2

MATERI KULIAH 6

Analisis Situasi : SWOT

Perumusan strategi mengacu pada perencanaan strategik atau perencanaan jangka
panjang dan berhubungan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Permusan strategi dimulai dengan analisis situasi : proses
mendapatkan kesesuaian strategik antar peluang-peluang eksternal dan kekuatankekuatan internal disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan
internal. Seperti dalam proses pengambilan keputusan strategik pada Gambar 1.5,
pada langkah 5 (a) : analisis faktor strategik dalam situasi sekarang menggunakan
analisis

SWOT.

SWOT

adalah

akronim

dari

Strenghts,

Weaknesses,

Opportunities, dan Threats yang merupakan strategik faktor bagi organisasi

tertentu. Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi-kompetensi langka
(distinctive comptetencies) yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang
dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan tetapi
juga dalam mengidentifikasi peluang-peluang perusahaan tidak dipastikan
memperoleh

keunggulan

sekaligus

apabila

ada

kelangkaan-kelangkaan

sumberdaya-sumberdaya.

Menghasilan sebuah Matriks Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis

(SFAS)
Matriks Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis (SFAS), meringkas
faktor strategis organisasi dengan menggabungkan faktor eksternal IFAS
dari tabel EFAS dengan faktor internal dari tabel IFAS. Contoh IFAS dan
EFAS pada perusahaan Maytag (pada tahun 1995) pada tabel 3.4 dan 4.2
terdapat 20 faktor internal dan eksternal. Bagi manajemen jumlah faktorfaktor tersebut terlalu banyak untuk digunakan secara efektif dalam
merumuskan

strategi.

Matriks

SFAS

mengharuskan

para

manajer

memadatkan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ini

sehingga menjadi kurang dari sepuluh faktor. Hal ini dilakukan dengan
mereview dan meringkas pada bobot setiap faktor-faktor penentu untuk
keberhasilan perusahaan dimasa mendatang. Bobot tertinggi faktor-faktor
EFAS dan IFAS harus dimunculkan dalam matriks SFAS.
Pada Gambar 5.1, anda dapat membuat matriks SFAS dengan
langkah-langkah sebagai berikut :

Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling penting dalam kolom
Faktor Strategis Kunci (kolom 1). Tunjukkan mana yang merupakan
kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) atau ancaman (T).

Bobot pada kolom 2, tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor

dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut dan sesuaikan jika perlu sehingga total
pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00. Ini berarti
bahwa bobot EFAS dan IFAS yang diperkirakan ditentukan terlebih dahulu
sebagai penyesuaian.

Pada kolom Peringkat (Rating) (kolom 3), masukkan peringkat yang

diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor dari tabel EFAS dan
IFAS. Peringkat ini akan memberikan peluang yang sama (tetapi tidak selalu
sama).

Pada kolom Skor Bobot (Weighted Score) (kolom 4), kalikan bobot
dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor bobot.

Baru pada kolom Durasi (Duration) (kolom 5), berikan tanda silang (X)
di Gambar 5.1, untuk menunjukkan apakah satu faktor memiliki horizon
waktu jangka pendek (kurang dari satu tahun), jangka menengah (satu hingga
tiga tahun, atau jangka panjang (lebih dari tiga tahun).

Pada kolom Komentar (Comments) (kolom 6), berikan keterangan untuk

masing-masing faktor yang digambarkan pada tabel EFAS dan IFAS.
SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling penting dan juga
menyediakan basis bagi perumusan strategi.

Menemukan Ceruk yang Menjanjikan (Finding a Propitious Niche

Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adlah
mengidentifikasi

ceruk

yang

menjanjikan,

yang

organisasi

dapat

menggunakan kompetensi langkanya semaksimal mungkin. Ceruk yang

menjanjikan (propitious niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang
dimiliki perusahaan yang sangat sesuai dengan lingkungan internal dan
eksternalnya, yang tidak mungkin dihadapi oleh perusahaan lain.
Menemukan ceruk semacam ini tidak selalu mudah. Manajemen
harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu peluang-peluang pasar
yang unik. Perusahaan pertama, melalui jendela-jendela strategis itu, dapat
menduduki ceruk yang menjanjikan dan menghalangi terjadinya persaingan
(bila perusahaan memiliki kekuatan internal yang diperlukan). Perusahaan
yang telah sukses menemukan ceruk menjanjikan adalah Frank J.Zamboni &
Company, pemanufaktur mesin penghalus es pada ring hoki dan seluncur es.
Fran Zamboni menemukan mesin serupa-traktor yang unik pada tahun1949,
dan tidak seorangpun mampu menemukan produk substitusinya. Sebelum
Zamboni menemukan mesin tersebut, manusia harus membersihkan es ring
dengan menggunakan tangan. Kini, para penggermar hoki es justeru
menantikan waktu sela dalam pertandingan hoki untuk menyaksikan mesin
Zamboni mengubah dataran es yang kasar menjadi sehalus cermin. Selama
perusahaan Zamboni terus memproduksi mesin dalam jumlah dan kualitas
yang diinginkan pada harga yang rasional, hampir tidak mungkin ada
perusahaan lain yang mempu mengerjar ceruk menjanjikan Frank Zamboni
& Company.
Dalam analisis situasi, perusahaan mungkin saja mendapati
kenyataan bahwa ia perlu berivestasi besar-besaran pada kapabilitas untuk
membuat mereka tetap kuat bersaing dalam ceruk yang berubah. Cummins
Engine mengambil cara itu ketika menyadari bahwa mereka tidak dapat
mengambil untung dari peluang pasar pada pasar mesin diesel.

5.2. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini
sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya
pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau justeru terlalu luas. Apabila
misi tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajermanajer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan
strategi dapat bertentangan, dengan divisi-divisi yang lain. Dengan divisidivisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu
kesatuan.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan
cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada
sasaran operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga
pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Ada kesenjangan perencanaan
antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan
tersebut terjadi, manajemen harus mengubah strategi untuk meningkatkan
kinerja atau menurunkan tujuan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis.
Oleh karena itu, diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuantujuan untuk memastikan manfaatnya. Hal ini terjadi pada manajemen
puncak Toyota Motor Corporations menyadari bahwa tujuan Global 10
mereka untuk mencapai sepuluh persen pasar kendaraan global pada akhir
abad dua puluh tidak layak lagi. Mereka kemudian mengubah penekanan
dari pangsa pasar ke laba.

5.3. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks

(Generating Alternatif Strategies Using to TOWS Matrix.
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan
juga telah meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. SWOT dapat
juga digunakan untuk menghasilkan sejumlah kemungkinan alternatif

strategi-strategi. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS atau dapat

juga disebut SWOT) menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang
dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi. (lihat
Gambar 5.2.) Metode ini mengarhkan pada brainstorming untuk
menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh
manajemen. Hal ini mendorong manajer strategik untuk menciptakan
strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat
diaplikasikan baik pada perusahaan umumnya sebagai strategi bisnis.
Untuk menghasilkan matriks SWOT bagi misalnya Maytag
Corporation pada tahun 1995, digunakan External Factor Analysis Summary
(EFAS) tergambar pada tabel 3.4. dari Bab 3 dan Internal Factor Analysis
Summary (IFAS) yang tergambar pada tabel 4.2. dari Bab 4. Untuk
membentuk Gambar 5.3. dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pada blok berlabel Peluang (O), kita daftarkan peluang eksternal yang
tersedia dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang dari
Tabel EFAS (Tabel 3.4).
2. Pada blok berlabel Ancaman (T), kita daftar ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan datang dari Tabel EFAS
(Tabel 3.2).
3. Pada blok berlabel Kekuatan (S), kita daftar bidang-bidang khusus
kekuatan perusahaan saat ini dan yang akan datang dari Tabel IFAS
(Tabel 4.2.).
4. Pada blok berlabel Kelemahan (W), kita daftar bidang-bidang khusus
kelemahan perusahaan ini dan yang akan datang dari Tabel IFAS (Tabel
4.2).
5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi
perusahaan atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat
kumpulan faktor strategik tersebut.

Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan

dapat

menggunakan

kekuatan-kekuatannya

untuk

mengambil

manfaat peluang-peluang yang ada.

Strategi

ST

sebagai

kekuatan-kekuatan

perbandingan

perusahaan

untuk

kita

mempertimbangkan

menghindari

ancaman-

ancaman.

Strategi WO untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada

dengan mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.

Strategi WT sebagai dasar strategi difensif dan terutama untuk

meminimasi kelemahan dan menghindari ancaman.
Matriks SWOT (TOWS) sangat berguna untuk menghasilkan

rangkaian alternatif-alternatif keputusan pimpinan perusahaan atau unit

bisnis yang tidak seharusnya mengambil keputusan di luar strategi SWOT
ini. Matriks tersebut dapat juga digunakan bagi sekumpulan perusahaan
(sebagaimana yang telah dilakukan Maytag Corporation pada Gambar 5.3.
sebelum perusahaan menjualnya kepada Hoover Europe), atau matriks
tersebut juga dapat digunakan bagi unit-unit bisnis yang bersifat khusus
pada sebuah perusahaan (seperti produk pembersih lantai milik Hoover).
Tidak hanya Matriks SWOT satu-satunya cara dalam menghasilkan
alternatif-alternatif strategik. Pendekatan lain juga dimungkinkan dapat
dilakukan untuk mengevaluasi tiap-tiap unit bisnis pada sebuah perusahaan
untuk strategi bersaing dan kerjasama dengan perusahan lainnya.

5.4. Strategi-Strategi Bisnis

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
perusahaan. Apabila strategi perusahaan mangatasi bisnis dan industri apa
yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi bagaimana
perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi Bersaing Porter

Strategi Bersaing menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga yang

rendah), atau haruskah kita melakukan diferensiasi berdasar hal selain
biaya, seperti kualitas dan pelayanan ?

Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk
pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau
berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap
menguntungkan ?
Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing generik untuk

mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu : biaya rendah dan

diferensiasi (perbedaan/keunikan). Strategi-strategi ini dikatakan generik
karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun bahkan organisasi nonprofit dapat menggunakannya.

Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit

bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.

Strategi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik

dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri
khusus, atau layanan purna jual.

Lebih jauh Porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif

perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya,
yaitu,

keleluasaan

sasaran

unit

bisnis

atau

perusahaan.

Sebelum

menggunakan salah satu dari kedua strategi tersebut (biaya rendah atau
diferensiasi) , perusahaan atau unit bisnis harus memilih rentang variasi
produk yang akan dihasilkan, saluran distribusi yang akan digunakan, jenis
pembeli yang akan dilayani, wilayah geografis yang akan dicakup, dan
kelompok industri sejenis yang akan menjadi tempat bersaingnya. Penentuan
itu harus mencerminkan pemahaman terhadap sumber daya unik perusahaan.
Dengan kata lain, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih sasaran
luas (menekankan pasar massal ukuran menengah) atau sasaran sempit
(tekanan pada ceruk pasar. Kombinasi dari dua jenis pasar sasaran dan dua
strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi generik seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5.4. Apabila strategi biaya rendah diferensiasi
memenuhi

pasar

sasaran

luas,

maka

strateginya

dikenal

dengan

kepemimpinan biaya (cost leadership) dan diferensiasi. Apabila pasar

sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan
diferensiasi terfokus.
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditunjukkan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif
fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal, dan
minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan
sebagainya. Karena biaya rendah itu, pemimpin biaya mampu memberikan
harga yang lebih rendah bagi produknya di banding para pesaingnya, sambil
mendapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan yang
berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart, Alamo Rent-ACar, Southwest Airlines, Timex, dan Gateway 2000. Memiliki posisi biaya
rendah memungkinkan perusahaan perusahaan untuk tetap mendapat laba
pada masa-masa persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan
kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya (karena

10

perusahaan membeli dalam jumlah yang besar). Harga yang murah berfungsi
sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri, dan hanya sedikit
yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai akibatnya,
besar kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI ratarata.
Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan
sebuah produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan
harga premium. Kekhususan ini dapat dihubungkan dengan citra rancangan
atau merek, teknologi, keistimewaan/ciri khas, jaringan kerja penyalur, atau
layanan konsumen. Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan
hasil di atas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek
dakan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah.
Naiknya biaya biasanya dapat dialihkan kepada pembeli. Loyalitas pembeli
juga berfungsi sebagai penghalang masuk industri perusahaan-perusahaan
baru

harus

mengembangkan

kompetensi

tersendiri

mereka

untuk

membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing

dengan sukses. Penelitian mengemukakan bahwa strategi diferensiasi lebih
mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada strategi biaya rendah
karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk yang lebih baik. Namun
demikian, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan
peningkatan pada pangsa pasar.
Fokus biaya adalah strategi bersaing yang berfokus pada
kelompok pembeli atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani
ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunakan fokus
biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen
sasarannya. Sebagai contoh yang bagus mengenai fokus biaya adalah Fadal
Engineering. Fadal memfokuskan upaya-upayanya pada pembuatan dan
penjualan peralatan mesinnya kepada produsen kecil. Fadal mencapai fokus
biaya dengan meminimisasi biaya dan R&D, dan dengan berfokus pada
upaya pemasaran yang murni hanya untuk ceruk pasarnya. Strategi fokus
biaya didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang

11

mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang

sempit dengan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya. Namun
demikian, strategi fokus tidak mengharuskan adanya tradeoff (pertukaran)
antara profitabilitas dan pangsa pasar keseluruhan.
Fokus diferensiasi, seperti fokus biaya, berkonsentrasi pada
kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu.
Caseys General Stores, Morgan Motor Car Company (pemanufaktur mobil
sport Inggeris klasik), dan toko-toko makanan sehat lokal mengikuti strategi
tersebut dengan sukses. Dalam menggunakan fokus diferensiasi, perusahaan
atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen sasarannya. Strategi ini
dihargai karena adanya keyakinan bahwa perusahaan yang memfokuskan
usaha-usahanya dalam melayani pasar sasarannya yang sempit lebih efektif
daripada pesaingnya. Lihat gambaran kemampuan Morgan Motor dalam
Strategi Mengubah Dunia terhadap perubahan tradisi industri Inggeris
secara global.

12

Resiko dalam Strategi Kompetitif

Tidak ada strategi bersaing tunggal yang dijamin mencapai kesuksesan, dan
beberapa perusahaan yang berhasil melaksanakan salah satu dari strategi bersaing
Porter mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi
tersebut. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 5.1, masing-masing strategi generik
memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi
harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi untuk kualitasnya yang lebih
tinggi tidak dihargai terlalu jauh di atas persaingan atau pelanggan tidak akan
melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya ekstra yang
mereka keluarkan. Ini yang dimaksud dengan istilah kedekatan biaya (cost
primity). Procter & Gamble menggunakan R&D dan iklan untuk memberikan
perbedaan terhadap produknya yang telah berhasil bertahun-tahun hingga para
pelanggan pada tahun 1990-an mengalihkan pada produk-produk yang bermerk
rendah. Sebagaimana diketahui, P & G berusaha mengurangi biaya produk dengan
menurunkan harga-harga kembali dalam jajaran produknya sesuai dengan harapan
pelanggan.

Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing

Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus
melakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di
tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan
kompetitif apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata.
Contoh perusahaan yang terjepit di tengah-tengah adalah Tandy Corporation.
Strateginya dalam menjual komputer personal kepada konsumen biasa gagal
menghasilkan jumlah dolar penjualan dan laba yang dikehendaki manajemen
puncak. Komputer-komputernya tidak memiliki keistimewaan tertentu seperti
pada produk-produk Compaq, harga juga tidak semurah milik Dell atau Gateway.
Penjualan mengalami stagnasi. Dalam mencoba menaikkan penjualan melalui
cabag GriD System-nya sambil mempertahankan penjualan Radio Shack-nya,
Tandy menghadapi dilema untuk mencoba menjadi segalanya bagi semua orang dan gagal. Pada akhirnya diputuskan komputer dikurangi atau dihapuskan dari

13

bisnis utamanya yaitu pengeceran elektronik, dan manajemen menjual operasi

komputer perusahaan pada AST Research.
Penelitian pada umumnya mendukung posisi pernyataan Porter bahwa
perusahaan yang gagal mencapai strategi bersaing akan terjepit di tengah-tengah
tanpa memiliki keunggulan kompetitif. Namun demikian, beberapa bisnis dengan
posisi biaya rendah dan diferensiasi tinggi dapat sangat berhasil ? Perusahaan
mobil Jepang, Toyota, Nissan, dan Honda adalah contoh-contoh perusahaan yang
mencapai posisi biaya rendah dan kualitas tinggi. Meskipun Porter setuju bahwa
perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai biaya rendah diferensiasi secara
simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu bersifat sementara. Walaupun
demikian, Porter mengakui bahwa ada berbagai jenis strategi bersaing yang
potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada
umumnya hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan
biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada
pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain
dapat mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak
terbatas jumlahnya (tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin sangat
diperlukan dan jumlah ceruk pasar yang dapat ditemukan). Kualitas mempunyai
delapan dimensi yang berbeda, masing-masing dengan potensi produk dan
keunggulan kompetitifnya (lihat Tabel 5.2.)
Sebahagian besar usaha kemitraan mengikuti strategi-strategi fokus.
Keberhasilan perusahaan adalah keberbedaan produk mereka dari para pesaing
lainnya pada kualitas dan pelayanan, dan perusahaan memfokuskan produk
mereka apa yang dibutuhkan oleh para pelanggan di dalam sebuah segmen pasar,
dengan demikian bagian pasar yang dimiliki merupakan pasar yang dominan.
Menyesuaikan strategi perang gerilya, perusahaan-perusahaan ini memiliki
peluang-peluang di dalam ceruk pasar yang terlalu kecil yang dilakukan
pemimpin-pemimpin pasar.

14

Struktur Industri dan Strategi Bersaing

Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam
beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang
lain. Dalam industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal
berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar
keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk
mendominasi. Industri terfragmen seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan
produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui
ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang
masuk pun rendah -

yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk.

Contohnya restauran Cina dan perusahaan pemakaman, lebih 85% perusahaan

pemakaman di Amerika Serikat adalah kepemilikan yang independen.
Apabila

perusahaan

mampu

mengatasi

keterbatasan-keterbatasan

industri terfragmen, perusahaan tersebut dapat memtik manfaat dari strategi

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Sebelum Piza Hut menggunakan
periklanannya untuk membedakan dirinya dari pesaing lokal, usaha makanan
cepat saji pizza terdiri terutama dari toko-toko pizza lokal, yang masing-masing
saling menawarkan produk dan jasanya tersediri. Selanjutnya, Dominos
menerapkan strategi pemimpin biaya untuk mendapatkan pangsa pasar nasional
Amerika Serikat. Hal yang sama terjadi pula pada industri bisnis rumah
pemakaman dan penguburan.
Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan
industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi
oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai
terfragmen, pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif
untuk mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat
pada sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar.
Ketika dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal,
persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar.
Pertumbuhan lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli
yang pintar, membuat perusahaan mempunyai kemampuan lebih untuk mencapai

15

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari

peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk keseluruhan
meningkat dan biaya menurun secara signifikan.
Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung
dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh
pangsa pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut
berlaku untuk perusahaan yang menekankan kualitas yang tinggi. Kualitas harus
cukup tinggi dan cukup dihargai oleh pelanggan sehingga dibenarkan untuk
menetapkan harga tinggi, atau harga harus turun (dengan menurunkan biaya) agar
dapat bersaing secara efektif dengan produk-produk berharga murah. Konsolidasi
itu terjadi di seluruh dunia pada industri-industri otomatif, penerbangan, dan
peralatan rumah tangga.

Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan

Dalam bukunya HyperCompetition, DAveni menyarankan bahwa sulit untuk
mempertahankan keunggulan bersaing untuk jangka panjang. Stabilitas pasar di
tantang oleh siklus hidup produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek,
teknologi yang baru, pendatang baru yang tidak diharapkan, reposisi perusahaan
yang ada, redefinisi taktik dalam lingkungan pasar dalam berbagai industri.
Hasilnya perusahaan atau unit bisnis harus terus menerus meningkatkan
keunggulan bersaing. Tidak hanya cukup menurunkan cost dibandingkan pesaing.
Melalui program perbaikan yang terus menerus, pesaing juga melakukan
penurunan biaya juga. Perusahaan harus mendapat cara baru tidak hanya
menurunkan biaya tetapi meningkatkan nilai tambah bagi produk atau jasa yang
ditawarkan.
Perusahaan juga perlu melakukan strategi diferensiasi. Maytag Company
(unit bisnis Maytag), telah berhasil beberapa tahun dengan menawarkan merek
yang tahan lama untuk peralatan rumah tangga. Dan Maytag memberikan harga
yang tinggi untuk mesin pencuci. Ketika pesaing lainnya meningkatkan kualitas
produk, sehingga para konsumen akan mempertimbangkan akan produk Maytag.
Akhirnya perusahaan Maytag akan bersaing tidak hanya untuk bentuk produk

16

tetapi juga dari sudut harga melalui peningkatan proses produksi sehingga harga
tidak lagi menjadi masalah dalam hal persaingan.
DAveni mengatakan bahwa industri tersebut menjadi hiperkompetitif,
dan industri tersebut cenderung bergerak untuk tingkat persaingan yang terus
menerus. Perusahaan pada awalnya bersaing dalam hal biaya dan kualitas sampai
memperoleh kualitas yang tinggi dan harga yang rendah. Hal ini terdi di Amerika
Serikat dalam industri peralatan rumah tangga tahun 1980. Tingkat persaingan
yang kedua, pesaing akan bergerak ke dalam pesar. Sementara yang lainnya akan
mengikuti sehingga menjadi sangat beresiko. Industri rumah tangga selama tahun
1980-an dan 1990-an perusahaan mulai bergerak ke Eropa dan masuk ke Asia dan
Amerika Selatan.
Menurut DAveni, perusahan kemudian meningkatkan penghalang
masuk untuk membatasi pesaing. Misalnya dengan skala ekonomis, saluran
distribusi yang baik dan aliansi strategis yang membuat perusahan baru tidak
mungkin masuk dalam industri rumah tangga. Sesudah melakukan konsolidasi
seluruh pasar, tahap selanjutnya perusahaan menyerang dan menghancurkan
perusahaan-perusahaan yang kuat dalam industri.
Sebelum hiperkompetitif, inisiatif strategis perlu dibuat untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Menurut DAvei industri menjadi hiperkompetitif
sehingga tidak ada keunggulan bersaing yang dapat dimiliki terus menerus.
Menurut DAveni hanya satu cara perusahaan dalam industri yang dinamis
mempertahankan keunggulan bersaing yaitu melalui inisiatif jangka pendek yang
terus menerus untuk mengalahkan produk perusahaan saingan yang ada sekarang
dengan generasi produk selanjutnya. Intel dan Microsoft melakukan pendekatan
ini dalam industri komputer yang hiperkompetitif.
Hiperkompetitif melihat persaingan sebagai gelombang di lautan yang
terus menerus terjadi di atas air. Jika persaingan industri menjadi lebih kuat
gelombang tersebut akan tinggi dan perlu alat untuk menanganinya. Walaupun
sebuah strategi masih diperlukan untuk memancing dari titik A ke titik B, alat
untuk mengatur air diperlukan untuk menyesuaikan setiap ada gelombang besar.

17