STIE PANCASETIA

BANJARMASIN

MANAJEMEN SUMBERDAYA
MANUSIA

OLEH :
Dr. H. NURUS SJAMSI, SE.,MM
 DAFTAR LITERATUR
1. Dessler,Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi bahasa Indonesia , jilid 1 & 2,
Alih bahasa : Benyamin Molan, Prenhallindo,.Jakarta.
2. Gomes, Faustino Cardoso. 2000. Manajemen Sumberdaya Manusia, Andi Offset
Yogyakarta.
3. Mathis, Robert. L & John H. Jackson. 2002. Human Resource Management, 9th edition,
Thomson Learning. Jimmy Sadeli & Bayu Prawira Hie, (Penerjemah) Manajemen Sumber
Daya Manusia, Edisi kesembilan, Salemba Empat, Jakarta.
4. O’ Reilly, Ronald. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia (63 Ways How To Boost Your
Employees), alih bahasa: E.P. Dharmawan & H. Siregar, Tim Prestasi Pustaka, Jakarta.
5. Panggabean, Mutiara S, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia.
Jakarta.
6. Shearer, Bruce. 2003. Compensation Policy and Worker Performance : Identifiying Incentive
Effects from Field Experiments, CIRANO 45, Quebec, Canada.
7. Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia, cet.9, Bumi Aksara, Jakarta.
8. Simamora Henry. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YPKN, edisi kedua,
Yogyakarta
9. Walker, James W. 1992. Human Resource Strategy, McGraw Hill, 5th ed., New Cork, USA.
10. Werther Jr., William B., & Keith Davies. 1996. Human Resources and Personnel
Management, 5th ed., McGraw Hill, Inc.
11. Yuniarsih, Tjutju & Suwatno, 2008. Manajemen Sumberdaya Manusia (teori, aplikasi & isu
penelitian), Sekolah Pascasarjana UI dan Apfabeta Bandung.
12. Becker, Brian E., Mark A. Huselid & Dave Ulrich, 2009. The HR Score card (Mengaitkan
Manusia, Strategi fan Kinerja) Penerjemah : Dian Rahadyanto Basuki, Erlangga, Indonesia.
1. MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (MSDM)
1.1. MSDM MENCAKUP DUA ISTILAH, YAITU MANAJEMEN & SUMBER
DAYA MANUSIA (SDM).
 MANAJEMEN (MANAGEMENT) ADALAH PROSES PENDAYAGUNAAN

YG DILAKUKAN MELALUI PENGURUSAN, PENGATURAN, PELAKSANA AN

& PENGELOLAAN SUMBER-SUMBER DAYA ORGANISASI UTK
MENCAPAI TUJUAN YG DITETAPKAN.
 SDM ADALAH SALAH SATU SUMBER DAYA ORGANISASI (SELAIN
SUMBERDAYA NON MANUSIA SPT, MODAL, MESIN, TEKNOLOGI &
MATERIAL SERTA PASAR/ MARKET ), YG MELAKUKAN AKTIVITAS
DLM RANGKA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI.
 SCR SEDERHANA MSDM (HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)
DIARTIKAN SEBAGAI PENGELOLAAN & PENDAYAGUNAAN SDM, SBG
SUMBERDAYA ORGANISASI YG PALING PENTING DLM RANGKA
MEWUJUDKAN TUJUAN ORGANISASI.
 SDM DIKATAKAN SUMBERDAYA PENTING ORGANISASI KRN
MANUSIALAH YG MEMILIKI AKAL, PERASAAN, KEINGINAN, KEMAM
PUAN, KETERAMPILAN, PENGETAHUAN, DORONGAN, DAYA &
KARYA, RASIO, RASA & KARSA, SHG BERHASILNYA PENDAYA
GUNAAN SUMBER DAYA NON MANUSIA LAINYA SANGAT
DITENTUKAN OLEH KUALITAS SDM.
 MSDM ADALAH SERANGKAIAN KEGIATAN PENGELOLAAN SDM YG
MEMUSATKAN PD PRAKTEK & KEBIJAKAN, SERTA FUNGSI-FUNGSI
MANAJEMEN UTK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI.
 IA MERUPAKAN ILMU YG INTEGRATED KNOWLEDGE, KRN AKAN
BANYAK BERKAITAN DGN ILMU-ILMU LAIN, SPT PERILAKU ORGANI
SASI, BUDAYA ORGANISASI, MANAJEMEN, DLL. DLM BAHASANNYA
AKAN DITITIK BERATKAN KPD HAL-HAL YG BERKENAAN DGN
KETENAGAKERJAAN (MANPOWER, SBG MANUSIA YG MEMPUNYAI
DAYA UTK MAJU DLM RANGKA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI.

A. MSDM & MANAJEMEN PERSONALIA

PERBEDAAN RUANG LINGKUP KEDUA MANAJEMEN TSB, ADALAH :
 MSDM  MASALAH YG BERKAITAN DGN PEMBINAAN, PENGGUNAAN
& PERLINDUNGAN SDM, SHG RUANG LINGKUPNYA BERKISAR PD
UPAYA MENGELOLA & MENDAYAGUNAKAN UNSUR MANUSIA DGN
SEGALA POTENSI YG DIMILIKINYA SEEFEKTIF MUNGKIN. DGN DEMI
KIAN AKAN DIPEROLEH SDM YG PUAS (SATISFIED) & MEMUASKAN
(SATISFACTORY) BAGI ORGANISASI.
 MSDMSDM ASET UTAMA ORGAN YG STRATEGIS BG TUJ.ORGAN
 MANJ.PERSONALIA BERKAITAN DGN SDM DLM PERUSH YG MEMPE
LAJARI & MENGEMBANGKAN CARA-CARA AGAR MANUSIA DPT SCR
EFEKTIF DIINTERGRASIKAN KEDLM BERBAGAI ORGANISASI GUNA
MENCAPAI TUJUANNYA.
 MANAJ.PERSONALIA SDM SBG SALAH SATU FAKTOR PRODUKSI,
SHG PENEKANANNYA PD SISTEM & PROSEDUR.
B. KERANGKA DASAR MSDM

PENGERTIAN MSDM :
• MSDM BGMN MENINGKATKAN KONTRIBUSI POSITIF MANUSIA
DLM ORGANISASI YG MEMPUNYAI KOMPETENSI UTK MENCAPAI
TUJUAN ORGANISASI MELALUI SISTEM KERJA YG BERTANGGUNG
JAWAB SCR STRATEGIS, ETIS, & SOSIAL (SOEDJADI, 2000).
• MSDM MENEKANKAN PD SISTEM FORMAL DI DLM ORGANISASI
UTK MEMASTIKAN PENGGUNAAN BAKAT PARA TENAGA KERJA
DGN EFEKTIF & EFISIEN UTK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI
(MATHIS, 2001).
• MSDM DLM PERSPEKTIF MAKRO  PENGEMBANGAN & PEMAN
FAATAN PERSONIL (PEGAWAI) BG PENCAPAIAN YG EFEKTIF
MENGENAI SASARAN2 & TUJUAN2 INDIVIDU, ORGANISASI,
MASYARAKAT, NASIONAL&INTERNASIONAL (KINGGUNDU, 1990).
• MSDM DLM PERSPEKTIF MIKRO “… PERENCANAAN,PENG
ORGANISASIAN, PENGARAHAN & PENGAWASAN KEGIATAN2:
PENGADAAN, PENGEMBANGAN, PEMBERIAN KOMPENSASI,
PENGINTEGRASIAN, PEMELIHARAAN & PELEPASAN SDM AGAR
TERCAPAI BERBAGAI TUJUAN INDIVIDU, ORGANISASI &
MASYARAKAT (B.FLIPPO, DLM HANDOKO, 1990).
C. TUJUAN & MANFAAT MSDM.

TUJUAN SEBAGAI PARAMETER/ ALAT UKUR DLM MENGEVALUASI PELAKSANAAN KEGIATAN. MENURUT
(DAVIS, 1996), TUJUAN MSDM :
1. TUJUAN ORGANISASI  UTK MENGETAHUI & MENILAI SEJAUHMANA MSDM BER KONTRIBUSI THD
TUJUAN ORGANISASI SCR EFEKTIF.
2. TUJUAN FUNGSINAL KETERSEDIAAN SDM YG AHLI & TRAMPIL DLM MELAKSANAKAN TUGAS SERTA
MEMILIKI ATRIBUT SPT LOYALITAS, DEDIKASI THD ORGANISASI & KESEDIAAN BEKERJASAMA.
3. TUJUAN MASYARAKAT BESARNYA KONTRIBUSI MSDM DLM MEMENGARUHI ORGANISASI MERESPON
ISU-ISU SOSIAL & ETIKA, BERKENAAN DGN KEBUTUHAN & TANTANGAN DLM AMSYARAKAT.
4. TUJUAN INDIVIDU MEMBANTU PEGAWAI DLM MEWUJUDKAN TUJUAN PRIBADINYA ATAU YG
BERKAITAN DGN KONTRIBUSI PEGAWAI DLM ORGANISASI.

D. AKTIVITAS MSDM BERDASAR PENGERTIAN DI ATAS, AKAN MELIPUTI :

 PERENCANAAN & ANALISIS SDM
 KESETARAAN KESEMPATAN KERJA
 PEREKRUTAN/ (KEBUTUHAN TENAGA KERJA) STAFFING
 PENGEMBANGAN SDM
 PENILAIAN PRESTASI KERJA
 KOMPENSASI & KEUNTUNGAN (BENEFIT)
 KESEHATAN, KESELAMATAN & KEAMANAN KERJA
 HUBUNGAN TENAGA KERJA & ORGANISASI DAN MANAJEMEN
 PEMBERHENTIAN (SEPARATION)
E. PERANAN & KEDUDUKAN MSDM DI DALAM ORGANISASI

LINGKUNGAN ORGANISASI LINGKUNGAN

MACHINE/
TEKNOLOGI
MATERIAL (SDA) •MARKET (PASAR)
SDM
INPUT OUTPUT
•TUJUAN-TUJUAN
(MSDM)
SD LAINNYA : •KEBUTUHAN-
MONEY (MODAL) KEBUTHAN
METHODE

•PENGGUNAAN
•PEMBINAAN
•PERLINDUNGAN INTANGIBLE ASSET

PRODUCTIVITY = MOTIVATION + ABILITY

•PERENCANAAN •PENDIDIKAN &

AKTIVITAS- PELATIHAN
AKTIVITAS •STAFFING
MSDM •PENGEMBANGAN
•KOMPENSASI
•PERFORMANSI
 F. MSDM DALAM ORGANISASI
 PENTINGNYA SDM DLM ORGANISASI, BAIK PRIVAT ATAU PUBLIK DAPAT DILIHAT
DARI PERSPEKTIF: POLITIK, EKONOMI, HUKUM, SOSIO-KULTURAL, ADMINISTRATIF
& TEKNOLOGI (SP. SIAGIAN).
PENERAPAN MSDM DLM ORGNAISASI PERLU MEMPELAJARI & MENGENALI
INDIVIDU.MENURUT THOHA (1983), FAKTOR-FAKTOR YG MEMENGARUHI SIKAP
INDIVIDU DLM ORGANISASI, ADALAH :
1. MANUSIA BERBEDA PERILAKU, KRN TDK SAMA KEMAMPUANNYA
2. MANUSIA MEMPUNYAI KEBUTUHAN YG BERBEDA
3. ORANG BERFIKIR TTG MASA DEPAN & MEMBUAT PILIHAN BGMN BERTINDAK
4. SESEORANG MEMAHAMI LINGKUNGANNYA DLM HUB.DGN PENGALAMAN MASA LALU
& KEBUTUHANNYA.
5. SESORANG MEMPUNYAI REAKSI SENANG & TDK SENANG.

 MSDM MENJADI HAL PENTING BAGI ORGANISASI, KRN MENYANGKUT KETERSEDIAAN

TENAGA BERBAKAT DLM RANGKA MEN DUKUNG PERTUMBUHAN BISNIS YG
DIRENCANAKAN, KUALITAS TENAGA MANAJERIAL, DAN PENGENDALIAN BIAYA.

 PERAN STRATEGIS SDM DLM ORGANISASI SDM STRATEGIS YG MAMPU MEMBERIKAN

NILAI TAMBAH (ADDED VALUE) DLM RANGKA KEBERHASILAN BISNIS (ORGANISASI)
DGN MENGOPTIMALKAN COMPETITIVE ADVANTAGE SHG IA MENJADI BAGIAN DARI
HUMAN CAPITAL (SUMBERDAYA INSANI) DARI ORGANISASI TERSEBUT.

 PERAN MSDM DALAM ORGANISASI JUGA ADALAH UNTUK MEMENGARUHI SIKAP, PERILAKU,
TINDAKAN DAN KINERJA DARI SDM ORGANISASI (PERUSAHAAN) MELALUI KEBIJAKAN, PRAKTIK DAN
SISTEM MSDM. STRATEGI MSDM DIKATAKAN EFEKTIF KETIKA MENCAPAI SUATU PRAKTIK-PRAKTIK
MSDM YG MAMPU BERKONTRIBUSI THD KINERJA PERUSAHAAN MELALUI PENINGKATAN KINERJA
SDM & PENCAPAIAN KEPUASAN PELANGGAN, INOVASI DAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SERTA
MENGHASILKAN REPUTASI PERUSAHAAN DI LINGUNGAN BISNISNYA DGN DEMIKIAN AKAN
MENINGKATKAN NILAI PERUSAHAAN.
 1.2. PERKEMBANGAN TEORI-TEORI MSDM
SETIDAKNYA ADA 3 TEORI MANAJEMEN DLM EVOLUSI PERKEMBANG AN TEORI MSDM, YAITU :
1.TEORI MANAJEMEN TRADISIONAL BERKEMBANG DI ABAD KE XIX, DIMANA DUA KONSEP
UTAMA, YAITU : (a) KETERTIBAN & STABILITAS (ORDERLINESS) dan (b) KEWENANGAN
DIDASARKAN PD KEMAMPUAN PEMBAKUAN METODE/ PRSEDUR KERJA & PENGENDALIAN.
- Teori HERBERT SPENCER MENGANDALKAN KEMAMPUAN (CAPABILITIES).
- TAYLOR , KELOMPOK SCIENTIFIC MANGEMENT : FRANK & LILIAN GILBRETH, HENRY L. GRANTT DIMANA
TEORITISI INI PERLUNYA PEMBAKUAN METODE & PROSES-PROSES KERJA, PELATIHAN & PENGAWASAN KETAT.
MUNCUL TEORI TIME & MOTION YG BERUSAHA MEMPERBAIKI PROSES PEKERJAAN, KINERJA, EFISIENSI &
EFEKTIVITAS KERJA. DLM MODEL INI YG PENTING ADALAH BGMN PEKERJA BISA MEMATUHI/ MENGIKUTI
PROSEDUR & LANGKAH-LANGKAH KERJA YG SDH DITETAPKAN BG PELAKSANAAN PEKERJAAN MEREKA.
- WEBER  KEBERHASILAN ORGANISASI,PERLU SPESIALISASI YG TEGAS DIDASARKAN PD PENGETAHUAN,
KEAHLIAN & KETERAMPILAN,SHG MEMUNCULKAN STRUKTUR HIERARKI YG TEGAS, GARIS KEWENANGAN &
TANGGUNG JAWAB YG JELAS MERUPAKAN MEKANISME YG TEPAT BG KEBERHASILAN KINERJA ORGANISASI.
2. MODEL HUMAN RELATION, BERKEMBANG TH 1920-an, Studi Hawthorne LEBIH PD
PENGGABUNGAN & PERLUASAN MODEL TRADISIONAL, TIDAK MEMAN DANG PEKERJA SBG
MESIN TTP BERHUBUNGAN DGN MANUSIA SEUTUHNYA YG PERLU PENGAKUAN ATAS
KEINGINAN, HASRAT & KEBUTUHAN PRIBADI, SHG LEBIH LANJUT MENDORONG UTK
MENIMBULKAN RASA MEMILIKI DAN SBG BAGIAN DARI ORGANISASI. ADA PENEKANAN UNSUR
MORALITAS DL MANAJ.DIKAITKAN DGN KRITERIA EFEKTIVITAS & EFISIENSI, PRODUKTIVITAS.
3. MODEL MANAJEMEN SDM, MUNCUL AWAL TH 1930-an; MENGEMBANGKAN ASUMSI-
ASUMSI MODEL TRADISIONAL DAN PENGAKUAN AKAN KEINGINAN, UTK DITERIMA, STATUS
PARA PEKERJA. MODEL MSDM MENEKANKAN PD ANGGAPAN BHW ORANG MENGINGINKAN
KESEMPATAN UTK BERKEMBANG & MENERAPKAN SELURUH KEMAMPUAN UTK
MENDAPATKAN PEMUASAN DR PENCAPAIAN TUNTUTAN & TUJUAN YG BERFAEDAH.
DIMULAI DGN TEORI KEBUTUHAN BERJENJANG , ABRAHAM MASLOW , DIMANA (1) Basic
physical needs, (2) safety & security needs, (3) Need to belong-to be wanted and loved, (4)
The need for achievement, status, and self esteem, (5) self actualization, or fulfilment. Teori
ini menekankan pd keutamaan pemenuhan kebutuhan psikologis san keamanan, spt
kepuasan batiniah yg dicapai melalui pencapaian self-set goal of growth, accomplishment,
and service.
IMPLIKASINYA BG ORGANISASI ADALAH BHW PEKERJAAN HRS DIRANCANG, STRUKTUR-
STRUKTUR & PROSES-PROSES DLM MANA ORANG DPT MEMENUHI KEBUTUHAN MEREKA
UTK MEMBANGUN & BERKEMBANG SESUAI KEMAMPUAN MEREKA. MODEL MSDM
MENYADARI PENTINGNYA PERAN PELATIHAN & PENDIDIKAN. TUJUAN MODEL MSDM
ADALAH BGMN ORGANISASI MENJAMIN PARA ANGGOTA ORGANISASI UTK IKUT SERTA DLM
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YG BERKAITAN DGN KERJA MEREKA & PD SISI YG LAIN DPT
MELAKSANAKAN PERILAKU UTK MENGATUR DIRI (SELF DIRECTING) & PENGENDALIAN DIRI
(SELF CONTROLING), DLM MENJALANKAN TUGAS SHG DAPT DICAPAI PERBAIKAN DLM
KINERJA MEREKA. MSDM MENEKANKAN PADA PARTISIPASI YG LUAS DR ANGGOTA
ORGANISASI.
 1.3. TANTANGAN-TANTANGAN LINGKUNGAN
SBG SGIUATU SISTEM TERBUKA, MK ORGANISASI & MSDM TDK LUPUT DR
PENGARUH LINGKUNGAN, BAIK INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL, SHG PENEN
TUAN TUJUAN, BAIK STRATEGIK, OPERASIONAL, DEPARTEMENTAL, SOCIETAL &
INDIVIDUAL, HRS DI ARAHKAN UTK BISA MENYESUAIKAN DGN LINGKUNGAN YG
SELALU BERUBAH.
TANTANGAN LINGKUNGAN ITU DPT DI GAMBARKAN SBB:

TANTANGAN INTERNAL: TANTANGAN EKSTERNAL:

i. Perencanaan Strategik i. Ekonomi
TUJUAN-TUJUAN
ii. Anggaran organisasi •Organisasi ii. Sosial
iii.Rancang Bangun Orga •Fungsional iii.Hukum
•Masyarakat iv.Politik/ Pemerintah
iv.Kualitas&kuantitas SDM
•Individu v. Teknologi
v. Peraturan Organisasi
vi.Budaya Organisasi

MENGAITKAN MSDM DGN MISI, TUJUAN & STRATEGI ORGANISASI :

• SALAH SATU KONTRIBUSI FUNGSI MSDM MEMBANTU ORGANISASI MEMENUHI
MISI, TUJUAN & STRATEGI ORGANISASI.
• MISI PERNYATAAN MANAJEMEN PUNCAK TTG KESELURUHAN MAKSUD
•TUJUANPERNYATAAN PRODUKSI, PASAR & FINANSIAL YG INGIN DICAPAI
• STRATEGIALAT MENCAPAI TUJUAN, SPT: TARGET PELANGGAN, METODE
PRODUKSI, PENGELUARAN MODAL & KEPUTUSAN LAINNYA.
•MSDM MELALUI PERAN MANAJER MENENTUKAN TUJUAN-TUJUAN SPESIFIK & CARA
MENCAPAINYA.
 1.4. PERUBAHAN PARADIGMA BISNIS MENDASARI PERUMUSAN TUJUAN

• TUJUAN – TUJUAN AKAN DIDASARI OLEH PEMAHAMAN FILISOFI BISNIS YAITU :

a. BERORIENTASI PADA TARGET MENDAPAT KEUNTUNGAN (PROFIT) SEBANYAK-
BANYAKNYA DENGAN CARA : UPAH RENDAH,HARGA TINGGI,LAYANAN SEADANYA.
b. BERORIENTASI PADA TAGET BENEFIT DAN AD VANTAGE, BAIK YANG BERSIFAT
LABA (PROFIT) MAUPUN NIRLABA (NON-PROFIT) SECARA PROPORSIONAL.
c. DI JEPANG SENSE OF BELONGINGNESS DAN KOMITMEN UNTUK MEMBANGUN
BERSAMA-SAMA.

UNTUK ITU PERLU DICERMATI 4 ASPEK PENTING MSDM

BIDANG ELEMEN PENTING
1. KOMPETENSI TENAGA KOMPETENSI PROFESIONAL, KOMPETENSI TRENSFORMASIONAL
KERJA ,KOMPETENSI BERBASIS INPUT, & KOMPETENSI BERBASIS OUTPUT
2. DIVERSITAS RAS, GENDER, USIA, BAHASA, BUDAYA, STATUS SOSIAL EKONOMI,
ANGKATAN KERJA PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN.
3. DUKUNGAN CUSTOMER VALUE, KOMUNIKASI EFEKTIF, DAN KOMPTENSI
KEUNGGULAN MANAJERIAL.
4. GLOBALISASI TENAGA KEBIJAKAN SDM, DI NEGARA BERKEMBANG, DIVERSITAS
KERJA ANGKATAN KERJA, DAN STANDARISASI SDM SECARA INTERN’L
 PERGESERAN FUNGSI DALAM MSDM
(SUMSER : HR21 : HUMAN RESOURCES FOR THE BNEXT CENTURY WASHINGTON DC: WATSON WYATT WORLDWIDE,DALAMMATHIS, 2001)

B FUNGSI TRADISIONAL SDM MUNCULNYA PRAKTIK SDM

BERFOKUS PD ADMINISTRASI BERFOKUS PD STRATEGI

REAKTIF PROAKTIF

TERPISAH & TERISOLASI DR MISI

BAGIAN KUNCI DR MISI PERUSAHAAN
PERUSAHAAN

BERFOKUS PD PRODUKSI BERFOKUS PD PELAYANAN

PROSES DASAR ORGANISASI :

FUNGSI ORGANISASI BERDASARKAN UMUMNYA BERDASAR TANGGUNG JAWAB
KEWENANGAN SCR VERTIKAL HORIZONTAL
TIM CORPORATE TERDIRI DR PARA AHLI

MANUSIA SBG BIAYA MANUSIA SBG INVESTASI

1.5. PENTINGNYA KONTEKS STRATEGI SDM
PENTINGNYA KONTEKS STRATEGI SDM TAMPAK PD PERBAIKAN PERUBAHAN
LINGKUNGAN, PERUBAHAN PERAN SDM DAN REPOSITIONING 1) PERUBAHAN
LINGKUNGAN

GAMBAR PROSES PERAN STRATEGI SDM

(1) (2) (3) REPOSITIONING (4) PERAN
PERUBAHAN PERUBAHAN
PERILAKU KOMPETENSI STRATEGIS SDM
LINGKUNGAN PERAN SDM

2) PERUBAHAN PERAN SDM

PERLU DILIHAT PD JENIS ORGANISASI DAN PERAN PENTING SDM ,SPT
TABEL.1.5. PERUBAHAN PERAN SDM

JENIS ORGANISASI PERAN PENTING SDM

ORGANISASI DGN BERKONSENTRASI PD FUNGSI PRODUKSI, KEUANGAN,
LINGKUNGAN LAMA PEMASARAN, DAN BUKAN TIPE MANAJEMEN EFKTIF KRN
BERORIENTASI JANGKA PENDEK

ORGANISASI DGN BERKONSENTRASI PD FUNGSI SDM : TIPE MANAJEMEN EFEKTIF

LINGKUNGAN BARU KARENA BERORIENTASI JANGKA PANJANG.

3) PERUBAHAN POSISI : (a) ASPEK PERILAKU SDM ;

(b) KOMPETENSI SDM
4) PERAN STARTEGIS SDM :
a) Peran strategis SDM sbg hasil keluaran mengubah posisi, diharapkan
memberi kotribusi signifikan dlm perencanaan bisnis.
b)Hasil Mengubah Posisi :
1) Bussines person : praktisi SDM
2) Shaper of change : partisipasi tim atas perubahan
3)Consultant to organization or partner to line : aktif dalam kosorsium,
penyiapan proposal,dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
4)Strategy formulator and implementator : mengerti strategi bisnis, orientasi
bisnis startegis, strategi semua bagian organisasi/ perusahaan.dan aplikasi
praktik manajemen SDM dr berbagai lini strategi
5)Talent manager : komunikasi dgn semua manajer lini secara terus
menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja, dan intelijen komputer
6)Asset manager and cost controller : pelatiahn akuntansi dan keuangan
 2. FUNGSI PERENCANAAN & PENGADAAN SDM
2.1. ANALISIS JABATAN
• ANALISA JABATAN MEMPELAJARI POLA-POLA AKTIVITAS JABATAN UTK
MENJELASKAN TUGAS, HAK, KEWAJIBAN & WEWENANG SERTA TANGGUNGJAWAB
YG DIBUTUHKAN DLM SUATU JABATAN.
• OUTPUT ANALISIS JABATAN ADALAH : URAIAN JABATAN; SYARAT JABATAN; BERAT
RINGANNYA PEK; RISIKO PEK; SULIT TDKNYA PEK; BENYAK SEDIKITNYA
PENGALAMAN; BESAR KECILNYA TANGGUNG JAWAB & TINGKAT PENDIDIKAN YG
DIPERLUKAN JABATAN.
2.2. ANALISIS JABATAN BERISI TTG :
a. DESKRIPSI JABATAN (JOB DESCRIPTION) TTG TUGAS, TANGGUNG
JAWAB, KONDISI, WEWENANG.
b. SYARAT JABATAN (JOB SPECIFICATION) SYARAT YG DIPERLUKAN
BAGI PEGAWAI UTK DPT MELAKUKAN PEK.DGN BAIK, MISAL : TKT PENDIDIKAN &
KOMPETENSI.
2.3. PROSES ANALISIS JABATAN.
MELALUI TAHAPAN UTAMA YG HARUS DILAKUKAN :
(1) PENETUAN TUGAS UTAMA, KEGIATAN, PERILAKU,ATAUKEWAJIBAN YG
AKAN DILAKUKAN DLM JABATAN.
(2) PENETAPAN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE), KEMAMPUAN (ABILITIES)
DAN KECAKAPAN (SKILLS) & KARAKTERISTIK LAIN (KEPRIBADIAN,
SIKAP, KETANG KASAN & KARAKTERISTIK FISIK & MENTAL YG
DIPERLUKAN BAGI JABATAN).
2.4. MANFAATNYA, SBG DASAR UTK : (a) MUTASI; (b) PROMOSI; © DIKLAT (d) PEMBERIAN KOMPENSASI;

(e) SYARAT LINGK.KERJA & (f) PEMENUHAN PERALATAN.

KEGUNAANNYA, DIANTARANYA : (i) BASIS RASIONAL KOMPENSASI (ii) RENC.KEBUTUHAN SDM; (iii)
MEMADUKAN LAMARAN&LOWONGAN (iv) RENC. PENGEMBANGAN PEG;(v) PENETUAN STANDAR
PRESTASI KERJA REALISTIK (vi) PENEMPATAN PEG SESUAI KETRAMPILAN,DSB

. KEBUTUHAN DAN PERMINTAAN SDM.

UTK MENDUKUNG PELAKSANAAN RENC.STRATEGIS, DIPERLUKAN SDM YG DIBUAT
MELALUI PERAMALAN (FORECASTING). KRN ITU PENCATATAN & PENYIMPANAN
DATA MENJADI SANGAT PENTING DLM RANGKA PERAMALAN YG AKURAT. SELAIN
DATA KEBUTUHAN DI ATAS MK TANTANGAN-TANTANGAN KEDEPAN JG PERLU
DIPERTIM BANGKAN DLM PERAMALAN, YAITU :
(1) TANTANGAN EKSTERNAL:
a) EKONOMI, SPT INFLASI, PENGANGGURAN&PERUBAHAN POLA TENAGA KERJ

POLA TENAGA KERJA.

b) SOSPOL & PERATURAN, MISAL PEPERANGAN MEMERLUKAN REKRUTMEN.
c) TEKNOLOGI, KEMAJUAN TEKNOLOGI CENDERUNG MENGURANGI KEB.SDM
d) PESAING, PERUBAHAN DGN KONSOLIDASI OPERASI&BIAYA TENAGA KERJA.
(2) TANTANGAN INTERNAL :
a) RENC.STRATEGIS JGK PENDEK&PANJANGMEMENGARUHI JLH&JENIS SDM
b) ANGGARAN ORGAN MRUPAKAN FAKTOR YG SGT MEMENGARUHI KEB.SDM
(3) FAKTOR TENAGA KERJA : (i) PENSIUN, (ii) PENGUNDURAN DIRI,
(iii)PEMECATAN, (iv) KEMATIAN, DLL
ANALISIS DAN KLASIFIKASI PEKERJAAN
• PENGERTIAN ANALISIS ADALAH USAHA-USAHA UTK MERUMUSKAN HAL-HAL YG DILAKUKAN
OLEH SEORG PEKERJA KEDLM KATA-KATA (BERNANDIN & RUSSEL, 1993).
• ANALISIS PEKERJAAN AKAN BERUPA DAFTAR URAIAN PERKERJAAN, PERNYATAAN TERTULIS
MENGENAI KEWAJIBAN PEKERJA ATAU MENCAKUP STANDAR KUALIFIKASI, YG MERINCI
PENDIDIKAN & PENGALAMAN MINIMAL YG DIPERLUKAN BG SEORG PEKERJA.
SETIDAKNYA ADA 12 TUJUAN ANALISIS PEKERJAAN, YAITU :
1. JOB DESCRIPTION  BERISI INFORMASI TTG IDENTIFIKASI PEK, RIWAYAT PEK,KEWAJIBAN
PEK & PERTANGGUNGJAWABAN, SPESIFIKASI PEK ATAU INFORMASI STANDAR PEKERJAAN.
2. JOB CLASSIFICATION PENYUSUNAN PEK-PEK KE DLM KLAS-KLAS, KELOM POK ATAU JENIS
BERDASAR KAN RENC SISTEMATIKA TERTENTU.
3. JOB EVALUATION  PROSEDUR PENGKLASIFIKASIAN PEK BERDASARKAN KEGUNAAN
MASING-MASING DI DLM ORGANISASI & DLM PASAR TENAGA KERJA LUAR TERKAIT,
4. JOB DESIGN RESTRUCTURING USAHA MERELOKASI & MERESTRUKTURISASI KEG. KE DLM
BERBAGAI KELOMPOK.
5. PERSONNEL REQUIREMENT/ SPESIFICATION  BERISI PERSYARATAN ATAU SPESIFIKASI
TERTENTU BG SUATU PEK, SPT PENGETAHUAN (KNOWLEDGE), KETERAMPILAN (SKILLS),
KETANGKASAN (APTITUDES), SIFAT & CIRI (ATTRIBUTES & TRAIS) YG DIPERLUKAN BG SUATU
PEKERJAAN.
 I

6. PERFORMANCE APPRAISAL PENILAIAN SISTEMATIS OLEH SUPERVISOR THD PERFORMASI

ATAU KINERJA PARA PEKERJA.
7. WORKER TRAINING  UTK TUJUAN-TUJUAN PELATIHAN.
8. WORKER MOBILITY UTK TUJUAN MOBILITAS PEKERJA (KARIR) YAKNI MASUK KELUARNYA
SESEORG DLM POSISI, PEK & OKUPASI TERTENTU.
9. EFFICIENCY PENGGABUNGAN PROSES KERJA YG OPTIMAL MELIPUTI KEGIATAN ,
PROSEDUR, SUSUNAN & STANDAR KERJA.
10. SAFETY  SAMA DGN EFISIENSI, TP DIFOKUSKAN PD IDENTIFIKASI & PENIADAAN PERILAKU
KERJA YG TIDAK AMAN, KONDISI FISIK &KONDISI LINGKUNGAN.
11. HUMAN RESOURCES PLANNING  ANTISIFATIF & REAKTIF DR SUATU ORGANI SASI UTK
MEMASTIKAN ORGAN MEMILIKI JUMLAH & MACAM YG TEPAT, DIWAKTU YG TEPAT.
12. LEGAL/ QUASI LEGAL REQUIREMENT  ATURAN & KETENTUAN YG BERKAITAN DGN
ORGANISASI.
JENIS ANALISIS PEKERJAAN :
1. ANALISIS PEK TRADISIONAL HANYA MENCARI INFORMASI SEKITAR 3 ASPEK, YAITU: (a)
TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITES); (b) KEWAJIBAN-KEWAJIBAN (DUTIES) UMUM &
KUALIFIKASI (QUALIFICATIONS) MINIMAL YG DITERIMA. BERMAFAAT UTK PERBAIKAN
PRODUKTIVITAS
2. ANALISIS PEK.BERORIENTASI HASIL (RESULT ORIENTEDS JOB DESCRIPTION =
RODs)DISEBUT JG OUTPUT ORIENTED, BIASANY BERMANFAAT UTK TUJUAN
PENGENDALIAN EKSTERNAL
KLASIFIKASI PEKERJAAN (JOB CLASSIFICATION)

• ADALAH PROSES PENGKATEGORIAN KEDUDUKAN SESUAI DGN JENIS KERJA YG DILAKUKAN,

JENIS KECAKAPAN YG DIBUTUHKAN, ATAU FAKTOR LAIN YG BERKAITAN DGN KERJA.
• ADA DUA JENIS KUALIFIKASI YG UMUM DIPAKAI, YAITU : (i) PEKERJAAN DIBAGI KE DLM
OKUPASI YG UMUM, (ii) DLM SETIAP OKUPASI YG UMUM, PEK DIBEDAKAN MENURUT
TINGKAT TANGGUNGJAWAB.
• SISTEM KLASIFIKASI UTK SEMUA PEKERJAAN, UMUMNYA MENCAKUP 7 FAKTOR :
a) Masukan informasi
b) Proses-proses mental
c) Output Pekerjaan
d) Relasi dgn orang
e) Konteks Pekerjaan
f) Metode-metode Kerja
g) Ciri-ciri Pekerja
 3. PERENCANAAN SDM
3.1. PENGERTIAN:
• PERENCANAAN SDM ADALAH PROSES ANALISIS &
IDENTIFIKASI DLM RANGKA PERAMALAN SISTIMATIS TTG
PERMINTAAN & PENAWARAN SDM UTK MASA YG AKAN
DATANG BAGI PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI.
• PERENCANAAN SDM ADALAH FUNGSI MSDM YG MERUPAKAN
LANGKAH TER TENTU OLEH MANAJEMEN GUNA MENJAMIN
BG ORGANISASI TERSEDIANYA SDM YG TEPAT PD WAKTU
YG TEPAT DLM KEDUDUKAN&JABATAN YG TEPAT.

FAKTOR-FAKTOR YG MEMENGARUHI PERENCANAAN

SDM:
1. EKSTERNAL  PERTUMBUHAN & PERKEMBANGAN YG
BERADA DI LUAR PENGENDALIAN ORGANISASI, SPT: (a)
TEKNOLOGI, (b) SOS-BUD, © POLITIK, (d) PERATURAN
PERUNDANGAN, (e) EKONOMI, ADMIN & HUKUM
2. INTERNAL YG DPT MENJADI KENDALA BERSUMBER DR
DLM ORGA NISASI, SPT: RENC. STRATEGIK, ANGGARAN,
PRODUKSI & PENJUALAN, RANCANGAN ORGANISASI.
3.2. ROBERT L.MATHIS MENGGAMBARKAN FAKTOR-FAKTOR YG MENENTUKAN
PERENCANAAN SDM ADALAH SBB:
STRATEGI
ORGANISASI KEBUT.SDM : TKT
KUALITAS & RENC & KEBIJAKAN SDM
BUDAYA KEAHLIAN UNTUK :
ORGANISASI • PEREKRUTAN
• SELEKSI
• PENGEMBANGAN SDM
PERSAINGAN/LINGK • KOMPENSASI
KEUANGAN • KINERJA MANAJEMEN
SUMBER
KEUANGAN YG • PENYEDIAAN TENAGA
KONDISI ORGANISA TERSEDIA KERJA
SAAT INI

PROSES PERENC. SDM TUJ &

STRATEGI
ORGANS

ANALISIS ANALISIS INTER

EKSTERNAL NAL(PERSED SDM)

PERAMALAN

KEBUT.SDM
PENELITIAN THD
ORGAN
STOK SDM TERSDI

STARTEGI &
RENC.SDM
PROSES PERENCANAAN SDM TSB DI ATAS DPT DIJELASKAN :
• TAHAPAN PERTAMA DR PERENCANAAN SDM ADALAH MEMPERTIMBANGKAN TUJUAN YAITU
MENYANGKUT PRODUKSI, PASAR & FINANSIAL YG INGIN DICAPAI. SEDANGKAN
PERTIMBANGAN STRATEGI SDM ADALAH ALAT YG DIGUNAKAN UTK MEMBANTU
ORGANISASI UTK MENGANTISIPASI & MENGATUR SUPPLY & DEMAND SDM.
• ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ADALAH PROSES PENILAIAN THD LINGKUNGAN
ORGANISASI UTK MENENTUKAN KESEMPATAN & ANCAMAN, MELIPUTI :PENGARUH
PEMERINTAH, EKONOMI, KEPEN DUDUKAN, KONDISI PERSAINGAN, KOMPOSISI TE NAGA
KERJA SERTA POLA KERJA.
• ANALISIS INTERNAL ADALAH MENGANALISIS PERKERJAAN YG DILAKUKAN & KEAHLIAN YG
TERDAPAT PD SESEORANG UTK MELAKUKAN TUGAS TSB. KEBUTUHAN ORGANISASI
DIBANDINGKAN DGN STOK KEMAMPUAN TENAGA KERJA YG ADA. ANALISIS YG
KOMPREHENSIF DR SEMUA PEKERJAAN SAAT INI, MEMBERIKAN DASAR UTK MENGETAHUI
TINDAKAN APA YG HARUS DILAKU KAN PD MASA Y A D. OLEH KRNNYA DIPERLUKAN SISDM
YG MEMUAT DATA BASE YG BERGUNA UTK MENENTUKAN KEMAMPUAN TENAGA KERJA,
PENGETAHUAN & KEAHLIAN. PERENC.SDM DPT MENGGUNAKAN INVENTARISASI SDM UTK
MENENTUKAN KEBUTUHAN JANGKA PANJ. DLM PEREKRUTAN, PENYELEKSIAN &
PENGEMBANGAN SDM. INVENTARISASI TSB AKAN TERDIRI DARI : (a) DEMOGRAFI TENAGA
KERJA SECARA INDIVIDU (SPT : UMUR, MASA KERJA, MASA KERJA PD TUGAS SEKARANG) ; (b)
KEMAJUAN KARIR INDIVIDU (SPT: PENANGANAN TUGAS, WAKTU YG DIPERLUKAN, PROMOSI
ATAU PERUBAHAN TUGAS LAIN, TINGKAT UPAH); © DATA KINERJA INDIVIDU
( PENYELESAIAN PEKERJ,PERKEMBANGAN KEAHLIAN)
 PENGENDALIAN & EVALUASI PERENCANAAN SDM
• TUJUAN NYA ADALAH UTK MENGARAHKAN AKTIVITAS PERENC.SDM, MENENTUKAN
PENYIMPANGAN DR RENC. BESERTA SEBAB-SEBABNYA. OLEH KARENA ITULAH DIBUTUHKAN
TOLOK UKUR YG JELAS, KRN ITULAH TUJUAN KUALITATIF & KUANTITATIF MEMAINKAN
PERAN BERGUNA DLM PERENC.SDM.
• DLM SISTEM PERENC.SDM TUJUAN-TUJUAN & RENC. TINDAKAN DIDUKUNG OLEH ADANYA
STANDAR KINERJA YG TERUKUR, DIMANA MELIPUTI KOMPONEN KUNCI SBB :
1) STAFFING TINGKAT PENYUSUNAN STAF AKTUAL THD KEBUTUHAN STAF
2) TKT PRODUKTIVITAS AKTUAL THD PRODUKTIVTAS TENAGA KERJA RENC.
3) TKT ALIRAN PERSONALIA AKTUAL THD TKT YG DIINGINKAN
4) PROGRAM TINDAKAN IMPLEMENTASI THD PROGRAM TINDKAN DIRENC.KN
5) HASIL AKTUAL TINDAKANTHD HASIL YG DIHARAPKAN
6) BIAYA RIL PROGRAM TINDAKAN THD ANGGARAN
7) RASIO KEUNTUNGAN PROG. TINDAKAN THD BIAYA PROG. TINDAKAN

3.3. MANFAAT PERENCANAAN BG ORGANISASI :

1.MENGURANGI BIAYA, KHUSUSNYA BIAYA PERSONALIA;
2.MENYEDIAKAN DASAR YG LBH BAIK BG PENGMBANGN PRENCANAAN SDM;
3.MENINGKATKAN PROSES PERENCANAAN SECARA GLOBAL;
4.MEMPERMUDAH K I S, SHG PRODUKTIVITAS MENINGKAT;
5.SOSIALISASI PENTINGNYA MSDM PD SEMUA LEVEL.
6.MENYEDIAKAN ALAT UTK EVALUASI EFEK TINDAKAN & KEBIJAKAN SDM
 3.4. PENAWARAN SDM
• ADA DUA SUMBER PENAWARAN SDM UTK PENGISIAN LOWONGAN, YAITU
SUMBER INTERNAL, DR DLM ORGANISASI SENDIRI SEDANG SUMBER
EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR ORGANISASI.
• SUMBER INTERNAL MENJADI PERTIMBANGAN UTAMA SIAPA YG AKAN
DIPROMOSIKAN ATAU DIALIHKAN. SDG SUMBER EKSTERNAL BS
MEMPERTIMBANGKAN SDM PD ORGAN. LAIN ATAU YG TERSEDIA DIPASAR
TENAGA KERJA, BIASA KEDUANYA.
1. SUMBER INTERNAL, TERDIRI :
(i) AUDIT SDMAUDIT YG BAIK MEMBERI INFO AKURAT TTG JUMLAH,
PENGALAMAN KERJA, UMUR, PENGALAMAN JABATAN, PENDIDIKAN &
PELATIHAN, BAKAT, JENIS PEKERJAAN & INFO LAIN TTG RIWAYAT PEKERJAAN
PEGAWAI.
(ii) PERENCANAAN SUKSESIPENGGUNAAN SISTEM INFORMASI, UTK
IDENTIFIKASI SHG DPT MENJADI KEPUTUSAN MENDATANG
(iii) BAGAN PENGGANTIANDAFTAR SETIAP JABATAN & INDIKASI KEKUATAN
DAN KELEMAHAN TIAP CALON
2. SUMBER EKSTERNAL, TERDIRI :
(i) ANALISIS PASARAN KERJA PD MASA DEPAN PASAR TENAGA KERJA MENYE
DIAKAN TENAGA KERJA TERDIDIK DGN SKILL YG TINGGI. GLOBALISASI
MEMUNGKINKAN MASUKNYA TENAGA KERJA LUAR KE PASAR LOKAL.
(ii) KEBUTUHAN EKSTERNAL KRN INTERNAL TDK MEMENUHI KEBUTHAN
KUALITAS & KUANTITAS, AKIBAT SISTEM PENGEMBANGAN PEG. TDK BERJALAN
DGN BAIK.
(iii) SIKAPM MASYARAKATPANDANGAN MASYARAKAT ATAS SUATU PEK.
(iv) DEMOGRAFI BERPENGARUH PD PASAR TENAG KERJA, MISL : KB
KELAHIRHAN BERKURANG TP KULITAS MANUSIA MENINGKAT, GLOBALISASI
MENJADIKAN MIGRASI MENINGKAT.
TEKNIK PERAMALAN
METODE MERAMALKAN PERMINTAAN SDM :
1. METODE PENILAIAN :
a) ESTIMASIbisa top-down atau bottom up, menjawab berapa
kebutuhan sdm thn depan?
b) RULES OF THUMBmempercayakan pedoman umum diterapkan
pd situasi khusus.
c) TEKNIK DELPHImenggunakan input para pakar.Cari opini pakar
dgn kuesioner terpisah dlm situasi diramalkan.Gabung opini tsb &
kembalikan lg tanpa nama,proses ini dilakukan bbrp kali hingga para
pakar setuju pd satu penilaian.
d) TEKNIK KELOMPK NOMINALmembutuhkan pakar tertentu scr
langsung. gagasan mereka pertama kali bebas, kemudian di diskusikan
sbg kel & dibuat laporan.
2. METODE MATEMATIKA :
a) ANALISIS REGRESI STATISTIK peramal faktor sdm dgn menggunakan
perubahan data lampau melalui hub. Regresi
b) MODEL SIMULASImengabstrakan situasi nyata. Kompleks.
c) RASIO PRODUKTIVITASmenghitung rata2 produksi per karyw.
d) RASIO JUMLAH TENAGA KERJA YG DIBUTUHKAN (staffing) biasanya
digunakan utk meramalkan tenaga kerja (buruh)tak langsung. Misal
rasio 1 klerikal:25 tenaga produksiu/ meramalkan kebutuhan klerikal
3. METODE PERAMALAN (FORECASTING) LAINNYA :
SETIDAKNYA MASIH ADA TIGA METODE FORECASTING LAINNYA, YAKNI :
a. INKREMENTALISME ( atau DEKREMENTALISME), MRPK METODE PERKIRAAN DGN
MEMPROYEKSIKAN PERUBAHAN SCR GARIS LURUS KEDLM KEBUTUHAN PEGAWAI
BERDASARKAN FLUKTUASI ANGGARAN.
b. COLLECTIVE OPINION, TEKNIK YG SERING DIPAKAI DLM FORECAST. BIASANYA
DIMULAI DGN PENGUMPULAN INFORMASI BAIK BERSUMBER DR DLM MAUPUN
DR LUAR ORGANISASI. BIASANYA FAKTOR LUAR SPT PERUNDANGAN YG
MENDUKUNG, BATAS MAKSIMUM PEGAWAI & ANGGARAN, PERUBAHAN DLM
STRUKTUR ORGANISASI TUJUAN-TUJUAN. SDGKAN FAKTOR DR DLM MELIPUTI
PEMAKAIAN SDM YG ADA, KEBUTUHAN STAFFING YG DIPROYEKSIKAN ATAU
PERUBAHAN DLM PRIORITAS PROGRAM.
c. CATEGORICAL AND CLUSTER FORECASTING. TEKNIK INI MEMPERKIRAKAN
KEBUTUHAN LEBIH LANJUT UTK BERBAGAI KELOMPOK KEDUDUKAN, SPT DOKTER,
HUKUM ATAU YGDGN KETRAMPILAN YG DIBUTUHKAN. BIASANYA PD ORGANISASI
YG BESAR
d. MODELING, BIASANYA MENGGUNAKAN METODE MATEMATIS & KOMPUTER.
• SEDANG ANALISIS SUKSESI BIASANYA DIGUNAKAN SBG METODE PERAMALAN KEBUTUHAN
AKAN ORANG-ORANG UTK JABATAN TERTENTU, BIASANYA SESUAI RENCANA SUKSESI YG
DIKEMBANGKAN UTK MENGIDENTIFIKASI PERUBAHAN POTENSIAL ORANG-ORANG MEMILIH
CALON UTK CADANGAN, PROMOSI THD MEREKA & MEMANTAU ATRIBUSI (BERHENTI,
PENSIUN) UTK SETIAP DEPARTEMEN DLM ORGANISASI
• MATRIKS TRANSISI (MATRIKS MARKOV), BIASANYA DIGUNAKAN UTK MENGGAMBARKAN
ARUS INTERNAL SDM. MATRIKS INI SECARA SEDERHANA MENUNJUKAN ANGKA RATA-RATA
KEMUNGKINAN PERPINDAHAN YG BIASA TERJADI DR SUATU PEKERJAAN KE PEKERJAAN LAIN.
• PERKIRAAN PENAWARAN TENAGA KERJA SECARA INTERNAL , DAPAT DIRUMUSKAN SBB :

PENAWARAN TKT SUSUNAN PROYEKSI PROYEKSI

INTERNAL SKRG = TENAGA KERJA - OUTFLOW + INFLOW
U/MASA YAD SKRG THN INI THN INI

• BERDASARKAN STRATEGI ORGANISASI MAKA DI RENCANAKAN SDM, SHG SANGAT

DIMUNGKINKAN AKAN TERJADINYA PERAMPINGAN (RIGHTSIZING/ DOWN SIZING) YAITU
MENGURANGI JUMLAH TENAGA KERJA PD SUATU ORGANISASI. ADA 2 ALASAN UTAMA,
PERTAMA BANYAK ORGANISASI TIDAK DAPAT BERSAING LAGI SECARA EFEKTIF, DAN KEDUA
TERJADINYA MERGER PERUSAHAAN INDUSTRI. MESKIPUN ADA RISIKO SECARA FINANSIAL
NAMUN LANGKAH INI SERINGKALI DIAMBIL JUGA OLEH PERUSAHAAN.
 4. STAFFING
PROSES SELANJUT DARI PERENCANAAN SDM, ANALISIS & KLASIFIKASI
PEKERJAAN/ JABATAN ADALAH STAFFING YG MELIPUTI TIGA KEGIATAN
UTAMA, YAITU :
4.1.PENARIKAN (RECRUITMENT).
DEFINISI PENARIKAN ADALAH SERANGKAIAN AKTIVITAS MENCARI &
MEMIKAT PELAMAR KERJA DGN MOTIVASI, KEMAMPUAN, KEAHLIAN &
PENGETAHUAN YG DIPERLUKAN GUNA MENGISI KEKURANGAN YG
DIIDENTIFIKASI DLM PERENC.PEGAWAI, DIMULAI DR MENCERI CALON &
BERAKHIR PD TERSESUN DAFTAR PELAMAR.
TUJUAN PENARIKAN YG BERSIFAT UMUM ADALAH: (i) MEMIKAT
PELAMAR DGN BIAYA MINIMAL; (ii) MEMIKAT PELAMAR BERBOBOT; (iii)
PASCA-PENGANGKATAN KARYAWAN YG BAIK & TETAP DLM ORGANISASI
SAMPAI WAKTU TERTENTU; (iv) HENDAKNYA ADA EFEK LUBERAN
(SPILLOVER EFFECT) YAKNI: MENINGKATNYA CITRA ORGANISASI & KESAN
POSITIF PELAMAR YG GAGAL.
KENDALA-KENDALA PENARIKAN YANG MUNCUL DR:
(i)ORGANISASI :
• KARAKTERISTIK ORGANISASIONALKEPUTUSAN TERDESENTRALISASI
• CITRA ORGANISASI CITRA POSITIF ATAU NEGATIF, MEMENGARUHI.
• KEBIJAKAN ORGANISASITTG PROMOSI DR DALAM; KOMPENSASI;STATUS
KEPEGAWAIAN; PENGANGKATAN INTERNASIONAL; RENCANA STRATEGIK &
RENCANA SDM.
(ii) KEBIASAAN-KEBIASAAN PEREKRUT: KESEKSESAN PEREKRUT DAPAT MENJADI KEBIASAAN-
KEBIASAAN SHG MENGHILANGKAN KEPUTUSAN YG MEMAKAN WAKTU, MESKI KEBIASAAN
DPT PULA MENERUSKAN KESALAHAN SHG MENGHINDARI ALTERNATIF YG EFEKTIF.
(iii) KONDISI EKSTERNAL :
 KONSIDI PASAR TENAGA KERJA ADALAH LINGKUNGAN EKSTERNAL YG PALING
MEMENGARUHI PENARIKAN,MELALUI SURPLUS MEMIKAT PELAMAR, TETAPI PD KONDISI
FULL EMPLOYMENT DIPERLUKAN UPAYA UTK MEMIKAT.
 PERATURAN PEMERINTAH & SERIKAT PEKERJA DPT JG MEMENGARUHI PENARIKAN, MIS:
UPAH MINIMUM, ANTI DISKRIMINASI, LARANGAN MEM PEKERJAKAN ANAK2.
 LINGKUNGAN EKONOMI DPT MEMENGARUHI PENARIKANINDIKATOR EKO NOMI UTAMA
SPT TANDA KELESUAN EKONOMI; PREDIKSI & VOL.BISNIS AKTUAL PERBANDINGAN
PREDIKSI & REALISASI PENJUALAN; INDEKS IKLAN LOWONGAN KERJATREND IKLAN
LOWONGAN KERJA MENUNJUKAN TINGGINYA PERSAINGAN DLM PENARIKAN.
 DAYA TARIK PEKERJAAN, POSISI PEKERJAAN YG DITAWARKAN MENARIK
 PERSYARATAN PEKERJAAN, IMBALAN, PERSYARATAN & EKSPEKTASI TERTENTU. DLM HAL INI
KECOCOKAN & KETERKAITAN MEMADAI PENGHA RAPAN ANTARA PELAMAR & ORGANISASI
DIUPAYAKAN BERTEMU.

4.2. SUMBER-SUMBER PENARIKAN:

 SUMBER PENARIKAN INTERNAL : KARYAWAN YG ADA SAAT INI, KAWAN &
SAUDARA KARYAWAN, KARYAWAN YG SDH LAMA BERHENTI, ATAU
PELAMAR LAMA. JALUR PENGISIAN PROMOSI & PENGGANTIAN
PEGAWAI BERHENTI.
 SUMBER PENARIKAN EKSTERNAL : ORGANISASI TDK BISA MENYIAPKAN
DGN CEPAT PENARIKAN DR DLM, MENGAMBIL DR LUAR UTK DPT YG
BERBOBOT.
 KEUNGGULAN & KELEMAHAN PROMOSI DR SUMBER INTERNAL & EKSTERNAL
PROMOSI DARI SUMBER INTERNAL
KEUNGULAN-KEUNGGULAN : KELEMAHAN-KELEMAHAN :
• LEBIH MEMOTIVASI KINERJA PEGAWAI •MENCIPTAKN POLA PIKIR&GAGASAN SEMPIT
• KESEMPATAN PROMOSI YG LBH BESAR •MENIMBULKAN PERSELISIHAN POLITIS &
• MORAL KER & LOYALITAS ORGAN NAIK TEKANAN UTK BERSAING.
• KESEMPATAN UTK MENILAI KEMAMPUAN •MEMBUTUHKAN PENGMBANGAN MANAJEMEN
• PEGAWAI DPT MELAKSANAKAN PEK.DLM YG LEBIH BAIK
WAKTU YG LEBIH BAIK/ SINGKAT.
PENGANGKATAN DARI SUMBER EKSTERNAL
KEUNGULAN-KEUNGGULAN : KELEMAHAN-KELEMAHAN :
• MEMBERI IDE & PANDANGAN BARU • KEHILANGAN WAKTU UTK PENYESUAIAN
• MEMUNGKINKAN KARYAWAN MELAKUKAN • MENGHILANGKAN MOTIVASI UTK BERJUANG
PERUBAHAN2 TANPA BERKEPENTINGAN MERAIH PROMOSI
• HIRARKI ORGANISASI SKRG TDK BANYAK • OPPORTUNITY COST HILANG, KRN WAKTU
BERUBAH UNTUK ORIENTASI/ PENYESUAIAN PD
TEMPAT KERJA YG BARU.

FORMULIR LAMARAN :
RANCANGANNYA DIMAKSUDKAN UTK MEMEROLEH GAMBARAN AWAL SELENGKAP
MUNGKIN TTG PELAMAR. UMUMNYA BERKENAAN DGN: DATA PRIBADI;STATUS
PELAMAR; KEAHLIAN & KETERAMPILAN; RIWAYAT PENGALAMAN;LATAR BELAKANG
KEMILITERN(JK PERL);PENGHARGAAN YG PERNAH DITERIMA;HOBBY& REFERENSI
 TEKNIK-TEKNIK REKRUITMEN
BIASANYA MEMPERTIMBANGKAN KEADAAN (BESARNYA) ORGANISASI, KEBUTUHAN DAN
JUMLAH PEKERJA YG HENDAK DIREKRUT, MELIPUTI TEKNIK :
1. REKRUITMEN YG DISENTRALISASIKAN DIPILIH KETIKA ORGANISASI ITU MEMPUNYAI BANYAK/ RIBUAN
PEKERJA DIMANA DEPARTEMEN-DEPARTEMEN YG BERBEDA MEREKRUT SEJUMLAH PEKERJA YG SAMA
DGN TIPE & KEDUDUKAN YG SAMA PULA, MK TEKNIK REKRIUTMEN DISENTRALISASIKAN KRN BIAYA
NYALEBIH EFISIEN. KONDISI LAIN YG MENJADI PERTIMBANGAN ADALAH : (i) KONDISI ANGGARAN YG TDK
MENCUKUPI, (ii) PERKIRAAN JUMLAH KEBUTUHAN PEKERJA YG TERLALU TINGGI, & (iii) POSISI SPESIAL YG
MEMBUTUHKAN JUMLAH PELAMAR YG BANYAK.
2. REKRTUITMENT YG DIDESENTRALISASIKAN TERJADI PD ORGANISASI YG LEBIH KECIL DGN KEBUTUHAN
TERBATAS DGN TIPE PEKERJA AN DISETIAP DEPARTEMEN/INSTANSI BERBEDA
UNTUK ALASAN PENGENDALIAN BIASANYA DIGUNAKAN KOMBINASI KEDUA TEKNIK TSB, ARTINYA PUSAT
DAPAT MENGENDALIKAN SEDANG INSTANSI DPT MELAKUKAN REKRUTIMEN DGN TEPAT WAKTU DAN
LEBIH FLEKSIBEL.
 KEPUTUSAN –KEPUTUSAN LAIN YG MEMENGARUHI PREKRUITAN :

Tanggung jawab
Perekruitan

Penggunaan
Pertimbangan Usaha-usaha
berbagai tenaga
Hukum Perekriutan
kerja

Mempertahankan
kelangsuan
rekruitme
4.3. SELEKSI
REKRUITMEN MENGHASILKAN CALON POTENSIAL UTK DISELEKSI SHG TERPILIH CALON
YG PALING TEPAT UTK DITERIMA. JD
(i) PENGERTIAN SELEKSI ADALAH PROSES MEMILIH INDIVIDU-INDIVIDU POTENSIAL
DR REKRUITMEN YG MEMILIKI KUALIFIKASI RELEVAN DGN PEKER JAAN/ JABATAN DLM
ORGANISASI.TIGA MASUKAN PENTING DLM SELEKSI, YAITU:INFORMASI ANALISIS
JABATAN;(b) INFORMASI PERENC.SDM  LOWONGAN; (c) PENARIKAN  DAFTAR
CALON POTENSIAL.
(ii)TUJUAN SELEKSI ADALAH MENCOCOKAN SECARA BENAR ORANG-ORANG DGN
PEKERJAAN YG TERSEDIA, SHG DIDAPAT PEGAWAI YG BERKUALITAS & POTEN SIAL,
JUJUR, BERDISIPLIN & DAPAT BEKERJA SAMA BAIK HORIZONTAL MAUPUN VERTIKAL.
(iii) JENIS & PROSES SELEKSI ADALAH PROSES AWAL KEBERHASILAN ORGANISASI
UTK MENGHASILKAN PEGAWAI YG BERKUALITAS, ARTINYA PROSES SELEKSI HRS
DILAKUKAN SCR PROFESIONAL, BAIK DLM PEMILIHAN JENIS/ TEKNIK MAUPUN
PELAKSANAANNYA. PEMILIHAN TEKNIK SELEKSI HRS MEMPER TIMBANGKAN:
VALIDITAS, KEANDALAN, BIAYA & KEMUDAHAN PELAKSANAAN.
(iv) FAKTOR-FAKTOR YG MEMENGARUHI PROSES SELEKSI :
(a) PERHITUNGKAN PROSES SELEKSI YG SALAH; (b) KECERMATAN PROSES
SELEKSI KEBIJAKAN ORGANISASI & SIKAP MENAJEMEN PUNCAK, SPT SENGAJA
MELEBIHKAN KARYAWAN YG DIANGKAT & MENGELUARKAN KAYAWAN YG KINERJA NYA
MEMPRIHATIKAN; © WAKTU YG TERSEDIA UTK KEPUTUSAN HASIL SELEKSI; (d)
PENDEKATAN BERBEDA UTK POSISI & JENJANG BERBEDA; (e) SEKTOR EKONOMI
DIMANA INDIVIDU DIKARYAKAN-SWASTA, PEMERINTAHAN, ATAU ORGANISASI NON-
PROFIT.
KRITERIA-KRITERIA TEKNIK SELEKSI
• SEBAGAIMANA TUJUANNYA SELEKSI UNTUK MEMEROLEH SECARA BENAR ORANG YG COCOK
DGN PEKERJAAN YG TERSEDIA, PEGAWAI YG BER KUALITAS & POTENSIAL, JUJUR,
BERDISIPLIN & DAPAT BEKERJA SAMA. UTK DAPAT MENCAPAI TINGKAT PENG HARAPAN TSB,
DIPERLUKAN TEKNIK SELEKSI DGN VALIDITAS TINGGI.
• UNTUK MENGEVALUASI TEKNIK SELEKSI, DIGUNAKAN LIMA CARA :
1. VALIDITAS PREDIKTIF (Predictive Validity)Menggunakan skor yg diperoleh dr pelamar, meliputi langkah:
(i) melakukan tes atas sample pelamar, (ii) memilih individu-individu utk pekerjaan, (iii) menghimpun
ukuran kinerja, dan (ii) menilai kekuatan hubungan kriteria-prediktor dgn menghitung koefisien
korelasinya (ketika didapat hasil positif mk hasilnya sahih).
2. VALIDITAS BERSAMAAN (Concurent Validity)Mengumpulkan data Prediktor dan data Seleksi
berdasarkan sampel dr karyawan yg ada & menghubungkanya guna menentukan apakah terdapat
korelasinya. Validitas kesimpulan ditandai dgn hubungan signifikan scr statistikal (koef.korelasi) antara
prediktor & kinerja.
3. VALIDITAS ISI (Content Validity)atau Validitas penilaian (Judmental Validity) adalah Tingkat dimana
sebuah tes atau teknik penilaian lainnya mewakili secara memadai komponen yg sedang diukur. Validitas
Isi tidak cocok utk mengukur prosedur seleksi, spt kecerdasan, kemahiran, kepribadian, nalar,
pertimbangan dan kepemimpinan.
4. VALIDITAS GAGASAN (Construct)Menunjuk pd hub. antara kejadian & obyek; Gagasan psikologi yg lazim
diukur, spt intelejensia, agresivitas, motivasi, kebutuhan akan pencapaian dan kejujuran. Validitas gagasan
dimaksudkan apakah benar-benar dapat mengukur sesungguhnya dlm pengukuran.
5. VALIDITAS SINTETIK (Syntetic Validity) Mengatasi kesulitan jumlah sampel yg sedikit dgn
menghubungkan skor-skor prediktor dgn dimensi pekerjaan yg sama, namun utk semua perkerjaan yg
berbeda dgn karyawan yg berlainan.
4.4. TAHAP-TAHAP DLM PROSES SELEKSI :
Telaah para pelamar simpan berkas u/pertimbangan dimasa mdatang

Wawancara
Penolakan
Pendahuluan

Blangko Lamaran Penolakan

wawancara Penolakan

Tes Seleksi Penolakan

Cek Latar Belakang Penolakan

Pemeriksaan Fisik Penolakan

Wawancara Penyelia Penolakan

Tawaran Pekerjaan Penolakan

Pelamar Menerima Pelamar Menolak

Penempatan Tawarkan kpd Rekruitmen

pelamar yg lain kembali
 METODE-METODE STATISTIKAL DLM SELEKSI

1. ANALISIS KORELASI (CORRELATION ANALYSIS) DIPAKAI UTK MENILAI KEKUATAN (DEGREE OF

RELATIONSHIPS) & ARAH HUBUNGAN DIANTARA DUA VARIABEL-VARIABEL. UTK MELIHAT
KORELASI ITU DGN MELIHAT KOEFISIEN KORELASI MOMEN PRODUK PEARSON (DISIMBOLKAN
DGN “r” ) MERUPAKAN INDEKS NUMERIS YG MENGINDIKASIKAN ARAH & KADAR HUBUNGAN
LINIER DIANTARA DUA VARIABEL (MISAL : KEMAMPUAN MEKASIN DAN KINERJA). KARAKTERISTIK
PENTING DR MOMEN PRODUK PEARSON TSB ADALAH :
• Nilai Numeris “r” rentang diantara : -1,0 hingga +1,0
• Tanda korelasi “ + “ atau “ – “ menunjukan arah hubungan
• Besarnya Nilai “r” mengindikasikan kekuatan hubungan, semakin besar mengindikasikan semakin
kuatnya hubungan diantara dua variabel
• Indeks Numeris hanya tetap untuk menggambarkan HUBUNGAN LINEAR.

2. ANALISIS REGRESI (REGRESSION ANALYSIS) DIGUNAKAN UTK MEMPREDIKSI SKOR-SKOR ATAS

SEBUAH ATAU LEBIH VARIABEL BERDASARKAN HUBUNGAN YG ADA. MISALNYA BGMN
MEMPREDIKSI PERILAKU INDIVIDU DIMASA DATANG BERDASARKAN HUBUNGAN REGRESI YG
TELAH DIKETAHUI. JIKA KOEFISIEN PRODUK MOMEN PEARSON “r” UTK MELIHAT SEBERAPA
DEKAT HUBUNGAN GARIS LURUS ANTARA DUA VARIABEL, SEDANGKAN KOEFISIEN REGRESI UTK
MENGIDENTIFIKASI KEGARIS LURUS MANA HUBUNGAN YG PALING DEKAT.
KEANDALAN
• UTK MEMEROLEH PREDIKSI YG AKURAT TTG PELAMAR, SHG DIBU TUHKAN KEANDALAN (RELIABILITY) SBH
PENGUKURAN. KEANDALAN TES (TEST RELIABILITY) ADALAH TINGKAT TERHADAPNYA SUATU TES SELEKSI
MEMBERIKAN HASIL YG KONSISTEN. DATA KEAN DALAN MENGUNGKAPKAN KADAR KEYAKINAN (DEGREE OF
CONFIDENCE) YG DAPAT DITARUH DLM SUATU TES. JK KEANDALAN RENDAH MK VALIDITAS TES SBG PREDIKTOR
JG BIASANYA RENDAH, TP KEBERADAAN KEANDALAN TDK MENJAMIN VALIDITAS.
• METODE YG DIGUNAKAN MENGESTIMASI KEANDALAN, ANTARA LAIN :
a. TEST RETEST METHOD DUA KALI PENGUKURAN & KEDUA NILAI DI HUB.MENGGUNAKAN KOEFISIEN KORELASI
PEARSON PRODUCT MOMENT.
b. SPLIT HALF METHOD MEMBAGI HASIL DGN SEKALI TES MISALNYA BAGIAN GENAP DAN GANJIL (MEMPUNYAI
FORMAT SAMA) DAN MENGHUB KEDUA HA SIL APABILA MENGHASILKAN KORELASI YG TINGGI DPT DIARTIKAN
HANDAL.
c. PARALLEL TEST METHODSETIAP VERSI PENGUKURAN MEMPUNYAI ITEM YG BERBEDA, NAMUN
PERTANYAANNYA MENILAI ATRIBUT YG SAMA YG TENGAH DIUKUR LEWAT CARA YG PERSIS SERUPA. KORELASI
YG DIHASILKAN DR KEDUA TES INI DISEBUT KOEFISIEN EKUIVALENSI (COEFFICIENT OF EQUIVALENCE) DIMN
KORELASI > 0,8 MK DIKATAKAN HASILNYA SERUPA.
d. INTERRATER METHODMENGHINDARI SUBYEKTIVITAS, DIGUNAKAN LEBIH DR SATU PENG UJI.KEANDALAN
ANTAR PENILAI (INTERRATER RELIABILITY) MERUJUK PD KESESUAIAN DIANTA RA DUA PENGUJI YG
MENGGUNAKAN UKURAN YG SAMA UTK MENGEVALUASI SEORG CALON.
e. INTERNAL CONSISTENCY METHOD METODE KONSISTENSI INTERNAL MENGUKUR APAKAH SEMUA ITEM
MENGUKUR GAGASAN YG SAMA.KOEFISIEN KEANDALAN BERBEDA DGN KOEFISIEN VALIDITAS.
BIAYA BIASANYA METODE YG ANDAL & SAHIH,SELAIN TINGGI BIAYANYA JG MEMEKAN WAKTU
LAMA, TETAPI HASILNYA DPT MEMENUHI HARAPAN.
KEMUDAHAN PELAKSANAANBIASANYA BERKAITAN DGN WAKTU & KEAHLIAN YG DIPERLUKAN UTK
MELAKSANSAKAN SBH TEKNIK.
REKOMENDASI & REFERENSI
• SUATU PROSES YG JG SERING DIGUNAKAN UTK MENYARING PELAMAR DR LUAR ORGANISASI ADALAH
REKOMENDASI (RECOMMENDATION) DAN PENGECEKAN REFERENSI (REFERENCE CHECK). TEKNIK INI
DAPAT MENGGALISETIDAKNYA 4 INFORMASI TTG PELAMAR, YAITU : (1) RIWAYAT PENDIDIKAN &
PEKERJAAN, (2) KARAKTER & KOMPETENSI ANTARPRIBADI, (3) KEMAMPUAN MELAKSANAKAN PEKERJAAN,
DAN (4) KEINGINAN ORGANISASI DAHULU & SEKARANG UTK MENGANGKAT KEMBALI PELAMAR TSB.
• TUJUAN PENGECEKAN REFERENSI ADALAH : (i) MEMVERIFIKASI SEGALA SESUATU YG DINYATAKAN OLEH
PELAMAR, (ii) SBG PREDIKTOR KEBERHASI LAN KEBERHASILAN PEKER JAAN, ARTINYA KINERJA MASA LALU
SBG PREDIKTOR KINERJA YAD, ARTINYA, MERUPA KAN WAHANA UTK MENILAI SEBERAPA BAIK YG
DIKATAKAN PIHAK LAIN TTG PELAMAR.

TES-TES SELEKSI
• TES ADALAH ALAT UTK MEMEROLEH SAMPEL PERILAKU YG TERSTANDARDI SASI, BAIK DALAM ISI,PENILAIAN
& PELAKSANAANNYA. JENIS-JENIS TES ANTARA LAIN :
1. TES KECERDASAN UMUM (GENERAL INTELLIGENCE TEST)ATAU TES KEMAMPUAN MEN TAL (MENTAL
ABILITY TEST), DIRANCANG UTK MEMBERIKAN SUATU INDIKASI DR KESELURUHAN KAPASITAS MENTAL.
ASUMSINYA BHW SKOR TES TINGGI BERKORELASI DGN KAPASITAS MENIMBA PENGETAHUAN BARU,
MELEWATI UJIAN & BERHASIL DLM PEK.
2. TES PSIKOLOGIS (PSYCHOLOGICAL TEST)UTK MENGUKUR KEPRIBADIAN/TEMPERAMEN.
3. TES PENGETAHUAN(KNOWLEDGE TEST)UTK MENENTUKN INFORMASI / PENGETAHUAN, YG PENTING HRS
DITUNJUKAN BHW PENGETAHUAN TSB DIPERLUKAN UTK PEKERJAAN.
4. TES KINERJA (PERFORMANCE TEST) MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR MELAKUKAN SUATU BAGIAN
PEK, DIMANA MEREKA BAKAL DIPEKERJAKAN KELAK.
5. TES PENCAPAIAN (ACHIEVEMENT TEST) UTK MENENTUKAN APAKAH PELAMAR DPT MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
6. TES KEMAMPUAN (APTITUDE TEST)MENILAI KAPASITAS SESEORG UTK BELAJAR, IA DPT
MENGGAMBARKAN KEMAMPUAN MEMPELAJARI SCR CEPATBID TERTENTU, ATAU MENGUKAP
KECERDASAN DLM BID. TSB.
4.5. PENEMPATAN

MERUPAKAN KEGIATAN TERAKHIR DR FUNGSI STAFFING. PENEMPATAN YG

SALAH DPT MEMENGARUHI MOTIVASI SEORG PEGAWAI, AKIBATNYA DPT
MENURUNKAN PRODUKTIVITAS & MENINGKATKAN TURN-OVER. KEGIATAN
PENEMPATAN BIASANYA MELIPUTI : ORIENTASI; RPOMOSI; MUTASI/ ALIH
TUGAS & DEMOSI.
(i)ORIENTASI ADALAH AKTIVITAS-AKTIVITAS BERKENAAN DGN
INFORMASI ,KEAHLIAN & PEMAHAMAN ATAS ORGANISASI & TUJUANNYA.
ORIENTASI DAPAT DILAKUKAN KPD PEG.BARU JG PEG.LAMA. Program
ORIENTASI FORMAL MELIPUTI ASPEK:ORGANISASI, KEPENTINGAN
PEGAWAI, LINGKUP TUGAS & PENGENALAN KPD PEJABATNYA.
(ii)PROMOSI ADALAH PERPINDAHAN VERTIKAL SEORANG PEGAWAI PD
TANGGUNGJAWAB, WEWENANG & HAK YG LEBIH TINGGI. KRITERIA DLM
PROMOSI BIASANYA:SENIORITAS & POTENSI SERTA PRESTASI KERJA
(MERIT) BERDASAR SISTEM PENILAIAN KINERJA YG OBYEKTIF.
(iii)MUTASI/ ALIH TUGAS ADALAH TRANSFER LATERAL SEORG PEG. DR SATU
TEMPAT KETEMPAT LAIN DGN TANGGUNGJAWAB, WEWENANG & HAK YG RE
LATIF SAMA. MUTASI UMUMNYA UTK PENYEGARAN TUGAS UTK
PENGALAMAN YG BARU.
(iv)DEMOSI ADALAH PERPINDAHAN PEGAWAI DR SATU TEMPAT KETEMPAT
YG LEBIH RENDAH DLM TANGGUNGJAWAB, WEWENANG & HAK NYA. BIASA
NYA SBG PENJATUHAN SANKSI DISIPLIN/HUKUMAN.
4.6. ORIENTASI

ORIENTASI PROSES-PROSES YG MENCOBA MENYEDIAKAN BG SEORG KARYAWAN BARU

INFORMASI, KEAHLIAN & PEMAHAMAN TTG ORGANISASI & TUJUAN NYA. SETIDAKNYA ADA 3
PERMASALAHAN YG DIHADAPI KARYAWAN BARU, YAITU: (i) MASALAH DLM MEMASUKI
KELOMPOK, (ii) HARAPAN YG NAIF, BIASANYA ORGANISASI MNYAMPAIKAN INFORMASI
FAKTUAL TTG GAJI, TUNJ,CUTI TTP KURANG MENYAMPAIKAN NORMA-NORMA PERUSH, SIKAP
PERUSH, (iii) LINGKUNGAN PEKERJAAN, APAKH MENGHAMBAT ATAU MENGKONDISIKAN
KARYAWAN UTK MAJU.
• DUA TIPE ORIENTASI, YAITU :
1. INDUKSI  TAHAPAN DIMANA KARTAWAN BARU MEMPELAJARI APA YG AKAN DILAKUKAN,
DIMANA TEMPAT MEMINTA BANTUAN,APA PERATURAN,KEBIJAKAN & PROSEDUR PENTING
LAINNYA. MELIBATKAN INTERAKSI DGN PENYELIANYA, & PROGRAM ORINTASI FORMAL
(SEJARAH ORGANISASI, DESKRIPSI PRODUK/JASA YG DIHASILKAN, STRUKTUR , OTORITAS & HUB
TANGGUNGJAWAB DLM ORGANI, HUKUM,PERATURAN& KEBIJAKAN,KEBIJAKAN SDM:
KOMPENSASI,TUNJ,JASA LAIN
2. SOSIALISASIPROSES MEMPELAJARI SISTEM NILAI, NORMA & POLA PERILAKU YG
DISYARATKAN. PROSES SOSIALISASI MENJADI PENTING & BERKESINAM BUNGAN. TUJUANNYA
MELIPUTI 3 ASPEK : (a) PEROLEHAN KEAHLIAN & KEMAMPUAN KERJA, (b) PENERAPAN
PERILAKU PERAN YG TEPAT, © PENYESUAIAN TERHADAP NORMA & NILAI KERLOMPOK KERJA.
KAPAN SOSIALISASI BERLANGSUNG : KETIKA PERTAMA MASUK KERJA & KETIKA MULAI
MEMASUKI TANGGA HIERARKI (JABATAN) DLM ORGANISASI.
 5. PELATIHAN & PENGEMBANGAN / MANAJEMEN KARIR
5.1. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN.
• PELATIHAN, MENGACU PD PENGERTIAN SBG UPAYA SISTEMATIK YG DILAKUKAN OLEH
ORGANISASI THD PARA PEGAWAI,DLM RANGKA MENINGKATKAN KOMPETENSI TERTEN TU,
DIBUTUHKAN UTK ME LAKSANA PEKERJAAN&MENINGKATKAN KINERJA KERJA PD MS SKRG.
• TUJUAN PELATIHAN ADALAH PERUBAHAN SIKAP, KEMAMPUAN, KEAHLIAN, PENGETAHUAN &
PERILAKU SPESIFIK YG BERKAITAN DGN PEKERJAAN PEGAWAI SKRG.
• PENDIDIKAN IDENTIK DGN PENGEMBANGAN PEGAWAI, BERKAITAN DGN KARIR DIMASA
MENDATANG, MERUJUK KPD KESEMPATAN BELAJAR (LEARNING OPPORTUNITIES) YG LBH LUAS
LINGKUPNYA.
• TUJUANNYA ADALAH PENGEMBANGKAN INDIVIDU YANG BERKENAAN DGN PENDIDIKAN
FORMAL, PENGALAMAN KERJA, KETERKAITAN & PENILAIAN DARI KEPRIBADIAN DAN
KEMAMPUAN YANG MEMBANTU MEMPERSIAPKAN PARA PEGAWAI MENGHADAPI PERUBAHAN DI
MASA MENDATANG DALAM UPAYA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI.
• DALAM PERATURAN PEMERINTAH NOMOR: 101 TAHUN 2000 TENTANG PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN JABATAN PNS, DISEBUTKAN BAHWA :
(1) TUJUAN DIKLAT, UTK: (A) meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan&sikap utk
dpt melaksanakan tugas jabatan scr professional dgn dilandasi kepribadian&etika pns sesuai
kebutuhan instansi; (b) menciptakan aparatur yg mampu berperan sbg pembaharu & perekat
persatuan&kesatuan bangsa; (c) memantapkan sikap & semangat pengabdian yg berorientasi
pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat; (d) men ciptakan kesamaan visi &
dinamika pola pikir dlm melaksanakan tugas pemerintahan umum & pembangunan demi
terwujudnya kepemerintahan yg baik.
(2) JENIS DIKLAT TERDIRI DARI: (A) diklat prajabatan yaitu diklat yg dilaksanakan utk
memberikan pengetahuan dlm rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian & etika
pns, disamping pengetahuan dasar ttg sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang
tugas, & budaya organisasi agar mampu melaksanakan tugas & perannya sbg pelayan
masyarakat. sedangkan (b) diklat dlm jabatan dilaksanakan utk mengembangkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pns agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan
dan pembangunan dengan sebaik-baiknya.
(3) DIKLAT DLM JABATAN TERDIRI DARI : (A) DIKLAT KEPEMIMPINAN (DIKLATPIM)
dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang
sesuai dengan jabatan struktural; (B) DIKLAT FUNGSIONAL, dilaksanakan untuk mencapai
persyaratan kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan fungsional masing-
masing; dan (c) diklat teknis, dilaksa nakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis
yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas pns.
 5.2. Perbandingan Pelatihan & Pengembangan

B. 5.3. SUATU KEPUTUSAN MANAJEMEN YG MEMASUKAN SEORG PEGAWAI PD

SUATU PROG. PENDIDIKAN DAN/ ATAU PELATIHAN, MELALUI 3 TAHAP
UTAMA,YAITU:
(i) TAHAP PENENTUAN KEBUTUHAN PENDIDIKAN DAN/ ATAU PELATIHAN, hrs
disesuaikan dgn kebutuhan yg menjadi tujuan pelatih an tsb.
(ii) TAHAP DESAIN PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN, Ketepatan metode pelatihan
akan sgt ditentukan oleh tujuan yg hendak dicapai dr pelatihan tersebut. Ada 2 macam
tujuan, yaitu:(a)knowledge centered objectives,berkaitan dgn tujuan pendidikan utk
meningkatlkan pengetahuan atau perubahan sikap,sdg (b)performance centered
objectives,yaitu tujuan yg berkenaan dgn kemampuan tertentu & peningkatan kinerja.
(iii)TAHAP EVALUASI PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN. Tujuannya menguji
apakah pendidikan atau pelatihan tsb dpt scr efektif mencapai sasaran yg ditetapkan, yakni
dgn mengidentifikasi & mengembangkan kriteria-kriteria efektivitas tertentu.
 5.4. PENENTUAN KEBUTUHAN PELATIHAN (ASSESSING TRAINING NEEDS)
• TUJUANNYA ADALAH UTK MENGUMPULKAN SEBANYAK MUNGKIN INFORMASI YG RELEVAN GUNA
MENGETAHUI DAN/ATAU MENENTUAKAN APAKAH PERLU ATAU TDK PELATIHAN DLM ORGANISASI TSB,
JK PERLU PELATIHAN, PENGETAHUAN KHUSUS BGMN, KEMAMPUAN SPT APA, KECAKAPAN JENIS APA &
KARAKTERISTIK YG BGMN YG HRS DIBERIKAN KPD PESERTA SELAMA PELATIHAN TSB. UTK ITU DPT
DILAKUKAN ANALISIS LEVEL ORGANISASI, LEVEL PEKERJAAN & LEVEL INDIVIDU/ PEKERJA.
• PD TAHAP INI TERDAPAT 3 KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN , YAITU :
a) GENERAL TREATMENT NEEDS, YAITU PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN BG SEMUA PEGAWAI DLM
SUATU KLASIFIKASI PEKERJAAN TANPA MEMERHATIKAN DATA MENGENAI KINERJA DR SEORG PEGAWAI
TERTENTU.
b) OBSERVABLE PERFORMANCE DISCREPANCIES, YAITU JENIS PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN
DIDASARKAN PD HASIL PENGAMATAN THD BERBAGAI PERMASALAHAN, WAWANCARA, DAFTAR
PERTANYAAN DAN EVALUASI/ PENIALAIAN KINERJA & DGN CARA MEMINTA PEGAWAI PARA PEKERJA UTK
MENGAWASI SENDIRI HASIL KERJANYA.
c) FUTURE HUMAN RESOURCES NEEDS, YAITU KEBUTUHAN PELATIHAN DIKAITKAN DGN KEPERLUAN SDM
DIMASA YG AKAN DATANG. MISALNYA ANTISIPASI TERHADAP PERUBAHAN TEKNOLOGI DIMASA YG AKAN
DATANG.
2. MENDESAIN PROGRAM PELATIHAN (DESIGNING A TRAINING PROGRAM).
TELAH DIBAHAS DI ATAS, BERIKUTNYA DIJELASKAN TTG METODE PELATIHAN DIMANA METODE
PELATIHAN YG TEPAT AKAN TERGANTUNG KPD TUJUAN/ SASARAN PELATIHAN, MENURUT BERNANDIN &
ROUSSELL, MENGELOMPOKAN ATAS 2 KATEGORI, YAITU :
a) INFORMATIONAL METHODS : BIASANYA PENDEKATAN SATU ARAH BERUPA PENYAMPAI AN INFORMASI
SATU ARAH KPD PESERTA PELATIHAN. METODE JENIS INI DIPAKAI UTK MENGAJARKAN HAL-HAL FAKTUAL,
KETERAMPILAN ATAU SIKAP TERTENTU. TEKNIK INI DIAPAKI ANTARA LAIN BERUPA KULIAH, PERSENTASI
AUDIO VISUAL, SATU SELF DIRECTED LEARNING, SERING JG DISEBUT METODE TRADISIONAL.
b) EXPREMENTAL METHODS, ADALAH METODE YG MENGUTAMAKAN KOMUNIKASI YG LUWES,
FLEKSIBEL, DAN LEBIH DINAMIS, BAIK DGN INSTRUKTUR, DAN SESAMA PESERTA DAN
MENGGUNAKAN ALAT-ALAT TERSEDIA.

3. PRINSIF UMUM BG METODE PELATIHAN: APAPUN METODE YG DIPILIH HENDAKNYA MEMENUHI

PRINSIP-PRINSIP: (i) MEMOTIVASI PARA PESERTA PELATIHAN UTK KETERAMPILAN YG BARU, (ii)
MEMPERLIHATKAN KETERAMPILAN YG INGIN DIPELAJARI, (III) HARUS KONSISTEN DGN ISI, (iv)
MEMUNGKINKAN PARTISIPASI AKTIF, (v) MEMBERIKAN KESEMPATAN BERPRAKTEK & PERLUASAN
KETERAMPILAN, (vi) MEMBERIKAN FEEDBACK MENGENAI PERFORMANSI SELAMA PELATIHAN, (vii)
MENDORONG ADANYA PEMINDAHAN POSITIF PELATIHAN KE PEKERJAAN, DAN (viii) EFEKTIF DR SEGI
BIAYA.
4. EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN : PELATIHAN HARUS MERUPAKAN SOLUSI YG TEPAT
BAGI PERMASALAHAN ORGANISASI, YAKNI UTK MEMPERBAIKI KEKURANGAN KETERAMPILAN.
TUJUAN TAHAP INI ADALAH MENGUJI APAKAH PELATIHAN TELAH MENCAPAI SASARANNYA, PERLU
IDENTIFIKASI & PENGEMBANGAN KRITERIA TERTENTU.
5. TIPE-TIPE KRITERIA EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN : DIEVALUASI BERDASARKAN LIMA
TINGKATAN : (1) REAKSI (REACTION) : MENGETAHUI OPINI PESERTA THD PROGRAM PELATIAHN, (2)
BELAJAR (LEARNING): SEBERAPA JAUH PESERTA MENGUASAI KONSEP-KONSEP, PENGETAHUAN &
KETERAMPILAN YG DIBERIKAN SELAMA PELATIHAN, (3) PERILAKU (BEHAVIORS) : PERILAKU PESERTA
SEBELUM & SESUDAH PELATIHAN DAPAT DIBANDINGKAN GUNA MENGETAHUI TINGKAT PENGARUH
PELATIHAN, (4) HASIL-HASIL BG ORGANISASI : GUNA MENGETAHUI DAMPAK PENGARUH PELATIHAN
THD KELOMPOK KERJA ATAU ORGANISASI, MISAL PENINGKATAN PRODUKTIVITAS, ABSEN,
KECELAKAAN KERJA , DLL & (5) EFEKTIVITAS BIAYA : UTK MEMBANDINGKAN BIAYA PELATIHAN DAN
BIAYA YGN DITIMBULKAN DR AKIBAT PESERTA TDK DILATIH.
6. MODEL PENILAIAN EFEKTIVITAS PELATIHAN : (a) UNCONTROLLED MODEL & (b) CONTROLLED
MODEL.
 6. MANAJEMEN KARIR
6.1. KARIR  URUT-URUTAN POSISI YG TERKAIT DGN PEKERJAAN YG DIDUDUKI SEPANJANG HIDUPNYA.
• PENGEMBANGAN KARIR (CAREER DEVELOPMENT) MELIPUTI MANAJEMEN KARIR (CAREER MANAGEMENT) &
PERENCANAAN KARIR (CAREER PLANNING).
MODEL PENGEMBANGAN KARIR ORGANISASI

PENGEMBANGAN
KARIR
ORGANISASI

INDIVIDUAL INSTITUSIONAL

PERENCANAAN MANAJEMEN
KARIR KARIR
Sub Proses :
Sub Proses :
-Prekrutan & Seleksi
-Pilihan bersifat jabatan
-Alokasi SDM
-Pilihan Organisasional
-Penilaian & Evaluasi
-Pilihan Penugasan Pekerjaaan
-Pelatihan & Pengembangan
-Pilihan Pengembangan diri

• KARIR : URUTAN AKTIVITAS-AKTIVITAS YG BERKAITAN DGN PEKERJAAN & PERIKLAKU-PERILAKU, NILAI-NILAI,& ASPIRASI-ASPIRASI
SESEORG SELAMA RENTANG HIDUP ORG TSB.
• PENGEMBANGAN KARIR ORGANISASIONAL : HASIL-HASIL YG MUNCUL DR INTERAKSI ANTARA PERENCANAAN KARIR INDIVIDU &
PROSES MANAJEMEN KARIR ORGANISASI.
• PERENCANAAN KARIR : PROSES SENGAJA SUPAYA : (i) MENYADARI DIRI SENDIRI, PELUANG, KESEMPATAN, KENDALA, PILIHAN &
KONSEKUENSI, (ii) MENGINDETIFIKASI TUJUAN YG BERKAITAN DGN KARIR, (iii) PENYUSUNAN PROGRAM KERJA, PENDIDIKAN & YG
BERHUBUNGAN DGN PENGALAMAN BERSIFAT PENGEMBANGAN GUNA MENYEDIAKAN ARAH, WAKTU, & URUTAN LANGKAH YG
DIAMBIL UTK MERAIH TUJUAN KARIR SPESIFIK.
• MANAJEMEN KERIR : PROSES BERKELANJUTAN PENYIAPAN, PENERAPAN & PEMANTAUAN RENCANA-RENCANA KARIR YG
DILAKUKAN OLEH INDIVIDU ITU SENDIRI ATAU SEIRING DGN SISTEM KARIR ORGANISASI.
• PERENCANAAN KARIR ORGANISASIONAL MENGINTEGRASIKAN KEBUTUHAN SDM & SEJUMLAH
AKTIVITAS KARIR , LEBIH MENEKANKAN PD JENJANG ATAU JALUR KARIR (CAREER PATH) .
PERENCANAAN KARIR INDIVIDUAL TERFOKUS PD INDIVIDU & KEINGINAN, KEAHLIAN & HASRAT
MEREKA.
• JALUR KARIR (CAREER PATH) : ADALAH GAMBARAN TUJUAN URUT-URUTAN PENGALAMAN KERJA
OLEH SEORG INDIVIDU DI DLAM SBH ORGANISASI. MANAJEMEN KARIR HARUSLAH MELIPUTI
BERBAGAI CARA PENINGKATAN KARIR.
6.2. PROGRAM KEMAJUAN KERJA DPT MELIPUTI IDENTIFIKASI DIANTARA TUJUAN-TUJUANYA SBB: (i)
JALUR RASIONAL KEPERKAJAAN YG DITARGETKAN, (ii) JALUR CEPAT KEPEKERJAAN YG
DITARGETKAN, (iii) PERPIDAHAN LATERAL (YAITU PERTUMBUHAN KARIR YG LEBIH LAMBAT), (iv)
PERPINDAHAN KEBAWAH YG RASIONAL, (v) KELOMPOK JALUR KARIR, (vi) PERPINDAHAN
PENGEMBANGAN YG BAIK DR SETIAP PEKERJAAN YG ADA, (vii) KEBUTUHAN PELATIHAN UTK
PEKERJAAN DI WAKTU MENDATANG, (viii) KUMPULAN ORG BAGI PEKERJAAN STAF YG LOWONG
6.3. ADA EMPAT KARAKTERISTIK EFEKTIVITAS KARIR , YAITU : KINERJA, SIKAP, KEMAMPU SESUAIAN &
IDENTITAS.
• JALUR KARIR HRS MEMILIKI EMPAT KARAKTERISTIK : (1) MEWAKILI KEMAJUAN RIIL, BAIK SCR
LATERAL MAUPUN KEBAWAH, (2) HRS MERESPON PERUBAHAN-PERUBAHAN DLM BEBAN KERJA,
PRIORITAS KERJA, STRUKTUR KERJA, STRUKTUR ORGANISASIONAL & KEBUTUHAN MANAJEMEN,
(3)HRS FLEKSIBEL; JALUR KARIR HRS MEMPERTIMBANGKAN KUALITAS INDIVIDU, MANAJER,
BAWAHAN, ATAU ORG LAIN YG MEMENGARUHI PEKERJAAN DILAKSANAKAN, (4) HRS
MENENTUKAN KEAHLIAN, PENGETAHUAN, & ATRIBUT SPESIFIK LAINNYA YG DPT DIPEROLEH
GUNA MELAKSANAKAN PEKERJAAN PD SETIAP POSISI SEPANJANG JALUR YG ADA.
G
O

PENGEMBANGAN KARIR : MERUPAKAN GABUNGAN DR KEBUTUHAN PELATIH AN DIMASA

MENDATANG DAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA.
DARI SUDUT PANDANG PEGAWAIPENGEMBANGAN KARIR MEMBERIKAN GAMBARAN
MENGENAI JALUR-JALUR KARIR DIMASA YANG AKAN DATANG DI DALAM ORGANISASI &
MENANDAKAN KEPENTINGAN JANGKA PANJANG DR ORGANISASI THD PEGAWAINYA.
BAGI ORGANISASI PENGEMBANGAN KARIR MEMBERIKAN JAMINAN BHW AKAN TERSEDIA
PEGAWAI-PEGAWAI YG AKAN MENGISI POSISI-POSISI YG AKAN LOWONG DI WAKTU YG
AKAN DATANG.

6.4.PARA MANAJER MSDM DPT MELAKUKAN HAL-HAL UTK MEMBANTU KEMAJUAN PARA
PEGAWAI DGN : (a) MEMBERIKAN INFORMASI YG TEPAT MENGENAI PEKERJAAN/ JABATAN
YG ADA DLM ORGANISASI, (b) MELAKUKAN DISKUSI MENGENAI KETERAMPILAN &
KUALIFIKASI UTK POSISI TSB. (c) BERSAMA PARA PEGAWAI MERANCANG TUGAS-TUGAS
PENGEMBANGAN BG PARA PEGAWAI, DAN (d) MEMBANTU PEGAWAI UTK MELAKUKAN
PEKERJAANNYA SENDIRI ATAS DASAR PENGETAHUANNYA MENGENAI KEBUTUHAN
ORGANISASI.

PD SISI YG LAIN PARA MANAJER MSDM JG HARUS TANGGAP THD ISYARAT-ISYARAT YG

MENUNJUKKAN KETIDAKMAMPUAN SEORANG DLM MENYELESAI KAN PEKERJAANNYA.
ISYARAT ITU MISALNYA : PENURUNAN PRODUKTIVITAS SCR GRADUAL, PENINGKATAN
ABSENSI, MINUM-MINUM & NARKOBA. KETIKA HAL INI TERJADI, PARA MANAJER MSDM
DAPAT MELAKUKAN USAHA-USAHA PEMBINAAN LANGSUNG ATAUPUN TIDAK LANGSUNG.
 7. PENILAIAN KINERJA
A. PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL) ADALAH PROSES MENG EVALUASI
SEBERAPA BAIK KARYAWAN MENGERJAKAN PEKERJAAN MEREKA (KOTRIBUSI) KETIKA
DIBANDINGKAN DGN SATU SET STANDAR; DAN KEMUDIAN MENGKOMUNIKASIKAN
INFORMASI TSB.
B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA ADALAH : (i) UTK MEMBERIKAN REWARD KINERJA SEBELUMNYA,
DAN (ii) UTK MEMOTIVASI PERBAIKAN KINERJA PD WAKTU YANG AKAN DATANG.
C. MANFAAT PENILAIAN KINERJA ADALAH UTK KEPENTINGAN :
(a) PEMBERIAN GAJI ; (b) KENAIKAN GAJI; © PROMOSI DAN ; (d) PENEMPATAN PENEMPATAN
PD TUGAS-TUGAS TERTENTU.
D. SYARAT-SYARAT BAGI PENILAIAN KINERJA YG EFEKTIF :
(i) ADANYA KRITERIA KINERJA YG DPT DIUKUR SCR OBYEKTIF YAKNI :
(a) RELEVANSI, (b) RELIABILITAS, DAN © DISKRIMINASI.
(II) ADANYA OBYEKTIVITAS DLM PROSES EVALUASI.
E. ELEMEN-ELEMEN PENILAIAN KINERJA :
(a) STANDAR KINERJA ADALAH TINGKATAN KINERJA YG DIHARAPKAN & MRKN
BAHAN PERBANDINGAN ATAU TUJUAN/TARGET, YG REALISTIS,TERUKUR,
MUDAH DIPAHAMI & MENGUNTUNGKAN BG ORGANISASI & PEGAWAI.
(b) PERHITUNGAN KINERJAPERHITUNGAN HRS NMUDAH DIGUNAKAN,NYATA
& MENGGUNAKAN SIKAP KRITIS YG MENENTUKAN KINERJA PEGAWAI.
F. METODE PENILAIAN KINERJA

METODE PENILAIAN KATEGORI: METODE PERBANDINGAN :

• SKALA PENILAIAN GRAFIK •PERINGKAT
•DAFTAR PERIKSA •DISTRIBUSI NORMAL

METODE PENILAIAN
KINREJA

METODE TUJUAN/ PERILAKU: METODE NARATIF :

•PENDEKATAN PENILAIAN •KEJADIAN KRITIS

•MANAGEMENT BY OBJECTIVE •ESAI

(MBO) •TINJAUAN LAPANGAN
I. METODE PENILAIAN KATEGORI METODE YG PALING SEDERHANA YG MEMINTA MANAJER MEMBERI
NILAI UTK TINGKAT-TINGKAT KINERJA KARYAWAN DLM FORMULIR KHUSUS YG DIBAGI DLM KETEGORI
KINERJA. METODE INI MELIPUTI MODEL :
a) SKALA PENILAIAN GRAFIK : SKALA YG MEMUNGKINKAN PENILAI UTK MEMBERIKAN NILAI THD KINERJA
SCR KONTINU;
b) DAFTAR PERIKASA : ALAT PENILAIAN KINERJA YG MENGGUNAKAN DAFTAR KALIMAT ATAU KATA-KATA
YG AKAN DIPERIKSA OLEH PENILAI.
II. METODE PERBANDINGAN MENUNTUT PR MANAJER UTK SCR LANGSUNG MEMBANDING KAN
KINERJA KARYAWAN MEREKA SATU SAMA LAIN. TEKNIK PERBANDINGAN MENCAKUP ANTARA LAIN
:PEMBERIAN PERINGKAT, PERBANDINGAN BERPASANGAN, ATAU DISTRIBUSI NORMAL.
a) PEMBERIAN PERINGKAT : MEMBUATDAFTAR SELURUH KARYAWAN DR YG TERTINGGI SAMPAI YG
TERENDAH DLM KINERJA KERJANYA;
b) DISTRIBUSI NORMAL :DIMANA NILAI KINERJA KARYAWAN DI DISTRIBUSIKAN DLM SUATU KURVA
BERBENTUK BEL
III. METODE NARATIF PARA MANAJER ATAU SPESIALIS SDM TERKADANG SIMINTA MEMBERIKAN
INFORMASI PENILAIAN TERTULIS. DOKUMENTASI & PENILAIAN MRPK INTI DR METODE KEJADIAN
KRITIS, ESAI DAN METODE TINJAUAN LAPANGAN.
a) KEJADIAN KRITIS: MANAJER MEMBUAT CATATAN TERTULIS BAIK UTK TINDAKAN YG BAIK MAUPUN YG
TDK DIHARAPKAN DLM KINERJA KARYAWAN. KETIKA “ KEJADIAN KRITIS” YG MELIBATKAN KARYAWAN
MUNCUL, MK MANAJERR MENCATATNYA.
b) ESAI : METODE PENILAIAN BENTUK BEBAS, DIMANA MANAJER MEMBUAT DESEKRIPSI SINGKAT
KINERJA KERJA SETIAP KARYAWAN SELAMA PERIODE WKT PENILAIAN.
c) TINJAUAN LAPANGAN : BANYAK TERKAIT DGN SIAPA YG MELAKSANAKAN EVALUASI, BS DEPARTEMEN
SDMN ATAU PENINJAU DR LUAR SBG PARTNER AKTIF DLM PROSES PENILAIAN. KETERBATASAN
METODE INI KRN PIHAK LUAR MENJADI PENGONTROL YG KUAT THD PROSES PENILAIAN, SHG DLM
PANDANGAN MANAJER MENJDI TANTANGANDLM OTORITAS MEREKA
IV. METODE TUJUAN/ PERILAKU UTK MENGATASI BRRP KELEMAHAN METODE TERDAHULU MK PENDEKATAN
BBRP PERILAKU YG BERBEDA JG SDH DIGUNAKAN.
PENDEKATAN PENILAIAN PERILAKU: MENGUKUR PERILAKU KARYAWAN DAN BUKANNYA KARAKTERISTIK YG
LAIN. PENDEKATAN PERILKAU YG BERBEDA ANTARA LAIN : SKALA PENILAIAN YG BERDASARKAN PERILAKU
(BARS-BEHAVIORAL ACHORED RATING SCALES); SKALA OBSERVASI PERILAKU (BOS- BEHAVIORAL
OBSERVATION SCALA);
MENYUSUN SKALA PERILAKU DIMULAI DGN MENGIDENTIFIKASI DIMENSI PEKERJAAN PENTING YG MRPK
FAKTOR KINERJA YG PALING PENTING DLM DESKRIPSI PEKERJAAN KARYAWAN.
V. MANAJEMEN DGN TUJUAN SERING DIKENAL DGN MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVERGET)
MENGKHUSUSKAN PD TUJUAN KINERJA YG DIHARAPKAN DPT DICAPAI OLEH INDIVIDU DLAM JANGKA WKT
TERTENTU. TUJUAN YG DITETAPKAN OLEH MASING2 MANAJER DIKUMPULKAN UTK MENJADI SASARAN &
TUJUAN MENYELURUH DR ORGANISASI. NAMA LAIN MBO DIKENAL DGN: PENILAIAN HASIL, TARGET
PEMBINAAN, PERENCANAAN & TINJAUAN KINERJA, TUJUAN KINERJA & PENETAPAN TUJUAN BESAMA.
PEMIKIRAN KUNCI MBO  (i) JK KARYAWAN DILIBATKAN DLM PERENCANAAN& PENETAPAN TUJUAN &
MENETAPKAN SUATU UKURAN, HASILNYA ADALAH TINGKAT KOMITMEN & KINERJA YG LEBIH TINGGI; (ii) JK
TUJUAN DIIDENTIFIKASI SCR JELAS & TEPAT, SEORNG KARYAWAN AKAN MELAKSANAKAN PERKERJAANNYA
SCR LABIH BAIK DLM MENCAPAI KINERJA YG DIHARAPKAN; (iii) TUJUANN KINERJA HRS DAPAT DIUKUR &
MENGGAMBARKAN HASIL. MISAL ISTILAH “ INISIATIF & KERJASAMA” YG UMUM DIGUNAKAN DLM
PENILAIAN ATASAN HRS DIHINDARI, KRN SULIT DISTANDAR.
PROSES MBO (a) TINJAUAN PEKERJAAN & KESEPAKATAN; (b) PENGEMBANGAN STANDAR KINERJA, ©
PENETAPAN TUJUAN YG TERARAH, (d) DISKUSI KINERJA YG BERKELANJUTAN.
KRITIK THD MBO PEKERJAAN DGN FLEKSIBILITAS YG RENDAH ATAU BAHKAN KAKU TIDAK COCOK DGN
MBO.
HAMBATAN YG SERING DIHADAPI : (a) PENETAPAN TUJUAN & TIDAK JELAS DAN TIDAK TERUKUR (b) BANYAK
WAKTU YG DIBUTUHKAN UTK MENETAPKAN SASARAN PER KARYAWAN, dan (c) PENETAPAN TUJ
SERINGKALI SULIT DAN TARIK ULUR ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN.PERLU PENGETAHUAN ATASAN TTG
JABATAN DAN KEMAMPUAN ORANG.
MASALAH-MASALAH PENILAIAN KINERJA
• PERLU DIKENALI & DIKETAHUI UTK DAPAT MEMPERKECIL KESALAHAN & AGAR BISA MENGHINDARI
KESALAHAN, YAITU :
1) BIAS PENYELIA KESALAHAN YG PALING LAZIM TERJADI DLM SETIAP METODE PENILAIAN YAKNI
KESADARAN ATAU KETIDAK SADARAN BIAS KEPE NYELIAAN (SUPERVISORY BIAS). TIDAK BERHUB.DGN
PEKERJAAN TP DPT BERMUARA DR KARAKTERISTIK PRIBADI, SPT USIA, JENIS KELAMIN, RAS ATAU
KARAKTRISITIK YG BERKAITAN DGN ORGANISASI SPT SENIORITAS, KEANGGOTAAN PD SBH TIM, BERHUB.
DEKAT DGN KALANGAN PUNCAK.
2) HALO EFFECT OPINI PRIBADI PENILAI MEMENGARUHI PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN. ARTINYA
PENYELIA MEMBIARKAN SATU ASPEK TERTENTU DR KINERJA KARYAWAN MEMENGARUHI ASPEK LAINNYA
YG SDG DIEVALUASI.
3) CENTRAL TENDENCY TERJADI KETIKA PENYELIA TDK DPT SCR OBYEKTIF KRN KURANG AKRABNYA DGN
PEKERJAAN YG DINILAI, KURANG KECAKAPAN ATAU TAKUT DICERCA KALAU MENILAI INDIVIDU TERLALU
RANDAH.
4) LENIENCY PENYELIA YG TDK BERPENGALAMAN ATAU BURUK MKN AKAN MEMBERI KAN PENILAIAN
KINERJA DGN CR PLG MUDAH DGN MEMBERIKAN NILAI PALING TINGGI.
5) STRICTNESS PENYELIA KONSISTEN MEMBERIKAN NILAI RENDAH MESKIPUN ADA KARYAWAN YG
KINERJA DIATAS RATA-RATA.
6) RECENCY IDEALNYA PENILAIAN DIDASARKAN PD OBESERVASI YG SISTEMATIS SEPANJANG PERIODE
PENILAIAN, NAMUN PENYELIA BIASANYA PALING MUDAH MENGINGAT KEJADIAN YG BARU TERJADI
DIBANDING YG DIKERJAKAN BBRP BULAN LALU.
7) PENGARUH ORGANISASIONAL PENYELIA MEMPERHITUNGKAN KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA SHG
MEMENGARUHI PEMBERIAN NILAI.
8) STANDAR EVALUASI PERBEDAAN KONSEPTUAL DLM STANDAR EVALUASI SPT MAKNA KATA YG
DIPAKAI UTK MENGAVALUASI KARYAWAN.
 8. KOMPENSASI
A. KOMPENSASI (COMPENSATION) ADALAH APA YG TELAH DITERIMA OLEH SEORG PEGAWAI, SEBAGAI IMBALAN
THD APA YANG DIKERJAKANNYA, TERMASUK UPAH & KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN (WERTHER JR, & DAVIS, 1996).
DR SUDUT PANDANG PEGAWAI, UPAH/GAJI (PAY) ADALAH CARA YG SANGAT AMPUH UTK MENCAPAI TUJ.
STRATEGIS ORGANISASI TERUTAMA YG BERDAMPAK PD SIKAP & PERILAKU PEGAWAI (NOE, ET AL 2000).
DEMIKIAN KOMPENSASI ADALAH IMBALAN TERHADAP APA YANG TELAH DIKERJAKAN OLEH PEGAWAI, MAMPU
MENGUBAH SIKAP DAN PERILAKU PEGAWAI KE ARAH UPAYA-UPAYA PENCAPAIAN TUJ.ORGANISASI.
B. STRATEGI KOMPENSASI YG EFEKTIF DIHARAPKAN DAPAT MEMBERIKAN SUMBANGAN PD: TERPELIHARA NYA
KELANGSUNGAN HIDUP SATUAN KERJA, TERWUJUDNYA VISI&MISI &UTK PENCAPAIAN SASARAN KERJA.
C. SETIDAKNYA 4 TUJUAN PROGRAM KOMPENSASI DLM ORGANISASI, YAITU :
(i) TERPENUHINYA SISI LEGAL SESUAI PERATURAN & HUKUM YG BERLAKU
(ii) EFEKTIVITAS BIAYA UTK ORGANISASI
(iii) KESEIMBANGAN INDIVIDUAL, INTERNAL & EKSTERNAL UTK SEL.KARYAWAN
(iv) PENINGKATAN KEBERHASILAN KINERJA ORGANISASI.
D. DARI SISI ORGANISASI EFEKTIVITAS KOMPENSASI ADALAH IMBALAN BAGI KEMAMPUAN, KETRAMPILAN,
PENGETAHUAN DAN PENCAPAIAN KINERJA KARYAWAN.
E. FILOSOFI KOMPENSASIDUA FILOSOFI KOMPENSASI YG BERLAWANAN ARAH PD SATU GARIS LURUS,
YAKNI BERORIENTASI KELAYAKAN & KINERJA.
ORIENTASI KELAYAKAN : berdasar senioritas; kenaikan seluruh posisi; skala kenaikan
yg dijamin; perbandingan industri & bonus.
ORIENTASI KINERJA : tdk ada kenaikan utk lama kerja; tdk ada kenaikan utk masa kerja
yg lebih lama bg kinerja yg buruk; struktur gaji sesuai pasar;
perbandingan industri yg lebih meluas & bonus dikaitkan dgn hasil kinerja.
SISTEM KOMPENSASI MRPK KOMPONEN KRITIS DLM MEMBANGUN SUATU PERUSAHAAN YG MAMPU
MENYATUKAN NILAI-NILAI & VISI SELAMA PERENCANAANAN STRATEGIS.
E. FAKTOR-FAKTOR YG MEMENGARUHI KOMPENSASI.
(1) FAKTOR INTERNAL ORGANISASI KEMAMPUAN KEUANGAN ORGAN. YG
DIPENGARUHI OLEH PRODUKTIVITAS KERJA PEG & BERGAINING POWER
ANTARA SERIKAT PEKERJA>< ORGANISASI.
(2) FAKTOR EKSTERNAL SUPPLY & DEMAND PASAR KERJA; BIAYA HIDUP
(UMR); KEBIJAKAN PEMERINTAH TTG PENGUPAHAN & KONDISI EKONOMI
MAKRO BAHKAN GLOBAL.
(3) FAKTOR INDIVIDUAL PEGAWAI PRODUKTIVITAS KERJA; POSISI &
JABATAN; PENDIDIKAN & PENGALAMAN SERTA JENIS & SIFAT PEKERJAAN
(BERKAITAN RISIKO KERJA)
F. JENIS-JENIS KOMPENSASI.
(a) SISTEM KOMPENSASIMERIT SISTEM (PRESTASI KERJA), DIBUTUH
KAN STANDAR KINERJA & PENILAIAN KERJA OBYEKTIF; SISTEM WAKTU,
PERHITUNGAN DIDASRKAN PD WAKTU KERJA, BISA JAM. PERHARI,
PERMINGGU DR WAKTU PENYELESAIAN PEK.
& SISTEM KONTRAK, DITENTUKAN BERDASAR KUANTITAS, KUALITAS
SERTA LAMANYA PENYELASAIAN PEK.
(b) JENIS-JENIS KOMPENSASI KLASIFIKASI TOTAL KOMPENSASI MELI PUTI
3 KOMPONEN PENTING, YAITU:
(I) FIXED PAY ADALAH BENTUK KOMPENSASI YG MENJAMIN JUMLAH PEMBA YARAN,
MISALNYA, GAJI POKOK, TAMBAHAN BERDASAR SENIORITAS ATAU MASA KERJA, GAJI BULAN
KE 13 & BENTUK PENERIMAAN LAIN.
(II) FLEXIBLE PAY ADALAH BENTUK KOMPENSASI YANG MEMASUKKAN UPAH VARIABEL, YAITU
JUMLAH PEMBAYARAN YANG DISTRIBUSINYA TIDAK DAPAT DIPASTIKAN. MISALNYA, UPAH
LEMBUR, INSENTIF, PEMBAGIAN LABA, UPAH BERDASAR SASARAN KERJA.
(III) BENEFITS MENCAKUP EMPAT UNSUR PRINSIP, YAITU: KEPUASAN ATAS HADIAH & SANKSI,
FASILITAS YG DITAWARKAN, KESEJAHTERAAN, PENSIUN & PROGRAM KESEHATAN.
 KOMPONEN KOMPENSASI
• KOMPENSASI DAPAT BERBENTUK IMBALAN INTRINSIK (INTERNAL) SPT PUJIAN ATAS PENCAPAIAN
TARGET ATAU IMBALAN EKSTRINSIK (EKSTERNAL), BERSIFAT TERUKUR, IMBALAN MONETER &
NON MONETER, SECARA UMUM JENIS KOMPENSASI SBG BERIKUT :

KOMPENSASI

LANGSUNG TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok : Tunjangan :
• Upah • Asuransi Kesehatan
• Gaji • Libur Pengganti
• Dana Pensiun
Gaji Variable : • Kompensasi pekerja
• Bonus
• Insentif
• Kepemilikan Saham
• GAJI POKOK KOMPENSASI DASAR YG DITERIMA OLEH KARYAWAN, BIASANYA SBG GAJI ATAU
UPAH.
• UPAH BAYARN YG SECARA LANGSUNG DIHITUNG BERDASARKAN JUMLAH WAKTU KERJA.
• GAJI BAYARAN YG KONSISTEN DR SATU PERIODE KE PERIODE LAIN DGN TDK MEMANDANG
JUMLAH JAM KERJA.
• GAJI VARIABLEKOMPENSASI YG DIKAITKAN DGN KINERJA INDIVIDUAL, KELOMPOK DAN ATAU
ORGANISASI.
• TUNJANGAN IMBALAN TDK LANGSUNG SPT ASURANSI KESEHATAN, DANA PENSIUN, DLL.
 DESAIN STRATEGI KOMPENSASI
• MENDESAIN SISTEM KOMPENSASI UTK SUATU ORGANISASI PERLU MEMPERTIMBANGKAN
MASALAH STRATEGIS YG DIHADAPI DAN BUDAYA ORGANISASI. STARTEGI KOMPENSASI MASA
LALU , SKRG & MENDATANG MENGALAMI PER UBAHAN, DIMANA ORGANISASI YG STATIS
MEMILIKI GAJI PASTI, PARTISIPASI TERBATAS DLM BONUS & BENTUK LAIN TERFOKUS JELAS SCR
INTERNAL; SBGMN GAMBAR BERIKUT :

SEKARANG MENDATANG
KEMARIN
• GAJI VARIABEL TAMB.PENDAPT • GAJI TETAP YG RENDAH
• GAJI YG TETAP
• BONUS HANYA U/EKSKUTIF • GAJI VARIABEL MUNCUL DI GAJI VARIABEL UMUM UTK
• TUNJANGAN TETAP, MEMBER SELURUH ORGANISASI SELURUH BAGIAN ORGANISASI
• TUNJANGAN YG FLEKSIBEL • TUNJANGAN YG RINGKAS
IMBALAN U MASA JABATAN YG
• KARIR BERDASARKAN INDUST • KARIER BERDASARKAN KETE
LAMA
• KARIR BERDASARKAN PERUSH RI BERPINDAH-PINDAH RAMPILAN, KEPEG. BERSIFAT
• ORGANISASI LEBIH DATAR, SMENTARA
“ BERGERAK NAIK”
BERDASARKAN KELOMP.KERJA • JARINGAN (NETWORK) ORGA
• ORGANIS BERSIFAT HIRARKIS
• RENC. GAJI DGN POLA “BAGI— • KOMPENSASI TOTAL (MELIHAT NISASI SEBENARNYA.
PD TUNJANGAN JUGA) • SISTEM GAJI YG DISESUAI KN
BAGI KUE”
TERINTEGRASI: GAJI, TUNJ ,
TAK PASTI
• BUDAYA ORGANISASI & KOMPENSASI PENTINGNYA MEMPERTIMBANGKAN BUDAYA
ORGANISASI DLM PEMBERIAN KOMPENSASI, KHUSUSNYA KETIKA MERUBAH BUDAYA
ORGANISASI KRN ADANYA TEKANAN KOMPETITIF.
• EFEKTIVITAS BIAYA & PENEMPATAN DLM PASAR TENAGA KERJAMENYEIMBANG KAN BIAYA
PENARIKAN KARYAWAN DGN TEKANAN KOMPETITIF INDUSTRI SRUPA.
• GAJI BERDASARKAN KOMPETENSIBERDASARKAN ANALISIS PEKERJAAN BBRP KARYAWAN
DIGAJI BERDASARKAN KOMPETENSINYA KRN NAMPAK LEBIH CAKAP & TERUS
MENGEMBANGKAN KOMPETENSINYA.
PENGEMBANGAN & PERLUASAN
• PENDEKATAN KOMPENSASI BERDASAR KOMPETENSI MENJADIKAN ORGANISASI MENGUBAH STRUKTUR
GAJINYA DGN APA YG DISEBUT “PERLUASAN”, YAITU PRAKTIK YG MENGGUNAKAN JENJANG GAJI YG LEBIH
SEDIKIT & MEMILIKI SKALA YG LEBIH LUAS DIBANDING SISTEM KOMPENSASI TRADISIONAL.
• ALASAN PERLUASAN : (i) KONSISTEN DGN JENJANG ORGANISASI YG LEBIH DATAR, (ii) PENGEMBANGAN KARIR
KARYAWAN DIPERKAYA KETIKA BATASAN ARTIFISIAL DR SEJUMLAH JENJANG GAJI DITIADAKAN & OTORITAS
KEPUTUSAN KOMPENSASI DIDESENTRALISASI KPD MANAJER OPERASI, (iii) MENGEMBANGKAN LINTAS FUNGSI
MENGHASILKAN ORGANISASI YG FLEKSIBEL, PENGEMBANGAN KOMPETENSI & MEN EKANKAN PD
PENGEMBANGAN KARIR.
• PERLUASAN TDK SELALU TEPAT BG ORGANISASI TRADISIONAL YG LEBIH TER STRUKTUR DGN FLEKSIBILTAS YG
LEBIH KAKU, DIMANA PERLUSAN TDK SEJALAN DGN BUDAYA TRADISIONAL.

GAJI POKOK DAN GAJI VARIABEL.

• PERKEMBANGAN KOMPENSASI SECARA TRADISIONAL BANYAK ORGANISASI YANG KARYAWANNYA MENERIMA
KOMPENSASI BERDASAR GAJI & UPAH SEMATA. KECUALI UTK EKSEKUTIF, HANYA SEDIKIT INDIVIDU MENERIMA
TAMBAHAN BAYARAN YG DIKAITKAN DGN KINERJA KECUALI KENAIKAN BERKALA DR GAJI POKOK MEREKA.
• PROGRAM GAJI VARIABEL MENJADI PILIHAN BAGI ORGANISASI SKRG THD KARYAWANNYA. PERTUMBUHAN
KOMPENSASI DIHUBUNGKAN DGN HASIL YG ADA. DALM HAL INI MANAJEMEN PERLU MEMPERTIMBANGKAN :
(a) APAKAH KINERJA DPT DIUKUR SCR INDIVIUDUAL, KELOMPOK ATAU ORGANISASI; (b) JANGKA WAKTU
PENGUKURAN KINERJA PENDEK (KURANG DR 1 TAHUN) ATAU PANJANG (LEBIH DR 1 TAHUN)
• PENTING DIMONITOR BHW PEMBERIAN KOMPENSASI YG DIALOKASIKAN PD PERENCANAAN UTK SEMUA
KARYAWAN PD SEMUA TINGKATAN DLM RANGKA MENCAPAI TUJUAN DAN STRATEGI ORGANISASI.
 KOMPENSASI BERDASARKAN KELOMPOK

• ADALAH SUATU CARA MENGEMBANGKAN PROGRAM KOMPENSASI YG MEM BANGUN

KONSEP KELOMPOK, YAKNI DGN MEMEBRIKAN IMBALAN BERDASAR KAN KELOMPOK.
NAMUN PERLU MEMPERTIMBANGKAN BBRP FAKTOR :
1) MENGGUNAKAN GAJI BERDASARKAN KETERAMPILAN UTK GAJI POKOK
2) MEMBUAT SISTEM MENJADI SEDERHANA & MUDAH DIMENGERTI
3) MENGGUNAKAN GAJI VARIABEL BERDASAR KINERJA BISNIS SCR KESLRHAN
4) MENDISTRIBUSIKAN IMBALAN PD TINGKAT KELOMPOK
5) MEMILIKI TINGKAT KETERLIBATAN KARYAWAN YG TINGGI.
ASPEK KEADILAN DLM PROGRAM KOMPENSASI :
a. KESETARAANKEADILAN YG DIPERSEPSIKAN DI DLM SUATU HUB.ANTARA APA YG
DIKERJAKAN OLEH INDIVIDU (INPUT) DGN APA YG DITERIMA INDIVIDU (HASIL)
b. KEADILAN PROSEDURKEADILAN YG DIPERSEPSIKAN DR PROSES & PROSE DUR YG
DIGUNAKAN UTK MEMBUAT KEPUTUSAN THD PARA KARYAWAN
c. KEADILAN DISTRIBUSIKEADILAN YG DIPERSEPSIKAN ATAS PROSES DISTRIBUSI DR HASIL-
HASIL YG ADA.
d. KEADILAN UPAH KESEMAAN DLM BAYARAN GAJI UTK SELURUH PEKERJAAN YG
MENUNTUT TINGKAT PENGETAHUAN, KETERAMPILAN & KEMAMPUAN YG SEBANDING,
MESKIPUN TUGAS & HARGA PASAR BERBEDA SCR SIGNIFIKAN.
ADMINISTRASI UPAH & GAJIAKTIVITAS DLM PENGEMBANGAN, IMLEPMENTASI &
PEMELIHARAAN SISTEM GAJI POKOK. MEMPERHITUNGKAN KESETARAAN ASPEK INTERNAL
DAN EKSTERNAL.
 PENGEMBANGAN SISTEM GAJI POKOK

• PENGEMBANGAN AKTUAL SISTEM GAJI POKOK BIASANYA MENGGUNAKAN SIS TEM

BERDASARKAN TUGAS BERFOKUS PD PEKERJAAN YG TELAH DILAKUKAN. PENGEMBANGAN
INI DIRANCANG DGN ASUMSI TERSEDIANYA DESKRIPSI PEKERJAAN & EVALUASI PEKERJAAN
YG AKURAT.
• EVALUASI PEKERJAAN PENENTUAN YG SISTEMATIS UTK MENETAPKAN NILAI RELATIF DR
SUATU PEKERJAAN DI DLM ORGANISASI. DIMULAI DR ANALISIS PEKERJAAN BERDASAR
DESKRIPSI & SPESIFIKASI PEKERJAAN, SHG SETIAP PEKERJAAN DLM ORGANISASI DITELITI &
KEMUDIAN DIBERI HARGA MENURUT BENTUK-BENTUK BERIKUT : (a) KEPENTINGAN RELATIF
DR SBH PEKERJAAN, (b) PENGETAHUAN, KETERAMPILAN & KEMAMPUAN YG DIBUTUHKAN
UTK MELAKSANAKAN PEKERJAAN,DAN © KESULITAN DR SUATU PEKERJAAN.
• BBRP METODE EVALUASI PEKR DIGUNAKAN UTK MENETAPKAN NILAI JABATAN INTERNAL
MELALUI EVALUASI PEKERJAAN. TUJUAN METODE YG DIGUNAKAN ADALAH UTK MENYUSUN
SBH SISTEM YG BERMANFAAT, TER UKUR & REALISTIS UTK MENENTUKAN KOMPENSASI DI
ORGANISASI, DIANTARANYA :
a) METODE PERINGKATMENEMPATKAN PEKERJAAN DLM SUATU URUTAN MULAI YG PALING
TINGGI HINGGA PALING RENDAH NILAINYA. SELURUH PEKERJAAI DIPERHITUNGKAN BUKAN
KOMPONEN INDIVIDUAL.
b) METODE KLASIFIKASI DESKRIPSI DR MASING-MASING KELAS PEKERJAAN DIBUAT TERTULIS
& KEMUDIAN SETIAP PEKERJAAN DLM ORGANISASI ORGANISASI ITU DIBERI NILAI MENURUT
DESKRIPSI KELAS TSB YG PALING SESUAI DGN PEKERJAAN ITU. KESULITAN UTAMA METODE
INI SUBYEKTIFITAS DLM MENYUSUN DESKRIPSI KELAS & MENEPATKAN PEKRJAAN SCR
AKURAT.
 NYA A

c) METODE POIN METODE YG PALING CANGGIH DIBANDING DUA METODE SEBELUMNYA,

DIMANA METODE INI MEMECAH SUATU PEKERJAAN KDLM BBRP FAKTOR & MENEMPATKAN
SUATU BOBOT ATAU NILAI KPD FAKTOR TSB. FAKTOR PENGGANTI ADALAH FAKTOR YG
DIGUNAKAN UTK MENGIDENTIFI KASI NILAI PEKERJAAN YG UMUMNYA ADA DIDLM
SEKELOMPOK PEKERJAAN.
d) METODE KHUSUS DR METODE POIN SISTEM HAYMENETAPKAN PEKERJAAN DGN
PENGECUALIAN, SISTEM INI MENGGUNAKAN 3 FAKTOR DAN SECARA NUMERIK MENGUKUR
SETIAP TINGKATAN DIMAANA MASING-MASING FAKTOR DIBUTUHKAN PLEH SUATU
PEKRJAAN, YAITU SBB :
PEMAHAMAN : PEMECAHAN MASALAH : TANGGUNG JAWAB :
• Keahlian Fungsional - Lingkungan - Kebebasan u/bertindak
• Keterampilan Manajerial - Tantangan - Dampak & hasil
• Hubungan antar manusia - Besarnay tanggungjawab
e) EVALUASI PEKERJAAN YG TERINTEGRASI & KOMPUTERISASI  HUBUNGAN KOMPONEN –
KOMPONEN DR PROGRAM GAJI & UPAH DGN TEKNIK KOMPUTERISASI DAN STATISTIK, SHG
PENGUSAHA DPT MEMILIH FAKTOR YG RELEVAN DGN PEKERJAAN YG BERBEDA.
• MENYUSUN STRUKTUR GAJI MELIBATKAN ANTARA LAIN PENGELOMPOKAN PEKERJAAN KEDLM JENJANG
GAJI, KEMUDIAN MENETAPKAN SKALA GAJI UTK MASING-MASING JENJANG TSB. PILIHAN POPULER
ADALAH PERLUASAN DGN JENJANG GAJI YG LEBIH SEDIKIT.
• GAJI INDIVIDUALPERLU MENJADI PERTIMBANGAN KRN BIASANYA MASALAHNYA ANTARA LAIN
ADANYA NILAI YG BERADA DIATAS ATAU DIBAWAH SKALA GAJI & PENEMPATAN GAJI YG HARUS
DIBERIKAN.
• KENAIKAN GAJI INDIVIDUAL DPT BERDASARKAN KINERJA, PENYESUAIAN BIAYA HIDUP,SENIORITAS, ATAU
KOMBINASI PENDEKATAN TSB.
 GAJI VARIABEL
• GAJI VARIABEL ADALAH KOMPENSASI YG DIKAITKAN DGN KINERJA INDIVIDU, KELOMPOK
ATAUPUN ORGANISASIONAL. DULUNYA DIKENAL DGN INSENTIF. BIASANYA RENCANA GAJI
VARIABEL MRPK UPAYA MENGAITKAN IMBALAN YG NYATA DIBERIKAN KPD KARYAWAN UTK
KINERJA YG MELAMPAUI HARAPAN.
• ASUMSI GAJI VARIABEL : (a) BBRP PEKERJAAN MEMBRI KONTRIBUSI LEBIH (b) BBRP ORG
BERKINERJA LEBIH DR YG LAIN,© KARYAWAN DGN KINERJA LEBIH BAIK HRS MENERIMA
KOMPENSASI YG LEBIH JUGA, (d) BAG. TOTAL KOMPENSASI KARYAWAN HRS DIBERIKAN UTK
KINERJA YG DIATAS MEMUASKAN.
• JENIS-JENIS GAJI VARIABEL :
(1) INSENTIF INDIVIDUAL  MEMBERIKAN IMBALAN UTK USAHA & KINERJA INDIVIDUAL, SPT :
SISTEM TINGKAT BAGIAN, KOMISI PENJUALAN & BONUS. KEKURANGANNYA ORG AKAN BERFIKIR
UTK KEPENTINGAN INDIVIDU DAN BISA MENGHALANGI KEPENTINGAN ORG LAIN/ KELOMPOK.
(2) INSENTIF KELOMPOKKETIKA KELOMPOK KERJA DIBERIKAN IMBALAN UTK KINERJANYA, MK
AKAN MEMOTIVASI KERJASAMA KELOMPOK. KEKURANGANNYA AKAN ADA PERSAINGAN
ANTARA KELOMPOK UTK MENDAPATKAN IMBALAN MENGAKIBATKAN PENURUNAN KINERJA
KESELURUHAN. JENISNYA : PROGRAM BAGI HASIL FOKUS PD PENINGKATAN KUALITAS,
PENGURANGAN BIAYA TENAGA KERJA.
(3) INSENTIF ORGANISASI MEMBERIKAN IMBALAN KEPAD ORG-ORNG DI DLM ORGANISASI. DPT
MENGURANGI KOMPETISI INDIVIDU & KELOMPOK, SHG ASUMSINYA MUNCUL KERJASAMA
KARYAWAN MENGHASILKAN KINERJA ORGANISASI YG LEBIH BAIK. JENISNYA : PEMBAGIAN
KEUNTUNGAN FINANSIAL SBG TAMBAHAN GAJI POKOK KARYAWAN; KEPEMILIKAN SAHAM.
SECARA GRAFIS JENIS-JENIS PROGRAM GAJI VERIABEL :
INDIVIDUAL KELOMPOK (TIM) SELURUH ORGANISASI

> BAGI HASIL > PEMBAGIAN KEUNTUNGAN

 TINGKAT BAGIAN
 KOMISI PENJUALAN
 BONUS > PENINGKATAN > KEPEMILIKAN SAHAM KARY
 IMBALAN KHUSUS KUALITAS
(Perjalanan & merchandise)
• PENGHARGAAN > KEPEMILIKAN SAHAM EKSEKUTIF
• KESELAMATAN KERJA
• BONUS KESEHARIAN > PENGURANGAN
BIAYA TENAGA > KOMPENSASI TERTUNDA
KERJA

PEDOMAN UMUM PROGRAM GAJI VARIABEL

1. MENGAKUI BUDAYA & SUMBER2NYA FAKTOR PENTING DLM KEBERHASIL PROGRAM GAJI VARIABEL ADLH HRS
KONSISTEN DGN BUDAYA&SUMBER KEUANGAN PERUSH. ARTINYA RENC. GAJI VARIABEL HRS DITERAPKAN PD
DI LINK. DGN BUDAYA ORGAN YG FLEKSIBEL. SISTEM GAJI VARIABEL ADANYA IKLIM KEPERCAYAAN &
KERJASAMA ANTARA KARYAWAN & MANAJER.
2. MEMBUAT PROGRAM GAJI VARIABEL MUDAH DIPAHAMI MUDAH DIMENGERTI & JELAS UTK DIPAHAMI
KARYAWAN SHG DPT MEMBANDINGKAN KINERJA DGN SASARAN PROGRAM GAJI VERIABEL APA YG MEREKA
TERIMA. PENGUSAHA MENETAPKAN PROGRAM INI MEMBERIKAN INFO YG JELAS BGMN KINERJA KARYAWAN
AKAN DIEVALUASI, KONTRIBUSI APA YG DIHASILKAN BG PERUSAHAAN & IMBALAN APA YG AKAN KARYAWAN
TERIMA
3. MEMPERTAHANKAN RENCANA INSENTIF AGAR TETAP BARU SISTEM HRS MEN CERMINKAN
KONDISI ORGANISASI & TEKNOLOGI SAAT INI. SISTEM HRS DITELITI SCR KONTINUE UTK
MENENTUKAN APAKAH IA BJALAN SESUAI DGN YG DIRENC.
4.GAJI VARIABEL UTK KINERJA YG DIHARAPKAN HRS DIKAITKAN SEBANYAK MUNGKIN DGN
KINERJA YG DIHARAPKAN. KARYAWAN HRS MELIHAT SBH HUB. LANGSUNG ANTARA USAHA
DGN IMBALAN FINANSIAL YG MEREKA TERIMA. IMBALAN HRS TERKAIT ERAT DGN
TUJUAN/SASARAN PERUSAHAAN.
5.MENGAKUI PERBEDAAN INDIVIDUAL MENGAKUI ADANYA PERBEDAAN INDIVIDUAL PROGRAM
GAJI VARIABEL HRS DISUSUN DGN MENAMPAKAN BERBAGAI KELOMPOK PERUSAHAAN &
INDIVIDU.
6. MENGIDENTIFIKASI GAJI VARIABEL YG TERPISAH DR GAJI POKOKDPT MENG IDENTIFIKASI SCR
JELAS SEBERAPA BANYAK PROGRAM GAJI VARIABEL DIBERIKAN KPD KARYAWAN SCR TERPISAH
DR GAJI POKOK. PEMISAHAN INI MEMBUAT HUBUNGAN YG JELAS ANTARA KINERJA DAN GAJI.
JENIS-JENIS GAJI VARIABEL INDIVIDUAL
• BONUSPEMBAYR SCR SATU KALI YG TDK MJADI BAG DR GAJI POKOK KARYWAN, BONUS KDG
DIGUNAKAN UTK TINGKAT EKSEKUTIF DR PERUSH, JG DIBERIKAN KPD KARYAWAN YG
MEMBERIKAN IDE-IDE BARU, MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN MRK / MENDAPATKAN
SERTIFIKASI PROFESIONAL.
• KOMISI PENJUALAN KOMPENSASI YG DIBERIKAN KPD KARYAWAN YG TERLIBAT
DALAM PENJUALAN & PEMASARAN YG SEBAGIAN ATU SELURUHNYA TERKAIT DGN KINERJA
PENJUALAN. KARYAWAN YG MENJUAL LEBIH BANYAK TENTU MENRIMA KOMPENSASI LEBIH
TINGGI PULA. MK DIPERLUKAN PENGUKURAN KINERJA PENJUALAN YG KRITERIANYA MELIPUTI :
(a) PENJUALAN DIBANDINGKAN KUOTA, (b) KEUNTUNGAN DIVISI, © PENJUALAN KPD
KONSUMEN BARU, (d) PENJUALAN PRODUK BARU, (e) KONTROL THD BIAYA PENJUALAN, (f)
PENYIMPANAN ACCOUNT, DAN (g) KEPUASAN KONSUMEN .
 GAJI VARIABEL BERDASARKAN KELOMPOK
• KOMPONENNYA KADANGKALA TERMASUK GAJI INDIVIDU & PENDAPATAN YG DITAMBAH KAN BERDASARKAN IMBALAN.
• TUJUAN PEMBERIAN GAJI VARIABEL KELOMPOK :
(1) MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS, (2) MENGHUBUNGKAN PENDAPATAN DGN KINERJA KELOMPOK, (3) MENINGKATKAN
KUALITAS, (4) MEMBANTU UTK MEREKRUT & MEMPERTA HANKAN KARYAWAN, DAN (5) MENINGKATKAN SEMANGAT
KARYAWAN.
• DISTRIBUSI INSENTIF KELOMPOK, MELIPUTI DUA PENDEKATAN UTAMA :
(a) IMBALAN YG SAMA BESAR UTK SETIAP ANGGOTA KELOMPOK  DLM PENDEKATAN INI SELURUH ANGGOTA KELOMPOK
MENERIMA HASIL YG SAMA, MESKIPUN TINGKAT JABATAN, GAJI SAAT INI ATAU SENIORITASNYA BERBEDA; MASALAHNYA
MENIMBULKAN PERSEPSI TIDAK ADIL BG KARYAWAN YG MKN BEKERJA LEBIH KERAS, BERKEMAMPUAN LEBIH &
MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS YG LEBIH SULIT, SHG MENIMBULKAN KETIDAK PUASAN
(b) UKURAN IMBALAN YG BERBEDA UTK SETIAP ANGGOTA KELOMPOK IMBALAN INDIVIDUAL BISA BERBEDA
BERDASARKAN FAKTOR-FAKTOR SPT KONTRIBUSI THD HASIL KELOMPOK, GAJI SKRG, LAMA PENGALAMAN, DAN TINGKAT
KETERAMPILAN DR PEKERJAAN YG DILAKUKAN. DIPANDANG LEBIH ADIL KRN PERSEPSINYA DIBAYAR BERDASARKAN
KINERJA INDIVIDUAL, UTK BATASAN TERTENTU.
GAJI VARIABEL BERDASARKAN INSENTIF ORGANISASI
• SISTEM INSENTIF ORGANISASI MEMBERIKAN KOMPENSASI KPD SELURUH KARYAWANNYA BERDASARKAN SEBERAPA BAIK
KINERJA KESELURUHAN TAHUN ITU. KONSEP DASARNYA INSENTIF ORGANISASI BHW EFISIENSI KESELURUHAN
TERGANTUNG PD KERJASAMA YG ADA DIDALAM ORGANISASI DI SELURUH ORGANISASI.
• TUJUAN PROGRAM INI TIDAK LAIN ADALAH UNTUK MENGHASILKAN KERJASAMA. JENISNYA :
a). BAGI HASIL PEMBAGIAN DGN KARYAWAN DR HASIL KEUNTUNGAN ATAU PRODUKTIVITAS YG TERNYATA JAUH LEBIH
BESAR DR YG DITARGETKAN;
b). PEMBAGIAN KEUNTUNGAN SISTEM UTK MENDISTRIBUSIKAN SBGN KEUNTUNGAN PERUSH KPD KARYAWAN, TUJUAN :
MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS, MEREKRUT/ MELATIH KEMBALI KARYAWAN, MENINGKATKAN KUALITAS PRODUK/ JASA
& MENINGKATKAN SEMANGAT KARYA.
KELEMAHAN PROGRAM PEMBAGIAN KEUNTUNGAN  (1) MANAJEMEN HRS BERSEDIA MEMBUKA INFORMASI TTG
KEUANGAN & KEUNTUNGAN KPD SELURUH KARYAWAN, (2) KEUNTUNGAN & KERUGIAN BERVARIASI DR TAHUN KE
TAHUN, (3) PEMBAYARAN JAUH DR SBG HUBUNGAN ANTARA KINERJA DGN IMBALAN.
C) PROGRAM KEPEMILIKAN SAHAM  PROGRAM DIMANA KARYAWAN MENDAPATKAN KEPEMILIKAN SAHAM DR
PERUSAHAAN TEMPAT MEREKA BEKERJA, SERING DIKENAL DGN “EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN-ESOP ”.
• KEUNTUNGAN ESOP  (1) PERUSAHAAN MENERIMA PERLAKUKAN PAJAK YG LEBIH BAIK, DR PENDAPATAN PERUSAHAAN
DIPERUNTUKAN BG PENGGUNAAN BG PENGGUNAAN ESOP, (2) ESOP MEMBERIKAN PARA KARYAWAN “SBGN DR
KEGIATAN” SHG MRK TERLIBAT DLM PERTUMBUHAN DAN DLM KESEMPATAN PERUSH.MERAIH KEUNTUNGAN. HASILNYA
EFEKTIF UTK MEMOTI VASI KARYAWAN AGAR LEBIH PRODUKTIF & TERFOKUS PD KINERJA KARYAWAN.
• KELEMAHAN ESOP  TELAH DIGUNAKAN SBG ALAT MANAJEMEN UTK MENANGKIS USAHA PENG AMBILALIHAN YG TDK
DIHARAPKAN.
MODEL PEKET KOMPENSASI DI PRANCIS by Jacques Igalens & Patrice Roussel, 1999
• SISTEM PENGUPAHAN (KOMPENSASI) DI PRANCIS, MEMPUNYAI DUA KARAKTERISTIK YAITU DIMANA
KEBERHASILAN PEMERINTAH TINGKAT MENYETABILKAN PENURUNAN TINGKAT INFLASI DGN KEBIJAKAN
MEMANGKAS HUBUNGAN ANTARA UPAH DAN INDEKS HARGA KONSUMEN. HAL INI KRN BISNIS BISA
MELAKUKAN MANUVER DI DUA SISI., YAITU:
PERTAMA, KARAKTERISTIK TH 80-an, PERKEMBANANGAN PENINGKATAN UPAH INDIVIDU MERUPAKAN
DETERMINAN PENINGKATAN UPAH SECARA KOLEKTIF.
KEDUA, KARAKTERISTIK TH 90-an, DGN KONSEP TOTAL KOMPENSASI, DIMANA PARA PENGGAGASNYA MEYAKINI
SISTEM UPAH GABUNGAN PD ORGANISASI BISNIS & STRATEGI FINANSIAL SBG BAG. BUDAYA PERUSAHAAN,
METODE MANAJEMEN, & HARAPAN PEGAWAI. UPAH GABUNGAN PRINSIFNYA DIDASAR KAN PD UPAH
INDIVIDUAL & FLEKSIBILITAS KOMPENSASI, DMN FLEKSIBILITAS DIMAKSUD ADALAH MENING KATKAN UPAH
VARIABEL (SPT: RENC.BONUS, GAIN-SHARING,DLL) DAN DLM JK.PENDEK & MENENGAH MENGGUNAKAN
DEFFERED INCOME (PENDAPATAN TERTUNDA), SPT: PROFIT-SHARING, RENC. KEPE MILIKAN SAHAM
KARYAWAN, RENC.TABUNGAN PERUSAHAAN,DLL. DIDLM PAKET TOTAL KOMPENSASI.
• SEBAGAI KONSEKUENSINYA MK SISTEM KOMPENSASI ORGANISASI DI FRANCIS DIDASARKAN PD TIGA
KOMPONEN, YAITU :
1. FIX-PAY YAITU KOMPENSASI DIMANA JUMLAH & PEMBAYARANNYA DITETAPKAN (GAJI POKOK, BONUS
SENIORITAS, GAJI KE-13, DLL)
2. FLEXIBLE-PAY YAITU MELIPUTI VARIABEL PAY & DEFFERED-INCOME . VARIABLE-PAY YAKNI JUMLAH YG TIDAK
DAPAT DIPASTIKAN (SPT: GAIN-SHARING, BONUS, ISENTIF, UPAH BERDASARKAN TUJUAN, LEBUR, DLL)
SEDANGKAN DEFFERED-INCOME JUMLAH DITETAPKAN DLM SATU TAHUN (SPT : PROFIT SHRING, COMPANY
SAVING-PLAN, RENC. KEPEMILIKAN SAHAM KARYAWAN). VARIABLE-PAY INI MENURUNKAN BIAYA TETAP
PERUSAHAAN.
3. BENEFIT, MELIPUTI  PERTAMA : MAKAN SIANG GRATIS, TARNSFORTASI, PAKAIAN DINAS.
KEDUA : POTONGAN HARGA KETIKA BELANJA BARANG & JASA
KETIGA : PROGRAM KESEJAHTERAAN PEGAWAI, SPT TIKET NONTON EVEN GRATIS,

BIAYA PENDIDIKA ANAK, DLL

KEEMPAT : RENCANA PENSIUN & ASURANSI KESEHATAN PEGAWAI.
 KOMPENSASI EKSEKUTIF
• SEORANG EKSEKUTIF ADALAH SEORG YG BERADA PD POSISI DUA TINGKAT TERATAS DLM PERUSH,
SPT: CEO, PRESIDEN,/ WK PRESIDEN SENIOR. DIBANYAK PERUSH. MENGADMINISTRASIKAN
KOMPENSASI EKSEKUTIF SCR LBH BERBEDA DIBANDINGKAN KOMPONEN KOMPENSASI UTK
KARYAWAN.
• KOMPONEN KOMPENSASI EKSEKUTIF YG UMUM ADALAH DLM BENTUK :
• GAJI EKSEKUTIF BIASANYA BERVARIASI SESUAI JABATAN, UKURAN PERUSH, WILAYAH &JENIS.
SECARA KESELURUHAN BIASANYA 40 – 60 % DR KESELURUHAN TOTAL KOMPENSASI/ TAHUN.
• RENC. BONUS EKSEKUTIF MENCERMINKAN BBRP JENIS PENGUKURAN KINERJA. SPT DIKAITKAN
DGN PENGEMBALIAN MODAL INVESTASI, PENDAPATAN PER SAHAM ATAU LABA SBLM PAJAK.
• INSENTIF JANGKA PANJANG KOMPEN EKSE DIKAITKAN DGN PERTUMBUHAN JK.PANJ &
KEBERHASILAN PERUSH.
• TUNJANGAN EKSEKUTIF DPT BRBG BENTUK, TMASK PENSIUN TRADISIONAL, ASURANSI
KESEHATAN, CUTI, DLL
• KEUNTUNGAN TAMBAHAN EKSEKUTIF TUNJ.KHUSUS BIASANYA BERBENTUK NON-TUNAI
• DUA HAL YANG MEMENGARUHI KOMPENSASI : (1) BERSIFAT KOMPETITIF, (2) MENGAITKAN
KESELURUH KINERJA PERUSH. SELAMA PERIODE WKT TERTENTU DGN KOMPENSASI YG DIBAYAR
KAN KEPADA EKSEKUTIF.
• KOMPENSASI EKSEKUTIF DAN KINERJA PERUSAHAANUTK MELIHAT HUB.TSB PERLU MENELITI
KINERJA PERUS. YG DIGUNAKAN, MISAL PENGUKURAN FINANSIAL (BALIK MODAL, PENDAPATAN
BERSIH SBLM PAJAK) & NON FIANASIAL (SPT; KEPUASAN KONSUMEN, KEPUASANKARYAWAN,
PENGUASAAN PASAR, KUALITAS, DLL)
 PENELITIAN KOMPENSASI MANAJERIAL DAN KINERJA PERUSAHAAN OLEH HARR.Y BARKEMA & LUIS
R.GOMEZ-MEJIA, 1998
KERANGKA UMUM MEMAHAMI KOMPENSASI EKSEKUTIF

KRITERIA :
- KINERJA
- UKURAN
- PASAR
- KOMPENSASI
- KARAKTERISTIK INVIDUAL
- PERAN ATAU POSISI

GOVERNANCE :
- STRUKTUR KEPEMILIKAN
- BOARD OF DIRECTOR KOMPENSASI :
- REMUNERATION COMMITTEE - TINGKAT PEMBAYARAN
- PASAR SBG KONTROL PERUS
- ORIENTASI JK PANJANG
- PUBLIK
- HUB. GAJI-KINERJA

KONTIJENSI :
- STRATEGI
- TINGKAT RISET & PENGEMBANGAN
- PERTUMBUHAN PASAR
- KETIDAK STABILAN PERMINTAAN
- REGULASI INDUSTRI
- BUDAYA NASIONAL
- SISTEM PAJAK

DARI KERANGKA TEORI DI ATAS DPT DISIMPULKAN BHW : KINERJA PERUSAHAAN ADLAH SBG DETERMINAN DR
KOMPENSASI EKSEKUTIF, ATAU SUATU PEKET KOMPENSASI EKSEKUTIF MKN JG MEMENGARUHI KINERJA
PERUSAHAAN.
 9. FUNGSI-FUNGSI PEMELIHARAAN SDM ORGANISASI

9.1. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA.

 KESEHATAN ADALAH KONDISI UMUM FISIK, MENTAL DAN STABILITAS EMOSI SECARA UMUM
YG BEBAS DARI PENYAKIT, CEDERA SERTA MASALH MENTAL DAN EMOSI YG DAPAT
MENGGANGGU AKTIVITAS SBG MANUSIA NORMAL.
 PRAKTEK MANAJEMEN KESEHATAN DI PERUSAHAAN BERTUJUAN UTK MEMELIHARA
KESEJAHTERAAN INDIVIDU SECARA MENYELURUH.
 SEDANGKAN KESELAMATAN ADALAH BERKENAAN DGN KONDISI DI MANA KESEJAHTERAAN
FISIK SESEORANMG DILINDUNGI. TUJUAN UTAMA PROGRAM KESELAMATAN KERJA DI
PERUSAHAAN ADALAH MENCEGAH KECELAKAAN ATAU CEDERA TERKAIT DGN PEKERJAAN.
 KEMANANAN ADALAH PERLINDUNGAN THD FASILITAS PENGUSAHA DAN PERALATAN YG
ADA DR AKSES-AKSES YG TDK SAH DAN UTK MELINDUNGI PARA KARYAWAN KETIKA SDG
BEKERJA ATAU SDG MELAKSANAKAN PENUGASAN PEKERJAAN.
• DI INDONESIA PENGATURAN TTG KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA DIATUR DGN
UNDANG-UNDANG NO. 1 TAHUN 1970 TENTANG KESELAMATAN KERJA DAN  
 BERLANDASKAN PADA PERATURAN MENTERI TENAGA KERJA RI NO. PER-05/MEN/1966
TENTANG SISTEM MANAJEMEN KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA YANG SELANJUTNYA
DISEBUT SMK3 DAN UNDANG-UNDANG NOMOR 13 TAHUN 2003 TTG KETENAGA KERJAAN
TANGGUNG JAWAB UMUM THD KESEHATAN,KESELAMATAN DAN KEAMANAN KERJA.
UNIT SUMBER DAYA MANUSIA
Mengkoordinasikan program kesehatan dan
keselamatan kerja.
Menyususun sistem pelaporan keselamatan kerja
Memberikan keahlian dlm penyelidikan kecelakaan
kerja
Menyusun prosedur akses terbatas dan sistem
identifikasi karyawan
Melatih para manajer utk mengenali dan mengatasi
situasi karyawan yg sulit
MANAJER
Mengawasi kesehatan & keselamatan kerja karyawan
setiap harinya.
Membimbing para karyawan agar sadar akan
keselamatan kerja.
Menyelidiki kecelakaan kerja
Mengobservasi perilaku kesehatan dan keselamatan
kerja karyawan.
Mengawasi tempat kerja untuk persoalan keamanannya
Mengkomunikasikan ke karyawan utk mengidentifikasi
karyawan yg sulit
Mnegikuti prosedur keamanan dan merekomendasikan
perubahan yg diperlukan

Kompensasi Pekerja adalah kontribusi yg diberikan pengusaha ke dalam dana asuransi untuk
mengganti pekerja yg mengalami celaka ketika bekerja. Untuk mengurangi kecelakaan dan biaya
kompensasi pekerja, maka pengusahasa harus memiliki Program Kesehatan dan keselamatan kerja
yg terkelola dgn baik. Keuntungan adanya program ini , antara lain :
1)Penurunan premi biaya asuransi; 5) Menurunnya lembur, dan
2)Mneghemat biatya ligitasi ; 6) Meningkatnya produktivitas.
3)Lebih sedikit uang yg dibayarkan kpd pekerja utk waktu kerja mereka yg hilang,
4)Biaya yg lebih rendah utk melatih pekerja baru.
9.2. KEPUASAN KERJA DAN TINDAKAN DISIPLIN
• KEPUASAN KERJA ADALAH KEADAAN EMOSI YG POSITIF DARI MENGEVALUASI PENGALAMAN
KERJA SESEORANG. KETIDAK PUASAN KERJA MUNCUL KETIKA HARAPAN TIDAK TERPENUHI.
• SECARA UMUM DIMENSI KEPUASAN KERJA ADALAH KEPUASAN THD : PEKERJAAN ITU SENDIRI,
GAJI/UPAH, PENGAKUAN, HUBUNGAN DGN SUPERVISOR DAN TEMAN SEKERJA SERTA
KESEMPATAN BERKARIR.
• KEPUASAN ATAU KETIDAK PUASAN KERJA TERINDIKASI DARI : TINGKAT KETIDAKHADIRAN
KARYAWAN DAN TINGKAT MASUK KELUARNYA KARYAWAN (TURN OVER).
• MRPK PERKEMBANGAN DLM SISTEM KEPEGAWAIAN, YAKNI PERKEMBANGAN DLM SISTEM
PENGAWASAN MANAJEMEN SCR SEPIHAK (UNILATERAL MANAGEMENT CONTROL) KEARAH
SISTEM PENGAWASAN BERSAMA (SHARED CONTROL) YG MENDOMINASI MSDM DEWASA INI
• TINDAKAN DISIPLIN ATAU PROSES SANKSI MENUNJUKAN PENGAWASAN YG AUTORITATIF,
OLEH KELOMPOK-KELOMPOK KEPENTINGAN DI DALAM & DI LUAR ORGANISASI, MENGENAI
HUBUNGAN ANTARA PARA PEKERJA & MANAJER DALAM KEGIATAN MEMPERBAIKI
PRODUKTIVITAS PEGAWAI & KEGIATAN SANKSI-SANKSI. KEGIATAN LAIN YG BERKENAAN DGN
PROSES SANKSI ADALAH TAWARAN/ PERSETUJUAN BERSAMA, KELUHAN & TINDAKAN DISIPLIN.
PROSES SANKSI DIATUR UTK MELINDUNGI HAK-HAK PEGAWAI DGN MENDUKUNG 3 NILAI
YAITU: KEADILAN SOSIAL, DAYA TANGGAP POLITIK & EFISIENSI.
• HAK KARYAWAN ADALAH SUATU HAL YG DIMILIKI SESEORANG MENURUT HUKUM, MENURUT
ALAM ATAU TRADISI. SEDANG KEWAJIBAN KARYAWAN ADALAH KEHARUSAN SBG DASAR
TINDAKAN YG DIAMBIL. KETENAGAKERJAAN ADALAH MERUPAKAN HUBUNGAN RESIPROKAL
(KEDUA BELAH PIHAK MEMILIKI HAK DAN KEWAJIBAN).
• HAK UTAMA KARYAWAN ADALAH HAK STATUTORY YAITU HAK-HAK YG BERDASARKAN
HUKUM DN HAK KONTRAKTUAL YAITU HAK BERDASARKAN KESEPAKATAN KONTRAKTURAL
TERTENTU DGN PIHAK PENGUSAHA.
9.3. HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN TAHAPANNYA
 HUBUNGAN PEKERJA-MANAJEMEN DLM SEKTOR PUBLIK & PRIVAT PD DASARNYA
MIRIP AKAN TETAPI KERANGKA HUKUM YG MENDASARINYA SANGAT BERBEDA
SATU SAMA LAIN. DI INDONESIA UNTUK SEKTOR PUBLIK DIATUR DGN UNDANG-
UNDANG & PERARUTAN MENPAN SEDANG SEKTOR PRIVAT MISALNYA DGN
PERATURAN DEPNAKER.
 Hubungan industrial (industrial relationships) adalah kegiatan yang mendukung
terciptanya hubungna yg harmonis antara pelaku bisnis, yaitu pengusaha,
karyawan dan pemerintah, sehg tercapai ketenangan bekerja dan kalangsungan
berusaha (industrial paeace).
 Sedangkan UU no.13 tahaun 2003 pasal 1 angka 16 menyebutkan hubungan
industrial didefinisikan sbg “suatu hubungan yg terbentuk antara pelaku dalam
proses produksi barang dan/atau jasa yg terdiri dari unsur pengusaha,
pekerja/buruh dan pemerintah yg didasarkan pd nilai-nilai Pancasila dan Undang-
undang Dasar negara RI tahun 1945”.
 Konsep hubungan Industrial yg paling mendasar adalah kemitra-sejajaran antara
pekerja dan pengusaha yg keduanya mempunyai kepentingan yg sama, yaitu sama-
sama ingin meningkatkan taraf hidup dan mengembangkan perusahaan.
 Ruang lingkup cakupan tempat-tempat dimana para pekerja dan pengusaha
bekerjasama utk mencapai tujuan usaha. Hubungan kerja itu berdasarkan
perjanjian kerja yang melingkupi upah, perintah dan pekerjaan.
Ruang Lingkup Fungsi :
a) Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan , pelayanan, pengawasan dan melakukan
penindakan thd pelanggaran peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan yg berlaku.
b) Fungsi Pekerja/ Serikat Pekerja : Menjalankan perkerjaan sesuai kewajiban, menjaga
ketertibana dan kelangsungan produksi, , menyalurjan aspirasi secara demokratis,
mengambangkan keterampilan , keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta
memperjuangakan kesejahteraan anggota dan keluarganya.
c) Fungsi pengusaha : menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan
kerja dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berakeadilan.

 Tahapan-tahapan hubungan industrial itu sebagaiamana Payaman J. Simanjuntak (2009)

menyebutkan sarana-sarana pendukung Hubungan industrial, sebagai berikut :
• Serikat Pekerja/Buruh
• Organisasi Pengusaha
• Lembaga Kerjasama bipartit (LKS Bipartit)
• Lembaga Kerjasama tripartit (LKS Tripartit
• Peraturan Perusahaan
• Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
• Peraturan perundang-undangan ketenagakerjaaan
• Lembaga penyelesaian perselisihan Hubungan Industrial
9.4. Peranan Serikat Pekerja dalam Organisisasi
 Serikat Pekerja mrupakan asosiasi formal pekerja yang mempromosikan
kebuthan-kebuthan para anggota nya melalui tindakan kolektif. Bentuk Serikat
Pekerja ini bermacam-macam diberbagai negara sesuai dengan budaya dan hukum-
hukum yang mendefinisikan hubingan antara pekrja dan manjemen. Serikut
pekerja ini harus mendapatkan dukungan yg kuat ,
 Tujuan dibentuknya Serikat Perkerja :
a) Adanya ketidakpuasan thd upah dan tunjnagan ; b) Ketidakpuasan tdh keamanan
dan jaminan kerja; c) Pekerjaan-pekerjaan yg membosankan atau yg merendahkan;
d) Praktik perlakuan atasan buruk, termasuk komunikasi yg tidak memadai; e)
Kurangnta daya untuk membuat perubahan.
9.5. Hubungan Industrial Pancasila (HIP).
 Pengertian HIP ialah suatu sistem yg terbentuk antara pelaku dlm proses produksi
barang dan jasa (pekerja, pengusaha & pemerintah) yg didasarkan atas nilai-nilai
Pancasila dan UUD1945, yg tumbuh & berkembang di atas keperibadian bangsa &
kebudayaan nasional Indonesia.
• Landasan hubungan industrial terdiri atas :
(a) Landasan idil ialah pancasila;
(b)Landasan konsitusional ialah undang-undang dasar 1945, dan
(c) Landasan opersainal GBHN yang ditetapkan oleh MPR serta kebijakan-
kebijakan lain dari pemerintah
• Ciri-ciri Hubungan Industrial :
a) Mengakui dan menyakini bahwa bekerja bukan sekedar mencari nafkah saja, melainkan juga
sebagai pengabdian manusia kepada Tuhannya, sesama manusia, masyarakat, bangsa dan
negara.
b) Menganggap pekerja bukan hanya sekedar faktor produksi belaka melainkan sebagai
manusia pribadi dengan segala harkat dan martabatnya.
c) Melihat antara pekerja dan pengusaha bukan mempunyai kepentingan yang bertentangan,
melainkan mempunyai kepentingan yang sama untuk kemajuan perusahaan.
d) Setiap perbedaan pendapat antara pekerja dan pengusaha harus disesuaikan dengan jalan
musyawarah untuk mencapai mufakat yang dilakukan secara kekeluargaan.
e) Adanya keseimbangan antara hak dan kewajiban untuk kedua belah pihak, atas dasar rasa
keadilan dan kepatutan.

• Tujuan Hubungan Industrial

1) Berdasarkan hasil seminar HIP tahun 1974 (Shamad, 1995: 12) tujuan hubungan industrial
adalah mengemban cita-cita proklamasi Kemerdekaan Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di
dalam pembangunan nasional untuk
2) mewujudkan masyarakat adil dan makmur yang berdasarkan Pancasila serta
3) ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan
keadilan sosial melalui penciptaan ketenangan, ketentraman dan ketertiban kerja serta
ketenangan usaha,
4) meningkatkan produksi dan
5) meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai derajat manusia.
10.1. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
• PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA (PHK) ADALAH PENGAKHIRAN HUBUNGAN KERJA YG
DISEBABKAN SESUATU HAL TERTENTU YANG MENGAKIBATKAN BERAKHIRNYA HAK &
KEWAJIBAN ANTARA PEKERJA & PENGUSAHA (PEMBERI KERJA).
• PENYEBAB PHK MENURUT KONDISINYA, SETIDAKNYA :
1. K0NDISI NORMAL PENSIUN SECARA TEKNIS ADALAH BERAKHIR NYA MASA KERJA SESEORG
DLM ORGANISASINYA , BIASANYA TERJADI : (a) NORMAL SESUAI USIA PENSIUN; (b) DINI
(BIASANYA ATAS PERMINTAAN PEGAWAI ATAU PENAWARAN OLEH PERUSAHAAN), & (c)
KARENA SAKIT/ TIDAK BISA MENJALANKAN TUGAS LAGI.
2. KONDISI TIDAK NORMAL AKIBAT PERUSAHAAN MERUGI SHG MELAKUKAN RASIONALISASI
& EFISIENSI MELALUI PHK, KESALAHAN BERAT YG DILAKUKAN PEKERJA & MELANGGAR
PERJANJIAN KERJA /KERJA BERSAMA & FORCE MAJEURE.
• MENURUT MANULANG (1988), ISTILAH PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA (PHK) MELIPUTI :
(a) TERMINATION :  PHK KRN BERAKHIRNYA MASA KONTRAK.
(b) DISMISSAL:  PHK KRN PEKERJA MELAKUKAN PELANGGARAN ATURAN
DISIPLIN KERJA.
© REDUDANCY:  PHK AKIBAT PENGGUNAAN TEKNOLOGI BARU OLEH PERUS
(d) RETRENCHMENT: PHK YG TERJADI AKIBAT MASALAH EKONOMI YG MENIMPA
PERUSAHAAN, SPT: AKIBAT RESESI EKONOMI, MASALAH PEMASARAN SHG PERUSAHSAAN
TDK BISA EKSIS LG.
• FLIPPO (1981), MEMBAGI PHK DILUAR PENSIUN MENJADI 3 KATEGORI, YAITU :
(i) LAYOFF, PURNATUGAS TERHADAP ORG YG BERPRESTASI, KRN PERUSAHA AN TDK
MEMBUTUHKAN YENAGANYA LG.
(ii)OUTPLACEMENT, PHK KRN ADANYA PENGURANGAN TENAGA KERJA AKIBAT KINERJA
KARYAWAN YG RENDAH
(iii) DISCHARGE, PHK THD KARYAWAN BERUPA PEMECATAN AKIBAT SIKAP & PERILAKU KERJA
YG TIDAK MEMUASKAN.
10.2. PEMBERIAN PESANGON , UANG JASA DAN GANTI RUGI.
• UNDANG-UNDANG NOMOR 13 TAHUN 2003 TTG KETENAGAKERJAAN, BAB XII PS 164,
DITETAPKAN BHW PHK DAPAT DILAKUKAN KETIKA PERUSAHAAN TUTUP AKIBAT KERUGIAN.
KERUGIAN DIMAKSUD BERLANGSUNG MINIMAL 2(DUA) TAHUN, BERIKUT BUKTI-BUKTI
LAPORAN KEUANGAN YG TELAH DIAUDIT OLEH AKUNTAN PUBLIK. FAKTOR LAIN YG DPT
MENJADI PENYEBAB PHK MENURUT UNDANG-UNDANG TSB ADALAH FORCE MAJEURE DAN
SESUAI PS 156 AYAT (1) & (2) HARUS DIBERIKAN UANG PESANGON.
• PENYEBAB PHK MENURUT UU 13 TH 2003 PS 164 MENYATAKAN BHW PHK DAPAT
DILAKUKAN KRN PERUS. HDK MELAKUKAN EFISIENSI. DEMIKIAN JG PERUS. YG DINYATAKAN
PAILIT (PS.165) OLEH PENGADILAN DPT DILAKUKAN PHK. KEDUANYA DIKECUALIKAN DR
PEMBERIAN HAK-HAK PEKERJA
• HAK PEKERJA YAITU PEMBERIAN PESANGON SBMN UU NO.13 TH 2003 PS 156 AYAT (2) BHW
UANG PESANGON DIBERIKAN 2 KALI LIPAT, UANG PENGHARGAAN MASA KERJA 1 KALI LIPAT
(PS. 156 AYAT (3) SERTA UANG PENGGANTIAN HAK PEKERJA PS 156 AYAT (4).
• KETENTUAN UU 13 TAHUN 2003, BERLAKU BAGI PERUSAHAAN BERBADAN HUKUM DAN YG
TIDAK/ BELUM BEBADAN HUKUM.
10.3 PEREMPUAN DLM PRAKTIK MSDM & PELECEHAN SEXUAL
• MENINGKATNYA PERAN PEREMPUAN DLM PELAKSANAAN PEKERJAAN, MENJADIKAN
KETERLIBATAN & PENINGKATAN KARIR PEREMPUAN DL ORGANISASI BAIK DI EROPA
MAUPUN DI ASIA, SEIRING PERTUMBUHAN EKONOMI DAN MENINGKATNYA PENDIDIKAN
KAUM PEREMPUAN.
• PERMASALAHAN SKRG YG DIHADAPI OLEH PARA PEREMPUAN ADALAH MASIH
DIRASAKANNYA DISKRIMINASI ORGANISASIONAL SBG PRAKTIK KEBIJAKAN MSDM YG
CENDERUNG BERSIFAT “MASKULIN”.
• PERSOALAN LAINNYA YG DIHADAPI PEKERJA PEREMPUAN ADALAH PERLAKUAN NEGATIF YG
MERENDAHKAN NILAI-NILAI LURUR KEMANUSIAAN DLM BERBAGAI BENTUK KASUS
PELECEHAN SEXUAL DITEMPAT KERJA (SEXUAL HARASSMENT AT WORK PLACE).

10.4. DISKRIMNASI PEREMPUAN DLM PRAKTIK MSDM.

SCR NORMATIF, ORGANISASI HRS MEMPERLAKUKAN SEMUA PEGAWAINYA SCR FAIR
DISAMPING MENGEDEPANKAN NILAI-NILAI EFEKTIVENESS BG PEN CAPAIAN TUJUAN YG
TELAH DITETAPKAN. NAMUN SCR EMPIRIS KAUM MPEREMPUAN MENGALAMI SEJUMLAH
HAMBATAN DLM MEMPEROLEH KESEMPATAN UTK MENGIKUTI PELATIHAN &
PENGEMBANGAN SPT TERJADI DI AS (LARWOOD & WOOD, 1995).
PELATIHAN & PENGEMBANGAN TDK DIPUNGKIRI MRPK INSTRUMEN UTAMA DLM
MENINGKATKAN KAPASITAS INDIVIDU DGN BEKAL KOMPETENSI SBG PENUNJANG
PELAKSAAN TUGAS DI ORGANISASI (BLANCHARD & THACER, 2004)
• LINGKUNGAN KERJA YG TIDAK BERSAHABAT BG KAUM PEREMPUAN, PERLAKU AN DISKRIMINATIF DR
KEBIJAKAN ORGANISASI DLM PRAKTEK MSDM, MENGAKIBATKAN KURANG DAPATNYA PEGAWAI
PEREMPUAN MENDUDUKI JABATAN MANAJERIAL, MESKI PUN JML MANAJER PEREMPAUN SEMAKIN
MENINGKAT (CF.LIMERICK ET.EL , 1995) NAMUN KONDISI TSB TIDAK MEM PRESENTASIKAN KEBERADAAN
PEREMPUAN DLM ORGANISASI SECARA SETARA DGN LAKI-LAKI (CF. WAJECKMAN, 1996), DGN KATA LAIN
LAKI-LAKI TETAP MENDOMINASI LEVEL MANAGERIAL SEMENTARA PEREMPUAN TDK DPT MENCAPAI
PUNCAK KARIR. FENOMENA INI SERING DISEBUT GLASS-CEILING, HAL INI DISEBABKAN SITUASI
PEREMPUAN DIBAWAH LEVEL LAKI-LAKI DISEBUT MANAGERIAL BLOCK

10.5. PELECEHAN SEXUAL DI TEMPAT KERJA.

FENOMENA PELECEHAN SEXUAL TSB SERING TERJADI DLM ORGANISASI/ MASYARAKAT YG UMUMNYA
DIALAMI OLEH PEREMPUAN.
PELECEHAN SEXUAL ADALAH SEGALA MACAM BENTUK PERILAKU YG BERKO NOTASI ATAU MENGARAH KPD
HAL-HAL SEXUAL YG DILAKUKAN SCR SEPIHAK & TIDAK DIHARAPKAN OLEH ORANG YG MENJADI
SASARAN SHG MENIMBULKAN REAKSI NEGATIF, SPT MALU, MARAH, BENCI, TERSINGGUNG DSB PD DIRI
INDIVIDU YG MENJADI KORBAN.
ADA LIMA KATEGORI PELECEHAN SEXUAL :
1) PELECEHAN GENDER : UNGKAPAN VERBAL ATAU PERILAKU MERENDAHKAN
2) SEDUCTION : RAYUAN SEXUAL, SENSUAL YG DIUCAPKAN SCR SENONOH
3) MERAYU DGN DISERTAI UPAYA PENYUAPAN
4) SEXUAL COERCION : MEMAKSA ATAU MENGANCAM DGN BERBAGAI CARA AGAR KORBAN MELAKUKAN
APA YG DIINGINKAN
5) SEXUAL IMPOSITION : BPERLAKUAN MENYERANG SCR PAKSA SHG KORBAN TIDAK BERDAYA
MENOLAKNYA.
PELECEHAN SEXULA TSB DAPAT MEMBAWA DAMPAK TIDAK HANYA BG KORBAN AKAN TETAPI JG
PERUSAHAAN. , KRN DAPAT MENGGANGGU KINERJA KORBAN/ PEGAWAI. BIASANYA BERHUBUNGAN
DGN KEKUASAAN. OLEH KRN ITU PERUSH PERLU MENGATUR PERLINDUNGAN THD PEKERJA PEREMPUAN.
 11.1. MEMBANGUN PRODUKTIVITAS SDM
SASARAN UTAMA MSDM ADALAH MENCIPTAKAN SISTEM PEMBERDAYAAN PERSONIL YANG
DAPAT MENAMPILKAN KINERJA PRODUKTIF. OLEH KARENA ITU, PRODUKTIVITAS KERJA
TERUTAMA MENUNJUKAN KUANTITAS KEMAMPUAN PEGAWAI DALAM MENCAPAI HASIL
(OUTPUT).
• PRODUKTIVITAS DAPAT JUGA DIARTIKAN SBG RASIO ANTARA HASIL KARYA NYATA (OUTPUT)
DALAM BENTUK BARANG DAN JASA, DENGAN MASUKAN (INPUT) YG SEBENARNYA.
• GREEBERG MENDEFINISIKAN PRDUKTIVITAS SBG PERBANDINGAN ANTAR TOTALITAS
PENGELUARAN PD WAKTU TERTENTU DIBAGI TOTALITAS MASUKAN PD WAKTU YANG SAMA. JD
PRODUKTIVITAS MERUJUK PD EFEKTIVITAS & EFISIENSI DLM MEMPRODUKSI BARANG DAN JASA,
SHG DIRUMUSKAN DGN : P =O/I , DIMANA KOMPONEN INPUT MELIPUTI : RAW INPUT,
INSTRUMENTAL INPUT DAN ENVIRONMENTAL INPUT (MUCHDARSYAH,2003 DLM TJUTJU &
SUWATNO,2008).
• PRODUKTIVITAS DAPAT DIUKUR DGN DUA STANDAR UTAMA, YAITU : (1) PRODUKTIVITAS FISIK,
DAN (2) PRODUKTIVITAS NILAI.
(1) PRODUKTIVITAS FISIK DIUKUR DR ASPEK KUANTITAS DAN KUALITAS PRODUK YG
DIHASILKAN.
(2) PRODUKTIVITAS NILAI DIUKUR ATAS DASAR NILAI-NILAI KEMAMPUAN, SIKAP,
PERILAKU, DISIPLIN, MOTIVASI DAN KOMITMEN TERHADAP PEKERJAAN.
• BIASANYA PENGUKURAN PRODUKTIVITAS MERUJUK PD PENGGABUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS
DAN EFISIENSI.
• GASPERS (2000) PENGUKURAN PRODUKTIVITAS DLM BENTUK PERSAMAAN :
INDEKS PEODUKTIVITAS = OUTPUT = PERFORMANCE = EFEKTIVITAS
INPUT ALOKASI SUMBER EFISIENSI
 11.2. PRAKTIK-PRAKTIK MSDM DLM MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (TQM)

PERSEPSI TTG KUALITAS LEBIH MENEKANKAN PADA BGMN MEMPERTEMUKAN

KEINGINAN PELANGGAN THD BARANG DAN JASA YANG DIPRODUK OLEH
PERUSAHAAN. IA HARUS DIPANDANG DARI PERSPEKTIF PELANGGAN, PRODUK &
PROSES MANUFAKTUR NYA. SECARA PRINSIF TQM MELIHAT DARI :
(1)FOKUS PD PELANGGAN,
(2)FOKUS PD PROSES & HASIL YG BAIK,
(3)PENCEGAHAN VERSUS PEMERIKSAAN,
(4)MENGGUNAKAN KEAHLIAN PEGAWAI,
(5)KEPUTUSAN DIDASARKAN PD FAKTA,DAN
(6)UMPAN BALIK.

11.4. MANFAAT TQM DI PERUSAHAAN

PADA PERUSAHAAN YG TELAH SUKSES MENERAPKAN TQM, IKLIM

PERUSAHAAN ITU BIASANYA MENERAPKAN KEBERSAMAAN DAN KERJA
MULTI FUNGSI, BIMBINGAN & THD PEGAWAI, KEPUASAN PELANGGAN,
& KUALITAS,SDGKAN PENEKANAN TRADISIONAL PD INDIVIDUALISME,
HIERARKI & PROFIT,SPT TERGAMBAR TABEL BERIKUT :
11.3. PERBANADINGAN KARAKTERISTIK SDM MODEL TRADISIONAL DAN MODELA TQM
 11. MENGELOLA SDM GLOBAL
11.5. MENGAPA MEMAHAMI SDM SECARA GLOBAL MENJADI PENTING ?
ADA BEBERAPA ALASAN YG MENJADI PERTIMBANGAN ANTARA LAIN :
a. MENINGKATNYA PERSAINGAN BISNISMENGARAH KPD GLOBALISASI
b. PERUBAHAN ARUS GLOBALPERUBAHN SOSPOLKOMPETISI INTN’L
c. MUNCULNYA ORGANISASI-ORGANISASI EKONOMI INTN’L, SPT : MEE,PERDAGANGAN
BEBAS AMERIKA UTARA (NAFTA), ASEAN-CHINA

2. BGMN PERUSAHAAN (BISNIS) MEMASUKI PASAR INTN’L ?

a. MELALUI EKSPOR PRODUK KE LUAR NEGERI
b. EKSPANSI USAHA DGN MEMBANGUN PABRIK DI LUAR NEGERI
c. PERUSAHAAN MELAKUKAN ALIANSI BISNIS DGN PERUSAHAAN ASING

11.6. FAKTOR-FAKTOR YG MEMNGARUHI MSDM DI PASAR GLOBAL :

a. BUDAYA NEGARA DIMANA AKTIVITA/FASILITAS PERUSAHAAN BERADA
b. PENDIDIKAN-HUMAN CAPITAL
c. SISTEM EKONOMI
d. POLITIK- SISTEM HUKUM
U

a. BUDAYA NEGARA DIMANA FASILITAS/AKTIVITAS PERUSH.BERADA;

BUDAYA MERUPAKAN KODIFIKASI BENAR ATAU SALAH; BUDAYA DPT MENENTUKAN 3
FAKTOR LAIN,YAITU: Hukum, Human Capital Dan Sistem Ekonomi; DAN BUDAYA SERING
MENENTUKAN EFEKTIVITAS BERBAGAI PRAKTIK MSDM.
11.7. IMPLIKASI BUDAYA THD MSDMKARAKTERISTIK BUDAYA SANGAT MEMENGARUHI
PERILAKU MANAJER DLM BERHUBUNGAN DGN BAWAHAN, SERTA KELAYAKAN BERBAGAI
PRAKTIK MSDM, YAITU :
1. BUDAYA SANGAT BERBEDA BGMN BAWAHAN MENGHARAPKAN PEMIMPIN AKAN
MEMPIMPIN, BGMN KEPUTUSAN AKAN DITANGANI DALAM HIRARKI DAN APA YANG
MEMOTIVASI INDIVIDU
2. BUDAYA SANGAT MEMENGARUHI KETEPATAN PRAKTIK MSDM, MISAL: (i) BUDAYA
INDIVIDUALISTIS VERSUS BUDAYA KOLEKTIVIS BERDAMPAK KEPADA EFEKTIVITAS MSDM,
(ii) BUDAYA MEMENG ARUHI SISTEM KOMPENSASI, (iii) BUDAYA DAPAT MEMENGARUHI
PROSES KOMUNIKASI & KOORDINASI DLM ORGANISASI, SPT : PENGAMBILAN KEPUTUSAN &
PRAKTIK MANAJEMEN PARTISPATIF LEBIH TINGGI DLM BUDAYA KOLEKTIVIS IBANDING
INDIVIDUALISTIS.
b. MODAL MANUSIA – PENDIDIKAN:
KETIKA PERUSAHAAN AKAN MEMASUKI PASAR INTRN’L MAKA PERTIM BANGAN
PENTINGNYA ADALAH BAGAIMANA MENCARI & MEMPERTAHANKAN SDM YG
BERKUALITAS MENYANGKUT KEMAMPUAN INDIVIDU PRODUKTIF, MELUPUTI:
PENGETAHUAN, KETERAMPILAN & PENGALAMAN YG MEMPUNYAI NILAI EKONOMIS.
 VARIABEL YG MENENTUKAN MODAL MANUSIA (MODAL INSANI), YAITU : (i)
KESEMPATAN PENDIDIKAN, (ii) PELATIHAN & PENGEMBANGAN FOKUS LINTAS
BUDAYA. PENDIDIKAN & PENGEMBANGAN FOKUS PD KOMPETENSI TEKNIS SDM
PD KETERAMPILAN INTERPERSONAL.
c. SISTEM EKONOMI :
PERUSAHAAN HARUS MEMAHAMI BGMN LINGK.BISNIS BENAR-BENAR BERBEDA,
PERSAINGAN BISNIS, STRUKTURN BISNIS & GLOBALISASI EKONOMI.
d. POLITIK & SISTEM HUKUM :
SISTEM HUKUM YG BERKAITAN DGN UMR YG TINGGI MENDORONG PENINGKATAN
BIAYA TENAGA KERJA, BGMN BERURUSAN DGN SISTEM HUKUM SUATU NEGARA,
BENTUK BADAN HUKUM PERUSAHAAN, DLL. PERLUNYA MEMPELAJARI &
MEMAHAMI SISTEM HUKUM DISUATU NEGARA UTK MENGHINDARI KONFLIK.
 12. MANAJEMEN KOMPETENSI UTK KEUNGGULAN BESAING
12.1. KONSEP KOMPETENSI.
 PENGERTIAN KOMPTENSI DIJELASKAN DGN BBRP DEFINISI BERIKUT :
(1) KOMPETENSI SBG KEMAMPUAN DARI SEORG INDIVIDUAL YG DITUNJUKAN DGN
KINERJA BAIK DLM JABATAN /PEKERJAANNYA. KOMPETENSI MELEKAT PD INDIVIDU,
BUKAN PD PEGAWAI/PIMPINAN/JABATAN
(2) KOMPETENSI ADALAH KOMBINASI DR PENGETAHUAN,KETERAMPILAN DAN
PERILAKU YG DIGUNAKAN UTK MENINGKATKAN KINERJA; ATAU KEADAAN/ KUALITAS
YG MEMADAI/SANGAT BERKUALITAS, MEMPUNYAI KEMAMPUAN UTK MENAMPILKAN
PERAN TERTENTU
(3) TIGA HAL PENTING DLM DEFINISI KOMPETENSI DR KE 2 PENGERTIAN DIATAS:
PERTAMA: KOMPETENSI MRPK KOMBINASI 3 DIMENSI KEMAMPUAN MANUSIA ,
YAITU:PENGETAHUAN,KETERAMPILAN&PERILAKU UTK MENINGKATKAN KINERJA.
KEDUA : INDIKATOR KUAT TTG KOMPETENSI DI SINI ADALAH PENINGKATAN KINERJA
SAMPAI TINGKAT BAIK/SANGAT BAIK.
KETIGA : KOMBINASI PENGETAHUAN, KETERAMPILAN DAN PERILAKU ADALAH MODAL
DASAR UTK MENGHASILKAN KINERJA.
 FREDEN dan NILLSON (2003) MENGARTIKAN KOMPETENSI ADALAH KEMAMPUAN
MENGERJAKAN APA YG PERLU DILAKUKAN PD SAAT BERHUBUNGAN KERJA SCR
PRODUKTIF DGN ORG LAIN DAN LINGKUNGAN MEREKA. JD KOMPETENSI MEMPUNYAI
INDIKATOR PRODUKTIVITAS KERJA.
 KEMAMPUAN ADALAH SUATU KEADAAN PD SESEORG SCR PENUH KESANGGUPAN,
BERDAYA GUNA DAN BERHASILGUNA MELAKSANAKAN PEKERJAAN SHG
MENGHASILKAN YG OPTIMAL. KEMAMPUAN KERJA ADALAH SUATU UNSUR DLM
KEMATANGAN YG BERKAITAN YG BERKAITAN DGN PENGETAHUAN DAN KETERAM
PILAN YG DIPEROLEH DR PENDIDIKAN, PELATIHAN,DAN SUATU PENGALAMAN.
 DALAM KOMPETENSI TERDAPAT 3 KELOMPOK KEMAMPUAN, YAITU :
(1) HUMAN SKILL : KEMAMPUAN DASAR YG DIMILIKI SETIAP ORG MENYANGKUT
KARAKTERISTIK, BAKAT (TRAITS), MOTIF & MOTIVASI.
(2) MANAGERIAL SKILL : KEMAMPUAN SESEORG DLM HAL MANAJEMEN , KEPEMIM
PINAN DAN ADMINISTRASI;
(3) TECHNICAL SKILL : KEMAMPUAN TEKNIS YG DIMILIKI SESEORG DLM PELAKSANA
AN TUGAS TEKNIS.
 KOMPETENSI PNS ADALAH KEMAMPUAN DAN KARAKTERISTIK YG DIMILIKI SORG
PNS BERUPA PENGETAHUAN, KETERAMPILAN,DAN SIKAP PERILAKU YG DIPERLUKAN
DLM MELAKSANAKAN TUGAS JABATANNYA (PP No.101/2000 TTG DIKLAT SDM
APARATUR PNS)
 BERBAGAI PENGERTIAN DI ATAS,MAKA KOMPETENSI :
(1) KAPABILITAS/KEMAMPUAN; HASIL PENERAPAN TIGA DIMENSI PENGETAHUAN,
KETERAMPILAN DAN SIKAP;
(2) KAPABILITAS/KEMAMPUAN : DASAR UTK MENCAPAI KOMPETENSI, KRN ITU
KEMAMPUAN DISEBUT KOMPETENSI DASAR;
(3) KOMPETENSI DICAPAI SBG HASIL PENGGUNAAN KAPABILITAS/KEMAMPUAN
(4) KOMPETENSI MELEKAT PD DIRI INDIVIDU BUKAN PD JABATA FORMAL;
(5) KOMPETENSI DIINDIKASIKAN DGN KUALITAS PENYEKESAIAN PEKERJAAN /
KINERJA MINIMAL BAIK.
 KOMPETENSI MENCAKUP :
a) FAKTOR TEKNIS & NON TEKNIS;
b) KEPRIBADIAN & TINGKAH LAKU;
c) SOFT SKILL & HARD SKILL
 RUANG LINGKUP KOMPETENSI : (Cover, Roger dan Rebecca Merril, 1994)
1. KOMPETENSI TEKNIS
PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN :UTK MENCAPAI HASIL YG TELAH DISEPAKATI, KEM
AMPUAN UTK MEMIKIRKAN PERSOALAN DAN MENCARI ALTERNATIF BARU.
2. KOMPETENSI KONSEPTUAL.
KEMAMPUAN MELIHAT GAMBAR BESAR UTK MENGUJI BERBAGAI PENGADAIAN
DAN MENGUBAH PERSPEKTIF;
3. KOMPETENSI UTK HIDUP DLM KEBERGANTUNGAN KEMAMPUAN.
GUNA BERINTERAKSI SCR EFEKTIF DGN ORG LAIN, TERMASUK KEMAMPUAN
MENDENGAR, BERKOMUNIKASI, MENDAPAT ALTERNATIF LAIN, KEMAMPUAN UTK
MELIHAT&BEROPERASI SCR EFEKTIF DLM ORGANISASI/SISTEM YG UTUH.
 KOMPETENSI SDM APARATUR DLM KONTEKS PENYELENGGARAAN SISTEM
ADMINISTRASI NKRI (SANKRI, 2003), DIKLASIFIKASIKAN :
1)KOMPETENSI TEKNIK (TECHNICAL COMPETENCE); KOMPETENSI MENGENAI
TUGAS POKOK ORGANISASI;
2)KOMPETENSI MANAJERIAL (MANAGERIAL COMPETENCE), KEMAMPUAN MANA
JERIAL YG DIBUTUHKAN DLM TUGAS-TUGAS ORGANISASI;
3)KOMPETENSI SOSIAL (SOCIAL COMPETENCE), KEMAMPUAN UTK BERKOMUNI
KASI YG DIBUTUHKAN OLEH ORGANISASI DLM PELAKS TUGAS POKOK;
4) KOMPETENSI INTELEKTUAL/STRATEGIK (INTELECTUAL/STRATEGIC ANALOGI
COMPETENCE) , KEMAMPUAN BERFIKIR STRATEGIC DGN VISI JAUH KEDEPAN.
 Mc.CLELLAND TTG KOMPETENSI SBG GUNUNG ES,DIJELAS KAN :
a) KETERAMPILAN ; KEAHLIAN/KECAKAPAN MELAKUKAN SESUATUDGN BAIK;
b) PENGETAHUAN:INFORMASI YG DIMILIKI SESEORG DLM BID TERTENTU;
c) PERAN SOSIAL : CITRA YG DIPROYEKSIKAN SESEORG KPD ORG LAIN
d) CITRA DIRI ; PERSEPSI INDIVIDU TTG DIRINYA
e) TRAIT : KARAKTERISTIK YG RELATIF KONSTAN PD TINGKAH LAKU SESORG;
12.2. STRATEGI KEUNGGULAN MSDM
FUNGSI PERUSAHAAN ADALAH MENGERAHKAN SELURUH SUMBER DAYA ATAU
KEMAMPUAN INTERNAL UNTUK MENCOVER KEPENTING AN PASAR SBG FAKTOR
EKSTERNAL UTAMA. DIANTARA SUMBERDAYA TSB ADALAH SDM STRATEGIS YG
MEMILIKI COMPETITIVE ADVATAGE, YG PERLU DICAPAI MELALUI STRATEGI
KEUNGGULAN MSDM, MELIPUTI :
1. MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL);
2. KOMPETENSI SDM;
3. MODEL STRATEGI PENGEMBANGAN SDM.

12.2.1. MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL)

KONSEP INVESTASI SDM SEMAKIN DIAKUI KRN PERANNYA DLM MENUNJANG
PERTUMBUHAN ORGANISASI, DIPOSISIKAN SBG HUMAN CAPITAL (MODAL
INSANNI). MODAL INSANI DIAPLIKASIKAN DLM BENTUK INVESTASI SDM
DIANTARANYA MELALUI PENDIDIKAN. SEMAKIN TERDIDIK SESEORG, SEMAKIN
TINGGI PULA TINGKAT KESADARANNYA THD PARTISIPASINYA DLM ORGANISASI.
INVESTASI PENDIDIKAN MEMILIKI KEUNGGULAN KOMPETITIF DIBANDING
INVESTASI DI BIDANG LAIN, DENGAN ALASAN :
a) PENDIDIKAN SBG SARANA INVETASI, KRN BERIMLIKASI EKONOMI KETIKA SDM
TERDIDIK AKAN BERKONTRIBUSI THD PENINGKATAN PENDAPATAN MELALUI
MENINGKATNYA KETERAMPILAN & KEMAMPU AN SDM DLM BERPRODUKSI.
b) PENDIDIKAN MELAHIRKAN ELIT SOSIAL DI DLM ORGANISASIYG MENJADI MOTOR
PENGGERAK DAN PELOPOR KEARAH KEMAJUAN ORGANISASI., KRN BERPENG
ETAHUAN, MEMPUNYAI VISI YG MEMPERKUAT BASIS STRUKTUR ORGANISASI.
c) PENDIDIKAN SBG SALAH SATU USAHA MENINGKATKAN DERAJAT KESEJAHTERAAN
ANGGOTA ORGANISASI
d) PENDIDIKAN SBG WAHANA MEMBANGUN DAN MENINGKATKAN MARTABAT
ORGANISASI.
 DGN DEMIKIAN PENDIDIKAN AKAN MAMPU MELAHIRKAN MANUSIA BER
KUALITAS BAIK SECARA KOGNITIF, AFEKTIF, PSIKOMOTORIK, EMOSI DAN SPIRIT
INSANIAH SBG MODAL UTAMA MEMASUKI PERADABAN MODERN.
 ESENSI KESEJATIAN INVESTASI SUMBERDAYA INSANI ADALAH LAHIRNYA MANUSIA
BERKUALITAS,MEMILIKI KEMAMPUAN PROFESIONAL & KEMAMPUAN TEKNIKAL
TERTENTU YG MEMPU BERKREASI, MELAHIRKAN ORGANISASI YG LEBIH MAJU.
 MANFAAT KEHADIRAN SDM PROFESIONAL DLM ORGANISASI : (a) STAF
TERMOTIVASI UTK BEKERJA PRODUKTIF, (b) STAF LEBIH TERAMPIL & TERBIMBING
DL MELAKSANAKAN TUPOKSI, © EFISIENSI WAKTU, (d) KEMAMPUAN LEBIH BESAR
UTK MENDELGASIKAN TUGAS POKOK, (e) PELAYANAN LEBIH BAIK, (d) KERJA TIM
LEBIH BESAR, (f) MOTIVASI LEBIH BESAR.
12.2.2. KOMPETENSI SDM.
 KOMPETENSI SCR MENURUT KAMUS  KEMAMPUAN ATAU KECAKAPAN;
 PENGERTIAN LAIN KOMPETENSI SBG KEMAMPUAN SESEORG UTK BERKINERJA (THE
ABILITY TO PERFORMANCE), KRN EFEKTIVITAS SUATU PEKERJAAN SANGAT
DIPENGARUHI OLEH KETERAMPILAN, PENGETAHUAN, PERILAKU (SIKAP) DAN
KEMAMPUAN YG SESUAI DGN TUNTUTAN PEKERJAAN.
 SEDANGKAN BERGE,Z. et al (2002) DALAM TJUTJU & SUWATNO (2008), MENYATAKAN
BHW KESUKSESAN SUATU ORGANISASI DIMASA SKRG & MENDATANG TERGANTUNG
PD KOMPETENSI KEPEMIMPINAN YG EFEKTIF & KOMPETENSI TENAGA KERJANYA.
 SPENCER AND SPENCER (1993), BERPNDAPAT BHW KOMPETENSI DISAMPING
MENENTUKAN PERILAKU DAN KINERJA SESEORANG JG MENENTUKAN APAKAH
SESEORANG MELAKUKAN PEKRJAANN YA DGN BAIK BERDASARKAN STANDAR
KRITERIA YG TELAH DITENTUKAN.
 PENGELOMPOKAN KOMPETENSI : PENGETAHUAN (KNOWLEDGE), KETERAMPILAN
(SKILL), DAN KEMAMPUAN (ABILITIES).

KARAKTERISTIK KOMPETENSI :
MENURUT SPENCER AND SPENCER (1993), MENYATAKAN ADA LIMA , YAITU :
1) MOTIF (MOTIVE) APA YG SCR KONSISTEN DIPIKIRKAN ATAU KEINGINAN YG
MENYEBABKAN MELAKUKAN TINDAKAN; APA YG MENDORONG PERILAKU
MENGARAH KPD TINDAKAN/ KEGIATAN TERTENTU;
2) SIFAT/CIRI BAWAAN (TRAIT) CIRI FISIK & REAKSI YG KONSISTEN THD
SITUASI/INFORMASI
 3) KONSEP DIRI (SELF CONCEPT)SIKAP, NILAI ATAU SELF IMAGE DR ORG-ORG.
4) PENGETAHUAN (KNOWLEDGE)SUATU INFORMASI YG DIMILIKI SESEORG KHUSUSNYA DI
BIDANG SPESIFIK.
5) KETERAMPILAN (SKILL) KEMAMPUAN UTK MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS FISIK & MENTAL
TERTENTU.

SELANJUTNYA JENIS KOMPETENSI :

a) THRESHOLD COMPETENCIES (KOMPETENSI INTI), MRPK KARAKTERISTIK UTAMA YG HARUS DIMILIKI
SESEORGAGAR DAPAT MELAKSANAKAN PEKERJAANNYA DGN BAIK.
b) DIFFERENTIATING COMPETENCIES, MRPK FAKTOR YG MEMBEDAKAN SESEORGYG BERKEINERJA
TINGGI 7 YG BERKINERJA RENDAH.

KOMPETENSI UTK MENCAPAI KINERJA YG TINGGI : (i) KOMPETENSI BERPRESTASI & TINDAKAN
(ACHIEVEMENT AND ACTION) ; (ii) KOMPETENSI MELAYANI (HELPING & HUMAN SERVICE); (iii)
KOMPETENSI MEMIMPIN (INFLUENCE); (iv) KOMPETENSI MENGELOLA (MANAGERIAL), (v)
KOMPETENSI BERFIKIR (COGNITIVE), DAN (vi) KOMPETENSI KEPRIBADIAN YG EFEKTIF (PERSONAL
EFFECTIVENESS).

BERDASARKAN MACAM-MACAM KOMPETENSI DI ATAS, MAKA SETIDAKNYA DAPAT

DIKELOMPOKAN PD : (a) KOMPETENSI INTELEKTUAL (INTELLECTUAL COMPETENCIES),YAITU
KEMAMPUAN & KEMAUNAN UTK MEMECAHKAN MASALAH YG BESIFAT RASIONAL & STARTEGIK;
DAN (2) KOMPETENSI EMOSIONAL (EMOSIONAL COMPETENCIES) ADALAH KEMAMPUAN BELAJAR
BERDASARKAN PD KECERDASAN EMOSIONAL, MELIPUTI 5 ELEMEN, YAITU : (i) KESADARAN DIRI
(SELF AWARNESIONS), (ii) MOTIVASI (MOTIVATION), (iii) MENGATUR DIRI SENDIRI (SELF
REGULATION), (iv) EMPATY (EMPHATY), DAN (v) KEMAHIRNAN/ AHLI DA;LAM BERHUBUNGAN
(ADEPTNESS IN RELATIONSHIPS).
12.2.3. MODEL PENGEMBANGAN SDM
PENGEMBANGAN SDM ADALAH SALAH SATU FUNGSI MSDM YG BERISI KEGIATAN-
KEGIATAN UTK MEMELIHARA DAN MENINGKATKAN KOMPETENSI PEGAWAI MELALUI
PENINGKATAN PENGETAHUAN, KETERAMPILAN, KEMAMPUAN DAN ASPEK-ASPEK
LAINNYA.
ALASAN PERLUNYA PENGEMBANGAN SDM ADALAH : TERJADINYA PERUBAHAN DALAM
MANUSIA, TEKNOLOGI, PEKERJAAN MAUPUN ORGANISASI (MONDY, et al, 1996)

FLIPPO (1984) MENYATAKAN BHW PENGEMBANGANMERUPAKAN SUATU PROSES YG

MELALUI : (i) PELATIHAN DAN (ii) PENDIDIKAN

MODEL STRATEGI PENGEMBANGAN SDM ADALAH :

a. MODEL MANAJEMEN MULTI BIUDAYA  UPAYA MENGELOLA BUDAYA YG BERBEDA-
BEDA, MEMBERDAYAKAN SHG DAPAT MENINGKATKAN KINERJA SUATU ORGANISASI,
SPT MODEL KEPERCAYAAN, NILAI & KOMUNIKASI MULTI BUDAYA & MODELA
KESENANGAN/ KEPUASAN.
b. MODEL LEARNING ORGANIZATION MRPK SUATU KEGIATAN BERORGANISASI UTK
MENINGKATKAN PENGUSAAN ILMU, KETERAMPILAN, PROFESIONALISME, DN BID
LAINNYA DAN SIFATNYA BERKELANJUTAN, SPT : PERSONAL MASTERY, MENTAL MODEL,
SHARED VISION, TEAM LEARNING, SYSTEM THINKING
c. MODEL BENCHMARKING PATOK DUGA, MENIRU DGN MEMODIFIKASI (IMITATION
WITH MODIFICATION). PENGERTIAN BENCHMARKING TSB : (i) MENEMUKAN RASIA
SUKSES DAN KEMUDIAN EMMODIFIKASINYA, (ii) BERSIFAT LEGAL DAN (iii) PERLU
PERSIAPAN FISIK DAN MENTAL, KRN PROSESNYA CUKUP PANJANG.
 13. KEGIATAN AUDIT SDM
13.1. Ruang Lingkup Audit Sdm
 Audit SDM adalah suatu alat yg digunakan utk menilai efektivitas SDM , ia dapat
berupa usaha riset formal yang mengevaluasi status terkini atas MSDM dlm
organisasi. Efektivitas diartikan sebagai pencapaian tujuan sedang efesiensi adalah
tingkat dimana operasi dilakukan secara ekonomis.
 Audit SDM adalah model evaluasi SDM dimana untuk menilai seberapa berhasil
departeman SDM berkonytribusi terhadap efektivitas organisasi dan efisiensi dari
kegiatan SDM.
 Jac Firz-Enz yang mempelajari ttg efektivitas , mengusulkan bebrp ukuran dari
pencatatan, utk memeriksa efektivitas fungsi SDM , antara lain :
1) Biaya SDM per tenaga kerja, 2) Kompensasi dlm persentase biaya,
3) Biaya Dept.SDM dlm persentase total biaya ,4) Biaya penerimaan tenaga kerja
5) Tingkat masuk keluar (turn over) 6) Tingkat ketidakhadiran
7) Biaya kompensasitenaga ekrja per tenaga kerja.

13.2. Pendekatan dan Peralatan Audit SDM.

a) Pendekatan Pencatatan dan updating data,
b) Riset SDM dimana riset primer diaman data dikumpulkan langsung dan riset
skunder diaman menggunakan riset terdahulu dan dilaporjkan.
c) Eksperimen dan proyek percobaan, survei sikap dan wawancara keluar.
13.3. Proses Audit SDM
a) Menentukan tujuan, apa yag ingin dicapai pd bidang SDM
b) Membandingkan kegiatan SDM aktual dgn tujuan yg sdh ditetepakan
c) Laporan hasil audit.

13.4. Laporan Audit.

Beberapa kriteria yang dinilai dalam audit SDM antara lain :
1) Kepatuhan Hukum
2) Pencapaian sumber daya manusia
3) Mempertahankan sumber tenaga kerja
4) Pengembangan SDM
Dan kriteria penilaian pada audit SDM.
 14. MENGAITKAN SDM, STRATEGI & KINERJA
 ORGANISASI PD MASA SKRG INI TIDAK BISA BERLEPAS DARI KEMAMPUAN PARA
EKSEKUTIFNYA UTK MEMILIKI VISI DIKEMBANGKAN DGN BAIK , TTG NILAI STRATEGIS
ORGANISASI TSB, NAMUN KEBANYAKAN MEREKA TIDAK BERHASIL MENG-
IMPLEMENTASIKLAN VISI TSB KEDALAM AKTIVITAS SUMBERDAYA ORGANSASI UTK
MEWUJUDKANNYA. PARA EKSEKUITF PERCAYA BHW SDM ADALAH ASET TERPENTING
ORGANISASI, NAMUN TDK MEMAHAMI BGMN FUNGSI SDM MEWUJUDKAN VISI TSB?
DISINILAH PANDANGAN SKRG BHW SDM ADALAH ASET STRATEGIS ORGANISASI YG
BERSIFAT INTANGIBLE KRN SDM MAMPU MENCIPTAKAN KEUNGGULAN STRATEGIS
ORGANISASI SCR BERKELANJUTAN.
 REALITAS EKONOMI BARU INILAH YG MEMBERIKAN TEKANAN PD SDM UTK LEBIH
MELUASKAN FOKUSNYA DR PERAN “TRADISIONAL YG BERSIFAT ADMINISTRASITIF”
MENUJU PERAN “STRATEGIS”. OLEH KRN ITU TERJADI PERGESERAN PANDANGAN BHW
SUMBER UTAMA PRODUKSI DR “MODAL FISIK” MENJADI “MODAL INTELEKTUAL”.
DISINILAH KEDUDUKAN STRATEGIS SDM DLM MEWUJUDKAN VISI.
 MAKNA SDM SBG ASET STRATEGIS ORGANISASI KRN IA ADALAH SUMBERDAYA DGN
KAPABILITAS YG TIDAK BISA DITUKAR DAN DITIRU, LANGKA, TEPAT DAN ISTIMEWA YG
DAPAT MEMBERIKAN KEUNGGULAN KOMPETITF BAGI ORGANISASI. SECARA
SEDERHANA SDM SBG ASET STRATEGIS MENJAGA ORGANISASI UTK TETAP KOMPETITIF
SCR BERKELANJUTAN NAMUN SCR KARAKTERISTIK SUKAR DITIRU.
 PARA MANAJER SDM HRS MEMAHAMI STRATEGIS ORGANISASI UTK MENJAGA
KEUNGGULAN DIPASAR DGN MERUMUSKAN IMLIKASI STARETGIS SDM DR PERSPEKTIF
TRADISIONAL KE IMPLEMENTASI STRATEGIS.
 GAMBARAN DI ATAS MEMBAWA PD PERGESERAN SDM PROFESIONAL MENJADI SDM
STRATEGIS ARTINYA SDM IKUT BERMAIN DLM KESELURUHAN STRATAGI ORGNASISASI.
SCR SPESIFIK METODOLOGI DAN PRAKTIK MSDM HRS MAMPU MEMBAWA PERBAIKAN –
PERBAIKAN PD KINERJA INDIVIDU SDM, HAL INI BERARTI SCR OTOMARIS AKAN
MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI. DISINILAH KETERKAITAN SDM, STRATEGI DAN
KINERJA DARI ORGANISASI.

ARSITEKTUR SDM SBG ASET STRATEGIS .

1. FOKUS STRATEGI KORPORASI IALAH MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
BERKELANJUTAN;
2. FOKUS STRATEGI SDM IALAH MEMAKSIMALKAN KONTRIBUSI SDM DL MENCIPTAKAN
NILAI PERUSAHAAN BG PEMEGANG SAHAM.
3. FONDASI PERAN STRATEGIS SDM MELIPUTI TIGA DIMENSI “RANTAI NILAI” YAITU :
(a) FUNGSI; (b) SISTEM, dan c) PERILAKU KARYAWAN. INILAH YG KEMUDIAN DISEBUT
DGN “ARSITEKTUR SDM” (BRIAN E,BECKER, MARK A.HUSELID & DAVE ULRICH,2009),
DIGAMBARKAN SBB :
FUNGSI SDM SISTEM SDM PERILAKU KARYAWAN
PROFESIONAL SDM DGN KINERJA TINGGI, KOMPETENSI, MOTIVASI
KOMPETENSI STRATEGIS KEBIJAKAN & PRAKTIK & PERILAKU TERKAIT TER
SELARAS DGN STRATEGIS FOKUS SCR STARTEGIS
1. FUNGSI SDM  STRATEGI PENCIPTAAN NILAI SDM IALAH INFRASTRUKTUR
MANAJEMEN YG MEMAHAMI DAN MAMPU MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI
PERUSAHAAN. INI AKAN SANGAT TERGANTUNG PD EFEKTIVITAS MSDM. MENURUT
MARK HUSELID, SUSAN JACKSON & RANDAL SCHULLER, EFEKTIVITAS MSDM INI
MELIPUTI DUA DIMENSI ESENSIAL , YAITU : (a) DIMENSI MSDM TEKNIS (SPT
PEREKRUTAN, KOMPENSASI DAN TUNJANGAN, dan (b) DIMENSI MSDM STRATEGIS,
MELIBATKAN PENYAMPAIAN JASA-JASA TSB DGN CARA YG SCR LANGSUNG
MENDUKUNG IMPLEMNETASI STRATEGI PERUSAHAAN. KAPABILITAS SDM STRATEGIS
HRS MAMPU MENERJEMAHKAN STRATEGI DAN SASARAN OPERASIONAL
PERUSAHAAN KEDALAM SASARAN SDM YG DAPAT DITINDAKLANJUTI , SETERUSNYA
MENGIMPLEMENTASIKAN SASARAN TSB.
2. SISTEM SDM  ADALAH PASAK BG PENGARUH STRATEGIS SDM, DISARANKAN DGN
MODEL HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM (HPWS) YG MASING2 UNSUR
MEMAKSIMALKAN KESELURUHAN KUALITAS MODAL SDM PD SELURUH ORGANISASI.,
HPWS AKAN MELALAKUAN HAL-HAL BERIKUT :
• MENGHUBUNGKAN KEPUTUSAN-KEPUTUSAN SELEKSI & PROMOSI DGN MODEL
KOMPETENSI YG TERVALIDASI;
• MENGEMBANGKAN STRATEGI YG MEMBERIKAN DUKUNGAN TEPAT WAKTU DAN
EFEKTIF BG KETERAMPILAN YG DITUNTUT OLEH IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSH;
• MEMBUAT KEBIJAKAN KOMPENSASI DAN MENEJEMEN KINERJA YG MENARIK,
MEMPERTAHANKAN, DAN MEMOTIVASI KARYAWAN BERKINERJA TINGGI
3. PERILAKU KARYAWAN STRATEGIS  MENYANGKUT PEMBAHASAN PERAN STRATEGIS
SDM ATAU MODAL SDM, FOKUSNYA ADALAH PERILAKU PRODUKTIF ORG-ORG DI
DALAM ORGANISASI., PENJELASANNYA BHW HANYA MELALUI PERILAKUNYA
MANUSIA MAMPU MEMENGARUHI LINGKUNGANNYA.
PERILAKU STRATEGIS INI HRS MENGAITKAN DGN KINERJA PERUSAHAAN SHG MAMPU
MENYATUKAN PROSES2 ORGANISASI DAN SISTEM PENDUKUNG SHG MEREKA
MENDORONG & MEMOTIVASI PEMAHAMAN TTG GAMBAR BESAR ORGANISASI.
PERILAKU STRATEGIS SBG BAGIAN PERILAKU PRODUKTIF TERBAGI DALAM DUA
KATEGORI UMUM, YAITU : PERILAKU INTI YG MENGALIR SCR LANGSUNG DR
KOMPETENSI INTI PERILAKU YG DIANGGAP FUNDAMENTAL BG KEBERHASILAN
PERUSAHAAN, DAN PERILAKU DLM SITUASI TERTENTU (SITUATION-SPECIFIC
BEHAVIORS) YG ESENSIAL PD TITIK –TITIK KUNCI DALAM RANTAI NILAI PERUSAHAAN
ATAU UNIT BISNIS.
MENGINTEGRASIKAN FOKUS PD PERILAKU KE DALAM KESELURUHAN UPAYA UTK
MEMENGARUHI DAN MENGUKUR KONTRIBUSI SDM TERHADAP KINERJA
PERUSAHAAN ADALAH TANTANGAN PENTING TERSENDIRI.
OLEH KARENA ITU BGMN SDM DIKELOLA, PERLU MEMERHATIKAN BBRP HAL , YAITU :
1) NILAI PENTING PERILAKU AKAN DIDEFINISIKAN OLEH NILAI PENTING BG
IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN;
2) KITA TIDAK MEMENGARUHI PERILAKU STRATEGIS SCR LANGSUNG.
 XV. AKTIVITAS MSDM DI LINGKUNGAN PNS
PERATURAN/ PERUNDANGAN & KEBIJAKAN BERKENAAN DGN AKTIVITAS MSDM DI LINGKUNGAN
PNS.
PERATURAN/ TENTANG AKTIVITAS MSDM
PERUNDANGAN
1.UNDANG-UNDANG PERUBAHAN UU MAJANEMEN PNS KESELURUHAN UPAYA UTK
NO:43 TH 1999 NO.8 TH 1974 MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIVITAS &
dubah denagn UU TTG POKOK- DERAJAT PROFESIONALISME PENYELENGGARA
NO.5 tahun 2014 ttg POKOK AN TUGAS, FUNGSI&KEWAJIBN KEPEGAWAIAN
ASN KEPEGAWAIAN YG MELIPUTI PERENCANAAN, PENGADAAN,
PENGEMBANGAN KUALITAS, PENEMPATAN, PRO
nMOSI, PENGGAJIAN, KESEJAHTERAAN &
PEMBERHENTIAN.
2.PERATURAN PEME FORMASI PNS & PERENCANAAN SDM, ANALISIS JABATAN,
RINTAH NO. 97 TH KETENTUAN PERAMALAN & PENENTUAN KEBUTUHAN SDM
2000& KEP.KEPALA PELAKSANAAN
BKN NO.09/ 2001
3.PERATURAN PEME PERUBAHAN PENAWARAN SDM, PENARIKAN & SELEKSI
RINTAH NO. 11 TH ATAS PP NO. SERTA PENEMPATAN
2001& KEP.KEPALA 98/2000 TTG
BKN NO.11/2002 PENGADAAN
PNS& KET.PELAK

4.KEPPRES NO.64 TH PENYESUAIAN KOMPENSASI

2001& KEP.KEPALA GAJI POKOK PNS
BKN NO.27/2001 & KET.PELAKSAN
 PERATURAN/ TENTANG AKTIVITAS MSDM
PERUNDANGAN
5.PERATURAN PEME PERUBAHAN ATAS PP NO. MUTASI & KOMPENSASI
RINTAH NO. 12 TH 99/2000 TTG PENGADAAN
2002&KEP.KEPALA PNS & KETENTUAN
BKN NO.12/ 2002 PELAKSANAANNYA
6.PERATURAN PEME PERUBAHAN ATAS PP NO. PROMOSI, MANAJEMEN KARIR,
RINTAH NO. 13 TH 100/2000 TTG JABATAN MUTASI & DEMOSI
2002&KEP.KEPALA STRUKTURAL PNS & KETEN
BKN NO.13/ 2002 TUAN PELAKSANAANNYA
7.PERATURAN PEME PENDIDIKAN & PELATIHAN PELATIHAN DAN
RINTAH NO. 101 JABATAN PNS PENGEMBANGAN
TH2001&KEP.KEPALA
BKN NO.13/ 2002
8.PERATURAN PEME WEWENANG PENGANGKATAN, PENGANGKATAN,MUTASI &
RINTAH NO. 96 TH PEMINDAHAN&PEMBEHENTIAN PENSIUN
2000&KEP.KEPALA PNS & TATACARA PEMBERIAN
BKN NO.08/ 2001; PERTIMBANGN TEKNIS PEMBE
KEP.KEPALA BKN HENTIAN & PENSIUN BG PNSD
NO.49/2001 YG MENCAPAI USIA PENSIUN/
JANDA & DUDA
9.PERATURAN PEMERIN PENILAIAN PRESTASI KERJA PENILAIAN KINERJA.
TAH NO.46 TH 2011 PEGAWAI NEGERI SIPIL

10.PERATURAN PEME DISIPLIN PNS PENILAIAN KINERJA.

RINTAH NO.30 /1979
diubah .........
 TUGAS MANDIRI
BUAT RESUME MATA KULIAH MSDM

a)DI TIK DI ATAS KERTAS A4 DENGAN 1,5

SPASI
b)JUMLAH HALAMAN TIDAK DITENTUKAN
c)DIKUMPULKAN PALING LAMBAT PADA SAAT
UPM 9 FEBRUARI 2019.
TERIMA KASIH ATAS
SEGALA PERHATIAN,
SEMOGA
BERMANFAAT