STRATEGIC PLANNING

ANGGOTA :
YULIANA RISKA (1710531010)
AFIFAH YUNEVA (1710532018)
STRATEGIC PLANNING
01 KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGI

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG

02 DIUSULKAN

03 PROSES PERENCANAAN STRATEGI

 APA ITU
PERENCANAAN
STRATEGIS?
 FORMULASI STRATEGI
FORMULASI
• Proses untuk menentukan STRATEGI
strategi baru
• Tidak sistematis, inisiatif
strategis dapat muncul
kapanpun dan dari siapapun
dalam organisasi, dan dapat PERENCANAAN STRATEGI
diperiksa kembali sebagai
respon terhadap kesempatan • Proses penentuan bagaimana
atau ancaman yang cara mengimplementasikan
dirasakan strategi-strategi tersebut
• Sistematis, proses tahunan,
prosedur dan jadwal sudah
PERENCANAAN ditentukan
STRATEGI
 EVOLUSI DARI PERENCANAAN STRATEGIS

50 TAHUN AKHIR
YANG LALU SAAT INI
1950-AN

Tidak sistematis Memulai sistem Banyak perusahaan yang telah

perencanaan strategis menikmati manfaat dari pembu
formal tetapi hampir atan rencana untuk 3 hingga 5
semua usaha-usaha tahun
awal tersebut gagal
MANFAAT DARI PERENCANAAN STRATEGIS

 KERANGKA KERJA UNTUK PENGEMBANGAN ANGGARAN

01
Opsi strategis A
Opsi strategis B
Penganggaran
Opsi strategis C

Opsi strategis D

Opsi strategis A Opsi

strategis A
Opsi strategis B Perencanaan Penganggaran
Opsi strategis C strategis Opsi strategis C

Opsi strategis D
 MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS

MEKANISME UNTUK MEMAKSA

02 ALAT PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
03 MANAJEMEN MEMIKIRKAN
JANGKA PANJANG

ALAT UNTUK MENYEJAJARKAN

04 MANAJER DENGAN STRATEGI
KORPORAT
Terjebak dalam kegiatan “
pengisian formulir”, birokr
atis, dan ketiadaan pemiki
ran strategis.
Muncul departemen peren
canaan strategis yang bes
KETERBATASAN
ar dan pendelegasian tuga
s tersebut ke departemen i
tu

Melelahkan dan
mahal.
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM

• ORGANISASI INDUSTRIAL
• ORGANISASI JASA

HUBUNGAN ORGANISASIONAL

 Yang terlibat :
• Manajer atas dan manajer divisi
• Kontroller
• Staf

 Gaya maajemen puncak

 USULAN PROGRAM BARU

ANALISIS INVESTASI MODAL

 Bisa berasal dari mana saja dalam org
anisasi • Teknik: NPV atau IRR
 Usulan untuk program pada intinya be • Alasan tidak menggunakan NPV :
rsifat reaktif dan proaktif  Proposal sangat menarik, tak perlu N
PV
 Estimat sangat tidak pasti
 Proposal tidak berhubungan dengan p
ATURAN eningkatan laba
 Tidak layak untuk mengadopsi progra
MENGHINDARI
m tersebut
MANIPULASI

MODEL
 MODEL

ANALISIS RISIKO SIMULASI GAME THEORY CONTINGENT CLAIM ANALYSIS

ANALISIS PERENCANAAN OPTIMUM DECISION TREE

SENSITIVITAS SKENARIO PRICING MODEL ANALYSIS
 PENGATURAN UNTUK ANALISIS

MENGAJUKAN
USULAN PROGRAM 1 4 ANALISIS USULAN

USULAN DITANDANGI PENGEMBANGAN DAN

OLEH EKSEKUTIF 2 5 PENGUJIAN
FUNGSIONAL/LINI HALANGAN

USULAN DISERAHKAN
KE CEO
3 6 KEPUTUSAN AKHIR
 MENGANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
ANALISIS RANTAI NILAI
“Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi
bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pe
masok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir.”
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan Proses dengan
Pemasok dar Rantai Nilai dari Perusahaan
Pemasok Perusahaan
i pemasok
Peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas di
dalam rantai nilai.

Hubungan dengan Pelanggan (1)Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang
mendahului produksi)
(2)Efisiensi dari bagian produksi
Pelanggan dar (3)Efisiensi dari bagian luar (yaitu,
Perusahaan Pelanggan
i pelanggan dari pintu pabrik sampai ke
pelanggan)
 PERHITUNGAN BIAYA
BERDASARKAN AKTIVITAS

• Sistem ABC menghitung biaya setiap

aktivitas serta membebaskan biaya ke
objek biaya berdasarkan aktivitas yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk

• Biaya langsung dapat dengan mudah

ditelusuri ke produk, sehingga system
ABC fokus pada memperbaiki cara
pembebanan biaya tidak langsung ke
objek biaya
Alasan Penggunaan Sistem ABC

Persaingan di
Pasar Produk

Peningkatan Biaya Tidak Peningkatan

Langsung Keanekaragaman Produk
 Kegunaan Informasi ABC
Sistem ABC ketika digunakan sebagai bagian dari
proses perencanaan strategi dapat memberikan wawasan
yang berarti

1 2 3 4

Keputusan penetapan Keputusan Keputusan Aktivitas perencanaan

harga dan bauran pengurangan harga menyangkut dan pengelolaan.
produk dan perbaikan proses perancangan
 Proses Perencanaan Strategi

Meninjau dan memperbarui

rencana strategis
dari tahun lalu Analisis

1 4
2 5

Memutuskan asumsi Iterasi kedua dari rencana

dan pedoman strategis baru
Add Text
Easy to change
Iterasi pertama dari colors,dan
Meninjau photos
rencana strategis baru 3 6 and
menyetujuiText.
1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Implikasi dari setiap keputusan

untuk lima tahun kedepan, sebaiknya
dimasukkan dalam rencana
strategis setelah keputusan
tersebut dibuat
2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Memasukkan asumsi-
asumsi seperti :
• Peraturan pemerintah
• Pertumbuhan pada PDB
• Pergerakan musiman
• Tarif upah tenaga kerja
• Harga dari bahan baku
• Tingkat bunga
• Harga jual
• Kondisi pasar
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Unit bisnis dan unit operasi

lainnya membuat
“rancangan pertama” dari
rencana strategis
 4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit
bisnis, kantor pusat mengangregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara
keseluruhan.

Manajer korporat dan manajer unit bisnis

melakukan diskusi untuk menyelesaikan
pertanyaan-pertanyaan dari rencana strategis
3 Cara untuk Menutup Kesenjangan
Perencanaan :
• Temukan kesempatan untuk perbaikan
• dalam rencana unit bisnis
• Melakukan akuisisi
• Meninjau tujuan korporat
5.Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Proses ini mengarah pada revisi dari rencana.

Bagian ini merupakan bagian yang
paling sulit dari proses perencanaan
strategis karena memerlukan keputusan yang
sulit.
6. Tinjauan dan Persetujuaan Akhir
Pertemuan dengan pejabat-pejabat
senior korporat untuk
mendiskusikan rencaa yang telah
direvisi sebelumnya

CEO memberikan persetujuan

akhir