PERENCANAAN DALAM

MANAJEMEN KEPERAWATAN

By
Sri Arini Winarti, SKM, M.Kep

1
 Visi dan misi  JIWA ORGANISASI

 Abraham Lincoln :
Jika kami dapat mengetahui pertama kali
dimana kami berada, maka apakah dapat
memutuskan tentang apa yang harus dikerjakan
dan bagaimana cara mengerjakan.

2
Ruang lingkup Manajemen
1. Manajemen pelayanan keperawatan :
pelaksanaan fungsi : perencanaan,
pengorganisasian, ketenagaan, pengarahan, dan
pengawasan aktifitas pelayanan keperawatan.
2. Manajemen asuhan keperawatan : pelaksanaan
dari proses perencanaan (proses keperawatan)
pengorganisasian dan pengarahan pada pasien
dan sumber daya lain.
 PENDEKATAN MANAJEMEN
DI MPKP

 Perencanaan (planning)
 Pengorganisasian (organizing)
 Pengarahan (directing)/ Palaksanaan (actuating)
 Pengendalian (controlling)
Strategi Perencanaan
 3 pertanyaan kunci :
1. Dimana kami hari ini?
2. Apa yang bisa kami kerjakan?
3. Dibawa kemana hasil pekerjaan?

5
PENGERTIAN VISI
 Apa yang kita inginkan
terwujud??? VISION

EGI
T
T RA
S

6
Saya saat ini strategi Visi saya???

7
Apa VISI itu???
 Secara sederhana : Jawaban dari pertanyaan
:

“Apa yang saya/kita inginkan dapat

terjadi/terwujud atau tercipta dimasa
mendatang???”

8
Mengapa VISI itu penting ???

 Menyediakan fokus dan energi dalam

mengelola organisasi

9
 PENGERTIAN DAN HIRARKI
Suatu keadaan dimasa yang akan datang
VISI yg menjadi impian atau diharapkan akan terjadi
merupakan pandangan jauh kedepan gd landa-
san keyakinan yg hrs dianut.
Visi yg kuat akan mendorong dan mengarahkan
pekerjaan kita.

MISI Langkah operatif untuk mewujudkan visi

(pernyataan tugas)

Penjabaran misi agar dapat diimplemen-

STRATEGI tasikan dlm aktivitas sebagai alternatif
terpilih untuk mencapai tujuan
10
KEBIJAKAN Langkah taktis yg harus dilakukan oleh
pengambil kebijakan agar misi berjalan
dengan baik dan merupakan dasar dalam
pelaksanaan program

Kumpulan rencana besar yg implementatif,

PROGRAM yg hrs dilaksanakan dg landasan kebijakan
yg telah ditentukan.

Suatu aktifitas sebagai penjabaran program

PROYEK yg bersifat spesifik, terukur, saling
melengkapi, realistik, dan ada batas waktu.

11
Pernyataan VISI
 Percaya dan mudah diingat
 Memberi inspirasi dan menantang
 Menjelaskan idealisme
 Menarik bagi pegawai, pelanggan dan steak
holder.
 Menjelaskan pelayanan mendatang

12
 VISI yang BAIK

Memberi kekuatan
Berorientasi
Pd manusia
VISI
Menyatakan masa
Depan yg
menjanjikan
Bersifat jangka
panjang

13
  Menyatakan mau kemana
kita???
 Tahap pertama untuk
VISION
menyusun renstra
 Componen :
Desire
Drivers
Landscape

14
Misi
 Who are we
 What is the real/core business
 Who Is Costumer
 How about the value (value need,
expectations, distinct problem)

15
Pertanyaan yg dialamatkan pd
pernyataan misi
 Apa tujuan organisasi
 Apa yang unik tentang organisasi
 Prinsip apa yang digunakan untuk pelayanan
dan pelanggan
 Apa nilai yang dianut
 Kapan harapan dapat terwujud? Dalam 5
tahun, 10 tahun yad????

16
  Bagaimana meraih visi??
 Saat ini hrs mempunyai
statemen visi yg dapat di
MISSION breakdown ke realitas.
 Componen :
Models
Markets
Marketting

17
  Apa yg anda
butuhkan dan
kerjakan.
 Tahap final pada
renstra
ACTION  Componen :
Activity
Personel
Financial

18
ELEMEN of Change

Vision, fokus 3 – 5 th

Rarely

Mission, review annualy

Sometimes

Often Action, review quartely

19
FALSAFAH
 Berdasarkan Nilai (Value)
 Kepercayaan dari organisasi
 Mengedepankan etiks

20
TUJUAN TAHAP DASAR PERENCANAAN

 Penetapan tujuan:

 Degre of excellent yang ingin dicapai

 Misi organisasi: perkiraan situasi masa depan
 Arah, ruang lingkup usaha, segmen produk & pasar,
 Karakteristik: spesifik, realistis, menantang, terukur,
berbatas waktu
 Menimbulkan komitmen dan menjadi sumber motivasi

21
PERENCANAAN (2)
HIERARKHI PERENCANAAN DALAM ORGANISASI

Goal (sasaran)

Rencana
Strategis

Rencana
Operasional

Single-Use Plans Standing Plans

Program Kebijakan

Anggaran

Proyek Standard
Procedures
dan metoda

Aturan

22
PERENCANAAN (1)
HIERARKHI PERENCANAAN

 Rencana Strategis:
 Mempertemukan organisasi dengan tujuan yang
ditetapkan organisasi, dalam rangka
mengimplementasikan misi perusahaan

 Rencana Operasional:
 Rencana detail yang menjabarkan bagaimana rencana
strategis dapat direalisasikan ke dalam pelaksanaan
pekerjaan sehari-hari

23
HIERARKHI PERENCANAAN
RENCANA OPERASIONAL

 Single-use Plan (Rencana sekali pakai):

 Rencana yang dikembangkan untuk menyelesaikan
suatu tujuan yang sangat spesifik dan tidak digunakan
lagi setelah tujuan yang dimaksudkan diselesaikan

 Standing Plan:
 Pendekatan atau rencana yang dibakukan untuk
menangani situasi yang sedang dihadapi atau
diperkirakan

24
RENCANA OPERASIONAL
SINGLE USE PLAN (1)

 Program: sekumpulan kegiatan yang

memperlihatkan adanya:

 Rangkaian langkah kegiatan yang diperlukan

untuk mencapai tujuan
 Unit organisasi atau personil penanggung
jawab setiap langkah
 Urutan dan waktu untuk setiap kegiatan

25
RENCANA OPERASIONAL
SINGLE USE PLAN (2)

 Proyek:
 Bagian kecil dari program yang lingkup
kerjanya sangat khusus dan waktunya cukup
banyak

 Anggaran:
 Sumber dana yang diperlukan dalam jangka
waktu tertentu

26
 RENCANA OPERASIONAL
STANDING PLAN (1)
 Uraian kegiatan yang berulang untuk menghadapi situasi
yang relatif tidak berbeda

 Kebijakan (Policy):
 Pedoman umum daalam pengambilan keputusan yang
menetaapkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh
dilakukan oleh pimpinan atau karyawan

 Manfaat:
 Meningkatkan efektivitas organisasi
 Mengungkapkan personal value
 Mengurangi konflik yang terjadi

27
RENCANA OPERASIONAL
STANDING PLAN (2)

 Standard Procedure (SOP-Standard Operating

Procedure):
 Proses kerja yang merupakan rincian dari kebijakan

 Aturan (Rules):
 Pernyataan yang menjelaskan suatu tindakan spesifik
harus atau dilarang dilakukan dalam suatu kondisi
tertentu

28
PERENCANAAN
TEKNIK DAN ALAT BANTU PERENCANAAN

 A. PERAMALAN

 Teknik pendukung perencanaan yang sangat dibutuhkan

sebelum kegiatan perencanaan dimulai.

 Perkiraan mengenai apa, berapa, bagaimana dari

keadaan di masaa mendatang.

 2 jenis : Peramalan Kualitatif & Peramalan Kuantitatif

29
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODA KUALITATIF (1)

 Metoda Judgement:

 Menggunakan opini atau dugaan sebagai data

 Survey pendapat dilakukan dengan cara
penjurian, teknik Delphi, dll
 Kelemahan: terjadinya bias pada waktu
survey pendapat

30
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODA KUALITATIF (2)

 Metoda Proyektif:

 Pencetusan gagasan & dibentuk sedikit demi sedikit

menjadi solusi.

 Brainstorming: kelompok memusatkan pikiran secara

intensif pada masalah yang dihadapi, gagasan dilontarkan
secara cepat sebanyak-banyaknya tanpa diskusi & kritik,
dilanjutkan dengan konstruksi skenario (pembentukan logika
pemikiran, urutan kerja secara hipotesis dan menjawab
pertanyaan).

 Membutuhkan keahlian dalam berbagai bidang.

31
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODA KUANTITATIF (2)

 Metoda Ekstrapolasi: Time Series Analysis

 Peramalan mempelajari kecenderungan masa depan &
sekarang
 Kelemahan: mempertimbangkan satu variabel kunci

 Metoda Causal (Metoda Ekonometrik, Metoda

Segmentasi):
 Hubungan sebab akibat antara variabel yang berlaku:
variabel independen dan variabel dependen
 Teknik statistik (analisis korelasi regresi)

32
 PERENCANAAN
TEKNIK DAN ALAT BANTU PERENCANAAN

 B. PERENCANAAN PROYEK

 Diagram Network: menjelaskan kegiatan dari proyek serta

hubungan ketergantungan antar kegiatan.

 Gant Chart: gambaran jadual kegiatan di dalam suatu proyek

(Millestone Scheduling).

 CPM (Critical Path Method) & PERT (Program Evaluation

and Review Technique): metoda yang menjelaskan urutan kerja
yang paling kritis atau peluang yang diperhatikan dalam suatu proyek.

33
PERENCANAAN
DIAGRAM NETWORK

34
 PERENCANAAN
GANTT CHART & MILLESTONE

Waktu

KEGIATAN                  

                   

                   

                   

                   

                   

                   

                   

                   

                   

                   

                   

35
PERENCANAAN STRATEGIS

 Perencanaan:
 Proses untuk menentukan sasaran organisasi &
menetapkan cara untuk mencapainya

 Perencanaan strategis:
 Proses untuk menetapkan sasaran organisasi pada
jangka waktu yang cukup panjang serta langkah atau
tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran
tersebut

36
STRATEGI (DEFINISI)

 Mengenai apa yang diinginkan organisasi  program

yang mempunyai cakupan luas untuk menetapkan &
mencapai tujuan organisasi serta
mengimplementasikan misi organisasi

 Mengenai apa yang dilaksanakan oleh organisasi 

pola tanggapan organisasi terhadap keadaan
lingkungan secara terus menerus

37
STRATEGI (KARAKTERISTIK)

 Horizon waktu (waktu cukup panjang  segi keberlakuannya

maupun dari dampak terhadap keadaan perusahaan)

 Dampak (berpengaruh terhadap hampir semua fungsi dalam

organisasi)

 Konsentrasi Usaha (membutuhkan konsentrasi suatu usaha,

kegiatan atau perhatian tertentu)

 Pola Keputusan (pilihan strategi akan membutuhkan suatu

rangkaian keputusan yang diikuti oleh semua tingkatan organisasi
dalam suatu pola yang konsisten)

38
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
 Ada perbedaan : pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan  dilihat perilaku
 sama.
 Ada 2 teori :
1. Pengambilan keputusan yang bersifat
normatif
2. Pengambilan keputusan yang bersifat
perilaku.
Pengambilan keputusan yang
bersifat normatif
 Preskriptif  pengambilan keputusan harus
diatur dengan prosedur.
 3 asumsi :
1. Manusia makhluk ekonomis,
memaksimalkan sesuatu, keuntungan,
penghasilan, dan kepuasan.
2. Pengambil keputusan adalah orang pinter.
3. Pengambil keputusan mengerti langkah2.
Pengambilan keputusan yang
bersifat perilaku
 Teori diskriptif  membahas lebih lanjut.
 3 asumsi :
1. Pengambil keputusan adalah orang
administrasi mencari kepuasan.
2. Menemukan kemungkinan alternatif2, hasil
dan kemunkinan.
3. Analisa mempengaruhi proses alternatif.
Langkah pengambilan keputusan
1. Maksimal tujuan
2. Perumusan dan analisa persoalan
3. Penemuan alternatif.
4. Perumusan alternatif dan untung ruginya
5. Pemilihan alternatif yang paling
menguntungkan.
6. Pelaksanaan keputusan
7. Umpan balik evaluasi dan tindak lanjut.
 Kamar operasi
Dasar perhitungan tenaga di kamar operasi :
1. Jumlah dan jenis operasi
2. Jumlah kamar operasi
3. Pemakaian kamar operasi ( predisksi 6
jam/hari) pada hari kerja.
4. Tugas perawat dikamar operasi,
instrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim)
5. Ketergantungan pasien :
 Operasi besar : 5 jam
 Operasi sedang : 2 jam
 Operasi kecil : 1 jam
 Jumlah jam perawatan yang diperlukan
adalah :

jumlah jam pwt/hari x jml pwt dlm tim

jam kerja efektif/hari
Contoh kasus
 Dalam suatu RS terdapat 30 operasi per hari,
dg perincian:
Operasi besar 6 orang
Operasi sedang 15 orang
Operasi kecil 9 orang
 Perhitungan keb tenaga keperawatan sebagai
berikut :
[(6x5jam) + (15x2jam) + (9x1jam)]x2 = 19,71 + 1
cad

7 jam
Jadi jumlah perawat = 20 orang
Di ruang penerimaan dan RR
 Ketergantungan pasien di ruang penerimaan
= 15
 Ketergantungan pasien di RR = 1 jam

1,25 x 30 = 5,3 orang menjadi 5 orang

7
Jumlah 5 orang, tp perhitungan diatas dg
kondisi alat tenun dan set operasi
dipersiapkan oleh CSSD
Gawat darurat
 Dasar perhitungan di unit gawat darurat
adalah :
a. Rata-rata jumlah pasien per hari
b. Jumlah jam perawatn per hari
c. Jam efektif perawat/hari
contoh
 Rata-rata jumlah pasien/hari = 50
 Jumlah jam perawatn = 4 jam
 Jam efektif/hari = 7 jam
 Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :

50 x 4 = 35,7 = 29 orang + loss day 78 x 29

7 286
= 29 orang + 25% orang = ….
 Critical Care
 Rata-rata jumlah pasien/hari = 10
 Jumlah jam perawatan / hari = 12
 Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care :
10 x 12 = 17,14 = 17 orang + loss day (78 x17
7 286
= 17 orang + ……..orang =…….perawat
ANALISA SWOT &
RENSTRA
DALAM KEPERAWATAN

By
Sri Arini Winarti, SKM, M.Kes
 Citra/Image tentang Nurse  jika
Anda adalah :

 Pasien
 Keluarga pasien
 Awam/umum
 Dokter
 SDM kesehatan lainnya
Impian Anda tentang
peran/positioning/role of the game for
Nurse

Diantara Dokter &

Manajer/Pengelola Rumah
Sakit
Peranan Rencana Strategi

Situasi TRATEGI : HARAPAN

dan 1. Visi dan misi DAN
Kondisi 2. Strategi terpilih ORGANISASI
organisasi 3. Tujuan j Panjang DIMASA
sekarang 4. Tujuan operasional MENDATANG
 Model Perencanaan Strategi
VISI DAN MISI

ANALISA EKSTERNAL ANALISA SWOT ANALISA INTERNAL

TUJUAN DAN SASARAN

PEMBUATAN STRATEGI

IMPLEMENTASI

EVALUASI DAN KONTROL

 Pola Pikir Renstra

SWOT

CRITICAL
SUCCESS
FACTOR
KEBIJAKAN

VISI MISI TUJUAN SASARAN STRATEGI PROGRAM

KEGIATAN

HASIL

INDIKATOR KINERJA
 DIAGRAM SWOT
PELUANG

Strategi Pembenahan Strategi Agresif

(Stabilitas) (Pertumbuhan)

KELEMAHAN KEKUATAN

Strategi Bertahan Strategi Diversifikasi

(Survival) (Pengalihan)

TANTANGAN
SEMUA BERAWAL DARI
ANALISIS SITUASI EKSTERNAL –
INTERNAL  ANALSIS SWOT

Menetapkan lingkungan/ faktor eksternal dan

internal
 CRITICAL SUCCESS FACTOR
(faktor kunci keberhasilan)
Bagaimana menentukannya???
Dasar penetapan berdasarkan :
1. Pendapat pakar : BLUM, David robinson.
2. Pendekatan sistem (I-P-O)  input : 5M,
proses : POAC, Output : Kinerja.
3. Bergantung subyek/obyek : SDM, Finance dll.
Identifikasi Faktor Internal
No Aspek Internal Faktor Kekuatan Faktor
Kelemahan
1. Manajemen Organisasi

2. Jumlah dan Mutu SDM

3. Sarana dan Prasarana

Yang Dimiliki
4. Keuangan/Sumber Dana
untuk Pembinaan SDM
5. Sistem Informasi
Pengembangan SDM
6. Sistem Pengawasan dan
Pengendalian SDM
Identifikasi Faktor Eksternal
No Aspek Eksternal Peluang Tantangan

1. Kebijakan/Politik
Pemerintah
2. Sosial/Pendidikan
Masyarakat
3. Pengaruh Ekonomi

4. Budaya Masyarakat

5. Perkembangan Teknologi

6. Kekuatan Institusi
Pendidikan Kesehatan
dan Mutu Lulusannya
BEBERAPA PERTANYAAN..
 Internal atau eksternal dulu ?
 S/O atau W/T dulu ?
 Haruskan jumlah CSF (SWOT) sama ?
 Jika berhenti pada analisis SWOT,
Bagaimana memahami posisi & formulasi
strategi ?
 TAHAP PERUMUSAN
STRATEGI
1. Input Stage (Tahap Input) dg matriks External
Factor Evaluation (EFE), Internal Factor
Evaluation (IFE), serta Competitive Profile
Matrix
2. Matching Stage (tahap mencocokkan) dg
matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG,
matriks IE, matriks Grand Strategy
3. Decision Stage (tahap menetapkan) dg QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Tahap 1 : The Input Stage
External Factor Internal Factor Competitive Profile
Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) (CP) Matrix
Matrix Matrix

Tahap 2 : The Matching Stage

Threats- Strategic Boston Internal Grand

Opportuniti Position Consulting External Strategy
es Strength and Action Group (IE) Matrix Matrix
Weakness Evaluation (BCG)
(TOWS) (SPACE) Matrix
Matrix Matrix

Tahap 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
 Analisa SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats)
 Strategi SO (Strengths-Opportunities) adalah
menggunakan kekuatan internal RS untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar RS
 Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) adalah strategi
yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan
internal RS dengan memanfaatkan peluang-peluang
eksternal
 Strategi ST (Strengths-Threats) adalah strategi RS untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-
ancaman eksternal
 Strategi WT (Weaknesses-Threats) adalah strategi untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal
serta menghindari ancaman
Tabel Matriks SWOT
Kosong (leave blank) Strengths-S Weakness-W
Catatlah kekuatan- Catatlah kelemahan-
kekuatan internal RS kelemahan internal
RS

Opportunities-O Strategi SO Strategi WO

Catatlah peluang- Daftar kekuatan untuk Daftar untuk
peluang eksternal meraih keuntungan memperkecil
yang ada dari peluang yang ada kelemahan dengan
memanfaatkan
keuntungan dari
peluang yang ada
Threats-T Strategi ST Strategi WT
Catatlah ancaman- Daftar kekuatan untuk Daftar untuk
ancaman eksternal menghindari ancaman memperkecil
yang ada kelemahan dan
menghindari ancaman
Tahapan penentuan strategi dengan matriks SWOT :

1. Buat daftar peluang eksternal RS

2. Buat ancaman eksternal RS
3. Buat daftar kekuatan kunci internal RS
4. Buat daftar kelemahan kunci internal RS
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang
eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi SO
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-
peluang eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi WO
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-
ancaman eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi ST
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-
ancaman eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi WT
 EFE MATRIKS  untuk menyimpulkan dan mengevaluasi
hal-hal yang menyangkut peluang dan ancaman yang ada dl
lingkungan eksternal
1. Identifikasi faktor eksternal (critical succes factor) yg mencakup
peluang dan tantangan
2. Buat pembobotan (weight) untuk setiap faktor dg 0,0 bila tidak
penting dan 1,0 bila sangat penting. Jumlah seluruh bobot harus
1,0
3. Buat nilai atau rating setiap critical succes factor antara 1 – 4
1 = di bawah rata-rata 3 = di atas rata-rata
2 = rata-rata 4 = sangat bagus
4. Kalikan bobot dengan rating untuk menentukan skor bobot setiap
faktor
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi RS
yang dinilai. Skor total 4 berarti RS merespon sangat luar biasa
peluang yang ada dan menghindari ancaman dari pesaingnya.
Sedang skor total 1 menunjukkan bahwa RS tidak memanfaatkan
peluang yang ada dan tidak menghindari ancaman eksternal
Tabel Matrik EFE
No Critical Success Factor Bobot AS Skor
1 2 3 4 5=3x4
Peluang
1.
2.
3.
4.
5.

Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.

Total Nilai
 IFE MATRIKS  untuk mengevaluasi faktor2 internal yg
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan

1. Buat daftar faktor internal (critical succes factor) yg mencakup

kekuatan dan kelemahan
2. Buat pembobotan (weight) untuk setiap faktor dg 0,0 bila tidak
berprestasi dan 1,0 bila berprestasi tinggi. Jumlah seluruh bobot
harus 1,0
3. Buat nilai atau rating setiap critical succes factor antara 1 – 4
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
4. Kalikan bobot dengan rating untuk menentukan skor bobot setiap
faktor
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi RS
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. jika di bawah 2,5 berarti
RS secara internal lemah dan nilai di atas 2,5 berarti RS secara
internal mpy posisi yang kuat
Tabel Matrik IFE
No Critical Success Factor Bobot AS Skor
1 2 3 4 5=3x4
Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.

Kelemahan
1.
2.
3.
4.
5.

Total Nilai
Matriks IE
SKOR TOTAL IFE

Kuat Sedang Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
S Tinggi
K
O 3,0 – 4,0 I II III
R
Sedang
a
T 2,0 – 2,99 IV V VI
O
T b
A
L Rendah c
E 1,0 – 1,99 VII VIII IX
F
E
3 Implikasi Strategi hasil Matriks IE
a. Grow and Build, shg strategi yg cocok ad
strategi intensif (market penetration, market
development, dan product development)
b. Hold and Maintain, shg strategi yg cocok ad
market penetration, dan product
development
c. Menggunakan strategi Harvest atau
divestiture
Matriks TOWS
List internal strength List internal Weakness
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

List eksternal opportunities 4 2

1. Future quadrant Internal fix-it quadrant
2. a. Related Divers a. Retrenchment
3. b. Vertical integ b. Enhancement
4. c. Market develop c. Market develop
d. Product develop d. Product develop
e. Market penetration e. Vertical integ
f. Related divers
List eksternal threats 3 1
1. External fix-it quadrant Survival quadrant
2. a. Related divers a. Unrelated divers
3. b. Unrelated divers b. Divestire
4. c. Market develop c. Liquidation
d. Product develop d. Harvesting
e. Enhancement e. retrechment
f. Status quo