Pengendalian Strategik:

Pedoman dan Evaluasi

Strategi

Page 1
 Pengendalian Strategik
• Pengendalian yang mengikuti implementasi strategi,
mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada
landasan pemikiran, dan melakukan penyesuaian yang
diperlukan.

• Pengendalian Strategik ≠ Pengendalian Pasca-Tindakan

(Pengendalian Operasional)
• Pengendalian Operasional merupakan pengendalian
terhadap tindakan / action, kurun waktu 1 bulan – 1 tahun.
• Pengendalian Strategik dirancang untuk secara
berkesinambungan dan proaktif memeriksa arah dasar dan
kelayakan suatu strategi, kurun waktu panjang 5 tahun atau
lebih.

Page 2
 Pertanyaan Strategik
• Apakah perusahaan bergerak ke arah yang
benar ?
• Apakah ada hal yang meleset ?
• Apakah asumsi penting benar ?
• Apakah hal penting telah dikerjakan ?
• Perlu penyesuaian / perubahan strategi ?
• Bagaimana kinerja ?
• Apakah Sasaran dn jadwal terpenuhi ?
• Apakah realisasi seduai dengan proyeksi /
anggaran ?
• Perlu perubahan operasional ?

Page 3
4 Dasar Pengendalian Strategik

1. Pengendalian Asumsi (Premise Control)

2. Pengendalian implementasi
(Implementation Control)
3. Pengawasan Strategik (Strategic
Surveillance)
4. Pengendalian Peringatan Khusus
(Special Alert Control)

Page 4
 (1) Pengendalian Asumsi

• Setiap strategi didasarkan pada asumsi

(premises) / prediksi.
• Pengendalian Asumsi perlu dilakukan
untuk memeriksa secara sistematik
apakah asumsi yang mendasari strategi
masih berlaku.
• Jika asumsi yang vital tidak lagi berlaku
(valid), strategi mungkin perlu diubah.

Page 5
 Asumsi yang perlu dipantau
• Faktor lingkungan
– Perusahaan tidak dapat mengendalikan, tetapi perlu dimonitor.
– Contoh : Inflasi, teknologi, suku bunga, regulasi, perubahan
demografi / sosial, siklus ekonomi

• Faktor Industri
– Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dalam industri
– Contoh : Pesaing, pemasok, produk substitusi, hambatan masuk
industri.

• Asumsi yang perlu dipantau :

– Mungkin terjadi
– Akan sangat mempengaruhi perusahaan dan strategi

Page 6
 Penerapan Pengendalian
Asumsi
• Tanggung jawab memantau asumsi dapat
disebar ke berbagai departemen
• Dep. Penjualan :
– Memantau harga pesaing utama
– Diskon, bonus, promo
• Dep. Keuangan :
– Suku bunga
• Dep. Arsitek / Design :
– Desain pesaing
– Inovasi / bahan material baru pesaing

Page 7
(2) Pengendalian Implementasi
• Pengendalian Implementasi dirancang untuk
menilai apakah strategi keseluruhan perlu
diubah dengan melihat hasil dari berbagai
tindakan yang mengimplementasikan
strategi total.

• 2 jenis Pengendalian Implementasi :

– Pemantauan tindak strategik (strategic thrusts)
– Pemeriksaan Ukuran Antara (milestone reviews)

Page 8
 Milestones

• Dapat berupa :
– Peristiva / event
– Alokasi sumber daya utama
– Berlalunya waktu tertentu

Page 9
 (3) Pengawasan Strategik
(Strategic Surveillance)
• Pengawasan Strategik dirancang untuk
memantau beragam peristiwa di dalam dan
di luar perusahaan yang mungkin sekali
mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan.
• Pengawasan Strategik berupa kegiatan
“pengamatan lingkungan”
• Sumber dapat dari : Majalah perdagangan,
The Wall Street Journal, konferensi bisnis,
seminar, observasi
Page 10
 (4) Pengendalian Peringatan
Khusus (Special Alert Control)
• Pengendalian Peringatan Khusus adalah
pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam, dan
seringkali cepat, akibat adanya kejadian
tak terduga yang mendadak.
• Contoh : kudeta, bom / teroris, tokoh
meninggal, demonstrasi politik

Page 11
Karakteristik 4 Jenis Pengendalian
Strategik
Jenis Pengendalian Obyek Pengendalian
Strategik
Pengendalian Asumsi Asumsi dan Proyeksi
Perencanaan
Pengendalian Implementasi Alat dan Ukuran Antara
Strategik Kunci (milestones)

Pengendalian Strategik Peluang dan Ancaman

potensial yang berkaitan
dengan Strategi
Pengendalian Peringatan Terjadinya peristiwa yang
Khusus dapat diketahui, tetapi
kemungkinan terjadinya kecil
Page 12
 Sistem Pengendalian
Operasional
• Sistem Pengendalian Operasional
memedomani, memantau, dan mengevaluasi
program-program dalam mencapai sasaran
tahunan.
• 4 Langkah Pengendalian Operasional :
1. Menetapkan Standar Kinerja
2. Mengukur Kinerja Aktual
3. Mengidentifikasi Penyimpangan (deviasi) dari
Standar
4. Melakukan Tindakan Koreksi (Perbaikan)

Page 13
• 3 Jenis Sistem Pengendalian
Operasional :
1) Anggaran (Budgets)
2) Jadwal (Schedules)
3) Faktor Penentu Keberhasilan (Key Success
Factors / FPK)

Page 14
 (1) Anggaran
• Anggaran = rencana alokasi sumber daya
yang membantu para manajer
mengkoordinasikan operasi dan
memudahkan pengendalian manajerial atas
kinerjanya.
• Anggaran perusahaan :
– Anggaran Laba/Rugi (P&L)
– Anggaran Modal (Capital Budgets)
– Anggaran Arus Kas
– Anggaran Neraca

Page 15
 (2) Penjadwalan

Contoh :
- Sistem pembelian
- Jadwal Produksi
- Jadwal Pengiriman
- Jadwal Keberangkatan
- Jadwal Maintenance
- Jadwal Produksi
- Target Penjualan Bulanan

Page 16
 (3) Faktor Penentu
Keberhasilan
• FPK mengidentifikasi bidang kinerja yang paling
penting dalam implementasi strategi perusahaan.
• FPK fokus pada kinerja internal, meliputi :
– Peningkatan produktivitas
– Moral kerja karyawan yang tinggi
– Peningkatan mutu produk / jasa
– Peningkatan laba per saham
– Pertumbuhan market share
– Penyelesaian fasiltas baru

Page 17
 Contoh Faktor Penentu
Keberhasilan
Faktor Penentu Indikator Kinerja yang dapat
Diukur
1. Kualitas Produk a. Data kinerja terhadap spesifikasi
b. Persentasi retur produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Layanan Pelanggan a. Siklus pengiriman dalam hari
b. Persentase pengiriman pesanan
yang diselesaikan
c. Keterlambatan layanan lapangan
3. Moral Kerja Karyawan a. Kecenderungan dalam survei sikap
karyawan
b. Tingkat kemangkiran dibandingkan
rencana
c. Kecenderungan tingkat keluar-
masuk karyawan
4. Persaingan a. Jumlah perusahaan yang bersaing
secara langsung
b. Jumlah produk baru yang
diluncurkan Page 18
c. Persentase tender yang diperoleh
EVALUASI STRATEGI

Page 19
 INTRODUCTION
 Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan
cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika
lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah.

 Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk

menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan
strategi secara sistematis.

 Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan

menghadapi lingkungan yang dinamis, faktor-faktor
internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat
dan dramatis.

Page 20
 INTRODUCTION
 Proses manajemen strategis bisa menghasilkan
keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang.

 Keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkan

kerugian dan sangat sulit untuk memperbaiki kesalahan
tersebut.

 Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi

strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi.

Page 21
 Evaluasi Strategi Meliputi 3
aktivitas :
1. Memeriksa / Menelaah dasar Strategi (melihat
IFAS & EFAS dan perubahan yang dimungkinkan terjadi)

2. Membandingkan Hasil yang diharapkan dan

hasil aktual (mengukur kriteria-kriteria strategik yang dipilih)

3. Mengambil tindakan koreksi (tindakannya dapat

mengarah pada perubahan formulasi stg, perubahan
implementasi stg, atau dua-duanya)

22
Page 22
 Proses Evaluasi Strategi

• Dilakukan sampai ke bawah (seluruh unit

organisasi)

• Dilakukan secara kontinyu

• Dilakukan koreksi jika diperlukan

23
Page 23
 4 Kriteria Evaluasi Strategi menurut
Richard Rumelt :
1. Konsisten (Consistency)
2. Konsonan/lengkap (Consonance)
3. Kelayakan (Feasibility)
4. Keunggulan (Advantage)

Catatan :
Konsonan dan keunggulan  Pengaruh dari ling.
eksternal
Konsisten & Kelayakan  Pengaruh dari ling.
Internal

24
Page 24
 KONSISTENSI

 Suatu Strategi seharusnya tidak membuat

tujuan & kebijakan yang tidak konsisten. Konflik
organisasi dan perbedaan antardepartemen
merupakan gejala-gejala ketidakpastian
manajemen, namun masalah-masalah tersebut
juga menunjukkan sinyal adanya
ketidakkonsistenan strategi.

Page 25
 KONSISTENSI
Tiga panduan untuk membantu menunjukkan apakah masalah
organisasi merupakan hasil ketidakkonsistenan dalam strategi:
1. Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah
terjadi pergantian personel dan jika masalah tersebut
cenderung lebih berbasis isu ketimbang berbasis
manusia,maka strategi mungkin tidak konsisten.
2. Jika keberhasilan suatu departemen dalam organisasi
memiliki arti atau diinterpretasikan sebagai kegagalan
departemen lain, maka strategi mungkin tidak konsisten.
3. Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas
untuk mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin
tidak konsisten.

Page 26
 KONSONAN
 Konsonan mengacu pada kebutuhan penyusun
strategi untuk menilai satu rangkaian tren dan juga
tren individual dalam mengevaluasi strategi.
 Suatu strategi harus mewakili respon yang adaptif
pada lingkungan eksternal dan pada perubahan
kritis yang terjadi di dalamnya.
 Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor
internal dan eksternal utama dalam perumusan
strategi perusahaan disebabkan oleh sebagian
besar tren yang merupakan hasil interaksi dengan
tren lainnya.
Page 27
 KELAYAKAN

 Tes akhir dari suatu strategi adalah

kelayakan, yaitu: bisakah strategi
dicapai dengan sumberdaya
fisik,manusia, dan keuangan yang
ada dalam perusahaan.

Page 28
 KEUNGGULAN

 Strategi harus memfasilitasi

pembuatan atau pemeliharaan dari
sebuah keunggulan kompetitif dalam
are aktivitas yang terpilih.
 Keunggulan kompetitif merupakan
hasil dari superioritas dalam satu dari
tiga area berikut ini: sumberdaya,
keahlian, dan posisi
Page 29
 MATRIKS PENILAIAN EVALUASI STRATEGI

APAKAH TELAH TERJADI APAKAH TELAH TERJADI APAKAH PERUSAHAAN

PERUBAHAN BESAR DALAM PERUBAHAN BESAR DALAM TELAH BERGERAK MAJU
POSISI STRATEGIS POSISI STRATEGIS KE ARAH TUJUAN YANG
INTERNAL PERUSAHAAN? EKSTERNAL PERUSAHAAN? DINYATAKANNYA DG
MEMUASKAN?

Tidak Tidak Tidak

Ya Ya Ya
Ya Ya Tidak
Ya Tidak Ya
Ya Tidak Tidak
Tidak Ya Ya
Tidak Ya Tidak
Tidak Tidak Ya

Page 30
 Hal-hal yang menyulitkan evaluasi
strategi :
1. Kompleksitas lingkungan yang meningkat
2. Sulitnya memprediksi masa depan
3. Jumlah variable yang semakin banyak
4. Cepatnya rencana yang bagus menjadi tidak
relevan dan usang
5. Meningkatnya kejadian domestik dan Intl yang
mempengaruhi organisasi
6. Pendeknya batas waktu suatu perencanaan

31
Page 31
 BEBERAPA PERTANYAAN PENTING DALAM
MENGEVALUASI STRATEGI
1. Apakah kekuatan internal kita masih kuat?
2. Apakah kita telah menambah kekuatan internal kita?Jika ya, apa saja?
3. Apakah kelemahan internal kita masih lemah?
4. Apakah saat ini kita memiliki tambahan kelemahan internal? Jika ya,
apa saja?
5. Apakah peluang eksternal kita masih sebuah peluang?
6. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Jika ya, apa saja?
7. Apakah ancaman eksternal kita masih sebuah ancaman?
8. Apakah ada ancaman eksternal yang lain? Jika ya, apa saja?
9. Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan paksa?

Page 32
 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

• Mengukur kinerja organisasi bertujuan untuk

membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan
hasil sesungguhnya, menyelidiki penyimpangan dalam
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai
perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
• Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur
dan mudah diverifikasi.

Page 33
 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

• Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria

kuantitatif dan kualitatif.
• Memilih kombinasi kriteria yang tepat
dalam mengevaluasi strategi bergantung
pada ukuran organisasi, industri, filosofi
manajemen, dan strategi.

Page 34
 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
• Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan
kualitatif.
• Memilih kombinasi kriteria yang tepat dalam mengevaluasi
strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi
manajemen, dan strategi.
• Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi
strategi adalah rasio keuangan. Rasio ini digunakan untuk:
– Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode yang
berbeda.
– Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing.
– Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri.
• Rasio keuangan tersebut antara lain: ROI, ROE, Profit Margin,
Market Share, Debt to Equity, Earning per Share, Sales Growth,
Asset Growth.

Page 35
 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

• Beberapa potensi masalah penggunaan kriteria

kuantitatif dalam mengevaluasi strategi, yaitu:
– Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada
tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
– Metoda akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan
hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.
– Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam
penjabaran kriteria kuantitatif.
• Karena itu, kriteria kualitatif juga diperlukan
dalam evaluasi strategi.

Page 36
 MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF
• Mengambil tindakan korektif berarti melakukan
perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke
tempat yang lebih kompetitif di masa mendatang.
• Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi
terdahulu akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan
membuat suatu strategi baru.
• Evaluasi strategi dapat mengarah pada perubahan
formulasi strategi, perubahan implementasi strategi,
perubahan formulasi maupun implementasi, atau tidak
ada perubahan sama sekali.
• Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat
para penyusun strategi bisa terus memantau
perkembangan dan bisa menyediakan informasi yang
dibutuhkan bagi sistem manajemen strategis yang Page
efektif
37
.
 BALANCED SCORECARD
• Analisis Balanced Scorecard membantu perusahaan mencari
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan
mengkombinasikan informasi tersebut dengan ukuran-ukuran
keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan
secara efektif dan memadai:
– Seberapa bagus perusahaan melakukan peningkatan dan
menciptakan nilai terus menerus seperti inovasi,
kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi
operasional, dan lain sebagainya?
– Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan
meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan
kompetitifnya?
– Seberapa puas konsumen perusahaan?
• Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi
bertujuan untuk menyeimbangkan antara perhatian jangka
panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian
terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta
menyeimbangkan perhatian terhadap internal dan eksternal.
Page 38
 BALANCED SCORECARD
• Perusahaan menilai 6 (enam) isu utama dalam
mengevaluasi strateginya dengan menggunakan
Balanced Scorecard:
1. Konsumen
2. Manajer/ Karyawan
3. Operasi/ Proses
4. Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial
5. Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup
6. Keuangan
• Balanced Scorecard dikembangkan secara berbeda
untuk tiap perusahaan dan diadaptasikan terhadap
berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu
mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran
kuantitatif dan kualitatif yang penting. Page 39
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

• Syarat evaluasi strategi yang efektif:

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; informasi
yang terlalu benyak sama buruknya dengan informasi
yang terlalu sedikit; dan terlalu besar kontrol juga bisa
mengakibatkan kerusakan dibanding perbaikan.
2. Aktivitas evaluasi strategi harus memberi arti; aktivitas
harus berhubungan dan sejalan dengan tujuan
perusahaan. Aktivitas ini harus memberikan informasi
yang berguna bagi manajer mengenai pekerjaan
mereka karena mereka memiliki kendali dan pengaruh.
3. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan
informasi antar waktu; pada kondisi dan area tertentu,
seorang manajer terkadang membutuhkan informasi
harian.
Page 40
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

4. Aktivitas evaluasi strategi harus didesain

untuk memberikan gambaran sesungguhnya
dari apa yang sedang terjadi.
5. Proses evaluasi strategi tidak boleh
mendominasi keputusan.
6. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak
terlalu luas, dan tidak terlalu membatasi.
Sistem evaluasi strategi yang kompleks
terkadang membingungkan bagi sebagian
orang dan pencapaiannya tidak terlalu besar.

Page 41