Manajemen Strategis Sistem Informasi

[Lecture Note Pertemuan ke-4]

IS/IT Strategic Analysis:

Achieving Alignment with
Business Operations and Strategy

Djoni, Desi Arisandy, Afen Prana Utama Sembiring, 2023

Referensi:

J. Peppard and J. Ward, The Strategic Management of Information Systems: Building A Digital
Strategy, 4th ed. Hoboken, NJ: Wiley, 2016

Capaian MK: Mahasiswa mampu menganalisis kebutuhan SI/TI dan proses agar selaras
dengan operasi dan strategi bisnis perusahaan
 •••

PENJELASAN SLIDE 1 - 4
Kita telah belajar tentang pemanfaatan SI/TI di dalam organisasi dan memeriksanya dari sudut pandang strategi.
Selain itu, kita telah belajar pula pendekatan yang dapat digunakan dalam mengembangkan strategi bisnis dan
strategi SI/TI yang dapat meningkatkan keefektifan kedua strategi tersebut. Secara lebih mendalam, pada kuliah
yang baru lalu kita membahas proses mengembangkan strategi SI/TI serta keluaran dari proses tersebut – kita
membahas pula hal-hal yang terkait dengan proses tersebut.

Kuliah minggu ini akan memusatkan perhatian pada strategi SI, khususnya mengenai kebutuhan organisasi akan SI
dalam rangka menjalankan strategi bisnisnya saat ini, yaitu dengan menyelaraskan kebutuhan tersebut dengan
kebutuhan bisnis dan langkah-langkah yang dilakukan oleh bisnis. Penyelarasan dengan strategi bisnis ini dilakukan
dengan menggabungkan metode-metode analitik dengan metode-metode evaluatif, namun dalam proses analisis
tersebut dapat dimasukkan gagasan-gagasan yang kreatif selama masih relevan dengan tujuan penyelarasan
tersebut. Dalam kuliah minggu ini, strategi bisnis yang telah ada akan diperiksa implikasinya terhadap kebutuhan
SI/TI saat ini dan di masa yang akan datang.

PENJELASAN SLIDE 6
Memahami situasi perusahaan saat ini

Di dalam kuliah sebelumnya telah dibahas suatu kerangka proses strategi SI/TI. Dalam model tersebut (sering
disebut sebagai model Ward-Peppard) disebutkan bahwa situasi saat ini di dalam lingkungan internal dan
lingkungan eksternal menjadi input bagi proses tersebut. Situasi yang dihadapi perusahaan saat ini menjadi titik
awal bagi semua perubahan yang akan dirumuskan di dalam strategi. Situasi saat ini dapat dipahami dengan
mempelajari strategi bisnis, lingkungan bisnis dan lingkungan teknologi, dan status pemanfaatan SI/TI di
dalam bisnis saat ini. Analisis mengenai situasi saat ini memungkinkan perusahaan mengenali ancaman dan
peluang serta kebutuhan-kebutuhan yang muncul dan dipertimbangkan dalam strategi bisnis. Perusahaan juga
dapat mengenali kekuatan dan kelemahannya, serta cara SI/TI dapat membantu memanfaatkan kekuatan dan
mengatasi kelemahan tersebut.

PENJELASAN SLIDE 7

Menafsirkan strategi bisnis

Sebagian besar informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan bersifat internal, yaitu untuk menjalankan operasi dan
untuk meningkatkan kinerja, serta berbagai informasi yang diperlukan untuk memantau aktivitas dan kinerja.
Informasi lain bersifat eksternal, yaitu terkait hubungan dengan pelanggan dan pemasok, kondisi ekonomi dan
industri dan situasi persaingan. Analisis strategi bisnis saat ini bertujuan untuk:

- Menentukan kebutuhan SI dalam mengimplementasikan strategi tersebut; juga, untuk mengenali elemen -
elemen strategi yang muncul belakangan dan membutuhkan dukungan SI / TI

- Menafsirkan dan menganalisis strategi dari sudut pandang bisnis dan sudut pandang TI untuk menyusun
kebutuhan SI dan memastikan kesesuaiannya dengan strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan baik oleh

1
 •••

kelompok orang yang terdiri dari orang-orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan bisnis dan
SI/TI.

Sebagian perusahaan telah memiliki strategi dalam bentuk formal dan dikenal sebagai “dokumen strategi”. Sebagian
lagi mungkin memiliki strategi dalam dokumen yang tidak disebut sebagai strategi, atau sebagai bahan presentasi,
atau sebagai ingatan di benak para manajer. Strategi yang tersimpan di benak para manajer harus dipahami dan
dikonfirmasi melalui diskusi dengan para manajer tersebut. Sangat mungkin strategi yang ada di benak seorang
manajer berbeda dengan yang ada di benak manajer lain, bahkan mungkin saling bertolak belakang – hal ini harus
dieksplorasi dan diselesaikan.

PENJELASAN SLIDE 8 - 9

Suatu strategi bisnis harus mencakup dan dapat menjelaskan hal-hal berikut ini:

Misi: pernyataan yang jelas (tidak ambigu, tidak menimbulkan makna ganda) tentang jati diri
perusahaan, apa yang dilakukannya dan tujuan jangka panjangnya. Misi menjadi penunjuk arah
yang sama yang harus diikuti oleh semua anggota organisasi. Pernyataan misi biasanya padat
ringkas dan inspiratif. Contoh:

“To organize the world’s information and make it universally accesible and useful” (Google)

“To establish global standards and to give strong advice to countries regarding rational public
health measures” (World Health Organization)

“Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada stakeholder kami. (Astra)

“Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara terintegrasi,
berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat” (Pertamina)

Visi: gambaran keadaan bisnis (yang diinginkan) di masa depan dan bagaimana bisnis akan beroperasi.
Visi merupakan visualisasi tujuan perusahaan. Contoh:

“To provide access to the world’s information in one click” (Google)

“A world in which everyone can live healthy, productive lives” (World Health Organization)

“Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik dengan penekanan
pada pertumbuhan yang berkelanjutan dengan pembangunan kompetensi melalui pengembangan
sumber daya manusia, struktur keuangan yang solid, kepuasan pelanggan dan efisiensi.” (Astra)

“Menjadi perusahaan energi nasional kelas dunia” (Pertamina)

Tujuan (goal): Capaian-capaian besar yang membawa perusahaan mencapai visinya

Sasaran (objective) :

2
 •••

target (yang terukur dan tidak ambigu) yang ditetapkan pada masa-masa yang akan datang dalam
rangka mencapai visi jangka panjang. Biasanya sasaran tidak banyak, namun sudah mencakup
aspek-aspek terpenting di dalam misi, seperti tingkat keuntungan, layanan pelanggan, keunggulan
dalam berproduksi, semangat tenaga kerja, serta tanggung-jawab sosial dan lingkungan hidup.
Contoh:

“Mengurangi biaya manufaktur 10% setiap tahun selama 5 tahun yang akan datang”

“Menjadi yang terdepan di setiap pasar dengan memanfaatkan kesetiaan pelanggan dan kekuatan
merek”

Strategi: Cara untuk mencapai objektif bisnis. Strategi mungkin menegaskan ulang kebijakan-kebijakan
yang selama ini dijalankan dan melanjutkan tindakan sebelumnya, tetapi juga menyatakan
kebijakan-kebijakan baru dan inisiatif-inisiatif baru yang akan mulai dijalankan. Contoh:

“We want to grow 300m Euro revenues by selling highly reliable fire detection systems and
services to systems integrator and value-added resellers. We differentiate by best in class
detection, reliability and usability.”

Misi, visi, tujuan, sasaran dan strategi disusun untuk para pemangku kepentingan internal dan eksternal, agar mereka
tahu ke mana perusahaan merencanakan melangkah di masa depan – pemahaman ini akan memdorong dan
memperkuat komitmen karyawan dan investor, dan loyalitas dari pelanggan dan pemasok. Beberapa bagian lain
dari strategi umumnya hanya untuk keperluan internal saja, seperti:

Faktor-faktor penentu keberhasilan (Critica Success Factors) / CSF:

Beberapa bidang-bidang kunci (aktivitas bisnis) yang harus dijalankan oleh perusahaan dengan
benar agar bisnis dapat berkembang – bidang/aktivitas ini harus dipantau dengan cermat, biasanya
dengan menggunakan ‘key performance indicator’ (indikator kinerja kunci) / KPI. Perusahaan
harus dapat menetapkan CSF dan KPI yang tepat. Proses penetapan CSF akan membantu
memantapkan objektif dan strategi bisnis. CSF digunakan sebagai pedoman dalam menetapkan
prioritas aktivitas.

Penggerak bisnis: elemen-elemen bisnis yang berperan penting dalam menentukan kinerja bisnis

Rencana area bisnis:

Rencana berbagai bidang/bagian di dalam perusahaan - menunjukkan kontribusi bidang/bagian

tersebut di dalam strategi bisnis.

Untuk perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki strategi bisnis, “analisis strategi bisnis” dilakukan dengan cara
menganalisis dan mendokumentasikan aktivitas, taktik dan kebutuhan operasionalnya, dengan pendekatan “top-
down”. Perencanaan SI dapat dilakukan untuk jangka pendek dan difokuskan untuk mendukung kebutuhan bisnis
yang memiliki prioritas tinggi, serta untuk mengidentifikasi dan menghindar dari masalah-masalah yang dapat

3
 •••

mengancam kemampuan perusahaan untuk bersaing. Dalam kasus-kasus seperti ini, analisis mendalam dilakukan
pada Critical Success Factor atau Critical Failure Factor.

PENJELASAN SLIDE 10

Sumber kebutuhan informasi

Kebutuhan informasi dapat berasal dari semua elemen strategi (yang disebut dalam slide 8 dan 9) - ini menjadi
sumber penting dalam penyusunan strategi SI:

• Misi, visi, objektif dan KPI → informasi untuk menetapkan sasaran dalam merumuskan atau penilaian rencana
tindakan saat ini

• Inisiatif strategis sangat mungkin memiliki kebutuhan SI/TI untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ini biasanya
berupa kebutuhan jangka-menengah akan aplikasi tertentu, atau kebutuhan akan perbaikan layanan TI dan
infrastruktur TI

• Rencana bidang bisnis biasanya memiliki kebutuhan SI/TI jangka pendek, biasanya lanjutan dari siklus
perencanaan sebelumnya, tetapi dengan prioritas yang berbeda (berdasarkan objektif saat ini)

• CSF (biasanya digabungkan dengan KPI atau ‘Balanced Scorecard’) dapat memunculkan dua jenis kebutuhan SI/TI:
(i) informasi yang diperlukan agar berhasil menjalankan bisnis, dan (ii) informasi untuk memantau kemajuan
(yaitu informasi yang disediakan melalui dashboard, display dan laporan)

PENJELASAN SLIDE 12 - 13

Proses bisnis, aktivitas dan entitas kunci

Analisis situasi saat ini akan menghasilkan sejumlah model terkait dengan proses, aktivitas, elemen informasi dan
keterkaitan di antaranya – ini merupakan model operasi atau model organisasi perusahaan tersebut. Dengan
menggabungkan model operasi tersebut dengan model-model SI yang mendukungnya, kita dapat menggambarkan
model arsitektur SI untuk organisasi tersebut. Slide 12 menggambarkan salah satu contoh model arsitektur SI yang
di dalamnya terdapat model-model yang, antara lain, menjelaskan:

• Proses bisnis: sejumlah aktivitas yang saling terkait dalam rangka menghasilkan output tertentu bagi “pelanggan”
di dalam dan di luar organisasi. (catatan: “pelanggan” di dalam organisasi adalah bagian/proses yang
membutuhkan output dari proses sebelumnya)
• Aktivitas: elemen-elemen dalam proses bisnis yang dijalankan perusahaan untuk (i) menghasilkan, mempromosikan,
mendistribusikan produk atau layanannya, (ii) mengembangkan, mendukung dan mengelola infrastrukturnya dan
(iii) mengukur kinerja
• Entitas kunci: “hal-hal” terkait suatu aktivitas yang sangat penting di dalam menjalankan proses bisnis. Informasi
mengenai entitas kunci ini perlu dikelola. Entitas kunci dapat berupa orang (misal pelanggan, pemasok, karyawan),
objek (misal produk, aset, tagihan), tempat (misal pabrik, laboratorium) atau benda abstrak (misal penjualan,
pemesanan). Model-model ini juga menunjukkan hubungan di antara entitas tersebut.

4
 •••

PENJELASAN SLIDE 15

Lingkungan Eksternal Organisasi

Dalam formulasi strategi SI/TI kita telah mempelajari pentingnya memahami dan menganalisis lingkungan
eksternal organisasi. Lingkungan eksternal membawa peluang dan ancaman bagi organisasi yang tentu saja akan
mempengaruhi strategi bisnis, dan pada gilirannya mempengaruhi pula strategi SI/TI.

PENJELASAN SLIDE 16 - 17

Lingkungan Internal Organisasi

Elemen yang diidentifikasi, dianalisis dan dipahami dalam lingkungan internal organisasi adalah :
1. Strategi bisnis
2. Proses bisnis, aktivitas bisnis, sistem dan entitas informasi dan kaitannya dengan entitas lainnya
3. Lingkungan organisasi, mencakup : struktur organisasi, aset; keterampilan, pengetahuan, kompetensi; nilai-
nilai, gaya kepemimpinan dan pengambilan keputusan, budaya organisasi, dan hubungan-hubungan di antara
anggota organisasi atau di antara unit-unit organisasi

Berdasarkan elemen lingkungan (eksternal dan internal) tersebutlah kebutuhan informasi, sistem informasi dan
teknologi informasi dapat dikenali dan ditentukan prioritasnya.

Dua jenis aktivitas yang dirancang dalam strategi bisnis:

• Aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran bisnis – informasi yang mendukung aktivitas ini
harus diidentifikasi dan disediakan

• Aktivitas yang harus dilakukan untuk mengukur kinerja bisnis – informasi yang mewakili ukuran kinerja
tersebut harus dimonitor

PENJELASAN SLIDE 18

Teknik Memodelkan Organisasi

Kebutuhan perusahaan akan informasi dan sistem informasi perlu memperhatikan pula mengenai struktur
organisasi, hubungan kerja dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Salah satu model yang dapat digunakan
untuk memahami organisasi ditunjukkan dalam slide 18 ini. Ada 7 elemen di dalam model ini – ketujuh elemen ini

5
 •••

perlu diperiksa dan digabungkan dengan pemahaman mengenai proses dan aktivitas di dalam organisasi serta
informasi yang dibutuhkan untuk mendukungnya.

• Lingkungan eksternal – kebijakan fiskal, undang-undang, tren industri dan ekonomi, dasar persaingan,
faktor yang mempengaruhi pertumbuhan dan tingkat keuntungan (lihat kembali kuliah 2). Juga harus
diperiksa bagaimana TI digunakan oleh perusahaan sejenis dan oleh para pengguna, serta dampaknya pada
level industri dan level perusahaan.
• Koalisi dominan – influencer utama, yaitu orang-orang yang memiliki pengaruh dan menjadi penggerak
di dalam organisasi. Perlu dikenali siapa mereka, bagaimana nilai-nilai dan tujuan mereka, sumber
kekuasaan dan besarnya pengaruh mereka dan bagaimana mereka bekerja dan menciptakan masa depan
organisasi.
• Prosedur dan susunan organisasi formal – kebijakan, rencana, anggaran, diagram organisasi, uraian
kerja, pengukuran dan pengendalian kinerja dan pengambilan keputusan pada level induk perusahaan dan
unit bisnis.
• Karyawan dan aset kasat mata lainnya – kualitas dan kuantitas SDM (manajer, karyawan dan mitra
utama), kualifikasi, kompetensi dan keterampilan mereka, hak milik intelektual dan aset perusahaan. Juga
harus dikenali pengetahuan dan keterampilan mereka dalam SI/TI.
• Struktur sosial - kebijakan dan peraturan untuk perekrutan, pelatihan, pendisiplinan dan promosi serta
sistem imbalan dan insentif.
• Teknologi yang digunakan – muatan teknologi dalam produk dan proses produksi, dan level kematangan
penggunaan teknologi; termasuk menganalisis seberapa canggih, apakah menggunakan kemajuan terakhir,
apakah dibuat sendiri atau dibeli.
• Proses kunci dalam organisasi – proses dan aktivitas inti untuk mendapatkan sumber daya, mengubahnya
menjadi produk/layanan dan mengantarkannya ke pelanggan, serta proses-proses untuk membuat
keputusan penting di dalam organisasi

PENJELASAN SLIDE 20

Analisis lingkungan SI/TI saat ini dilakukan untuk :

• memeriksa kesenjangan antara SI/TI yang disediakan saat ini dengan SI/TI yang ditargetkan di masa depan
• menentukan apakah lingkungan SI/TI (internal) masih relevan di tengah-tengah perubahan atau justru kapabilitas
SI/TI perlu ditingkatkan (dengan meningkatkan aplikasi yang telah ada atau mengembangkan aplikasi baru;
meningkatkan kemampuan unit yang mengelola SI/TI, kompetensi mengelola SI/TI, proses, infrastruktur, pemasok
dan hubungan dengan pemasok)
• memasukkan pertimbangan mengenai tren TI dan peluang dari TI baru di dalam perumusan strategi
• menyelidiki bagaimana pesaing atau mitra bisnis menggunakan TI

PENJELASAN SLIDE 21 - 22

Penilaian lingkungan internal SI /TI dilakukan dengan cara:

6
 •••

• Mengevaluasi portofolio aplikasi saat ini dan aplikasi yang sedang dikembangkan terkait dengan konten, cakupan
dan kontribusinya
• Mengevaluasi sumber informasi saat ini
• Mengevaluasi infrastruktur, layanan dan sumber daya TI

Penilaian lingkungan internal SI/TI dapat dilakukan terpisah dari analisis lingkungan bisnis, tetapi akan jauh lebih
baik jika kedua analisis tersebut dilakukan secara terkoordinasi agar penilaian SI/TI relevan terhadap tujuan bisnis.
Evaluasi portofolio saat ini sangat penting dalam penilaian lingkungan internal SI/TI, karena portofolio ini menjadi
titik awal dalam pengembangan SI/TI di masa yang akan datang. Portofolio ini juga menjadi penentu utama
bagaimana para pengguna SI/TI di dalam organisasi melihat manfaat dan peran SI/TI bagi pekerjaannya mau pun
bagi organisasi secara keseluruhan. Manajemen TI perlu mengelola persepsi dan komitmen pengguna SI/TI.

Portofolio aplikasi yang dievaluasi meliputi: (i) seluruh sistem, aplikasi web, aplikasi mobile yang tersentralisasi,
terdistribusi, maupun yang didapatkan secara alih daya (outsourced), (ii) sumber data yang mendukung berbagai
aspek manajemen bisnis, seperti untuk produktivitas, administrasi, operasional, pengendalian, perencanaan dan
strategi.

PENJELASAN SLIDE 24 - 25

Untuk memahami peran Balanced Scorecard (BSC) dan Critical Success Factor (CSF) dalam menganalisis
informasi dan sistem yang dibutuhkan, kita perlu mengingat kembali hubungan antara data, informasi dan hasil
(bisnis). Slide 25 menggabarkan model DIKAR (Data, Information, Knowledge, Action, Results) dengan BSC dan
CSF. Dalam model DIKAR aliran dari kiri ke kanan menggambarkan sudut pandang tradisional mengenai TI yang
berfokus pada pemrosesan data dan penyediaan informasi bisnis, sedangkan aliran dari kanan ke kiri berfokus pada
hasil bisnis serta tindakan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut

Balanced Scorecard dan CSF digunakan untuk menentukan langkah tindakan yang tepat, dan pengetahuan yang
diperlukan agar hasil yang diharapkan oleh perusahaan dapat dicapai. Informasi dan sistem informasi yang
dibutuhkan untuk menyediakan atau mendukung pengetahuan dan tindakan tersebut.

PENJELASAN SLIDE 26
Balanced Scorecard berarti kartu catatan nilai atau “rapor” seimbang. Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu
kerangka untuk mengelola kinerja organisasi dan mengembangkan strategi. Berbeda dengan metode tradisional
yang hanya memperhatikan atau terlalu berfokus pada aspek finansial dalam penilaian kinerja, BSC memeriksa
kinerja dari empat perspektif yang saling terkait, yaitu:

1. Perspektif Keuangan: bagaimana perusahaan kita di mata pemilik modal dan pihak-pihak yang terkait dengan
keuangan perusahaan kita?
2. Perspektif Pelanggan: Bagaimana pandangan pelanggan kita mengenai produk, layanan, pengalaman mereka
mengenai produk/layanan kita, hubungan kita dengan mereka dan nilai tambah yang kita berikan?
3. Perspektif Operasi Bisnis Internal: Apa yang harus kita kerjakan dengan sangat baik (unggul) agar kita dapat
memenuhi harapan karyawan dan mitra bisnis kita?

7
 •••

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Bagaimana cara perusahaan kita meningkatkan diri dan
menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan di masa depan?

Untuk setiap perspektif di atas, ditetapkan objektif (sasaran) dan tindakan (inisiatif) untuk mencapainya. Target dan
ukuran untuk menilai pencapaian juga ditetapkan, biasanya menggunakan Key Performance Indicator (KPI)
dan berdasarkan indikator ini ditentukan pula informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja

PENJELASAN SLIDE 27 - 28
Critical Success Factor (CSF) adalah suatu teknik untuk menganalisis “bidang-bidang aktivitas yang perlu dikuasai
dan dikerjakan oleh perusahaan dengan sangat baik agar bisa unggul dalam persaingan”. Teknik ini populer
digunakan di dalam penyusunan strategi bisnis dan dapat juga digunakan untuk merumuskan strategi SI/TI.

Analisis CSF mengidentifikasi apa yang harus dilakukan atau diubah untuk mencapai tujuan, termasuk informasi
dan / atau sistem baru yang diperlukan.

Hubungan antara Objektif dan CSF pada berbagai level dapat digambarkan seperti pada slide 18. Proses CSF dapat
membantu menetapkan prioritas aktivitas dan kebutuhan informasi, baik pada level manajer maupun pada level-
level organisasi yang lebih tinggi. Teknik CSF membantu memfokuskan perhatian pada isu kunci dalam perumusan
strategi bisnis.

PENJELASAN SLIDE 29

Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan CSF untuk setiap objektif (biasanya 5 hingga 8 CSF).
Beberapa CSF mungkin muncul berulang, sehingga perlu dilakukan konsolidasi (penggabungan di antara CSF yang
berasal dari berbagai objektif tersebut). Dengan menentukan peringkat di antara objektif dan banyaknya objektif
yang memunculkan CSF yang sama, kita kemudian dapat menetapkan prioritas CSF. Jika setiap CSF tercapai, maka
kemungkinan objektifnya tercapai akan tinggi. Sebaliknya, jika ada satu CSF tidak tercapai, maka ada beberapa
objektif yang mungkin tidak tercapai.

PENJELASAN SLIDE 30
Analisis BSC dan CSF dapat digabungkan untuk menilai secara komprehensif manfaat SI dan prioritasnya dalam
konteks strategis bisnis saat ini. BSC menghubungkan ukuran (measure, KPI) yang digunakan dengan objektif,
sementara analisis CSF mengidentifikasi faktor-faktor yang penting dan prioritas faktor-faktor trsebut untuk
mencapai objektif (tujuan) tersebut. Analisis ini dapat dikembangkan lebih lanjut hingga kita dapat mengidentifikasi
kebutuhan SI untuk menjalankan tindakan-tindakan yang penting dan prioritas untuk dilakukan.

Tahap analisis:

8
 •••

1. Periksa tujuan bisnis (business objective) yang ditetapkan untuk mencapai visi misi organisasi. Bila tujuan
bisnis belum jelas, lakukan wawancara dan analisis dokumen-dokumen yang berhubungan dengan strategi
bisnis organisasi.
2. Lakukan analisis BSC dan CSF dari tujuan bisnis tersebut
3. Tentukan indikator yang akan diukur (yaitu KPI /measures) dari hasil BSC dan CSF
4. Lakukan evaluasi
5. Konsolidasikan hasil CSF dengan BSC

(lihat contoh pada halaman lampiran)

PENJELASAN SLIDE 32
Analisis Proses

Analisis proses adalah cara untuk menilai seberapa efektif proses bisnis inti mendukung pencapaian tujuan
perusahaan. Hasilnya mungkin menemukan perlunya mendesain ulang satu atau lebih proses bisnis secara besar-
besaran, yang pada gilirannya akan membutuhkan SI/TI yang baru atau yang direvisi untuk mendukung proses yang
baru tersebut. SI/TI memungkinkan cara baru dan inovatif dalam mengelola bisnis atau menjalankan aktivitas
organisasi. Analisis ini tidak hanya memperbaiki cara kerja saat ini, tetapi juga mencari kemungkinan melakukan
transformasi cara kerja

PENJELASAN SLIDE 33
Perspektif Proses dan Identifikasi Proses

Proses adalah kumpulan perilaku (tindakan, kegiatan) dalam rangka menyelesaikan tugas tertentu sesuai target yang
telah ditetapkan. Pendekatan proses dijalankan perusahaan untuk mengatasi hambatan-hambatan yang disebabkan
batas-batas organisasi (antar departemen dan antar tingkatan/hierarki di dalam struktur organisasi).

Fokus pada proses berarti meninjau ulang: Cara menangani pesanan pelanggan; cara pengembangan produk baru;
cara melayani pelanggan tanpa mempersoalkan batas-batas fungsional di dalam organisasi. Ketika seorang
pelanggan menghubungi perusahaan untuk meminta perbaikan mesin, dia tidak mempersoalkan di bagian apa
teknisi bekerja, apakah teknisi datang naik kendaraan perusahaan atau kendaraan umum, apakah suku cadang akan
dibeli lokal atau impor, ... yang penting baginya adalah mesinnya diperbaiki segera.

Sebelum mulai melakukan desain ulang aktivitas, proses bisnis inti harus dikenali terlebih dahulu. Menganalisis
proses bisnis cukup rumit karena dilakukan lintas departemen/bagian dan lintas hierarki, sering pula lintas unit
bisnis dan lintas wilayah. Analisis proses bisnis diawali dengan menyelidiki harapan/ekspektasi para pemangku
kepentingan, kemudian menentukan proses yang diperlukan untuk memenuhi harapan tersebut.

PENJELASAN SLIDE 34
Peta Proses Bisnis

9
 •••

Setelah mengenali proses-proses inti di dalam organisasi, kita melanjutkan dengan mempelajari keterkaitan antara
proses-proses tersebut. Peta proses bisnis menggambarkan hubungan antara proses-proses inti dan keterkaitan
proses-proses tersebut dengan proses pelanggan dan proses pemasok, atau proses mitra bisnis lainnya. Slide 34 ini
menggambarkan peta proses sebuah perusahaan travel.
.

PENJELASAN SLIDE 35 - 36
Mendesain ulang proses

Mendesain ulang proses bisnis dilakukan dengan cara:

• Menganalisis cara tugas-tugas di dalam organisasi dikerjakan (tanpa dibatasi oleh struktur organisasi)
• Mengidentifikasi cara ideal untuk menjalankan tugas-tugas tersebut
• Mengembangkan dan mengimplementasikan cara yang lebih baik dalam menjalankan tugas-tugas
• Memperbaiki antarmuka dan hubungan dengan proses bisnis lainnya
• Menyiapkan cara pengukuran dan peningkatan kinerja berkelanjutan
Meskipun penggunaan SI/TI biasanya sudah tercakup dalam desain proses yang baru (atau bahkan SI/TI yang
membuat desain tersebut bisa dijalankan), proses desain ulang sebaiknya tidak dimulai dengan TI. Pertanyaan
pertama yang harus dijawab adalah: apakah aktivitas yang dijalankan sekarang ini memang diperlukan?

Desain ulang proses mungkin akan mengubah uraian jabatan, menciptakan jabatan baru, membutuhkan
keterampilan dan kompetensi baru, menata-ulang hubungan kerja, merevisi sistem imbalan dan sistem penilaian
kinerja, serta mendesain dan mengimplementasikan sistem informasi yang baru. Hal ini akan membutuhkan
perubahan perilaku dan budaya organisasi, hubungan yang lebih dekat dan rasa saling percaya yang lebih tinggi
dengan pelanggan dan pemasok, serta perubahan sikap manajemen perusahaan terhadap karyawan, pemasok dan
pelanggan. Hubungan antara proses bisnis, jabatan, sistem manajemen dan pengukuran, serta nilai-nilai di dalam
organisasi tersebut digambarkan dalam slide 36.

Ketika melakukan desain ulang proses, perhatian utama kita adalah pada penyingkiran aktivitas-aktivitas yang tidak
menambah nilai dan lebih mengefektifkan aktivitas utama dalam peningkatan value. Aturan yang digunakan untuk
ini sering diringkas dengan akronim ESIA: elimination (menghilangkan) aktivitas yang tidak menambah nilai,
simplify (menyederhanakan) pekerjaan yang dapat disederhanakan, integrate (menggabungkan) elemen-elemen
proses dan automate (mengotomatisasi) aktivitas yang dapat diotomatisasi.

PENJELASAN SLIDE 37

Pentingnya Proses dan Penilaian Kinerja

Desain ulang seharusnya dilakukan pada proses-proses yang penting di dalam organisasi dengan tujuan
mendapatkan manfaat yang lebih besar dibandingkan dengan upaya dan risiko mendesain ulang tersebut.
Pemilihan proses yang didesain ulang juga penting dikaitkan dengan penetapan prioritas investasi SI/TI. Untuk

10
 •••

mengetahui proses mana yang sebaiknya didesain ulang, perlu diperiksa seberapa penting proses tersebut
terhadap objektif bisnis dan penggerak bisnis, kemudian memetakannya terhadap kinerja perusahaan dalam
proses tersebut dibandingkan dengan kinerja pesaing atau rata-rata industri. Matriks peran/kinerja di dalam
slide ini dapat digunakan untuk memfokuskan perhatian pada bidang-bidang yang paling memerlukan
perbaikan. Matriks ini juga dapat digunakan untuk mendapatkan umpan balik dari pemangku kepentingan.

PENJELASAN SLIDE 38

Evaluasi Kesenjangan antara Lingkungan SI/TI saat ini dengan Lingkungan SI/TI yang Dibutuhkan

Persyaratan SI/TI yang dihasilkan dari analisis yang dibahas pada sub-bab di atas adalah berupa usulan untuk
mendapatkan, mengembangkan atau menyediakan aplikasi baru; atau meningkatkan kemampuan atau mengganti
aplikasi yang dipakai sekarang; atau meningkatkan atau mengubah layanan TI atau sumber daya TI. Usulan
kebutuhan SI dan penyediaan TI ini harus dinilai dan ditetapkan prioritasnya berdasarkan tujuan perusahaan saat
ini.

Sumber daya dan kompetensi SI/TI yang dimiliki perusahaan saat ini hampir bisa dipastikan tidak memadai untuk
memenuhi kebutuhan SI di masa depan. Kesenjangan ini menjadi pertanda perlunya perubahan, antara lain, berupa:
• Proses bisnis yang perlu dihilangkan, disederhanakan, dirampingkan atau didesain ulang – ini biasanya
akan memerlukan dukungan SI/TI
• Sumber daya informasi yang baru atau yang lebih luas
• Perubahan layanan, pemasok, sumber daya dan kompetensi TI untuk menciptakan kapabilitas SI/TI yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.

11