Penetapan Harga Transfer ( Transfer

Pricing )
Harga Transfer adalah harga barang/jasa yangg ditransfer antar
pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan, meliputi semua bentuk
alokasi biaya dari departemen ke departemen lain, & harga jual
produk/jasa yang ditransfer antar pusat laba. Harga transfer dapat
diaplikasikan pada perusahaan yang memiliki profit centre dan
investment centre.
Karakteristik Harga Transfer
• Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi terkait diukur
kinerjanya berdasarkan atas laba & harga transfer (berdasarkan nilai
barang/jasa yang ditransfer) merupakan unsur yangg signifikan dalam
membentuk biaya penuh (full cost) produk yang diproduksi divisi
pembeli. Jika nilai barang/jasa yang ditransfer tidak signifikan maka
menjadi tidak masalah dalam perusahaan.
• Bagi divisi penjual, harga transfer selalu mengandung unsur laba di
dalamnya. Harga transfer merupakan pendapatan (unsur laba)
sebagai dasar pengukuran kinerja divisi.
• Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas divisionalisasi &
diversifikasi bisnis perusahaan, & mengintegrasikan divisi yang
dibentuk perusahaan negosiasi untuk menetapkan harga barang/jasa
yang ditransfer antar divisi.

Prinsip Dasar Transfer Pricing

Prinsip dasarnya ialah masing-masing manajer unit itu diberikan
otonomi. Yang maknanya adalah manajer unit diberi keluasaan
dalam menetapkan atau memilih harga sepanjang menguntungkan
divisinya.
Dampak Trasnsfer Pricing pada kinerja
perusahaan secara keseluruhan
- Keputusan manajer divis tertentu dapat menguntungkan divisinya
tetapi merugikan perusahaan secara keseluruhan.
- Transfer pricing dapat digunakan oleh perusahaan multinasional untuk
memperkecil pengenaan pajak dengan cara memperbesar pendapatan
atau mengurangi biaya pada divisi bagi negara yang pengenaan tarif
pajaknya rendah dan sebaliknya bagi negara yang pengenaan tarif
pajaknya tinggi.
Tujuan Penetapan Harga Transfer
- Untuk peniliaian kinerja secara akurat, yang maksudnya adalah tidak ada satu
manajer divisi mendapatkan keuntungan dengan merugikan divisi lainnya.
- Untuk mencapai keselerasan tujuan (memaksimumkan laba secara
keseluruhan).
- Untuk menciptakan otonomi (tidak ada intervensi antar manajer divisi).

Untuk dapat menetapkan harga transfer yang dapat memnuhi ketiga tujuan
diatas adalah dengan cara Opportunity approach, dengan mengidentifikasi
harga minimum yang dapat diterima oleh divisi jual dan harga maximum yang
dapat dibayar oleh divisi beli.
Metode Penetapan Harga Transfer
A. Harga Transfer Atas Dasar Harga Pasar
- Persaingan yang sempurna
- Semua produk dapat dijual ke pasar
- Harga transfer maximum maupun minimum merupakan harga pasar

B. Harga Transfer Atas Dasar Biaya

1. Atas dasar Biaya lengkap (Full Cost)
Biaya yang dipakai sebagai dasar transfer adalah semua biaya untuk
menghasilkan produk / jasa s/d dalam keadaan siap utk ditransfer.
Full Cost (Biaya tetap + biaya variabel)
Kelemahan : tidak dapat memaksimalkan kinerja manajer divisi dan dapat
mendistorsi ukuran kinerja.
 2. Atas dasar Biaya Variabel (Variable Cost)
-Hanya biaya-biaya Variabel yang digunakan untuk menghasilkan
produk/jasa s/d dalam keadaan siap untuk ditransfer.
Biaya yg digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer
- Biaya historis
Biaya yang sesungguhnya dikeluarkan untuk menghasilkan
produk/jasa yang ditransfer (dihitung berdasarkan harga
input/masukan pada saat beli). Biaya historis tidak baik sebagai
dasar penentuan harga transfer, karena kemungkinan di dalam biaya
historis terkandung ketidakefisiena pada unit penjual
Contoh Soal
Divisi X memproduksi suku cadang yang dapat dijual di pasar atau
ditransfer ke divisi Y untuk dirakit dengan suku cadang lain menjadi
produk yang dijual ke luar sebagai produk akhir divisi Y. Harga pasar per
Kg suku cadang divisi X & biaya variabel, & Contribution Margin Divisi
X, Harga pasar produk Y, & Biaya variabel Divisi Y, sebagai berikut :
Divisi X
 
Harga pasar/Kg 1.500
Biaya variable/Kg 700
Contribution margin/Kg 800
Jlh contribution margin utk 20Ribu Kg Produk 16.000.000
 Divisi Y

Harga pasar/Unit 1.500

Biaya variable yang ditambahkan didalam divisi Y
- Biaya Perakitan 500
- Biaya Pemasaran 400 900
Jumlah 600
 
Jawaban :
 
Jika divisi X beroperasi pada kapasitas penuh, artinya produk yang dihasilkan
terserap oleh pasar, maka sebaiknya suku cadang tersebut dijual keluar dengan
harga Rp.1.500 dan kondisi ini tidak baik jika dijual ke divisi Y karena divisi Y
akan mengalami kerugian.
 Divisi Y
 
Harga pasar 1.700
Biaya variable :
Dari divisi X 1.500
Dari Divisi Y
- Perakitan 500
- Pemasaran 400 900
2.400
Contribution Margin -700
Jika terdapat kapasitas yang tidak terpakai di divisi X, suku cadang tersebut dapat
ditransfer ke divisi Y agar divisi X dapat bekerja pada kapasitas penuh dengan harga
transfer sebagai berikut :
 
Divisi Y
 
Harga pasar 1.700
Biaya variable :
Dari divisi X 700
Dari Divisi Y
- Perakitan 500
- Pemasaran 400 900
1.600
Contribution Margin 100
Harga Transfer Atas Dasar Negosiasi
 
* Tidak ada persaingan Sempurna
* Tidak semua produk dapat dijual ke pasar
* Harga transfer minimum bagi divisi jual adalah sebesar biaya produksi variabel, dan
harga transfer maximum bagi divisi beli adalah sebesar harga pasar
* Menetapkan dasar penentuan harga transfer antar divisi (dasar : full cost/variable ost, tipe
biaya (biaya standar/historis), unsur biaya & aktiva & tarif investasi) untuk menghitung
laba.
Diterapkan jika :
- Tidak tersedia harga pasar
- Timbul masalah utk penentuan laba dari produk tersebut ketidakadilan laba antar divisi
- Produk tersebut tidak dihasilkan pihak eksternal perusahaan
Kelemahan : Bisa memakan waktu lama
Sistem akuntansi pertanggung jawaban
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berbasis fungsi Merupakan
akuntansi pertanggung jawaban tradisional . Fungsi disini mengacu
kepada unit organisasi. Unit organisasi disini adalah kotak2 yang ada
dalam struktur organisasi . Apa itu system akuntansi pertanggung
jawaban : suatu system yang kita desain untuk menilai kinerja manajer
pusat pertanggung jawaban. Apa itu pusat pertanggung jawaban : unit
organisasi yg manajernya akan dinilai kinerjanya. Kapan sistim ini dapat
digunakan yaitu pada perusahaan yang desentralisasi. Sistim ini hanya
bisa digunakan atau diterapikan pada perusahaan desentralisasi.
Perusahaan Desentralisasi yaitu perusahaan yang melimpahkan
wewenang pengambilan keputusannya kepada level bawah.
Keunggulan desentralisasi
1.kualitas keputusan akan lebih baik karena manajer level bawah lebih
banyak mengetahui informasi local
2. pengambillan keputusan akan lebih cepat dikarenakan tanpa harus
minta persetujuan dari kantor pusat
3. manajemen kantor pusat bisa focus pada keputusan yg bersifat
strategis
Contoh : pembukaan cabang baru ,pengembngan produk baru
4. kaderisasi kepemimpinan
5. masing2 manajer unit akan berlomba untuk mencapai kinerja
terbaik
Ada 4 jenis pusat pertanggung jawaban
1.pusat pendapatan : suatu unit organisasi yg kinerjamanajernya dinilai
berdasarkan pendapatan
Ukuran kinerjanya adalah taget pendapatan,
Unit organisasi yg dapat dijadikan pusat pendapatan adalah
departemen penjualan
2. pusat biaya : suatu unit organisasi yang kinerja manajernya dinilai
berdasarkan biaya Ukuran kinerjanya adalah efisiensi biaya, Cara
mengukur efisiensi biata ada 2
• berdasarkan rasio input terhadap output
• berdasarkan perbandingan realisasi dengan anggaran
3. pusat laba : unit organisasi yg kinerja manajernya dinilai berdasarkan
laba, Unit organisasi yang bisa dijadikan pusat laba adalah unit
orghanisasi juga bisa menghasilkan laba, seperti divisi dan cabang
Ukuran kinerjanya adalah target laba, Kelemahan dari pusat laba :
sering kali mendorong manajer untuk melakukan myopic behavour .
Myopic behavour adalah prilaku yang tidak bagus jadi karena
melakukan hal tersebut manajer hanya berfikir jangka pendek dengan
mengorbankan jangka panjang perusahaan Contoh ; untuk mencapai
target laba perusahaan tidak mengeluarkan biaya iklan yang sudah
dianggarkan
4 pusat investasi : suatu unit organisasi yang manajernya tidak hanya
bertanggung jawab terhadap laba tetapi juga terhadap investasi
Ukuran kinerja manajer pusat invstasi bisa digunakan
1. ROI (Return on Investmen)
ROI = Laba bersih : investasi
Kinerja dikatakan bagus jika realisasi ROI lebih besar dari target ROI
2. EVA ( Economic Value Added) : eva dapat mengatasi kelemahan roi
EVA = laba operasi setelah pajak – cost of capital
Kinerja manajer bagus jika evanya selalu positif
Kelemahan eva
1. tidak dapat dibandingkan antar unit organisasi
2. tidak mudah dalam menentukan cost of capital terutama cost of
equity
Konsep biaya yang digunakan untuk penilaian kinerja manajer adalahj
biaya yg diklasifikasikan berdasarkan kemudahan pengendalian biaya
Bisa dibagi 2
1 controlakable cost biaya yang mudah di control
2, uncontrollability cost biaya yg tidak dapat dikontrol
Yang dimaksud dari controllable cost adalah biaya yang dapat dikontrol
oleh manajer unit
Manajer unit dapat melakukannya jika manajer tersebut memiliki
wewenang dalam mengeluarkan biaya
Uncontrollable cost adalah biaya yang tidak dapat dikontrol oleh
manjer unit
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Fungsi,
Aktivitas dan Stratejik

3 Jenis Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban:

1.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Fungsi
2.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Aktifitas
3.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Stratejik
Perbedaan dari ketiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dapat dilihat
dari 4 dimensi SAP:
1. Penetapan tanggungjawab
2. Penetapan ukuran kinerja
3. Penilaian kinerja
4. Pemberian penghargaan
1. Penetapan tanggungjawab 2. Penetapan ukuran kinerja
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis fungsi: - Penetapan ukuran kinerja pada SAP berbasis fungsi:
a. Unit organisasi/ pusat pertanggungjawaban
Ditetapkan berdasarkan tradisional standar cost:
b. Individu/ manajer pusat pertanggungjawaban
c. Keuangan a. Standar statis yg hanya ditetapkan pada awal tahun / periode
•   b. Standar ditetapkan berdasarkan kondisi operasi saat ini
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis aktivitas: c. Capaian kinerja hanya berdasarkan target biaya ( standar cost)
a. Proses bisnis dan value chain
b. Tim
- Penetapan ukuran kinerja pada SAP berbasis aktifitas
c. Keuangan dan non-keuangan
•   Ditetapkan berdasarkan Kaizen cost (targeted cost reduction)
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis Stratejik: a. Targeted cost reduction ditetapkan untuk beberapa tahun,
a. Perspektif keuangan selanjutnya target pengurangan biaya dibagi per tahun dan per
b. Perspektif pelanggan bulan
c. Perspektif proses bisnis b. Penetapan target pengurangan biaya berdasarkan standar optimal
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth)
3. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja pada SAP Berbasis fungsi
a. Membandingkan standard cost dgn actual cost
b. Controllable Cost
c. Keuangan ( target penjualan, laba, ROI/ EVA )
Penilaian Kinerja pada SAP Berbasis Aktifitas:
d. Keuangan
e. Non keuangan ( pengurangan waktu dan peningkatan kualitas)
f. Fokus pada value added cost (Non value added cost harus dikurangi atau dihilangkan)
Penilaian Kinerja pada SAP Berbasis Stratejik:
g. Perspektif Keuangan
h. Perspektif pelanggan
i. Perspektif proses bisnis internal
j. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth)
4. Pemberian penghargaan
- - Pemberian penghargaan pada SAP berbasis Stratejik:
Pemberian penghargaan pada SAP berbasis fungsi:
a. Bonus a. Bonus

b. Kenaikan gaji b. Kenaikan gaji

c. Promosi jabatan c. Promosi jabatan

d. Pembagian laba (profit sharing) d. Pembagian laba (profit sharing)

e. Gain Sharing

- Pemberian penghargaan pada SAP berbasis aktifitas:

a. Bonus
b. Kenaikan gaji
c. Promosi jabatan
d. Pembagian laba (profit sharing)
e. Gain Sharing