ANALISIS POTENSI STRATEGI OPERASI UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING INDUSTRI REPARASI KAPAL PADA GALANGAN KAPAL NASIONAL

Afriantoni Jurusan Teknik Perkapalan afriantoni@polbeng.ac.id / toni_uas@yahoo.co.id

ABSTRACT Dalam pengelolaan suatu manajemen perusahaan, strategi adalah suatu cara yang diformulasikan untuk meraih keunggulan daya saingnya. Strategi operasi digunakan untuk memastikan bahwa semua kemampuan operasi di sebuah perusahaan dapat memberikan keunggulan daya saing tersebut. Proses perumusan strategi operasi adalah bagian dari satu kesatuan proses manajemen strategis yang merupakan implementasi dari perumusan strategi pada tingkatan sebelumnya di level korporasi dan bisnis. Metode yang dilakukan adalah dengan cara mengumpulkan, menganalisa dan mengolah potensi pengembangan dari existing strategy yang diharapkan dapat memberikan masukan terhadap proses perumusan strategi operasi pada industri reparasi kapal. Untuk mendapatkan existing strategy di industri reparasi kapal, penulis melakukan studi lapangan dengan berbagai departemen atau bagian di perusahaan galangan kapal yang terkait langsung dengan proses reparasi kapal. Pada makalah ini dikemukakan potensi pengembangan model strategi operasi berdasarkan hasil identifikasi dan observasi lapangan terutama dilihat dari permasalahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi yang pernah dilakukan masing-masing departemen terkait. Dari solusi atau inisiative strategy tersebut dikembangkan dan diperoleh beberapa potensi strategi operasi sebagai alternatif pilihan strategi operasi yang akan mendukung pencapaian target yang diinginkan sebagai strategi induk perusahaan galangan kapal untuk meningkatkan daya saingnya. Kata kunci : strategi operasi, existing strategy, reparasi kapal, daya saing

PENDAHULUAN Saat ini galangan kapal di Indonesia telah berkembang dan tersebar diberbagai daerah seperti Batam/Sumatera, Jawa, Kalimantan, Sulawesi, Maluku dan Irian. Galangan-galangan kapal tersebut telah tumbuh menjadi galangan kapal yang menyediakan fasilitas untuk bangunan baru dan atau reparasi kapal. Adanya asas Cabo-tage dengan dikeluarkannya Inpres No.5 Tahun 2005, peluang industri galangan kapal nasional untuk memenuhi kebutuhan kapal dalam negeri sangat besar, baik untuk bisnis bangunan baru maupun reparasi kapal. Peluang tersebut diakomodasi oleh sekitar 240 perusahaan galangan kapal nasional yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia, yang diantaranya 4 (empat) perusahaan merupakan galangan nasional milik pemerintah berstatus BUMN (Badan Usaha Milik Negara), yaitu : PT. PAL Indonesia (PAL), PT. Dok dan Perkapalan Surabaya (DPS), PT. Dok Kodja Bahari (DKB), dan PT. Industri Kapal Indonesia (IKI). Keberadaan galangan kapal nasional sangat strategis saat ini, bukan hanya dari segi bisnis melainkan juga dari segi peran-

nya didalam menunjang perekonomian nasional secara keseluruhan. Pengadaan kapal baru, perbaikan/perawatan dan konversi kapal yang dilakukan di dalam negeri, tentunya akan menghemat devisa negara, menyerap tenaga kerja yang sangat besar dan mendorong berkembangnya industri penunjang dan sektor-sektor ekonomi terkait lainnya (Maruf, 2007). Salah satu isu strategis yang dihadapi industri galangan kapal nasional adalah penurunan kinerja akibat kapasitas produksi yang masih rendah sehingga berdampak pada lemahnya kemampuan daya saing. Untuk itu, perbaikan dan pembenahan perlu dilakukan terutama dalam perencanaan manajemen strategis agar industri ini siap dan mampu menghadapi persaingan. Kajian dan implementasi manajemen strategis di Indonesia saat ini masih terbatas pada tingkat korporasi dan bisnis saja, pada tingkat operasionalnya (fungsional) seringkali merupakan interpretasi individu dan terjadi missing link dengan tujuan utama maupun visi dan misi perusahaan termasuk dengan manajemen terhadap risiko yang akan muncul di kemudian hari. Kondisi ini diduga menjadi-

63, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 63 - 73

salah satu masalah yang menyebabkan beberapa industri galangan kapal di tanah air mengalami kerugian. Kondisi di atas berbanding terbalik dengan beberapa negara lainnya. Sebagian besar perusahaannya dikaji secara sains oleh para peneliti dengan metode termuktahir, diimplementasikan, lalu dipublikasikan dalam suatu jurnal maupun buku, meskipun mungkin negara tersebut memiliki faktor pendukung yang tidak dimiliki industri galangan kapal tanah air misalnya kesiapan supplier terhadap material utama seperti permesinan dan alat kenavigasian dan tentunya teknologi produksi termuktahir. Dari kondisi ini, maka industri galangan kapal nasional sudah saatnya melakukan pembenahan dalam perencanaan manajemen strategis perusahaan. Salah satu peren-canaan strategis yang dapat dilakukan adalah perencanaan strategi operasi pada industri reparasi kapal. Pada makalah ini dikemukakan potensi pengembangan model strategi operasi ber dasarkan hasil identifikasi dan observasi la pangan terutama dilihat dari perma-salahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi yang pernah dilakukan masing-ma sing departemen terkait. Variabel strategi operasi yang dikembangkan akan menjadi aplikatif dan implementatif bila dibangun berdasarkan masukan dari pihak yang terkait langsung dengan kegiatan operasional di lapangan. Hasil dari pengembangan strategi tersebut akan diperoleh beberapa potensi strategi operasi sebagai alternatif pilihan strategi operasi yang akan mendukung pencapaian target yang diinginkan sebagai strategi induk perusahaan galangan kapal untuk meningkatkan daya saingnya.
LANDASAN TEORI Manajemen Strategis Ada beberapa definisi mengenai manajemen strategis yang dikemukakan oleh para ahli di dalam buku yang mereka tulis. Diantaranya, menurut David (2008), manajemen strategis adalah seni dan ilmu pembuatan formulasi, implementasi dan evalua

evaluasi keputusan cross-functional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dan menurut Pearce & Ro binson (2007), manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk men capai sasaran-sasaran perusahaan. Sedang kan menurut Hunger & Wheelen (2002), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam ja ngka panjang. Manajemen strategis melipu pengamatan lingkungan, perumusan strati tegi (perencanaan strategis atau perenca naan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Ada tiga tingkat strategi membentuk hirarki strategi dalam suatu perusahaan besar, seperti ter lihat pada Gambar 1. Strategi-strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan dan ha rus diintegrasikan dengan baik demi kesuk sesan perusahaan. Gambar 1. Hirarki Strategi Strategi Operasi Strategi operasi adalah suatu formulasi ren cana yang terpadu dalam pembentukan ke mampuan operasi jangka panjang tiap tipe operasi (misalnya perusahaan galangan ka pal) dan kontribusinya terhadap seluruh stra-tegi yang ada melalui suatu proses rekonsiliasi antara kebutuhan pasar dengan sumber daya operasi. Strategi operasi harus mencerminkan 4 perspektif: top-down, bot tom-up, market requirements dan opera tions resources (Slack and Lewis, 2008). Seperti terlihat pada Gambar 2.

64, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 64 - 73

Perspekt tif top-down n Strategi operasi seha arusnya mer rupakan interpretasi i atau penja abaran strate egi pada tingkat yan ng lebih ting ggi (di atasny ya). Perspekt tif operation ns resources s Strategi operasi har rus memban ngun kapabilitas at tau kemamp puan operas si berdasarkan sumb berdaya yang g dimiliki pe erusahaan. bar 2. Perspe ektif dalam Strategi Gamb Op perasi (Slack k & Lewis, 2008) 2 tif market re equirements s Perspekt Strategi operasi har rus memua askan pasar aan. Sudut pandang p ini bisa diartiperusaha agai cara pa andang peru usahaan terkan seba ondisi ekstern nalnya. hadap ko tif bottom-up up Perspekt eharusnya belajar b dari Strategi operasi se man hari ke e hari. Pada a perspektif pengalam ini, strate egi operasi didasarkan d pada p pengalaman op perasional dari d aktifitas sehari-hari perusaha aan. METOD DE PENELI ITIAN Pendeka atan yang Digunakan D Potensi pengembang p gan strategi operasi yang dibah has pada ma akalah ini ad dalah alternatif stra ategi operasi i yang akan n di-peroleh melalui pendekatan p p pada perspek ktif bottomup. Seba agaimana dijelaskan di atas, a pendekatan ini i adalah pen ndekatan yan ng didasarkan pada a pengalama an operasion nal di galangan kh hususnya re eparasi kapa al. Dengan pendekat tan ini dihar rapkan dapa at diperoleh kriteria-k kriteria alter rnatif strate egi operasi yang lebi ih konkrit da an implement tatif. Dalam

koridor pendekatan n ini dilakuk kan pengama a an penganal lisaan dari proses bisn nis tan da sehari-hari. Kemud dian langkah h ini dilanju ut kan de engan menca ari potensi pe engembanga an strateg gi yang mun ngkin untuk dilakukan se e hingga a diperoleh variabel-var riabel strateg gi operasi baru. gan Observasi Lapang vasi lapanga an perlu dila akukan untu uk Observ menge etahui kebija akan strategi is dan strateg gi operasional yang t telah diterap pkan (existin ng strateg gy) manajem men sebuah h perusahaa an ga-lang gan serta u untuk memv validasi data a data yang y sudah ada (dari studi literatu ur, pene-li itian terkait t, dll) den ngan keadaa an sebena ar-nya di lap pangan saat t ini. Metod de observ vasi dan peng gumpulan data d dilakuka an dengan n dua cara yaitu y wawanc cara langsun ng dan ku uisioner kep pada beberap pa responde en di dala am perusahaa an. ngka Perum musan Potensi Strategi Keran Model potensi stra ategi operasi i yang dikem m bangka an dimulai dari identifi ikasi dan ob b servasi i di lapanga an (PT.X), kemudian k d di peroleh h strategi operasi ex xisiting pad da masing g-masing dep partemen ya ang terkait op p erasion nal reparasi kapal. Met tode yang did lakuka an adalah m mengidentif fikasi perma a salahan n internal p pada masing g-masing de e partem men. Selanju utnya diiden ntifikasi pu ula solusi strategi ata au inisiative strategy ap pa d un ntuk menga atasi permasa ayang dilakukan lahan internal i tersebut. Pada Gambar G 3 did tampilk kan kerangk ka metodolo ogi atau alu ur perumu usan potensi i strategi ope erasi dari pro o blemat tika dan exis sting strateg gy yang tela ah dilakuk kan tiap departemen. ANAL LISIS DAN PEMBAHA ASAN Identif fikasi Perm masalahan da an Solusi Strategi epartemen Pemasaran P 1. De Ba agian Pemas saran memegang perana an pe enting untuk k meningka atkan profita a bil litas perusah haan. Untuk mencapai sa a saran atau ta arget pening gkatan prof fit erusahaan m maka perusa ahaan mena arpe ge etkan bagian n Pemasaran n agar ada pe e

 Pemasaran agar ada peningkatan pendapa dengan cara meningkatkan jumlah order tan Reparasi kapal sekian persen setiap tahun. Permasalahan utama yang dapat dilihat da lam hal ini adalah bagaimana memenuhi semua aspek-aspek yang terkait dengan kenyamanan dan kepuasan pelanggan dan penawaran harga yang kompetitif. Hal ini bisa menjadi potensi untuk dikembangkan agar diperoleh strategi atau langkah-lang kah solusi yang tepat. Sejauh ini strategi yang telah diterapkan adalah 3 langkah strategi, yaitu : marketing mix (product, price, promotion, place), STP (segmen tation, targeting & positioning) dan mar keting excecution. Di sini potensi pengem __

perumusan potensi strategi Gambar 3. Framework metodologi

bangan yang dapat dilakukan untuk menun jang dan memudahkan implementasi stra tegi-strategi tersebut adalah pembuatan sis tem informasi. Potensi lain yang dapat dikembangkan untuk pencapaian target profit perusahaan adalah dengan konsep pengembangan bis franchise (waralaba) untuk menangkap nis peluang pelanggan potensial yang berada di area yang jauh dari lokasi perusahaan. Namun berdasarkan observasi penulis, in frastruktur IT dengan sistem terintegrasi se bagai infrastruktur pendukung yang dimak sud, masih belum ada dan dalam tahap usu lan kepada manajemen perusahaan.

66, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 66 - 73

 2.

Departemen Kontrol Proyek Identifikasi permasalahan operasional dan solusi strategi yang telah diterapkan departemen Kontrol Proyek berdasarkan hasil observasi dan interview yang dilakukan adalah sebagai berikut : a. Repair list tidak sesuai kondisi real kapal. Solusi strategi yang sudah dilakukan adalah sebagai berikut: 1) Meningkatkan koordinasi saat penerimaan repair list order reparasi. 2) Membuat repair list aktual sebelum kontrak proyek disetujui. 3) Mengintensifkan meeting dengan pihak terkait (bag. Pemasaran & OS). 4) Menyiapkan ketersediaan resources untuk antisipasi jika ada pekerjaan yang tidak sesuai list/schedule. b. Missed control Kontrol yang lepas dan terlewat akan menyebabkan penurunan kinerja terha-dap sebuah proyek. Identifikasi inisiative strategy yang sudah masuk pada tahap diskusi dengan pihak SDM adalah : 1) Melakukan penilaian kerja dengan sistem 3600. 2) Mengajukan penambahan pekerja atau ketersediaan SDM untuk antisipasi kebutuhan pada saat order pekerjaan reparasi meningkat secara signifikan. c. Kurangnya SDM yang mengerti Software terbaru Kesulitan mendasar adalah familiarisasi software termuktahir, dimana SDM senior masih melakukan sistem monitoring manual dengan Ms.Excel, sedangkan perencana proyek yang notabene pegawai baru dan fresh-graduate sudah dapat menggunakan software kontrol proyek seperti Ms.Project dan Primavera. Identifikasi inisi-

3.

siative strategy yang diperoleh adalah: 1) Melakukan training internal untuk mengalihgunakan sistem monitoring dari MS.Excel ke MS. Project kepada seluruh pegawai tanpa terkecuali. 2) Menghilangkan gap antara pegawai lama yang tidak tanggap teknologi dengan pegawai muda dengan transfer knowledge. Departemen Produksi Inti dari permasalahan yang dihadapi departemen Produksi untuk proyek reparasi kapal adalah bagaimana setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab bagian Produksi dapat berjalan lancar dan waktu penyelesaian pekerjaan reparasi sesuai de-ngan repair list dan schedule yang diberikan. Dan juga bagaimana membuat dokumentasi dan evaluasi setiap permasalahan, kendala maupun realisasi setiap proyek pengerjaan reparasi kapal. Identifikasi permasalahan operasional dan solusi strategi yang berhasil diidentifikasi pada departemen Produksi adalah : a. Ukuran atau acuan jumlah docking days dengan scope kerjanya Salah satu ukuran keunggulan daya saing sebuah industri adalah ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan atau delivery on time, dan salah satunya itu ditentukan oleh jumlah docking days sebuah kapal saat reparasi. Jumlah docking days yang diperlukan setiap kapal saat pengedokan sangat dipengaruhi oleh besarnya scope/lingkup pekerjaan reparasi sesuai kondisi kapal sebenarnya dan jenis kapalnya. Di sisi lain, seringkali repair list dari owner kurang informatif/tidak detail, dimana tentunya repair list yang detail diperlukan untuk mengetahui seberapa besar scope pekerjaan reparasi yang harus dilakukan sesuai jenis kapalnya.

67, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 67 - 73

b.

c.

Solusi strategi yang sudah dilakukan departemen Produksi, terkait perma-salahan tersebut diantaranya adalah membuat time schedule standar untuk docking days 10 hari (Barge) dan 12 hari (kapal jenis FPP), dengan detail scope kerja yang standar pula untuk docking days 10 dan 12 hari tersebut. Bagaimana persiapan sebelum proses produksi Repair list dan time schedule merupakan acuan yang diperlukan untuk memulai proses produksi reparasi kapal. Berdasarkan repair list yang didapat, maka perlu dilakukan persiapan awal sebelum proses produksi dilakukan agar jelas apakah repair list owner sudah benar dan bagian mana yang menjadi tanggung jawab pekerjaan produksi. Langkah solusi strategi yang sudah diterapkan adalah : 1) Melakukan survei awal sebelum kapal masuk dock. 2) Melakukan pre-arrival meeting dengan pihak terkait (galangan & OS) Keterlambatan pekerjaan-pekerjaan dalam proses produksi reparasi Keterlambatan pekerjaan sejatinya bukan hanya bermuara pada alokasi dan etos kerja SDM tetapi juga pada ber-bagai aspek lainnya, seperti: keterlam-batan pengadaan material, kesiapan utilitas/fasilitas mesin, belum ada stan-dar alur kerja untuk order reparasi, dan lainnya. Solusi strategi yang sudah diterapkan adalah sebagai berikut : 1) Koordinasi yang lebih intensif dengan bagian pengadaan material. 2) Melakukan koordinasi lebih awal dan intensif untuk kesiapan fasilitas/ utilitas yang diperlukan. 3) Membuat value chain & job untuk order reparasi.

d.

e.

4) Melakukan meeting mingguan dan toolbox meeting, untuk koordinasi yang lebih intensif. Dari aspek finansial, kuantitas waste material terhadap efisiensi biaya Besarnya waste material secara kuan-titas menunjukan ketidakefisienan manajemen dalam mengatur dan mengelola proses kerja produksi yang berimbas pada penurunan efisiensi biaya. Untuk peningkatan efisiensi biaya tersebut, maka dibuat dan dibebankan target rasio waste atas plat, pipa dan pipa fitting, yang diukur untuk periode pengukuran per triwulan, dengan besar target rasio sebagai berikut : 1) Rasio waste atas produk/ output proyek sebesar 3% 2) Rasio waste atas plat sebesar 3% 3) Rasio waste atas pipa 3% 4) Rasio waste pipa fitting sebesar 1% Dengan target tersebut bagian produksi diharapkan melakukan proses produksi dengan memberlakukan program pencatatan penggunaan raw material dan waste produknya. Kurangnya SDM yang mengerti dengan software terbaru Identifikasi inisiative strategy yang aplikatif adalah sebagai berikut : 1) Melakukan training secara internal (in-house) maupun pelatihan professional. 2) Pelatihan untuk pelatih (training for trainer) yang dilakukan kepada pega-wai yang cakap terhadap software terkini dan melakukan transfer knowledge terhadap SDM terkait. 3) Rotasi pegawai yang dianggap mampu melakukan transfer knowledge.

68, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 68 - 73

f.

g.

h.

Dokumentasi dan evaluasi realisasi proyek belum maksimal Dokumentasi yang lengkap sebagai database dan evaluasi realisasi proyek yang sudah selesai akan sangat membantu untuk dapat memahami dan menganalisa kendala atau hambatan pada proyek sebelumnya agar pada proyek berikutnya dapat diketahui solusi strategi yang tepat untuk mengantisipasi kendala tersebut. Inisiative strategy atau solusi yang sudah pernah dilakuka: 1) Membuat dokumentasi yang terkait proyek secara lengkap. 2) Membuat dokumentasi dan report untuk evaluasi setiap proyek reparasi, dengan mencantumkan ada atau tidaknya kendala yang dihadapi. Pemanfaatan sumberdaya IT Teknologi informasi dapat menjadi sarana efisiensi kerja seperti sistem alokasi SDM, penilaian SDM, pertukaran data, monitoring pekerjaan secara real time, dll. Pada departemen Produksi, penggunaan sistem teknologi informasi masih cukup rendah dimana dominasi kerja dari SDM senior masih cukup besar. Karena itu inisiative strategy yang paling aplikatif adalah pada peningkatan utilitas penggunaan sistem teknologi informasi termasuk sosialisasi dan transfer knowledge antar pegawai. Analisa permasalahan Terkait permasalahan-permasalahan yang pernah ada dalam proses produksi reparasi kapal, baik yang disebabkan dari eksternal (owner) maupun internal galangan, perlu dilakukan pendataan masalah agar dapat dilakukan analisa untuk mengeleminir atau mengantisipasi permasalahan tersebut pada proyek berikutnya. Beberapa permasalahan tersebut diantaranya adalah :

i.

j.

Eksternal : 1) Repair list dari owner kurang informatif 2) Pekerjaan tambahan yang tidak terkontrol 3) Keputusan owner yang lambat Internal : 1) Schedule tidak tercapai 2) Keterlambatan supply material 3) Overtime & shift yang belum optimal 4) Harga pekerjaan sub kontraktor yang belum kompetitif, dan lainnya. Inisiative strategy yang sudah dilakukan : 1) Mendata dan membuat list permasalahan yang menjadi kendala setiap tahunnya 2) Membuat analisa permasalahan tersebut agar dicari sistem atau metode untuk mengantisipasinya. Peralatan/fasilitas penunjang yang tidak siap pakai Kesiapan fasilitas mesin/peralatan kerja adalah tugas pokok dari departemen Utilitas, karena itu sebagai pengguna, departemen Produksi hanya dapat memberikan masukan agar diberlakukan program peremajaan dan rehabilitasi peralatan produksi termasuk fasilitas dockingnya. Inisiative strategy yang sudah diterapkan adalah melakukan koordinasi lebih awal dan intensif untuk kesiapan peralatan yang akan digunakan atau dibutuhkan. Menjaga kepercayaan klien, pencitraan publik, budaya produktif termasuk zero accident Sebagai departemen yang bersinggungan langsung dengan aktifitas produksi, departemen Produksi berada pada posisi terdepan dalam menjaga citra publik perusahaan yang sejatinya menganut asas GCG, menciptakan budaya yang pro-duktif, zero accident, dan ped-

69, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 69 - 73

 4.

li pada lingkungan. Karena itu inisiative strategy yang sedang berjalan adalah sebagai berikut: 1) Melaksanakan dan mempertahankan sertifikasi ISO 9001 untuk unsur kecakapan manajemen. 2) Melaksanakan dan mempertahankan sertifikasi OHSAS 14001 sebagai standar keamanan dan keselamatan kerja. Departemen Utilitas Permasalahan utama yang dihadapi departemen Utilitas adalah semakin rendahnya kemampuan kerja peralatan/ fasilitas penunjang akibat dari sistem pemeliharaan yang rendah dan belum adanya sistem monitoring pengukuran utilitas secara periodik dan kondisi terpakai dari tiap-tiap peralatan membuat program perawatan berjalan ala kadarnya yang pada akhirnya seringkali terjadi kerusakan yang membutuhkan waktu perbaikan, sehingga peralatan tersebut menjadi tidak siap pakai. Karena itu, berdasarkan hasil observasi departemen Utilitas sudah melakukan pemetaan dan menghasilkan 4 elemen sasaran strategik : a. Mengoptimalkan kinerja unit FASHAR (Fasilitas dan pemeliharaan) untuk melakukan perawatan dan perbaikan terpadu. b. Melakukan Ultrasonic Test kepada seluruh fasilitas dok apung untuk dilakukan pengecekan agar diketahui apakah kondisinya (i) parah, (ii) sedang, (iii) biasa saja dan (iv) baik. Hasil dari pengecekan tersebut dibuatlah blueprint terhadap target-target perawatan dan perbaikan. Dari blueprint tersebut dilakukan penawaran kepada beberapa kontraktror untuk melakukan perawatan dan perbaikan secara borongan sesuai waktu (timespan) yang ditentukan oleh departemen Utilitas termasuk mengadakan spare parts yang berpotensi akan diganti.

c.

d.

a.

b.

c.

Melakukan evaluasi terhadap SDM: 1) Terhadap pekerja yang sudah berumur dan kurang produktif di lapangan. 2) Pertimbangan penambahan pekerja organik maupun honorer untuk mengawasi kinerja dari tenaga outsourcing yang dialokasikan oleh subkontraktor. Mengajukan sistem manajemen aset terpadu. Sistem yang diinginkan adalah sistem kontrol dimana user atau operator dapat melihat record terakhir, peralatan kerja dipakai dimana dan kondisi terakhirnya seperti apa, selain itu user juga dibebankan perhitungan biaya pemakai-an per jam berapa. Dengan hal tersebut maka keuntungan yang didapat adalah: 1) Kerusakan dan kehilangan peralatan kerja dapat diminimalisir. 2) Jadwal pemeliharaan dan perbaikan peralatan kerja dapat dibuat secara efisien dan efektif. Dari pemetaan tersebut di atas, dapat diidentifikasi permasalahan operasional dan solusi strategi adalah: Peralatan yang rusak silih berganti Pengoptimalan kinerja unit FASHAR adalah solusi operasional yang paling aplikatif untuk melakukan perawatan dan perbaikan terpadu dengan moni-toring yang lebih bertanggung jawab. Banyaknya jumlah peralatan tidak sebanding dengan jumlah tenaga teknisi yang ada. Peralatan kerja yang cukup banyak (misalnya crane yang berjumlah 36 unit) hanya mengandalkan 5 orang tenaga organik dan 4 orang tenaga honorer. SDM yang kurang produktif dan kompeten

70, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 70 - 73

d.

Identifikasi inisiative strategy yang aplikatif diantaranya sebagai berikut: 1) Melakukan evaluasi kinerja terhadap pegawai lama maupun baru agar didapati SDM yang qualitified & produktif. 2) Mempertimbangkan penambahan tenaga kerja organik maupun honorer. Monitoring aset Tidak adanya sistem monitoring yang dapat mengukur produktifitas, utilitas, keandalan, maupun jadwal perbaikan dan pemeliharaan alat kerja termasuk siapa yang menggunakannya adalah problem terbesar departemen Utilitas. Inisiative strategy/ solusi aplikatif yang

ingin dikembangkan mana-jemen Utilitas adalah perancangan sistem manajemen aset (AMS) terpadu dengan menggunakan sis-tem teknologi informasi. Potensi Pengembangan Strategi Potensi strategi operasi yang dikembangkan berdasarkan hasil identifikasi dan observasi lapangan terutama dilihat dari permasa lahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi atau inisiative strategy yang pernah dilakukan masing-masing departe men tersebut sebagaimana telah dijelaskan di atas. Tabel 1 sampai dengan Tabel 4 menampilkan potensi pengembangan stra tegi pada departemen/bagian terkait. Poten si tersebut dikembangkan dengan menentu kan dan mengacu pada target yang ingin dicapai pada tingkat operasi sebagai varia bel induk strategi. Tabel 1. Potensi pengembangan strategi pada bagian Pemasaran Tabel 2. Potensi pengembangan strategi pada departemen Utilitas

71, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 71 - 73

Tabel 3. Potensi pengembangan strategi pada departemen Kontrol Proyek Tabel 4. Potensi pengembangan strategi pada departemen Produksi

72, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 72 - 73

Tabel 4. Potensi pengembangan strategi pada departemen Produksi.(lanjutan)

KESIMPULAN Berdasarkan analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Penentuan potensi strategi operasi melalui pendekatan pada perspektif bottom-up adalah salah satu cara yang harus dilakukan untuk merumuskan strategi operasi perusahaan khususnya industri reparasi kapal, yang menjadi satu kesatuan terintegrasi dengan 3 pendekatan perspektif lainnya. 2. Dengan pendekatan bottom-up diharapkan dapat diperoleh alternatif strategi operasi baru yang lebih konkrit, taktis dan implementatif karena didasarkan pada pengalaman operasional dari aktifitas sehari-hari perusahaan. 3. Pengembangan strategi operasi existing yang telah diterapkan perusahaan diharapkan dapat digunakan sebagai pilihan strategi baru yang akan meningkatkan daya saing industri reparasi kapal pada galangan kapal nasional.

DAFTAR PUSTAKA Afriantoni (2012). Implementasi Teori Slack & Lewis dalam Model Formulasi Strategi Operasi Untuk Meningkatkan Daya Saing Industri Reparasi Kapal. Jurnal Senta 2012 FTK ITS, Surabaya. Hunger, J.David and Wheelen, Thomas L. (1996). Strategic Management 5th , diterjemahkan oleh Julianto Agung S. SE., S. Kom. dengan judul Manajemen Strategis. 2001. Cetakan kedua, Penerbit ANDI, Yogyakarta. Maruf, B., Okumoto, Y. and Widjaja, S. (2006) Environmental-Based Strategic Management model for Indonesians Medium-Sized Shipyard. Journal of Ship Production, Vol.22, No. 4, November 2006, pp. 195-202. Slack, N. and Lewis, M. (2008). Operations Strategy, 2nd edition. Prentice Hall, Pearson Education Limited, England. Umar, H. (2002). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

73, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 73 - 73