PENGENDALIAN PROYEK

OLEH :

ABDUL HAFIS
VII.I. PENDAHULUAN
Langkah selanjutnya setelah melaksanakan perencanaan
adalah mengorganisir dan memimpin sumber daya perusahaan
untuk mencapai sasaran. Untuk itu diperlukan usaha yang
bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai
sasaran yang banyak penyimpangan yang berarti. Usaha ini
dikenal sebagai pengendalian yang merupakan salah satu fungsi
manajemen proyek.

Perencanaan berkonsentrasi pada

Penetapan arah dan tujuan
Pengalokasian sumber daya
Pengantisipasian masalah pemberian motivasi kepada para
partisipan untuk mencapai tujuan.

Pengendalian berkonsentrasi pada :

1. Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan
2. Penggunaan secara efektif sumber daya yang ada
3. Perbaikan/koreksi masalah
4. Pemberian imbalan pencapaian tujuan
SASARAN PROYEK LINGKUP KERJA STANDAR & KRITERIA
Membuat produk/instalasi Menyusun SRK : -anggaran per paket
dgn ; -per hirarki -jadwal/paket
-anggaran -paket kerja -standar mutu
-jadwal -kode biaya -kinerja
-mutu tertentu -produktivitas
PERENCANAAN

MENGKAJI DAN MEMANTAU PRESTASI

TINDAKAN PEMBETULAN
-relokasi sumber daya
-jadwal alternatif
-prosedur dan metode
-rework(pengerjaan kembali)
MENYIMPULKAN PEKERJAAN
-interpretasi masukan -mengukur hasil pekerjaan
-biaya dan jadwal -mencatat pemakaian
penyelesaian sumber daya
-kualitas -memeriksa kualitas
-laporan kesimpulan -mencatat kinerja

PENGENDALIAN
VIII.2. LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGENDALIAN

Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian

yaitu :
1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan
dikendaliakan. Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya
yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan sumber daya.
2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi
standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi
dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi
yang direncanakan.
3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara
signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi
perlu dilakukan.
Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian diatas
maka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan sebagai
berikut:
1. Menentukan sasaran
2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka
mencapai sasaran.
3. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan laporan
hasil pelaksanaan pekerjaan.
4. Mengumpulkan data info hasil implementasi
5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar,
kriteria, dan sasaran yang ditentukan.
6. Mengadakan tindakan pembetulan
VIII.3. MONITORING INFORMASI
Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi
untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi
ditetapkan. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur
pembelian material, kartu absensi, hasil pengujian, dan lain-lain.
Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk
dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi
kedetailan yang cukup.

VIII.3.1. Project Cost Accounting System

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau
terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan,
pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan sistem
informasi manajemen proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya
proyeknya.
 Input PCAS Output PCAS

Estimasi biaya proyek

Estimasi dan Informasi ongkos
keseluruhan anggaran berjalan
Penganggaran paket kerja
untuk rekening biaya

PCAS

Pelacakan dan
Pengendalian Informasi mengenai
Anggaran yang diperbaiki
performansi pekerjaan
analisis variasi
aktual

Skema PCAS

Dengan proses mengkombinasikan seluruh paket pekerjaan di suatu

departemen tertentu dan suluruh sub tugas yang ada akan bisa
didapat laporan kemajuan/performansi untuk seluruh proyek.
VIII.3.2. Sistem Informasi Manajemen
Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian
proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan
data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan
akurat.
Secara umum SIMP diharapkan mampu :
a. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakuakan perencanaan
pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen.
b. Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke
dalam data base proyek.
c. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi
jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan
laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional
dan pihak manajemen yang lebih tinggi.
Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk
membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi :
1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja.
2. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik levelling
3. Pembuatan anggaran yang meliputi pengangaran variabel, biaya
tetap dan overhead.
4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi
5. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah intuk dibaca

SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya

1. Informasi harus bermutu
2. Tepat Waktu
3. Penyajiannya Singkat

Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek

antara lain :
Time line
MS Project
Project Planner (Primavera)
Metier Artemis
Project /2
VIII.4. PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNAL
Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari
tempat asalnya ; pengendalian internal dan eksternal.
eksternal Pengendalian
internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan
kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan
pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang
ditetapkan oleh pihak klien atau user .

VIII.5. PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL

Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran
perrformansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang
dianggarkan dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer
dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat
seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau
sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam
contoh dibawah ini :
 Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data dalam
laporan bulanan untuk satu bulan tertentu adalah sebagai berikut :

Biaya yang dianggarkan Rp 720.000

Biaya aktual Rp 800.000
Perbedaaan ( Variansi) Rp 80.000

Akumulasi biaya yang Rp 30.000.000

dianggarkan sampai Rp 31.000.000
bulan ini
Akumulasi biaya aktual
sampai bulan ini
Perbedaaan ( Variansi) Rp 1.000.000
 Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini
maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan
biaya. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi
pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Tetapi ada
informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan
yang sudah diselesaikan. Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif
yang tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 %
paket pekerjaan yang bersangkutan. Jika ternyata selesai 80 %
maka pembengkakan biaya Rp 1.000.000 itu tidak bisa dianggap
sebagai pemborosan. Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih
kecil dari 30 juta rupiah, ini juga tidak bisa dianggap sebagai
penghematan. Hal ini menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak
cukup, perlu pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai
kemajuan perusahaan (Work Progress)
VIII.5.1 Konsep Earned Value

Secara umum earned value menggambarkan

presentase pekerjaan yang sudah selesai sampai pada
saat tertentu.

Konsep ini biasanya diawali oleh variabel BCWP

(Budgetted Cost of Work Perfomed), yaitu biaya yang
dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.
VIII.5.2 Proses Pengendalian
Ada proses-proses tertentu yang perlu dilakukan untuk
pengendalian dalam manajemen proyek. Proses tersebut adalah :
1. Otorisasi Pekerjaan
Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke tingkat
manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk melaksanakan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika wewenang
sudah diberikan maka manajer proyek atau manejer fungsional
sudah bisa memulai mempergunakan proyek untuk membeli
material ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja
merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian proyek.
Perintah kerja (work order) memuat :
1. Pernyataan pekerjaan
2. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung, material dan biaya
langsung lainnya.
3. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja lain.
4. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan WBS
5. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan.
6. Tanda tangan pemberian wewenang dan penerima
tanggungjawab.
2. Pengumpulan Data
Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk setiap paket
kerja periodik dimaksukkan ke dalam PCAS untuk kemudian
diringkas dan dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan
departemen.
VIII.6 ANALISIS PERFOMANSI
VIII.6.1 Analisis Biaya dan Jadwal
Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya dan jadwal
proyek:
BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu variabel yang
menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan
yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan
dalam anggaran.
ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu variabel yang
menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah
dikerjakan sampai waktu tertentu.
BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang menyatakan jumlah
biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.
 Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa dilihat ilustrasi berikut :
Suatui perusahaan PT ASSAB menerima tender penggantian pesawat telepon umum
dari PT Telkom. Pesawat tersebut harus melepas pesawat telepon yang sama dan
mengganti dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga Rp 50.000.000 untuk
pemasangan 100 pesawat baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat adalah R
500.000. PT ASSAB memperkirakan bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat
dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x 5 x Rp 500.000, jadi niali BCWS hari
kelima adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000
Menurut ini biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah 12.5 juta.
Atas dasar itu pula ditentukan bahwa umur proyek adaalh 20 hari.
Sementara itu BCWP memberikan informasi aktual berdasar pekerjaan yang
sudah diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru terpasang 20 pesawat, harga
BCWP : 20 x Rp 500.000 = Rp 10.000.000
Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi penghematan Rp 2.5 juta karena
unag yang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun bila dilihat juga
kemajuan proyek-proyek tersebut terlamabat dengan nilai uang Rp 2.5 juta. Ini
identik dengan 2 pesawat telepon. Bila pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20
pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat telepon lama namun belum dipasang
yang baru (pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya
pemasangan dan pelepasan sama.
Rp 10.000.000 + (0.5)(Rp500.000) = Rp 10.250.000
Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat diperoleh besaran lain,
yakni :
1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP
Varian biaya merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan
untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan BCWP dengan biaya
aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP. Besaran ini
menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang
direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif
berarti perfomansi proyek dari segi biaya kurang bagu, karena
biaya aktual lebih besar dari yang direncanakan.

2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP

Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang dianggarkan
untuk pekerjaan yang dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang
dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS). Bila
besaran ini berharga negatif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih
cepat dari yang direncanakan. Sebaliknya bila brharga positif telah
terjadi ketertinggalan dari yang direncanakan.
 Tabel 3…. Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering

% Selesai saat laporan

Value
Jenis komponen Anggaran jam- Bobot Jumlah Selesai saat
jam-
pekerjaan orang (1) (%) (2) komponen (3) laporan (4)
Terhadap Terhadap total orang (7)
komponen (5) (6)

Civil
Lay out
Mekanikal
Pipa 1800 20 60 60 100 20 1800
Listrik 900 10 20 20 100 10 900
Instrumen 1350 15 40 32 80 12 1080
2700 30 80 8 10 3 270
1350 15 20 - - - -
900 10 10 - - - -

Total 9.000 100 45 4.050

 Pekerjaan bagian drafting bidang engineering diperinci
menjadi menyiapkan gambar- gambar civil,layout, mekanikal,
pipa, listrik, dan instrumen dengan masing-masing anggaran
jam orang dan nilai bobot yang bersangkutan, seperti terlihat
pada tabel diatas.
 Telah selesai (100 persen), jumlah masing-masing gambar
ditunjukkan di kolom 3. sedangkan saat pelaporan, jumlah
gambar yangdapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.
 Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan :
 Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %)
 Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x (2) %
- Menghitung earned value jam orang bagian drafting ; (7)
= (1) x (6)
 Contoh Menghitung EAC
Tabel berikut adalah pekerjaan proyek pembangunan gedung
yang memiliki perincian anggaran dengan total 12000 jam-
orang. Pada saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan
telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan ada yang
belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil pengukuran
penyelesaian fisik komponen pekerjaan berikut biaya yang telah
dikeluarkan. Hitunglah nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan
prakiraan total biaya penyelesaian proyek (EAC).
Jawaban :
1. Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP = (% Penyelesaian fisik)

x anggaran. Hasil perhitungan tertera pada kolom 5.

2. untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI dengan rumus ;

Tabel 3..... Contoh Menghitung EAC

Penyelesaian (%)
Cost Estimate cost
Anggaran Bobot Nilai hasil
Pengeluaran performance at completion
No Lingkup kerja jam-orang (%) (BCWP)
(ACWP) (6) index (CPI) (EAC)
(1) (2) (5)=(1)x(3)
(7)=(5)/(6) (8)=(1)/(7)
Bagian Total
(3) (4)=(2)x(3)

Pondasi 1800 15,0 100 15,0 1800 2000 0,90 2000

Struktur 2400 20,0 100 20,0 2400 3000 0,80 3000
Dinding 1500 12,5 80 10,0 1200 1400 0,85 1753
1
Listrik,pipa,AC 1200 10,0 25 2,5 300 300 1,20 1000
2
Atap 2100 17,5 - - - 2100
3
Interior 3000 25,0 - - - 3000
4
5
6

12000
100 6700 12583
Tabel 8.1. Harga Varian Biaya dan Varian Jadwal Serta Artinya

BCWS - BCWP = VJ BCWP - ACWP (VB) ARTI

Positif Positif Dari segi jadwal pelaksanaan
pekerjaan lebih cepat dari yang
direncanakan, biaya yang
dihabiskan lebih kecil dari yang
dianggarkan
Positif Negatif Pelaksanaan lebih cepat dari yang
direncanakan dengan biaya yang
lebih besar dari yang dianggarkan
Positif Nol Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal
dengan biaya yang sama dengan
yang dianggarkan
Nol Nol Pelaksanaan sama dengan yang
dijadwalkan dengan biaya yang
sama dengan yang dianggarakan
Nol Negatif Pelaksanaan sama dengan jadawal
dengan biaya yang lebih besar
dari yang dianggarkan
Negatif Positif Pelaksanaan lebih lambat dari yang
dijadwalkan dengan biaya yang
lebih kecil dari yang dianggarkan
waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu
ketika BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD
adalah minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS
yang besarnya sama dengan BCWP (80.600)
pada minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu
ke-29,5 jadi variansi waktu adalah 0,5
minggu.

VIII.6.2. Analisis Teknis

Analisis ini biasanya berupa
pembandingan ukuran kecepatan, kapasitas,
kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh
proyek. Analisis ini dilakukan pada saat
tertentu misalkan setelah pembuatan design
atau setelah produksi.
 Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah
Kumulatif Sampai Minggu ke-30
Kegiatan BCWS ACWP BCWP VJ VB IPJ IPB

A 7200 7200 7200 0 0 1,00 1,00

B 28000 30800 30800 2800 0 ,10 1,00

C 6000 6600 6600 600 0 1,10 1,00

D 5000 4000 4500 -500 500 0,90 1,13

E* 15000 15150 12000 -3000 -3150 0,80 0,79

F* 9000 9300 4500 -4500 -4800 0,50 0,48

G* 13500 13950 9000 -4500 -4950 0,67 0,65

H* 6000 66000 6000 0 -600 1,00 0,91

Jumlah 89700 93600 80600 -9100 -13000 0,90 0,86

 Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai unutk
melihat performansi proyek adalah :
1. Indeks Performansi Biaya
Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya
yang dianggarkan dengan biaya aktual :
IPB = BCWP/ ACWP

2. Indeks Performansi Jadwal

Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari
pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dan
pekerjaan yang dijadwalkan :
IPJ = BCWP/ BCWS

IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal

dengan
biaya yang lebih kecil dari yang
dianggarkan.
IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan
pembengkakan
biaya.
Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan untuk
masing-masing kegiatan E pada minggu ke tiga puluh
telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan terjadi
pembengkakan biaya. Bila dilihat untuk seluruh proyek
pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan bahwa
telah terjadi pembengkakan biaya dan tertinggal dari
yang dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ keduanya
kurang dari satu. Kadang-kadang terjadi kesalhan
interpretasi sebagai contoh ditemukan bahwa nilai VW
dari seluruh proyek adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya
telah terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu.
Bila kita amati per item paket kerja bisa jadi ada
paket kerja tertentu yang terlambat 4 minggu dan
paket kerja tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan
demikian proyek terlambat 4 minggu bukan 0,5
minggu, karena kegiatan kritis
ini adalah umur proyek.
= biaya total – biaya yang sudah terpakai atau
Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWP
Sedangkan perkiraan biaya unutk pekerjaan tersisa =
anggaran tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC +
(BCAC - BCWP)/IPB.
FCTC adalah biaya perkiraan untuk
menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa.
BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat
proyek selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS
pada saat proyek ditargetkan selesai.

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah

dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa
atau :
FCAC = ACWP + FCTC
FCAC adalah perkiraan total biaya proyek
Untuk proyek pembangunan rumah pad minggu ke-30
dan dihitung
nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86
Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86
=169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 =
262.902,33
169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada
minggu ke-65 yaitu 226.200.
Lihat Gambar 8.2, perkiraan umur proyek yang
telah diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara
memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS,
sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200.
Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya
tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek
akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur
proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah
ada kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan
kritis inilah yang akan menentukan umur proyek.
Peramalan diatas dibuat berdasarkan asumsi bahwa
keadaan tidak akan berubah sampai proyek selesai seperti
apa yang terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak akan
terjadi perbaikan indeks performansi jadwal.
Jika IPJ dianggap tetap seperti pada minggu ke-30
(80.600) ekivalen dengan BCWS pada minggu ke-29,5, ini
berarti masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5
minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi dengan IPJ
0,86 kira-kira ada 25,5/0,86 = 29,5 minggu untuk
meyelesaikan proyek.
rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka
rencana harus diubha untuk menyelesaikan pekerjaan
proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa
pengubahan pekerjaan, menambah personil, dan merubah
jadwal, biaya, maupaun performansi. Perubahan
performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu
mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya
dan jadwal yang tersisa.

VIII.8.1. Akibat dari Perubahan

Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas
proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan
penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya terhadap
rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi
menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang
berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga
menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa
pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan
hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional,
manajer proyek dank klien.
8.9. Masalah-masalah Yang Dihadapi Dalam Pengendalian

Ada beberapa masalah yang bias dalam pengendalian proyek,

yaitu :

1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain

diabaikan. Sebagai contoh pengendalian yang hanya
memperhatikan faktor jadwal dan performansi. Ini bisa bila
prosedur pengendalian hanya dibuat oleh satu bahagian fungsional
tertentu saja, misalkan bagian keuangan.
2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Sering kali orang-orang
yang kurang memahami pentingnya fungsi dan peran kontrol
dalam manajemen akan menolak usaha-usaha untuk
mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang mereka
tangani.
3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Informasi
yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya
menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan atau kadang-
kadang mereka tidak mau mengungkap adanya masalah.
Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-potong.
4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya
performansi pada proyek lain.
5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. Sebagai contoh,
ukuran-ukuraan sebjektif seperti earned value untuk paket kerja yang
belum selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih
dari sebenarnya. Demikian juga dengan mengbah prosedur akuntansi
situasi yang buruk bisa dibuat agar kelihatan bagus.
6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial, percaya bahwa
masalah-masalah yang akan terselesaiakn dengan berjalannya
waktu. Ini mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang
peduli akan masalah kontrol.
VIII.10.PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK

A. Suasana yang Mendukung

Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian biaya dan
jadwal bertujuan agar pelaksanaan kegiatan sesuai denga apa yang
telah direncanakan, yaitu sesuai dengan anggaran dan jadwal induk.
Hal ini antara lain diusakan dengan jalan menumbuhkan suasan yang
mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian
lingkungan proyek denga cara-cara berikut.
 Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal. Ini berarti
meminta semua pihak penyelenggara proyek menyadari bagaimana
dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya dan jadwal
Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-kegiatan apa
saja yang biayanya bisa dihemat. Selain itu juga mengusahakan
penggunaan atau pemilihan waktu (jadwal) yang paling efisien dan
ekonomis bagi penyelesaian setiap pekerjaan.
Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun
pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan
potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.

B. Unsur- unsur Pengendalian

Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif
diperlukan unsur-unsur berikut.
Tolak Ukur yang realistis.
Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat dan tepat.
Prakiraan yang Akurat.
Rencana tindakan (action plan)
1. Aspek dan Area (Objek) Pengendalian.
Garis besar aspek dan objek (area) pengendalian proyek amat
luas, diantaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :
a) Pengendalian Biaya
Pengendalian biaya dapat dikelompokkan menjadi biaya per
area, seperti biaya kantor pusat dan lapangan, atau jenis
pekerjaan, seperti biaya engineering, biaya pembelian, dan
konstruksi.
b) Pengendalian penggunaan Jam-orang
Sama halnya dengan anggaran biaya, pengendalian
penggunaan jam-orang dapat dikelompokkan menjadi
pengendalian penggunaan per area atau per jenis pekerjaan.
c) Pengendalian Waktu (Jadwal)
Dalam hal ini objek pengendalian amat akstensif . Hendaknya
dipilih jadwal pekerjaan yang bersifat kritis. Pertama-tama
perencanaan penyusunan jadwal induk, selanjutnya diperinci
menjadi komponen-komponennya yang bersifat kritis yaitu,
milestone. Jumlah milestone tergantung dari jenis proyek
pertimbangan pengelola proyek. Masing-masing kegiatan,
Seperti engineering, pengadaan material, dan konstruksi
mempunyai kegiatan yang bersifat kritis dan dapat dijadikan
Milestone.
 d) Pengendalian Kinerja dan Produktivitas
Memantau dan mengendalikan biaya atau jadwal secara
terpisah tidak dapat memberikan penjelasan perihal kinerja suatu
pekerjaan pada saat pelaporan. Penggunaan biaya yang tidak
efisien dan berarti kinerja pekerjaan di bawah standar yang
ditentukan, sehingga akan berakibat proyek tidak terselaesaikan
karena kehabisan dana. Untuk menghindari terjadinya hal-hal
demikian, maka dalam kegiatan pengendalian proyek diperlukan
pula pemantauan dan analisis pekerjaan pada saat pelaporan.

e) Pengendalian Prosedur
Pengendalian ini bermasud mengkaji apakah kegiatan yang
telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan peratuarn yang
ada. Jadi, yang dilihat bukan saja pencapaian sasaran proyek
tetapi juga diteliti apakah cara-cara mencapainya telah mangikuti
prosedur dan peraturanyang berlaku secara efisien. Kegiatan ini
dikenal sebagai audit.
2. Pengendalian Tahap Konseptual
Dari segi intensitas dan potensi keberhasilan pengendalian
biaya dan jadwal selama siklus proyek dapat dibagi menjadi tahap
konseptual, PP/definisi, dan implementasi. Keputusan yang diambil
pada tahap konseptual adalah merumuskan gagasan menjadi garis
besar perwujudan fisik. Usaha-usaha untuk menghemat total biaya
proyek dapat berupa :
Mengingat kepada para perancang dan pihak yang erat
hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-menerus
memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu
sistem.
Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign),
baik dari segi kualitas maupun kuantitas.
Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain; serta
Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai.
Pada proyek yang mendirikan pabrik maka diberikan indikasi
mengenai :
Kapasitas instalasi
Jenis dan spesifikasi produk
Proses produksi
Keperluan utility, dan
Lokasi proyek
3.Pengandalian Tahap Definisi
Pengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan pada
perhatian pada hal-hal berikut :
Mengkaji (review) hasil kerja engineering, terutama bagan arus
proses, P&ID, dan pemilihan material serta peralatan.

4. Pengendalian Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan
utama berupa:
Desain engineering terinci;
Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke pabrik pembuatnya;
Konstruksi di lapangan proyek.

Pengendalian biaya dan jadwal pada tahap ini ditujukan kepada

ketiga kegiatan utama tersebut, dengan memantau dan menganalisa
aspek-aspek berikut :
 Pemakaian biaya dibanding dengan anggaran
Pemakaian jam orang dibanding dengan anggarn/perencanaan.
Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan jadwal induk
perencanaan atau mllestone.
Efisiensi penggunaan sumberdaya lain, seperti peralatan
konstruksi dan lain-lain.
Kinerja dan produktivitas.

5. Pengendalian Subkontrak.
Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal sub-
kontrak meliputi :
a) Pemantauan kenajuan fisik.
b) Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja.
c) Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan maupun
bulanan.
d) Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai kemajuan.
e) Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan jadwal terhadap
proyek secara keseluruhan.
f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa.