Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis
1.
Hakikat Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah :
Merupakan proses manajerial untuk menghasilkan dan mempertahankan
kesesuaian antara sasaran dan sumber daya organisasi dengan peluang pasar
(market oportunities) yang timbul.
Tujuan perencanaan strategis :
menghasilkan laba dan pertumbuhan jangka panjang.
suatu pengambilan keputusan strategis (strategis decisions) membutuhkan komitmen
atas sumber daya secara jangka panjang.
Catatan : Kesalahan dalam membuat strategi dapat mengancam kelangsungan hidup
perusahaan. Sebaliknya, perencanaan strategis yang baik dapat membantu
melindungi sumber daya perusahaan memproteksi sumber dayanya terhadap
desakan persaingan.
Hakikat perencanaan strategis adalah :
memahami pentingnya marketing strategi dan mengetahui garis besar rencana
pemasaran.
2.
Apa Itu Rencana Pemasaran (Marketing Plan)?
Perencanaan adalah :
proses mengantisipasi hal-hal yang mungkin terjadi di masa datang dan
menentukan strategi yang harus digunakan untuk mencapai sasaran di masa
depan.
Perencanaan Pemasaran
mencakup upaya mendesain kegiatan yang berhubungan dengan sasaran pemasaran
dan perubahan lingkungan pemasaran.
Perencanaan pemasaran adalah dasar untuk semua strategi dan keputusan pemasaran
Rencana Pemasaran adalah
dokumen tertulis yang berlaku sebagai buku petunjuk atas semua kegiatan
pemasaran yang harus dijalankan oleh manajer pemasaran.
3.
-
4.
Pentingnya memiliki sistem informasi pemasaran yang baik dan sejumlah besar informasi
tentang persaingan sangat penting untuk menganalisis situasi secara cermat dan akurat.
Peran intuisi manajerial juga penting dalam menciptakan dan menentukan strategi
pemasaran. Manajer harus mempertimbangkan setiap informasi dari segi keakuratannya
dan juga pertimbangannya saat mengambil keputusan di bidang pemasaran.
Catatan :
Struktur rencana pemasaran secara keseluruhan tidak boleh dipandang sebagai
sederetan langkah perencanaan yang berurutan,
Misi perusahaan yang didefinisikan terlalu sempit akan terkena dampak negatif
dari kegiatan pemasaran yang bersifat dangkal (marketing myopia), yaitu
Bisnis didefinisikan dari segi produk dan jasa dan bukannya dari segi manfaat yang
diinginkan konsumen.
Organisasi juga perlu mendefinisikan pernyataan misi dan sasaran bagi Unit
Bisnis Strategi (UBS), yaitu :
Sub kelompok dari suatu bisnis atau sekumpulan bisnis yang terkait dalam organisasi
yang lebih besar.
mempunyai misi yang berbeda dan target pasar yang lebih spesifik,
Pertama :
Sasaran harus realistis, dapat diukur, dan berjangka waktu tertentu
Kedua :
Sasaran harus konsisten dan mengindikasikan priorotas dari organisasi.
Secara spesifik, sasaran dari pernyataan misi bisnis hinga ke bagian akhir dari
rencana pemasaran
Contoh :
Pernyataan Sasaran yang Kurang Baik
Pernyataan Sasaran yang Baik
Sasaran kami adalah untuk menjadi Sasaran kami adalah untuk membelanjakan
pemimpin dalam industri dari segi 12 persen dari penerimaan penjualan antara
pengembangan produk baru
tahun 1999-2000 pada riset dan
pengembangan (R&D) dalam usaha untuk
memperkenalkan paling tidak lima produk
baru di tahun 2000
Sasaran
kami
adalah
untuk Sasaran kami adalah untuk mencapai ROI
memaksimumkan keuntungan
(return of invesment) sebesar 10% selama
tahun 1999 dengan pengembalian kembali
4
Dalam mengkaji kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, manajer pemasaran harus
memusatkan perhatian pada sumber daya organisasi seperti :
biaya produksi,
- citra perusahaan
atau citra merk
ketrampilan pemasaran,
kemampuan
karyawan
sumber keuangan,
tersedianya
teknologi
Sisi Eksternal
Pada saat menganalisis peluang dan ancama eksternal, manajer pemasaran harus
menganalisis aspek-aspek lingkungan pemasaran yang disebut pemindaian lingkungan
(environment scanning), yaitu :
Pengumpulan dan penafsiran informasi mengenai factor-faktor, kejadiankejadian dan hubungan dalam lingkungan eksternal yang mungkin berpengaruh
pada masa depan organisasi atau implementasi rencana pemasaran
Ada enam faktor lingkungan makro yang paling sering dipelajari, yaitu faktor :
Sosial
- Teknologi
Demografi
- Politik dan hukum
Ekonomi
- Persaingan
Sisi Internal dan Eksternal
Budaya Perusahaan adalah :
Asumsi dasar yang diterima oleh organisasi guna menanggulangi lingkungan
internal perusahaan maupun lingkungan eksternal yang selalu berubah.
2.
Pemberi Reaksi
Merupakan kebalikan dari pencari peluang, karena mereka justru bereaksi terhadap
tekanan lingkungan bila terpaksa.
Pemberi reaksi merupakan seorang pengikut, bukan pemimpin dan kurang memiliki
fokus terhadap strategi.
Penekanannya adalah pada upaya memelihara status quo meskipun lingkungan
mengalami perubahan.
Seorang pemberi reaksi akan menghindari setiap strategi alternatif yang
membawanya keluar dari ceruk pasarnya (market share) atau yang memerlukan
tindakan yang tegas dan berisiko.
3.
Penjaga
Memiliki daerah pasar tertentu dan tidak berusaha mencari di luar daerah untuk
meraih peluang baru, tetapi dengan mencoba untuk mempertahankan daerahnya.
Penjaga kelihatannya menyukai setiap strategi alternatif yang membantu mengurangi
biaya promosi walaupun risikonya, perubahan yang terjadi di pasar luput dari
perhatiannya. Ataupun kalau penjaga mendeteksi perubahan-perubahan tersebut
biasanya ia tidak dapat bereaksi dengan menyesuaikan praktik bisnisnya.
4.
Penganalisis
Cenderung bersifat konservatif dan sekaligus juga agresif
Biasanya beroperasi paling tidak dalam satu pasar yang stabil dan berusaha untuk
mempertahankan posisinya dalam pasar tersebut.
Mencoba mendefinisikan peluang yang muncul di pasar lainnya
Bukan merupakan seorang yang berani mengambil risiko
Meskipun biasanya mendukung pasar produk baru, penganalisis memiliki
keunggulan karena mengamati dan belajar dari masalah-masalah yang timbul
terhadap produk baru perusahaan lain.
Untuk mengidentifikasi peluang dengan cara
1. Mencari jendela-jendela strategis, yaitu
Rentang waktu yang terbatas di mana terjadi kesesuaian yang optimum antara
syarat-syarat penting yang dibutuhkan oleh suatu pasar dan kompetensi suatu
perusahaan.
2.
b. Pengembangan Pasar
Yaitu : menarik konsumen baru untuk produk lama
c. Pengembangan Produk
Yaitu : strategi pengembangan produk dengan penciptaan produk-produk baru
untuk pasar yang telah ada.
Para manajer yang menerapkan strategi ini dapat mengandalkan pengetahuan
mereka yang luas tentang terget pasarnya. Biasanya mereka memiliki
perkiraan yang baik tentang apa yang disukai dan yang tidak disukai
konsumen terhadap produk yang ada dan kebutuhan saat ini mana yang belum
terpenuhi
Para manajer bias mengandalkan saluran distribusi yan telah ada.
e. Diversifikasi
Yaitu : strategi untuk menaikkan penjualan dengan memperkenalkan produkproduk baru dalam pasar yang baru
Strategi diversifikasi dapat berisiko apabila perusahaan memasuki pasar yang
belum dikenalnya
Strategi diversifikasi bisa sangat menguntungkan jika perusahaan memasuki
pasar-pasar pada tingkat yang persaingannya rendah atau tidak ada sama
sekali
3. Memilih alternatif strategi
Tergantung pada :
filosofi dan budaya perusahaan
Perusahaan pada umunya memiliki satu atau dua filosofi tentang kapan mereka
berharap mendapatkan laba (meraih laba secara langsung atau mula-mula
berusaha meningkatkan pangsa pasar dan baru kemudian mencari keuntungan).
Dalam jangka panjang, pangsa pasar dan keuntungan merupakan tujuan yang
selaras.
alat yang digunakan untuk mengambil keputusan
Alat yang dapat membantu para manajer untuk menyeleksi alternatif-alternatif strategi
yang paling umum adalah berupa matrik, yaitu :
1.
Matriks Portepel/Peluang Strategi
2.
Matriks daya tarik pasar/kekuatan pasar
Matriks Portepel
Organisasi-organisasi besar yang melakukan perencanaan strategi mungkin menciptakan
Unit Bisnis Strategi (UBS). Setiap UBS memiliki :
Tingkat pengembalian atas investasi (rate of return on invesment) (ROI)
Potensi pertumbuhan dan risiko tersendiri
Manajemen harus menemukan keseimbangan antar UBS yang menghasilkan
pertumbuhan dan laba yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan dengan
tingkat risiko yang dapat diterima. Beberapa UBS menghasilkan uang dalam jumlah lebih
besar dibandingkan yang dibutuhkan untuk biaya operasional atau untuk meningkatkan
upaya pemasaran, produksi atau persediaan UBS yang lain memerlukan uang tunai untuk
mendongkrak pertumbuhan. Tantangannya adalah menyeimbangkan portepel
organisasi dari UBS demi kinerja jangka panjang yang paling baik.
Untuk menentukan kontribusi uang tunai maupun kebutuhan uang tunai di masa datang
yang akan diperoleh melalui setiap UBS, para manajer dapat menggunakan matriks
portepel Boston Consulting Group
Matriks portepel mengklasifikasikan setiap UBS berdasarkan pangsa pasar dan
pertumbuhan saat ini maupun yang diramalkan. Asumsi yang mendasarinya adalah
bahwa pangsa pasar dan tingkat keuntungan sangat berhubungan. Ukuran pangsa pasar
yang dipergunakan dalam pendekatan portepel adalah pangsa pasar relatif, yaitu rasio
antara pangsa pasar perusahaan dan pangsa pasar dari pesaing terbesar.
Kategori yang digunakan dalam matriks portepel :
1.
Bintang (Star)
Adalah : pemimpin pasar (market leader) dan pertumbuhan yang cepat.
Bintang dalam UBS umumnya memiliki laba yang besar tetapi membutuhkan
sejumlah besar uang kas untuk membiayai pertumbuhannya yang cepat.
Taktik pemasaran yang terbaik adalah
untuk melindungi pangsa pasar yang telah ada, dengan menginvestasikan kembali
pendapatan dalam perbaikan produk, distribusi yang lebih baik, promosi lebih
banyak, efisiensi produksi.
Manajemen harus berusaha untuk merebut sebagian besar pengguna baru ketika
mereka memasuki pasar.
2.
3.
Pecundang (Dog)
Yaitu : memiliki potensi pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasar yang kecil.
Sebagian besar pecundang akhirnya meninggalkan pasar.
Pilihan strategi untuk pecundang adalah :
memungut hasil panen atau melakukan divestasi.
Mempertahankan
Jika suatu UBS merupakan sapi perah yang sangat sukses, tujuan utama perusahaan
pastilah mempertahankan atau menjaga pangsa pasar sehingga organisasi dapat
mengambil keuntungan dari aliran kas yang sangat positif.
3.
Menuai Panen
Strategi ini tepat untuk semua UBS kecuali UBS yang termasuk dalam kelompok
bintang.
Tujuan dasarnya adalah untuk
meningkatkan pengembalian dana jangka pendek tanpa harus terlalu
memperhatikan pengaruh jangka panjang.
Strategi ini akan berguna terutama bila diperlukan lebih banyak dana dari sapi perah
yang memiliki prospek jangka panjang kurang menguntungkan karena rendahnya laju
pertumbuhan pasar.
4.
Melakukan divestasi
Meniadakan UBS yang pangsa pasarnya rendah di dalam pasar yang pertumbuhannya
rendah pula memang sering kali patut dilakukan.
Yang paling cocok untuk strategi ini adalah : Anak bermasalah dan pecundang
10
Dimensi yang digunakan dalam matriks daya tarik pasar dan matriks kekuatan
perusahaan lebih baik dan lebih lengkap dibandingkan dengan yang digunakan dalam
matrik portofolio (portofolio matrix) tetapi lebih sulit untuk diukur.
Daya tarik pasar atau matriks kekuatan perusahaan terdiri dari :
Sumbu horizontal (Posisi bisnis/ Business Position), menunjukkan :
Bagaimana sebaiknya posisi suatu organisasi dalam
memanfaatkan keunggulan guna meraih peluang pasar.
Sumbu vertikal mengukur daya tarik pasar, di mana ditunjukkan baik secara kualitas dan
kuantitas. Beberapa sifat dari suatu pasar yang menarik adalah :
tingginya tingkat keuntungan (profitability)
pertumbuhan yang cepat (rapid growth)
- sedikitnya regulasi pemerintah
- meningkatnya sensitivitas konsumen terhadap harga,
lemahnya tingkat persamaan, dan
ketersediaan teknologi.
4. Keunggulan Diferensiasi
Agar perencanaan pemasaran berhasil, perusahaan harus mencari keunggulan diferensiasi
relatif (differential advantage), terhadap pesaing ketika menganalisis kekuatan internal
dan eksternal peluang pasar, yaitu
salah satu aspek unik dalam suatu organisasi yang mempengaruhi target
konsumen menjadi pelanggan setia perusahaan dibandingkan dengan pesaing
lainnya.
Keunggulan diferensiasi diharapkan mampu menjaga citra perusahaan dan harus terjadi
dalam setiap bauran pemasaran.
Dua sumber dasar dari keunggulan diferensiasi adalah :
11
Bauran pemasaran yang sukse didesain secara hati-hati untuk memuaskan pasar
yang dituju.
Strategi Produk
Inti dari bauran pemasaran, yang merupakan langkah awalnya, adalah penawaran produk
dan strategi produk. Sangat sulit untuk mendesain strategi distribusi, memutuskan
kampanye promosi, atau menentukan harga tanpa mengenali produk yang akan
dipasarkan.
Produk meliputi :
12
Unit fisik,
Kemasan,
Garansi,
Pelayanan purna jual,
merk,
nama baik perusahaan,
nilai kepuasan,
dll
penjualan perseorang,,
periklanan,
- promosi penjualan
- humas
13
1.
2.
3.
4.
5.
14
Audit pemasaran harus dilakukan dengan jadwal yang rutin dan bukannya hanya pada
saat terjadi krisis.
Tujuan utama audit pemasaran :
Untuk menyusun riwayat kegiatan pemasaran organisasi secara lengkap
Untuk memberikan dasar bagi pengembangan dan perbaikan rencana
pemasarannya
Cara baik untuk meningkatkan komunikasi serta mempertinggi kesadaran akan
pentingnya pemasaran di dalam lingkungan organisasi.
Wahana yang berguna untuk membuat agar filosofi dan metode-metode
pemasaran strategis dapat diterima oleh anggota lain dalam organisasi.
6. Rencana Pemasaran yang Efektif
15
16