Manajemen Strategik

&
Wealth Management
Di Presentasikan oleh:

Kelompok 1

“STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE – QSPM”

Meet our Mohammad Reza Saputra
01012622327018

Team
Rendra Haryadi
01012622327017

Beno Rahman
01012622327014
 Introduction
PT. Samudera Nusantara Logistindo (PT SNL) adalah perusahaan yang bergerak
dalam bidang jasa transportasi barang internasional (international freight forwarder).
PT SNL telah dirintis sejak awal tahun 2000-an dan telah menunjukkan kinerja yang
positif dalam beberapa tahun belakangan ini. Saat ini PT SNL memiliki jaringan pada
7 (tujuh) pelabuhan utama di Indonesia yaitu Jakarta, Surabaya, Medan, Semarang,
Palembang, Padang, dan Makasar. Namun dengan berkembangnya PT SNL,
persaingan bisnis yang ada semakin ketat dan menuntut PT SNL untuk
mengantisipasinya melalui perumusan strategic planning yang memungkinkan
perusahaan untuk terus tumbuh dan berkembang di masa yang akan datang.
Strategy FormulationTechniques

1 The Input Stage

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal The Competitive Profil Matrix The Internal Factor Evaluation (IFE)
(External Factor Evaluation-EFE) Matrix

2 The Matching Stage

Matriks Ancaman- Peluang -
Kelemahan - Kekuatan (Threats-
Opportunities- Weakness- Strength -
TOWS
Matriks Internal- Eksternal (IE)
Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Matriks Boston Consulting Group
Strategi (Strategic Position and (BCG)
Action Evaluation-SPACE)
Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy)

3 The Decision Stage

(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
1. The Input Stage
Strategy FormulationTechniques
(IFA & EFA)
Faktor - Faktor Internal Kunci PT SINAR SOSRO Skor Faktor - Faktor External Kunci PT SINAR SOSRO Skor

Kekuatan : Peluang :
1 Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 3 1 J umlah penduduk yang terus meningkat 4
2 Lingkungan kerja yang kondusif 4 2 Meningkatnya konsumsi produk AMDK 4
3 Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 3 3 Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3
4 Lokasi Strategis 4 4 Kebutuhan akan air minum yang sehat 4
5 Fasilitas penggudangan yang memadai 3 5 Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi 3
6 Organisasi penjualan yang efektif 3
7 Strategi harga yang efektif dan bersaing 4
Kelemahan : Ancaman :
1 Kurang efektifnya kegiatan promosi 2 1 Strategi promosi pesaing 2
2 J aringan distribusi yang belum efektif 2 2 Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain 1
3 Bentuk Kemasan 1 3 Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi 2
4 Pangsa Pasar Masih rendah 2 4 Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis 2
Matriks Internal Factor Evaluation
(IFE)
Faktor - Faktor Inte rnal Kunc i PT SNL Bobot Peringkat Tertimbang

Ke kuatan :
1 Kompe te ns i s umbe r da ya ma nus ia ya ng unggul da n be rpe nga la ma n 0.068 3 0.203

2 Ke le ngka pa n ja s a ya ng dita wa rka n ba ik ka rgo la ut, uda ra da n 0.224 4 0.895

dome s tik
3 Produk ja s a tailorm ade ya ng me nga ra h ke total logis tics s olution 0.099 3 0.298
4 Te rda fta r da la m Ga pe ks i, IATA da n FIATA 0.100 3 0.300

5 Me nja di pe rwa kila n be be ra pa a ge n s hipping inte rna s iona l 0.161 4 0.644

Ke le mahan :

1 Ke te rba ta s a n da na da la m pe na nga na n te nde r pote ns ia l 0.153 1 0.153

2 Ke te rba ta s a n fa s ilita s infra s truktur 0.056 2 0.112

3 Kura ngnya te na ga pe ma s a ra n da n da na untuk promos i 0.051 2 0.102
4 Pe nca pa ia n ta rge t pe njua la n im port ya ng be lum ma ks ima l 0.040 2 0.080

5 Turn ove r s ta f ya ng tinggi di ba gia n ope ra s iona l da n pe ma s a ra n 0.048 2 0.096

Jumlah 1.00 2.885
 Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)
1. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 1. Kurang efektifnya kegiatan promosi
2. Lingkungan kerja yang kondusif 2. Jaringan distribusi yang belum efektif
Matriks External Factor
FAKTOR INTERNAL 3.
4.
Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi
Lokasi yang strategis
3.
4.
Bentuk kemasan
Pangsa pasar yang masih rendah

Evaluation (EFE)
------------------------- 5.
6.
Fasilitas penggudangan yang memadai
Organisasi penjualan yang efektif
FAKTOR EXTERNAL 7. Strategi harga yang efektif dan bersaing

Peluang (Opportunities) Strategi S-O Strategi W-O

1.Jumlah penduduk yang terus meningkat
2. Meningkatnya konsumsi produk AMDK
3. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat
4. Kebutuhan akan air minum yang sehat
5. Kemajuan teknologi informasi,
transportasi dan komunikasi
1. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis
untuk menarik pelanggan potensial
(S1,S2,S4,S5,S6,O1,O2,O3,O4).
1. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A
(W2,O1,O2,O3,O4)
2. Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat
usaha pemasaran yang lebih gencar
(W4,O1,O2,O3,O4).

Ancaman (Threaths) Strategi S-T Strategi W-T

1. Strategi promosi pesaing 1. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A 1. Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan
2. Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (S7,T1,T2,T3,T4). akan merek AMDK Prim-A
3. Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (W1,W2,W3,W4,T1,T2,T3,T4).
4. Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis
Matriks Profil Kompetitif

PT SNL PT Re al Ac c e s PT Indopratama
Faktor Pe ne ntu Ke be rhas ilan Bobot
Pe ringkat Nilai Pe ringkat Nilai Pe ringkat Nilai
1. Kompe te ns i s umbe r da ya ma nus ia 0,107 4 0,429 4 0,429 2 0,214

2. Ke le ngka pa n ja s a ya ng dita wa rka n 0,375 4 1,501 4 1,501 3 1,126

3. Ne twork 0,120 4 0,481 1 0,120 4 0,481

4. J umla h Pe la ngga n 0,151 1 0,151 2 0,303 3 0,454

5. La ya na n purna jua l 0,246 2 0,492 2 0,492 3 0,738

JUMLAH 1,00 3,054 2,845 3,013

2. The Matching Stage
Matriks TOWS
 Grand Strategy
Hasil Matriks Grand Strategy menandakan
bahwa posisi yang ditempati PT SNL berada
pada kuadran I. Ini berarti beberapa pilihan
strategi yang dapat diambil oleh perusahaan,
yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar
dan pengembangan produk. Perusahaan
memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada dan
mampu memanfaatkan peluang eksternal
dalam banyak bidang.
Rapid Market Growth
Kuadran II Kuadran I
Perusahaan dihadapkan pada posisi memiliki posisi daya saing yang kuat
pertumbuhan pasar yang cepat dengan posisi dalam pertumbuhan pasar yang cepat.
komeptif yang lemah, walaupun pertumbuhan Strategi : market penetration, market
industri tinggi perusahaan tidak mampu untuk development dan product
bersaing oleh karena itu diperlukan strategi development
intensif ( horizontal integration atau melalukan
divestasi atau likuidasi divisi yang not profitble
2,836
2,795
Weak Competitive Strong Competitive
Position Position
Kuadran III Kuadran IV
organisasi bersaing dalam pertumbuhan perusahaan memiliki posisi
industri yang lambat dan memiliki posisi daya kompetitif yang tinggi, dalam
saing yang lemah. Perusahaan harus secara pertumbuhan industri yang
drastis dan cepat merubah strategi untuk lambat. Strategi melalui program
menghindari terjadinya penurunan yang lebih diversifikasi atau joint venture
besar jika memungkinkan melakukan likuidasi,
atau retrencenhment dengan strategi reduce
cost dan asset reduction.
Slow Market Growth
3. The Decision
Stage
 Matriks QSPM – Internal Faktor
O1 0 ,15 2 3 0 ,45 6 4 0 ,60 8 3 0 ,45 6 3 0 ,45 6 4 0 ,60 8

O2 0 ,08 5 3 0 ,25 5 4 0 ,34 0 3 0 ,25 5 3 0 ,25 5 4 0 ,34 0

O3 0 ,13 4 3 0 ,40 2 3 0 ,40 2 2 0 ,26 8 2 0 ,26 8 3 0 ,40 2

O4 0 ,09 2 3 0 ,27 6 3 0 ,27 6 3 0 ,27 6 3 0 ,27 6 3 0 ,27 6

O5 0 ,10 6 2 0 ,212 2 0 ,212 2 0 ,212 2 0 ,212 3 0 ,318

Ancaman :
T1 0 ,113 3 0 ,33 9 3 0 ,33 9 4 0 ,45 2 4 0 ,45 2 4 0 ,45 2

T2 0 ,10 3 2 0 ,20 6 3 0 ,30 9 3 0 ,30 9 3 0 ,30 9 3 0 ,30 9

T3 0 ,10 6 2 0 ,212 3 0 ,318 3 0 ,318 3 0 ,318 4 0 ,42 4

T4 0 ,10 9 3 0 ,32 7 3 0 ,32 7 2 0 ,218 2 0 ,218 3 0 ,32 7

Jumlah 1 2,685 3,131 2,764 2,764 3,456

QS PM INTERNAL 5,546 5,253 4,798 5,851

QS PM EXTERNAL
TOTAL

NDT = Nilai Daya Tarik

TNDT = Total Nilai Daya Tarik
 Matriks QSPM – Eksternal Faktor
ALTERNATIF S TRATEGI

Fakto r - Fakto r Eks te rnal Kunc i PT. S NL BOBOT Pe ne tras i Pas ar Pe nge mbangan Produk Inte gras i Horizontal Pe nge mbangan Pas ar

NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

Pe luang :
O1 1. Me ningka tnya volum e pe rda ga nga n globa l 0.080 1 0.080 4 0.320 2 0.160 4 0.320

O2 2. Re gula s i P e m e rinta h untuk m e ningka tka n volum e e xport 0.063 1 0.063 1 0.063 1 0.063 3 0.189

O3 3. Te rbuka nya pe lua ng ke rja s a m a de nga n m itra inte rna s iona l 0.132 3 0.396 4 0.528 2 0.264 4 0.528

O4 4. Te rbuka nya pe lua ng m e nja di a ge n logis tic pe rus a ha a n be s a r 0.218 1 0.218 4 0.872 2 0.436 4 0.872

5. Ma kin m e ningka tnya volum e export dari us aha kecil dan

O5 0.064 1 0.064 3 0.192 4 0.256 4 0.256
menengah (UKM)

Anc am an :
1. Muda hnya m e ndirika n us a ha s e je nis da n m a s uk da la m
T1 0.090 2 0.180 2 0.180 2 0.180 2 0.180
indus try

T2 2. Re s iko kre dit m a ce t da ri pe la ngga n 0.075 1 0.075 2 0.150 3 0.225 1 0.075

3. Ba nya knya pe rus a ha a n a s ing ya ng m e m buka ca ba ng di
T3 0.111 2 0.222 3 0.333 3 0.333 3 0.333
Indone s ia
4. Infra s truktur da n s is te m birokra s i di Indone s ia ya ng kura ng
T4 0.084 1 0.084 2 0.168 2 0.168 3 0.252
m e ndukung
5. S ta bilita s politik a nta r Ne ga ra ya ng m e ngga nggu bis nis
T5 0.083 1 0.083 2 0.166 4 0.332 1 0.083
tra ns porta s i

Jumlah 1 1.465 2.972 2.417 3.005

NDT = Nilai Daya Tarik

TNDT = Total Nilai Daya Tarik
 Hasil QSPM Total Faktor Internal dan Eksternal PT
Samudera Nusantara Logistindo
ALTERNATIF STRATEGI
QPSM Faktor Penetrasi Pasar Pengembangan Produk Integrasi Horizontal Pengembangan Pasar
QSPM Faktor Internal 2.391 2.952 2.524 3.072
QSPM Faktor Eksternal 1.465 2.972 2.417 3.005
TOTAL 3.856 5.924 4.941 6.077

KET ALTERNATIF S TRATEG I

MEMANFAATKAN DIS TRIB US I MEMP ERTAHANKAN P ENG EMB ANG AN

P ENETRAS I P AS AR
LO KAS I P RO DUK HARG A P AS AR

QS PM INTERNAL 2,720 2,415 2,489 2,034 2,395

QS PM EXTERNAL 2,685 3,131 2,764 2,764 3,456
TOTAL 5,405 5,546 5,253 4,798 5,851
Call to Action
Guide your potential customers

THANK YOU
to take action. Make your
call-to-action statement clear.

To encourage them to take action, some call-to-action

examples you may want to use are “Enjoy free
shipping!”, “Sign up for a 30-day free trial” or
“Money-back guarantee” - anything to establish
rapport and trust.