ini menandakan
pentingnya faktor untuk menjadi sukses dalam industri perusahaan.
Diluar apakah faktor utama adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor yang dianggap mempunyai efek yang sangat besar
dalam kinerja perusahaan sebaiknya ditandai dengan bobot
tertinggi.
C. Analisis SWOT dalam formulasi strategi
 9

Analisa SWOT (strenght, weakness, opportunity, treads)

merupakan salah satu metode dalam melakukan penyusunan strategi
perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan perusahaan baik itu
lingkungan internal maupun eksternal. Analisa SWOT lebih menekankan
kepada bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam
menghadapi peluang dan ancaman yang ada. SWOT sendiri merupakan
akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities
(Peluang) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT digunakan dalam
melakukan analisis strategis perusahaan. Hal ini disebabkan karena analisa
SWOT menyediakan suatu informasi yang mendalam tentang kondisi
internal perusahaan dan lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan,
sehingga perusahaan akan mempunyai gambaran tentang keputusan
strategis apa yang akan diambil.
Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian
terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah perudahaan, serta
kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Menurut Johnson,
Scholes & Sexty (1989), SWOT adalah perangkat umum yang didesain
dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan
dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan. Robinson
(2007) mengatakan bahwa kerangka SWOT menyediakan dasar yang
terorganisasi untuk menjadi bahan diskusi dari berbagai informasi secara
mendalam yang dapat memperbaiki kualitas dan keputusan perusahaan.
Proses tersebut menjadi bagian penting sebgai suatu proses yang dilalui
perusahaan dalam menghasilkan kebijakan.
Menurut Rangkuti (2008), analisa SWOT merupakan identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan satrategi perusahaan.
Analisa didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan,
peluang dan sekaligus juga meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Sedangkan Pearce and Robinson (2007) mengatakan bahwa analisa SWOT
merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan
gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan.
 10

Analisis tersebut terbentuk atas asumsi bahwa strategi yang efektif

diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal
perusahaan dengan situasi eksternalnya. Sebagai contoh dapat diuraikan
sebagai berikut: pertama, strength (kekuatan). Kekuatan merupakan suatu
kapabilitas yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. Kekuatan juga
merupakan suatu sumber daya yang membuat perusahaan menjadi lebih
unggul dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya.dalam
memenangkan pasar. Kedua, weakness (kelemahan). Menurut Pearce and
Robinson (2007), kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan
dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketiga,
opportunities (peluang). Peluang merupakan situasi yang menguntungkan
di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang bisa saja terjadi dari sisi
politik dan ekonomi seperti misalnya regulasi pemerintah dan tingkat
inflasi, ataupun bisa terjadi dari sisi sosial budaya, seperti misalnya gaya
hidup dan trend yang terjadi. Keempat, ancaman (threats). Ancaman
merupakan kondisi sebaliknya dari peluang, yaitu situasi yang tidak
menguntungkan dari lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan
oleh perusahaan. Ancaman harus dikenali dengan cermat, sebab ancaman
bisa berwujud dalam berbagai macam bentuk.
Merumuskan analisa SWOT bagi sebuah perusahaan dilakukan
dengan cara memanfaatkan kesempatan, kekuatan, serta mengurangi
ancaman dan kelemahan. Analisis SWOT dimulai dengan membandingkan
antara faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman dengan
faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan.
SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual atau
berkelompok dalam organisasi. Apabila dilakukan secara berkelompok
akan lebih efektif khususnya pada saat pengadaan struktur, objektifitas,
kejelasan dan fokus perusahaan dalam memenangi persaingan bisnis.
Sebab, dari proses tersebut mampu menciptakan konsep strategi
memenangi persaingan yang utuh sehingga permasalahan tidak akan
 11

melebar disebabkan karena pengaruh politik atau kesenangan

perseorangan yang kuat (Glass, 1991).
Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah melakukan
pengumpulan data. Pada tahap ini yang dilakukan tidak hanya sekedar
mengumpulkan data, tetapi juga melakukan proses pengklasifikasian dan
pra analisis. Data yang ada dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan
internal. Data eksternal diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan
seperti misalnya analisis pasar, kompetitor, pemasok, regulasi pemerintah
serta perubahan sosial budaya pada masyarakat. Sedangkan data internal
yang biasanya berasal dari dalam perusahaan biasanya berupa laporan
keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan
operasional dan pemasaran. Langkah berikutnya dalam analisis SWOT
adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan menarik sebuah garis
persilangan yang membentuk empat kuadran, masing-masing untuk
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
D. Beberapa Strategi Alternative Untuk Corporate, Divisi Dan Tingkat
Fungsional
1. Strategi Perusahaan (Corporate)
Strategi Perusahaan adalah suatu program yang mendukung untuk
mencapai suatu tujuan perusahaan, ada 3 jenis dalam perumusan
strategi perusahaan yaitu :.
a. Alternatif Strategi Umum
Alternatif strategi umum yang bisa digunakan perusahaan untuk
mencapai arah yang diinginkan perusahaan terdiri dari empat
macam yaitu :
1) Concentration Strategy (Strategi Konsentrasi)
Concentration Strategy ialah sebuah strategi yang fokus pada
satu bidang.
2) Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan)
Growth Strategy ialah strategi yang fokus pada pertumbuhan
dan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer
 12

lainnya, ada empat cara dalam melakukan strategi pertumbuhan

yaitu: Integrasi Vertikal, Integrasi Horisontal, Diversifikasi,
dan Merger ataupun patungan.
3) Retrenchment/Devensives Strategy (Strategi Penghematan)
Strategi ini menekankan pada penghematan atau biasa disebut
dengan “reduce cost” mengurangi biaya, ada tiga jenis strategi
ini yaitu: Strategi Perputaran (Turnaround Strategy), Strategi
Investasi (Divestment Strategy), dan Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy)
4) Combination Strategy (Strategi Kombinasi)
Strategi Kombinasi yaitu perumusan strategi yang
menggabungkan beberapa jenis strategi yang dikombinasikan
b. Model Portofolio Bisnis
Strategi ini ialah perumusan yang digunakan dalam perusahaan
besar dan memiliki banyak bisnis agar berfungsi sebagai posisi
relative tiap tiap bisnis perusahaan dalam industrinya dan
hubungan antar seluruh bisnis perusahaan tersebut. Ada dua faktor
yang menentukan dalam model prtofolio bisnis yaitu: Market
growt rate atau presentase pertumbuhan pasar ditunjukan pada
sumbu vertical, dan Relative market share atau kekuatan pangsa
pasar yang ditunjukan pada sumbu horizontal.
c. SWOT Matrix
SWOT Matrix ini dalam rangka menentukan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman Corporate, supaya bisa diketahui sumber
daya, ketrampilan atau keunggulan keunggulan lain yang
berhubungan dengan pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar.
2. Strategi Unit Bisnis (Divisi)
Strategi unit bisnis atau juga terbiasa disebut dengan strategi
bersaing (Competitive), yaitu sebuah strategi yang berfokus pada
peningkatan posisi bersaing untuk sebuah produk dan jasa dalam
 13

sebuah perusahaan atau untuk segmen pasar tertentu yang dilayani

perusahaan.
Di dalam unit bisnis dikembangkan strategi utamanya, yaitu
pengembangan program pendukung yang terinci. Setelah program
pemasaran dirumuskan, staf pemasaran harus mengevaluasi biaya
program tersebut. Dalam mengimplementasi strategi, perusahaan juga
harus tidak kehilangan pandangan mereka tentang banyak pemercaya
dan kebutuhan mereka. Sedangkan proses perencanaan strategis unit
bisnis mempunyai beberapa langkah, yaitu Misi Bisnis, Analisis
SWOT, Analisis Lingkungan Eksternal, Analisis Lingkungan Internal,
Formulasi Tujuan, Formulasi Strategi, Formulasi dan Implementasi
Program, dan Umpan Balik dan Kendali Strategi unit bisnis merupakan
bagaimana terciptanya dan terpeliharanya sebuah keunggulan yang
kompetitif pada masing-masing oragnisasi/industri yang telah dipilih
oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling
berkaitan, yaitu : misinya dan keunggulan kompetitifnya. Perusahaan
yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai
tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat
ditekankan pada business unit strategy (BUS). Strategi unit bisnis
memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda, konsep strategi berkembang mulai dari sekedar alat mencapai
tujuan kemudian berkembang menjadi alat menciptakan keunggulan
bersaing dan selanjutnya menjadi tindakan dinamis untuk memberikan
respon terhadap kekuatan-kekuatan internal dan eksternal.
3. Strategi Fungsional
Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang
merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional, Strategi
fungsional adalah suatu pendekatan terhadap wilayah fungsional dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan cara
memaksimalkan produktivitas sumber dayanya. Strategi ini dititik
 14

beratkan pada pengembangan dan pemeliharaan suatu kompetensi

khusus (distinctive competency) untuk menghasilkan keunggulan
bersaing bagi suatu perusahaan atau unit bisnis. Jenis-jenis strategi
bidang fungsional yaitu:
a. Strategi bidang penelitian dan Pengembangan (R&D Strategy)
b. Strategi Bidang Operasi (Operations Strategy)
c. Strategi Bidang Keuangan (Financial Strategy)
d. Strategi Bidang Pemasaran (Marketing Strategy)
e. Strategi Bidang Sumber Daya Manusia (HR Strategy)
E. Memilih Strategi Yang Optimal
Teknik dalam menyusun atau memformulasikan strategi dapat
dikelompokkan dalam tiga tahapan. tahapan pertama disebut the input
stage, Tahapan kedua disebut the matching stage, Tahapan ketiga disebut
decision stage. Ketiganya dapat dijelaskan sebagaimana berikut:
1. Tahapan Pertama: The Input Stage
Pada tahapanan ini, organisasi/perusahaan harus bisa menganalisis
seluruh input yang ada di lingkungan organisasi, sehingga akan
diketahui hasil akhirnya yang berupa ringkasan mengenai kondisi
internal, eksternal dan posisi keunggulan apa yang bersaing, sehingga
kemudian dijadikan dasar dalam menyusun strategi pada tahap
selanjutnya. Teknik analisis yang digunakan terdiri dari tiga kerangka
analisis, yaitu External Factor Evaluation (EFE) Matrix (matrik
evaluasi faktor eksternal), the Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
(matrik evaluasi faktor internal), and the Competitive Profile Matrix
(CPM) (matrik profil kompetitif).
2. Tahapan Kedua, The Matching Stage
Pada tahapan ini, fokusnya adalah pada menghasilkan
strategistrategi alternatif yang sesuai, melalui penyelarasan faktor-
faktor internal dan eksternal faktor. Terdapat beberapa teknik yang
dapat digunakan, antara lain: Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats (SWOT) Matrix, the Strategic Position and Action Evaluation
 15

(SPACE) Matrix, the Boston Consulting Group (BCG) Matrix, the

Internal-External (IE) Matrix, and the Grand Strategy Matrix.
3. Tahapan Ketiga: Decision Stage
Yaitu tahap pengambilan keputusan. Dengan menggunakan
informasi dari input ditahap pertama, dan informasi strategi-strategi
apa saja yang muncul dari kegiatan di tahap kedua, maka saatnya pada
tahapan ketiga ini organisasi/perusahaan menentukan strategi yang
akan digunakan. Teknik yang dapat digunakan pada tahapan ini adalah
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), alat ini
direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi
pilihan strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif secara
obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal
yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis untuk
memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan Intuitive
judgment yang baik.
F. Menterjemahkan Strategi Dalam Kebijaksanaan
Terdapat tiga langkah pokok dalam penuyusunan kebijakan
strategis, yaitu melalui perumusan kebijakan, implementasi kebijakan, dan
evaluasi kebijakan. Berikut ini akan diuraikan langkah-langkah tersebut.
1. Perumusan Kebijakan
Menurut Nugroho (2004 : 1001) tahap perumusan kebijakan dalam
strategi kebijakan merupakan inti dari dari penyusunan kebijakan,
karena pada tahap ini dirumuskan mengenai batas-batas kebijakan itu
sendiri. Adapun proses perumusan kebijakan adalah : identifikasi
masalah, penentuan kriteria, identifikasi altematif kebijakan, evaluasi
altematif kebijakan menetukan altematif kebijakan.
2. Implementasi Kebijakan
Implementasi berkenaan dengan berbagai kegiatan yang diarahkan
pada realisasi program. Dalam tahap ini seorang administrator
dimungkinkan untuk mengorganisasikan, menginterpretasikan dan
menerapkan kebijakan yang telah diseleksi. Mengorganisasikan berarti
 16

mengatur sumber daya, unit-unit dan metode-metode untuk

melaksanakn program. Menginterpretasi berkenaan dengan
menerjemahkan bahasa program ke dalam rencana-rencana dan
petunjuk-petunjuk yang dapat diterima dan fleksibel. Menerapkan
kebijakan berarti menggunakan instrumen-instrumen, atau
memberikan pelayanan rutin, melakukan pembayaran. Dengan kata
lain implementasi merupakan upaya merealisasikan tujuan-tujuan
program.
3. Evaluasi Kebijakan
Sebuah kebijakan publik harus diawasi, dan salah satu mekanisme
pengawasan itu disebut sebagai "evaluasi kebijakan". Evaluasi
biasanya ditujukan untuk menilai sejauh mana keefektifan sebuah
kebijakan guna dipertanggungjawabkan kepada konstituennya, dan
sejauh mana tujuan dicapai. Evaluasi diperlukan untuk melihat
kesenjangan antara harapan dengan kenyataan. Menurut Nugroho
(2004 : 184) sesunggunya evaluasi kebijakan mempunyai tiga lingkup
makna, yaitu evaluasi perumusan kebijakan, evaluasi implementasi
kebijakan dan evaluasi lingkungan kebijakan. Oleh karena ketiga
komponen tersebutlah yang menentukan apakah kebijakan akan
berhasil guna atau tidak. Namun demikian berkenaan dengan
keseluruhan proses kebijakan, evaluasi kebijakan lebih berkenaan
dengan kinerja dan kebijakan.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Formulasi strategi, adalah tahap awal dimana perusahaan
menetapkan visi dan misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal
dan eksternal perusahaan dan penetapan tujuan jangka panjang yang
kemudian digunakan sebagai acuan untuk menciptakan alternatif strategi-
strategi bisnis dimana akan dipilih salah satunya untuk ditetapkan sesuai
dengan kondisi perusahaan. Pengamatan Faktor-Faktor Lingkungan
Internal dan Eksternal dalam Formulasi Strategi yaitu: 1) Pengamatan
Lingkungan internal, 2) Pengamatan Lingkungan eksternal. Analisis
SWOT adalah alat analisis yang ditujukan untuk menggambarkan situasi
yang sedang dihadapi atau mungkin akan dihadapi oleh organisasi.
Analisis ini didasarkan agar dapat memaksimalkan kekuatan (strengths)
dan peluang (opportunities), yang secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
B. Saran
1. Diharapkan makalah ini dapat berguna bagi para pembaca dalam
pembelajaran manajemen strategi
2. Diharapkan makalah ini untuk menambah wawasan kita terkait dengan
formulasi strategi yang nantinya dapat kita implementasikan
khususnya dalam dunia bisnis.

17
 DAFTAR PUSTAKA
Rangkuti, Freddy. Analisis SWOT tekhnik membedah kasus bisnis. (Gramedia
Pustaka, 1998.

Hungger, J. David & Thomas L. Wheleen. Staretgic Management. Andi

Yogyakarta, 2003.

David, Fred R. Strategic Management, 13th editiion. New Jersey: Prentice

Hall, 2011.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson Jr. Manajemen Strategis : Formulasi,

Implementasi dan Pengendalian. Alih Bahasa Yanivi Bachtiar dan
Christine. Jakarta: Salemba Empat. 2008.

Sutikno, Tri Atmadji. “Manajemen Strategik Pendidikan Kejuruan Dalam

Menghadapi Persaingan Mutu” Teknologi dan Kejuruan: Jurnal teknologi,
Kejuruan dan Pengajarannya, 2014.

Novini, “Formulasi Strategi Perusahaan Kontraktor Listrik & Mekanikal Skala

Kecil.” 2019:12-18.

18