MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

D R . H J . YA N A FA J R I A H . S E . M M
 PENDAHULUAN
• Perusahaan banyak menggunakan dananya untuk kegiatan pembelian
sehingga hubungan dengan para pemasok harus terintegrasi sebagai bagian
dari perencanaan strategis perusahaan.
• Bersama pemasok perusahaan akan selalu meningkatkan inovasi ,desain
produk dan pengurangan biaya dalam proses.
• Kerjasama dengan pemasok tersebut merupakan strategi jangka panjang
perusahaan untuk dapat memenangkan persaingan.
• Selain Pemasok, perusahaan juga menjalin kerjasama dengan pelanggan.
Jalinana kerjasama dengan pelanggan ini digunakan untuk mengetahui
kebutuhan dan harapan pelanggan mengenai produk dan layanan yang
ditawarkan.
 PENDAHULUAN
Manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management)
integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan,
pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk
akhir serta pengiriman ke pelanggan.

Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk

menentukan :1) Penyedia transportasi 2) Transfer uang
secara kredit dan tunai 3) Para pemasok 4) Distributor 5)
Utang dan piutang usaha 6) Pergudangan dan persediaan
7) Pemenuhan pesanan dan 8) Berbagi informasi
pelanggan, prediksi dan produksi
 DEFENISI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

• RUSSEL & TAYLOR (2011) SCM adalah fasilitas ,fungsi dan kegiatan
yang terlibat dalam produksi, penyampaian produk dan layanan atau jasa
dari pemasok,perusahaan pembuat produk, hingga pelanggan.
• Robert J. Vokurka, Gail M. Zank, dan Carl M. Lund IIISCM yaitu
semua kegiatan atau aktivitas yang terlibat dalam menghantarkan produk
dari bahan baku dengan melalui pelanggan termasuk sumber bahan baku
serta suku cadang.
• Heizer dan Rander SCM yakni suatu aktivitas atau kegiatan pengelolaan
berbagai kegiatan didalam rangka mendapatkan bahan mentah itu menjadi
barang setengah jadi serta barang jadi, setelah itu mengirimkan produk
tersebut ke konsumen dengan melalui sistem distribusi.
•  Indrajit dan Djokopranoto SCM yakni suatu sistem tempat organisasi
menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya.
 MASALAH SUMBER: BUAT ATAU BELI
VERSUS PENGALIHDAYAAN

Make-or-Buy Decisions
Sebuah pilihan antara memproduksi sendiri sebuah komponen
produk atau jasa atau membelinya dari sumber luar
 
Outsourcing
Memindahkan aktivitas internal yang biasanya dilakukan ke
pemasok di luar perusahaan
 BAGAIMANA STRATEGI PERUSAHAAN BERDAMPAK PADA
RANTAI PASOKAN
STRATEGI BIAYA
RENDAH
Kriteria Pemilihan • Biaya
Pemasok Utama
Rantai Pasokan • Meminimalkan persediaan
Persediaan untuk menjaga biaya tetap
rendah
Jaringan Distribusi • Transportasi murah
• Menjual melalui
distributor/pedagang ritel
diskon
Karakteristik Desain • Memaksimalkan Kinerja
Produk • Meminimalkan Biaya
STRATEGI STRATEGI
RESPONS DIFERERENSIASI
• Kapasitas • Keahlian pengembangan
• Kecepatan produk
• Fleksibilitas • Mau Berbagi Informasi
• Bersama-sama dan dengan
cepat mengembangkan
produk
• Menggunakan Buffer • Memindahkan persediaan
Stock untuk untuk mencegah keusangan
memastikan pasokan produk
yang cepat
• Transfortasi cepat • Mengumpulkan dan
• Menyediakan layanan mengkomunikasikan data
pelanggan yang riset pasar
premium • Staf penjualan yang
berpengetahuam luas
• Waktu persiapan cepat • Desain Modular untuk
• Lereng Produksi membantu diferensiasi
Cepat produk
 STRATEGI 6 SUMBER

Integrasi Ventura
vertikal bersama

Sedikit Jaringan
Pemasok Keiretsu

Banyak Mass Perusahaan

Pemasok customization Virtual
 BANYAK PEMASOK

•Strategi rantai pasokan menggunakan banyak pemasok untuk menanggapi permintaan

dan spesifikasi dengan pesanan pada penawaran yang rendah.
•Strategi ini lebih tepat bagi perusahaan dengan produk komoditas. Strategi ini
memainkan satu pemasok dan menempatkan beban pemenuhan permintaan kepada
pemasok. Pemasok secara agresif bersaing satu dengan yang lain.
•Meskipun beberapa pendekatan untuk negosiasi dapat digunakan dengan strategi ini,
kemitraan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Pendekatan ini membuat pemasok
bertanggung jawab untuk menggunakan teknologi,keahlian, dan kemampuan prediksi
yang penting, seperti biaya,kualitas, dan kemampuan penyampaian atau pengiriman.
 SEDIKIT PEMASOK

Strategi dengan menggunakan sedikit pemasok menunjukkan pencarian atribut, seperti biaya
rendah. Pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok khusus.
Pemasok jangka panjang lebih memahami tujuan yang luas dari perusahaan dan pelanggan. Penggunaan
beberapa pemasok akan dapat menciptakan nilai yang memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi
dan kurva pembelajaran dengan biaya transaksi dan biaya produksi lebih rendah.
Dengan menggunakan sedikit pemasok dan dengan komitmen yang tinggi pada pembeli, keinginan
berpartisipasi dalam sistem just in time dan penyediaan inovasi dalam desain dan keahlian teknologi
meningkat. Banyak perusahaan menggabungkan pemasok ke dalam sistem pasokannya, seperti Motorola
dan Ford Motor. Kontrak jangka panjang tersebut dilakukan sesuai dengan siklus hidup produk.
Dengan sedikit pemasok, biaya untuk berganti pemasok menjadi besar sehingga baik pembeli
maupun pemasok saling mempertahankan hubungan tersebut. Kinerja pemasok yang buruk hanya akan
merupakan satu risiko yang ditemui oleh pembeli.
 INTEGRAL VERTIKAL

Pembelian dapat diperluas dengan membentuk integrasi vertikal. Integrasi vertikal merupakan
pengembangan kemampuan untuk menghasilkan produk atau layanan yang sebelumnya dibeli atau
benar-benar membeli pemasok atau distributor.
Ada dua jenis integral vertikal, yaitu backward integration dan foreward integration. Backward
integration menyatakan bahwa perusahaan membeli pemasoknya, seperti Ford Motor yang membuat
radio mobilnya atau Indofood yang membeli perusahaan gandum sebagai bahan baku mi yang
dihasilkannya. Sebaliknya, forward integration menyatakan bahwa perusahaan komponen juga
menghasilkan produk akhir, seperti Texas Instruments yang menghasilkan circuits dan juga membuat
kalkulator.
Integrasi vertikal merupakan kesempatan strategis bagi manajer operasional. Untuk perusahaan
yang memiliki modal, kemampuan manajerial, dan permintaan atau pasar, integrasi vertikal bisa
memberikan kesempatan penting untuk pengurangan biaya, ketaatan pada kualitas, dan ketepatan
waktu pengiriman atau penyampaian.
 KERJASAMA (JOINT VENTURE)

Karena integrasi vertikal dianggap berbahaya dan bersifat informal, perusahaan

kemudian memilih melakukan kerja sama yang lebih formal dengan joint venture. Kerja
sama tersebut juga bertujuan mendorong perkembangan produk baru dan keahlian
teknologi, penguranagn biaya, serta meningkatkan keamanan pasokan.
 JARINGAN KEIRETSU

Perusahaan manufaktur di Jepang memiliki strategi yang berbeda, tetapi masih

merupakan bentuk kolaborasi atau kerja sama dengan menggabungkan strategi dengan
sedikit atau beberapa pemasok dan integrasi vertikal.
Perusahaan manufaktur memberikan dukungan dalam keuangan melalui kepemilikan.
Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang disebut keiretsu. Anggota keiretsu
menjamin hubungan jangka panjang dan diharapkan dapat berkolaborasi sebagai mitra,
memberikan keahlian teknis, dan memberikan bahan baku atau komponen yang
berkualitas kepada perusahaan manufaktur yang berkolaborasi dengannya. Anggota
keiretsu dapat juga memiliki rantai dibawahnya serta membuat pemasok lapis kedua atau
ketiga sebagai bagian dari koalisi tersebut.
 PERUSAHAAN VIRTUAL

Ada beberapa keterbatasan integrasi vertikal, seperti kemajuan teknologi, perubahan

perusahaan yang menjadi terlalu birokratis, atau menjadi perusahaan kelas dunia, sehingga
perusahaan menjadi sulit dipahami dan dikelola. Oleh karena itu, perusahaan akan memilih
pemasok yang fleksibel. Perusahaan maya adalah perusahaan yang mengandalkan berbagai
macam hubungan dengan pemasok untuk menyediakan layanan terhadap permintaan.
Perusahaan maya ini juga disebut hollow corporation atau network companies. Perusahaan
maya ini menghilangkan batasan yang menyebabkan terciptanya keunikan untuk memenuhi
permintaan pelanggan.
 RESIKO RANTAI PASOKAN DAN TAKTIK
Memiliki banyak pemasok membuat ketergantungan baik dengan pemasok maupun
konsumen dan adanya resiko dari kedua belah pihak. Resiko ini adalah gabungan dari
globalisasi dan kompleksitas logistik.

RESIKO TAKTIK PENURUNAN CONTOH

RESIKO
Kegagalan Pemasok dalan Menggunakan beberapa McDonals’s merencanakan
mengantarkan pemasok; kontrak yang efektif rantai pasokannya 6 tahun
dengan finalti; subkontraktor sebelum membuka restoran
yang digaji; perencanaan diRusia .
sebelumnya Setiap bahan baku-
roti,daging,ayam.ikan,dan
selada-dimonitor dengan ketat
untuk memastikan link yang kuat
Kegagalan kualitas pemasok Pemilihan pemasok dengan hati- Darden Restauran,
hati , pelatihan, sertifikasi dan menempatkan pengendalian yang
pengawasan luas, termasuk audit pihak
ketiga, pada proses dan logistik
pemasok untuk memastikan
pengawasan yang terus menerus
dan mengurangi resiko
RESIKO TAKTIK PENURUNAN CONTOH
RESIKO
Penundaan atau kerusakan Metode transfortasi dan gudang Walmart, dengan armada truk
logistik yang sendiri dan banyak pusat
beragam/berulang;pengepakan distribusi yang berlokai
yang aman; kontrak efektif diseluruh AS, mencari sumber
dengan finalti dan rute pengantaran alternatif
yang memotong area bermasalah
Distribusi Pemilihan yang berhati-hati, Toyota, melatih dilernya diseluh
pengawasan, dan kontrak efektif dunia, memasukkan prinsip
dengan finalti Sistem Produksi Toyota untuk
membantu diler meningkatkan
layanan pelanggan, logistik
mobil bekas dan operasi badan
dan pengecetan.
Kehilangan dan Distorsi Basis data berulang; Sistem TI Boing menggunakan Sistem
Informasi yang aman; pelatihan parner komunikasi internasional state-
rantai pasokan pada interprestasi or-the-art yang mengirimkan
dan penggunaan informasi yang data teknisi, jadwal dan logistik
tepat ke fasilitas dan pemasok Boing
diseluruh dunia
RESIKO TAKTIK PENURUNAN CONTOH
RESIKO
Politik Asuransi Resiko Politik; diversifikasi Hard Roick Café ,mengurangi resiko
lintas negara; waralaba dan politik dengan melakukan waralaba
pemberian lisensi dan pemberian lisensi, dibandingkan
kepemilikan , ketika hambatan politik
dan budaya terasa
Ekonomi Lindung nilai untuk melawan resiko Honda dan Nissan memindahkan
nilai tukar; membeli kontrak yang lebih banayk proses manufakturnya
dapat menangani fluktuasi harga keluar Jepang karena nilai tukar Yen
membuat mobi-mobil buatan jepang
lebih mahal.
Bencana ALam Asuransi; Pemindahan Sumber; Toyota, setalah pengalamannya
diversifikasi lintas negara dengan kebakaran, gempa bumi dan
tsunami, kini berupaya setidaknya
memiliki dua pemasok, masing-
masing diwilayah geografis yang
berbeda untuk masing-masing
komponen
Pencurian, Pengrusakan dan Asuransi; Perlindungan Domestic Port Radiation Intiative,
Terorisme paten;pengukuran Pemerintah As telah melakukan
keamanan;Diversifikasi penagadaan monitor portal radiasi
yang memindai radiasi dari hampir
semua barang impor
TERIMA KASIH