SWOT ANALYSIS

(Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

penentuan PROFIL / posisi organisasi
 DEFINISI

• Analisis SWOT merupakan suatu metode yang dapat

digunakan untuk menentukan posisi suatu
organisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan
kondisi internalnya, serta peluang dan tantangan
(ancaman) dari kondisi eksternal
• Merupakan identifikasi yang sistematik dari faktor
SWOT dan merupakan pedoman utama dalam
perumusan strategi
• Asumsi bahwa strategi yang efektif adalah strategi
yang dapat mengoptimalkan kekuatan dan peluang
serta meminimalkan kelemahan dan ancaman suatu
organisasi
 SWOT Matrix / TOWS Matrix

• SO Strategis : jenis strategi apa yang tepat untuk

meraih peluang dengan kekuatan yang dimiliki
• WO Strategis : jenis strategi apa yang tepat dengan
menggunakan peluang untuk memperbaiki kelemahan
yang ada
• ST Strategis : jenis strategi apa yang tepat digunakan
untuk menghindari atau mengantisipasi ancaman
dengan kekuatan yang dimiliki
• WT Strategis : jenis strategi apa yang tepat digunakan
untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari
ancaman
TEKNIK ANALISIS SWOT
1. Penentuan Faktor Kritis Lingkungan Internal
(Kekuatan dan Kelemahan) dan Lingkungan
Eksternal (Peluang dan Ancaman)
2. Penentuan Bobot (Weight/W) untuk masing-
masing S-W-O-T
3. Penentuan Rating untuk masing-masing S-W-
O-T
4. Penentuan Skor ( W x R ) untuk masing-masing
S-W-O-T
5. Berdasarkan Skor S-W-O-T, menghitung :
STRENGTH POSTURE (SP) =S+W
COMPETITIVE POSTURE (CP ) =O+T
6. Menentukan Posisi pada Matriks SWOT
LANGKAH-LANGLAH
ANALISIS SWOT
 Menyusun tabel IFAS (Internal
Factor Analysis Summary) – IFE
Matriks
 Menyusun tabel EFAS (external
Factor Analysis Summary) – EFE
Matriks
 Menggambarkan posisi dalam matrik
SWOT
Prinsip Pembobotan dan Rating
dalam SWOT Analysis

• Pembobotan menggambarkan tingkat

kepentingan setiap Faktor Kunci S-W-O-T
• Pemberian Rating, menggambarkan
penilaian terhadap Faktor Kunci S-W-O-T:
– S & O selalu Positif (semakin baik diberi nilai
positif lebih besar)
– W & T selalu Negatif (semakin jelek diberi nilai
negatif paling kecil)
IFAS dan EFAS MATRIX
IFAS / IFE MATRIX EFAS / EFE MATRIX
KIF W R WxR KEF W R WxR

S ( + ): O ( + ):

Tot S Tot O

W ( - ): T ( - ):

Tot W Tot T

Total 1,0 Tot Total 1,0 Tot

S+W O+T
Penentuan S-W-O-T
• Berdasarkan analisis lingkungan
Internal dan Eksternal. Contoh :
Strength, Weakness, Opportunity,
Threat.
– Strengths : S-1, S-2, S-3 dan S-4
– Weaknesses : W-1, W-2, dan W-3
– Opportunities : O-1, O-2 dan O-3
– Threats : T-1, T-2, T-3 dan T-4
Penentuan Bobot
(Weight)
1 : Sedikit penting
2 : Agak penting
3 : Penting
4 : Sangat penting
Penentuan Bobot (Weight)
Orang ke-
BOBOT
Aspek S-W 1 2 3 4 5 6  
18/124=
S-1 2 3 3 3 4 3 18 0.15
S-2 3 4 2 2 3 4 18 0.12
S-3 2 2 3 3 3 3 16 0.13
S-4 3 3 4 2 2 4 18 0.15
W-1 4 4 4 3 2 3 20 0.16
W-2 1 4 3 2 3 4 17 0.16
W-3 2 2 3 3 4 3 17 0.13
              124 1,00
Penentuan Bobot (Weight)
Orang ke-
Aspek O-T BOBOT
1 2 3 4 5 6  
18/131=
O-1 2 3 3 3 4 3 18 0,14
O-2 4 4 3 2 3 4 20 0,15
O-3 4 2 3 3 3 3 18 0,14
T-1 3 3 4 4 2 4 20 0,15
T-2 4 4 2 3 4 3 20 0,15
T-3 2 4 3 2 3 4 18 0,14
T-4 2 2 3 3 4 3 17 0,13
              131 1,00
 Penentuan Rating
• Kekuatan : • Peluang :
1 : Sedikit kuat 1 : Sedikit berpeluang
2 : Agak kuat 2 : Agak berpeluang
3 : Kuat 3 : Berpeluang
4 : Sangat kuat 4 : Sangat
berpeluang
• Kelemahan :
-1 : Sedikit lemah • Ancaman :
-2 : Agak lemah -1 : Sedikit terancam
-3 : Lemah -2 : Agak terancam
-4 : Sangat lemah -3 : Terancam
-4 : Sangat Terancam
Penentuan Rating
Orang ke-
Aspek S-W RATING
1 2 3 4 5 6  
10/6 =
S-1 1 2 3 1 2 1 10 1,67
11/6 =
S-2 1 3 2 1 3 1 11 1,83
S-3 2 2 3 3 2 3 15 2,50
S-4 3 4 2 4 4 4 21 3,50
W-1 -4 -3 -2 -2 -3 -2 -16 -2,67
W-2 -4 -3 -3 -3 -3 -3 -19 -3,17
W-3 -2 -3 -1 -2 -3 -2 -13 -2,17
Penentuan Rating
Orang ke-
Aspek O-T RATING
1 2 3 4 5 6  
10/6=
O-1 1 2 3 1 2 1 10 1,67
O-2 1 3 2 1 3 1 11 1,83
O-3 2 2 3 3 2 3 15 2,50
T-1 -3 -4 -2 -4 -4 -4 -21 -3,50
T-2 -4 -3 -2 -2 -3 -2 -16 -2,67
T-3 -4 -3 -3 -3 -3 -3 -19 -3,17
T-4 -2 -3 -1 -2 -3 -2 -13 -2,17
PENYUSUNAN IFAS / IFE
DAN EFAS / EFE
IFAS / IFE MATRIX
KIF Weight Rating BxR
S-1 0.15 1.67 0.25
S-2 0.12 1.83 0.22
S-3 0.13 2.5 0.33
S-4 0.15 3.5 0.53
    Total S 1.32
W-1 0.16 -2.67 -0.43
W-2 0.16 -3.17 -0.51
W-3 0.13 -2.17 -0.28
  1 Total W -1.22
STRENGTH POSTURE 0.10
EFAS / EFE MATRIX
KEF Weight Rating BxR
O-1 0.14 1.67 0.23
O-2 0.15 1.83 0.27
O-3 0.14 2.5 0.35
    Total O 0.86
T-1 0.15 -3.5 -0.53
T-2 0.15 -2.67 -0.40
T-3 0.14 -3.17 -0.44
T-4 0.13 -2.17 -0.28
  1 Total T -1.37
COMPETITIVE POSTURE -0.51
 SWOT Matrix
Peluang (Opportunities)

1.Mendukung
Mendukung strategi
strategi
turn-around
agresif

Kelemahan Kekuatan
(Weaknesses) (Strengths)

1.Mendukung
Mendukung strategi
strategi
diversifikasi
defensif

Ancaman (Threats)
 SWOT Matriks
Streghts Weaknesses
Future Quadrant (SO) Internal Fix-it Quadrant (WO)
Opportunities
1. Related Diversification 1. Retrenchment
2. Vertical Integration 2. Enhancement
3. Market Development 3. Market Development
4. Product Development 4. Product Development
5. Penetration 5. Vertical Integration
6. Related Diversification

External Fix-it Quadrant Survival Quadrant (WT)

(ST) 1. Unrelated Diversification
1. Related Diversification 2. Divestiture
Threats

2. Unrelated Diversification 3. Liquidation

3. Market Development 4. Harvesting
4. Product Development 5. Retrenchment
5. Enhancement
6. Status Quo
KUADRAN S-O
Menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan
peluang eksternal
Mendukung Strategi Agresif :
Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait usahanya
(Related Diversification) Menambah pelayanan
Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat (Vertical
Integration)
Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah
geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market
Development) Berusaha menarik pelanggan tingkat eknonomi
menengah ke atas
Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang sudah ada (Product Development)
Membangun ruang tunggu yang eksklusif bagi kelas VIP
Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah
ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar (Market
Penetration) Membangun klinik satelit rumah sakit, gencar
beriklan atau berpromosi
KUADRAN W-O
Memperbaiki kelemahan internal organisasi
dalam memanfaatkan peluang eksternal
Mendukung Stretegi Turn Around:
Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi
(Retenchment)
Penguatan internal organisasi (Enhancement)
Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke
wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru
(Market Development)
Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada
(Product Development)
Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat
(Vertical Integration)
Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
dengan usahanya (Related Diversification)
KUADRAN S-T
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dan mengatasi ancaman
Mendukung Strategi Kompetitif :
Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan
usahanya (Related Diversification)
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait dengan usaha
lama, untuk para pelanggan baru (Unrelated Diversification) 
Membangun Kafe atau Toko Retail di Lobi RS
Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah
geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development)
Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang sudah ada (Product Development)
Penguatan internal organisasi dalam rangka mengatasi ancaman dari
luar (Enhancement)
Mempertahankan kondisi organisasi yang ada atau bertahan (Status
Quo)
KUADRAN W-T
Merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan
Mendukung kebijakan untuk bertahan
Bila tidak bisa bertahan, maka dilakukan penciutan
atau likuidasi
Mendukung Strategi Defensif :
Difersifikasi usaha yang sama sekali berbeda dari usaha
awal (Unrelated Diversification)
Mengundang Investor untuk menawarkan atau menjual
beberapa divisi yang ada (Diverstiture)
Penutupan usaha atau RS dijual pada pihak ketiga/swasta
(Liquidation)
Optimalisasi unit kerja yang memiliki tingkat pendapatan
yang tinggi (Harvesting)
Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi
(Retenchment)
TERIMA KASIH
Rencana Strategis
RS X
 Sejarah berdirinya Rumah
Sakit
1. RS X terletak di pusat kota Sidoarjo.
2. Akses transportasi yang mudah didapatkan sehingga
memudahkan masyarakat Kabupaten Sidoarjo dan
sekitarnya dalam mendapatkan pelayanan kesehatan.
3. RS X berada di bawah naungan Yayasan
Muhammadiah. RS X didirikan pada tahun 2000.
Kemudian pada tahun 2002 RS X diresmikan dengan
Surat Keputusan Yayasan Muhammadiah Nomer
188/12/SK/XI/2002.
Fasilitas dan Pelayanan Rumah Sakit

1. RS X merupakan rumah sakit kelas C

yang telah terakreditasi versi 2012 pada
tahun 2014.
2. Rumah Sakit X menempati lahan seluas
± 5.500 m² dengan bangunan gedung
lantai 3 dan luas bangunan ± 4.250 m²,
untuk areal parkir, halaman kosong serta
tata hijau seluas 250 m².
 … Cont
1. Jumlah tempat tidur sebanyak 120 dengan
rincian : VIP A 10 TT, VIP B 20 TT, kelas I
30 TT, kelas II 20 TT, kelas III 40 TT
2. Jenis pelayanan yang dimiliki oleh RS X
antara lain : Pelayanan Gawat Darurat,
Rawat Inap, Rawat Jalan (8 klinik), ICU,
Laboratorium, Radiologi, Gizi,
Farmasi,Bedah Sentral,CSSD, pemulasaran
jenazah, Ambulance, IPSRS,IPAL.
 SDM Rumah Sakit

Jumlah SDM sebanyak 160 orang dengan rincian :

a) 13 dokter spesialis ( 7 dokter tetap, 6 dokter tamu)
b) 4 dokter umum
c) 2 dokter gigi
d) 1 dokter spesialis gigi (bedah mulut)
e) 70 perawat
f) 20 tenaga kesehatan yang lain (Apoteker, Analis,
Nutrisionis,Radiografer)
g) 50 tenaga non kesehatan / umum.
 Susunan Organisasi RS X
Ketua Yayasan Muhammadiyah

Direktur Komite

Wakil Direktur BIDANG

Panitia / TIM
PENUNJANG
PENUNJANG
MEDIS

Kabid Pelayanan Kabag Sekretariat

Ka.Instalasi rawat inap

Ka. Instalasi rawat jalan
Ka. IGD
Ka. Bedah sentral
Ka. Farmasi, Lab, Gizi,Rekam medis
Ka. Instalasi CSSD,Ambulance
 Data Kunjungan RS X
Kunjungan RS X semakin meningkat setiap
tahunnya
Tabel1.1 Trend Kunjungan Pasien Tahun 2011 sampai 2015

Tahun Kunjungan Kunjungan Kunjungan Tindakan Operasi

IGD Rawat Jalan Rawat Inap
2011 8.752 25.474 9.671 1991
2012 9.492 33.727 10.936 2543
2013 11.159 38.300 13.662 3388
2014 13.054 45.948 15.812 3558
2015 13.468 43.486 16.338 3571
 Data Kinerja Pelayanan RS X
Tabel 1.2 Kinerja pelayanan tahun 2011 s/d 2015

Tahun
Uraian Standar
2011 2012 2013 2014 2015
BOR 72,8 % 78,8 % 77,9 % 78,6 % 78,7% 60-85%
TOI 1 hr 0,75 hr 0,85 hr 0,7 hr 1,3 1,7 hr
BTO 96,4 x 103 x 96,7 x 107,8 x 94,7 80,6 x
ALOS 2,8 2,7 2,6 2,8 hari 2,9 2,9
GDR 28,4 25,2 27,5 23 24 ≤ 45
NDR 7,9 6,2 6,5 7 6 <25
 Fungsi RS X
• RS X sebagai tempat pelayanan kesehatan mempunyai tugas memberikan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.
• Untuk menjalankan tugas tersebut sebagaimana pasal 4 Juncto pasal 5
Undang – undang Rumah Sakit tahun 2009 mempunyai fungsi :
a) Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan
sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.
b) Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui
pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai
kebutuhan medis.
c) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia
dalam rangka penigkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan
kesehatan .
d) Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan
teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan
kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang
kesehatan
 Maksud dan Tujuan Penyusunan
Renstra

Penyusunan Renstra RS X Tahun 2016-2021

dimaksudkan sebagai kerangka makro perencanaan
jangka menengah (5 tahunan) dalam perumusan
rencana strategis pembangunan di RS X yang
menjabarkan visi, misi, dan program Kerja RS X ke
dalam strategi pembangunan, kebijakan umum,
program prioritas dan kegiatan kerja RS X.
 … Cont
Sebagai dokumen perencanaan RS X jangka menengah, maka
Renstra bertujuan:
a) Untuk menjaga kesinambungan dan sinergisitas antara
program-program tahun sebelumnya, tahun yang sedang
berjalan serta dengan program-program pembangunan di RS
X pada tahun-tahun yang akan datang.
b) Sebagai pedoman dan acuan utama untuk merumuskan
rencana kerja RS X, perumusan rencana pembangunan
tahunan di RS X.
c) Sebagai alat pengendali dan evaluasi pencapaian kinerja 5
(lima) tahun di RS X.
ANALISIS LINGKUNGAN
Perkembangan Fasilitas Pelayanan Kesehatan
sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan.
Beberapa pemicu perubahan tersebut diantaranya
adalah perkembangan teknologi, ilmu pengetahuan,
pergeseran gaya hidup dan tuntuan masyarakat,
lahirnya kebijakan baru, perubahan sosial ekonomi
dan politik. Untuk menilai kondisi organisasi RS X
secara keseluruhan, maka dilakukan analisis mulai
dari faktor diluar mapupun didalam organisasi yang
mempengaruhi kemajuan organisasi.
 Faktor Eksternal RS X
1. Kebijakan Pemerintah
a) Kebijakan Jaminan Kesehatan Sosial
Pada tahun 2014 pemerintah melahirkan kebijakan baru yang
sangat krusial dalam industri pelayanan kesehatan yakni
pemberlakuan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN). Jaminan
Kesehatan Nasional dikelola oleh BPJS Kesehatan.
Kebijakan ini akan memberikan peluang bagi rumah sakit
untuk lebih banyak meningkatkan kunjungan rumah sakit.
Selain itu, rumah sakit juga dituntut untuk berfokus pada
peningkatan kualitas layanan.
b) Kebijakan BPJS Kesehatan
Pada dua tahun penerapan jaminan kesehatan nasional
seringkali melakukan perubahan kebijakan mengenai
pelaksanaan jaminan kesehatan nasional. Hal tersebut
memberikan ancaman bagi rumah sakit sebagai penyedia
pelayanan kesehatan pada era jaminan kesehatan nasional.
 Faktor Eksternal RS X
2. Persaingan Rumah Sakit Sejenis
Terdapat beberapa rumah sakit tipe C di sekitar RS X. Hal ini
memberikan ancaman bagi RS X karena masyarakat dihadapkan pada
beberapa pilihan pelayanan kesehatan. Jika rumah sakit tidak memiliki
keunikan pelayanan dan pelayanan yang diberikan tidak memuaskan
konsumen, maka masyarakat akan pindah ke pelayanan kesehatan lain.
3. Letak Rumah Sakit Berdekatan Dengan Fasilitas Pelayanan Kesehatan
Tingkat Pertama (FKTP)
Pemberlakuan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) menerapkan pola
pelayanan berjenjang dari fasititas pelayanan kesehatan tingkat
pertama (FKTP) ke fasilitas pelayanan kesehatan lanjutan (FKTL).
Letak rumah sakit yang berdekatan dengan FKTP yang bekerja sama
dengan BPJS Kesehatan memberikan peluang bagi rumah sakit karena
FKTP akan merujuk pada FKTL terdekat.
Faktor Eksternal RS X
4. Jumlah Penduduk di Kabupaten Sidoarjo
Jumlah penduduk di Kabupaten Sidoarjo
adalah 2.049.038 jiwa. Hal tersebut menjadi
peluang rumah sakit seiring dengan
diberlakukannya program Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN)
 Faktor Internal RS X Sidoarjo
1. Kondisi Rumah Sakit
a) Lahan Rumah Sakit
RS X Sidoarjo menempati lahan seluas 5.500 m3. Luas lahan
tersebut masih kurang untuk bangunan rumah sakit. Sehingga
luas lahan rumah sakit menjadi kelemahan bagi RS X Sidoarjo.
b) Lokasi Rumah Sakit
Lokasi RS X Sidoarjo sangat strategis karena berada di tengah
kota Sidoarjo. Hal ini memberikan kekuatan bagi RS X
Sidoarjo.
c) Sarana-prasarana Rumah Sakit
Bangunan RS X Sidoarjo didesain secara modern. Sarana-
prasarana penunjang yang terdapat di RS X Sidoarjo sudah
menggunakan teknologi modern. Hal tersebut merupakan
kekuatan yang ada di RS X Sidoarjo karena pasien akan merasa
aman dan nyaman dalam melakukan pelayanan kesehatan di RS
X Sidoarjo.
 Faktor Internal RS X Sidoarjo
2. Pelayanan Rumah Sakit
a) Waktu Tunggu Pelayanan
RS X Sidoarjo terletak pada lokasi yang strategis, sehingga
banyak pasien yang melakukan pelayanan kesehatan di RS X
Sidoarjo. Hal tersebut membuat waktu tunggu pelayanan di
rumah sakit menjadi lama. Hal tersebut menjadi kelemahan
bagi RS X Sidoarjo.
b) Akreditasi Pelayanan
RS X Sidoarjo sudah melakukan akreditasi 2012 pada tahun
2013. Akreditasi tersebut merupakan wujud penjaminan
mutu pelayanan rumah sakit. Hal ini memberikan kekuatan
bagi RS X Sidoarjo.
Faktor Internal RS X Sidoarjo
3. Sumberdaya Manusia Rumah Sakit
a) Komitmen Dokter Spesialis
RS X Sidoarjo memiliki 13 dokter spesialis yang terdiri
dari 7 dokter tetap dan 6 dokter tamu. Jam pelayanan
dokter spesialis seringkali tidak tepat waktu dikarenakan
memiliki jadwal praktek di tempat lain. Hal tersebut
menjadi kelemahan bagi RS X Sidoarjo.
4. Pasien Rumah Sakit
RS X Sidoarjo tidak hanya menerima pasien BPJS namun
juga menerima pasien umum dan asuransi swasta lain.
Sehingga tidak hanya berfokus pada satu segmen pasar. Hal
ini memberikan kekuatan bagi RS X Sidoarjo.
 Analisis TOWS
Tabel 2.1 External Factor Evaluation (EFE) Matrix Rumah Sakit X Sidoarjo
FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SKOR
THREAT
1 Terdapat beberapa rumah sakit tipe C lain di 0,06 -2,8 -0,18
sekitar Rumah Sakit X Sidoarjo
2 Kebijakan BPJS yang berubah-ubah 0,09 -3,2 -0,30

OPPORTUNITY
1 Adanya kebijakan JKN 0,09 3,6 0,32
2 Terdapat beberapa FKTP peserta BPJS di 0,08 3,8 0,32
sekitar RS X Sidoarjo
3 Jumlah penduduk di wilayah cakupan RS X 0,09 3,4 0,30
Sidoarjo cukup besar

COMPETITIVE POSTURE 0,46

Tabel 2.1 menunjukkan perhitungan matrix EFE dengan menghitung bobot, rating
dan skor pada faktor eksternal (threat dan opportunity) Rumah Sakit X Sidoarjo.
Berdasarkan Tabel 2.1, menunjukkan bahwa hasil perhitungan untuk competitive
posture Rumah Sakit X Sidoarjo adalah 0,46.
 … Cont
Tabel 2.2 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Rumah Sakit X Sidoarjo
FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING SKOR
WEAKNESS
1 Lahan Rumah Sakit X Sidoarjo terbatas 0,07 -2,2 -0,15
2 Waktu tunggu pelayanan di rawat jalan 0,08 -3 -0,25
lama
3 Komitmen tenaga kesehatan (banyak 0,09 -2,2 -0,20
dokter melakukan praktek pribadi di luar
rumah sakit)
STRENGTH
1 Lokasi Rumah Sakit X strategis karena 0,09 2,6 0,23
berada di pusat Kota Sidoarjo
2 Rumah Sakit X Sidoarjo memiliki sarana 0,08 3,4 0,29
dan prasarana dengan teknologi modern
3 Rumah Sakit X Sidoarjo sudah 0,07 2,8 0,21
terakreditasi versi 2012
4 Rumah Sakit X Sidoarjo menerima peserta 0,09 3 0,27
BPJS dan asuransi swasta yang lain

STRENGTH POSTURE 0,39

Tabel 2.2 adalah perhitungan matrix IFE dengan menghitung bobot, rating dan
skor pada faktor internal (weakness dan strength) Rumah Sakit X Sidoarjo.
Berdasarkan Tabel 2.2, menunjukkan bahwa hasil perhitungan untuk strength
posture Rumah Sakit X Sidoarjo adalah 0,39.
 Diagram TOWS RS X Sidoarjo
Opportunity

(0,39; 0,
46)
Weakness Strength

Threat

Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan EFE, posisi Rumah

Sakit X pada matriks SWOT adalah pada posisi kuadran S-O
Strategi yang Dipilih
1. Related Diversivication
Rumah Sakit X Sidoarjo memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada untuk mengembangkan pelayanan yang ada di Rumah Sakit X
Sidoarjo. Penambahan layanan baru dinilai perlu karena
mempertimbangkan letak Rumah Sakit X Sidoarjo yang strategis
sehingga mudah dijangkau oleh masyarakat.
2. Product Development
Product development adalah upaya memperbaiki atau memodifikasi
pelayanan yang sudah ada. Salah satu bentuk strategi product
development adalah dengan mengembangkan fasilitas pelayanan di
rumah sakit. pengembangan fasilitas pelayanan ini
mempertimbangkan segmentasi pasar RS X Sidoarjo.
 Penentuan Strategi

Untuk menentukan strategi yang akan

dilakukan, maka dilakukan pemilihan
strategi dengan menggunakan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix).
Tabel 2.3 QSPM untuk Rumah Sakit X Sidoarjo
Menambah Mengembangkan
No Alternatif Strategi pelayanan baru Fasilitas
Pelayanan
Faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS
THREAT
1 Terdapat beberapa rumah 0,07 3 0,21 2 0,14
sakit tipe C lain di sekitar
Rumah Sakit X Sidoarjo
2 Kebijakan BPJS yang 0,09 1 0,09 1 0,09
berubah-ubah

OPPORTUNITY
1 Adanya kebijakan JKN 0,09 1 0,09 1 0,09
2 Terdapat beberapa FKTP 0,08 1 0,08 1 0,08
peserta BPJS di sekitar RS X
Sidoarjo
3 Jumlah penduduk di wilayah 0,09 3 0,27 2 0,18
cakupan RS X Sidoarjo
cukup besar

WEAKNESS
1 Lahan Rumah Sakit X 0,08 2 0,16 2 0,16
Sidoarjo terbatas
2 Waktu tunggu pelayanan di 0,08 2 0,16 3 0,24
rawat jalan lama
3 Komitmen dokter spesialis 0,09 2 0,18 2 0,18
(banyak dokter melakukan
praktek pribadi di luar rumah
sakit)
 … Cont

Berdasarkan hasil perhitungan QSPM diperoleh keseluruhan daya tarik total sebesar
2,07 untuk strategi menambah pelayanan baru dan sebesar 1,99 untuk
mengembangkan fasilitas pelayanan. Dengan analisis tersebut mengindikasikan
bahwa Rumah Sakit X perlu menambahkan pelayanan baru yaitu mengembangkan
poli kosmetik.
Visi dan Misi
1. Visi RS X Sidoarjo adalah “Menjadi Rumah Sakit Modern
dan Profesional Berstandart Nasional”

2. Untuk mewujudkan visi tersebut, RS X Sidoarjo telah

merumuskan misi yang akan dilakukan selama tahun 2016-
2021. Berikut ini merupakan misi RS X Sidoarjo.
a) Menyelenggarakan pelayanan kesehatan komprehensif
yang paripurna, sesuai standart pelayanan rumah sakit;
b) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sumber daya
manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam
pemberian pelayanan kesehatan;
c) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan serta
penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka
peningkatan pelayanan kesehatan.
Nilai Dasar
Nilai dasar organisasi akan melandasi setiap karyawan
di RS X Sidoarjo dalam mewujudkan visi dan misi
organisasi. Nilai dasar RS X Sidoarjo disingkat dengan
TAWADLU terdiri dari:
1. Tepat dan Cepat
2. Aman Dan Bermutu
3. Wajib Mengutamakan Pasien
4. Amanah
5. Dalam Jangkauan Seluruh Lapisan Masyarakat
6. Lingkungan Sehat
7. Ukhuwah Islamiyah
Tujuan dan Sasaran Strategis
Visi dan misi RS X Sidoarjo dijabarkan lebih operasional
menjadi tujuan dan sasaran strategis RS X Sidoarjo. Tujuan dan
sasaran strategis dipandang mampu mewakili apa yang akan
diraih oleh RS X Sidoarjo.
Tujuan Strategis
a) Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui
peningkatan upaya kesehatan perorangan yang meliputi
upaya penyembuhan dan pemeliharaan kesehatan perorangan
yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya
peningkatan dan pencegahan serta pendidikan dan pelatihan
di bidang kesehatan. 
b) Menjadikan RS X Sidoarjo tumbuh dan berkembang serta
memiliki citra positif
c) Mengupayakan operasionalisasi pelayanan rumah sakit yang
efisien dan efektif.
 … Cont
Sasaran Strategis
Mengacu pada aspek kelemahan dan ancaman RS X Sidoarjo
yang telah dijabarkan sebelumnya. RS X Sidoarjo menetapkan
sasaran strategis untuk mencapai tujuan strategis.
a) Pengembangan produk layanan kesehatan RS X Sidoarjo.
b) Pengembangan layanan kesehatan yang berfokus pada
pelanggan.
c) Pembentukan sistem kendali mutu dan kendali biaya.
d) Peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia di RS X
Sidoarjo.
e) Pengembangan dan penguatan networking dengan institusi
pelayanan kesehatan, institusi pendidikan, dan institusi lain
yang terkait.
STRATEGIC ACTION PLAN
1. Perencanaan strategis yang disusun dalam
bentuk dokumen Rencana Strategis harus
dijabarkan menjadi rencana aksi strategis
(strategic action plan).
2. Tujuan penyusunan strategic action plan
adalah untuk memperjelas sasaran
strategis yang ingin dicapai, strategis yang
dijalankan serta memberikan batasan
waktu pelaksanaan dan pencapaian.
Strategic Action Plan RS X Sidoarjo
Tabel 4.1 Strategic Action Plan RS X Sidoarjo Tahun 2016-2021

No Misi Sasaran Strategi 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Strategis
1 Menyelenggara Pengembangan Melakukan √ √ √ √
kan pelayanan produk layanan penambahan
kesehatan kesehatan RS X sarana dan
komprehensif Sidoarjo prasarana yang
yang paripurna, dibutuhkan RS X
sesuai standart Sidoarjo
pelayanan Melakukan √ √ √
rumah sakit rekruitment SDM
yang sesuai
dengan kebutuhan
RS X Sidoarjo
Pengembangan Melakukan √ √ √ √ √ √
layanan penataan
kesehatan yang administrasi
berfokus pada pendaftaran
pelanggan pasien
Meningkatkan √ √ √ √ √ √
kepatuhan dalam
pelaksanaan SOP
pelayanan
Menyediakan √ √ √ √ √ √
informasi yang up
to date dan mudah
diakses pelanggan
Pembentukan Mengoptimalkan √ √ √ √ √ √
sistem kendali kinerja tim
mutu dan kendali mutu dan
kendali biaya kendali biaya
… Cont
 PENUTUP

Demikian dokumen rencana strategis ini disusun

dengan harapan dapat menjadi pedoman bagi
pengembangan RS X Sidoarjo dalam jangka
waktu lima tahun kedepan.