Manajemen Strategik

Kelas Intensif Program Studi Akuntansi

Ruang 6204

The External Assessment

1. Dear Boin Saragih (1811070057) 4. Ririn Rusmala Dewi (1811070062)
2. Angga Triyoga Perbawa (1811070058) 5. Karina Destiana Rizki (1811070063)
3. Farhana (1811070061)

1
1 WHY ?
OUTLINE
Tujuan, Manfaat dan Pentingnya

2 WHO ?
Pihak-pihak yang Terlibat dan Terdampak

3 WHEN ?
Kapan Analisis Eksternal Dilakukan

4 WHERE ?
Dimana Analisis Eksternal dilakukan

5 HOW ?
Bagaimana cara menganalisis lingkungan
industri

6 WHAT ?
Lesson Learn/Pembelajaran
2
WHY Tujuan Umum -
SuCAI
1. memiliki kemampuan menjadi perusahaan yang
Sustainable berkesinambungan dalam jangka waktu yang lama.

2. Competitive meningkatkan daya saing dan kemampuan dalam

mengembangkan posisinya di lingkup, nasional, regional,
dan internasional

3. Advantage mampu menciptakan keunggulan perusahaan dengan

melakukan update dan upgrade secara terus-menerus;

4. Impact tercapainya keuntungan bagi perusahaan sesuai

dengan business nature-nya, serta tercapainya
keberhasilan misi dari suatu organisasi
3
WHY
Tujuan Khusus

1. Menerangkan cara melakukan audit lingkungan eksternal

2. Menjelaskan manfaat audit lingkungan eksternal bagi suatu

organisasi

3. Menyusun hasil analisis lingkungan eksternal makro dalam

matriks EFE dan mampu menggunakan matriks Profil
Persaingan Perusahaan (CPM)

4
WHY
Manfaat
Menyediakan informasi terkait analisis lingkungan eksternal, perbedaan
lingkungan eksternal dan lingkungan industri, dan beragam kekuatan
dalam lingkungan eksternal

Pentingnya
Pentingnya mempelajari bab ini agar mengetahui analisis lingkungan
eksternal beserta model-modelnya, yaitu Company Profile Matrix (CPM)
dan Porter’s 5 Forces

5
WHO 1. Internal (terlibat) 2. Eksternal (terdampak)
1.
Man 1) Customer
aje

Ar
a ta
men 2) Vendor
Punc

ah
ug

ak 3) Mitra Bisnis

an
Dire
gg
un /

ktur
l

4) Konsultan

/ in
an Usu

2. Manajemen
/GM
Menengah

str
5) Pemerintah
n
gg

Manager/ Assisten

uk
Manager.

s
rt

i
3. Manajemen Operasional
pe

Supervisor/ Manager Lapangan

6 6
 WHEN

Analisis eksternal dilakukan dalam menentukan

peluang utama dan ancaman yang dihadapi organisasi,
sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk
mengambilkan keuntungan dari peluang dan
menghindar atau mengurangi dampak ancaman
1. Bisnis Institusi
7
WHE
RE Dimana Analisis eksternal
diperlukan ?

1. Integrasi seluruh fungsi managemen, dan konsolidasi

semua kantor cabang.
2. Strategi Korporasi
3. Strategi unit bisnis

8
 HOW
1. PENGERTIAN
2. MEKANISME
3. OTHER
HOW Analisi Lingkungan Eksternal
• Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di
luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bah-
kan ancaman bagi perusahaan.
• Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan
global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan an-
tar bagian.
• Bagi pengembangan strategic, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas
pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk me-
nentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan.

9
HOW Lingkungan Mikro Perusahaan

1. Perusahaan
Ketika perusahaan merancang rencana pemasaran, maka manajemen pe-
masaran memperhitungkan kelompok perusahaan yang lain, seperti : ma-
najemen puncak, keuangan, riset dan pengembangan, pembelian, dll.
2. Pemasok
Berkaitan dengan lingkungan eksternal perusahaan, perkembangan dalam
lingkungan pemasok memengaruhi pemasaran di mana perusahaan me-
ngawasi harga-harga dari pemasok karena kenaikan harga dapat mem-
pengaruhi harga jual dari produk yang akhirnya akan mengurangi
pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan

10
3. Pelangan
Konsumen adalah objek utama yang harus selalu diperhatikan oleh perusahaan.
Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan jumlah penjualan produk sangat di- t
entukan oleh konsumen. Hubungan baik antara perusahaan dengan konsumen a
kan menciptakan pasar sasaran yang membeli produk yang dihasilkan.
4. Pesaing
Pesaing masuk dalam lingkungan mikro, karena sistem pemasaran perusahaan a
kan selalu dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Untuk mendapat- k
an dan mempertahankan kesetiaan pelanggan, para pesaing ini perlu diidentifikasi,
dimonitor, dan dikalahkan.
5. Kreditur
Organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangaan untuk memper-
luas kegiatan-kegiatannya . Kebutuhan akan dana dari lembaga-lembaga keua- n
gan tersebut dapat jangka pendek untuk membelanjai operasi-operasinya atau ja
ngka panjang untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru.
11
HOW Lingkungan Mikro Perusahaan
1. Ekonomi
Variabel ekonomi yang sangat berpengaruh dalam perencanaan adala
h Gross Domestic Product/Produk Domestik Bruto, tren nilai mata uang
dan tingkat pengangguran.

2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak
yang besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan hidup membentuk cara
orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi.

12
3. Politik, Pemerintah dan Hukum
Pemerintahan merupakan major regulator, deregulator, pensubsidi, pemberi kerja, dan p
elanggan bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, hal-hal tersebut dapat berperan seba-g
ai peluang utama atau ancaman baik bagi organisasi kecil atau besar.
4. Teknologi
Perubahan teknologi secara revolusioner dan penemuan, memiliki pengaruh dramatis d
alam sebuah organisasi. Internet telah merubah sifat yang sangat mendasar dari pe- lu
ang (opportunities) dan ancaman dengan merubah siklus dari suatu produk mening- ka
tkan kecepatan distribusi, menciptakan barang dan jasa baru, menghapus batasan dar
i traditional geographic markets, dan perubahan dari historical trade-off antara stan- dari
sasi produk dan fleksibilitas.
5. Kompetisi Bisnis
Persaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang keras. Mengum-
pulkan dan mengevaluasi informasi dari para pesaing adalah hal yang penting dalam
keberhasilan merumuskan strategi bisnis. Mengidentifikasi pesaing utama tidak
selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing
dalam industri-industri yang berbedabeda.
11
HOW Porter five forces model:
1. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan
Dalam beberapa industri, perusahaan-perusahaan yang ada akan bersaing dengna agesif, bahkan sa
mpai pada suatu tingkat dimana dimana harga berada dibawah dibawah biaya yang dikeluarkan, seh
ingga secara keseluruhan perusahaan yang berada dalam industri tersebut mengalami kerugian. Be
berapa faktor yang menentukan sifat dan intensitas persaingan perusahaan-perusahaan yang berad
a dalam suatu industri adalah:
Konsentrasi
Keragaman persaingan
Diferensiasi produk
Kelebihan kapasita dan halangan untuk keluar
Kondisi biaya
2. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru
Efektifitas dari hambatan masuk dalam mencegah pendatang yang potensial amat bergantung pada
sumber daya yang dimilki oleh calon pendatang tersebut. Hambatan yang efektif untuk mencegah p
erusahaan baru masuk kesuatu industri mungkin saja tidak efektif bila dipergunakan untuk mencega
h perusahaan yang masuk ke industri tersebut karena ingin melakukan diversivikasi.

12
3. Ancaman barang substitusi
Potensi keuntungan dari suatu industry ditetntukan juga oleh harga maksimum yang mau dibay
arkan oleh konsumen. Tinggi atau rendahnya harga tersebut terutama bergantung pada keterse
diaan dari barang subtitusi
 
4. Kekuatan penawaran dan penyedia barang
Pemasok komoditas biasanya mencari jalan untuk meningkatkan kekuatan mereka dengan cara
mendirikan semacam perkumpulan untuk para produsen (cartelization).
 
5. Kekuatan permintaan dan konsumen.
Kekuatan penawaran relative kekuatan penawaran terutama terjadi karena keengganan untuk b
erhubungan dengan pihak lain.kesimbangan kekuatan antara dua pihak dalam suatu transaksi b
ergantung pada kredibilitas dan efektivitas ancaman yang dilakukan oleh kedua belah pihak.
HOW Cara menganalisis lingkungan industri

Analisis pesaing dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu :

1.Analisis industri
(Porter’s Forces Model of Industry Competition)
2.Analisis kelompok strategic
(Strategic Groups Analysis)
3.Analisis factor kunci keberhasilan
(Key Success Factors Analysis)
.

12
HOW Matriks Evaluasi Factor Eksternal (EFE)
Evaluasi factor eksternal (EFE) memperbolehkan pembuat stratejik untuk menyimpulkan dan menilai
ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi dan info
rmasi persaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu :

1.Mendaftar kunci factor eksternal

2.Menentukan bobot tiap-tiap factor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 ( sa
ngat penting)
3.Menetukan urutan antara 1 sampai 4 dari tiap-tiap factor eksternal utama untuk mengindikasikanse
berapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi factor-faktor tersebu
t.
4.Mengalikan bobot tiap-tiap factor untuk mendapatkan nilai bobot
5.Jumlahkan nilai bobot dari tiap variable untuk mendapatkan total nilai bobot dari organisasi.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap ancaman
dan kelemahan adalah luar biasa.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak diperhitungkan
terhadap kesempatan atau menghindari ancaman.

12
HOW Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan perusahaan
pesaing utama dan kekuatan khususnya dan kelemahan dalam menjalin hubungan.
Komponen Competitive Profile Matrix—CPM:
1.Critical Success Factor
2.Rating/Peringkat
3.Weighted Score (Nilai Tertimbang)
4.Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)
Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM
1. Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:
2. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
3. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi.
5. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.
6. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan
perhatian lebih.
7. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

12
HOW Competitive Profile Matrix (CPM)

Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Nilai

Peluang

1.      Bukan maskapai yang dilarang terbang dinegara tertentu 0,1 4 0,4

Berikut ini merupakan contoh Matriks EFE dari sebuah perusahaan maskapai di Indonesia
2.      Industri Penerbangan Asia Pasifik berkembang dengan cepat 0,2 3 0,6

Ancaman

1.      Bahan bakar tergantung pasokan dari pertamina 0,1 2 0,2

2.      Adanya bencana Alam 0,1 2 0,2

3.      Maskapai penerbangan lokal yang menawarkan harga lebih murah 0,15 2 0,3

4.      Maskapai asing yang melakukan penetrasi ke pasar indonesia 0,15 2 0,3

Total 1 2,7
12
WHA
T Lesson Learn/Pembelajaran

1. Mengetahui analisis Lingkungan Eksternal (Mikro/Industri).

2. Memahami sifat dari kekompetitifan dalam sebuah industri dengan Porter’s Five
Forces Model.

3. Mengetahui Competitive Profile Matrix (CPM)

mengidentifikasikan perusahaan pesaing utama dan kekuatan khususnya dan
kelemahan dalam menjalin hubungan.

14
Daftar
Pustaka

1. Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. 1996. Strategic Management. Fifth

Edition. New Jersey: Addison-Wesley.
2. David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep dan Kasus. Edisi 12. Buku 1.
Penerjemah: Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat.
3. Pearce II, John A. dan Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10.
Salemba Empat : Jakarta
4. JURNAL INTERNASIONAL DAN NASIONAL

15
Thank you

16