INTERNAL AUDIT

INTERNAL
CONTROL FRAMEWORK: THE
COSO STANDARD
Brinks Ch. 3
1206316736 Adhysty Vidyana
1206316950 Cindyartha A. M. Pardede
1206316963 Clara Stephanie
1206316982 Dea Hastaviningsih
Febriandi

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA
TAHUN 2014

emahaman dan implementasi pengendalian internal yang efektif adalah

prinsip dasar dari audit internal. Sistem dari pengendalian internal berlanjut
menjadi dasar dari proses operasional dan proses bisnis akuntansi, serta

aktivitas audit internal termasuk mengevaluasi dan mengukur berbagai tingkat

pengendalian. Konsep ini telah menjadi kegiatan utama dan kepedulian internal
auditor dan manajer bisnis. Akan tetapi, dalam prakteknya belum ada definisi yang
konsisten hingga tahun 1970an, saat Amerika Serikat mulai berkembang dan
mengeluarkan
pengendalian

Committee
internal.

of

Sponsoring

Kerangka

ini

Organizations

pertama

kali

dikenal

(COSO)

kerangka

untuk

mengukur

pengendalian internal oleh auditor eksternal di Amerika Serikat dan kemudian

sebagai standar yang membangun dan mengukur pengendalian internal dibawah
Sarbanes-Oxley Act (Sox), kerangka pengendalian internal COSO telah menjadi
standar

dunia

untuk

membangun

dan

mengukur

pengendalian

internal.

Pemahaman umum mengenai kerangka COSO dan elemen-elemen didalamnya

merupakan persyaratan utama dari Common Body Of Knowledge (CBOK) untuk
semua auditor internal. Kerangka pengendalian internal COSO adalah alat penting
untuk memahami pengendalian internal dan untuk menilai kepatuhan ketentuan
pengendalian internal akuntansi terhadap Sox.

3.1. Pentingnya Internal Kontrol yang Efektif

Pengendalian internal merupakan salah satu konsep yang paling penting dan
mendasar dimana para professional bisnis di semua tingkatan dan baik auditor
eksternal dan internal harus memahaminya.
Para professional bisnis membangun dan menggunakan pengendalian internal;
auditor memeriksa area operasional dan keuangan di perusahaan dengan tujuan
untuk mengevaluasi pengendalian internal mereka. Definisi dari pengendalian
internal adalah:
Pengendalian

internal

adalah

suatu

proses,

yang

dilaksanakan

oleh

manajemen, yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai atas:

Informasi keuangan dan operasional yang dapat dihandalkan

Kepatuhan terhadap kebijakan dan rencana prosedur, hukum,

ketentuan, dan peraturan

Pengamanan aset
Efisiensi operasional
Pencapaian misi yang ditetapkan, sasaran dan tujuan operasi dan

program bagi perusahaaan

Nilai Integritas dan etika

Definisi ini mengakui bahwa pengendalian internal meluas, lebih dari sekedar
akuntansi dan masalah keuangan serta mencakup semua proses perusahaan. Suatu
unit usaha atau proses memiliki kontrol internal yang baik jika :
1.
2.
3.
4.
5.

Menyelesaikan misi dengan cara yang etis,

Menghasilkan data yang akurat dan handal,
Mematuhi hukum dan kebijakan perusahaan yang berlaku,
Memelihara penggunaan sumber daya yang ekonomis dan efisien dan
Menetapkan Pengamanan aset yang sesuai.

Semua anggota perusahaan harus bertanggung jawab atas pengendalian internal

agar dapat beroperasi secara efektif.

3.2. Latarbelakang Standar Pengendalian Internal

Konsep dan definisi dari pengendalian internal sudah cukup baik dimengerti pada
masa sekarang dengan kerangka pengendalian internal COSO, namun tidak untuk
sebelum tahun 1980an, dimana tidak ada perjanjian yang konsisten mengenai apa
yang dimaksud dengan pengendalian internal yang baik. Definisi awal datang dari
American Institute of Certified Public Accountant (AICPA) dan digunakan oleh U.S.
Securities and Exchange Commission (SEC) untuk Securities Exchange Act pada
tahun 1934.
Penyataan dalam standar audit (SAS No. 1) bahwa definisi pengendalian internal
adalah :
"Pengendalian intern terdiri dari rencana perusahaan dan semua metode
yang terkoordinasi dan pengukuran-pengukuran yang diterapkan untuk
mengamankan aset perusahaan, memeriksa akurasi dan keandalan data

akuntansi, meningkatkan efisiensi operasional, dan mendorong ketaatan

terhadap kebijakan manajerial yang telah ditentukan."
Kemudian AICPA memodifikasi isi SAS 1 dengan menambahkan pengendalian
akuntansi dan administrasi ke dasar definisi pengendalian internal.
Pengendalian Akuntansi terdiri dari rencana perusahaan dan prosedur dan
catatan yang berkaitan dengan pengamanan aset dan keandalan catatan
keuangan dan dirancang untuk memberikan keyakinan memadai bahwa:
a. Transaksi dilaksanakan sesuai dengan persetujuan manajemen
umum atau otorisasi khusus.
b. Transaksi tersebut dicatat

sebagai

keperluan

(1)

untuk

memungkinkan penyusunan keuangan laporan sesuai dengan

prinsip

akuntansi

yang

berlaku

umum

atau

berlaku

untuk

pernyataan tersebut dan (2) untuk mempertahankan akuntabilitas

aktiva.
c. Akses ke aktiva hanya diperbolehkan sesuai dengan otorisasi
manajemen.
d. Akuntabilitas dicatat agar aset tersebut dibandingkan dengan aset
yang telah ada pada interval yang wajar.

Definisi Pengendalian Internal: Foreign Corrupt Practice Act (FCPA) tahun

1977
FCPA melarang suap kepada pejabat asing dan juga berisi
ketentuan yang mengharuskan baik pemeliharaan dokumen dan
pencatatan yang akurat maupun sistem pengendalian akuntansi

internal
FCPA mensyaratkan bahwa perusahaan harus:
Membuat dan memelihara buku, catatan, dan rekening, yang,
secara rinci, akurat dan wajar yang mencerminkan transaksi
dan disposisi aset emiten
Menyusun dan memelihara sistem pengendalian akuntansi
internal yang cukup untuk memberikan keyakinan memadai
bahwa:
Transaksi dilakukan sesuai dengan otorisasi umum
atau khusus manajemen

Transaksi dicatat sebagai pekerjaan yang diperlukan

untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan
sesuai

kriteria

yang

berlaku

untuk

pernyataan

tersebut, dan juga untuk menjaga akuntabilitas untuk

aktiva
Akses ke aset hanya diperbolehkan sesuai dengan otorisasi
umum atau khusus manajemen
Akuntabilitas asset yang tercatat dibandingkan dengan aset
yang ada pada interval yang wajar, dan tindakan yang tepat

harus diambil sehubungan dengan adanya perbedaan.

FCPA menjadi signifikan karena manajemen bertanggung jawab

atas sistem pengendalian akuntansi internl yang memadai

FCPA
mensyaratkan
bahwa
perusahaan-perusahaan

harus

menyimpan catatan yang secara akurat mencerminkan transaksi

mereka secara rinci, wajar.

FCPA mensyaratkan bahwa perusahaan perlu menerapkan sistem
pengendalian
memberikan

akuntansi
jaminan

internal yang

bahwa

setiap

cukup

transaksi

sehingga dapat
diotorisasi

dan

dibukukan untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan.

Aturan FCPA menyatakan bahwa akuntabilitas harus dipertahankan
untuk asset suatu perusahaan

3.3. Kerangka Pengendalian Internal COSO

COSO mendefinisikan pengendalian internal dengan:
"Pengendalian internal adalah suatu proses, dipengaruhi oleh seorang dewan
direksi, manajemen, dan personil lainnya, dirancang untuk memberikan
keyakinan memadai tentang pencapaian tujuan dalam kategori :

Efektivitas dan efisiensi operasi

Keandalan pelaporan keuangan
Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

COSO membagi 5 komponen pengendalian internal :

Kelima unsur pengendalian internal tersebut dapat dijelaskan sebagai

berikut :
1. Control Environment
Lingkungan pengendalian terdiri dari tindakan, kebijaksanaan, dan
prosedur

yang

mencerminkan

sikap

menyeluruh

manajemen

perusahaan, direktur dan konsumen serta pemilik suatu satuan usaha

terhadap pengendalian atas satuan usaha. Lingkungan pengendalian
menetapkan

corak

suatu

organisasi,

mempengaruhi

kesadaran

pengendalian orang-orangnya. Lingkungan pengendalian merupakan

dasar untuk semua komponen pengendalian intern, menyediakan
disiplin dan struktur.

Lingkungan pengendalian menyediakan arahan bagi organisasi dan

mempengaruhi kesadaran pengendalian dari orang-orang yang ada di
dalam organisasi tersebut. Beberapa faktor yang berpengaruh di
dalam lingkungan pengendalian antara lain :

(i)

Integritas dan Nilai Etik

Integritas kolektif dan nilai etik dari perusahaan merupakan
elemen penting untuk lingkungan pengendalian. Jika perusahaan
telah membangun kode etik yang kuat yang menekankan
integritas

dan

nilai

etik,

dan

jika

pemangku

kepentingan

mengikuti kode tersebut, maka semua pemangku kepentingan

akan memiliki keyakinan bahwa perusahaan tersebut memiliki
nilai yang baik. Namun, walaupun perusahaan mungkin memiliki
kode etik yang kuat, dalam banyak hal prinsip yang dilanggar
melalui

ketidaktahuan,

bukan

oleh

penyimpangan

yang

disengaja. Ketidaktahuan ini sering disebabkan oleh pedoman

moral senior manajemen yang buruk daripada niat karyawan
yang ingin menipu.
Kode etik mendeskripsikan aturan untuk perilaku etik. Insentif
dan bujukan, bagaimanapun juga, dapat mengikis pengendalian
lingkungan secara keseluruhan. Individial mungkin dapat tergoda
untuk terlibat dalam aksi tidak jujur, illegal atau tidak etik jika
perusahaan memberikan mereka insentif atau bujukan yang
sangat kuat untuk melakukan hal tersebut. Berikut merupakan
jenis bujukan yang dapat mendorong pemangku kepentingan
untuk terlibat dalam akuntansi yang tidak benar atau aksi yang
sejenis:
Pengendalian tidak efektif, seperti susunan pemisahaan
tugas yang buruk di area yang sensitif, yang dapat
menawarkan bujukan untuk mencuri atau menutupi
kinerja yang buruk

 Desentralisasi

yang

tinggi

yang

menyebabkan

manajemen atas tidak sadar akan tindakan yang diambil

oleh

tingkat

bawah

perusahaan

dan

demikian

mengurangi kemungkinan untuk tertangkap.

Fungsi pengendalian internal yang lemah yang memiliki
kemampuan dan kewenangan untuk mendeteksi serta
melaporkan perilaku yang tidak benar; ini merupakan
area dimana pengendalian internal dapat memperbaiki
sendiri dengan melakukan pengendalian internal yang
efektif.
Hukuman-hukuman untuk perilaku yang tidak pantas
yang

tidak

signifikan

atau

tidak

dipublikasikan,

menyebabkan hal tsb dapat kehilangan nilainya sebagai

pencegah.
Untuk membangun integritas dan nilai etik, fungsi pengendalian
internal

yang

kuat

harus

menjadi

komponen

utama

dari

lingkungan pengendalian. Jika pengendalian internal menemukan

bahwa manajemen menempatkan kendala dalam fungsi audit,
pengendalian internal dan CAE harus mengingatkan manajemen
akan

kepentingan

mereka

sebagai

bagian

dari

struktur

pengendalian internal perusahaan secara keseluruhan , dan lebih

penting lagi, komunikasikan hal ini kepada dewan direksi komite
audit.
(ii)

Commitment to Competence
Lingkungan pengendalian suatu perusahaan dapat serius terkikis
jika sejumlah besar posisi dipenuhi dengan orang-orang yang
kurang keterampilan kerja yang dibutuhkan. Internal audit akan
menemukan situasi ini dari waktu ke waktu pada saat melakukan
review dan interview. Karena setiap karyawan mempunyai level
keterampilan dan kemampuan yang berbeda maka dibutuhkan
pelatihan untuk meningkatkan kemampuan para karyawan.
Penugasan karyawan yang kompeten merupakan hal yang
penting dari lingkungan pengendalian.

(iii)

Board of Directors and Audit Committee

Lingkungan pengendalian suatu perusahaan sangat dipengaruhi

oleh aktivitas yang dilakukan oleh para direktur dan audit
komitenya. Dahulu, direksi dan audit komite tidak mempunyai
kekuatan apa-apa karena dikuasai oleh manajemen sepenuhnya.
Akhirnya dengan keluar SOx, maka merubah hal tersebut dan
memerlukan
dukungan
audit
komite
yang
benar-benar
independen. Direksi yang aktif dan independen penting di dalam
mendukung COSO ini.
(iv) Managements Philosophy and Operating Style
Filosofi dan gaya operasi dari manajemen akan mempengaruhi
lingkungan pengendalian dari suatu perusahaan. Ada manajemen
yang berani mengambil risiko ada juga yang masih konservatif.
Auditor internal bertanggung jawab untuk mengerti perbedaan
tipe tersebut agar dapat menilai pengendalian internal yang
dilakukan perusahaan.

(v)

Organizational Structure
Komponen internal kontrol menyediakan sebuah framework untuk
perencanaan, eksekusi, kontrol, dan aktivitas monitoring untuk
mencapai keseluruhan target. Beberapa perusahaan ada yang
berstruktur desentralisasi produk, wilayah, ada yang sentralisasi.

(vi) Assignment Of Authorithy and Responsibility

Tanggung jawab harus dibagi dalam masing-masing deskripsi
pekerjaan dan struktur. Kegagalan dalam pembagian kadangkadang dapat menimbulkan kebingungan dan konflik antara
individual maupun kelompok.

(vii) Human Resources Policies and Practices

Meliputi:

Perekrutan Perusahaan harus merekrut orang-orang terbaik dan

berkualitas. Latar belakang pendidikan calon karyawan tersebut
harus di cek
Perkenalan karyawan baru Para karyawan baru harus diberi
tahu mengenai nilai-nilai perusahaan dan konsekuensi jika tidak
mengikuti
Evaluasi, promosi dan kompensasi Harus ada penilaian yang

fair
Tindakan disiplin Para karyawan harus mematuhi peraturan
yang ada
(viii) COSO Control Environment in Perspective
Sebagai landasan, maka harus kuat.

2. Risk Assesment
Level selanjutnya adalah Risk Assesment. COSO menjelaskan risk
assesment dalam tiga step:
1. Estimasi risiko signifikan
2. Assess seberapa sering risiko terjadi
3. Pertimbangkan bagaimana risiko harus dikelola dan tindakan apa
yang harus diambil

COSO internal kontrol menyarankan agar risiko dilihat dari tiga perspektif:
1. Dari faktor eksternal pengelolaan teknologi, harga, garansi
2. Dari faktor internal kualitas dari karyawan
3. Risiko spesifik Setiap divisi mempunyai risiko nya masingmasing
3. Control Activities
Level selanjutnya adalah control activities yang adalah prosedur yang
menolong meminimalisir risiko.
(i)

Tipe dari control activities

a. Review dari manajemen puncak
b. Aktivitas manajemen
c. Proses informasi
d. Kontrol terhadap barang-barang physical
e. Adanya indikator kinerja

f.

Adanya pembagian tugas pekerjaan

(ii)

Integration of control activities with risk assesment

internal kontrol adalah sebuah proses untuk mengidentifikasi risiko.

(iii)

Controls over information systems

Kontrol terhadap prosedur diperlukan oleh IT terkait keuangan,
operasional, dan kepatuhan.

4. Communications and Information

Level selanjutnya adalah communications and information. Setiap
perusahaan harus mempunyai prosedur efektif terkait dengan komunikasi
pihak internal maupun pihak eksternal. Arus informasi dan konfirmasi ini
harus dimengerti untuk evaluasi internal kontrol.
(i)

Relationship of information and internal control

Setiap perusahaan membutuhkan komunikasi

operasional, finansial dan kepatuhan.

untuk

mencapai

target

Strategic and integrated system

Sebuah perusahaan pasti mempunyai buku besar, payroll, persediaan,
piutang, utang, dan lainnya. COSO internal control menyarankan agar
perusahaan berjalan efektif maka perusahaan harus mengimplementasikan
strategi dan sistem informasi yang terintegrasi.
Dengan strategic system, COSO internal control report menyarankan agar
manajemen konsider dengan perencanaan, design dan implementasi dari
setiap informasi sebagai bagian dari strategi besar perusahaan.

Quality of information
Untuk menentukan kualitas dari informasi:
* Isi dari laporan harus sesuai
* Informasi tersedia kapan saja dibutuhkan
* Informasi yang sekarang sedang terjadi harus tersedia
* Data dan informasi adalah benar
* Informasi dapat diakses oleh pihak yang berkepentingan

5. Monitoring
Level selanjutnya adalah monitoring. Monitoring dilakukan oleh internal auditor
yang melakukan review terhadap kepatuhan.
(i)

Ongoing monitor activities

Berikut adalah contoh dari ongoing monitor activities:

Fungsi normal manajemen operasi
Komunikasi dari pihak eksternal

 Kegiatan supervisi dan struktur perusahaan

Perhitungan persediaan dan rekonsiliasi aset
(ii)

Separate internal control evaluation

Internal control evaluation proses
Evaluasi terdiri dari:
o Pengetahuan tentang sistem design
o Tes terhadap kontrol utama
o Dari hasil test diambil kesimpulan

Internal Control Evaluation Process

COSO memberikan arahan menganai evaluasi atas pengendalian internal,
Evaluator harus (1) mengembangkan pemahaman sistem design (2) menguji
pengendalian kunci, (3) mengebangkan kesimpulan yang berdasarkan hasil
pengujian. COSO Internal control juga menyarankan Benchmarking(Proses
membandingkan proses dan prosedur pengendalian Perusahaan dengan
Perusahaan lain sebagai acuan) sebagai pendekatan alternatif.
Evaluation Actions Plans
Banyak prosedur yang terbukti efektif namun tidak didokumentasikan dengan baik,
namun prosedur ini dapat direviu dengan cara yang sama dengan mereviu
prosedur yang terdokumentasi . Tim yang mereviu harus membuat dokumen
evaluasi mengenai proses kerja dan nature dari internal control.
Melaporkan Defisiensi Pengendalian Internal
Apakah Defisiensi pengendalian internal terdeteksi oleh sistem pengendalian
atau melalui aktivitas pengendalian atau melalui external events, evaluator harus
melaporkan pada Manajemen Perusahaan. Segala sesuatu defisiensi Pengendalian
Internal yang dapat mempengaruhi entitas mencapai tujuannya harus dilaporkan
pada pihak yang dapat melakukan tidakan yang diperlukan.

INTERNAL AUDIT

RISK
MANAGEMENT: COSO ERM
Brinks Ch. 6
1206316736 Adhysty Vidyana
1206316950 Cindyartha A. M. Pardede
1206316963 Clara Stephanie
1206316982 Dea Hastaviningsih
Febriandi

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA

TAHUN 2014
Enterprise Risk Management (ERM) adalah pendekatan yang memperkenankan
Perusahaan dan Internal audit untuk memperhatikan dan menilai resiko ditiap level,
baik area individual Seperti IT project atau resiko global terkait dengan ekspansi
Internasional. ERM di terbitkan oleh COSO (committee Of Sponsoring Organization).
Risk Management adalah memiliki konsep yang sama dengan asuransi, yaitu
individu atau Perusahaan menggunakan mekanisme asuransi untuk melindungi dari
berbagai resiko seperti competitor yang agresif, kerugian karena cuaca, dll. Saat ini
Perusahaan menghadapi berbagai macam resiko dan membutukan suatu alat untuk
menyortir resiko tersebut untuk membuat biaya yang rasional dan kebijakan terkait
resiko.
Proses Risk Management yang efektif memerlukan 4 Proses yaitu, identifikasi
resiko, penilaian kuantitatif dan kualitatif atas resiko yang terdokumentasi, prioritas
resiko dan respon terhadap planning dan risk monitoring.
1. Risk Identification
Manajemen harus berusaha untuk mengidentifikasi seluruh resiko yang mungkin
berdampak pada kesuksesan Perusahaan. Proses identifikasi resiko memerlukan
sebuah studi, pendekatan yang hati-hati untuk mencari resiko potensial disetiap
area operasi.
2. Key Risk Assesment
Setelah mengidentifikasi resiko, langkah selanjutnya adalah menilai kemungkinan
yang terjadi. Pendekatan yang digunakan bisa dengan pendekatan kualitatif,
analisa kuantitatif, dll. Metode tersebut digunakan untuk menentukan kejadiankejadian beresiko yang paling dikhawatirkan manajemen. Manajer yang
bertanggung jawab harus menilai resiko tersebut menggunakan pendekatan
kuesioner :

Seberapa besar kemungkinan terjadinya resiko dalam jangka waktu satu

tahun? Gunakan skala 1-9 dengan acuan sebagai berikut : Score 1 jika hampir
tidak ada kemungkinan terjadi dalam satu tahun, score 9 jika merasa
kejadian yang mengandung risiko sering terjadi dalam periode satu tahun,
score 2-8 tergantung pada kemungkinan
Seberapa signifikan resiko tersebut berpengaruh pada biaya yang terjadi di
Perusahaan secara keseluruhan? Gunakan skala 1-9 untuk menentukan
pengaruh resiko terhadap keuangan perusahaan.

Kuesioner ini harus disirkulasikan kepada

pengetahuan untuk mengidentifikasi resiko

orang-orang

yang

memiliki

Probabilitas dan Ketidakpastian : Probabilitas Event 1 x Probabilitas Event 2 =

Probabilitas kedua kejadian
Ketergantungan Resiko : Resiko disuatu Perusahaan terkadang saling
bergantung. Setiap unit operasi bertanggung jawab atas resiko nya masingmasing tetapi mungkin dapat terkena konsekuensi dari Resiko yang terjadi
pada unit lainnya dalam suatu organisasi.
Risk Ranking : Suatu Perusahaan mungkin menghadapi potensi resiko yang
sangat banyak, langkah selanjutnya adalah signifikansi dan kemungkinan
terjadinya, menghitung ranking dari setiap risiko dan mengidetifikasi resiko
yang paling signifikan antar entitas. Resiko dengan Ranking yang paling
tinggi, harus mendapatkan perhatian utama dari Manajemen.

3. Quantitave Risk Analysis

Expected Values and Response Planning : mengestimasi biaya yang

timbul jika suatu resiko yang teridentifikasi oleh Perusahaan terjadi.
Kemudian biaya tersebut diaplikasikan kepada risk factor probability
untuk mendapatkan expected value atau biaya dari resiko tersebut.
Estimasi biaya ini harus dilakukan oleh orang-orang yang memiliki
pengetahuan mengenai resiko yang terdapat dalam area tertentu.
Orang-orang yang memiliki pengetahuan mengenai area yang beresiko
biasanya bisa mengestimasi biaya terkait resiko dengan baik, dengan
menimbang pertanyaan berikut:
1. apa kasus terbaik dari estimasi biaya atas keterjadian resiko? Ini
adalah asumsi bahwa hanya ada dampak yang terbatas jika resiko terjadi
2. apa yang akan orang yang memiliki pengetahuan estimasi untuk
biaya?
3. Berapakah expected value atau biaya yang dikeluarkan jika resiko
terjadi?
4. apa kasus terburuk atas keterjadian resiko?

4. Pemantauan Risiko (Risk Monitoring)

Proses identifikasi risiko merupakan proses tahunan atau kuartalan. Setelah
risiko diidentifikasi, perusahaan perlu untuk memantau mereka dan membuat
penyesuaian yang berkelanjutan sesuai kebutuhan. Pemantauan risiko ini dapat
dilakukan oleh pemilik proses atau oleh peninjau independen.
Audit internal merupakan sumber yang sangat kredibel dan baik untuk
memantau status risiko yang teridentifikasi. Pengumpulan informasi bisa melalui
survei atau review langsung. Audit internal selalu memiliki tingkat kredibilitas
tambahan dan otoritas. Ketika auditor bertanya tentang status beberapa area
risiko yang diidentifikasi, pihak yang bertanggung jawab untuk area tersebut
cukup mungkin akan memberikan informasi yang akurat. Jika audit internal tidak
dapat memperoleh informasi yang baik mengenai status beberapa risiko yang

diidentifikasi, maka dapat menjadwalkan kunjungan untuk lebih memahami sifat

dari area risiko.

2. COSO ERM : Enterprise Risk Management

COSO Enterprise Risk Management (ERM) adalah kerangka kerja untuk membantu
perusahaan mempunyai definisi yang konsisten pada risiko mereka. Ini juga
merupakan alat yang baik untuk memaahami dan meningkatkan pengendalian
internal Sox. COSO ERM diluncurkan dengan cara yang sama untuk pengembangan
kerangka kerja pengendalian internal COSO.
Dokumen kerangka kerja COSO ERM mendefinisikan enterprise risk management :
Enterprise risk management is a process, effected by an entitys board of
directors, management and other personnel, applied in a strategy setting and
across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the
entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable
assurance regarding the achievement of entity objectives.
Poin utama dari definisi tersebut yaitu :
ERM adalah sebuah proses
Sebuah proses cenderung merupakan aturan yang lebih fleksibel.
Serangkaian langkah harus didokumentasikan untuk meninjau dan
mengevaluasi potensi risiko dan mengambil tindakan berdasarkan berbagai
faktor di seluruh perusahaan.
Proses ERM diimplementasikan oleh orang dalam perusahaan
ERM tidak akan efektif jika diimplementasikan oleh orang-orang perusahaan
yang memiliki sedikit pemahaman tentang berbagai faktor keputusan sekitar
unit operasi.
ERM diterapkan melalui pengaturan strategi di perusahaan secara
keseluruhan
Serangkaian proses ERM yang efektif harus memainkan peran penting dalam
membantu untuk membangun strategi-strategi alternatif. Karena banyak
perusahaan besar dengan banyak unit operasi yang berbeda, ERM harus
diterapkan di seluruh perusahaan menggunakan jenis portofolio pendekatan
yang memadukan campuran kegiatan yang tinggi dan berisiko rendah.
Konsep risk appetite harus dipertimbangkan
Risk appetite adalah jumlah resiko yang bersedia diterima oleh suatu
perusahaan dan manajer dalam rangka mengejar nilai. Risk appetite dapat
diukur dalam arti kualitatif dengan melihat risiko pada kategori tinggi,
sedang, atau rendah; dan dapat juga didefinisikan secara kualitatif. Ide
dasarnya adalah bahwa setiap manajer dan setiap perusahaan memiliki
beberapa risk appetite. Beberapa akan menerima usaha yang berisiko yang
menjanjikan potensi return yang tinggi; yang lain lebih memilih pendekatan
return yang terjamin dan berisiko rendah.

ERM memberikan alasan tapi bukan jaminan positif atas pencapaian tujuan.
Idenya di sini adalah bahwa ERM, tidak peduli seberapa baik dipikirkan atau
diimplementasikan, tidak dapat memberikan jaminan hasil untuk manajemen
atau orang lain.
ERM didesain untuk membantu mencapai tujuan
Program ERM secara keseluruhan harus membantu untuk mencapai tujuan
perusahaan.

3. Elemen Kunci COSO ERM

Gambar di atas menunjukan kerangka kerja COSO ERM sebagai kubus 3 dimensi
dengan komponen:

Empat kolom vertikal mewakili tujuan strategis risiko perusahaan;

Delapan baris horizontal atau komponen risiko;
Beberapa tingkatan untuk menggambarkan setiap perusahaan, dari tingkat
entitas "kantor pusat hingga anak perusahaan. Tergantung pada ukuran
organisasi, akan ada banyak irisan model di sini.

Tujuan dari kerangka kerja ERM ini adalah untuk memberikan model bagi
perusahaan untuk mempertimbangkan dan memahami kegiatan yang yang
berhubungan dengan risiko pada semua tingkat serta bagaimana dampak
komponen risiko tersebut satu sama lain.

a. Komponen Lingkungan Internal

Lingkungan internal dapat dianggap sebagai capstone untuk COSO ERM.
Komponen ini mirip dengan kotak di bagian atas bagan organisasi yang berisi

daftar CEO sebagai kepala dari suatu fungsi. Tingkat ini mendefinisikan dasar
untuk semua komponen lain dalam model ERM suatu perusahaan,
mempengaruhi bagaimana strategi dan tujuan harus ditetapkan, bagaimana
kegiatan usaha yang terkait dengan resiko yang terstruktur, dan bagaimana
risiko diidentifikasi dan ditindaklanjuti. Komponen lingkungan internal COSO ERM
terdiri dari elemen-elemen sebagai berikut:
Filosofi risiko manajeme
Risk appetite
Perilaku dewan direksi
Nilai integritas dan etika
Komitmen pada kompetensi
Struktur organisasi
Wewenang dan tanggung jawab
Standar sumber daya manusia
Tidak peduli apakah suatu perusahaan memiliki risk appetite yang tinggi atau
rendah untuk risiko, perlu untuk membangun praktik lingkungan pengendalian
untuk mengelola risiko tersebut.
b. Pengaturan Tujuan
COSO ERM menekankan bahwa pernyataan misi adalah elemen penting untuk
menetapkan tujuan; secara umum, pernyataan tujuan yang formal dan kerangka
untuk perkembangan strategi fungsional tertentu.
COSO ERM membutuhkan perusahaan untuk secara resmi menentukan
tujuannya dengan hubungan langsung pernyataan misinya, bersama dengan
kriteria pengukuran untuk menilai tercapainya tujuan pengelolaan risiko ini.
Gambar di atas menunjukan hubungan porsi komponen pengaturan tujuan COSO
ERM. Mulai dari misi secara keseluruhan, pendekatannya adalah untuk (1)

mengembangkan tujuan strategis untuk mendukung pencapaian misi tersebut,

(2) menetapkan strategi untuk mencapai tujuan, (3) menentukan apapun tujuan
yang terkait, dan (4) mendefinisikan risk appetite untuk menyelesaikan strategi
itu.
c. Identifikasi Peristiwa
Peristiwa adalah kejadian pada perusahaan atau kejadian-eksternal atau
eksternal-yang mempengaruhi pelaksanaan strategi ERM dan pencapaian
tujuannya. Banyak perusahaan saat ini memiliki alat pemantauan kinerja yang
kuat untuk memantau biaya, anggaran, jaminan kualitas, kepatuhan, dan
sejenisnya. Proses pemantauan harus termasuk:
Peristiwa ekonomi eksternal
Peristiwa lingkungan alam
Peristiwa politik
Faktor-faktor sosial
Peristiwa infrastruktur internal
Peristiwa terkait proses internal
Peristiwa teknologi internal dan eksternal
Perusahaan perlu menetapkan dengan jelas risiko peristiwa yang signifikan dan
kemudian memantau mereka untuk mengambil tindakan yang tepat diperlukan.
Pendekatan yang perlu digunakan adalah:

Daftar peristiwa
Manajemen harus mengembangkan daftar yang berhubungan dengan
risiko kejadian umum untuk perusahaan industri tertentu dan area
fungsional. Artinya, perusahaan harus belajar dari peristiwa-peristiwa
yang pernah terjadi.
Workshop yang difasilitasi
Perusahaan dapat membangun workshop lintas fungsional untuk
membahas faktor-faktor risiko potensial yang dapat berkembang dari
berbagai peristiwa internal atau eksternal. Hasil dari workshop ini akan
menjadi rencana kegiatan untuk memperbaiki potensi risiko.
Wawancara, kuesioner, dan survey
Informasi mengenai kejadian risiko potensial dapat berasal dari berbagai
sumber, seperti surat kepuasan pelanggan atau komentar exit interview
karyawan.
Analisa alur proses
Teknik aplikasi COSO ERM merekomendasikan penggunaan diagram alir
untuk meninjau proses dan mengidentifikasi kejadian risiko potensial.
Memimpin acara dan memicu peningkatan
Idenya di sini adalah untuk membangun serangkaian unit pengukuran
usaha untuk memantau tujuan toleransi risiko dan mempromosikan
tindakan perbaikan.
Pelacakan hilangnya data peristiwa
Dapat dilakukan dengan menggunakan sumber database internal maupun
eksternal.

d. Penilaian Risiko
Penilaian risiko memungkinkan suatu perusahaan untuk mempertimbangkan
efek kejadian yang berhubungan dengan risiko potensial mungkin ada pada
pencapaian suatu perusahaan atas tujuannya. Risiko ini harus dinilai dari dua
perspektif: kemungkinan risiko yang terjadi dan dampak potensial.
Inherent Risk : Risiko yang melekat di luar kendali manajemen, biasanya
berasal dari faktor eksternal
Residual Risk : Risiko yang tersisa setelah tanggapan manajemen
terhadap ancaman risiko dan penanggulangan telah diterapkan
Kemungkinan risiko dan dampak merupakan dua komponen kunci penting
lainnya untuk melakukan penilaian risiko. Analisis kemungkinan risiko dan
dampak potensial dapat dikembangkan melalui rangkaian pengukuran kuantitatif
dan kualitatif.

Penilaian risiko adalah komponen kunci dari kerangka kerja COSO ERM. Disinilah
suatu perusahaan mengevaluasi semua risiko yang mungkin berdampak pada
tujuan, mempertimbangkan kemungkinan potensi dan dampak dari setiap risiko ini,
menganggap keterkaitan mereka pada unit-unit dengan atau total basis
perusahaan, dan kemudian mengembangkan strategi untuk tanggapan yang tepat.
Dalam beberapa hal, proses penilaian risiko COSO ERM ini tidak terlalu berbeda dari
teknik penilaian risiko klasik yang telah digunakan selama bertahun-tahun. Yang
unik adalah bahwa COSO ERM menunjukkan bahwa perusahaan harus mengambil
pendekatan total, seluruh unit dan mencakup semua masalah strategis utama,
untuk mengidentifikasi risiko yang secara konsisten dan menyeluruh.

tanggapan risiko dapat ditangani dalam salah satu dari empat cara dasar ini:
1. Penghindaran.
Ini adalah strategi berjalan menjauh dari-risiko seperti menjual unit bisnis yang
menimbulkan risiko, keluar dari wilayah geografis berisiko, atau menjatuhkan lini
produk. Kesulitannya adalah bahwa perusahaan sering tidak bisa drop lini produk atau
berjalan kaki sampai setelah kejadian risiko telah terjadi dengan biaya yang terkait.
Kecuali suatu perusahaan memiliki nafsu makan yang sangat rendah untuk risiko, sulit
untuk berjalan kaki dari area bisnis atau lini produk dinyatakan sukses atas dasar potensi
risiko di masa depan. Penghindaran bisa menjadi strategi yang mungkin mahal jika
investasi dilakukan untuk masuk ke suatu daerah dengan penarikan berikutnya untuk
menghindari
risiko.
Sebuah kolektif pelajaran-belajar memahami kegiatan masa lalu sering dapat membantu
dengan strategi ini. Jika perusahaan telah terlibat dalam beberapa daerah di masa lalu
dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan, ini mungkin cara yang baik untuk
menghindari risiko sekali lagi. Karena perubahan konstan dan tenor kerja pendek, sejarah
kolektif ini terlalu sering hilang dan dilupakan. Dipahami dan dikomunikasikan nafsu
makan suatu perusahaan untuk risiko mungkin pertimbangan yang paling penting ketika
memutuskan apakah strategi penghindaran risiko sesuai.
2. Reduction.
Berbagai keputusan bisnis mungkin dapat mengurangi risiko tertentu. Diversifikasi lini
produk dapat mengurangi risiko terlalu kuat dari ketergantungan pada satu lini produk
kunci; operasional TI membelah menjadi dua lokasi yang terpisah secara geografis akan
mengurangi risiko beberapa bencana kegagalan. Jumlah strategi yang efektif untuk
mengurangi risiko turun kepada karyawan lintas-pelatihan yang jelas dan duniawi, seperti
untuk mengurangi risiko seseorang berangkat tiba-tiba.
3. Sharing.
Hampir semua perusahaan secara teratur berbagi beberapa risiko mereka melalui
pembelian asuransi, tetapi teknik berbagi risiko lainnya juga tersedia. Untuk transaksi
keuangan, suatu perusahaan dapat terlibat dalam operasi lindung nilai untuk melindungi
dari kemungkinan fluktuasi harga, atau dapat berbagi risiko usaha potensial dan manfaat
melalui perjanjian joint venture perusahaan atau pengaturan struktural lainnya. Idenya
adalah untuk memiliki pihak lain menerima beberapa risiko potensial serta untuk berbagi
dalam imbalan yang dihasilkan.
4. Penerimaan.
Ini adalah strategi tidak ada tindakan, seperti ketika suatu perusahaan selfinsures dengan
mengambil tindakan untuk mengurangi risiko potensial. Pada dasarnya, suatu perusahaan
harus melihat kemungkinan dan dampak risiko dalam terang toleransi risiko yang telah
ditetapkan dan kemudian memutuskan apakah akan menerima risiko itu atau tidak.
Penerimaan sering merupakan strategi yang tepat untuk banyak berbagai risiko yang
dihadapi perusahaan.

Manajemen harus mengembangkan strategi respon umum untuk masing-masing risiko dengan
menggunakan pendekatan dibangun sekitar satu atau campuran strategi menghindari risiko ini.
Dengan demikian, harus mempertimbangkan biaya versus keuntungan dari setiap respon risiko
potensial serta strategi yang terbaik sejajar dengan risk appetite keseluruhan perusahaan.
Suatu perusahaan harus kembali ke tujuan risiko yang telah ditetapkan serta toleransi rentang
untuk tujuan tersebut. Maka harus readdress baik likelihoods dan dampak yang terkait dengan
masing-masing untuk mengembangkan set keseluruhan respon risiko yang direncanakan. Ini
mungkin langkah yang paling sulit dalam membangun program COSO ERM yang efektif. Hal
ini relatif mudah untuk mengidentifikasi risiko kemungkinan 5% yang mungkin ada api di bahan
bekas bin dan kemudian untuk membangun obat respon risiko untuk menginstal alat pemadam
kebakaran terdekat. Namun, tanggapan terhadap sebagian besar risiko yang jauh lebih kompleks
dan memerlukan perencanaan yang cukup rinci dan analisis. Jika ada risiko bahwa suatu
perusahaan bisa kehilangan operasi manufaktur seluruh karena kunci tapi lama kegagalan
produksi peralatan pabrik, tanggapan potensi risiko dapat meliputi:
Memperoleh peralatan produksi cadangan untuk melayani bagian sebagai cadang untuk
annibalization.
Matikan manufaktur lini produksi dengan rencana untuk memindahkannya ke tempat
lain.
Aturlah toko khusus untuk membangun kembali / merekonstruksi peralatan tua.
Merekayasa ulang produk yang diproduksi dan berencana untuk pengenalan produk baru.
Mengembangkan respon risiko memerlukan sejumlah besar perencanaan dan pemikiran strategis.
Beberapa alternatif respon risiko mungkin melibatkan biaya, waktu, dan perencanaan proyek
rinci.
(f) Control Activities
ERM Control Activities adalah kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk memastikan
tindakan terhadap respon risiko yang diidentifikasi. Meskipun beberapa dari kegiatan ini dapat
hanya berhubungan dengan respon risiko diidentifikasi dan disetujui di daerah dari perusahaan,
mereka sering tumpang tindih di beberapa fungsi dan unit. Kegiatan pengendalian komponen
COSO ERM harus terkait erat dengan strategi respon risiko dan tindakan dibahas sebelumnya.
Setelah melalui identifikasi kejadian risiko COSO ERM, proses penilaian, dan respon,
pemantauan risiko memerlukan empat langkah berikut:
1. Mengembangkan pemahaman yang kuat tentang risiko secara signifikan dan membuat
prosedur kontrol untuk memantau atau benar bagi mereka.
2. Buat prosedur bor-jenis pengujian api untuk menentukan apakah mereka prosedur
pengendalian yang terkait dengan resiko bekerja secara efektif.
3. Lakukan tes proses pemantauan risiko untuk menentukan apakah mereka bekerja secara
efektif dan seperti yang diharapkan.

4. Membuat penyesuaian atau perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan proses risiko
pemantauan.
Proses empat langkah ini mirip dengan SOx Pasal 404 persyaratan untuk meninjau, tes, dan
kemudian menegaskan bahwa proses pengendalian internal bekerja secara memadai. Perbedaan
utama, tentu saja, adalah bahwa di bawah SOx, perusahaan diwajibkan secara hukum untuk
menegaskan kecukupan pengendalian internal.
Banyak Control Activities dalam pengendalian internal COSO cukup mudah untuk
mengidentifikasi dan menguji karena sifat akuntansi mereka. Kegiatan pengendalian ini
umumnya mencakup bidang-bidang pengendalian internal:
Pemisahan tugas. Pada dasarnya, orang yang memulai transaksi tidak boleh orang yang
sama yang mengotorisasi transaksi tersebut.
Jejak audit. Proses harus diatur sedemikian rupa sehingga hasil akhir dapat dengan
mudah ditelusuri kembali ke transaksi yang menciptakan hasil tersebut.
Keamanan dan integritas. Proses kontrol harus memiliki prosedur pengendalian yang
tepat sehingga orang hanya berwenang dapat meninjau atau memodifikasi mereka.
Dokumentasi. Proses harus tepat didokumentasikan.
Suatu perusahaan sering menghadapi tugas yang lebih sulit dalam mengidentifikasi kegiatan
pengendalian untuk mendukung kerangka ERM nya. Meskipun tidak ada diterima atau
standar serangkaian kegiatan pengendalian ERM saat ini, dokumentasi COSO ERM
menyarankan beberapa bidang:
Ulasan Top-level. Manajer senior harus sangat menyadari peristiwa risiko diidentifikasi
dalam unit organisasi mereka dan melakukan tinjauan tingkat atas reguler pada status
risiko yang teridentifikasi.
Langsung fungsional atau kegiatan manajemen. Selain ulasan tingkat atas, manajer unit
fungsional dan langsung harus memiliki peran penting dalam pengendalian risiko
pemantauan aktivitas. Hal ini sangat penting di mana kegiatan pengendalian berlangsung
dalam unit operasi terpisah dengan kebutuhan komunikasi dan resolusi risiko di saluran
perusahaan.
Pengolahan informasi. Apakah itu proses berbasis peralatan atau bentuk lembut seperti
kertas atau pesan, pengolahan informasi merupakan komponen kunci dalam kegiatan
pengendalian risiko terkait suatu perusahaan IT. Prosedur pengendalian yang tepat harus
dibentuk dengan penekanan pada perusahaan proses TI dan risiko.
Kontrol fisik. Banyak kekhawatiran yang terkait dengan resiko melibatkan aset fisik,
seperti peralatan, persediaan, sekuritas, dan tanaman fisik. Apakah persediaan fisik,
inspeksi, atau prosedur keamanan pabrik, perusahaan harus menginstal kontrol fisik
prosedur kegiatan berbasis risiko yang sesuai.
Indikator kinerja. Perusahaan yang khas saat ini mempekerjakan berbagai alat pelaporan
keuangan dan operasional yang juga dapat mendukung pelaporan kinerja risiko kejadian
penyakit. Jika diperlukan, alat kinerja harus diubah untuk mendukung kontrol ERM
komponen ini kegiatan penting.

Pemisahan tugas. Kegiatan kontrol klasik, orang yang memulai tindakan tertentu tidak
boleh orang yang sama yang menyetujui mereka.
Kegiatan pengendalian ini disorot dalam bahan bimbingan COSO ERM. Mereka dapat diperluas
untuk mencakup bidang utama lainnya. Beberapa akan khusus untuk masing-masing unit dalam
perusahaan, tetapi masing-masing dari mereka, secara tunggal maupun kolektif, harus komponen
penting mendukung kerangka ERM perusahaan.
(g) Information and Communication
informasi dan komunikasi kurang satu set terpisah proses yang terkait dengan resiko dari alat dan
proses menghubungkan komponen ERM COSO lainnya. Konsep ini dijelaskan dalam Tampilan
6.9 menunjukkan arus informasi di seluruh komponen COSO ERM.

Tampilan 6.9 Informasi dan Komunikasi Arus Komponen ERM

Sedangkan segmen informasi dari informasi ERM dan komponen komunikasi biasanya dianggap
dalam hal IT sistem informasi strategis dan operasional, aspek kedua komponen ini, komunikasi
ERM, berbicara tentang komunikasi sekedar aplikasi TI. Ini termasuk perlunya mekanisme untuk
memastikan bahwa semua stakeholder menerima pesan mengenai kepentingan perusahaan dalam
mengelola risiko. Ada kebutuhan untuk bahasa risiko umum di seluruh perusahaan terkait
dengan peran manajemen risiko dan tanggung jawab. COSO ERM akan menjadi nilai yang kecil
untuk sebuah perusahaan kecuali pentingnya dikomunikasikan kepada semua pemangku
kepentingan secara umum dan konsisten.
(h) Monitoring
Ditempatkan di dasar komponen Model framework ERM, pemantauan ERM diperlukan untuk
menentukan bahwa semua komponen ERM terpasang bekerja secara efektif. Orang-orang dalam
perubahan perusahaan, seperti halnya proses pendukung dan kedua kondisi internal dan
eksternal, tetapi komponen pemantauan membantu memastikan ERM yang bekerja secara efektif
secara
terus
menerus.
Di luar alat monitor dashboard, manajemen perusahaan harus mengambil tanggung jawab
keseluruhan untuk pemantauan ERM. Dalam rangka membangun kerangka ERM yang efektif,
pemantauan harus mencakup ulasan yang berkelanjutan dari proses ERM secara keseluruhan
mulai dari tujuan yang diidentifikasi dengan kemajuan kegiatan pengendalian ERM yang sedang
berlangsung. Dokumen Kerangka Aplikasi COSO ERM menunjukkan bahwa pemantauan dapat
mencakup jenis kegiatan:
Pelaksanaan mekanisme pelaporan manajemen yang sedang berlangsung seperti untuk
posisi kas, penjualan unit, dan data keuangan penting. Suatu perusahaan tidak harus
menunggu sampai fiskal akhir bulan untuk jenis laporan status, dan laporan kilat cepat
respon harus dimulai.
Proses pelaporan peringatan terkait risiko periodik harus memantau aspek kunci dari
kriteria risiko yang ditetapkan, termasuk tingkat kesalahan dapat diterima atau barang
yang diadakan dalam ketegangan. Pelaporan tersebut harus menekankan tren statistik dan
perbandingan baik dengan periode-periode sebelumnya dan dengan sektor industri
lainnya.
Pelaporan status dan berkala temuan yang terkait dengan resiko dan rekomendasi dari
laporan audit internal dan eksternal, termasuk status-ERM terkait SOx kesenjangan
diidentifikasi.
Informasi yang terkait dengan resiko diperbarui dari sumber seperti aturan-revisi
pemerintah, tren industri, dan berita ekonomi secara umum. Sekali lagi, jenis pelaporan
ekonomi dan operasional harus tersedia untuk manajer di semua tingkatan.

6.4 Dimensi lain dari COSO ERM: Enterprise Risk Objectives

(a) Tujuan Manajemen Risiko Operasional
Setelah kerangka ERM threedimensioned, tujuan risiko operasi tingkat panggilan untuk
identifikasi risiko untuk setiap unit usaha. Ini identifikasi tujuan risiko operasi tingkat sering
membutuhkan rinci pengumpulan informasi dan analisis, terutama untuk perusahaan yang lebih
besar yang meliputi beberapa wilayah geografis, lini produk, atau proses bisnis. Manajer
langsung masing-masing unit biasanya memiliki pemahaman terbaik dari risiko operasional, dan
informasi yang dapat menjadi hilang ketika konsolidasi untuk pelaporan tingkat yang lebih
tinggi. Ulasan audit internal atau survei orang terkena dampak langsung oleh risiko ini dapat
membantu untuk mengumpulkan informasi latar belakang lebih rinci tentang potensi risiko
operasional. Sebuah survei dari anggota langsung on-the-lantai dari perusahaan, bersama dengan
pertanyaan lanjutan, akan memungkinkan pengembangan seperangkat luas dan konsisten risiko
operasional katalog. Pertanyaan yang diajukan di sini akan sama dengan jenis pertanyaan rinci
yang digunakan dalam penilaian pengendalian internal audit internal, dan hasilnya di sini bisa
menjadi dasar untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang risiko potensial.
Dengan pandangan portofolio ERM risiko, perusahaan harus menghindari hal-hal bergulir
menjadi terlalu banyak tingkat ringkasan, hilang atau pembulatan risiko lowerlevel penting.
Apapun posisi mereka di perusahaan atau lokasi geografis mereka, manajer di semua tingkat
harus menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk menerima dan mengelola risiko dalam
unit-unit operasional mereka sendiri. Terlalu sering, manajer unit mungkin percaya bahwa
manajemen risiko menjadi perhatian hanya untuk tingkat senior staf kantor pusat. Pentingnya
COSO ERM manajemen dan operasi risiko harus dikomunikasikan kepada semua tingkat
perusahaan. Auditor internal harus bertindak sebagai mata dan telinga di sini dan melaporkan
semua risiko operasi diamati.
(b) Tujuan Manajemen Risiko Pelaporan
Tujuan Risiko ini meliputi keandalan laporan suatu perusahaan data keuangan dan nonkeuangan
internal dan eksternal. Pelaporan yang akurat sangat penting untuk keberhasilan suatu
perusahaan dalam banyak dimensi. Berita melaporkan sering detil penemuan pelaporan
keuangan perusahaan tidak akurat dan menghasilkan dampak pasar saham untuk entitas
menyinggung. Bahwa pelaporan yang tidak akurat sama dapat menyebabkan masalah di banyak
daerah. Contoh risiko yang terkait dengan pelaporan yang tidak akurat menjadi isu beberapa
tahun lalu di perusahaan minyak Royal Dutch Shell utama. Perusahaan eksplorasi minyak dan
gas yang diperlukan untuk melaporkan cadangan mereka-jumlah minyak dan gas pada properti
mereka yang belum diekstraksi. Pada bulan Januari 2004, Royal Dutch mengumumkan bahwa
karena perkiraan buruk dan catatan ceroboh menjaga, sudah signifikan overreporting
diperkirakan reserves.6 minyak Kesalahan ini tidak mempengaruhi dilaporkan hasil keuangan
perusahaan dan pedoman pelaporan cadangan SEC di sini tidak begitu kuat; Namun demikian,
pasar belur saham setelah pengumuman, dan CEO, kepala operasi eksplorasi minyak, dan lainlain dipaksa untuk mengundurkan diri. Perusahaan, di bawah ketua baru, kemudian
mengumumkan rakit perubahan dan perbaikan pengendalian internal untuk memperbaiki
kerusakan.
(c) Tujuan Risiko Hukum dan Peraturan

Setiap jenis perusahaan harus mematuhi berbagai peraturan perundang-undangan

governmentimposed atau standar industri. Sementara risiko kepatuhan dapat dipantau dan diakui,
risiko hukum kadang-kadang benar-benar tak terduga.
COSO ERM merekomendasikan bahwa risiko yang terkait dengan kepatuhan dipertimbangkan
untuk masing-masing komponen kerangka risiko, baik dalam konteks lingkungan internal,
pengaturan tujuan, atau pemantauan risiko, serta di seluruh perusahaan. Bahan bimbingan ERM
tidak menawarkan banyak informasi tambahan tentang kepatuhan ini tujuan selain untuk
menyatakan bahwa tujuan ini mengacu pada conformance dengan hukum dan peraturan yang
berlaku. Ini adalah elemen penting dari kerangka kerja manajemen risiko yang perlu
dikomunikasikan dan dipahami.
Seperti telah dibahas, semua perusahaan menghadapi berbagai persyaratan kepatuhan hukum dan
peraturan, dengan beberapa berdampak hampir semua perusahaan dan lain-lain yang
berhubungan dengan hanya unit bisnis tunggal dalam sektor industri khusus. Sifat risiko
kepatuhan perlu dikomunikasikan dan dipahami melalui semua tingkat perusahaan. Suatu
perusahaan dapat menerima tingkat resiko tertentu dalam hal keprihatinan mengenai kepatuhan
hukum. Sementara hukum besar tidak boleh dengan sengaja diabaikan karena merasa
pelanggaran tidak akan pernah tertangkap, suatu perusahaan harus selalu mengambil pendekatan
beralasan risiko dalam hubungannya dengan filsafat dan risiko selera secara keseluruhan.
6.5 Entity-Level Risks
a) Risiko Meliputi Seluruh Organisasi
Beberapa risiko di tingkat unit bisnis harus menggulung risiko entitas-tingkat. Sangat mudah
bagi perusahaan untuk mempertimbangkan beberapa risiko tingkat unit sebagai "tidak material";
menggunakan-SOx pra terminologi akuntan publik, suatu perusahaan harus memikirkan semua
risiko yang berpotensi signifikan. Sebagai contoh, perhatikan anak perusahaan yang relatif kecil
di negara berkembang yang memproduksi pakaian kasual. Seringkali unit tersebut sangat kecil
dalam hal total kontribusi pendapatan perusahaan atau ukuran relatif yang dapat menyelinap di
bawah radar pada tingkat korporasi senior. Namun, jika ada masalah pekerja anak di negara tuan
rumah, perusahaan itu dapat menemukan dirinya di pusat perhatian mengenai operasi ini anak
kecil. Dalam situasi seperti ini, wartawan dapat meminta CEO untuk komentar publik mengenai
kebijakan dan prosedur di bahwa operasi anak perusahaan, meskipun CEO mungkin tahu
keberadaannya hanya samar-samar.
Maksud kami di sini adalah bahwa kedua besar serta risiko yang tampaknya kecil dapat
berdampak seluruh perusahaan. Pengiriman makanan tercemar diproduksi di satu unit kecil dari
sebuah rantai makanan cepat saji besar dapat berdampak pada prospek dan reputasi perusahaan
keseluruhan. Hal ini relatif mudah untuk mengidentifikasi risiko entitas-lebar tingkat tinggi,
seperti kepatuhan dengan SOX Section 404, dan untuk mengidentifikasi dan memantau ini
sebagai bagian dari proses COSO ERM, harus diperhatikan bahwa potensi risiko yang lebih kecil
tidak tergelincir melalui celah-celah . Sebagai risiko diidentifikasi melalui pengaturan tujuan
organisasi-lebar, mereka harus dipertimbangkan secara entitas-lebar maupun oleh unit operasi
individu. Risiko unit individu harus ditinjau dan konsolidasi pertama yang mengidentifikasi
risiko utama yang dapat mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Selain itu, risiko di
seluruh organisasi juga harus diidentifikasi.
b) Business UnitLevel Risks

Risiko terjadi pada semua tingkat perusahaan, apakah divisi produksi utama dengan
beberapa tanaman dan ribuan karyawan atau posisi kepemilikan minoritas di sebuah perusahaan
penjualan luar negeri. Resiko harus dipertimbangkan dalam setiap unit organisasi yang
signifikan. Bahkan diidentifikasi dalam posisi kepemilikan minoritas di sebuah perusahaan
penjualan luar negeri, misalnya, mungkin risiko yang unik untuk unit yang tapi kemudian harus
menggulung dengan entitas secara keseluruhan risiko. Kami telah mencontohkan risiko entitastingkat yang mungkin timbul dari kegagalan di bidang manufaktur atau standar hak asasi
manusia dari anak perusahaan kecil di negara berkembang. Kejadian risiko di sini dapat
menyebabkan memalukan untuk perusahaan secara keseluruhan, tetapi mereka harus telah
menguasai semua jalan ke unit perusahaan kecil. Bhopal, India, bencana ledakan pabrik
meruntuhkan perusahaan induk, seperti yang disebutkan.
Tergantung pada kompleksitas dan jumlah unit operasi, tanggung jawab risiko dapat sering
awal terbaik sebagai proses push-down di mana manajemen tingkat korporasi secara resmi
menguraikan masalah yang berhubungan dengan risiko utama dan meminta manajemen yang
bertanggung jawab di masing-masing divisi utama untuk survei tujuan risiko melalui unit operasi
dalam divisi tersebut. Dengan cara ini, risiko yang signifikan dapat diidentifikasi pada semua
tingkatan dan kemudian berhasil di tingkat di mana mereka dapat menerima paling langsung,
dukungan lokal.
Sebuah konsep utama sekitar COSO ERM adalah bahwa perusahaan menghadapi berbagai
risiko di semua tingkatan. Beberapa mungkin signifikan sementara yang lain sering hanya
gangguan mengganggu dan dipandang sebagai minor. The COSO ERM framework menyediakan
mekanisme untuk mempertimbangkan risiko tersebut; itu adalah alat penting untuk membantu
memastikan kepatuhan SOx.
6.6 Puting Ini Semua Bersama
COSO framework ERM dijelaskan di sini membahas pendekatan manajemen risiko yang
berlaku untuk semua industri dan mencakup semua jenis risiko. Dengan fokus pada mengenali
selera suatu perusahaan untuk risiko dan kebutuhan untuk menerapkan manajemen risiko dalam
konteks pengaturan strategi secara keseluruhan, COSO ERM memiliki beberapa perbedaan
mendasar dari sebagian besar model risiko yang telah digunakan sampai saat ini. COSO ERM
belum digunakan cukup lama untuk menunjuk ke serangkaian perusahaan sukses yang terbuka
berpelukan itu. Namun, dengan AS 5 penekanan pada risiko, kita akan mendengar lebih banyak
tentang hal itu maju. Auditor internal, khususnya, harus membentuk tujuan CBOK untuk
mempelajari lebih lanjut tentang kerangka kerja yang penting ini.
COSO ERM tiba setelah SOx, tetapi merupakan alat penting untuk mengelola dan
memahami SOx Pasal 404 pengendalian internal. Hal ini sangat penting dengan yang lebih baru
AS 5 standar auditing yang memberikan pertimbangan lebih ke risiko ketika pemahaman dan
mengevaluasi pengendalian internal. Manajemen perusahaan di semua tingkatan harus
merangkul COSO ERM, alat penting untuk memahami banyak beberapa risiko yang dihadapi
perusahaan dihadapi saat ini. Auditor Internal harus membuat COSO ERM internal audit
persyaratan CBOK, dan harus melakukan audit internal sesuai dengan proses ERM.
6.7 Auditing Risk and COSO ERM Processes

Auditor internal akan menghadapi isu-isu risiko dan manajemen risiko di banyak daerah alam
semesta audit yang mana ada melakukan ulasan, dan auditor internal yang efektif harus
memahami proses manajemen risiko. Semua terlalu sering, auditor internal akan melakukan
suatu kajian internal kontrol di beberapa daerah dan akan diberitahu bahwa daerah itu atau tidak
dipilih karena "pertimbangan risiko." Auditor harus memiliki tingkat CBOK pengetahuan proses
manajemen risiko dasar untuk dapat mengajukan pertanyaan yang tepat dan untuk meninjau
kecukupan proses-proses tersebut.
Audit internal harus meninjau proses ERM perusahaan-lebar menggunakan beberapa alat ini:
Proses diagram alur Sebagai bagian dari proses ERM diidentifikasi, diagram alur proses
dapat berguna dalam menjelaskan bagaimana manajemen risiko beroperasi di suatu
perusahaan. Hal ini memerlukan melihat dokumentasi yang disiapkan untuk proses yang
terkait dengan resiko, menentukan apakah mereka kondisi saat ini, dan menggambarkan
kecukupan keseluruhan semua tingkat proses enterprise risk. Internal pemodelan proses
audit dan proses flowchart dibahas dalam Bab 16.
Ulasan risiko dan pengendalian bahan. Sebuah proses ERM sering mengakibatkan
volume besar bahan bimbingan, prosedur terdokumentasi, format laporan, dan sejenisnya.
Mungkin sering berharga untuk review audit internal risiko dan pengendalian bahan.
Benchmarking. Meskipun istilah yang sering disalahgunakan, benchmarking adalah
proses melihat fungsi dalam lingkungan lain untuk menilai operasi mereka dan untuk
mengembangkan pendekatan yang lebih baik berdasarkan praktik terbaik dari orang lain.
The Institute of Internal Auditors '(IIA) "Kemajuan Melalui Sharing" motto dan tradisi
serta benchmarking pendekatan dibahas dalam Bab 11 mempromosikan informasi
komparatif mengumpulkan. Hal ini sering dapat menjadi teknik yang berguna di sini.
Kuesioner. Kuesioner adalah metode yang baik untuk mengumpulkan informasi tentang
efektivitas ERM dari berbagai macam orang. Mereka dapat dikirim ke pihak yang
ditunjuk dengan permintaan untuk informasi spesifik.

Ini

sering merupakan teknik audit internal yang berharga. Audit internal harus menetapkan
beberapa ulasan sasaran tingkat tinggi untuk efektivitas COSO ERM di perusahaan mereka,
mengumpulkan data implementasi yang rinci, dan kemudian menilai efektivitas COSO ERM
dan sebagai alat untuk mendukung dan meningkatkan kepatuhan SOx. Exhibit 6.10
memberikan panduan untuk Prosedur Audit audit COSO ERM internal.
6.8 Manajemen Risiko dan COSO ERM dalam Perspektif
Karena dua model kerangka terlihat sangat mirip pada pengamatan pertama, sangat
mudah untuk mengabaikan karakteristik unik dari COSO ERM. Butuh waktu bertahun-tahun
untuk pengendalian internal COSO untuk diakui sebagai lebih dari sebuah kajian teknis yang
menarik. Sudah pertama dikodifikasikan sebagai standar audit oleh American Institute
Akuntan Publik 'Auditing Standards Board (ASB) dan menerima beberapa menyebutkan
dalam IIA publikasi, tetapi butuh SOx untuk memberikan COSO pengendalian internal
beberapa pengakuan serius. Undang-undang SOx awal berbicara tentang standar akuntansi
internal "yang akan didirikan." Kemudian Perusahaan Publik Akuntansi Dewan Pengawas
(PCAOB) mengamanatkan bahwa pengendalian internal COSO harus menjadi standar
pengendalian internal. Tiba setelah SOx, COSO ERM belum memiliki tingkat yang sama
pengakuan. The IIA adalah pendukung awal yang penting, dan elemen ERM dapat dilihat
dalam versi baru dari tujuan Control untuk informasi dan terkait T echnology (COBIT)
kerangka (lihat Bab 5), tetapi masih tidak pada tingkat yang sama penting dan signifikansi
hari ini untuk suatu perusahaan sebagai kontrol internal COSO.
Manajemen risiko dan COSO ERM, khususnya, adalah keterampilan pengetahuan yang
harus menjadi bagian dari setiap auditor internal CBOK. Auditor Internal harus
menggunakan prinsip-prinsip manajemen risiko saat memutuskan untuk memilih daerah
diulas mereka (seperti dibahas dalam Bab 15) dan kemudian menggunakan prinsip-prinsip
risiko ketika menilai bukti audit (seperti dibahas dalam Bab 9). Mungkin bahkan lebih
penting, COSO ERM akan semakin penting dan pengakuan sebagai perusahaan lebih
memahami dan mengadopsi kerangka ERM. Audit internal harus memiliki pemahaman
CBOK dari COSO ERM baik untuk mengaudit kepatuhan terhadap proses ini dan untuk
berkonsultasi dengan manajemen untuk memastikan implementasi yang lebih efektif.