PERENCANAAN

STRATEGIS

Fawzan Ibnu Alam/2011070327

Tiffany Yafisana Utami/2011070416
Myla Dinda Yuwina/2011070421
PERENCANAAN STRATEGIS

“Proses memutuskan program-program yang akan

dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan alokasi SDM
pada setiap program tersebut untuk jangka waktu
beberapa tahun kedepan.”

• Perusahaan Besar, pada unit bisnis Kantor Pusat dan

Kantor Cabang
•Perusahaan yang tidak memiliki unit bisnis, Eksekutif
Senior dan Staf Perencanaan
•Perusahaan Kecil, CEO
PERUMUSAN STRATEGIS PERENCANAAN STRATEGIS

• Penentuan cita-cita organisasi

• Perumusan strategi baru
• Tidak sistematis, bisa • Proses untuk menentukan cara
dilaksanakan kapan saja-jika ada mengeimplementasikan strategi-
inovasi/insiatif baru strategi
• Diversifikasi produk, • Sistematis, ada jadwal tahunan

Saling tumpang tindih, saat perencanaan strategis bisa jadi

ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau strategi
 Manfaat Perencanaan Strategi
Mekanisme untuk Kerangka Kerja dan
Memaksa Manejemen
Memikirkan Jangka
1 Pengembangan
Anggaran
Panjang Memfasilitasi perumusan dari
Memfasilitasi perumusan anggaran operasi yang efektif
dari anggaran operasi yang
efektif
4 2
Alat Menyejajarkan
Alat Pengembangan
Manajer dan Strategi
Manajemen
Korporat
Sebagai alat pelatihan
Manajer paham pembentukan manajemen yang unggul dalam

3
strategi dan perumusan karena pemikiran strategi dan
keikutandiilan dalam proses implementaisinya
perencanaan strategi
 Perusahaan Tanpa Proses Perencanaan Strategi

Opsi Strategi A Perencanaan strategi mempersempit

rentang opsi yang ada, sehingga
Opsi Strategi B pembuatan anggaran dan alokasi SDM
Pembuatan
unggul efektif untuk opsi-opsi strategis
Anggaran
Opsi Strategi C kunci. Karena tanpa perencanaan strategi,
perusahaan mempertimbangkan terlalu
Opsi Strategi D banyak masalah strategis dalam tahap
pembuatan anggaran.

Perusahaan dengan Proses Perencanaan Strategi

Opsi Strategi A
Opsi Strategi A
Opsi Strategi B Perencanaan Pembuatan
Strategi Anggaran
Opsi Strategi C Opsi Strategi C

Opsi Strategi D
Keterbatasan Perencanaan Strategi

1. Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”

birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis

2. Muncul Departemen Perencanaan Strategis yang besar

dan perencanaan strategis yang besar dan
pendelegasian tugas tersebut ke departemen itu

• Harusnya adalah fungsi manajemen lini

• Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis,

edukator

3. Proses yang memakan waktu dan mahal

Hubungan Organisasional
1. Yang terlibat :
• Manajer senior dan manajer dari unit bisnis/divisi
• Kontroler bertugas untuk menyiapkan rencana strategis
• Staf bertugas sebagai katalis

2. Gaya Manajemen Puncak

• Mempengaruhi proses dan hasil perencanaan
• Desainer sistem harus memhami gaya manajemen
puncak
Menganalisis Usulan Program Baru
1. Bisa berasal dari mana saja di dalam Organisasi
• 3M., Post it : Muncul dari bawah
• R&D, : ide produk atau proses baru
• Pemasaran : inovasi pemasaran
• Produksi : peralatan dan metoda pemanufakturan baru

2. Proposal : reaktif atau proaktif

• Reaktif terhadap ancaman
• Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan

3. Iklim sangat menenrukan

• Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formal
Analisis Investasi Modal
1. Menggunakan teknik nilai sekarang bersih dari proyek
(NPV) atau tingkat pengembalian internal yang imlisit
dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar
(IRR)
2. Alasan tidak mengunakan metode NPV :
• Proposal sangat menarik, tak perlu NPV
• Estimasi sangat tidak pasti
• Proposal tidak berhubungan dengan peningkatan laba
• Tidak layak untuk mengadopsi program tersebut
Menganalisis Program yang Sudah Berjalan
• Menciptakan nilai dan saling berhubungan
yang menjadi bagiannya, bahan baku s.d
pengantaran ke pelanggan,
Analisis Rantai Nilai • Menyoroti 3 bidang potensial, hubungan
dengan pemasok, pelanggan & rantai nilai
perusahaan.

• >60 tahun lalu OH cost dialokasikan ke

Perhitungan biaya produk melalui tarif OH tingkat pabrik
menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsung
berd. Aktivitas • Sekarang, cost sehubungan dengan bahan
(ABC) baku dipisahkan dari biaya produksi lainnya.
• Cost dipisah berdasarkan Departemen, mesin
 Hubungan dengan Pemasok

Pemasok dari Perusahaan Contoh : pengiriman coklat dalam bentuk

Pemasok
pemasok cair, bukan batangan

Hubungan dengan Pelanggan

Contoh : perusahaan botol bersebelahan
Pelanggan
Perusahaan Pelanggan dari dengan perusahaan minuman dan
Pelanggan melakukan penyerahan melalui ban
berjalan ke perusahaan minuman

Rantai Nilai Perusahaan

• Aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen,

namun saling berhubungan. Contoh : McD saat kampanye promosi
(akivitas nilai) mempengaruhi utilitas kapasitas produksi (aktivitas nilai
yang lain)
• Tujuan utama analisis ini untuk meningkatkan efisiensi dari proses produksi
Perhitungan Biaya berdasar Aktivitas
(ABC)

• Dasar alokasi/cost driver untuk masing-masing

pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya. Contoh : dalam pembelian,
pemicu biaya adalah jumlah pesanan yang
ditempatkan
• Menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi
di pusat biaya/aktivitas bervariasi
• Kegunaan informasi ABC:
- ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses
perencanaan strategi, dapat memberikan
wawasan yang berarti.
Proses Perencanaan Strategi

• Meninjau dan Memperbarui rencana

strategi dari tahun lalu
• Memutuskan asusmsi dan pedoman
• Iterasi pertama dari rencana strategi baru
• Analisis
• Iterasi kedua dari rencana strategi baru
• Meninjau dan menyetujui
CASE 8-1 ALLIED OFFICE
PRODUCT
 RINGKASAN CASE

A. Bisnis TFC (Total Form Control)

Allied memulai program TFC, yaitu program yang menyediakan berbagai

layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan
distribusi form, serta pengendalian persediaan dan pelaporan
penggunaan form. Ditahun 1992, Allief Office Product adalah sebuah
perusahaan dengan penjualan tahunan sebesar $900 juta dalam formulir
bisnis dan produk kertas khusus seperti amplop, kartu catatan dan kartu
ucapan. Di tahun 1988, Allied melakukan ekspansi ke layanan
manajemen persediaan formulir bisnis lainnya yaitu dengan program
TFC. Pada tahun 1992, penjualan TFC sebesar $60 juta, Allied mendirikan
perusahaan terpisah untuk menangani bisnis TFC. Allied menggunakan
jaringan sistem computer untuk memonitor persediaan formulir klien,
penggunaan formulir dan aktivitas pemesanaan. Allied juga
menawarkan layanan “Pick Pack” dimana para pekerja terlatih untuk
membuat karton yang masih penuh untuk mengambil sejumlah formulir
yang diminta oleh klien. dan juga Allied menawarkan layanan “Desk Top
Delivery” untuk mendistribusikan formulir ke kantor-kantor individual.
B. Sistem Akuntansi Biaya saat ini

Allied mengoperasikan manfukatur formulir dan aktivitas TFC sebagai pusat laba
terpisah. Transfer produk TFC merupakan transaksi langsung dengan harga
transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir di
13 lokasi. Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk
formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya
produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang
terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan
melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.
C. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan

Pada bulan Oktober 1992, prfitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi
Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan
memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil
pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki
penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk
sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan yang
sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal nilai
produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat
layanan yang mereka butuhkan dari Allied. Tahun lalu, pelanggan A telah
mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris,
sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan total
sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton
persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000
($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara
untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih
besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan
biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu,
pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu,
sementara pelanggan A tidak memintanya.
D. Pusat Distribusi :Analisis Aktivitas

Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses

permintaan. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu
bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu permintaan,
pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak
mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik
layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja.
Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga
kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain. Sejumlah
besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga
kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan
permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Tim
merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu
perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala
sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan.
Membebankan untuk aktivitas desk top delivery $30 setiap
kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita
akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.
E. Penetapan Harga berdasarkan Layanan

Penetapan harga berdasarkan layanan akan

membuat beberapa pelanggan akan mengalami
kanaikan karena tambahan beban distribusi
Departemen akuntansi menyimpan data base
yang menunjukkan semua aktivitas terhadap
masing-masing pelanggan dan menghitung
kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC
memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat
puluh pelanggan teratas mewakili 48% dari
penjualan bersih perusahaan.
1. Perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas unit
bisnis TFC dengan menggunakan informasi dalam Exhibit 5

Aktivitas Biaya Aktivitas Tarif per Aktivitas

Penyimpanan $1.550.000 / 350.000 Karton $4,43 / Karton

Penanganan Permintaan $1.801.000 / 310.000 $5,82 / Permintaan

Permintaan

Pemilihan Stok Gudang $761.000 / (310.000 X 2,5) $0,98 / Baris

Dasar

Entry Data $612.000 / (310.000 X 2,5) $0,79 / Baris

Aktivitas “Pick Pack” $734.000 / (310.000 X 2,5 X $1,05

0,9)

Aktivitas “Desk Top $250.000 / 8.500 $29,41

Delivery”
2. Perhitungan biaya layanan distribusi “Pelanggan
A” dan “Pelanggan B” dengan menggunakan
sistem perhitungan biaya yang baru
• Pelanggan A
Aktivitas Biaya Aktivitas Biaya Layanan
Distribusi

Penyimpanan $4.43 X 350 Karton $1.550,5

Penanganan $5.81 X 364 Permintaan $2.114,84
Permintaan

Pemilihan Stok Gudang $0,98 X 910 Baris $891,8

Dasar

Entry Data $0,79 X 910 Baris $718,9

Aktivitas “Pick Pack” $1,05 X 910 Baris $955,5
Biaya Pengiriman $2.250 $2.250
Setahun

Biaya Modal 13% X 15.000 (Saldo $1.950

rata-rata bulanan)

Total $10.431,54
• Pelanggan B

Aktivitas Biaya Aktivitas Biaya Layanan

Distribusi
Penyimpanan $4.43 X 700 Karton $3.101
Penanganan $5.81 X 790 Permintaan $4.589,9
Permintaan
Pemilihan Stok Gudang $0,98 X 2.500 Baris $2.450
Dasar
Entry Data $0,79 X 2.500 Baris $1.975
Aktivitas “Pick Pack” $1,05 X 2.500 Baris $2.625
Aktivitas “Desk Top $29,41 X 26 Meja $764,66
Delivery”
Biaya Pengiriman $7.500 $7.500
Setahun
Biaya Modal 13% X 50.000 (Saldo $6.500
rata-rata bulanan)
Total $29.505,56
3. Kesimpulan mengenai profitabilitas dari pelanggan
tersebut

Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost untuk bisnis TFC

diketahui bahwa pelanggan A menggunakan moda yang lebih sedikit
untuk servis yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan
pelanggan B. Dengan begitu pelanggan B berpotensi memberikan
Allied pendapatan yang lebih besar jika pembebanan biaya servis
berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian pelanggan B yang
lebih banyak, Allied akan mempertahankan pelanggan B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Pelanggan A memiliki ketergantungan
yang rendah terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak
menutup kemungkinanpelanggan A akan dapat pergi meninggalkan
Allied dan berpindah kepada supplier lain.
4. Apakah sebaiknya bisnis TFC
mengimplementasikan sistem penetapan SBP?

Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP penetapan

harfa. Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak
menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan
bantuan ABC sistem (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan
memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari
divisi TFC.
5. Saran manajerial untuk Allied - bisnis TFC dan
bagaimana Exhibit 1 berkaitan dengan pernyataan ini?

Bagian yang memberikan kontribusi lebih kepada TFC hanya

pemilihan stok dan ambil dari pak, serta desk top delivery. Dengan
demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti
pendanaan penyimpanan dan persediaan serta pengangkutan dapat
memberikan nilai tambah yang lebih besar terhadap pelanggan. TFC
harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan layanan yang
mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “strategi
harga dengan biaya ekstra”. Hal ini mengimplementasikan bahwa
klien harus dibebani harga sesuai dengan layanan yang dikenakan
ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan
dikenakan harga yang adil bagi klien
Terima Kasih
PERSIAPAN ANGGARAN
Fatchul Lailin Ni'mah 2011070397
Rijaldi Fahriafiq 2011070364
Theresia Ika Sriastuti N 2011070465
Definisi Anggaran

“Anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi

yang dinyatakan secara kuantitatif untuk jangka waktu tertentu dan
umumnya dinyatakan dalam satuan uang.”
M. Nafarin (2007:11)
 Karakteristik:
• Anggaran memperkirakan potensi keuntungan dari unit bisnis.
• Umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. Dalam bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh musim faktor, mungkin ada dua anggaran per tahun-misalnya,
perusahaan pakaian biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran
musim semi.
• Merupakan komitmen dari manajemen, bahwa manajer setuju untuk menerima
tangung jawab untuk mencapai tujuan yang dianggarkan
• Usulan atas anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi dari pembuat
anggaran
• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
• Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan
varians dianalisis dan dijelaskan.
 Perbedaan Anggaran dengan Perencanaan
Strategis
Anggaran Perencanaan Strategis
Proses nya fokus untuk 1 tahun Proses nya diatas 1 tahun
Fokus untuk 1 kegiatan dalam 1 tahun Fokus untuk beberapa kegiatan
Anggaran merupakan satu potongan kerangka Mendahului penganggaran dan memberikan
strategis organisasi kerangka dalam penggunaan anggaran
Terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab Intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau
program lain
Pengertian Forecasting (Perkiraan)

Forecasting adalah suatu kegiatan memprediksikan suatu hal atau

kondisi yang akan terjadi di masa yang akan datang dengan periode
waktu tertentu dimana dalam memprediksikan suatu hal tertentu
membutuhkan data yang akurat di masa lampau yang nantinya
digunakan sebagai ukuran agar di periode yang akan datang suatu
perusahaan memenuhi target yang telah ditentukan.
 Karakteristik Forecasting:
• Akurat, adanya perkiraan dengan metode yang tepat akan
menghasilkan prediksi yang akurat dan efektif dimana peramalan
tidak terlalu rendah dan tidak terlalu tinggi yang mana akan
menimbulkan ketidakseimbangan persediaan.
• Periode nya kapan saja.
• Forecaster tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil
yang diperkirakan.
• Biasanya tidak disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi.
Karakteristik Forecasting:
• Tidak dianalisis secara formal atau berkala.
• Diperbarui segera setelah informasi baru menunjukkan ada
perubahan kondisi.
• Tidak dianalisis secara formal atau berkala.
• Responsif, Perkiraan tidak boleh terpengaruh oleh lingkungan
serta fluktuasi sehingga harus stabil hingga mencapai waktu
periode ramalan.
• Sederhana, diperlukannya peramalan yang sederhana karena akan
memudahkan kegiatan peramalan.
Penggunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasional memiliki empat tujuan utama:
• Untuk menyempurnakan strategi
• Membantu mengkoordinasikan kegiatan beberapa bagian
organisasi
• Untuk memberikan tanggung jawab kepada manajer dalam
pengambilan keputusan pengesahan jumlah anggaran belanja dan
untuk mengetahui kinerja.
• Merupakan penilaian komitmen untuk mengevaluasi kinerja
aktual seorang manajer.
Kategori Anggaran Operasi:
• Anggaran Pendapatan
• Biaya Produksi dan Biaya Penjualan yang Dianggarkan
• Marketing Expenses
• Beban Umum dan Administrasi
• Biaya Penelitian dan Pengembangan
• Pajak penghasilan
Anggaran Lain-lain

Capital Budget

Budgeted Balance Sheet

Budgeted Cash Flow Statement

Proses Penyusunan Anggaran

Proposal Review dan

Penerbitan Revisi
Anggaran Negosiasi Persetujua
Pedoman Anggaran
Awal n
Aspek-aspek Keperilakuan
Partisipasi dalam Proses Penyusunan
01
Anggaran

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

02

Keterlibatan Manajemen Senior

03

Departemen Anggaran
04
Teknik-teknik Kuantitatif
Simulasi

Metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian
rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah
proses simulasi.

 
 
Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling
mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis
produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
Case 9-1 New York Times
 Pendahuluan
• New York Times Digital (NYTD) merupakan bagian dari New York Times Company (Company) yang telah mengembangkan dan
mengoperasikan dua situs Web : NYTimes.com dan Boston.com.

• NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola bisnis Company Digital ArchiveDistribution, yang menyediakan informasi dari berita
penelitian seperti Dow Jones dan LexisNexis.

• NYTD berusaha mendobrak budaya surat kabar tradisional dengan menciptakan budaya eksperimental. Pengendalian birokrasi,
prosedur, dan pekerjaan kertas diminimalkan.

• Beberapa proses tertentu diperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak boleh menjadi “harga mati”. Yang ditekankan adalah
pendekatan tim dan semangat keterbukaan. Informasi dibagikan dan pengambilan keputusan dilakukan secara transparan.

• Pada tahun sebelumnya, selama masa booming dotcom, New York Times Company meningkatkan investasinya di NYTD secara besar
– besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, laba korporat mulai menurun, dan Nasdaq juga jatuh. Sebagai akibatnya, toleransi terhadap
kerugian NYTD yang telah terakumulasi menjadi sorotan penting.

• Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal kedua untuk pertama kalinya, masih diyakini bahwa biaya dapat dikurangi
dengan cara mengintegrasikan operasi NYTD secara lebih menyeluruh dengan bagian lain dari perusahaan. Berbagai opsi
restrukturisasi NYTD akan dibahas pada pertemuan Eksekutif New York Times Company.
 1a. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat
ini
• New York Times pertama kali menjelajah ke Internet pada tahun 1995. Saat itu, perusahaan itu
bernama New York Times Electronic Media Company. Pada awalnya, organisasi tersebut
memasukkan empat karyawan.
• Kemudian selama tahun pertama, Martin Niesenholtz dipekerjakan sebagai presiden dan
proyeknya hanya terdiri dari satu halaman web; NYTimes.com.
• Pada tahun 1999, divisi operasi baru dibuat, Times Company Digital, termasuk NYTimes.com,
Boston.com, NYToday.com, GolfDigest.com, WineToday.com, dan Abuzz. Divisi baru memiliki
struktur yang sangat terdesentralisasi dan struktur organisasi yang berbeda tetapi masih dengan
peran yang sama sebagai surat kabar biasa.
• Situs web yang berbeda digabungkan dalam organisasi baru untuk dapat saling belajar.
• Pada tahun 2000, struktur organisasi berubah. Banyak upaya kemudian dilakukan untuk
menciptakan budaya kerja tim dan keterbukaan. Kemudiam, NYTD pindah ke gedung baru.
Budaya baru dan karyawan yang direkrut dari luar Perusahaan menciptakan lingkungan internal
yang sangat kompetitif.
1b. Apa strategi NYTD?
Strategi utama NYTD adalah mengubah surat kabar cetak menjadi konten situs web yang akan
ditampilkan melalui internet.
NYTD bertujuan untuk menemukan cara baru dan kreatif untuk memanfaatkan potensi penuh
multimedia internet. Divisi ini mendorong percakapan dan kerja sama untuk menginspirasi
ide-ide baru antara kelompok-kelompok orang dan mereka menggunakan organisasi yang
terdesentralisasi.
Selain itu, NYTD mengumpulkan informasi pelanggan melalui pendaftaran. Namun,
pendaftaran tidak dipungut biaya; sebagian besar pendapatan berasal dari penjualan iklan di
situs web.
Bagian lain dari strategi ini adalah menambahkan nilai melalui fitur dan fungsi interaktif ke
halaman web.
Untuk menciptakan “budaya internet” yang berbeda, beberapa ide direalisasikan tetapi
kemudian dihentikan jika tidak menguntungkan.
Tujuan NYTD juga untuk meningkatkan jangkauan geografis.
1c. Apakah organisasi dan kontrol konsisten
dengan strategi?
Iya, Proses perekrutan pegawai untuk organisasi dilaksanakan secara konsisten dengan
strategi; NYTD ingin menemukan orang yang cocok dengan budaya baru yang mendukung
keterbukaan.
NYTD memiliki pendekatan bottom-up untuk penganggaran dan ide-ide diterima dari semua
area organisasi agar strategi perusahaan dapat dijalankan.
2. Apa dampak NYTD terhadap seluruh
Perusahaan?
NYTD mendorong kolaborasi dan komunikasi. Oleh karena itu, NYTD memiliki
dampak positif bagi Perusahaan karena produknya yang versi online menjadi
pelengkap bagi produk Perusahaan.
3. Jika dibandingkan dengan perusahaan modal ventura
pemula, bagaimana cara NYTD mengelola usahanya?

Jika dibandingkan, return atas modal besar yang ditanamkan oleh

NYTD return nya sangat besar, dapat dilihat dari pertumbuhan
bisnis NYTD yang melakukan pengembangan usahanya. Sedangkan
investasi pada perusahaan Modal Ventura investasi nya besar tetapi
returnnya belum sesuai.
4. Apa dampak persepsi internal terhadap
kinerja operasi NYTD?
Di NYTD, karyawan adalah prioritas, semua ide datang dari
karyawan. Ketika perusahaan menggunakan sistem perekrutan
eksternal dan internal karyawan menjadi kompetitif dan bekerja
dalam suasana yang sepenuhnya kreatif.
5. Apakah Anda akan mengubah struktur yang ada
dalam organisasi NYTD itu?
NYTD perlu mengubah struktur organisasi. Perubahan lingkungan dan lini produk meningkat organisasi
memaksa untuk perubahan dalam struktur. Selain itu NYTD perlu menggunakan Struktur Organisasi
Fungsional karena struktur yang memiliki banyak keuntungan, yaitu:

 Memudahkan dalam penyusunan anggaran

 Memudahkan dalam pengendalian biaya
 Meningkatkan fleksibilitas dalam penggunaan tenaga kerja
6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda
usulkan akan mempengaruhi
A. NYTD dalam budaya dan gaya kepemimpinan?
The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif. NYTD berusaha untuk
menciptakan budaya eksperimental. NYTD dapat mengembangkan budaya yang baik dan gaya
kepemimpinan dengan:
 Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk mempertahankan
mereka.
 Membentuk jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya.
 Budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.
 Menciptakan koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.
B. NYTD dalam anggaran?

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide yang paling solid untuk
proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif berpengalaman dan jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan
fitur baru didorong dari seluruh organisasi. NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk
penganggaran. Perubahan akan terjadi jika NYTD menggunakan 2 pendekatan, top-down dan bottom up.
Dengan kombinasi antara kedua pendekatan ini hasil keputusan mengenai anggaran NYTD akan lebih efektif.

C. Cara kinerja NYTD dinilai?

Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana yang dinilai oleh sejauh mana
keputusan investasi manajer menyerupai keputusan manajer dengan catatan kinerja dibedakan. Kinerja NYTD
adalah terutama dievaluasi oleh pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Dapatkah kita mentolerir kerugian kita dihasilkan?
2. Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan?
3. Jika ada permasalahan, apakah berkaitan dengan bisnis inti atau merek inti?
Jika NYTD dapat menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD memiliki kinerja yang baik.
D. Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan?

Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:

 Menerapkan fungsi lintas budaya
 ide-ide inovatif dari karyawan diharga
Terima kasih
 Diskusi
Pertanyaan 1 : Haruskah setiap Organisasi/ perusahaan mempunyai anggaran?
Jawaban:
Ya, harus. Untuk menyempurnakan strategi, membantu mengkoordinasikan kegiatan beberapa bagian
organisasi, untuk memberikan tanggung jawab kepada manajer dalam pengambilan keputusan pengesahan
jumlah anggaran belanja dan untuk mengetahui kinerja, sebagai alat untuk penilaian komitmen untuk
mengevaluasi kinerja aktual seorang manajer.

Pertanyaan 2: Apa yang dimaksud dengan Budgetary Slack dan Padding Budget
Jawaban:
Budgetary Slack merupakan salah satu bentuk perilaku yang menyimpang dalam penyusunan anggaran.
Budgetary Slack biasanya dilakukan dengan menaikkan biaya atau menurunkan pendapatan dari yang
seharusnya, supaya anggaran mudah dicapai.

Padding budget adalah praktik yang digunakan saat melakukan peengajuan anggaran dengan
menggelembungkan anggaran yang diusulkan untuk menutupi biaya tak terduga.
 Diskusi
Pertanyaan 3 : Apa saja masalah yang timbul dalam penerapan persiapan Anggaran? Bedakan masalah Perilaku
dan masalah tehnik/prosesnya. Bagaimana solusi yg dapat diusulkan?
Jawaban:
Masalah Perilaku Masalah Proses
Menyalin anggaran tahun lalu Proses persetujuan yang relatif lama
Biaya yang tidak sesuai / berlebihan Usulan anggaran dengan menggunakan
excel yang membuat format berbeda beda
Pengajuan yang terlambat

Solusi: Pada masalah perilaku, sebelum annggaran diajukan persetujuan dilakukan proses review terlebih dahulu
oleh manajer atau atasan sebelum jangka waktu pengajuan anggaran deadline. Untuk masalah proses, dengan
membuat adanya satu sistem sehingga format anggarn tidak berbeda serta, proses persetujuan diberikan masa
waktu.
 Diskusi

Pertanyaan 4 : Bagaimana kita bisa mengetahui bahwa target tersebut sulit dicapai? Apa indikatornya?
Jawaban: Dengan cara melakukan monitoring, karena biasanya pada departemen tertentu lebih mementing
ego dibandingkan

Pertanyaan 5 : Menurut kelompok anda dalam menilai kinerja terkait anggaran yg baik lebih baik
menggunakan dasar efisiensi atau penyerapan yg baik? Karena kedua hal tersebut sering kali menghasilkan
penilaian yg berkebalikan. Misal jika dilakukan efisiensi maka penyerapannya kurang baik, begitu juga
sebaliknya.
Jawaban:
Lebih baik menggunakan dasar efisiensi. Karena anggaran dapat direvisi untuk menghindari penghamburan
anggaran.
Diskusi
Pertanyaan 6: Dimana letak kesulitan dalam target anggaran dan apa dampak dari tingkat kesulitan
tersebut terhadap kinerja karyawan?
Jawaban: Adanya ego dari departemen tertentu yang mana anggaran nya tidak dapat diefisiensi, sehingga
membuat kinerja karyawan menurun apalagi jika anggaran tersebut mempengaruhi kreativitas atas suatu
produk.
10
Analisis Laporan
Kinerja Keuangan
Oleh Kelompok 8:
Abrurian Rasyid Noor Widhi (2011070365)
Yohanes Ricky Christianto (2011070390)
Nidaul Khusna (2011070417)
 1
menjelaskan bagaimana varians antara data aktual
dan yang dianggarkan (budgeted) dihitung untuk
unit-unit bisnis.

2
menjelaskan bagaimana laporan varians
digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi
kinerja unit-unit bisnis.
 menghitung
varians
Mengidentifikasi faktor- Merinci varians laba Fokus pada dampak
faktor penyebab kunci keseluruhan laba dari variasi dalam
yang mempengaruhi berdasarkan faktor setiap faktor penyebab
laba penyebab kunci
tersebut

01 02 03
 menghitung
varians
Mencoba untuk Menambahkan Menghentikan proses tersebut
menghitung dampak yang kompleksitas secara ketika kompleksitas yang
spesifik dan dapat bertahap ditambahkan di tingkat yang
dipisahkan dari setiap baru dibuat tidak dijustifikasi
faktor penyebab

04 05 06
Revenue Variances
Jenis-Jenis Varians
1. Selling Price Variance
2. Mix and Volume
Variance
3. Mix Variance
4. Volume Variance Expense Variance
5. Market Penetration and
Industry Volume 1. Fixed Cost
2. Variabel Cost
 Revenue
Variances
1. Selling Price Variance  (AP-BP)*Actual Volume
2. Mix and Volume Variance  (AV-BV)*Budgeted Unit
Contribution AV-(Total AV * Budgeted Proportion) *Budgeted Un
3. Mix Variance Contribution
 Revenue
Variances
4. Volume Variance  Total AV * Budgeted Percentage –
Budgeted
Sales * Budgeted Unit Contribution

5. Market Penetration and Industry Volume

Market Share Variance = (Actual Sales-Industry Volume)
* Budgeted Market Penetration
* Budgeted Unit Contribution
Industry Vol. Variance = (Actual Industry Vol.-Budgeted Industry Vol.)
*Budgeted Market Penetration
*Budgeted Unit Contribution
 Expense
Variances
1. Fixed Cost
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan
maupun volume produksi

2. Market Penetration and Industry Volume

Biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume.
 variations
in practice
Time Period of the Focus on Gross
Evaluation
Comparison Margin
Standards

01 02 03
 variations
in practice
Engineered and
Full-Cost Systems Amount of Detail
Discretionary Costs

04 05 06
 keterbatasan
analisis varian

NO EXPLAIN SIGNIFICANT OR NOT MISLEAD THE LEADER

MENGIDENTIFIKASI
DIMANA VARIANS KETIKA LAPORAN
TERJADI, TAPI TIDAK ANALISIS INI
MENENTUKAN APAKAH KINERJA TERINTEGRASI,
MENGATAKAN VARIANS YANG SALING
MENGAPA DAN SUATU VARIANS
ADALAH SIGNIFIKAN MENIADAKAN DAPAT
BAGAIMANA MENYESATKAN
MENGATASI HAL PEMBACA
TERSEBUT
tindakan manajemen

Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi

hal yang tak terduga

Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya

Manajer senior dapat bertindak sebelum menerima laporan formal

11
Pengukuran
Kinerja
Oleh Kelompok 8:
Abrurian Rasyid Noor Widhi (2011070365)
Yohanes Ricky Christianto (2011070390)
Nidaul Khusna (2011070417)
sistem
ukuran
kinerja Tujuan:
untuk mengimplementasikan strategi
Keterbatasan Sistem
Pengendalian Keuangan
Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan

Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek

Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antara manajemen unit bisnis dengan manajer senior .

Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data .
 Pendekatan dalam
Pengukuran Kinerja

Pertimbangan Umum

Balanced Scorecard

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

 Balance
Scorecard
Unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat perspektif:
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Bisnis Internal
4. Inovasi dan Pembelajaran
 Sistem Penilaian Kinerja:
Pertimbangan Tambahan
Campuran ukuran-ukuran strategis:
Ukuran Hasil dan Pemicu
• Ukuran hasil : mengindikasikan hasil dari suatu strategi
• Ukuran pemicu : kemajuan kunci dari pengimplementasian strategi

Ukuran Keuangan dan Non Keuangan

• Ukuran keuangan: pendapatan
• Ukuran non keuangan : kualitas, kepuasan pelanggan

Ukuran internal dan eksternal

• Ukuran internal : hasil produksi
• Ukuran eksternal : kepuasan pelanggan

Pengukuran Memicu Perubahan

Faktor Kunci
Keberhasilan
• Pemesanan
• Pesanan tertunda
• Pangsa pasar
Variabel kunci yang berfokus pada • Pesanan dari pelanggan kunci
Pelanggan
• Kepuasan pelanggan
• Retensi pelanggan
• Loyalitas Pelanggan

• Utilisasi kapasitas
• Pengiriman tepat waktu
Variabel kunci yang berfokus pada Title here
• Perputaran persediaan
Proses Bisnis Internal
• Kualitas
• Waktu siklus
 Waktu siklus =

waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu

pemindahan + waktu inspeksi

Cara efektif untuk memantau kemajuan sistem just in time adalah dengan
rasio:

 
Langkah-langkah:

1. Mendefinisikan strategi
Implementasi
2. Mendefinisikan ukuran-
ukuran dari strategi 3. Mengintegrasikan ukuran-
ukuran ke dalam sistem
manajemen

4. Meninjau ukuran dan hasilnya

secara berkala
1. Korelasi yang buruk
antara ukuran non Kesulitan
keuangan dan hasilnya

2. Terpaku pada hasil

Implementasi
keuangan
4. Terlalu banyak pengukuran
3. Ukuran-ukuran yang
tidak diperbaharui 5. Kesulitan dalam menetapkan
trade-off
Pengendalian
interaktif
Strategi yang terpilih SPM Hari Ini Strategic Uncertainties

Use of Subset
Faktor Keberhasilan Kritis Managemen Control info
interactive

Rancang dan Operasikan Strategi besok New strategy

SPM
 Karakteristik Control
Interaktif
1. Fokus pada ketidakpastian strategis yang dihadapi perusahaan
2. Info tersebut harus dilengkapi secara serius oleh eksekutif senior
3. Manajer di semua level harus memfokuskan perhatian pada info yang dihasilkan
oleh system
4. Atasan dan bawahan membahas implikasi info tsb u/ inisiatif strategi masa
depan
5. Ada debat dan diskusi atas data, asumsi dan tindakan yang diperlukan
Diskontinusitas
teknologi
• Pertumbuhan internet dan ecommerce
• Konvergensi teknologi
a) Multimedia
b) Kimia dan teknologi digital
c) Hardware dan software
• Pengecilan ukuran produk
• Peralihan barang dari barang fisik ke layanan
Diskontinusitas
Karena Globalisasi

• Liberalisasi, Deregulasi Privatisasi

contohnya : ASEAN

• Pesaing dari Pasar berkembang

contohnya : BRIC Countries
Kasus:
Analog Devices, Inc
Time Frame: 1986-90
Latar Belakang

• Analog Devices Inc (ADI) adalah produsen terbesar dari IC yang

mengubah data analog menjadi digital
• Periode 1981-1996 mengalami stagmasi
• Produk utama ada 4 : IC sinyal campuran (SLIC); special purpose linear dan
Mixed Signal IC (SPLIC); digital signal processing IC (DSP IC) dan produk
rakitan
• Strategi ADI menjadi pemimpin teknologi
Periode 1983-1986

• 1965- awal 1980, penjualan ADI meningkat 27% per tahun

• 1983 memiliki masalah kualitas produksi perusahaan
• Pengiriman tepat waktu dibawah 60%, sedangkan pengiriman tidak tepat waktu
perusahaan lain dibawah 10%
• Pelanggan mengeluhkan kualitas
• ADI mulai menerapkan Total Quality Management (TQM)
• 1984, pendapatan naik 46% (setelah TQM dijalankan)
• 1984-1986, penjualan hanya naik 6,7%, laba turun 38%
• Pengiriman tidak tepat waktu naik kembali menjadi 40%, tingkat produk cacat
meningkat
Periode 1983-1986

• 1986, mempekerjakan Art Schneiderman untuk perbaikan mutu

• Memiliki program Quality improvements process (QIP)
• Pelaksanaan QIP menurunkan produk cacat sebanyak 50% (half-time) dalam
periode tertentu
• Schneiderman menyatukan scorecard yang menunjukkan 3 ukuran : keuangan,
produk baru dan QIP, yang diperbaharui setia kuartal
• 1988 balance scorecard mulai digunakan dan divisi2 mengembangkan masing-
masing
• Dilakukan pembandingan hasil kinerja dengan hasil yang ditegetkan
• 1987-1990 pengiriman tepat waktu meningkat pesat menjadi 96%
Periode 1990-2000
• 1990 TQM dianggap berjasa memperbaiki profitabilitas perusahaan dengan mengurangi
pemborosan, namun banyak ukuran kualitas menurun
• Schneider meninggalkan ADI, terjadi degradasi ukuran kinerja
• Penerapan metode Hoshin kanri sebagai perluasan QIP
• Menambahkan faktor titik2 pantauan rencana taktis dari strategi ADI sebagai suatu ukuran
• ADI tidak mengaitkan sistem kompensasi insentif dengan kinerja dalam ukuran2 scorecard
• ADI mengembangkan visi 2000, yang diterjemahkan menjadi tujuan spesifik
• Dipilih 4 pemicu bisnis ( Kepuasan Pelanggan, pengembangan produk bar, kapablitas organissi
dan ekpektasi finansial
• ADI menggunakan metode Hoshin, QIP, scorecard korporat dan faktor kunci keberhasilan
untuk menciptakan dan melaksanakan strategi
Pembahasan:
thank
you
MANAJEMEN
KOMPENSASI
KELOMPOK 9

2011070314 - I PUTU YUDISTIRA

PUTRA
2011070382 - MARITA PUSPITASARI
PENDAHULUAN
● Setiap organisasi mempunyai tujuan.
● Peran penting Management Compensation
adalah untuk memotivasi setiap anggota
organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
● Kunci keberhasilan organisasi adalah
memotivasi seseorang agar berperilaku
sedemikian rupa sehingga selaras dengan
tujuan organisasi (goal congruence), terletak
dari bagaimana pemberian insentif
organisasi berkaitan dengan tujuan individu.
PENEMUAN RISET PADA INSENTIF
ORGANISASI
Penemuan Insentif mendukung hal-hal di bawah ini:
1. Kecenderungan individual lebih termotivasi oleh reward daripada hukuman.
2. Reward personal adalah relatif dan situasional.
3. Sinyal tindakan manajemen senior penting dalam sistem pengendalian manajemen.
4. Individu lebih termotivasi ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja mereka.
5. Insentif menjadi kurang efektif jika periode antara tindakan dan feedback semakin panjang.
6. Motivasi menjadi paling rendah jika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah
dicapai.
7. Insentif yang dianggarkan menjadi sangat kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk
memperoleh angka-angka dari anggaran tersebut.
KARAKTERISTIK
DARI RENCANA
KOMPENSASI
INSENTIF
PENGERTIAN KOMPENSASI

Kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan

perusahaan kepada tenaga kerja karena telah
memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi
kemajuan dan untuk kontinuitas perusahaan dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik
jangka pendek maupun jangka panjang.
KOMPENSASI TOTAL BAGI MANAJER
RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Rencana
Rencana
KPorin
mtpbeonoskasi
Kompensasi Insentif Jangka
lets
Insentif Jangka Panjang
Pendek
 RENCANA KOMPENSASI INSENTIF
JANGKA PENDEK

Total Bonus Pool Carryover Kompensasi

Ditunda
 TOTAL BONUS POOL

• Total bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok

karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu
tahun tertentu.
• Pemegang saham menentukan formulanya.
• Berhubungan dengan kemampulabaan tahun
berjalan
• Bonus harus kompetitif
 METODE PENYUSUNAN
TOTAL BONUS POOL
• Bonus = Presentase tertentu terhadap laba (Bonus = % Laba)
 Bonus tetap dibayar meski rendah
 Tidak mencerminkan tambahan investasi
• Bonus dibayar setelah return atas modal dalam batas tertentu tercapai
 Bonus: % EPS setelah level EPS tertentu tercapai
 Bonus: menaikkan EPS minimum setiap tahun sebesar % dari
kenaikan laba ditahan
 Bonus: % PBT (Profit Before Taxes) dan bunga hutang jangka
panjang minus capital charge (Ekuitas + hutang jangka panjang)
 METODE PENYUSUNAN
TOTAL BONUS POOL
• Bonus didasarkan pada peningkatan profitabilitas selama
tahun lalu
 Memberikan reward di tahun yang biasa-biasa saja
setelah tahun yang buruk, tapi gagal memberi reward
bagi tahun yang sangat baik setelah tahun yang baik
 Solusi: rata-rata tertimbang
• Bonus: profitabilitas relatif terhadap industry
 Bagaimana jika prestasi perusahaan biasa-biasa saja vs
kinerja industry yang buruk
 CARRYOVER
• Rencana insentif jangka pendek dengan pengaturan agar
setiap tahun dapat dibagi bonus, caranya membentuk rekening
khusus sehingga dapat ditentukan berapa bonus yang dapat
ditambahkan pada dana bonus carryover, dan berapa banyak
yang dapat digunakan jika keadaannya terlalu rendah.
• Bonus tidak seluruhnya dibayar.
• Sebagian dari jumlah di pool bonus ditunda ke tahun depan.
• Setiap tahun dirumuskan berapa yang ditunda: berapa dari
akumulasi yang tertunda yang akan dibayar Ketika bonus
terlalu rendah pada tahun tertentu.
 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN
CARRYOVER

Kelebihan:
 Fleksibel
 Mengurangi besaran simpangan
Kelemahan:
 Tidak berhubungan langsung dengan kinerja saat itu
 KOMPENSASI DITUNDA

• Jumlah bonus dihitung setiap tahun dan pembayarannya

bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang periode
tertentu.
• Kompensasi tahun ini = Ky + Ky-1 + Ky-2 + … + Ky-n
• Contoh: Pada tahun 1 pegawai hanya menerima 20% dan
tahun ke II 20% kemudian tahun III 20% dan seterusnya.
CONTOH KOMPENSASI DITUNDA
CONTOH KOMPENSASI DITUNDA
CONTOH KOMPENSASI DITUNDA
KELEBIHAN DAN KELEMAHAN
KOMPENSASI DITUNDA

• Kelebihan
 Manajer dapat memperkirakan dengan lebih akurat penghasilan tunai yang akan
diterima tahun yang akan dating
 Deffered payment dapat meratakan penerimaan tunai bagi manajer
 Manajer yang pensiun tetap akan memperoleh hak atas pembayaran insentif untuk
beberapa tahun yang akan dating
 Mendorong pengambilan keputusan untuk berpikir jangka panjang
 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN
KOMPENSASI DITUNDA
• Kelemahan
 Deffered Bonus Plan tidak membuat jumlah yang ditunda tersedia bagi para eksekutif pada
tahun dimana mereka memperoleh bonus. Pembayaran bonus pada suatu tahun tidak
terkait dengan kinerja pada tahun tersebut.
 Golden Handcuff. Jika karyawan keluar dari perusahaan (selain pension) mereka tidak
akan mendapat bonus yang tersisa
 RENCANA KOMPENSASI INSENTIF
JANGKA PANJANG
• Opsi Saham (stock option), yaitubonus dalam bentuk hak membeli saham setelah tanggal
tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi.
• Saham fantom (Phantom Stock), memberikan sejumlah saham pada manajer untuk tujuan
pembukuan saja, karena tidak memiliki biaya transaksi.
• Hak apresiasi saham (Stock Appreciation Right) yaitu hak menerima pembayaran tunai
berdasarkan peningkatan nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal
tertentu di masa depan.
• Saham kinerja (Performance Shares) memberikan saham pada manajer saat tujuan jangka
panjang tertentu dipenuhi, biasanya % dari pertumbuhan laba per lembar saham pada
periode 3 s/d 5 tahun.
• Unit kinerja (Performance Units) yaitu bonus dibayarkan berupa uang saat target jangka
panjang telah tercapai.
INSENTIF UNTUK
OFFICER
PERUSAHAAN
INSENTIF UNTUK CORPORATE
OFFICERS

• Setiap Anggota Direksi Bertanggungjawab atas Kinerja

Unit Bisnis yang dipimpin.
• Bonus menjadi salah satu alat motivasi untuk mencapai
kinerja yang maksimal.
 KOMPENSASI UNTUK CEO

• Komite Remunerasi adalah Pihak yang melakukan penetapan

atas Kompensasi CEO.
• Dalam Kondisi Ideal, Komite Remunerasi menetapkan
Presentase yang Sama atas Kompensasi Kepada CEO.
 PERMASALAHAN DAN PENCEGAHAN
SEHUBUNGAN DENGAN KOMPENSASI CEO

• Permasalahan atas Kesesuaian Jumlah Pembayaran kepada

CEO sering kali menjadi sebuah Permasalahan dalam
Perusahaan.
• Hal diatas membuat Perusahan terus melakukan Reformasi
Secara Substansial atas Tata Kelola Perusahaan dengan
Tujuan Memulihkan Kepercayaan Investor.
• Beberapa Sikap telah diambil untuk memastikan bahwa
Direksi bertindak untuk Kepentingan Pemegang Saham dan
Bukan untuk CEO, Sikap yang diambil antara lain :
 PERMASALAHAN DAN PENCEGAHAN
SEHUBUNGAN DENGAN KOMPENSASI CEO

1. Mencegah Direksi dari Pelaksanaan Penjualan Saham

selama Masa Jabatan
2. Menetapkan Batas Masa Jabatan Direktur
3. Melakukan Kajian Terhadap Kinerja Tahunan
4. Menghindari Pemilihan CEO yang bertindak sebagai Ketua
Dewan
INSENTIF UNTUK
MANAJER UNIT
BISNIS
OPSI INSENTIF MANAJER UNIT
BISNIS
Dalam Melakukan Penilaian atas Insentif bagi Manajer Unit Bisnis,
Terdapat Beberapa Opsi untuk melakukan Penilaian Insentif :
1. Tipe Insentif
2. Ukuran Bonus dibandingkan dengan Gaji
3. Bonus Berdasarkan Kriteria Kinerja
4. Determinasi untuk mendapatkan Bonus
5. Bentuk dari Pembayaran Bonus
 OPSI TIPE INSENTIF
1. PENINGKATAN GAJI
PENGHARGAAN
2. BONUS
SECARA FINANSIAL 3. TANTIEM

TIPE INSENTIF

PENGHARGAAN 1. PROMOSI
SECARA 2. PENINGKATAN
TANGGUNGJAWAB
PISIKOLOGIS DAN 3. PENGAKUAN
SOSIAL 4. PENEMPATAN SESUAI
DENGAN HARAPAN
OPSI UKURAN BONUS DIBANDINGKAN DENGAN
GAJI
TARGET MAKSIMUM
KINERJA TERCAPAI
UPPER CUTOFF =
BONUS MAKSIMAL

UKURAN BONUS
DIBANDINGKAN
DENGAN GAJI

TARGET KINERJA TIDAK

TERCAPAI
LOWER CUTOFF =
TIDAK ADA BONUS
OPSI BONUS BERDASARKAN KRITERIA KINERJA

KRITERIA
KINERJA

PEMBEBANAN
PERBANDINGAN
KRITERIA PERIODE KRITERIA NON ATAS KRITERIA
KEPADA
KEUANGAN WAKTU KEUANGAN KEUANGAN DAN
KOMPETITOR
NON KEUANGAN
OPSI BONUS BERDASARKAN KRITERIA
KINERJA
 OPSI DETERMINASI UNTUK MENDAPATKAN
BONUS

BENTUK RUMUS
PERHITUNGAN

PENDEKATAN ATAS
DETERMINASI
SUBJEKTIVITAS
MENDAPATKAN
BONUS

KOMBINASI ATAS
KEDUANYA
 OPSI BENTUK PEMBAYARAN BONUS

BENTUK
PEMBAYARA
N BONUS

TUNAI SAHAM OPSI SAHAM SAHAM PHANTOM SAHAM KINERJA

 FILOSOFI PEMBERIAN INSENTIF
1. REKRUTMEN
PEMBAYARAN
2. PEMBAYARAN
TETAP 3. KINERJA

FILOSOFI
PEMBERIAN
INSENTIF

PEMBAYARAN
BERDASARKAN 1. REKRUTMEN
KINERJA 2. KINERJA
3. PEMBAYARAN
TEORI AGENSI
Teori yang mencoba untuk menggambarkan faktor-faktor utama
yang harus dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif untuk
memotivasi individu untuk mencapai keselarasan tujuan.
1. KONSEP
• Hubungan agensi timbul antara satu pihak (Prinsipal) dan pihak lain
yang direkrut (Agen) untuk melaksanakan pekerjaan atau jasa
• Prinsipal mendelegasikan wewenangnya untuk pengambilan keputusan kepada
Agen
• Dalam perusahaan, para pemegang saham adalah principal dan CEO adalah
agennya
• Satu elemen kunci dari teori agensi adalah prinsipal dan agen memiliki preferensi
atau tujuan yang berbeda. Untuk mengurangi adanya perbedaan preferensi, maka
perlu dibentuk adanya kontrak insentif
PERBEDAAN TUJUAN PRINSIPAL DAN AGEN

• Agen dianggap menerima kepuasan tidak hanya dari

kompensasi finansial, namun juga kepuasan lain yang
diperolehnya dari hubungan agensi. Di lain pihak, prinsipal
dianggap hanya tertarik pada pengembalian finansial yang
tumbuh dari investasinya dalam perusahaan
• Prinsipal dan agen memiliki perbedaan dalam preferensi risiko,
prinsipal netral resiko, agen menghindari resiko
TINDAKAN AGEN YANG TIDAK DAPAT
DIOBSERVASI

• Perbedaan preferensi prinsipal dengan agen mengenai

kompensasi dan penghasilan lain untuk agen dapat timbul jika
prinsipal tidak dapat memantau dengan mudah tindakan-
tindakan agen
• Situasi ini mungkin disebabkan oleh asimetris informasi, adalah
situasi yang terbentuk karena prinsipal tidak memiliki informasi
yang cukup mengenai kinerja agen, sehingga prinsipal tidak
pernah dapat memastikan kontribusi usaha-usaha agen terhadap
hasil perusahaan yang sesungguhnya. Asimetris dapat timbul
dalam beberapa bentuk :
TINDAKAN AGEN YANG TIDAK DAPAT
DIOBSERVASI
1. Tanpa pemantauan, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja
dengan baik demi kepentingan prinsipal
2. Agen mungkin mengetahui lebih banyak mengenai perusahaan
daripada prinsipal
3. Agen dalam melaksanakan tugasnya mungkin diarahkan oleh
informasi pribadi
• Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen,
dapat menyebabkan agen memberikan (moral hazard) di mana agen dengan
sengaja memberikan informasi yang salah pada prinsipal
TEORI AGENSI
2. MEKANISME PENGENDALIAN
• Monitoring
 Prinsipal dapat merancang sistem kontrol yang memantau
tindakan agen. Sistem pemantauan yang dapat dilakukan prinsipal
adalah meminta bantuan auditor
 Melalui RUPS pemegang saham dapat menyewa akuntan publik
guna melaksanakan pengauditan terhadap kewajaran LK yang
disajikan oleh CEO (agen)
 Pemegang saham lewat dewan komisaris dapat membentuk audit internal
untuk melaksanakan audit keuangan, kepatuhan dan kinerja CEO
 CEO selaku prinsipal dapat membentuk audit internal yang berada
dibawah tanggungjawabnya untuk melaksanakan audit keuangan,
kepatuhan dan kinerja para manajer unit bisnis (agen)
• Kontrak Insentif
Mekanisme yang dapat meluruskan kepentingan prinsipal dengan agen adalah
insentif, melalui penyusunan kontrak-kontrak insentif yang pantas dengan kinerja
agen. Skema kompensasi yang tidak disusun berdasar kontrak insentif dapat
menimbulkan masalah agensi yang serius
• Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEOnya dalam
bentuk opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi
insentif. Agen biasanya menghindari resiko, jika ia menggunakan hak beli saham
maka ia menghadapi resiko tambahan yaitu kinerja harga saham
 • Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berbasis Akuntansi
Hubungan antara usaha seorang manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan
hubungan CEO dan harga saham. Sulit untuk mengisolasi kontribusi yang dibuat oleh unit bisnis
individu untuk meningkatkan harga saham perusahaan. Untuk alasan ini, perusahaan mungkin
mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tsb. Tetapi kontrak insentif
ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikian saham
CEO.
3. KRITIK TERHADAP TEORI AGENSI
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak
dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang
diperlukan untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan
bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang
terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol matematis. Adapula yang berpendapat bahwa
elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini,
seperti kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif nonkeuangan,
kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk
penugasan masa depan.
Case Industrial
Electronic Inc.
Profil Perusahaan
Beberapa hal atau data yang dapat diidentifikasi dari perusahaan Industrial Electronic Inc adalaah:
• Industrial Electronics, Inc. (IE) memproduksi berbagai macam peralatan elektronik, termasuk sumber sinyal, peralatan uji, sistem
komunikasi, dan berbagai bagian dan sub-rakitan seperti motor, generator, dan probe. Total penjualan tahunan lebih dari $8
miliar. Saham IE terdaftar di Bursa Efek New York (NYSE).
• Perusahaan diorganisasi menjadi 16 divisi yang masing-masing independen dan ditetapkan sebagai pusat laba (profit center).
• Tujuan perusahaan secara umum adalah untuk memaksimalkan keuntungan atau nilai pemegang saham.
• Strategi yang diterapkan oleh perusahaan adalah menjaga pengendalian yang ketat mengingat adanya kompetisi persaingan harga
yang ketat dengan pesaing lainnya.

Sistem manajemen bonus saat ini

Beberapa data atau fakta yang terkait sistem manajemen bonus yang dijalankan perusahaan saat ini sbb:
• Bonus manajemen didasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.
• Bonus sebesar 10% dari laba perusahaan setelah pajak akan diberikan apabila melebihi 12% dari kekayaan bersih perusahaan.
Pembagiannya dilakukan dgn cara membagi total bonus dengan total gaji semua eksekutif yang berhak atas bonus. Bonus
maksimum yang dibayarkan adalah 150% dari gaji.
• Secara historis manajer IE telah mendapatkan bonus yang berkisar antara 30-120% dari gaji, dengan rata-rata sekitar 50%. Tetapi
karena resesi pada tahun 2000 dan 2001, jumlah bonus adalah nol.
Permasalahan
Munculnya keluhan tentang sistem bonus manajemen telah berkembang. Kebanyakan dari mereka sebagian besar berasal dari
manajer divisi yang divisinya berkinerja baik, bahkan ketika korporasi secara keseluruhan tidak berkinerja baik. Para manajer ini
percaya bahwa sistem bonus saat ini tidak adil karena gagal mengakui kontribusi mereka dengan benar.

Rencana sistem manajemen bonus yang baru

Sebagai tanggapan atas permasalahan yang muncul, manajemen puncak bersama dengan departemen SDM dan bagian keuangan
perusahaan, mengusulkan rencana bonus manajemen baru dengan fitur-fitur berikut:
• Bonus akan ditentukan oleh kinerja entitas yang menjadi tanggung jawab masing-masing manajer.
• Untuk tujuan pemberian bonus, kinerja aktual akan dibandingkan dengan target yang dinegosiasikan selama proses
penganggaran tahunan IE.
• Setiap divisi akan diberikan tujuan laba ekonomis. Ini dimaksudkan agar penggunaan asset benar-benar maksimal dan optimal
dalam menghasilkan laba.
• Jika laba aktual entitas sama persis dengan tujuan yang ditetapkan, maka manajer akan memperoleh bonus sebesar 50% dari
gaji. Bonus akan meningkat dan/atau menurun secara linier sebesar 5% untuk setiap $ 100.000 di atas dan/atau di bawah
tujuan. Bonus maksimum adalah sebesar 150% dari gaji dan bonus minimum akan menjadi nol
1. Evaluasi (jelaskan pro dan kontra) atas sistem bonus
saat ini ada
Kelebihan sistem saat ini:
1. Sistem Ini adalah sistem pembagian kekayaan,
jadi jika perusahaan bekerja dengan baik,
manajer akan diuntungkan, dan sebaliknya.
2. Sistem saat ini mendorong semua tim bekerja
sama untuk memaksimalkan keuntungan, karena
setiap orang yang diberi penghargaan
berdasarkan kerja kelompok
3. Sistem saat ini mudah dipahami oleh manajer
dan karyawan perusahaan.
Kontra dari sistem saat ini:
1. Penghargaan bonus dari manajer divisi tidak
terpengaruh jika divisi mereka memiliki tahun
yang baik atau tahun yang buruk, sehingga
kinerja perusahaan secara umum sulit
dikendalikan.
2. Manajer divisi yang berkinerja lebih baik akan
dihukum apabila divisi lain di bawahnya memiliki
kinerja yg buruk. Ini adalah efek pemulusan dari
bonus dan tidak menghargai kerja keras
3. Batasan bonus bisa menjadi buruk karena saat ini
kinerja Perusahaan di bawah batas minimum,
dan ini dapat menyebabkan demotivasi dari
beberapa manajer, yang mengarah ke tingkat
turnover yang tinggi.
2. Hitung penghargaan bonus (sebagai persentase dari gaji pokok) yang akan diberikan
kepada manajer masing-masing dari empat divisi berikut di bawah sistem bonus baru
yang diusulkan. Divisi ini mewakili berbagai divisi dalam Industrial Electronics Inc (IE).

BOP BOA AOP AOA EPO APO Selisih POS

Divisi A 1,000,000.00 8,000,000.00 1,150,000.00 7,000,000.00 40,000.00 310,000.00 270,000.00 63.5%
Divisi B 1,000,000.00 8,000,000.00 4,500,000.00 7,000,000.00 40,000.00 3,660,000.00 3,620,000.00 150.0%
Divisi C 50,000.00 1,000,000.00 300,000.00 800,000.00 (70,000.00) 204,000.00 274,000.00 63.7%
Divisi D (700,000.00) 4,000,000.00 (300,000.00) 4,200,000.00 (1,180,000.00) (804,000.00) 376,000.00 68.8%
Divisi E 600,000.00 2,000,000.00 100,000.00 1,800,000.00 360,000.00 (116,000.00) (476,000.00) 26.2%
BOP = BUDGETED OPERATING PROFIT EPO = ECONOMIC PROFIT OBJECTIVE
BOA = BUDGETED OPERATING ASSET APO = ACTUAL PROFIT OBJECTIVE
AOP = ACTUAL OPERATING PROFIT POS = PROFIT OF SALES (PERCENTAGE)
AOA = ACTUAL OPERATING ASSET
3. Evaluasi sistem bonus yang diusulkan

• Sistem Manajemen Kompensasi yang diusulkan oleh Top Manajemen beserta

Bagian SDM dan Keuangan telah sesuai dengan opsi Penilaian Insentif berupa
Ukuran Bonus dibandingkan dengan Gaji
• Dalam opsi Penilaian Insentif tersebut melihat dari Dua Poin utama yaitu
Penentuan Bonus Maksimal dengan Target Maksimum yang telah ditentukan
dan Pengurangan Bonus dengan Target yang tidak tercapai.
• Hal ini sesuai dengan kebutuhan Perusahaan yang ingin tetap menjaga Cash
Flow Perusahaan dan menjaga Kinerja Pegawai dengan mengedepankan
kinerja dari masing-masing divisi yang terlibat melihat dari Laporan Keuangan
atau Laporan Kinerja lainnya.
4. Usulkan sistem bonus yang Anda yakini optimal untuk IE. Mengapa
menurut
Anda sistem yang Anda usulkan sudah optimal? Jelaskan.
• Menurut kami, usulan system bonus terbaru yang direncanakan
optimal untuk diterapkan pada Industrial Electronics, Incs. Sistem
baru yang diusulkan tersebut cukup adil. Setiap Divisi harus memiliki
keuntungan ekonomi aktual yang positif untuk menerima bonus. Jika
keuntungan ekonomi aktual negatif, maka divisi tersebut tetap dapat
diberikan bonus namun dengan nilai yang lebih rendah dibandingkan
dengan divisi yang memiliki keuntungan ekonomi aktual positif.
TERIMAKASIH
CREDITS: This presentation template was
created by Slidesgo, including icons by Flaticon
and infographics & images by Freepik.
Sesi Tanya Jawab
Manajemen
Kompensasi
Bu Berna
• Pada saat menghitung Bonus, angka laba yang mana sebaiknya? Bagaimana bila
ada extraordinary profit atau gain dari perubahaan kurs?
Jawaban:
• Dalam Perhitungannya Angka Laba yang ditentukan adalah Laba Sebelum Pajak
Karena Lebih Menggambarkan Kinerja Perusahaan yang seutuhnya dalam Tahun
Berjalan

• Berapa seharusnya ukuran bonus relative / dibandingkan terhadap gaji?

Jawaban:
• Ukuran Bonus Relative dibandingkan dengan Gaji ditentukan dari Kebijakan
Perusahaan/Kontrak Kerja dan Penentuan Bonus tersebut di dasarkan dari Laba
Kinerja yang diperoleh Perusahaan.
 • Apa kriteria untuk mengevaluasi sistem Insentif perusahaan
1.Imbalam harus memiliki nilai dan memberikan motivasi
2.Imbalan memiliki pengaruh yang besar
3.Imbalan seharusnya dapat dimengerti
4.Imbalan seharusnya tepat wakti
5.Pengaruh dari Imbalan seharusnya tahan lama
6.Imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan
Fenty Fabella
• Izin bertanya, boleh kah suatu perusahaan yang memiliki beberapa unit
bisnis yang jenis operasi nya sama namun menerapkan rencana insentif
yang berbeda, dan tipe insentif yang berbeda ? jika boleh apakah ada
kelebihan dan kelemahannya?
Jawaban:
• Boleh, Kelebihannya Perusahaan akan mendapatkan sebuah dorongan
untuk mendapatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi dan untuk
kelemahannya terdapat kemungkinan pegawai yang resign karena
mendapatkan perusahaan yang memberikan insentif yang lebih baik,
tentunya Perusahaan dapat memperbaiki program insentif dengan
menerapkan business analyst.
Bu Berna
• Siapa yang menentukan terjadinya perhitungan atas bonus yang
akan direalisasi?

Jawaban:

• Yang menentukan terjadinya perhitungan atas bonus yang akan

direalisasi adalah Management.
Yohannes Ricky
• Perubahan laba dapat mempengaruhi bonus yang diberikan kepada
employe. Bagaimanakah apabila suatu perusahaan mengalami rugi,
namun masih memberikan insentif kepada employee?
Perdana Putra Adi
• Bagaimana menurut kelompok saudara tentang pemberian
kompensasi di saat pandemi COVID-19 ini apalagi pada perusahaan
yang merugi dan sektor usahanya sedang lesu?..
• Apa yang harus dilakukan perusahaan tersebut?..
• Apakah dengan memberi kompensasi tambahan agar pegawai
termotivasi atau dengan memotong kompensasi untuk efisiensi atau
dengan cara lainnya?.. Terima kasih
Jawaban untuk Yohannes Ricky dan Perdana
Putra Adi
• Pemberian bonus apabila perusahaan sedang mengalami kerugian, terutama di
kala pandemic saat ini sebaiknya tidak dianjurkan apabila perusahaan
menggunakan metode rencana insentif dengan Total Bonus Pool, yaitu metode
pembagian insentif berdasarkan kinerja saat ini. Karena dapat mengganggu
cashflow perusahaan. Namun perusahaan bisa saja tetap membagi insentif
bahkan jika mengalami kerugian ataupun pandemic apabila perusahaan
menggunakan metode pembagian insentif carryover, yaitu pembagian insentif
yang stabil setiap tahunnya karena adanya dana cadangan di rekening khusus
yang berasal dari kinerja insentif tahun-tahun sebelumnya, dengan tetap
memperhatikan efisiensi cashflow perusahaan
Bu Berna
• Apakah teori agensi itu real atau nyata?
Jawaban:
• Teori agensi itu nyata karena basis teori tsb yang mendasari praktik
bisnis perusahaan yang dipakai selama ini. Teori tersebut berakar dari
sinergi teori ekonomi,teori keputusan, sosiologi, dan teori organisasi.
Prinsip utama teori ini menyatakan adanya hubungan kerja antara pihak
yang memberi wewenang (prinsipal) yaitu investor dengan pihak yang
menerima wewenang (agensi) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak
kerja sama.
Pengendalian Atas
Strategi yang
Oleh: Kelompok
Terdiferensiasi
10
Arisa Abiningrum S (2011070350)
Aminatunnaza (2011070389)
 1
IM
K PL
O
R IK
PO A
R SI D
AT A
YA RI
N ST
G
BE RA
R TE
BE G
D I
A

2
H
ST UB
R UN
AT G
EG AN
I T AN
IN TA
G
K R
AT
3 BI
IM SN
TE PL IS
O RH IK
Pembahasan materi

PE PER A AS
N D I
G ASI AP GA
EN S D Y
D I ST E S A M
A
LI EM AIN AN
A
N D AJ
A
N EM
EN
150
 Strategi korporat
1 Strategi korporat telah didefinisikan oleh Grant (2010)
sebagai penentu ruang lingkup perusahaan dalam hal
berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam
strategi korporat tersebut terdapat berbagai keputusan
seperti diversifikasi, integrasi vertikal, akuisisi, dan new
ventures, dan pengalokasian sumber daya antar bisnis
pada perusahaan tersebut
 pengendalian dengan strategi
didasarkan pada garis pemikiran
berikut ini:
⊹ Organisasi yang ⊹ Strategi yang ⊹ Sistem
berbeda umumnya berbeda pengendalian
beroperasi dalam memerlukan adalah sistem
konteks strategi prioritas tugas,
yang berbeda. faktor kunci
pengukuran yang
keberhasilan, memengaruhi
keterampilan, perilaku dan
perspektif, dan orang- orang yang
perilaku yang aktivitasnya sedang
berbeda untuk diukur.
pelaksanaan yang
efektif.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi. 152
Implikasi terhadap
struktur organisasi 153
 Industri tunggal
 Terorganisir secara fungsional
 Tanggungjawab banyak pada manajer senior.
Lebih familiar dengan industri dan ahli di
banyak bidang
Antar unit bisnis banyak interdependensi
• Intervensi dari manajer atas lebih besar

15
4
 Industri tidak berhubungan,
terdiferensiasi –
– Unit bisnis otonom Ukuran staf
• Manajer tidak tidak sebesar
pada industri
memiliki pengetahuan tunggal
dan keahlian untuk
membuat keputusan – Manajer senior fokus
dan opsi strategis pada manajemen
portofolio
• Tidak banyak • Kebanyakan manajer
interdependensi antar senior ahli di bidang
unit bisnis keuangan

15
5
 Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi tidak
Berhubungan Berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk perusahaan

Pengenalan industri Tinggi Rendah

dari manajemen
korporat
Latar belakang Pengalaman, Utamanya
fungsional dari man. operasi yang keuangan
Korporat relevan
(produksi,pemasara
n, litbang)
Wewenang Lebih tersentralisasi Lebih
pengambilan terdesetralisasi
keputusan 156
 Industri Diversifikasi Diversifikasi
tunggal berhubungan tidak
berhubungan
Ukuran staf Tinggi Rendah
korporat
Ketergantungan Tinggi Rendah
pada promosi
internal
Penggunaan Tinggi Rendah
transfer lateral
Budaya korporat Kuat Lemah
157
Implikasi terharap
pengendalian
manajemen 158
 Implikasi terhadap
pengendalian
manajemen
● Setiap organisasi, bagaimanapun selaras
strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak
dapat secara efektif menerapkan strateginya
tanpa sistem pengendalian manajemen yang
konsisten.

159
Desain sistem pengendalian yang sesuai
dengan variasi dalam strategi korporat
yaitu :
1. Perencaan strategis.
2. Penyusunan anggaran.
3. Penetapan harga
transfer.
4. Kompensasi insentif.
160
1. Perencanaan strategis
• Konglomerat: • Industri tunggal dan
Dengan rendahnya terdiversifikasi-
tingkat ketergantungan, terhubung:
konglomerat cenderung  Cenderung bersifat
menggunakan sistem vertikal dan horizontal
perencanaan strategis Karena tingginya
vertikal. tingkat saling
ketergantungan,

161
2. Penyusunan
anggaran
• Di industri tunggal
– CEO sangat paham/dekat dengan operasi
perusahaan.
– Manajer korp dengan UB sangat sering
berhubungan
– Kebutuhan akan sistem penganggaran
untuk tujuan pengendalian bisa
berkurang karena hubungan tersebut.
• Di konglomerat
– CEO hampir tidak mungkin
menggunakan interaksi interpersonal
sebagai alat pengendalian
– Sistem penganggaran formal dibutuhkan
• Manajer UB yang punya pengaruh besar
untuk pembuatan anggaran
• Pencapaian anggaran penting untuk
pengendalian bagi manajer korp.

162
3. Penetapan harga transfer
• Transfer barang dan jasa antar UB lebih sering terjadi
pada industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yg
berhubungan.

Konglomerat : • Industri tunggal atau

 Fleksibilitas terdiversifikasi
pencarian sumber berhubungan :
daya lebih tinggi  Sinergi sangat
 Berdasarkan harga penting
pasar wajar  UB tidak bebas
membuat
keputusan sumber
daya sendiri

163
4. Kompensasi insentif
 Kebijakan kompensasi insentif cenderung
berbeda lintas strategi korporat dalam hal –
hal berikut ini :
1. Penggunaan rumus.
2. Ukuran - ukuran profitabilitas.

164
• Penggunaan rumus:
– Konglomerat  karena manajer
senior tidak familiar dgn apa yang
terjadi di beragam bisnis.
– Industri tunggal & terdiversifikasi-
berhubungan  cenderung
menggunakan faktor yang subyektif.
• Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh
keputusan & tindakan di unit lain.

16
5
Ukuran Profitabilitas:
• Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
– Bonus insentif: atas profitabilitas unit tsb;
bukan profitabilitas persh.
• Industri tunggal & terdiversifikasi,
berhubungan:
– Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &
kinerja unit organisasi yang lebih besar
(ex. grup produk atau organisasi secara
keseluruhan)
– Bahaya jika bonus insentif antar unit
berbeda jika unit interdependen  konflik
16
6
 Strategi unit
bisnis
2 Strategi unit bisnis bergantung pada
dua aspek yang saling berhubungan,
yang pertama adalah Misi dan yang
Kedua adalah Keunggulan
Kompetitif.
 A. MISI
⊹ Misi ini terdiri atas suatu
“ kontinum, dengan “murni
membangun”pada satu
sisi dan “murni
memanen” pada sisi
yang lain.

168
 • Kesesuaian kontrol-misi penting
“ karena:
– Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang
maupun pendek.
– MCS (Sistem Pengendalian
Managemen) bisa bervariasi dlm
memotivasi GM dalam menghadapi
ketidakpastian dan membuat pilihan
jangka pendek vs. panjang.
– Misi yang berbeda butuh MCS yang
berbeda.
169
Misi dan ketidakpastian
Build
• Tahap pertumbuhan dari
siklus hidup produk
• Tujuan: meningkatkan
pangsa pasar  konflik
dengan kompetitor lebih
tinggi  ketidakpastian
tinggi
• Manajer lebih dependen
thdp pihak eksternal 
ketidakpastian tinggi
• Biasanya pada industri baru
dan sedang tumbuh 
pengalaman manajer masih
sedikit
Harvest
• Tahap dewasa/penurunan
dari siklus hidup produk
• Konflik dengan kompetitor
lebih rendah 
ketidakpastian lebih
rendah
• Manajer lebih independen
thdp pihak eksternal
• Industrinya telah maju,
pengalaman sudah cukup
170
Misi dan rentan waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi
memanen mempunyai implikasi trade off
antara laba jangka pendek versus jangka
panjang.
 Strategi membangun pasar meliputi :
1. Pemotongan harga,
2. Pengeluaran litbang yang besar,
3. Pengeluaran pengembangan pasar
utama.
 Sedangkan strategi memanen lebih
berkonsentrasi memaksimalkan laba jangka
pendek. 171
 Perencanaan strategis
• Proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan
lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,
dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen.
• Harvest:
– Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi
yang baru  lingkungan stabil  analisis kas
terdiskonto lebih meyakinkan bersifat
kuantitatif dalam menyaring investasi modal
• Build:
– Industri baru  masih pada tahap pertumbuhan
siklus produk  ketidakpastian masih tinggi

172
 Penyusunan anggaran
 Beberapa perbedaan unit bisnis membangun dan
memanen dalam penyusunan anggaran:
1. Revisi anggaran kemungkinan lebih sering
terjadi pada unit bisnis membangun karena
perubahan lingkungan produk.
2. Manajer unit bisnis membangun mungkin
mempunyai input dan pengaruh yang lebih
besar dibandingkan dengan manajer unit
bisnis memanen.

173
 Sistem
Kompensasi
 Dalam merancang paket kompensasi insentif
Insentif
bagi manajer berikut perlu dijawab :
• Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar
manajer?
• Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
untuk menentukan bonus? Bagaimana jika
digunakan lebih daripada satu ukuran?
• Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Seberapa sering pemberian award? 174
B. Keunggulan Kompetitif
 Suatu unit bisnis dapat memilih untuk
“ bersaing baik sebagai pemain
terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya
rendah.
 Memilih pendekatan diferensiasi, dan
bukannya pendekatan biaya rendah,
meningkatkan ketidakpastian dalam
lingkungan tugas unit bisnis.

175
 Gaya manajemen
puncak
3  Fungsi pengendalian manajemen dalam
organisasi dipengaruhi oleh gaya
manajemen senior. Gaya dari CEO
memengaruhi proses pengendalian
manajemen di seluruh organisasi
Perbedaan Gaya
manajemen
• Gaya manajemen dipengaruhi oleh
• Latar belakang: usia, pendidikan
formal, pengalaman.
• Personalitas: preferensi risiko,
toleransi terhadap ambiguitas

177
Implikasi terhadap
Pengendalian Manajemen
• Gaya manajemen memengaruhi proses
pengendalian manajemen - bagaimana CEO
memilih untuk menggunakan informasi tersebut,
mengadakan pertemuan – pertemuan peninjauan
kinerja, dan seterusnya – yang, pada gilirannya,
memengaruhi bagaimana sistem pengendalian
sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal
tidak berubah di bawah CEO yang baru.

178
• Pengendalian personal vs. impersonal
• Number-oriented vs. people oriented

• Kontrol ketat vs. longgar

• Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
terhadap detail

179
Any
questio
n??? 180
 Bedah Kasus 13-3
Texas Instruments dan Hewlett-
Packard

181
 Texas Instruments (TI) dan Hewlett-Packard (HP)
mengembangkan, memproduksi, dan menjual produk elektrik
dan elektronik berteknologi tinggi.
Texas Instruments memiliki 3 lini bisnis utama pada tahun
1984:
1. komponen, yang mencakup semikonduktor sirkuit
terpadu (semiconductor integrated circuits),
semikonduktor untuk pemasangan (semiconductor
subassemblies), dan alat kontrol elektronik (electronic
control devices);
2. produk digital, yang mencakup minikomputer, personal
komputer, peralatan ilmiah (scientific instruments), dan
kalkulator;
3. elektronik pemerintah (government electronics), yang
mencakup sistem radar, sistem pemandu misil dan
sistem kontrol, dan sistem penjagaan inframerah.
Ketiga bisnis itu menghasilkan 46%, 19%, dan 24% secara
berturut-turut pada penjualan Texas Instruments (TI) tahun
1984.
Hewlett-Packard (HP) bergerak dalam 2 lini bisnis utama:
1. produk komputer, yang mencakup komputer otomatisasi untuk
pabrik (factory automation computers), rekayasa perangkat kerja
(engineering workstations), terminal data, personal komputer,
dan kalkulator;
2. sistem pengukuran dan pengetesan elektronik (electronic test
and measurement systems), yang mencakup instrumen yang
digunakan untuk mengevaluasi operasi dari peralatan elektrik
terhadap standarnya, instrumen-instrumen yang akan mengukur
dan menunjukkan signal-signal elektronik, voltmeter, dan
osiloskop.
Bisnis ini menghasilkan 53% dan 37% secara berturut-turut pada
penjualan HP pada 1984. Ringkasan informasi finansial untuk masing-
masing perusahaan ditunjukkan pada Tampilan 1.
182
Ringkasan informasi finansial untuk masing-masing
perusahaan ditunjukkan pada Tampilan 1.

183
Meskipun Texas Instruments dan Hewlett-Packard bersaing dalam industri sejenis,
strategi-strategi yang dipilih oleh dua perusahaan ini berbeda. Tampilan 2
memberikan ringkasan 5 konsep utama yang berkaitan dengan isi stratagi baik
untuk Texas Instruments dan Hewlett-Packard.

Mungkin perbedaan yang paling

mencolok antara TI dan HP adalah
generik bisnis dan strategi
fungsionalnya TI lebih suka
menggunakan keunggulan bersaing
berdasarkan pasar yang besar, dan
lebih standar serta posisi jangka
panjang dan biaya yang murah.
Sebaliknya, HP menerapkan
keunggulan bersaing untuk pasar
yang lebih kecil berdasarkan produk
yang unik, nilai yang tinggi, dan
dengan tampilan khusus. Strategi
fungsional yang digunakan untuk
mendukung keunggulan bersaing
yang diinginkan juga berbeda.
184
TI cenderung untuk masuk lebih awal dalam
siklus produk, dan tinggal sampai jenuh. HP
cenderung untuk menciptakan produk baru
dan menggantikan produk itu ketika sudah
jenuh

TI menekankan perkembangan biaya

agresif, dengan potongan harga yang sama
agresifnya. HP menginginkan
perkembangan biaya, tetapi mencari margin
yang lebih tinggi dan menahan harga dalam
waktu lama.
185
TI berkonsentrasi pada modal yang lebih intensif,
proses produksi dengan biaya yang lebih efektif
untuk memenuhi kebutuhan produk standar
dengan volume tinggi. HP berkonsentrasi pada
proses produksi yang fleksibel untuk memenuhi
kebutuhan produksi dengan volume lebih
rendah dan lebih disesuaikan.

TI mencari portofolio bisnis yang seimbang

dimana bisnis yang besar dan mature
menyediakan sumber-sumber bagi bisnis yang
baru dimulai dan memiliki tingkat pertumbuhan
yang tinggi. HP mencari semua bisnis yang
memiliki tingkat pertumbuhan dan margin yang
tinggi yang memenuhi kebutuhan sumber daya
mereka sendiri, pada umumnya pada basis
individual. 186
 PERTANYAAN:
Setelah mengetahui perbedaan strategi antara kedua perusahaan di atas (TI dan
HP), perbedaan apa yang anda harapkan dari kedua perusahaan itu dalam
perencanaan dan sistem kontrol (planning and control systems) mereka: sistem
perencanaan strategi, sistem anggaran, sistem pelaporan, sistem evaluasi
performa, dan sistem kompensasi insentifnya?

187
 SISTEM PERENCANAAN STRATEGI
TI
⊹ TI memilih misi bisnis “harvest” dan
menetapkan cara untuk bersaing dan
mengembangkan keunggulan
kompetitif melalui strategi biaya
rendah (low-cost).
⊹ Berkonsentrasi pada pemaksimalan
laba jangka pendek.
⊹ Pemilihan pangsa pasar dengan
strategi low-cost sejak tahap awal
masuk ke pangsa pasar membuat TI
akan mencetak angka penjualan yang
lebih tinggi.
⊹ Saat masuk pangsa pasar, produk TI
menyesuaikan dengan permintaan
pasar/konsumen.
HP
⊹ HP memilih misi bisnis “build” dan
menetapkan cara bersaing dan
mengembangkan keunggulan
kompetitif melalui strategi
diferensiasi produk.
⊹ Berkonsentrasi pada pemaksimalan
laba jangka panjang.
⊹ Memilih pangsa pasar
tertentu/terpilih dengan harga
tinggi, produk yang unik, dan
bernilai tinggi.
⊹ HP berfokus pada penciptaan image
baru kepada pangsa pasar melalui
keunggulan fitur yang dimiliki.
188
 SISTEM PERENCANAAN STRATEGI
TI
⊹ Fokus pada proses produksi padat
modal dan biaya yang efektif untuk
memasok pasar standar dengan
produk bervolume tinggi.
⊹ Sasaran pasar yang dituju adalah
masyarakat dengan kelas ekonomi
menengah ke bawah karena
mengutamakan harga murah,
penjualan tinggi.
HP
⊹ Membandingkan siklus hidup produk
dengan tandingan produksi untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan
dan pasar dengan volume produk
yang rendah.
⊹ Sasaran pasar yang dituju adalah
masyarakat dengan ekonomi
menengah ke atas karena HP
mengutamakan kualitas nilai produk
meski harga jual tinggi.
189
 SISTEM ANGGARAN
TI
⊹ Anggaran lebih berperan sebagai alat
pengendalian.
⊹ Revisi anggaran selama tahun berjalan
jarang terjadi dan relatif sulit.
⊹ Pengaruh manajer unit bisnis TI dalam
penyusunan anggaran relatif rendah,
pengetahuan manajer menjadi kurang
begitu penting karena unit bisnis berada
dalam lingkungan bisnis yang stabil.
⊹ Frekuensi umpan balik dari atasan
tentang kinerja aktual versus anggaran
lebih sering.
HP
⊹ Anggaran lebih sebagai alat perencanaan
jangka pendek.
⊹ Revisi anggaran kemungkinan lebih sering
terjadi untuk HP karena menerapkan strategi
build sehingga rentan terhadap perubahan
lingkungan produk pasar yang lebih sering
terjadi.
⊹ Manajer unit bisnis dalam HP mungkin memiliki
input dan pengaruh yang lebih besar dalam
memformulasikan anggaran karena bisnis HP
beroperasi di lingkungan bisnis yang cepat
berubah dan memiliki pengetahuan yang lebih
baik dibanding manajemen senior tentang
perubahan ini.
190
 SISTEM ANGGARAN
TI HP
⊹ Batasan pengendalian yang digunakan
dalam evaluasi periodik terhadap
anggaran relatif rendah (kurang fleksibel).
⊹ Pentingnya pencapaian anggaran relatif
tinggi.
⊹ Lebih berfokus pada pengendalian output.
⊹ TI akan memiliki margin laba yang konstan
karena TI menjajarkan pengurangan biaya
dengan harapan produk yang dihasilkan
akan memiliki harga yang rendah
sehingga mampu membangun volume
penjualan.
⊹ Anggaran kurang diandalkan di unit bisnis
yang build seperti HP.
⊹ Frekuensi umpan balik dari atasan tentang
kinerja aktual versus anggaran kurang sering.
⊹ Batas pengendalian yang digunakan dalam
evaluasi periodik terhadap anggaran lebih
fleksibel (relatif tinggi).
⊹ Pentingnya pencapaian anggaran relatif
rendah..
⊹ Lebih berfokus pada pengendalian perilaku.
⊹ HP akan memiliki margin laba yang cenderung
meningkat dan ROI juga baik, karena HP tidak
menekankan pada pengurangan biaya
produksi dan tetap mempertahankan harga,
sehingga selisih keuntungan dapat lebih lama
bertahan.
191
 SISTEM PELAPORAN
TI
⊹ TI akan menekankan pelaporan pada
volume penjualan dan kekuasaan TI
dalam menguasai pangsa pasar
dominan.
⊹ Frekuensi pelaporan dan kontak
informal dengan atasan lebih sering
tentang masalah operasi, lebih jarang
tentang masalah kebijakan.
⊹ Laporan formal yang memuat
perbandingan antara pendapatan
dan biaya aktual dengan jumlah yang
dianggarkan secara teratur
dilaporkan sebagai alat pengendalian
bisnis TI
HP
⊹ HP selain menekankan pelaporan pada volume
penjualan, juga menekankan pada penemuan-
penemuan fitur baru dari riset dan pengembangan
lebih lanjut.
⊹ Frekuensi pelaporan dan kontak informal dengan
atasan lebih sering tentang masalah kebijakan, lebih
jarang tentang masalah operasi.
⊹ Karena ketidakpastian yang besar pada strategi
build, laporan capaian kinerja anggaran HP kurang
bisa diandalkan. Begitu pula dengan target
anggaran yang ada, sulit untuk bisa dianggap
sebagai komitmen pasti dalam mempertimbangkan
varians anggaran yang tidak menguntungkan
sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.
192
 SISTEM EVALUASI PERFORMA
TI
⊹ TI akan menekankan pada kenaikan
penjualan dan kemampuan TI dalam
menguasai pangsa pasar dominan.
⊹ Dengan demikian, kriteria kinerja TI
diukur dari pengendalian biaya yang
sesuai dengan strateginya “low-cost
strategy” sehingga lebih memfokuskan
pada hasil/profitabilitas jangka pendek.
HP
⊹ HP akan menekankan sistem evaluasi
kinerja pada penemuan fitur-fitur
baru yang dapat dipasarkan dalam
produknya sehingga akan
menambah sisi keunikan HP dalam
membangun sebuah pangsa pasar
baru yang sesuai dengan
perencanaan startegisnya.
⊹ Dengan demikian, kriteria kinerja HP
diukur dari pengembangan produk
baru dan pengembangan pasar
sehingga memfokuskan pada
profitabilitas jangka panjang.
193
 SISTEM KOMPENSASI INSENTIF
TI
⊹ Karena TI lebih cenderung kepada
pangsa pasar dominan yang secara
otomatis menekankan pada volume
penjualan maka kompensasi insentif TI
akan diberikan kepada karyawan yang
memiliki prestasi dalam hal
penjualan/basis komisi penjualan.
⊹ Kriteria insentif/bonus lebih
menekankan pada kriteria keuangan
(seperti hasil penjualan, margin laba
operasi, arus kas operasi, dan tingkat
pengembalian atas investasi).
HP
⊹ HP, akan memberikan insentif bagi
karyawan yang memiliki dedikasi
dalam hal riset dan pengembangan
fitur-fitur terbaru, hal tersebut
dikarenakan HP lebih memfokuskan
pada produk dengan fitur-fitur unik
dan khusus untuk menciptakan
pangsa pasar baru.
⊹ Sistem kompensasi insentif bagi
manajer unit bisnis di HP lebih
mungkin untuk mengandalkan
bonus karena situasi yang lebih tidak
pasti yang dihadapi HP sebagai
bisnis yang build
194
 SISTEM KOMPENSASI INSENTIF
TI HP
⊹ Pendekatan penentuan insentif lebih menjadikan risiko yang harus diambil
berdasarkan rumus. (misal x% dari laba manajer lebih besar. Maka, mereka harus
aktual di atas laba yang dianggarkan) mempunyai persentase yang lebih tinggi
⊹ Frekuensi pembayaran insentif bonus lebih dari remunerasi mereka dalam bentuk
sering. bonus insentif.
⊹ Kriteria pemberian insentif bonus lebih
menekankan pada kriteria nonkeuangan
seperti pengembangan produk
baru/inovasi, pengembangan pangsa
pasar.
⊹ Pendekatan penentuan bonus lebih
subjektif/kebijaksanaan atasan.
⊹ Frekuensi pembayaran bonus lebih
jarang.

195
thank
you
196