BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD)

BLAMBANGAN KABUPATEN BANYUWANGI

Bambang Wicaksono

ABSTRAKSI
Penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja Rumah Sakit Umum Daerah
(RSUD) Blambangan Banyuwangi, dengan konsep Balanced Scorecard.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa metode analisis yaitu
mengetahui visi misi, penetapan target masing-masing perspektif, serta
pengukuran kinerja dari masing-masing perspektif,metode pengambilan sampel
untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah dengan metode Non
Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu
metode pengambilan sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau
dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada pelanggan RSUD
Blambangan Banyuwangi pada jam-jam sibuk. Sampel untuk karyawan RSUD
Blambangan Banyuwangi.Metode pengambilan sampel untuk karyawan RSUD
Blambangan Banyuwangi menggunakan metode stratified random sampling. Jadi
dari 301 populasi karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi yang sudah
menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) sebagai sampel yang akan diambil
dari beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Blambangan Banyuwangi. sampel
yang diambil adalah 70 responden.. Hasil kuisioner tersebut juga telah diuji
validitas dan reliabilitasnya. Dari hasil analisis pengukuran kinerja pada RSUD
Blambangan Banyuwangi dapat disimpulkan bahwa dari keempat perspektif yang
di analisis telah melampaui target yang ditetapkan perusahaan. Diharapkan
perusahaan dapat lebih meningkatkan kinerja-kinerja yang telah melampaui
target sehingga dapat membawa organisasi ke arah yang lebih baik lagi dari
sebelumnya.
Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard

PENDAHULUAN
Selama ini pengukuran
kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan.
Manajer yang berhasil mencapai
tingkat keuntungan yang tinggi akan
dinilai berhasil dan mendapatkan
imbalan yang baik dari perusahaan.
Tetapi menilai kinerja perusahaan
hanya
semata-mata
dari
sisi
keuangan akan dapat menyesatkan,
karena kinerja keuangan yang baik
saat ini dapat dicapai dengan

mengorbankan kepentingan jangka

panjang
perusahaan.
Dan
sebaliknya, kinerja keuangan yang
kurang baik dalam jangka pendek
dapat terjadi karena perusahaan
melakukan investasi-investasi demi
kepentingan jangka panjang. Untuk
mengatasi
masalah
ini,maka
diciptakan suatu metode pendekatan
yang mengukur kinerja perusahaan
dengan mempertimbangkan 4 aspek
yaitu aspek keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, serta proses

belajar
dan
berkembang
(Mulyadi,2000). Metode ini berusaha
menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non
keuangan yang secara umum
dinamakan balanced scorecard.
Dengan
menggunakan
metode
balanced scorecard para manajer
perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan masa yang akan
datang.
Rumah sakit merupakan
bentuk organisasi pengelola jasa
pelayanan kesehatan
individual
secara
menyeluruh.
Didalam
organisasinya
terdapat
banyak
aktivitas yang diselenggarakan oleh
petugas berbagai jenis profesi, baik
profesi medik, paramedik maupun
non-medik.
Untuk
dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan
suatu
sistem
manajemen
menyeluruh yang dimulai dari proses
perencanaan strategi (RENSTRA),
baik untuk jangka panjang maupun
jangka pendek. Suatu renstra bisa
dikatakan baik jika perencanaan
tersebut dapat ditindak lanjuti secara
praktis kedalam program-program
operasional
yang
berorientasi
kepada economic, equity, quality.
Artinya rumah sakit dikelola secara
efektif dan efisien melayani segala
lapisan masyarakat dan berkualitas.
Memasuki
era
globalisasi
perdagangan, pimpinan rumah sakit
di Indonesia perlu memfokuskan
strategi
perencanaan,
pengorganisasian, pengoperasian,
dan pengendalian sehingga benarbenar siap menghadapi daya saing
di tingkat global. Didalam era
tersebut, para konsumen bebas
menentukan rumah sakit mana yang
mampu memberikan pelayanan
memuaskan, profesional dengan
harga bersaing, sehingga strategi

dan kinerja rumah sakit pun harus

berorientasi
pada
keinginan
pelanggan.
Maka
dengan
itu
diterapkannya balanced scorecard
yang diharapkan dapat menjawab
tuntutan dan tantangan jaman.
RSUD
Blambangan
Banyuwangi sebagai rumah sakit
rujukan pelayanan kesehatan di
daerah sekitar Banyuwangi, disatu
pihak dihadapkan pada kekuatankekuatan dan masalah-masalah
intern yang ada, sedangkan di lain
pihak secara bersamaan dihadapkan
pada kondisi lingkungan dengan
berbagai
faktor
peluang
dan
tantangan
yang
senantiasa
berkembang dinamis. Oleh karena
itu
untuk
dapat
memberikan
pelayanan kesehatan yang prima
bagi masyarakat perlu disusun Visi,
Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator
keberhasilan yang dirampungkan
dalam bentuk rencana strategi.
Indikator keberhasilan merupakan
alat ukur yang harus dievaluasi
secara periodik berkesinambungan.
Indikator bukan saja dalam bentuk
finansial tapi juga dengan indikator
yang lain seperti pelanggan, bisnis
internal, serta juga pembelajaran
dan pertumbuhan yang selanjutnya
dijadikan sebagai bahan untuk
mengendalikan arah dan mutu
pelayanan kesehatan agar visi yang
telah ditetapkan benar-benar dapat
diwujudkan.
RSUD
Blambangan
Banyuwangi merupakan salah satu
Rumah Sakit Umum di Banyuwangi
yang
berusaha
memberikan
pelayanan
kesehatan
secara
profesionalisme dan meningkatkan
mutu
terus-menerus.
Memaksa
pihak
RSUD
Blambangan
Banyuwangi
untuk
selalu
memperbaiki kinerjanya, agar dapat
menambah
kepercayaan
masyarakat atas RSUD Blambangan
Banyuwangi.
Kepercayaan
ini

sangatlah
penting,
mengingat
masyarakat merupakan pengguna
jasanya.
Diharapkan
dengan
peningkatan
kepercayaan
masyarakat terhadap Rumah Sakit
mempunyai
dampak
pada
pendapatan Rumah Sakit.
RUMUSAN MASALAH
Bagaimana kinerja RSUD
Blambangan Banyuwangi apabila
diukur
dengan
menggunakan
balanced scorecard?
TUJUAN PENELITIAN
Untuk mengetahui dan
menganalisis
kinerja
RSUD
Blambangan Banyuwangi apabila
diukur
dengan
menggunakan
pendekatan balanced scorecard.

TINJAUAN TEORITIS
Balanced Scorecard
Konsep Balanced scorecard
adalah pendekatan terhadap strategi
manajemen yang dikembangkan
oleh
Robert
Kaplan
(Harvard
Business School) dan David Norton
pada awal tahun 1990. Balanced
scorecard berasal dari dua kata yaitu
balanced (berimbang) dan scorecard
(kartu skor). Balanced (berimbang)
berarti adanya keseimbangan antara
performance keuangan dan nonkeuangan,
performance
jangka
pendek dan performance jangka
panjang, antara performance yang
bersifat internal dan performance
yang bersifat eksternal. Sedangkan
scorecard (kartu skor) yaitu kartu
yang digunakan untuk mencatat skor
performance seseorang. Kartu skor
juga
dapat
digunakan
untuk
merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.
Mula-mula
Balanced
scorecard
digunakan
untuk
memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Awal
penggunaannya
kinerja
eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang
menjadi luas yaitu empat perspektif
yang kemudian digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi secara
utuh. Empat perspektif tersebut yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced scorecard adalah
suatu
mekanisme
sistem
manajemen
yang
mampu
menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata
di lapangan. Balanced scorecard
adalah suatu alat manajemen yang
telah terbukti mampu membantu
banyak
perusahaan
dalam
mengimplementasikan
strategi
bisnisnya.
Adapun perspektif-perspektif
yang ada dalam balanced scorecard
adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
Balanced scorecard memakai
tolok ukur kinerja keuangan seperti
Rasio Efisiensi dan ROI, karena
tolak ukur tersebut secara umum
digunakan dalam perusahaan untuk
mengetahui
laba.
Tolak
ukur
keuangan
saja
tidak
dapat
menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan
yang diciptakan perusahaan atau
organisasi Mulyadi dan Johny
Setyawan
(2000).
Balanced
scorecard adalah suatu metode
pengukuran kinerja yang didalamnya
ada keseimbangan antara keuangan
dan
non
keuangan
untuk
mengarahkan kinerja perusahaan
terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan,
perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan

pelanggan yang menjadi target bagi

organisasi atau badan usaha.
Selanjutnya
manajer
harus
menentukan alat ukur yang terbaik
untuk mengukur kinerja dari tiap unit
operasi dalam upaya mencapai
target
finansialnya.
Selanjutnya
apabila suatu unit bisnis ingin
mencapai kinerja keuangan yang
superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan
menyajikan suatu produk baru/jasa
yang bernilai lebih baik kepada
pelanggan mereka Kaplan dan
Norton(1996). Produk dikatakan
bernilai apabila manfaat yang
diterima produk lebih tinggi daripada
biaya perolehan.
3. Perspektif
Proses
Bisnis
Internal
Perspektif
proses
bisnis
internal menampilkan proses kritis
yang memungkinkan unit bisnis
untuk memberi value proposition
yang
mampu
menarik
da
mempertahankan pelanggannya di
segmen pasar yang diinginkan dan
memuaskan
harapan
para
pemegang saham melalui financial
retums Simon (1999).
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan
infrastruktur bagi tercapainya ketiga
perspektif sebelumnya, dan untuk
menghasilkan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Penting
bagi suatu badan usaha saat
melakukan investasi tidak hanya
pada peralatan untuk menhasilkan
produk/jasa, tetapi juga melakukan
investasi pada infrastruktur, yaitu :
sumber daya manusia, sistem, dan
prosedur.
Tolak
ukur
kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses
bisnis
internal
dapat
mengungkapkan kesenjangan yang
besar antara kemampuan yang ada
dari manusia, sistem, dan prosedur.

Untuk memperkecil kesenjangan itu,

maka suatu badan usaha harus
melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan.
Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan balanced scorecard
antara lain :
1. Komprehensif
Sebelum konsep balanced
scorecard
lahir,
perusahaan
beranggapan
bahwa
perspektif
keuangan adalah perspektif yang
paling tepat untuk mengukur kinerja
perusahaan.
Setelah
balanced
scorecard berhasil diterapkan, para
eksekutif
perusahaan
baru
menyadari
bahwa
perspektif
keuangan
sesungguhnya
merupakan hasil dari 3 perspektif
lainnya yaitu customer, proses
bisnis,
dan
pembelajaran
pertumbuhan. Pengukuran yang
lebih holistik, luas dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak bagi
perusahaan untuk lebih bijak dalam
memilih strategi korporat dan
memampukan perusahaan untuk
memasuki
arena
bisnis
yang
kompleks.
2. Koheran
Didalam balanced scorecard
dikenal dengan istilah hubungan
sebab akibat (causal relationship) .
Setiap
perspektif
(Keuangan,
costumer,
proses bisnis,
dan
pembelajaran-pertumbuhan)
mempunyai suatu sasaran strategik
(strategic objective) yang mungkin
jumlahnya lebih dari satu. Definisi
dari sasaran strategik adalah
keadaan atau kondisi yang akan
diwujudkan di masa yang akan
datang yang merupakan penjabaran
dari tujuan perusahaan. Sasaran
strategik untuk setiap perspektif
harus dapat dijelaskan hubungan
sebab akibatnya, sebagai contoh
pertumbuhan Return on investmen

(ROI) ditentukan oleh meningkatnya

kualitas
pelayanan
kepada
customer,
pelayanan
kepada
customer bisa ditingkatkan karena
perusahaan menerapkan teknologi
informasi yang tepat guna, dan
keberhasilan penerapan teknologi
informasi didukung oleh kompetensi
dan komitmen dari karyawan.
Hubungan sebab akibat ini disebut
koheren, kalo disimpulkan semua
sasaran strategik yang terjadi di
perusahaan harus bisa dijelaskan.
Sebagai contoh mengapa loyalitas
customer menurun, mengapa produk
perusahaan menurun, mengapa
komitmen karyawan menurun dan
sebagainya.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran
strategik yang dihasilkan dalam 4
perspektif meliputi jangka pendek
dan panjang yang berfokus pada
faktor internal dan eksternal.
Keseimbangan dalam balanced
scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staff
dengan scorecard perusahaan
sehingga setiap personal yang ada
di dalam perusahaan
bertanggungjawab untuk memajukan
perusahaan.
4. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap
perspektif dapat diukur adalah
adanya keyakinan bahwa if we can
measure it, we can manage it, if we
can manage it, we can achieve it.
Sasaran strategik yang sulit diukur
seperti pada perspektif customer,
proses bisniss intern serta
pembelajaran dan pertumbuhan
dengan menggunakan balanced
scorecard dapat dikelola sehingga
dapat diwujudkan.
METODE PENELITIAN
Populasi
Dalam penelitian ini, untuk
mengetahui kinerja perusahaan dari

perpektif belajar dan tumbuh,

populasinya adalah karyawan RSUD
Blambangan Banyuwangi. Untuk
mengetahui kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan, populasinya
adalah pengguna jasa RSUD
Blambangan Banyuwangi.
Sampel
Sampel adalah sebagian
atau wakil populasi yang diteliti.
Dengan meneliti sebagian populasi
ini diharapkan diperoleh hasil yang
dapat menggambarkan sifat dan
keadaan
populasi
secara
keseluruhan.
a. Sampel untuk pelanggan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi.
Metode pengambilan sampel
untuk
pelanggan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi
adalah dengan metode Non
Probability Sampling yaitu
Accidental
sampling.
Accidental sampling yaitu
metode pengambilan sampel
dengan memilih siapa yang
kebetulan ada atau dijumpai.
Jadi
akan
disebarkan
sebanyak 40 kuesioner pada
pelanggan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi
pada jam-jam sibuk. Sampel
akan disebarkan di beberapa
ruangan . misalnya di RPD ,
RPP , RBK , Ruang Paviliun.
b. Sampel untuk karyawan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi.
Metode pengambilan sampel
untuk
karyawan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi
menggunakan
metode
stratified random sampling.
Jadi dari 301 populasi
karyawan
RSUD
Blambangan
Banyuwangi
yang sudah menjadi PNS,
akan diambil 30 orang (10%)

sebagai sampel yang akan

diambil dari beberapa ruang
kerja yang ada di RSUD
Blambangan Banyuwangi.
ANALISA DATA
1. Analisis kualitatif
a. Sebagai langkah pertama dalam
menganalisis kinerja perusahaan
yakni dengan menjabarkan visi
dan misi ke dalam bentuk
strategi. Visi dan misi masih
mempunyai hubungan yang erat
dengan strategi perusahaan.
b. Adapun langkah-langkah dasar
identifikasi dalam penyusunan
perencanaan strategik dengan
menggunakan analisis SWOT
adalah sebagai berikut :
1. Menyusun variable-variabel
dari faktor strategik RSUD
Blambangan Banyuwangi ke
dalam tabel internal factor

2.

analysis summary (IFAS) dan

external
factor
analysis
summary
(EFAS)
untuk
diolah secara kualitatif dalam
proses pembobotan dan
pemberian rating .
Menentukan
gambaran
strategik RSUD Blambangan
Banyuwangi melalui internal
eksternal
matrik.
Dalam
matrik ini hasil pembobotan
dan peratingan dimasukkan
dalam kuadran matrik untuk
menentukan
gambaran
strategik RSUD Blambangan
Banyuwangi.
Berikut
ini
adalah gambaran matrik
SWOT yang dapat digunakan
sebagai dasar acuan dalam
penyusunan
perencaaan
strategik
pada
RSUD
Blambangan Banyuwangi.

Tabel 1. Diagram Matrik SWOT

IFAS
EFAS
Oportunity
(O)
1.
2.
3. Dst.
Threats (T)
1.
2.
3. Dst.

Strength (S)
1
2.
3. Dst
Strategi SO
1. Gunakan kekuatan
untuk
memanfaatkan
adanya peluang.
2.Dst
Strategi (ST)
1.Gunakan kekuatan
untuk menghindari
ancaman.
2. Dst.

Weakness (W)
1.
2.
3. Dst.
Strategi (WO)
1.Atasi kelemahan
untuk mengambil
manfaat adanya
peluang.
2.Dst
Strategi WT
1.Meminimkan
kelemahan dan hindari
ancaman.
2. Dst.

Sumber : Rangkuti 2002

c. Strategi Alternatif
Menentukan alternatif strategik
RSUD Blambangan Banyuwangi
dengan menggunakan matrik
SWOT untuk mengetahui bentuk
dan gambaran strategi yang
didapatkan
melalui
internal
external matrix (IE Matrix) .

d. Hubungan sebab akibat antar

alternatif
Didalam
prinsip
balanced
scorecard pencapaian tujuan
perspektif
mempengaruhi
pencapaian tujuan perspektif
lainnya. Dalam konsep balanced
scorecard dapat menunjukkan
bagaimanakah
dari
persektif

pertumbuhan dan pembelajaran

dapat mempengaruhi kinerja
perspektif bisnis internal, dari
perspektif bisnis internal dapat
mempengaruhi
perspektif
pelanggan, dan dari masingmasing
perspektif
dapat
meningkatkan
kinerja
dalam
perspektif
keuangan.
Serta
memuat tujuan-tujuan yang harus
dicapai pada masing-masing
perspektif agar tujuan utama
perusahaan dapat berhasil .
e. Lead dan Lag indikator dari
strategi alternatif
Menentukan
masing-masing
factor pemicu (Lead) dan hasil
(Lag)
dari
masing-masing
rencana strategis yang terdapat
dari keempat perspektif balanced
scorecard.
f. Ukuran, Target, dan Inisiatif
Sasaran Strategis
Setelah meentukan strategi
alternative dari tiap perspektif
dalam
balanced
scorecard
menentukan bagaimana tujuan
tersebut
diukur
tingkat
keberhasilannya,
menentukan
target sasaran yang ingin dicapai,
serta
merencanakan
inisiatif
program agar sasaran strategis
dari masing-masing perspektif
dapat tercapai.
g. Analisis Pengukuran Strategis
Setelah penetapan ukuranukuran sasaran strategis dari
tiap-tiap perspektif dilakukan
pengukuran dari model balanced
scorecard.
2. Analisis kuantitatif
Dengan mengukur kinerja masingmasing perspektif.
a. Perspektif Keuangan
Perspektif
ini
menggunakan
perhitungan :
a. Return of Invesment (ROI)
ROI merupakan rasio yang
digunakan untuk mengetahui

tingkat
pengembalian
investasi dalam jangka waktu
tertentu. Rumusnya :

b. CRR

b. Perspektif Bisnis Internal

Kinerja perspektif proses bisnis
internal
diukur
dengan
menggunakan tiga indikator yaitu :
1. BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO menurut Huffman (1994)
adalah ...the net effect of changed
in occupancy rate and length of
stay. BT
menurut Depkes RI
(2005) adalah frekuensi pemakaian
tempat tidur pada satu periode,
berapa kali tempat tidur dipakai
dalam satu satuan waktu tertentu.
Idealnya dalam satu tahun, satu
tempat tidur rata-rata dipakai 40-50
kali. Rumusnya adalah :

2.

GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI
(2005) adalah angka kematian
umum untuk setiap 1000 penderita
keluar. Rumusnya adalah :
(

3.

NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI
(2005) adalah angka kematian 48
jam setelah dirawat untuk tiap-tiap
1000 penderita keluar. Indikator ini
memberikan
gambaran
mutu
pelayanan
di
rumah
sakit.
Rumusnya adalah :

c. Perspektif Pelanggan
Perspektif
ini
menggunakan
perhitungan :
Kepuasan pelanggan
Kepuasan
pelanggan
ini
diketahui dari data sekunder yaitu
survey yang dilakukan oleh pihak
manajemen Rumah Sakit. Mengukur
seberapa jauh kepuasan pelanggan
atas pelayanan kesehatan yang
diberikan
oleh
Rumah
Sakit.
Kepuasan konsumen mengukur
rata-rata
kepuasan
pelanggan
dengan meberikan nilai pada
jawaban kuesinoer sesuai dengan
tingkat kepuasan yang dirasakan.
Nilai yang diberikan adalah:
1: sangat tidak puas.
2: tidak puas.
3: netral
4: puas.
5: sangat puas.

d. Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan
Pengukuran
kepuasan
karyawan dilakukan dengan
menyebarkan kuesioner kepada
para
karyawan
RSUD
Blambangan Banyuwangi. Ratarata kepuasan karyawan dapat
diukur dengan memberikan nilai
pada jawaban kuesinoer sesuai
dengan tingkat kepuasan yang
dirasakan. Nilai yang diberikan
adalah:
1: Sangat tidak puas.
2: Tidak puas.
3: Ragu-ragu.
4: Puas.
5: Sangat puas.

Untuk perspektif pelanggan

dan pembelajaran pertumbuhan,
sebelum dilakukan perhitungan
dan
pengolahan
dengan
menggunakan alat analisis, maka
semua instrumen penelitian diuji
terlebih dahulu untuk mengetahui
apakah instrumen tersebut valid
dan
reliabel.
Pengujian
instrument dilakukan dengan
menggunakan :
a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh
mana suatu alat ukur benar-benar
cocok atau sesuai sebagai alat
ukur yang diinginkan. Pengujian
validitas dilakukan untuk menguji
apakah hasil jawaban dari
kuesioner oleh responden benarbenar cocok untuk digunakan
dalam penelitian ini. Untuk
menguji
validitasnya
menggunakan statistic factor
analysis
significancy,
nilai
Loading Factor yang dipakai
adalah 0,4.
Pengambilan Keputusan:
- Apabila nilai loading factor
menunjukkan nilai lebih besar
atau sama dengan 0,4, maka
butir pernyataan tersebut valid
- Apabila nilai loading factor
menunjukkan nilai lebih kecil
atau sama dengan 0,4, maka
butir pernyataan tersebut tidak
valid.
b. Uji Reabilitas Data
Uji reabilitas data adalah tingkat
kestabilan suatu alat pengukur
dalam mengukur suatu gejala
atau
kejadian.
Pengujian
reabilitas
dilakukan
untuk
mengetahui
apakah
hasil

jawaban dari kuesioner oleh

responden benar-benar stabil
dalam mengukur suatu gejala
atau kejadian. Semakin tinggi
reabilitas suatu alat pengukur,
semakin stabil pula alat pengukur
tersebut dan sebliknya jika
reabilitas
pengukur
tersebut
rendah maka alat tersebut tidak
stabil dalam mengukur suatu
gejala. Teknik pengujian reabilitas
dalam
penelitian
ini
menggunakan teknik analisis
yang
dikembangkan
oleh
Cronbach Alpha, dengan rumus
sebagai berikut :
(
)
Keterangan :
= Koefisien reabilitas
r = Rata-rata korelasi antar butir
k = Jumlah butir
Pengambilan keputusan :
Jika
koefisien
Cronbach
Alpha (a) < 0,6 maka butir
pernyataan dinyatakan tidak
reliable.
Jika
koefisien
Cronbach
Alpha (a) 0,6 maka butir
pertanyaan dinyatakan realible.

PEMBAHASAN
Internal Factor Analysis Summary
(IFAS)
dan
External
Factor
Analysis Summary (EFAS) pada
RSUD Blambangan Banyuwangi.
a. Mengidentifikasi
variablevariabel
strategis
RSUD
Blambangan Banyuwangi
Yang
pertama
kali
dilakukan dalam analisis Internal
Factor
Analysis
Summary
(IFAS) dan External Factor
Analysis
Summary
(EFAS)
adalah menetukan variablevariabel yang termasuk dalam
strength, weakness, opportunity,
threats (SWOT) yang dimiliki
oleh
RSUD
Blambangan
Banyuwangi.
Pada
Internal
Factor
Analysis Summary (IFAS), yang
menjadi variabel adalah faktor
dari kekuatan (Strength) dan
kelemahan
(Weakness).
Sedangkan
pada
External
Factor
Analysis
Summary
(EFAS), yang menjadi variabel
adalah faktor dari peluang
(Opportunity) dan ancaman
(Threats).
Berikut ini adalah tentang
Internal
Factor
Analysis
Summary (IFAS) dan External
Factor
Analysis
Summary
(EFAS).

Tabel. 2 Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

No.
Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
KEKUATAN
1. Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas
2. Memiliki alokasi dana pelatihan yang besar
3. Tenaga admistrasi yang dimiliki saat ini lebih dari cukup
4. Tenaga medis dan tenaga perawat yang andal dan cukup
5. Tenaga medis dan tenaga perawat yang handal dan
cukup
6. Kualitas pelayanan yang baik
7. Memiliki sarana dan prasarana yang lengkap
8. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional
rumah sakit dilakukan dengan baik

Bobot
+
+
+
+
+
+
+
+

9.

Memiliki jasa pelayanan poli yang lengkap

KELEMAHAN
1. Sistem dan prosedur tetap yang lemah
2. Kualitas pelayanan masih kurang
3. Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah
4. Disiplin karyawan yang masih rendah
5. Rasio tenaga medis dan pasien yang belum ideal
6. RSUD Blambangan masih berklasifikasi tipe C
Keterangan : 1. Kekuatan (+) = 9
2. Kelemahan (-) = 6
Sumber : Data Primer Diolah
Dengan hasil perhitungan
RSUD Blambangan
tabel diatas maka dapat diketahui
dalah 9 6 = 3
bahwa faktor Strategis Internal
Tabel. 3 External Factor Analysis Summary (EFAS)
No.
External Factor Analysis Summary (IFAS)
KEKUATAN
1.
Lokasi RSUD Blambangan yang strategis
2.
Memiliki kepercayaan masyarakat terhadap rumah
sakit yang meningkat
3.
Kerjasama pada tingkat regional dan nasional
semakin meningkat
4.
Peluang peningkatan ke rumah sakit bertipe B
5.
Peningkatan kualitas layanan dan sumber daya
secara terus menerus
KELEMAHAN
1.
Komuniksi informasi yang belum memadai kepada
pelanggan
2.
Tingkat agresifitas pesaing yang meningkat
3.
Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan
perkembangan teknologi
4.
Persaingan yang menuntut peningkatan kualitas
pelayanan
5.
Manajemen yang belum sempurna
6.
Sistem informasi yang masih lemah
7.
Peningkatan
jumlah
pasien
belum
diikuti
peningkatan jumlah tenaga medis
8.
Sarana dan prasarana pendukung yang belum
sempurna
9.
Promosi, sosialisasi, dan penyuluhan
Keterangan : 1. Peluang (+) = 5
2. Ancaman (-) = 9
Sumber : Data Primer Diolah
Dengan hasil pertimbangan
tabel tersebut, maka dapat diketahui
bahwa faktor Strategis Eksternal
RSUD Blambanagan Banyuwangi
adalah 5 9 = -4

+
-

Banyuwangi

Bobot
+
+
+
+
+

Berdasarkan hasil analisa

lingkungan internal dan eksternal
maka posisi RSUD Blambangan
Banyuwangi berada pada kuadran
IV, yang merupakan posisi Strength

10

 Threats (ST) dimana RSUD

Blambangan Banyuwangi memiliki
banyak kekuatan dari faktor internal
namun menghadapi ancaman dari
lingkungan eksternal yang tidak
menguntungkan. Dalam hal ini
RSUD Blambangan Banyuwangi
harus
berusaha
memanfaatkan
kekuatan
yang
ada
untuk
memberikan peluang pertumbuhan.
b. Menentukan Alternatif Strategi
RSUD Blambangan Banyuwangi
Setelah
mengumpulkan
semua informasi yang berpengaruh
terhadap
kelangsungan
RSUD
Blambangan Banyuwangi melalui
matriks IFAS dan EFAS, tahap
selanjutnya adalah memanfaatkan
semua
informasi
tersebutuntuk
menyusun faktor-faktor strategis

menggunakan matriks strength,

weakness,
opportunity,
threats
(SWOT).
Matriks
ini
dapat
menggambarkan
secara
jelas
bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi RSUD
Blambangan Banyuwangi dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki RSUD
Blambangan Banyuwangi.
Data dari tabel 4.2 dan
tabel 4.3 dipadukan dengan
kombinasi S-O, W-O, S-T, dan
W-T. Kombinasi dari perpaduan
antara kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman tersebut
akan menghasilkan beberapa
kemungkinan alternatif strategis
sekaligus. Matriks SWOT dapat
dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4. Matrik Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats

Strengths (S)
Weakness (W)
a. Memiliki Sumber Daya a. Sistem dan prosedur tetap
INTERNAL
Manusia yang berkualitas
yang lemah.
b. Memiliki
alokasi
dana b. Kualitas pelayanan masih
pelatihan yang besar.
kurang.
c. Tenaga administrasi yang c. Efisiensi pemakaian tempat
dimiliki saat ini lebih dari
tidur masih rendah.
cukup.
d. Disiplin karyawan yang
d. Tenaga medis dan tenaga
masih rendah.
perawat yang handal dan e. Rasio tenaga medis dan
cukup.
pasien yang belum ideal.
e. Pelanggan potensial yang f. RSUD Blambanagn masih
masih cukup besar.
berklasifikasi tipe C.
f. Kualitas pelayanan yang g. Promosi, sosialisasi, dan
baik.
penyuluhan yang masih
g. Memiliki
sarana
dan
kurang.
prasarana yang lengkap.
h. Kerjasama kemitraan yang
menunjang
proses
operasional rumah sakit
EKSTERNAL
dilaksanakan dengan baik.
i. Memiliki jasa layanan poli
yang lengkap.

Opportunity (O)
a. Lokasi RSUD Blambangan
yang strategis.
b. Memiliki
kepercayaan
masyarakat.
c. Kerjasama pada tingkat
regional
dan
nasional
semakin meningkat.

Strategi (S-O)
a. Meningkatkan
kemampuan dari tenaga
medis dan non medis
sesuai
dengan
perkembangan
zaman,
mengingat
peningkatan
pencitraan
RSUD

Strategi (W-O)
a. Peningkatan kualitas sistem
dan prosedur pelayanan.
b. Peningkatan
efektivitas
kerja dan proses pelayanan
serta kenyamanan terhadap
pasien, tenaga medis, dan
non medis.

11

d. Peluang peningkatan ke
rumah sakit bertipe B.
e. Peningkatan
kualitas
layanan dan Sumber Daya
secara terus menerus.

Blambangan Banyuwangi.
b. Meningkatkan
kelengkapan sarana dan
prasarana dalam rangka
pencapaian akreditasi B.
c. Meningkatkan
anggaran
biaya pelatihan tenaga
medis dan non medis..
d. Meakukan
kerjasama
kemitraan
secara
professional.

Threats (T)
a. Komunikasi informasi yang
belum memadai kepada
pelanggan.
b. Tingkat agresifitas pesaing
yang meningkat.

Strategi (S-T)
a. Melakukan
komunikasi
secara
vertical
dan
horizontal dalam rangka
peningkatan kepercayaan
dari pelanggan.

c. Penguasaan
teknologi
yang masih lemah dengan
perkembangan teknologi.
d. Persaiangan
yang
menuntut
peningkatan
kualitas pelayanan.
e. Manajemen yang belum
sempurna.
f. Sistem informasi yang
masih lemah.
g. Sarana dan prasarana
pendukung yang belum
sempurna.

b. Meningkatkan
pelatihan
secara continue terhadap
tenaga medis dan non
medis.
c. Meningkatkan
kualitas
sistem informasi.
d. Mempertahankan
dan
meningkatkn
kualitas
layanan
kepada
pelanggan.

Ukuran, Target, dan Inisiatif

Sasaran Strategis
Ukuran-ukuran, target dan
inisiatif yang dapat diterapkan oleh
RSUD Blambangan Banyuwangi
sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
Untuk
meningkatkan
pendapatan perusahaan, agar dapat
memenuhi biaya
operasional
perusahaa semaksimal mungkin.
Sasaran strategis pada perspektif
keuangan
adalah
peningkatan
efisiensi sumberdaya yang ada
dalam
rumah
sakit
dengan
meningkatkan kemampuan menggali
pendapatan fungsional dari jasa
layanan kesehatan, keseimbangan
kontribusi pendataan fungsional
rumah sakit terhadap belanja
operasional
pelayanan,
serta
peningkatan profitabilitas dengan
peningkatan
ROI.
Berdasarkan

c. Perlengkapan
fasilitas
sarana dan prasarana untuk
pencapaian akreditasi B.
d. Menambah jumlah tenaga
medis dan non medis
sesuai dengan rasio pasien
yang ideal.
e. Melakukan
promosi,
sosialisasi
program
unggulan.
f. Melakukan
penyuluhan
kepada masyarakat.
Strategi (W-T)
a. Melakukan penataan sistem
dan prosedur layanan dan
tugas, fugsi dan wewenang
operasional yang jelas dan
transparan
b. Melakukan efisiensi
penggunaan sumber daya.
c. Melakukan kerjasama
dengan pihak lain
untukpeningkatan kualitas
pelayanan.

sasaran strategis diatas maka

ukuran, target dan inisiatif yang
digunakan
untuk
mencapainya
adalah :
a. Ukuran (Measure)
Dalam
perspektif
keuangan,
kinerja untuk mengukur apakah
suatu
strategi
perusahaan,
implementasi dan pelaksanaan
akan
membawa
perbaikan
perusahaan.
Terdiri dari rasio-rasio keuangan
yaitu :
1) ROI (Return On Invesment)
Yaitu rasio yang digunakan
untuk mengukur kemampuan
dari
modal
yang
diinvestasikan
dalam
keseluruhan aktiva untuk
meghasilkan laba bersih.
Pengukurannnya
dilakukan
dengan membandingkan total

12

aktiva dengan laba bersih.

Rumusnya :

2) CRR (Cost Recovery Ratio)

Indikator ini digunakan untuk
mengukur
sejauh
mana
kontribusi
pendapatan
fungsional
rumah
sakit
terhadap belanja operasional
pelayanan.
Rumusnya adalah :

b. Target
1) ROI
naik
minimal
5%
pertahun
2) CRR target tahun ke 5
sebesar 57%
c. Inisiatif
1) Efisiensi biaya
2) Peningkatan pendapatan
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis pada
perspektif ini adalah peningkatan
keputusan melalui jumlah kunjunga
pasien dan loyalitas pelanggan.
a. Ukuran (Measure)
Perspektif pelanggan yakni
diartikan dengan meningkatnya
kepuasan
pelanggan
dan
kepercayaan yang nantinya akan
mengarah pada peningkatan
jumlah
pelanggan
dan
pengurangan jumlah keluhan.
Variabel ini diukur dengan
menggunakan instrument dari
penelitian
(Munim
dalam
Prihananto, 2006) yang terdiri
dari 18 instrumen pertanyaan
meliputi :
1) Adanya peralatan mutakhir atau
terbaru
2) Adanya fasilitas fisik yang
berdaya tarik

3)

Karyawan yang berpenampilan

menarik
4) Bersikap simpatik dan sanggup
menenangkap
setiap
ada
masalah
5) Jasa disampaikan secara benar
semenjak pertama kali atau
awal
6) Jasa
disampaikan
sesuai
dengan waktu yang dijanjikan
7) Sistem pencatatan yang akurat
dan bebas kesalahan
8) Kepastian waktu penyampaian
jasa
diinformasikan
secara
tegas kepada para pelanggan
9) Layanan yang segera atau
cepat
dari
karyawan
perusahaan
10) Karyawan yang selalu bersedia
membantu pelanggan
11) Karyawan yang tidak terlampau
sibuk,
sehingga
sanggup
menanggapi
permintaan
pelanggan dengan cepat
12) Karyawan yang terpercaya
13) Perasaan
aman
sewaktu
transaksi dengan karyawan
perusahaan jasa
14) Karyawan yang selalu bersikap
sopan terhadap pelanggan
15) Karyawan yang berpengalaman
luas sehingga dapat menjawab
pertanyaan pelanggan
16) Waktu beroperasi yang cocok
dan
nyaman
bagi
para
pelanggan
17) Karyawan yang memberikan
perhatian personal
18) Perusahaan yang sungguhsungguh
memperhatikan
kepuasan setiap pelanggan
Masing-masing item pertanyaan
disediakan 5 (Lima) pilihan jawaban,
yaitu :
Sangat tidak puas
Diberi skor 1
Tidak puas
Diberi skor 2
Netral
Diberi skor 3
Puas
Diberi skor 4
Sangat puas
Diberi skor 5

13

Pengukuran
variabel
tingkat
kepuasan pasien tinggi dengan
skala tinggi dan tingkat kepuasan

Tabel 5. Pembobotan Nilai Skor

Klasifikasi
Tidak Puas
Puas
Sangat Puas
Sangat Puas Sekali
b. Target
1) Pertumbuhan pasien 10%
pada tahun ke 5
2) Jumlah kerjasama pelayanan
minimal 30 MOU dengan
pihak kedua pada tahun ke 5.
3) Program promosi, sosialisasi
dan penyuluhan minimal 2
kali perbulan.
4) Cakupan minimal layanan
sebesar 90%.
5) Cakupan minimal tindakan
medis 80%.
6) Presentase angka pasien
pulang paksa kurang dari
1%.
c. Inisiatif
1) Mengajukan anggaran dana
untuk promosi, sosialisasi
dan penyuluhan.
2) Mengadakan promosi dan
sosialisasi
rumah
sakit
secara variatif.
3) Program
penyuluhan
kesehatan
masyarakat
secara berkala.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini sasaran
strategis yang digunakan yaitu,
akreditasi pelayanan rumah sakit
dengan
penambahan
jumlah
investasi untuk peralatan medis dan
penataan sistem dan prosedur tetap.
a. Ukuran (Measure)
1) BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO menurut Huffman (1994)
adalah ...the net effect of

pasien rendah dengan skala rendah.

(Munim dalam Prihananta, 2006)

Bobot
720 -1539
1540 2259
2260 2979
2980 3600
changed in occupancy rate
and length of stay. BT
menurut Depkes RI (2005)
adalah frekuensi pemakaian
tempat
tidur
pada
satu
periode, berapa kali tempat
tidur dipakai dalam satu
satuan
waktu
tertentu.
Idealnya dalam satu tahun,
satu tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali. Rumusnya
adalah :

2) GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI
(2005) adalah angka kematian
umum untuk setiap 1000
penderita keluar. Rumusnya
adalah :
(

3) NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI
(2005) adalah angka kematian
48 jam setelah dirawat untuk
tiap-tiap 1000 penderita keluar.
Indikator
ini
memberikan
gambaran mutu pelayanan di
rumah sakit. Rumusnya adalah
:
(

14

b. Target
1) Jumlah jenis pelayanan rumah
sakit terakreditasi sebanyak 16
jenis.
2) Jumlah kebutuhan sistem dan
prosedur
tetap
terpenuhi
100%.
3) BTO sebesar 70 kali.
4) GDR 4%.
5) NDR 2%.
6) Cakupan minimal karyawan
mengikuti diklat 90%.
c. Inisiatif
1) Mengadakan evaluasi dan
pengembangan
standar
pelayanan kesehatan.
2) Pengembangan manajemen
pelayanan kesehatan.
3) Pendidikan dan pelatihan
formal.
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Pada perspektif ini sasaran
strategis yang digunakan yaitu,
peningkatan sarana dan prasarana
rumah sakit klasifikasi RS Tipe B.
a. Ukuran (Measure)
1) Peningkatan kuantitas dan
kualitas
Sumber
Daya
Manusia
dan
sarana
prasarana rumah sakit.
Indikator-indikator
yang
digunakan pada perspektif ini
berfokus pada penigkatan
kualitas dan kuantitas sarana
rumah sakit. Indikatornya
antara lain :

a. Peningkatan kualitas dan

kuantitas sarana dan
prasarana rumah sakit.
b. Kemampuan
sistem
informasi.
Dari hasil analisa ini
dapat diketahui apakah
target yang ingin dicapai
perusahaan telah sesuai
atau tidak dengan hasil
aktualnya.
Indikator
kapabilitas
informasi diukur pada
skala
ordinal
yang
meliputi item sebagai
berikut :
- Tingkat ketersediaan
informasi
yang
dibutuhkan
dalam
melakukan
tugas
perusahaan.
- Tingkat
keakuratan
informasi
yang
diperoleh karyawan.
- Tingkat
lamanya
waktu
yang
dibutuhkan
oleh
karyawan
untuk
mendapat informasi
tersebut.
- Tingkat kemudahan
untuk
mendapat
informasi
yang
diperlukan.
Pengukuran
variabel
tingkat kepuasan pasien
skala tinggi dengan skala
tinggi
dan
tingkat
kepuasan pasien rendah
dengan skala rendah.

Tabel 6. Pembobotan Nilai Skor Kemampuan Sistem Informasi

Klasifikasi
Bobot
Kurang
120 239
Cukup
240 359
Tinggi
360 479
Sangat Tinggi
480 600

15

2) Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan
faktor terpenting dalam mendorong
motivasi
dan
semangat
bagi
kryawan itu sendiri. Hal ini akan
mampu
meningkatkan
produktivitaskerja karyawan serta
daya tangkapnya terhadap upaya
memberikan pelayanan yang prima
kepada
pelanggan.
Indikator
karyawan dapat diukur dengan
menggunakan
Minnesota
Satisfication Quisionaire yang berisi
20 item pertanyaan. Adapun masingmasing
pertanyaan
tersebut
berkaitan dengan hal-hal sebagai
berikut : (Utaminingtyas, 2006)
1. Kemampuan
2. Pencapaian prestasi
3. Aktivitas
4. Kemajuan dalam karier
5. Otoritas
6. Kebijakan
7. Kompensasi

8. Suasana Kerja
9. Kreativitas
10. Independensi
11. Nilai Moral
12. Penerimaan lingkungan kerja
13. Tanggung Jawab
14. Keamanan
15. Sosialisasi
16. Status Sosial
17. Hubungan antar Manusia
18. Bimbingan Teknis
19. Variasi Tugas
20. Kondisi Kerja
Masing-masing item pertanyaan
tersebut disediakan 5 (lima) pilihan
jawaban yang diukur dengan
11. menggunakan
Nilai moral
skala likert yaitu :
12. Sangat
Penerimaan
tidak puas
lingkunganDiberi
kerja skor 1
13. Tidak
Tanggung
puas jawab
Diberi skor 2
14. Netral
Keamanan
Diberi skor 3
15. Puas
Sosialisasi
Diberi skor 4
16. Sangat
Status sosial
puas
Diberi skor 5

Tabel 7. Pembobotan Nilai Kepuasan Karyawan

Klasifikasi
Bobot
Tidak Puas
600 1199
Puas
1200 1799
Sangat Puas
1800 2399
Sangat Puas Sekali
2400 3000
b. Target
1) Meningkatnya sarana dan
prasarana rumah sakit setara
RS tipe B.
2) Untuk terus meningkatkan
kualitas
Sumber
Daya
Manusia yang dimiliki tanpa
melupakan
kesejahteraan
karyawan agar timbal balik
yang
diberikan
kepada
pelanggan
menjadi
baik
karena sudah mendapatkan
kesejahteraan
baik
dari
perusahaan.
3) Cakupan minimal ketersediaan
SDM pelayanan 80%.

4) Perbaikan dalam hal sistem

informasi yang digunakan agar
segala
kegiatan
yang
dilakukan
dapat
berjalan
dengan
sistematis,
terkoordinasi,
efektif
dan
efisien.
c. Inisiatif
1) Program
pengadaan,
peningkatan
sarana
dan
prasarana rumah sakit.
2) Program
pemeliharaan
sarana dan prasarana rumah
sakit.

16

3) Mengadakan
pemenuhan
Sumber Daya Manusia bila
tidak memungkinkan dengan
perekrutan PNS, dilakukan
dengan cara kontrak atau
tenaga paruh waktu.
Pengukuran
Kinerja
Dengan
Balanced Scorecard
Perspektif Keuangan
Pengukuran pada perspektif
ini digunakan untuk mengukur
tingkat kemampuan pendapatan dan
tingkat profitabilitas.
a. ROI (Return on Invesment)
Tahun 2009

=
5,01%
Tahun 2010

=
5,31%

Tabel 8. BTO, GDR dan NDR

Tahun
BTO (kali)
2009
49,99
2010
54,83
Rata-rata
52,41
Sumber : Lampiran 16
Dari
hasil
perhitungan
yang
diperoleh dalam lampiran 16, maka
analisis kinerja rumah sakit dalam
bisnis internal cenderung mengalami
fluktuasi.
Perspektif Pelanggan
Kualitas data yang dihasilkan dari
pengujian
instrument
penelitian

Tabel 9. Uji Validitas Data

Pertanyaan
Koefisien Korelasi
Q1
0,409
Q2
0,438

b. CRR (Cost Recovery Ratio)

Tahun 2009

=
63,67%
Tahun 2010

=
58,27%
Perspektif Bisnis Internal
Berdasarkan
data-data
yang diperoleh dari internal RSUD
Blambangan Banyuwangi, pada
perspektif ini pengukuran kinerja
rumah sakit diukur dengan kinerja
pelayanan kepada pasien, terdiri
atas kualitas dari tempat yang
diwakili oleh BTO, GDR dan NDR.
Berikut data-data kinerja pelayanan
pasien pada tahun 2009 dan 2010
dapat dilihat pada tabel sebagai
berikut.

GDR (%)
6,44
3,60
5,02

NDR (%)
2,66
6,78
4,72

dapat dievaluasi melalui uji validitas

dan uji reabilitas. Uji tersebut
masing-masing untuk mengetahui
akurasi data yang dikumpulkan dari
penggunaan instrument. Secara rici
hasil uji validitas dan reabilitas
instrument terdapat pada lampiran
dan secara ringkas terdapat pada
tabel berikut :

Validity
0,320
0,320

Keterangan
Valid
Valid

17

Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18

0,353
0,597
0,366
0,791
0,462
0,529
0,573
0,620
0,732
0,629
0,529
0,573
0,462
0,791
0,429
0,489

0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320
0,320

Tabel 10. Uji Reabilitas Data

Variabel
Alpha Pengujian
Kepuasan Pelanggan
0,858
Dari data diatas menunjukkan bahw
nilai Crobanch Alpha kepuasan
pasien adalah realibel.
Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
kualitas data yang dihasilkan
dari pengujian instrument kepuasan
karyawan dan sistem informasi
Tabel 11. Uji Reabilitas
Variabel
Kepuasan pegawai
Kepuasan sistem informasi

Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Alpha
0,6

Keterangan
Realible

dapat dievaluasi melalui uji validitas

dan reabilitas. Uji tersebut masingmasing untuk mengetahui akurasi
data
yang
dikumpulkan
dari
penggunaan instrument. Secara rinci
hasil uji validitas dan reabilitas
instrument terdapat pada lampiran
dan secara ringkas terdapat pada
tabel berikut :

Alpha Pengujian
0,848
0,754

Alpha
0,6
0,6

Keterangan
Realible
Realible

Tabel 12. Uji Validitas Kepuasan Karyawan dan Sistem Informasi

Pertanyaan
Koefisien Korelasi
Validity
Keterangan
Kepuasan karyawan
Q1
0,432
0,374
Valid
Q2
0,601
0,374
Valid
Q3
0,605
0,374
Valid
Q4
0,670
0,374
Valid
Q5
0,751
0,374
Valid
Q6
0,532
0,374
Valid
Q7
0,424
0,374
Valid
Q8
0,500
0,374
Valid
Q9
0,612
0,374
Valid
Q10
0,629
0,374
Valid

18

Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Kepuasan sistem informasi
Q1
Q2
Q3
Q4
Perspektif Keuangan
Kinerja keuangan adalah
gambaran posisi keuangan rumah
sakit baik dari sumber pendanaan
maupun
pembiayaan.
Dalam
mengukur
perspektif
keuangan
terdapat indikator yang dipakai yaitu
:
a. ROI (Return on Invesment)
Indikator ini digunakan sebagai
pengukur kemampuan dari modal
yang
diinvestasikan
dalam
keseluruhan
aktiva
untuk
menghasilkan laba bersih. Pada
tahun 2009 ROI RSUD Blambangan
Banyuwangi adalah sebesar 5,01%
sedangkan tahun 2010 adalah
sebesar
5,31%.
Pengembalian
tingkat investasi meningkat, hal ini
berarti pengelolaan keuangan atas
investasi
investor
dapat
dikategorikan baik atau efisien.
b. CRR ( Cost Recovery Ratio)
Indikator
ini digunakan untuk
mengukur sejauh mana kontribusi
pendapatan rumah sakit terhadap
belanja pelayanan. CRR RSUD
Blambangan Banyuwangi tahun
2009 sebesar 63,67%, sedangkan
pada tahun 2010 sebesar 58,27%.
Hal ini dikarenakan jumlah belanja
pada
tahun
2010 mengalami
kenaikan . Sedangkan jumlah

0,525
0,545
0,669
0,610
0,462
0,554
0,766
0,629
0,448
0,676

0,374
0,374
0,374
0,374
0,374
0,374
0,374
0,374
0,374
0,374

Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

0,705
0,789
0,744
0,807

0,374
0,374
0,374
0,374

Valid
Valid
Valid
Valid

pendapatannya tidak mengalami

kenaikan yang signifikan.
Perspektif Bisnis Internal
Dalam perspektif bisnis internal
terdapat indikator yang dipakai yaitu
:
a. BTO (Bed Turn Over)
Indikator ini untuk mengukur
frekuensi pemakaian tempat
tidur dalam satu tahun. Ratarata
frekuensi
pemakaian
tempat tidur selama 2 tahun
terakhir adalah 52,41 kali dan
menunjukkan
kecenderungan
kenaikan dari tahun 2009 ke
tahun 2010 sebesar 4,84 poin.
Rata-rata BTO selama 2 tahun
terakhir sebesar 52,41 kali telah
berada dalam kisaran standar
nasional yaitu 40 50 kali.
Peningkatan
BTO
ini
mengakibatkan semakin banyak
Pasien berobat ke rumah sakit.
Hal
ini
berarti
tingkat
kepercayaan pasien terhadap
pelayanan
rumah
sakit
meningkat.
b. GDR (Gross Death Ratio)
Digunakan untuk menilai angka
kematian dibawah 48 jam
setelah dirawat untuk setiap 100
penderita keluar. Berdasarkan
data historis rata-rata angka

19

c.

kematian kasar selama 2 tahun

adalah 5,02%.
Angka pencapaian GDR masih
diatas standar nasional yang
seharusnya kurang dari 3%.
NDR (Net Death Ratio)
Digunakan untuk menilai angka
kematian diatas 48 jamsetelah
dirawat untuk 100 pendeerita
keluar. Berdasaran data historis
rata-rata angka kematian bersih
selama 2 tahun adalah 4,72%.
Angka pencapaian NDR masih
diatas standar nasional yang
seharusnya dibawah 2,5%

Perspektif Pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan RSUD
Blambangan
Banyuwangi
yang
merupakan
faktor
penentu
keberhasilan perusahaan tersebut
dapat diukur bobotnya dengan cara
menghitung bobot nilai rata-rata
jawaban dari responden, dan
membandingkan jumlah skor total
jawaban
pasien
dibandingkan
dengan bobot skor.
Dari hasil tabulasi pada lampiran 5
diperoleh
perincian
jawaban
responden sebagai berikut : jawaban
yang mempunyai bobot 1 sebanyak
1 jawaban atau sebesar 0,1%, bobot
2 sebanyak 85 jawaban atau 12,9%,
bobot 3 sebanyak 232 jawaban atau
33%, bobot 4 sebanyak 402 jawaban
atau 54% dan bobot 5 sebanyak 0
jawaban atau 0%. Maka nilai bobot
total kepuasan pasien RSUD
Blambangan Banyuwangi adalah
sebagai berikut :
(1x1)+(2x85)+(3x232)+(4x402)+(5x0
) = 2475
Dari hasil perhitungan dibandingkan
dengan tabel 4. , maka kepuasan
pelanggan berada pada range 2260
2979 yang dapat diartikan sangat
puas.

Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
Perspektif
belajar
dan
tumbuh
menjadi
dasar
bagi
perspektif lainnya. Aspek belajar dan
tumbuh
dalam
perusahaan
merupakan penentu pertumbuhan
kapabilitas sumber daya manusia
yang ada. Aspek ini berkaitan erat
dengan proses pencapaian tujuan
usaha. Perspektif belajar dan
tumbuh ini diukur dari indikator
kapabilitas karyawan yang diwakili
oleh kepuasan karyawan. Selain
kapabilitas karyawan juda diukur
kapabilitas sistem informasi.
a. Kepuasan Karyawan
Kuisioner
disebarkan
kepada
30
karyawan
RSUD
Blambangan,
setelah
ditabulasi
didapatkan tanggapan responden
pada kepuasan karyawan dapat
dilihat pada lampiran.
Dari data yang diperoleh
jawaban dari 20 pertanyaan yang
disebarkan,
responden
yang
menyatakan sangat tidak puas
sebanyak 10 jawaban. Jawaban
tidak puas sebanyak 104, jawaban
netral sebanyak 269, jawaban puas
sebanyak 171, dan jawaban yang
menyatakan puas sebanyak 19. Dari
data tersebut dapat diketahui bahwa
nilai
pembobotan
kepuasan
karyawan sebesar :
(1x10)+(2x104)+(3x269)+(4
x171)+(5x19) = 1804
Dari perhitungan diatas
dapat dilihat nilai 1885 terletak pada
range 1800-2399,yang berarti tingkat
kepuasan karyawan secara umum
adalah sangat puas.
b. Kemampuan Sistem Informasi
Dalam lampiran terlihat
bahwa kemampuan sistem informasi
berturut-turut adalah jawaban sangat
tidak puas 0, tidak puas 0, netral 44,
puas 62, dan sangat puas 14. Dari
perhitungan tersebut dapat diketahui

20

nilai
pembobotan
kemampuan
sistem informasi RSUD Blambangan
Banyuwangi sebesar :
(1x0)+(2x0)+(3x44)+(4x62)
+(5x14) = 450
Dari
hasil
perhitungan
diatas bobot nilai kemampuan
sistem informasi adalah sebesar 450
atau terletak pada range 360-479
yang berarti tingkat kemampuan
sistem informasi RSUD Blambangan
Banyuwangi adalah memuaskan.
KESIMPULAN
a. Penggunaan Balanced Scorecard
di
RSUD
Blambangan
Banyuwangi sangat disarankan
karena dapata menjabarkan,
menjelaskan
dan
mengukur
strategi dan aksi yang harus
dijalankan rumah sakit untuk
mencapai visi dan misi RSUD
Blambangan Banyuwangi yang
telah ditetapkan sebelumnya baik
dari faktor finansial dan faktor non
finansial.
b. Hasil dari pengukuran kinerja
dibandingkan
dengan
target
RSUD
Blambangan
Banyuwangidengan
menggunakan
Balanced
Scorecard dari masing-masing
perspektif antara lain :
1) Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan
RSUD Blambangan Banyuwangi
dilihat
dari
kemampuan
pendapatan yang diperoleh untuk
mengcover belanja operasional
rumah sakit ini mengalami
penurunan dari 63,67% menjadi
58,27% .
2) Perspektif Bisnis Internal
BTO, GDR dan NDR masuk
dalam ukuran kinerja perspektif
bisnis
internal
yang
pencapaiannya berada pada
kategori kurang baik karena

masih sedikit dibawah target yang

diinginkan.
3) Perspektif Pelanggan
Untuk
tingkat
kepuasan
pelanggan RSUD Blambangan
Banyuwangi
diukur
dengan
kuisioner memiliki bobot sebesar
2460.
Kepuasan
pelanggan
berada pada kisaran ketiga yang
berarti tingkat kepuasan pasien
RSUD Blambangan Banyuwangi
Sangat Puas.
4) Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Perspektif ini diukur dari tingkat
kepuasan
karyawan
dan
kapabilitas
sistem
informasi.
Tingkat kepuasan karyawan yang
diukur dengan kuisioner diperoleh
bobot nilai sebesar 1.885. Nilai ini
berada pada kisaran ketiga dalam
yang berarti tingkat kepuasan
karyawan RSUD Blambangan
Banyuwangi adalah sangat puas.
Tingkat
kemampuan
sistem
informasi RSUD Blambangan
Banyuwangi yang diukur dengn
menggunakan
kuisioner
menghasilkan nilai sebesar 450.
Nilai ini berada pada kisaran
ketiga dalam tabel 4.6 yang
berarti tingkat kemampuan sistem
informasi RSUD blambangan
Banyuwangi adalah memuaskan.
Saran
1. RSUD Blambangan Banyuwangi
dapat memperbaharui sistem
pengukuran kinerjanya dengan
menggunakan
Balanced
Scorecard
dalam
rangka
pencapaian
visi,
misi
dan
penerapan strategi yang sesuai.
2. RSUD Blambangan Banyuwangi
dapat menambahkan ukuranukuran yang digunakan dalam
masing-masing
perspektif,
sehingga
nantinya
evaluasi

21

kinerja yang dilakukan lebih

akurat.
3. Pihak manajemen khususnya
Sub. Bag Keuangan harus lebih
meningkatkan kinerja keuangan,
dengan lebih menekan biayabiaya operasi dan meningkatkan
sistem pengendalian internal.
Meskipun rumah sakit bukan
merupakan
lembaga
yang
berorientasi pada profit, tetapi
kinerja keuangan harus tetap
diperhatikan dan ditingkatkan
demi kelangsungan hidup rumah
sakit.
4. Pada perspektif bisnis internal
khususnya yang diproksi dengan
Gross Death Rate (GDR) masih
belum menunjukkan kinerja yang
maksimal, oleh karena itu pihak
rumah
sakit
harus
lebih
meningkatkan kualitas pelayanan
dan
profesionalitas
dengan
memberikan
pelatihan
dan
pendidikan intensif, agar dalam
menangani pasien lebih efektif
dan efisien sehingga angka
Gross
Death
Rate
dapat
menurun.

5. Kinerja perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran rumah sakit
perlu lebih ditingkatkan. Dalam
hal ini pihak rumah sakit perlu
lebih meningkatkan kompetensi
karyawan
dan
melibatkan
karyawan
dalam
mengambil
keputusan manajemen, demi
menjaga hubungan baik antar
karyawan dan meningkatkan
kualitas dan pelayanan.
6. Kinerja perspektif pelanggan juga
masih belum menunjukkan hasil
yang optimal. Dalam hal ini pihak
manajemen rumah sakit perlu
lebih
meningkatkan
kualitas
pelayanan
dan
profesionalismenya dan mencari
sebab-sebab mengapa maupun
dalam
hal
apa
yang
menyebabkan
pelanggan
(pasien) merasa kurang puas
dengan pelayanan rumah sakit
selama ini mengingat rumah sakit
merupakan bidang pelayanan
jasa
kesehatan
dan
wajib
memperhatikan
kepuasan
pelanggannya.

22

DAFTAR PUSTAKA
Dirgantoro,
Crown,
2001,
Manajemen Strategi, Jakarta, PT
Gramedia
Widiasarana
Indonesia.
Kaplan Robert S. And David P.
Norton,
2000,
Balanced
Scorecard Menerapkan Strategi
Menjadi
Aksi,
Terjemahan,
Jakarta, Erlangga.

Rangkuty, Freddy, 2006, Analisis

SWOT
Teknik
Membedah
Kasus Bisnis, Jakarta, PT
Gramedia Pustaka Umum.

Kuncoro, Mudrajat, 2006. Strategi,

bagaimana meraih keunggulan
kompetitif, Erlangga, Jakarta
Mulyadi,
2001,
Akuntansi
Manajemen: Konsep, Manfaat
dan Rekayasa, Edisi 3, Jakarta,
Salemba Empat.
Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001,
Sistem
Perencanaan
dan
Pengendalian
Manajemen:
Sistem Pelipatganda Kinerja
Perusahaan, Edisi 2, Jakarta,
Salemba Empat.
Simamora, Henry, 2004, Manajemen
Sumberdaya
Manusia,
Yogyakarta, STIE YKPN.

Ridwan, 2004, Metode dan Teknik

Menyusun Tesis, Bandung,
Alfabeta.

Supranto, 2006, Pengukuran Tingkat

Kepuasan Pelanggan Untuk
Meningkatkan Pangsa Pasar,
Jakarta, PT Rineka Cipta.

Supriyono,
1998.
Manajemen
Strategi dan Kebijakan Bisnis,
BPFE, Yogyakarta

Sutrisno,
2005,
Manajemen
Keuangan,
Yogyakarta,
Ekonisia Fakultas Ekonomi UII.

23