Keunggulan SWOT Balanced Scorecard Memiliki 3 perspektif tambahan selain perspektif finansial.

. Menggunakan indicator lagging (indikator ukuran hasil) dan indicator leading (indikator pemacu kinerja). Hubungan sebab-akibat. Penerapan SWOT BSC secara berenjang di seluruh organisasi. Pembelajaran double loop learning.

Penyusunan SWOT BSC diperlukan informasi antara lain;

1. Informasi yang berhubungan dengan perusahaan Rencana strategis dibandingkan dengan kondisi saat ini Rencana finansial dibandingkan dengan kondisi saat ini Rencana pemasaran dibandingkan dengan kondisi saat ini Rencana pengoperasian dibandingkan dengan saat ini Laporan tahunan Program peningkatan kualitas Analisis pelanggan Wawancara dengan manajemen eksekutif Dokumen perencanaan penunjang lainnya

2. Informasi yang berhubungan dengan industri terkait: y Analisis persaingan y Analisis tren industri y Analisis tren teknologi y Analisi tren marketing y Analisis industri lainnya.

Mengembangkan Timeline
1. Melakukan analisis SWOT Langkah-langkah Penyusunan SWOT Balanced Scorecard mulai dari : 1. Menyusun formulasi strategis, tema strategis dan strategic map 2. Merumuskan inisiatif strategis dan KPI 3. Pemberian bobot dan nilai 4. Melakukan cascading SWOT 5. Melakukan kerja dan budget 6. Menyusun rencana implementasi sekaligus membuat model keuangan.

Operasionalisasi Balanced Scorecard ini terdiri dari tiga level teamwork yaitu:
y Tim kepemimpinan : tugasnya memonitor jalannya

strategi dan mendukun scorecard. y Tim inti: ugasnya mengumpulkan data, membangun pemetaan strategis, dokume dan memantau proses. y Tim penilai : bertugas mengukur scorecard secara mendetail.

Identifikasi Penyebab Masalah

Tujuannya adalah untuk menemukan masalah yang sebenarnya dan tidak terjebak dengan fenomena. Contoh : Fenomena yang terjadi : 1. Pelanggan mengeluh 2. Banyak piutang tidak tertagih 3. Pengendalian manajemen kurang efektif

Identifikasi Penyebab Masalah

1. Masalah pelanggan a. Pelayanan kepada pelanggan kurang memuaskan b. Barang yang dikirim sering tidak sesuai 2. Masalah banyak piutang tidak tertagih a. Evaluasi pemberian kredit tidak benar b. Penagihan piutang yang kurang efektif 3. Masalah pengendalian manajemen kurang efektif a. Laporan yang berkualitas tidak tersedia b. Tidak jelas siapa yang bertanggungjawab

Identifikasi Penyebab Masalah

No. 1. Identifikasi Masalah Pelayanan kurang baik kepada pelanggan Identifikasi Penyebab Masalah a. Penanganan order langganan b. Proses pembuatan order penjualan c. Proses pengambilan barang a. Kebenaran data di faktur b. Kelengkapan faktur yang didukung laporan pengiriman a. Dukungan informasi untuk pemberian kredit Lokasi Order Penjualan Aplikasi Penjualan

Order Penjualan Gudang Billing Billing

Penjualan Penjualan Penjualan Penjualan

2.

Barang yang dikirim sering tidak sesuai

3.

Evaluasi pemberian kredit tidak benar

Bagian kredit

Penjualan

Identifikasi Personel Kunci untuk Menangani Masalah

Nama Bagian / Dept. Jabatan Staf Tugas - menerima order dari pelanggan - membuat dokumen order penjualan Bp.Ahmad Order Penjualan Bp.Rudy Order Penjualan Bagian Kredit

Kepala Bagian - bertanggungjawab atas pembuatan order penjualan Manajer Kredit - menyetujui penjualan kredit dengan menandatangani order penjualan - mengendalikan piutang-piutang yang harus ditagih

Bu.Jos

Menentukan Tujuan dan Sasaran Strategis

Tujuan strategis adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi dan misi organisasi. 4 Perspektif konsep Balance Scorecard : 1.Perspektif Finansial 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menentukan Tujuan dan Sasaran Strategik

Tujuan strategis : Meningkatkan profit bersih tahun depan Sasaran : 1. Meningkatnya penjualan sebesar 15% 2. Melakukan efisiensi biaya sebesar 3%

Ukuran Strategis
ukur f kt r p r ki rj (lead indicator)

penjelasan kepada seluruh individu organisasi tentang apa yang harus dilakukan hari ini untuk menciptakan nilai tambah di masa depan

ukuran keberhasilan kinerja (lag indicator)

BSC harus tetap menitik beratkan kepada ukuran hasil, terutama yang bersifat finansial dan nilai tambah ekonomis

Cara Menyusun Isu Strategis

Isu strategis disusun berdasarkan analisis visi dan misi sesuai dengan karakteristik bisnis yang kita miliki. Berdasarkan analisis SWOT dan identifikasi masalah, kita dapat mengidentifikasi empat isu strategis yang terjadi pada kasus rumah sakit, yaitu sebagai berikut: 1. Tingginya tingkat kepadatan di ruang rawat inap 2. Waktu antrian semakin lama 3. Banyak resep obat dari dokter yang ditolak di bagian farmasi 4. Pelanggan mengalami kesulitan dalam mencari tempat parkir

Cara Menyusun Isu Strategis

y Untuk menentukan tema strategis mana yang menjadi prioritas satu tahun mendatang, diperlukan analisis SWOT secara lebih komprehensif, yaitu dengan melakukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman faktor eksternal sebagai berikut: y Farmasi/ obat menyumbangkan 35% dari total pendapatan rumah sakit ini. Dengan demikian rumah sakit harus menjaga dari hal-hal yang menyebabkan berkurangnya pendapatan dari obat, yaitu: y Obat harus lengkap y Analisis peluang pasar y Pola perilaku konsumsi obat dikaitkan dengan tingkat sosial budaya ekonomi y Ketersediaan obat pengganti y Daya beli konsumen y Kemampuan berbelanja obat y Biaya belanja obat lebih dari 60% dari total biaya rumah sakit per tahun.

Cara Menyusun Isu Strategis

y y y y y y y y y y y y y y y y y

Analisis SWOT Kekuatan: Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih tinggi dari RS pesaing Jumlah pendapatan dari obat di rawat inap mencapai Rp xxx (48% dari total pendapatan rawat inap) Jumlah pendapatan dari obat rawat jalan mencapai Rp xxx (68% dari total pendapatan rawat jalan SDM apotik mampu melayani 24 jam Lokasi dekat pusat kota Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga kesehatan yang praktik mandiri dan sarana kesehatan lainnya Struktur keuangan dan hasil profit usaha yang relatif stabil Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat Kelemahan: Ketidak lengkapan jenis obat Keterbatasan luas lahan RS Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi Keterbatasan sarana penyimpanan mempengaruhi kualitas pelayan Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan, distribusi belum jelas/ lengkap

Cara Menyusun Isu Strategis

y y y y y y y y y y y y y y

Peluang: Memiliki pangsa pasar Permintaan cukup besar Tingkat persaingan apotik masih rendah Masih tersedia lahan milik Pemda yang tidak produktif terletak di belakang Rumah Sakit Akses kepada sejumlah produsen dan pemasok obat sangat mudah Ancaman: Perilaku konsumen mengobati sendiri masih cukup tinggi Kebijakan program JPS terutama pasien yang diwajibkan hanya dirujuk ke RSU pemerintah Keluarga Perda tentang pelayanan gratis ke seluruh puskesmas Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli konsumen masih rendah Masih banyak tenaga kesehatan praktik mandiri yang memberikan penyaluran obat bagi pasien Tingkat inflasi sektor kesehatan (kenaikan harga obat) yang berfluktuasi.

Cara Menyusun Formulasi Strategis

y Formulasi strategis disusun menggunakan hasil analisis SWOT adalah

dengan menggabungkan berbagai indikator yang terdapat dalam kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Model penggabungannya menggunakan TOWS Matriks. Namun tidak semua rencana strategi yang disusun dari TOWS Matriks ini digunakan seluruhnya. Strategi yang dipilih adalah strategi yang dapat memecahkan isu strategis perusahaan.

Cara Menyusun Formulasi Strategis

TOWS Matriks Internal Strengths Eksternal Opport Weaknesses

Threats

Cara Menyusun Formulasi Strategis

y S-O strategies adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan

semua kekuatan untuk merebut peluang. y W-O strategies adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang yang ada. y S-T strategies adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan semua kekuatan untuk mengatasi ancaman. y W-T strategies adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman.

Cara Menyusun Formulasi Strategis

Formulasi Strategi Menggunakan Matriks TOWS
Kekuatan (Strengths) 1. Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih Internal tinggi dari RS pesaing Eksternal 2. Jumlah pendapatan dari obat di rawat inap mencapai Rp xxx (48% dari total pendapatan rawat inap) 3. Jumlah pendapatan dari obat rawat jalan mencapai Rp xxx (68% dari total pendapatan rawat jalan 4. SDM apotik mampu melayani 24 jam 5. Lokasi dekat pusat kota 6. Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga kesehatan yang praktik mandiri dan sarana kesehatan lainnya 7. Struktur keuangan dan hasil profit usaha yang relatif stabil 8. Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat Peluang: SO STRATEGY 1. Memiliki pangsa pasar 1. Mendirikan apotik yang lebih lengkap 2. Permintaan cukup besar 2. Diferensiasi produk obat 3. Tingkat persaingan apotik masih rendah 3. Menambah ruang pelayanan rawat inap 4. Masih tersedia lahan milik Pemda yang 4. Membuat satelir RS tidak produktif terletak di belakang Rumah 5. Menyusun rencana bagus Sakit 6. Menerapkan sistem dan prosedur secara 5. Akses kepada sejumlah produsen dan profesional pemasok obat sangat mudah Ancaman: ST STRATEGY 1. Perilaku konsumen mengobati sendiri 1. Meningkatkan kerja sama dengan tenaga masih cukup tinggi kesehatan praktik mandiri 2. Kebijakan program JPS terutama pasien 2. Melakukan program edukasi kepada yang diwajibkan hanya dirujuk ke RSU masyarakat tentang hidup sehat pemerintah 3. Menerapkan program subsidi silang 3. Keluarga Perda tentang pelayanan gratis ke sehingga dapat menekan harga bagi pasien seluruh puskesmas yang kurang mampu 4. Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli konsumen masih rendah Kelemahan: 1. Ketidak lengkapan jenis obat 2. Keterbatasan luas lahan RS 3. Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi 4. Keterbatasan sarana penyimpanan mempengaruhi kualitas pelayan 5. Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan, distribusi belum jelas/ lengkap

WO STRATEGY 1. Melakukan kerja sama dengan berbagai pihak 2. Melaksanakan perbaikan proses internal 3. Memperluas tempat parkir 4. Memperbaiki saran penyimpangan persediaan obat 5. Memperkenalkan fasilitas rawat jalan kepada konsumen WT STRATEGY 1. Kerja sama dengan produsen dan pemasok obat 2. Menyempurnakan sistem informasi proses bisnis internal sehingga dapat mempercepat sistem kerja

Tema Strategis
y

y y y y

y y y y y

Tema strategis disusun dalam rangka memecahkan masalah yang terdapat dalam isu strategis yaitu (1) Tingginya tingkat kepadatan di ruang rawat inap, (2) Waktu antrian semakin lama, (3) Banyak resep obat dari dokter yang ditolak di bagian farmasi, (4) pelanggan mengalami kesulitan dalam mencari tempat parkir. Selanjutnya hasil dari formulasi strategis yang sudah kita susun sebelumnya dalam analisis SWOT, kita dapat merumuskan tiga tema strategis berikut: Tema strategis 1: Penambahan ruang perawatan VIP Tema strategis 2: Pembukaan unit bisnis farmasi yang lebih modern Tema strategis 3: Peningkatan dan perluasan tempat parkir Dalam kerangka Balace Scorecard, semua strategi tersebut dapat diterjemahkan secara operasional ke dalam indikator-indikator dan diklasifikasikan dalam empat perspektif Balance Scorecard: Shareholder value: Meningkatkan ROI, pertumbuhan pendapatan. Firm equity: Meningkatkan kepercayaan pelanggan, kecepatan pelayanan. Organizational capital: Meningkatkan kualitas proses pelayanan dan penggunaan teknologi sistem informasi. Human capital: Meningkatkan kapabilitas personel, meningkatkan komitmen personel. Selanjutnya, setelah kita menerjemahkan semua strategis yang disusun dari analisis TOWS ke dalam empat perspektif Balance Scorecard, tugas kita berikutnya adalah membuat peta strategis. Peta strategis ini berisi hubungan antar indikator yang telah disusun sebelumnya.

Pemetaan Strategis
Sasaran Strategis Shareholder value 1. Pertumbuhan financial return 2. Pertumbuhan pendapatan Ukuran Hasil ROI Pertumbuhan Revenue Mix oendapatan internal serta pendapatan dari umum Ukuran Pemacu Kinerja Target Tumbuh 20% Revenue dari pendapatan kelas dan non kelas berbanding 5:1 pada tahun ketiga Turun 10% dari tahun ketiga Inisiatif Strategis

3. Menurunnya biaya

Penurunan biaya

Efisiensi biaya

Firm Equity 1. Meningkatkan kepercayaan pelanggan 2. Kecepatan pelayanan 3. Meningkatkan hunungan dengan pelanggan Organizational Capital 1. Proses layanan meningkat 2. Penggunaan

Jumlah pelanggan baru Waktu proses Mempertahankan pelanggan

Tingkat kesalahan Perbandingan alat

Cara Perhitungan Balance Scorecard

y Perspektif keuangan (meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya, serta

memaksimalkan shareholder value) merupakan hasil dari tindakan sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolak ukur operasional lainnya, yaitu: y Perspektif pelanggan (meningkatnya jumlah pelanggan baru, meningkatnya jumlah pelanggan loyal,, serta meningkatnya kepuasan pelanggan) y Perspektif proses internal, yaitu kemampuan perusahaan untuk melakukan peningkatan secara terus menerus melaui kegiatan proses produksi yang lebih baik, distribusi menjadi lebih cepat, cakupan hubungan masyarakat menjadi lebih luas. y Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini lebih banyak berfokus pada kegiatan sumber daya internal perusahaan seperti meningkatkan moral karyawan, meningkatkan kompetensi karyawan, serta mengembangkan sistem informasi yang sesuai dengan proses bisnis perusahaan.

Cara Perhitungan Balance Scorecard

y

Perspektif Finansial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah di ambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Perspektif Pelanggan Perspektif ini terdiri dari beberapa ukuran utama keberhasilan perusahaan. Ukuran utama tersebut adalah: - Kepuasan pelanggan - Retensi pelanggan - Akuisisi pelanggan baru - Profitabilitas pelanggan - Pangsa pasar di segmen sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: Memberikan preposisi nilai yang akan menaraik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran Memenuhi harapan keuntungan finansial kepada para pemegang saham

Cara Perhitungan Balance Scorecard

y Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan y Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrasturktur

yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan poeningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan oertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur. Perusahaan menggunakan ukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: y Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, dan strategi y Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis merencanakan, menentapkan sasaran, dan meyelaraskan berbagai inisiatif strategi y Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Tahap pengukuran
y y y y y y y

Evaluasi visi dan misi Formulasi strategi menggunakan analisa SWOT Penyusunan BSC Mendefiniskan strategic objective ke 4 perspektif BSC Menetukan Critical Success Factor Menetukan Key Performance Indicators Membuat strategi map berdasarkan strategi objective. Tujuannya untuk mengetahui kejadian yang dapat menggagalkan target kinerja. Langkah antisipasi dilakukan dengan mengidentifikasi resiko dan menyusun langkahlangkah antipasi.

Collection Periode (CP)

Rumus : Collection Periode = ( ( Total piutang usaha)/ Total

pendapatan usaha) x 365

Collection Periode CP < 60 60 < CP < 90 90 < CP < 120 120 < CP < 150 150 < CP < 180 180 < CP < 210 210 < CP < 240 240 < CP < 270 270 < CP < 300 300 < CP Skor Infrastructur 4 3.5 3 2.5 2 1.6 1.2 0.8 0.4 0 Skor Non Infrastruktur 5 4.5 4 3.5 3 2.4 1.8 1.2 0.6 0

Perputaran Persediaan (CP)

y Rumus : PP = Total persedian /Total pendapatan usaha) 365
Collection Periode CP < 60 60 < CP < 90 90 < CP < 120 120 < CP < 150 150 < CP < 180 180 < CP < 210 210 < CP < 240 240 < CP < 2 0 2 0 < CP < 300 300 < CP Skor Infrastructur 4 3.5 3 2.5 2 1.6 1.2 .8 0.4 0 Skor Non Infrastruktur 5 4.5 4 3.5 3 2.4 1.8 1.2 0.6 0

Perputaran Total Asset atau Total Asset Turn Over (TATO)

y Rumus: TATO = (Total pendapatan/Capital Employed ) x 100 %
Collection Periode 120 < TATO 105 < TATO < 120 0 < TATO < 105 75 < TATO < 0 60 < TATO < 75 0 < TATO < 60 20 < TATO < 0 TATO < 20 Skor Infrastructur 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 Skor Non Infrastruktur 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5

Aspek Operasional
y Bobot total
 BUMN Infrastruktur = 35  BUMN Non Infrastruktur = 15

y Indikator yang dinilai Indikator yang dinilai meliputi unsur-unsur kegiatan yang dapat anggap paling dominan dalam rangka menunjang keberhasilan operasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan. y Jumlah Indikator Jumlah indikator aspek operasional yang digunakan untuk penilaian tingkat kesehatan setiap tahunnya minimal 2 indikator dan maksimal 5 indikator

y Sifat penilaian dan kategori penilaian

Penilaian terhadap masing-masing indikator dilakukan secara kualitatif dengan kategori penilaian dengan kategori penilaian dan penetapan skornya berikut:
 Baik Sekalo (BS): skor= 100% x bobot indikator yang bersangkutan  Baik (B) : skor=80% x bobot indikator yang bersangkutan  Cukup (C) : skor=50% x bobot indikator yang bersangkutan  Kurang (K) : skor=20% x bobot indikator yang bersangkutan

Contoh penilaian Aspek Administrasi

y Bobot total
 BUMN Infrastruktur = 35  BUMN Non Infrastruktur = 15

y Indikator yang dinilai dan masing-masing bobotnya. y Dalam penilaian aspek administrasi ini, indikator yang dinilai dan

masing-masing bobotnya adalah :

Indikator Laporan perhitungan tahunan Rancangana RKAP Laporan periodik Kinerja PUKK (Pembinaan usaha kecil dan koperasi Total Bobot Bobot Infrastruktur 3 3 3 6 Bobot Non Infrastruktur 3 3 3 6

15

15