BAB 18.

APLIKASI MANAJEMEN RISIKO

Bab ini memberikan semacam pengantar ke dua

bab selanjutnya.
Bab ini juga memberikan gambaran mengenai
prinsip-prinsip manajemen risiko yang dianggap
baik.
Sebelum membicarakan prinsip-prinsip tersebut,
terlebih dulu dibicarakan kasus-kasus kegagalan
perusahaan/organisasi mengelola risiko, yang
mengakibatkan kerugian yang signifikan, sehingga
kita bisa memetik pelajaran dari kasus-kasus
tersebut, kemudian melihat manajemen risiko
organisasi yang baik (sehingga kasus-kasus
kerugian yang dibicarakan bisa dihindari di masa
mendatang).

Kasus Bausch & Lomb

Pada tahun 1993, perusahaan optikal Bausch&Lomb (B&L)
merupakan perusahaan terkemuka di bidang lensa kontak
dan kacamata. B&L sangat ketat dengan target mereka,
tidak istilah kegagalan memenuhi target dalam kamus
bisnis mereka. Divisi lensa kontak selalu sama atau bisa
melebihi target selama 48 bulan berturut-turut. Tetapi
pada tahun 1993, divisi tersebut nampaknya tidak akan
bisa memenuhi targetnya.
Divisi tersebut kemudian menawarkan kepada
distributornya harga yang didiskon secara signfikan dan
memberikan kredit lebih lunak. Promosi tersebut bisa
mendorong penjualan yang melebih target pada kuartal
ketiga. Tetapi suplai yang berlebihan mempunyai efek
negatif sehingga penjualan pada kuartal keempat akan
lebih kecil dari perkiraan. Divisi tersebut harus melakukan
tindakan yang lebih ekstrim jika ingin tetap memenuhi
target kuartal keempat.

Divisi tersebut melakukan tindakan yang ekstrim yaitu mengatakan kepada

distributornya bahwa mereka akan dipakai oleh B&L jika mereka bersedia
mengambil sisa barang dagangan yang belum laku. Kebanyakan menerima
persyaratan tersebut, meskipun hal tersebut berarti mereka harus
menerima barang dengan volume yang sangat besar. Beberapa bahkan
mempunyai 2-tahun persediaan barang dagangan. Majalah Business Week
bahkan menuduh B&L menjual lensa kontak dengan harga bantingan
(sekitar &7,5) padahal harga normalnya adalah $70. Beberapa konsumen
yang terlanjur membeli lensa dengan harga mahal tidak puas, dan mereka
menggugat B&L. B&L akhirnya menyelesaikan gugatan tersebut dengan
membayar ganti rugi sebesar $68 juta pada tahun 1996.
Tindakan divisi tersebut pada akhirnya terungkap keluar, dan Security
Exchange Commission (SEC atau Bapepamnya AS) melakukan investigasi
dan B&L harus mengakui kerugian sebesar $22 juta. Tidak hanya itu, divisi
lainnya menggunakan praktek bisnis yang meragukan. The Asian Pacific
Division (APD) menjual setengah juta kacamata yang dikirimkan ke
gudang di Hongkong, bukannya menjual ke nasabah yang riil. APD
menghasilkan penjualan palsu sebesar $20 juta melalui cara tersebut. Pada
akhirnya tindakan dari dua divisi tersebut (divisi lensa konrak dan APD)
membuat B&L harus mengurangi pendapatan sebesar $17,6 juta dan
membayar $42 juta untuk menyelesaikan gugatan hukum nasabah yang
dikecewakan pada tahun 1997.

Morgan Grenfell Asset Management (MGAM)

MGAM merupakan perusahaan keuangan yang cukup berhasil pada
tahun 1994. Aset pension yang dikelola jasa investasi MGAM tumbuh
dari $7,6 milyar menjadi $10 milyar selama tahun 1994. Tetapi pada
tahun 1995, salah seorang karyawannya melakukan serangkaian
transaksi yang aneh yang menghapuskan cerita sukses MGAM.
Manajer investasi Peter Young mulai melakukan pembelian secara
diam-diam saham perusahaan yang tidak pernah terdengar dalam
jumlah yang sangat besar. Saham-saham tersebut kemungkinan
besar tidak akan pernah disetujui oleh komite investasi atau
peraturan investasi perusahaan. Salah satu saham yang dibeli
tersebut adalah Solv-Fx, suatu perusahaan yang digambarkan tidak
punya apa-apa selain ambisi untuk merubah pasir di Kanada menjadi
minyak dan mineral. Pada tahun 1996, Young membeli saham
perusahaan tersebut sekitar $30 juta dengan harga perlembarnya $2,
suatu harga yang terlalu tinggi untuk saham tersebut. Young juga
melanggar aturan oleh Dewan Investasi yang melarang investasi
lebih dari 10% untuk setiap perusahaan yang sahamnya dibeli.

Pada bulan September 1996, regulator di London

mulai melakukan penyelidikan terhadap nilai aset
MGAM. Perdagangan oleh MGAM ditutup selama tiga
hari dan dimulai lagi setelah Deutsche Bank, pemilik
MGAM, menggantikan aset yang diragukan dengan
kas $300 juta. Tetapi 30% investor sudah tidak
percaya lagi, lari dari MGAM dengan membawa $400
juta. MGAM harus membayar ganti rugi kepada
sekitar 80.000 investor dan didenda oleh regulator
London. Menjadi pertanyaan disini kenapa Young
bisa bebas melakukan perdagangan yang eksentrik
untuk periode yang cukup lama, padahal ada
catatan yang menunjukkan bahwa ia sudah
diperingatkan karena melanggar aturan investasi.

Baring Bank
Baring Bank dikenal sebagai bank yang konservatif, dengan
umur sekitar 233 tahun, dengan salah seorang nasabahnya
adalah Ratu Elizabeth. Tetapi pada tahun 1995, seorang tradernya Nick Leeson praktis secara individual membangkrutkan
bank tersebut. Bagaimana hal tersebut terjadi?
Nick Leeson berasal dari Inggris, mempunyai kualifikasi yang
biasa-biasa saja. Tetapi pada tahun 1980-an ia memperoleh
pekerjaan di ban Coutts, yang kemudian berpindah-pindah
sampai akhirnya bekerja di Baring Bank. Di Baring, dia dengan
cepat dipromosikan sebagai trader. Kemudian ia ditunjuk
menjadi manajer untuk operasi yang baru di pasar futures
SIMEX (Singapore Monetary Exchange), Singapura. Pada
mulanya, kegiatannya menghasilkan keuntungan yang cukup
besar, sehingga atasannya mempercayainya. Hidupnya juga
cukup menyenangkan, dengan gaji 50.000 poundsterling,
dengan bonus mencapai 150.000 poundsterling, weekend di
tempat eksotis, apartemen yang moderen, pesta.

Leeson memegang dua fungsi sekaligus di Baring Singapura yaitu

fungsi pencatatan (back office) dan fungsi trading (front-office). Di
Singapura, Baring mencatat setiap transaksi futuresnya, yang
kemudian dikomunikasikan ke SIMEX. Jika terjadi perbedaan, maka
Baring harus memasukkan posisi baru untuk menyamakan catatan
antara keduanya Kerugian atau keuntungan yang terjadi
dimasukkan ke dalam rekening 99905. Masalahnya computer SIMEX
seringkali terjadi crash, sehingga Baring tidak tahu persis posisinya
saat itu. Aktivitas pada rekening 99905 menjadi runyam, tidak
mulus. Padahal rekening tersebut dilaporkan setiap hari ke kantor
pusat di London. Pada tanggal 3-Juli-1992, Gordon Bowser,
pimpinan setelmen futures dan opsi di kantor London memutuskan
bahwa software di London tidak bisa lagi menangani kekacauan dan
kesalahan yang terjadi di Singapura, karena computer yang crash.
Karena itu dia menyarankan Leeson untuk tidak lagi memberikan
informasi mengenai kesalahan kecil. Leeson kemudian menjawab
bahwa dia akan membuat rekening baru untuk menampung
kesalahan kecil tersebut. Rekening tersebut dinamai rekening
88888, angka 8 dipilih karena merupakan angka favorit
sekretarisnya, kemudian lima kali dipilih karena rekening di SIMEX
menggunakan lima digit.

Karena dia memegang rekening 88888, maka persoalan mulai

muncul. Pada mulanya ia mencatat kerugian kecil ke rekening
88888 tersebut. Dia seringkali memasukkan uang dari klien yang
masuk ke rekening tersebut dengan tujuan untuk menutup
kerugian yang terjadi sementara. Tetapi karena dia terlalu agresif
melakukan trading, kerugian-kerugian yang terjadi diakumulasi di
rekening 88888, dan menjadi semakin besar. Pada musim fall
1993, kerugian yang disembunyikan tersebut mencapai 5,5juta
pondsterling. Dia harus memperoleh tambahan kas untuk
menutup kerugian tersebut.
Dia kemudian mulai melakukan trading yaitu melakukan arbitrase
antara kontrak futures Osaka (Jepang) dengan Singapura. Kantor
London mengira bahwa transaksi di dua tempat tersebut
membutuhkan dua kali pembayaran margin, padahal SIMEX
mensyaratkan pembayaran margin atas posisi bersih (netting of
margin). Dengan demikian kantor London mengirimkan uang
lebih banyak dari yang seharusnya kepada Leeson. Sebagian
digunakan untuk trading, sebagian lagi ditaruh di rekening
88888.

Perdagangan arbitrase tersebut nampaknya cukup menguntungkan

dengan risiko yang rendah. Sebagai contoh, pada tahun 1994,
auditor Baring yang mereview operasi di Singapura mengatakan
Sukses kegiatan arbitrase di Singapura nampaknya dicapai tanpa
menaikkan eksposur terhadap indeks Nikkei 225. Pada tahun
sebelumnya, Leeson memperoleh laba sekitar 10juta poundsterling,
sekitar 10% dari total laba bank tahun itu. Situasi tersebut
nampaknya semakin meningkatkan kepercayaan terhadap Leeson.
Pada akhir tahun 1994, kerugian dari rekening 88888 tersebut
mencapai $512 juta. Leeson tetap bebas karena dia memegang
pencatatan rekening tersebut, dan melakukan perdagangan. Jika
kantor London tidak mengawasinya dengan ketat, maka kerugiannya
tidak akan pernah ketahuan.
Untuk menutup kerugian, Leeson harus memperoleh kas untuk
membayar margin dari futuresnya. Ia kemudian mulai menjual opsi
put dan call sekaligus dengan harga eksekusi yang sama, pada
indeks Nikkei 225. Posisi tersebut dinamakan sebagai short straddle.
Melalui dua posisi tersebut, ia memperoleh premi dua kali.
Pada intinya, short straddle memperkirakan harga tidak akan
berubah banyak (tidak akan jatuh signifikan, atau tidak akan
meningkat dengan signifikan).

Pada bulan Januari 1995, gempa bumi dahsyat melanda Kobe,

menewaskan 5.000 orang. Indeks Nikkei turun menjadi 17.785.
Harga jatuh signifikan yang bisa mengakibatkan kerugian dari
posisi jual putnya. Leeson menghadapi kesulitan besar, karena
dia akan membayar jumlah uang yang besar karean dia sudah
menjual opsi put Nikkei. Kemudian dia membeli futures Nikkei,
long, sebanyak 55.399 kontrak yang akan jatuh tempo pada
bulan Mei. Sepertinya dia panic, dan ingin menggerakkan pasar
Nikkei agar bisa naik. Tetapi hal tersebut tidak cukup.
Pada akhirnya Baring merugi sekitar $1,3 juta. Sekitar tiga
perempat dari kerugian tersebut datang dari kontrak futures yang
terakhir tersebut. Pada saat itu Nick Leeson sudah menghilang.
Dia mengirimkan faks dari hotelnya di Kuala Lumpur mengatakan
My sincere apologies for the predicament that I have left on you
(Maaf atas kesulitan yang saya tinggalkan untuk Anda).
Kemudian dia menandatanganinya Apologies, Nick. Nick Leeson
akhirnya tertangkap di Jerman, dan dikirimkan balik ke Singapura
untuk diadili di sana. Dia dihukum 6,5 tahun karena perbuatannya
tersebut

Metallgesellschaft
Pada bulan Desember 1993,
Metallgesellshcaft AG yang berkantor di
Frankfurt, Jerman, menghadapi krisis yang
serius. Perusahaan tersebut merugi sekitar $1
milyar pada kontrak futures minyak. Paket
perbaikan diluncurkan, pada akhirnya banyak
asetnya yang dijual. Direkturnya dipecat,
reorganisasi dilakukan di perusahaan
tersebut. Apa yang terjadi?

Metallgesellschaft merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

pertambangan, logam, dan teknik (engineering). Pada tahun 1993,
penjualannya melebihi $16 milyar, dengan aset sekitar $10 milyar,
dengan 15 anak perusahaan besar. MG Corp AS merupakan salah
satu anak perusahaan dengan modal sekitar $50 juta. Anak
tersebut melakukan bisnis minyak dan mempunyai anak
perusahaan yaitu MG Refining dan Marketing (MGRM).
MGRM melakukan kontrak dengan Castle Energy untuk membeli
output Castle dengan jumlah sekitar 46 juta barel per-tahun,
dengan marjin yang tetap selama 10 tahun (harga berubah-ubah
tetapi marjin tetap). MGRM kemudian menjual minyak tersebut
dengan harga tetap ke ritel.
Kontrak semacam itu menghadapkan MGRM ke risiko perubahan
harga minyak. Jika harga minyak meningkat, maka MGRM akan
merugi, karena membayar harga yang lebih tinggi.
Untuk mengurangi risiko tersebut MGRM memutuskan untuk
melakukan hedging dengan membeli futures yaitu long futures oil,
bukannya forward. MGRM menghadapi risiko baru yaitu risiko basis
(pergerakan harga spot tidak proporsional dengan pergerakan
harga futures.

Jika risiko basis muncul, maka mestinya perusahaan

melakukan perhitungan sehingga bisa diperoleh rasio
hedge optimal. Nampaknya MGRM tidak melakukan
hal tersebut sehingga pada akhirnya MGRM membeli
kontrak futures lebih banyak dari yang seharusnya
(optimal).
Karena futures yang dibeli lebih banyak
dibandingkan dengan nilai eksposur yang dihedge,
maka MGRM menghadapi masalah baru yaitu
berspekulasi dari kelebihan kontrak futures tersebut.
Diperkirakan dari 158 juta barel dari kontrak futures,
86 juta barel merupakan hedge murni, sementara 68
juta barel merupakan kelebihan tersebut (spekulasi).

Pada waktu harga minyak jatuh signifikan, posisi futures oil MGRM
mangalami kerugian yang signifikan. Untuk sebagian, kerugian di
futuresnya akan diganti oleh keuntungan di spotnya, tetapi untuk posisi
spekulasi, tidak ada kompensasinya. Diperkirakan untuk penurunan
harga minyak $1, MGRM mengalami kerugian sebesar $68 juta. Masalah
lain adalah, dalam kotrak futures, kerugian akan dikurangkan dari saldo
kas yang didepositkan oleh perusahaan.
Jika kerugian semakin besar, maka perusahaan akan menghadapi
margin calls, dimana pihak Bursa akan meminta perusahaan untuk
menambah saldo kasnya. Hal semacam itu terjadi terhadap MGRM, yang
mengakibatkan MGRM menghadapi kewajiban jangka pendek. Kerugian
MGRM dari kontrak futuresnya diperkirakan sekitar $1 milyar, sebagian
dikompensasi oleh keuntungan di spotnya, sebagian lagi merupakan
kerugian murni.
Untuk perusahaan dengan aset sekitar $10 milyar, kerugian sekitar $1
milyar tentu saja menimbulkan masalah serius. Apalagi perusahaan
harus menyediakan kas dengan jumlah signifikan untuk menutup margin
calls, padahal kas dari penjualan belum masuk ke perusahaan. Pada
akhirnya manajemen Metallgesellschaft memutuskan untuk menutup
kontrak futuresnya dan menanggung kerugian sebesar $1 milyar dari
kontrak futures tersebut. Sampai saat ini kontroversi masih
berkelanjutan.

Serangan Teroris 11 September 2001

Serangan teroris hari Selasa, 11 September 2001,
merupakan rangkaian serangan teroris terhadap Amerika
Serikat. Sekitar 19 pembajak mengambil alih empat
pesawat komersial domestic AS. Dua pesawat ditabrakkan
ke World Trade Center di Manhattan, New York City.
Masing-masing ditabrakkan ke gedung kembar, dengan
jeda waktu sekitar 18 menit. Dalam dua jam, kedua gedung
tersebut ambruk. Pesawat ketiga ditabrakkan ke gedung
Pentagon, di Arlington County, Virginia. Pesawat keempat
jatuh di lading pertanian di Sommerset County,
Pennsylvania, AS. Nampaknya ada penumpang pesawat
yang melawan teroris. Korban resmi mencapai 2.986,
termasuk 19 pembajak.

Osama Bin Laden pada mulanya mengaku tidak bertanggung jawab

terhadap serangan tersebut. Pada bulan November 2001, pasuka AS
menemukan videotape dari rumah yang hancur di Jalalabad, Afganistan,
dimana seseorang yang ternyata adalah Osama Bin Laden berbicara
kepada Khaled al-Harbi. Dalam tape tersebut, Osama Bin Laden
mengakui telah merencanakan serangan tersebut. Tape tersebut
kemudian disiarkan di media pada bulan Desember 2001. Sebelum
pemilihan presiden AS pada tahun 2004, Bin Laden mengakui bahwa AlQaeda terlibat dalam serangan tersebut. Dia mengakui bahwa dia
mempunyai kaitan langsung dengan serangan tersebut. Dia mengatakan
bahwa serangan tersebut dilakukan karena Kita adalah orang merdeka,
yang tidak menerima ketidakadilan, dan kita ingin memperoleh
kebebasan Negara kita.
Serangan tersebut dimulai dari pembajakan pesawat terbang, yang
membawa sekitar 24.000 gallon (91.000 liter) bahan bakar. Dengan
kapasitas semacam itu, pesawat terbang tersebut praktis bisa menjadi
bom yang terbang. Pembajak mengambil alih pesawat dengan
menggunakan pisau untuk membuka kotak boks untuk membunuh
pramugari, dan setidaknya satu orang pilot. Bahan kimia seperti gas air
mata atau semprotan cabe (pepper spray) nampaknya juga digunakan
oleh pembajak. Ancaman bom juga nampaknya digunakan di beberapa
pesawat tersebut.

Serangan teroris 11 September tersebut merupakan salah satu

kejadian yang paling penting di abad 21 ini, yang berdampak ke
banyak segi kehidupan di Amerika Serikat, khususnya isu keamanan.
Serangan tersebut mempunyai dampak yang signifikan terhadap
ekonomi AS dan dunia. Bursa New York Stock Exchange, American
Stock Exchange, dan Nasdaq tutup selama tanggal 11 tersebut, dan
baru dibuka kembali pada tanggal 17-September 2001. Fasilitas di
NYSE tidak terganggu, tapi fasilitas dari perusahaan sekuritas lain
banyak yang rusak karena fasilitas terletak di dekat WTC, sehingga
mengganggu komunikasi. Ketika pasar modal dibuka kembali pada
tanggal 17 September 2001, indeks Dow Jones jatuh 684 poin atau
7,1%, menjadi 8920. Penurunan tersebut merupakan penurunan
paling besar dalam satu hari. Pada akhir minggu, ineks Dow Jones
turun 14,3% (1369,7 poin), penurunan satu minggu yang paling besar
dalam sejarah AS. Saham kehilangan nilainya sekitar $1,2 trilyun untuk
satu minggu tersebut.
Penerbangan di Amerika Utara tutup selama beberapa hari sesudah
serangan tersebut. Perjalanan udara menurun secara signifikan pada
waktu penerbangan dibuka kembali. Serangan tersebut menurunkan
kapasitas penerbangan sekitar 20%, dan memperparah masalah
ekonomi AS yang memasuki tahap resesi pada tahun tersebut.

Apa yang Bisa Dipelajari?

Ilustrasi di atas menggambarkan dampak negatif dari
risiko yang muncul. Seorang manajer risiko yang baik
akan mendokumentasikan risiko atau peristiwa yang
muncul yang bisa mempegaruhi perusahaan.
Kemudian dia akan mendiskusikan masalah tersebut
untuk mencari akar penyebabnya dan alternative
pengelolaan jika risiko tersebut terjadi di
perusahaannnya.
Ilustrasi berikut ini menyajikan bagaimana seorang
manajer risiko membangun budaya sadar risiko
dengan belajar dari perusahaan lain (misal dengan
mendiskusikan kasus-kasus di atas).

Ketika Lam memulai program ERM di Fidelity Investment pada

tahun 1995, konsep apa yang bisa dipelajari (lesson learned) dan
praktek terbaik (best practices) merupakan konsep sentral sebagai
inisiatif untuk meningkatkan kesadaran risiko. Tim Global Risk
Management mengorganisir pertemuan 200 eksekutif puncak
perusahaan secara regular, termasuk manajer, business unit head,
professional keuangan, dan manajemen risiko. Salah satu agenda
penting dalam pertemuan itu adalah diskusi mengenai pelajaran
apa yang bisa ditarik dari berbagai bencana di perusahaan
perusahaan keuangan, seperti masalah di Baring Bank, Kidder,
Peabody. Untuk setiap peristiwa tersebut, peserta membahas akar
permasalahan dan dampak bisnis dan keuangan terhadap
perusahaan. Fokus dari diskusi semacam itu adalah bagaimana
Fidelity Investment bisa menghindari permasalahan semacam itu.
Pertemuan tersebut menjadi sangat penting untuk membangun
kesadaran risiko di antara para eksekutif Fidelity.

Inisiatif lain yang dilakukan untuk membangun kesadaran tersebut

adalah dengan melakukan kunjungan ke beberapa perusahaan lain
sebagai perbandingan best practices di bidang manajemen risiko
yang dijalankan oleh perusahaan lain tersebut. Perusahaan yang
dikunjungi tersebut antara lain Brown Brothetrs, Chase, GE Capital,
State Street Bank. Hasil dari kunjungan tersebut adalah dokumentasi
sekitar 100 best-practices dan aplikasinya, yang kemudian ditaruh di
intranet perusahaan sebagai bagian dari pendidikan manajemen
risiko. Database best practices tersebut memungkinkan semua
karyawan perusahaan, khususnya professional di bidang manajemen
risiko, untuk memperoleh insight (pandangan baru) dari kunjungan
ke beberapa perusahaan tersebut. Sementra intranet memungkinkan
pencarian informasi menjadi lebih efektif. Pemakai bisa mencari
informasi dengan cepat, misal dengan memasukkan kata kunci,
kemudian bisa membolak-balik informasi berdasarkan perusahaan,
risiko, atau aplikasinya.

Dari kunjungan tersebut terlihat bahwa perusahaan lain

sangat menghargai proses pembelajaran manajemen risiko.
Sebagai contoh, State Street Bank mempunyai program
makan siang selama enam minggu untuk pegawai baru,
dan melatih serta mendidik mereka masalah proses
manajemen risiko. Sementara Brown Brothers mempunyai
program errors and omission programs yang mendidik
pegawainya dimana masalah dalam perusahaan biasanya
muncul, dan bagaimana menghindari masalah tersebut.
Perusahaan lain yang dkunjungi menerapkan proses
pembelajaran yang sistematis yang mereview kejadiankejadian penting, kerugian-kerugian di atas batas yang
ditetapkan, dan isu lain seperti pelanggaran terhadap
kebijakan risiko.

Berdasarkan kunjungan tersebut, Fidelity Investment

kemudian meluncurkan beberapa inisiatif pada level
unit bisnis dan perusahaan (corporate). Inisiatif
tersebut termasuk risk college atau universitas risiko,
proses review kejadian dan kerugian, mem-follow up
hasil kunjungan ke perusahaan lain. Global Risk
Management juga memberikan konsultasi internal
untuk unit bisnis. Unit bisnis tersebut bisa mengurangi
penurunan kerugian tahunan sebesar 85% sejak
diluncurkan risk event log (salah satu program dari
manajemen risiko). Setiap kerugian yang melebihi
ambang batas tertentu akan dicatat dalam log tersebut,
kemudian direview oleh komite manajemen risiko, yang
diketuai oleh manajer unit bisnis, untuk melihat akar
permasalahan dan mengembangkan prosedur
pencegahannya.

KARAKTERISTIK MANAJEMEN
RISIKO YANG BAIK
MEMAHAMI BISNIS PERUSAHAAN
FORMAL DAN TERINTEGRASI
MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR RISIKO
MENETAPKAN MEKANISME KONTROL
MENETAPKAN BATAS (LIMITS)
FOKUS PADA ALIRAN KAS
SISTEM INSENTIF YANG TEPAT
MENGEMBANGKAN BUDAYA SADAR RISIKO

Memahami Bisnis Perusahaan

Memahami bisnis perusahaan merupakan salah satu kunci keberhasilan
manajemen risiko perusahaan. Tanggung jawab tersebut tidak hanya
ada dipundak direksi atau manajer, tetapi juga semua anggota
organisasi. Semuanya harus menyadari bahwa pekerjaannya akan
berpengaruh terhadap risiko organisasi, dan pekerjaannya berkaitan
dengan fungsi lainnya dalam suatu organisasi.
Pemahaman mendalam terhadap bisnis perusahaan dan keunikannya
akan menghasilkan pelaksanaan manajemen risiko yang berbeda dari
satu perusahaan ke perusahaan lain.
Sebagai contoh, di suatu perusahaan, manajemen risiko berangkat dari
departemen audit (yang selalu menguji kepatuhan organisasi terhadap
standar-standar yang ada), yang kemudian bergeser menjadi
pendekatan yang lebih aktif (evaluasi diri atau self-assessment)
berkaitan dengan manajemen risiko. Perusahaan lain akan menekankan
pada struktur organisasi manajemen risiko yang kuat (misal komite
manajemen risiko yang kuat) dan menggunakan tehnik kuantitatif untuk
analisis risiko. Dengan kata lain, model manajemen risiko tidak bisa
diterapkan sama untuk semua situasi.
Harus ada peneyesuaian-penyesuaian terhadap karakteristik unik
perusahaan.

Formal dan Terintegrasi

Untuk pengelolaan risiko yang efektif, perusahaan harus
membuat manajemen risiko yang formal, yang
merupakan upaya khusus, yang didukung oleh
organisasi (manajemen puncak).
Secara singkat, manajemen risiko formal tersebut
mencakup:
Infrastruktur keras: ruang kerja, struktur organisasi,
komputer, model statistic, dsb
Infrastruktur lunak: budaya kehati-hatian, organisasi
yang responsive terhadap risiko, dsb
Proses Manajemen Risiko: identifikasi, pengukuran, dan
pengelolaan risiko

PARADIGMA BARU: TERINTEGRASI

Tabel 1. Perbandingan Paradigma Lama dan Baru Manajemen Risiko
Paradigma Lama
Paradigma Baru
Pengelolaan risiko dilakukan secara Terintegrasi: manajemen risiko
terpisah
oleh
masing-masing
dikoordinasikan oleh eksekutif level
departemen atau fungsi. Perhatian lebih
puncak, setiap orang melihat
pada akuntansi, audit internal
manajemen risiko sebagai bagian dari
pekerjaan mereka
Ad-hoc: manajemen risiko dilakukan Terus menerus: manajemen risiko
jika manajer merasa perlu untuk
merupakan proses yang berkelanjutan
melakukannya
Fokus yang lebih sempit: terutama Fokus Luas: semua risiko bisnis dan
memfokuskan pada risiko yang
kesempatan bisnis diperhatikan
diasuransikan dan risiko keuangan

Mengembangkan Infrastruktur Risiko

Manajemen risiko yang efektif membutuhkan infrastruktur
risiko yang mendukung (dalam hal ini adalah struktur
organisasi). Perusahaan menggunakan infrastruktur yang
bervariasi.
Sebagai contoh, Chase Manhattan Bank menggunakan
komite risiko yang cukup kuat, yang terdiri dari lima subkomite yang mencakup lima risiko yaitu risiko kredit, pasar,
modal, operasi, dan fidusia (fiduciary). Kelima sub-komite
tersebut melapor kepada komite eksekutif yang memberikan
pandangan strategis dan integratif terhadap manajemen
risiko. Komite manejemen risiko mempunyai otoritas dan
tanggung jawab berkaitan dengan manajemen risiko
organisasi. Melalui komite tersebut, struktur manajemen
risiko dengan berbagai tugas yang lebih detil bisa
dikembangkan lebih lanjut.

Menetapkan Mekanisme Kontrol

Manajemen risiko yang efektif harus mempunyai sistem pengendalian
yang baik, dimana mekanisme saling mengontorol bisa terjadi. Dengan
mekanisme tersebut, tidak ada orang yang mempunyai kekuasaan yang
berlebihan untuk mengambil risiko atas nama perusahaan.
Mekanisme control yang baik juga memastikan tidak adanya pemusatan
kekuasaan pada satu dua orang saja. Pemusatan tersebut akan
menghalangi mekanisme check and balances.
Salah satu contoh kegagalan mengelola risiko yang terkenal adalah
kasus Bank Baring. Bank Baring mengalami kebangkrutan pada
pertengahan tahun 1990-an karena satu orang tradernya (Nick Leeson)
membawahi dua fungsi sekaligus, yaitu fungsi pencatatan (back office
function) dan fungsi trading (front-office function). Dengan kata lain, ia
melakukan trading dan juga mencatat trading-nya. Jika ia mengalami
keuntungan, ia akan mencatat keuntungan tersebut. Tetapi jika ia
mengalami kerugian, ia akan menyembunyikan kerugian tersebut.
Akibatnya kerugian yang dialaminya tidak ada yang mengawasi, sampai
akhirnya kerugian tersebut tidak terkendali (melebihi modal Bank
Baring). Karena ia melakukan trading atas nama Bank Baring, maka bank
tersebut terpaksa mengalami kebangkrutan.

Menetapkan batas (limits)

Penentuan batas (limits) merupakan bagian integral dari manajemen
risiko. Manajer harus diberitahu kapan bisa/harus jalan dan kapan
harus berhenti. Keptusan bisnis bisa diumpamakan sebagai gas,
sedangkan manajemen risiko bisa diumpamakan sebagai rem. Jika
manajemen risiko tidak berfungsi sebagaimana mestinya, maka
perusahaan bisa diumpamakan seperti mobil yang melaju kencang
tanpa ada rem.
Penetapan batas akan tergantung dari tipe risikonya. Sebagai contoh,
untuk risiko pasar, batas risiko barangkali VAR maksimum tertentu,
pembatasan pada jenis instrument yang bisa diperdagangkan,
kualifikasi trader, durasi, batas untuk stop-loss (jika kerugian
mencapai batas tertentu, maka posisi dijual, untuk mencegah
kerugian yang semakin membesar). Untuk risiko kredit, pembatasan
mencakup antara lain, konsentrasi kredit pada nasabah, sektor
tertentu, atau negara tertentu, tingkat risiko dari calon
nasabah.Untuk risiko operasional, batas risiko mencakup antara lain
standar kualitas minimum (misal jumlah maksimum kesalahan yang
bisa ditolerir) untuk operasi, sistem, dan proses.

Penetapan batas bisa diperluas untuk

mengendalikan risiko bisnis. Sebagai
contoh, perusahaan bisa menetapkan
prosedur dan mekanisme fungsi-fungsi
perusahaan, seperti menetapkan prosedur
yang standar untuk rekrutmen (kualifikasi
minimum, investigasi latar belakangnya,
dsb), disclosure (pengungkapan) produk,
hukuman dan kompensasi jika pegawai
perusahaan melakukan pelanggaran atau
menerapkan perilaku manajemen risiko
tertentu.

Fokus Pada Aliran Kas

Aliran kas yang seharusnya menjadi perhatian perusahaan. Banyak
kejahatan atau pelanggaran yang pada dasarnya ingin mengambil
kas dari perusahaan. Karena itu manajemen risiko yang baik harus
bisa melakukan pengawasan yang memadai terhadap kas
perusahaan. Pengawasan tersebut bisa merupakan pengawasan yang
sederhana, misal adanya otorisasi untuk setiap cek yang dikeluarkan,
atau untuk transfer uang. Mekanisme pengawasan yang lain adalah
pengecekan konsistensi antara transaksi kas dengan posisi kas.
Banyak contoh dimana kegagalan mengawasi kas bisa menimbulkan
masalah. Sebagai contoh, Enron mencatat laba bersih sebesar $3,3
milyar selama lima tahun 1996-2000. Pada periode yang sama, Enron
hanya melaporkan $114 juta kas yang diterima, hanya 3 persen dari
laba bersih. Sepertinya dibutuhkan waktu yang terlalu lama bagi
Enron untuk merubah labanya menjadi kas. Periode yang terlalu lama
tersebut bisa menjadi indikator ada sesuatu yang salah yang terjadi
pada perusahaan. Pada akhirnya, terbukti bahwa Enron melakukan
manipulasi catatan akuntansi sehingga penjualan yang dilaporkan,
dan laba yang diperoleh, terlalu tinggi dari yang sebenarnya.

Sistem Insentif Yang Tepat

Sistem insentif yang tepat akan membuat seseorang berperilaku tertentu.
Sebagai contoh, jika kita ingin mendisiplinkan karyawan, kita bisa
membuat sistem insentif yang menghargai kedisiplinan dan menghukum
ketidaksiplinan. Karyawan yang disiplin diberi bonus, karyawan yang tidak
disiplin dipotong bonusnya. Sama halnya dengan membangun perilaku
kesadaran risiko. Sistem insentif juga bisa digunakan untuk merubah
perilaku seseorang agar menjadi lebih sadar akan risiko.
Sebagai contoh, Chase menggunakan Shareholders Valua Added (SVA)
sebagai cara untuk mendorong perilaku sadar risiko. Manajer Chase akan
dinilai berdasarkan SVA yang mereka ciptakan. SVA dihitung sebagai
berikut ini:
SVA = Pendapatan operasional Beban untuk modal
Beban untuk modal dihitung berdasarkan risiko dari modal tersebut.
Sebagai contoh, jika manajer menggunakan modal untuk kegiatan yang
berisiko, maka beban modal akan lebih besar, sesuai dengan risiko yang
lebih tinggi tersebut. Melalui cara tersebut, risiko dikaitkan dengan kinerja.
Jika manajer melakukan aktivitas yang berisiko, maka ia harus bisa
menghasilkan keuntungan yang lebih besar untuk mengkompensasi risiko
tersebut.

Jika manajer dibebani dengan target penjualan, tanpa

memperhitungkan risiko, maka manajer akan selalu
berusaha meningkatkan penjualan. Ada kemungkinan
besar bahwa risiko perusahaan dalam situasi tersebut
akan meningkat, karena secara umum ada hubungan
positif antara risiko dengan tingkat keuntungan
(termasuk penjualan). Manajer akan memasuki wilayah
yang lebih berisiko karena mengejar target penjualan
tersebut.
Perusahaan harus bisa memberikan target yang realistis.
Sebagai contoh, jika perusahaan menetapkan target
pertumbuhan penjualan sebesar 25% ketika rata-rata
industri hanya mempunyai pertumbuhan penjualan
sebesar 5%, maka target semacam itu cenderung
mendorong perilaku yang berisiko tinggi. Sistem insentif
yang tidak tepat merupakan akar permasalahan dari
banyak kasus manajemen risiko.

If you see 9 out of 10 smart people

doing stupid things in an organization,
then they get paid to do so.
(Jika anda melihat 9 dari 10 orang pintar
mengerjakan hal-hal yang bodoh dalam
suatu organisasi, maka mereka dibayar
untuk melakukan hal tersebut)

Mengembangkan Budaya Sadar Risiko

Sisi keras manajemen risiko (perhitungan
kuantitatif, struktur organisasi, dan
semacamnya) perlu diimbangi dengan sisi
lunak (soft side) manajemen risiko, seperti
budaya sadar risiko.

Mendorong sisi lunak tersebut bisa dilakukan melalui antara

lain:
Menetapkan suasana keseluruhan (setting the tone) yang
kondusif untuk perilaku yang berhati-hati, mulai dari atas
dengan menunjukkan komitmen dari manajemen puncak.
Menetapkan prinsip-prinsip manajemen risiko yang bisa
mengarahkan budaya, perilaku, dan nilai risiko dari organisasi
Mendorong komunikasi yang terbuka untuk mendiskusikan
isu risiko, dampak risiko tersebut, belajar bersama dari
kejadian-kejadian di perusahaan atau di perusahaan lain.
Memberikan program pelatihan dan pengembangan yang
berkaitan dengan manajemen risiko
Mendorong perilaku yang mendukung manajemen risiko
melalui evaluasi dan sistem insentif yang sesuai