TR A IN IN G OF TR A IN ER D I R U MAH SA K IT MITR A SIA GA TEGA L

LEAN MANAGEMENT SEBAGAI

STRATEGI OPERASIONAL
 FILOSOFI DASAR LEAN MANAGEMENT
1. CONTINEUS IMPROVEMENT (PERBAIKAN
BERKELANJUTAN)
 Eliminasi kegiatan tidak bernilai manfaat dalam proses
 Kerjasama Tim
 Dilakukan oleh semua pegawai

2. RESPECT TO PEOPLE (MENGHARGAI SETIAP ORANG)

 Hargai kemampuan berfikir
 Memberi tantangan konstruktif
 Membangun ketrampilan eksperimentalis
 ISTILAH - 2
LEAN MANAGENMEN : Metode sistematis dan integratif yang diimplementasikan
secara berkesinambungan untuk meminimalisir dan mencegah adanya pemborosan
atau proses yg tidak bernilai tambah (NVA) dg cara perbaikan berkesinambungan (CI)
melalui pemetaan proses yg nyata secara terinci dan lengkap(VS) yangmelibatkan
seluruh karyawan dari tingkat tertinggi sampai terendah

KEIZEN : Usaha yg memfokuskan pada pengembangan dan

penyempurnaan secara terus menerus berkesinambungan untuk perbaikan produk /
jasa

JIDOKA (AUTONOMASI) : Metode untuk mencegah terjadinya error, defect atau

kesalahan produksi

HEIJUNKA : Tehnik untuk mereduksi/menghilangkan waste / sampah termasuk

downtime/pemborosan untuk menciptakan effisiensi biaya dan sumber daya

GEIMBA : Lokasi kejadian _ Tempat produksi

KANBAN : Signboard
 HOUSE OF LEAN HOSPITAL
Goals : Safety, Quality, Time, Cost, Morale

Flow Quality

 Prevent delays  Identify root

 Value stream couses
focus  Prevent
 Pull system errors at the
 Rihgt care, source
right place,  invoice
right time employees
 Avoid blame

Heijunka Standardized Kaizen

(Level loading) Work (Continuous improvement)
 5 DNA LEAN MANAGEMENT
1
Pekerjaan adalah susunan aktivitas
STANDARDISASI
terstandardisasi waktu dan jumlah
KERJA

Proses didesain untuk mencegah pegawai berbuat

2 kesalahan (defek) manggunakan alat bantu dan
AUTONOMASI membangun pemikiran kritis tentang masalah di
area kerja

3 Aliran pasien idealnya mengalir lancar dalam

ALIRAN operasional RS tanpa interupsi ataupun jeda

4 Keterampilan memecahkan masalah langsung

PDCA disumbernya (Gemba)

Pemimpin menjadi coach yg memberi pertanyaan –

5
pertanyaan untuk membangun kompetensi
SOCATEC METHOD
pelaksana sebagai penghasil solusi
 PENGENALAN WASTE IN HEALTHCARE

VA = Value Added = Bernilai manfaat langsung dirasakan pasien

NNVA = Necessary Non Value Added = Tidak bernilai manfaat langsung tapi diperlukan pasien

NVA = Non Value Added = Tidak bernilai manfaat langsung  tidak diperlukan
MUDA, MURA, MURI

MUDA
Wastefulness

MURA
Imbalance

MURI
Overload
 DOWNTIME
DEFECT
 Kesalahan pengambilan sampel darah
 Infeksi nosokomial
 Penusukan berulang
 Salah pemberian obat
OVER PRODUCTION
 Terlalu banyak laporan
 Meresepkan obat/alkes berlebihan
 Persediaan sampel darah
TRANSPORTATION
 Pasien ranap perlu konsultasi
didorong ke rajal
 Pasien IGD – ranap – CT scan – ranap
– Ro – ranap
INVENTORY
 Tumpukan resume medik blm
dikerjakan DPJP
 SPO expired menumpuk di ruangan
 Penyimpanan sarung tangan & masker
berlebihan di ruangan
WAITING TIME
 Pasien antri diperiksa dokter di klinik
 Antrian pasien IGD masuk ranap
 Waktu tunggu operasi di OK
 Menunggu obat pulang
NON UTILIZED TALENT
 Ka ru membuat laporan mutu tiap ahir
bulan
 Petugas coder casemix bolak – balik
menerima berkas pasien pulang
MOTION
 DPJP mondar-mandir dari ruang A –B
utk visite pasien yg ketinggalan
 Perawat mondar – mandir ke unit
penunjang A – B ambil berkas
EXTRA PROCESSING
 Verifikasi berkas berulang – ulang oleh
beberapa petugas (pendaftaran, adm
ruang dan ka ruang)
 Penulisan ulang hasil pemeriksaan ke
dalam buku, catatan perawat, SOAP
 LEAN TOOLS UNTUK
STRATEGI OPERASIONAL RS

KEIZEN GEIMBA

JIDOKA HEIJUNKA KANBAN

DEFFECT/
NON
DOWNTIME MOTION
UTILIZATION
TRANSPORT
TALENT
ATION

EXTRA
PROCCESING OVER
PRODUCTION
WAITING INVENTORY
TIME
 KENDALA DAN HAMBATAN
 Lean managemen hanya dilaksanakan oleh SEBAGIAN pegawai,
umumnya manager dan pelaksana
 Asumsi salah, bahwa lean managemen adalah urusan manegemen
bukan urusan profesional
 Lean managemen tidak masuk dalam perencanaan strategi
 Lean managemen dilakukan sebagai kegiatan sampingan
 Tidak mengalokasikan sumber daya manusia dan waktu untuk
mengaplikasikan dan mempelajari lean
 Ketika terjadi masalah fokusnya ke “orang” bukan pada “proses”
 Kualitas dan pengukurannya belum dari perspektif pelanggan
 Belum menggunakan teknologi informasi untuk mendukung praktek
lean management
 Kepemimpinan

Pemimpin harus hadir di Gemba, pemimpin

diseliap level memiliki peran yang berbeda –
Gemba Leadership beda (perlu didefinisikan) untuk menjaga Gemba
Gemba adalah sumber informasi, klarifikasi dan
lokasi dimana sebagian besar masalah terjadi

Ketika terjadi defek, sikapnya bukan mencari

Socrated Methode siapa yang “SALAH”, tapi “APA YANG TERJADI”
dan “BAGAIMANA CARA MEMPERBAIKI”
 Gemba
“The actual place where the production
happen” – Misaaki Imai

Contoh Gemba di RS :
Area registrasi, IRJA, IRNA, OK, IGD
Gudang, Farmasi, Gizi, dll

Gemba walk
Melihat sendiri :
1. Proses sesungguhnya dan aliran nilai
2. Identifikasi kegiatan tidak bernilai manfaat
(Mura, Muri, Muda : DOWNTIME)
3. Identifikasi resiko keselamatan dan keamanan
4. Konfirmasi implementasi kebijakan & standar
5. Bagian dagi PDCA/PDSA
6. Meningkatkan kerekatan dg pelaksana
 PENINGKATAN MUTU

Eliminasi Socratec
Waspada JEDA No blaming, Just Culture
Waste methode

Keizen Gunakan tema keselamatan pasien sebagai topik KEIZEN

Pull Ketika ada hambatan FLOW, gunakan konsep “Tarik” untuk

System Pace maker & Hijunka

Membuat masalah SINYAL untuk

Visual Kanban melancarkan
mudah terlihat agar
Management aliran produksi
segera diselesaikan

Jidoka Tidak menerima defek, tidak melakukan defek dan tidak

meneruskan defek. Kualitas dibangun didalam PROSES
 7 Flows in Healthcare

PATIENTS
Kondisi
yg tdk
dikehendaki
(death)
CLINICIANS
Beberapa kesalahan
klinis & adm dapat menyebaban
MEDICATIONS masalah pelayanan yg serius
= investigasi

Beberapa kesalahan
klinis & adm dapat berefek pada masalah lain
SUPPLIES dalam pelayanan dan harus diulang = apologi

EQUIPMENT Sebagian besar kesalahan akan menghasilkan

layanan yang jelek dan juga keterlambatan =
alasan

INFORMATION

PROCESS Indikator : patiens safety, peasien menerima secara sempurna

ENGINEERING Angka toleransi < 6 permill
 Kaizen for Lean thinking leaders

Everyday improvement
Proses
Everybody improve quality

Everywhere improve Continuous A

d S
improvement P
From small jtlD
u u
ao
sdn
incremental improve ty
Standard dari proses yg
Kualitas yg baik, dihasilkan
ment to dramatic baik

strategic improvement Proses yg baik adalah yg bebas dari Mura,

Muri, Muda (DOWNTIME)
A
SdP
tjl
Dua
odsn
yt
Standard
 Makna Transformasi
Transformasi sebagai perubahan total dan menghasilkan
model bisnis yang berbeda dengan sebelumnya
The Great Shifting
Pergeseran model bisnis konvensional menjadi model
bisnis yang tangkas (agile) hadapi disrupsi

“Transformasi organisasi, salah satunya dengan self

disrupsi, merupakanstrategi bertahan terbaik di era
turbulensi seperti sekarang”

“Banyak orang menolak perubahan yang buruk

untuk mereka, namun juga perubahan yang akan
menguntungkan mereka dalam jangka panjang”
 Apa yang kita
Cara kita lakukan saat
melakukan tidak ada yang
sesuatu melihat

BUDAYA

Pelajaran
Peranti lunak penting untuk
akal – akal yang diteruskan ke
mengatur generasi
perilaku orang berikutnya
 BAGAIMANA MENYIKAPI PERUBAHAN ?

Lingkungan Inovasi tiada

henti
yang (Perubahan
bersahabat berkelanjutan)

Menumbuhkan &
Kembangkan Mengembangkan
Talenta kreatifitas (membentuk
tim Kaizen)

Merubah Model Menciptakan

Kerja lingkungan yang
hangat

Merasakan Pengalaman
Budaya Kerja &
Sosial dg terlibat
Budaya Belajar
sebuah event/acara
 Perhatikan langkah produksi (top down)
RONDE 1
1. Bahan baku diberikan kepada lineworker 1
2. Lineworker 1 menuliskan pada kertas “KEIZEN ITU MUDAH”
dengan spidol merah
3. Lineworker 2 melipat kertas dalam 3 bagian sehingga tulisan ada
dibagian tengah lipatan
4. Lineworker 3 memasukan kertas kedalam amplop
5. Lineworker 4 melipat tutup amplop agar kertas tidak jatuh
6. Lineworker 5 menuliskan “UNTUK BAPAK ANTON” pada sisi
bagian kiri bawah amplop dengan tinta biru
7. Lineworker 6 menuliskan “PAKET EDUKASI KAIZEN” pada sisi
depan bagian tengan dengan tinta biru
8. Satu batch paket edukasi dikirimkan kepada pelanggan
 Ketentuan RONDE 2

1. IMPLEMENTASIKAN strategi produksi hasil diskusi

2. Urutan proses, sasaran mutu produk SAMA
3. Peran dan diskriksi SAMA
4. HANYA CARA KERJA yang bisa berbeda
 Perhatikan langkah produksi (diawali dg diskusi)
RONDE 2

1. Bahan baku diberikan kepada lineworker 1

2. Lineworker 1 menuliskan pada kertas “KEIZEN ITU MUDAH”
dengan spidol merah
3. Lineworker 2 melipat kertas dalam 3 bagian sehingga tulisan ada
dibagian tengah lipatan
4. Lineworker 3 memasukan kertas kedalam amplop
5. Lineworker 4 melipat tutup amplop agar kertas tidak jatuh
6. Lineworker 5 menuliskan “UNTUK BAPAK ANTON” pada sisi
bagian kiri bawah amplop dengan tinta biru
7. Lineworker 6 menuliskan “PAKET EDUKASI KAIZEN” pada sisi
depan bagian tengan dengan tinta biru
8. Satu batch paket edukasi dikirimkan kepada pelanggan
 PETUNJUK KEGIATAN

 Saat kerja kelompok, silahkan berkeizen menggunakan

masalah yang disepakati bersama dalam kelompok dan
jangan takut keluarkan ide – ide “ekstrim”
 Manfaatkan pengetahuan dasar tentang Lean dan
perangkatnya yang sudah dipelajari
 Saat kerja mandiri, silahkan berkeizen dengan
mempertimbangkan kondisi aktual di lapangan
 Fasilitator akan membantu disetiap kegiatan
 KERJA KELOMPOK : action learning 1
Peserta akan dibagikan 3 lembar post it untuk setiap orang

Pikirkan 3 masalah terbesar dan tersering terjadi di rumah

sakit

Tuliskan 1 masalah pada 1 lembar post it

Masing -2 orang memiliki 3 lembar post it bertuliskan

masalah

Waktu 2 menit !
 KERJA KELOMPOK : action learning 1

Menggunakan papan kerja 1 : adalah penampang

melintang sederhana rumah sakit
Tempelkan post it masalah pada tempat yg relevan
Waktu 2”

DIMANAKAH YG MASALAHNYA PALING BANYAK

 KERJA KELOMPOK : action learning 2

Menggunakan papan kerja 2 : buat visualisasi peta

proses bisnis dari Gemba yang memiliki masalah paling
banyak
Tulis nama-nama proses, sub proses kerja yg paling
relevan
Waktu 5 “

BENTUK MANAJEMEN SEBAGAI PERANGKAT LEAN,

MEMVISUALISASIKAN PROSES
 KERJA KELOMPOK : action learning 3

Menggunakan papan kerja 1 : pindahkan post it pada

bagian yang memiliki masalah terbanyak ke papan kerja
2 proses bisnisnya
Letakan pada proses, sub proses kerja yg paling relevan
Waktu 2 “

PROSES / SUB PROSES KERJA MANA YANG PALING BANYAK

MASALAHNYA ?
KERJA KELOMPOK : action learning 4
 KERJA KELOMPOK : action learning 5

Gunakan papan kerja 4 : berkeizen untuk eliminasi jenis

waste terbanyak dari proses yang spesifik
Diskusikan ide – ide untuk memecahkan waste terbanyak
pada proses kerja spesifik yang telah diidentifikasi
bersama
Gunakan papa keizen, mengisi sampai kolom “IDE
TEEPILIH”
Waktu 5 “

APA LANGKAH IMPLEMENTASI IDE TERPILIH ?