Nama Mahasiswa : Tintin Sumarni

NPM : 4122.5.21.21 .0221

ANALISIS KINERJA BERDASARKAN PENGUKURAN BALANCED SCORECARD

DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH PAMEUNGPEUK
PROVINSI JAWA BARAT

BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH PAMEUNGPEUK

PROVINSI JAWA BARAT
ABSTRAKSI
Penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Pameungpeuk
Provinsi Jawa Barat, dengan konsep Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan beberapa metode analisis yaitu mengetahui visi misi, penetapan target masing-
masing perspektif, serta pengukuran kinerja dari masing-masing perspektif,metode pengambilan
sampel untuk pelanggan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah dengan metode Non
Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan
sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak
40 kuesioner pada pelanggan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat pada jam-jam sibuk.
Sampel untuk karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat.Metode pengambilan sampel
untuk karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat menggunakan metode stratified
random sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat
yang sudah menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) sebagai sampel yang akan diambil dari
beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. sampel yang
diambil adalah 70 responden.. Hasil kuisioner tersebut juga telah diuji validitas dan
reliabilitasnya. Dari hasil analisis pengukuran kinerja pada RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa
Barat dapat disimpulkan bahwa dari keempat perspektif yang di analisis telah melampaui target
yang ditetapkan perusahaan. Diharapkan perusahaan dapat lebih meningkatkan kinerja-kinerja
yang telah melampaui target sehingga dapat membawa organisasi ke arah yang lebih baik lagi
dari sebelumnya. Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard
 BAB I
PENDAHULUAN
Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan.
Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan
mendapatkan imbalan yang baik dari perusahaan. Tetapi menilai kinerja perusahaan hanya
semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat
ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan
sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena
perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi
masalah ini,maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan
dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
serta proses belajar dan berkembang (Mulyadi,2000). Metode ini berusaha menyeimbangkan
pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
balanced scorecard. Dengan menggunakan metode balanced scorecard para manajer perusahaan
akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang. Rumah sakit merupakan
bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam
organisasinya terdapat banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis
profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya,
diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategi
(RENSTRA), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra bisa dikatakan
baik jika perencanaan tersebut dapat ditindak lanjuti secara praktis kedalam program-program
operasional yang berorientasi kepada economic, equity, quality. Artinya rumah sakit dikelola
secara efektif dan efisien melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era
globalisasi perdagangan, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga benar- benar siap
menghadapi daya saing di tingkat global. Didalam era tersebut, para konsumen bebas
menentukan rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional
dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada
keinginan pelanggan. Maka dengan itu diterapkannya balanced scorecard yang diharapkan dapat
menjawab tuntutan dan tantangan jaman. RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat sebagai
rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar Banyuwangi, disatu pihak dihadapkan
pada kekuatan- kekuatan dan masalah-masalah intern yang ada, sedangkan di lain pihak secara
bersamaan dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan
yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan
kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi, Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator
keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk rencana strategi. Indikator keberhasilan
merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan
saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis
internal, serta juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan sebagai bahan
untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-
benar dapat diwujudkan. RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat merupakan salah satu Rumah
Sakit Umum di Banyuwangi yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara
profesionalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak RSUD Pameungpeuk
Provinsi Jawa Barat untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan
masyarakat atas RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Kepercayaan ini sangatlah penting,
mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan
kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit mempunyai dampak pada pendapatan Rumah
Sakit. RUMUSAN MASALAH Bagaimana kinerja RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat
apabila diukur dengan menggunakan balanced scorecard? TUJUAN PENELITIAN Untuk
mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat apabila diukur
dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.
 BAB II
TINJAUAN TEORITIS
Balanced Scorecard Konsep Balanced scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen
yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton pada awal
tahun 1990. Balanced scorecard berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard
(kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan
dan non- keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan
scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan. Mula-mula Balanced scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif yang kemudian
digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced
scorecard adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balanced scorecard adalah suatu alat
manajemen yang telah terbukti mampu membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya. Adapun perspektif-perspektif yang ada dalam balanced
scorecard adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan Balanced scorecard memakai tolok ukur kinerja keuangan seperti
Rasio Efisiensi dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam
perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan
penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau
organisasi Mulyadi dan Johny Setyawan (2000). Balanced scorecard adalah suatu metode
pengukuran kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non keuangan
untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan
usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur
kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila
suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik
kepada pelanggan mereka Kaplan dan Norton(1996). Produk dikatakan bernilai apabila
manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis
yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik da
mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan
para pemegang saham melalui financial retums Simon (1999).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi
tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak
hanya pada peralatan untuk menhasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada
infrastruktur, yaitu : sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang
besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan.
Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan balanced scorecard antara lain :
1. Komprehensif Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan
bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur
kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif
perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan
hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran
pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif)
ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat
dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
2. Koheran Didalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat
(causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan
pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective)
yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah
keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang
merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap
perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh
pertumbuhan Return on investmen 5 (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas
pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena
perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan keberhasilan
penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua
sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh
mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun,
mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya.
3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif
meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan
perusahaan.
4. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we
can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer,
 proses bisniss intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan
balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

BAB III
METODE PENELITIAN

Populasi Dalam penelitian ini, untuk mengetahui kinerja perusahaan dari perpektif belajar dan
tumbuh, populasinya adalah karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Untuk
mengetahui kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan, populasinya adalah pengguna jasa
RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Sampel Sampel adalah sebagian atau wakil populasi
yang diteliti. Dengan meneliti sebagian populasi ini diharapkan diperoleh hasil yang dapat
menggambarkan sifat dan keadaan populasi secara keseluruhan. a. Sampel untuk pelanggan
RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Metode pengambilan sampel untuk pelanggan RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah dengan metode Non Probability Sampling yaitu
Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan sampel dengan memilih
siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada
pelanggan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat pada jam-jam sibuk. Sampel akan
disebarkan di beberapa ruangan . misalnya di RPD , RPP , RBK , Ruang Paviliun. b. Sampel
untuk karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Metode pengambilan sampel untuk
karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat menggunakan metode stratified random
sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat yang sudah
menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) 6 sebagai sampel yang akan diambil dari beberapa
ruang kerja yang ada di RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat.
 BAB IV
ANALISA DATA
1.Analisis kualitatif
a. Sebagai langkah pertama dalam menganalisis kinerja perusahaan yakni dengan
menjabarkan visi dan misi ke dalam bentuk strategi. Visi dan misi masih
mempunyai hubungan yang erat dengan strategi perusahaan.
b. Adapun langkah-langkah dasar identifikasi dalam penyusunan perencanaan
strategik dengan menggunakan analisis SWOT adalah sebagai berikut :
1) Menyusun variable-variabel dari faktor strategik RSUD Pameungpeuk Provinsi
Jawa Barat ke dalam tabel internal factor analysis summary (IFAS) dan
external factor analysis summary (EFAS) untuk diolah secara kualitatif dalam
proses pembobotan dan pemberian rating .
2) Menentukan gambaran strategik RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat
melalui internal eksternal matrik. Dalam matrik ini hasil pembobotan dan
peratingan dimasukkan dalam kuadran matrik untuk menentukan gambaran
strategik RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Berikut ini adalah
gambaran matrik SWOT yang dapat digunakan sebagai dasar acuan dalam
penyusunan perencaaan strategik pada RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa
Barat.
c. Strategi Alternatif Menentukan alternatif strategik RSUD Pameungpeuk Provinsi
Jawa Barat dengan menggunakan matrik SWOT untuk mengetahui bentuk dan
gambaran strategi yang didapatkan melalui internal external matrix (IE Matrix) .
d. Hubungan sebab akibat antar alternatif Didalam prinsip balanced scorecard
pencapaian tujuan perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan perspektif lainnya.
Dalam konsep balanced scorecard dapat menunjukkan bagaimanakah dari persektif
pertumbuhan dan pembelajaran dapat mempengaruhi kinerja perspektif bisnis
internal, dari perspektif bisnis internal dapat mempengaruhi perspektif pelanggan,
dan dari masing- masing perspektif dapat meningkatkan kinerja dalam perspektif
keuangan. Serta memuat tujuan-tujuan yang harus dicapai pada masing-masing
perspektif agar tujuan utama perusahaan dapat berhasil .
e. Lead dan Lag indikator dari strategi alternatif Menentukan masing-masing factor
pemicu (Lead) dan hasil (Lag) dari masing-masing rencana strategis yang terdapat
dari keempat perspektif balanced scorecard.
f. Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis Setelah meentukan strategi
alternative dari tiap perspektif dalam balanced scorecard menentukan bagaimana
 tujuan tersebut diukur tingkat keberhasilannya, menentukan target sasaran yang
ingin dicapai, serta merencanakan inisiatif program agar sasaran strategis dari
masing-masing perspektif dapat tercapai.
g. Analisis Pengukuran Strategis Setelah penetapan ukuran- ukuran sasaran strategis
dari tiap-tiap perspektif dilakukan pengukuran dari model balanced scorecard.

2. Analisis kuantitatif Dengan mengukur kinerja masing- masing perspektif.

a. Perspektif Keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan :
1) Return of Invesment (ROI) ROI merupakan rasio yang digunakan untuk
mengetahui tingkat pengembalian investasi dalam jangka waktu tertentu.
Rumusnya : b. CRR
b. Perspektif Bisnis Internal Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur
dengan menggunakan tiga indikator yaitu : 1. BTO (Bed Turn Over Rate) BTO
menurut Huffman (1994) adalah “...the net effect of changed in occupancy rate
and length of stay”. BT menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian
tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu
satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali. Rumusnya adalah : 2. GDR (Gross Death Rate) GDR
menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000
penderita keluar. Rumusnya adalah : ( ) 3. NDR (Net Death Rate) NDR
menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat
untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran
mutu pelayanan di rumah sakit. Rumusnya adalah :
c. Perspektif Pelanggan Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan
pelanggan Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey
yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh
kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah
Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan
meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang
dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1: sangat tidak puas. 2: tidak puas. 3:
netral 4: puas. 5: sangat puas. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner
kepada para karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Rata- rata
kepuasan karyawan dapat diukur dengan memberikan nilai pada jawaban
kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan
adalah: 1: Sangat tidak puas. 2: Tidak puas. 3: Ragu-ragu. 4: Puas. 5: Sangat
puas. Untuk perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan, sebelum
dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis,
maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui
apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrument dilakukan
dengan menggunakan : a. Uji Validitas Uji validitas menunjukkan sejauh mana
suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang
diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban
dari kuesioner oleh responden benar- benar cocok untuk digunakan dalam
penelitian ini. Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor
analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4.
Pengambilan Keputusan: - Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih
besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid - Apabila
nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka
butir pernyataan tersebut tidak valid. b. Uji Reabilitas Data Uji reabilitas data
adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala
atau kejadian. Pengujian reabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil
jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar stabil dalam mengukur
suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reabilitas suatu alat pengukur,
semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebliknya jika reabilitas
pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu
gejala. Teknik pengujian reabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik
analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha, dengan rumus sebagai
berikut : ( ) Keterangan : α = Koefisien reabilitas r = Rata-rata korelasi antar
butir k = Jumlah butir Pengambilan keputusan : - Jika koefisien Cronbach
Alpha (a) < 0,6 maka butir pernyataan dinyatakan tidak reliable. - Jika
koefisien Cronbach Alpha (a) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan realible.
PEMBAHASAN Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External
Factor Analysis Summary (EFAS) pada RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa
Barat. a. Mengidentifikasi variable- variabel strategis RSUD Pameungpeuk
Provinsi Jawa Barat Yang pertama kali dilakukan dalam analisis Internal
Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary
(EFAS) adalah menetukan variable- variabel yang termasuk dalam strength,
weakness, opportunity, threats (SWOT) yang dimiliki oleh RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. Pada Internal Factor Analysis Summary
(IFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness). Sedangkan pada External Factor Analysis Summary
(EFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari peluang (Opportunity) dan
ancaman (Threats). Berikut ini adalah tentang Internal Factor Analysis
Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS). Tabel. 2
Internal Factor Analysis Summary (IFAS) No. Internal Factor Analysis
Summary (IFAS) Bobot KEKUATAN 1. Memiliki sumber daya manusia yang
berkualitas + 2. Memiliki alokasi dana pelatihan yang besar + 3. Tenaga
admistrasi yang dimiliki saat ini lebih dari cukup + 4. Tenaga medis dan tenaga
perawat yang andal dan cukup + 5. Tenaga medis dan tenaga perawat yang
handal dan cukup + 6. Kualitas pelayanan yang baik + 7. Memiliki sarana dan
prasarana yang lengkap + 8. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses
operasional rumah sakit dilakukan dengan baik +
 Memiliki jasa pelayanan poli yang lengkap + KELEMAHAN 1. Sistem
dan prosedur tetap yang lemah - 2. Kualitas pelayanan masih kurang - 3.
Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah - 4. Disiplin karyawan yang
masih rendah - 5. Rasio tenaga medis dan pasien yang belum ideal - 6. RSUD
Blambangan masih berklasifikasi tipe C - Keterangan : 1. Kekuatan (+) = 9 2.
Kelemahan (-) = 6 Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil perhitungan
tabel diatas maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Internal RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat dalah 9 – 6 = 3 Tabel. 3 External Factor
Analysis Summary (EFAS) No. External Factor Analysis Summary (IFAS)
Bobot KEKUATAN 1. Lokasi RSUD Blambangan yang strategis + 2.
Memiliki kepercayaan masyarakat terhadap rumah sakit yang meningkat + 3.
Kerjasama pada tingkat regional dan nasional semakin meningkat + 4. Peluang
peningkatan ke rumah sakit bertipe B + 5. Peningkatan kualitas layanan dan
sumber daya secara terus menerus + KELEMAHAN 1. Komuniksi informasi
yang belum memadai kepada pelanggan - 2. Tingkat agresifitas pesaing yang
meningkat - 3. Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan perkembangan
teknologi - 4. Persaingan yang menuntut peningkatan kualitas pelayanan - 5.
Manajemen yang belum sempurna - 6. Sistem informasi yang masih lemah - 7.
Peningkatan jumlah pasien belum diikuti peningkatan jumlah tenaga medis - 8.
Sarana dan prasarana pendukung yang belum sempurna - 9. Promosi,
sosialisasi, dan penyuluhan - Keterangan : 1. Peluang (+) = 5 2. Ancaman (-) =
9 Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil pertimbangan tabel tersebut,
maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Eksternal RSUD Blambanagan
Banyuwangi adalah 5 – 9 = -4 Berdasarkan hasil analisa lingkungan internal
dan eksternal maka posisi RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat berada
pada kuadran IV, yang merupakan posisi Strength Threats (ST) dimana RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat memiliki banyak kekuatan dari faktor
internal namun menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal yang tidak
menguntungkan. Dalam hal ini RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat
harus berusaha memanfaatkan kekuatan yang ada untuk memberikan peluang
pertumbuhan. b. Menentukan Alternatif Strategi RSUD Pameungpeuk Provinsi
Jawa Barat Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh
terhadap kelangsungan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat melalui
matriks IFAS dan EFAS, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebutuntuk menyusun faktor-faktor strategis menggunakan
matriks strength, weakness, opportunity, threats (SWOT). Matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa
Barat. Data dari tabel 4.2 dan tabel 4.3 dipadukan dengan kombinasi S-O, W-
O, S-T, dan W-T. Kombinasi dari perpaduan antara kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman tersebut akan menghasilkan beberapa kemungkinan
alternatif strategis sekaligus. Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel berikut ini
: Tabel 4. Matrik Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats
INTERNAL EKSTERNAL Strengths (S) a. Memiliki Sumber Daya Manusia
yang berkualitas b. Memiliki alokasi dana pelatihan yang besar. c. Tenaga
administrasi yang dimiliki saat ini lebih dari cukup. d. Tenaga medis dan
tenaga perawat yang handal dan cukup. e. Pelanggan potensial yang masih
cukup besar. f. Kualitas pelayanan yang baik. g. Memiliki sarana dan prasarana
yang lengkap. h. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional
rumah sakit dilaksanakan dengan baik. i. Memiliki jasa layanan poli yang
lengkap. Weakness (W) a. Sistem dan prosedur tetap yang lemah. b. Kualitas
pelayanan masih kurang. c. Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah. d.
Disiplin karyawan yang masih rendah. e. Rasio tenaga medis dan pasien yang
belum ideal. f. RSUD Blambanagn masih berklasifikasi tipe C. g. Promosi,
sosialisasi, dan penyuluhan yang masih kurang. Opportunity (O) a. Lokasi
RSUD Blambangan yang strategis. b. Memiliki kepercayaan masyarakat. c.
Kerjasama pada tingkat regional dan nasional semakin meningkat. Strategi (S-
O) a. Meningkatkan kemampuan dari tenaga medis dan non medis sesuai
dengan perkembangan zaman, mengingat peningkatan pencitraan RSUD
Strategi (W-O) a. Peningkatan kualitas sistem dan prosedur pelayanan. b.
Peningkatan efektivitas kerja dan proses pelayanan serta kenyamanan terhadap
pasien, tenaga medis, dan non medis Peluang peningkatan ke rumah sakit
bertipe B. e. Peningkatan kualitas layanan dan Sumber Daya secara terus
menerus. Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat. b. Meningkatkan kelengkapan
sarana dan prasarana dalam rangka pencapaian akreditasi B. c. Meningkatkan
anggaran biaya pelatihan tenaga medis dan non medis.. d. Meakukan kerjasama
kemitraan secara professional. c. Perlengkapan fasilitas sarana dan prasarana
untuk pencapaian akreditasi B. d. Menambah jumlah tenaga medis dan non
medis sesuai dengan rasio pasien yang ideal. e. Melakukan promosi, sosialisasi
program unggulan. f. Melakukan penyuluhan kepada masyarakat. Threats (T)
a. Komunikasi informasi yang belum memadai kepada pelanggan. b. Tingkat
agresifitas pesaing yang meningkat. c. Penguasaan teknologi yang masih lemah
dengan perkembangan teknologi. d. Persaiangan yang menuntut peningkatan
kualitas pelayanan. e. Manajemen yang belum sempurna. f. Sistem informasi
yang masih lemah. g. Sarana dan prasarana pendukung yang belum sempurna.
Strategi (S-T) a. Melakukan komunikasi secara vertical dan horizontal dalam
rangka peningkatan kepercayaan dari pelanggan. b. Meningkatkan pelatihan
secara continue terhadap tenaga medis dan non medis. c. Meningkatkan
kualitas sistem informasi. d. Mempertahankan dan meningkatkn kualitas
layanan kepada pelanggan. Strategi (W-T) a. Melakukan penataan sistem dan
prosedur layanan dan tugas, fugsi dan wewenang operasional yang jelas dan
transparan b. Melakukan efisiensi penggunaan sumber daya. c. Melakukan
kerjasama dengan pihak lain untukpeningkatan kualitas pelayanan. Ukuran,
Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis Ukuran-ukuran, target dan inisiatif yang
dapat diterapkan oleh RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat sebagai
berikut : 1. Perspektif Keuangan Untuk meningkatkan pendapatan perusahaan,
agar dapat memenuhi biaya operasional perusahaa semaksimal mungkin.
Sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah peningkatan efisiensi
sumberdaya yang ada dalam rumah sakit dengan meningkatkan kemampuan
menggali pendapatan fungsional dari jasa layanan kesehatan, keseimbangan
kontribusi pendataan fungsional rumah sakit terhadap belanja operasional
pelayanan, serta peningkatan profitabilitas dengan peningkatan ROI.
Berdasarkan sasaran strategis diatas maka ukuran, target dan inisiatif yang
digunakan untuk mencapainya adalah : a. Ukuran (Measure) Dalam perspektif
keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan. Terdiri
dari rasio-rasio keuangan yaitu : 1) ROI (Return On Invesment) Yaitu rasio
yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan
dalam keseluruhan aktiva untuk meghasilkan laba bersih. Pengukurannnya
dilakukan dengan membandingkan total aktiva dengan laba bersih. Rumusnya :
2) CRR (Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh
mana kontribusi pendapatan fungsional rumah sakit terhadap belanja
operasional pelayanan. Rumusnya adalah : b. Target 1) ROI naik minimal 5%
pertahun 2) CRR target tahun ke 5 sebesar 57% c. Inisiatif 1) Efisiensi biaya 2)
Peningkatan pendapatan 2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategis pada
perspektif ini adalah peningkatan keputusan melalui jumlah kunjunga pasien
dan loyalitas pelanggan. a. Ukuran (Measure) Perspektif pelanggan yakni
diartikan dengan meningkatnya kepuasan pelanggan dan kepercayaan yang
nantinya akan mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan dan pengurangan
jumlah keluhan. Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari
penelitian (Mun’im dalam Prihananto, 2006) yang terdiri dari 18 instrumen
pertanyaan meliputi : 1) Adanya peralatan mutakhir atau terbaru 2) Adanya
fasilitas fisik yang berdaya tarik 3) Karyawan yang berpenampilan menarik 4)
Bersikap simpatik dan sanggup menenangkap setiap ada masalah 5) Jasa
disampaikan secara benar semenjak pertama kali atau awal 6) Jasa
disampaikan sesuai dengan waktu yang dijanjikan 7) Sistem pencatatan yang
akurat dan bebas kesalahan 8) Kepastian waktu penyampaian jasa
diinformasikan secara tegas kepada para pelanggan 9) Layanan yang segera
atau cepat dari karyawan perusahaan 10) Karyawan yang selalu bersedia
membantu pelanggan 11) Karyawan yang tidak terlampau sibuk, sehingga
sanggup menanggapi permintaan pelanggan dengan cepat 12) Karyawan yang
terpercaya 13) Perasaan aman sewaktu transaksi dengan karyawan perusahaan
jasa 14) Karyawan yang selalu bersikap sopan terhadap pelanggan 15)
Karyawan yang berpengalaman luas sehingga dapat menjawab pertanyaan
pelanggan 16) Waktu beroperasi yang cocok dan nyaman bagi para pelanggan
17) Karyawan yang memberikan perhatian personal 18) Perusahaan yang
sungguh- sungguh memperhatikan kepuasan setiap pelanggan Masing-masing
item pertanyaan disediakan 5 (Lima) pilihan jawaban, yaitu : Sangat tidak puas
Diberi skor 1 Tidak puas Diberi skor 2 Netral Diberi skor 3 Puas Diberi skor 4
Sangat puas Diberi skor 5 Pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien tinggi
dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah dengan skala rendah.
(Mun’im dalam Prihananta, 2006) Tabel 5. Pembobotan Nilai Skor Klasifikasi
Bobot Tidak Puas 720 -1539 Puas 1540 – 2259 Sangat Puas 2260 – 2979
Sangat Puas Sekali 2980 – 3600 b. Target 1) Pertumbuhan pasien 10% pada
tahun ke 5 2) Jumlah kerjasama pelayanan minimal 30 MOU dengan pihak
kedua pada tahun ke 5. 3) Program promosi, sosialisasi dan penyuluhan
minimal 2 kali perbulan. 4) Cakupan minimal layanan sebesar 90%. 5)
Cakupan minimal tindakan medis 80%. 6) Presentase angka pasien pulang
paksa kurang dari 1%. c. Inisiatif 1) Mengajukan anggaran dana untuk
promosi, sosialisasi dan penyuluhan. 2) Mengadakan promosi dan sosialisasi
rumah sakit secara variatif. 3) Program penyuluhan kesehatan masyarakat
secara berkala. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini sasaran
strategis yang digunakan yaitu, akreditasi pelayanan rumah sakit dengan
penambahan jumlah investasi untuk peralatan medis dan penataan sistem dan
prosedur tetap. a. Ukuran (Measure) 1) BTO (Bed Turn Over Rate) BTO
menurut Huffman (1994) adalah “...the net effect of changed in occupancy rate
and length of stay”. BT menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian
tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu
satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali. Rumusnya adalah : 2) GDR (Gross Death Rate) GDR
menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000
penderita keluar. Rumusnya adalah : ( ) 3) NDR (Net Death Rate) NDR
menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat
untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran
mutu pelayanan di rumah sakit. Rumusnya adalah : ( ) b. Target 1) Jumlah
jenis pelayanan rumah sakit terakreditasi sebanyak 16 jenis. 2) Jumlah
kebutuhan sistem dan prosedur tetap terpenuhi 100%. 3) BTO sebesar 70 kali.
4) GDR 4%. 5) NDR 2%. 6) Cakupan minimal karyawan mengikuti diklat
90%. c. Inisiatif 1) Mengadakan evaluasi dan pengembangan standar pelayanan
kesehatan. 2) Pengembangan manajemen pelayanan kesehatan. 3) Pendidikan
dan pelatihan formal. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada
perspektif ini sasaran strategis yang digunakan yaitu, peningkatan sarana dan
prasarana rumah sakit klasifikasi RS Tipe B. a. Ukuran (Measure) 1)
Peningkatan kuantitas dan kualitas Sumber Daya Manusia dan sarana prasarana
rumah sakit. Indikator-indikator yang digunakan pada perspektif ini berfokus
pada penigkatan kualitas dan kuantitas sarana rumah sakit. Indikatornya antara
lain : a. Peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana rumah sakit. b.
Kemampuan sistem informasi. Dari hasil analisa ini dapat diketahui apakah
target yang ingin dicapai perusahaan telah sesuai atau tidak dengan hasil
aktualnya. Indikator kapabilitas informasi diukur pada skala ordinal yang
meliputi item sebagai berikut : - Tingkat ketersediaan informasi yang
dibutuhkan dalam melakukan tugas perusahaan. - Tingkat keakuratan informasi
yang diperoleh karyawan. - Tingkat lamanya waktu yang dibutuhkan oleh
karyawan untuk mendapat informasi tersebut. - Tingkat kemudahan untuk
mendapat informasi yang diperlukan. Pengukuran variabel tingkat kepuasan
pasien skala tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah
dengan skala rendah. Tabel 6. Pembobotan Nilai Skor Kemampuan Sistem
Informasi Klasifikasi Bobot Kurang 120 – 239 Cukup 240 – 359 Tinggi 360 –
479 Sangat Tinggi 480 – 600 Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan
merupakan faktor terpenting dalam mendorong motivasi dan semangat bagi
kryawan itu sendiri. Hal ini akan mampu meningkatkan produktivitaskerja
karyawan serta daya tangkapnya terhadap upaya memberikan pelayanan yang
prima kepada pelanggan. Indikator karyawan dapat diukur dengan
menggunakan Minnesota Satisfication Quisionaire yang berisi 20 item
pertanyaan. Adapun masing- masing pertanyaan tersebut berkaitan dengan hal-
hal sebagai berikut : (Utaminingtyas, 2006) 1. Kemampuan 11. Nilai moral 2.
Pencapaian prestasi 12. Penerimaan lingkungan kerja 3. Aktivitas 13.
Tanggung jawab 4. Kemajuan dalam karier 14. Keamanan 5. Otoritas 15.
Sosialisasi 6. Kebijakan 16. Status sosial 7. Kompensasi 8. Suasana Kerja 9.
Kreativitas 10. Independensi 11. Nilai Moral 12. Penerimaan lingkungan kerja
13. Tanggung Jawab 14. Keamanan 15. Sosialisasi 16. Status Sosial 17.
Hubungan antar Manusia 18. Bimbingan Teknis 19. Variasi Tugas 20. Kondisi
Kerja Masing-masing item pertanyaan tersebut disediakan 5 (lima) pilihan
jawaban yang diukur dengan menggunakan skala likert yaitu : Sangat tidak
puas Diberi skor 1 Tidak puas Diberi skor 2 Netral Diberi skor 3 Puas Diberi
skor 4 Sangat puas Diberi skor 5 Tabel 7. Pembobotan Nilai Kepuasan
Karyawan Klasifikasi Bobot Tidak Puas 600 – 1199 Puas 1200 – 1799 Sangat
Puas 1800 – 2399 Sangat Puas Sekali 2400 – 3000 b. Target 1) Meningkatnya
sarana dan prasarana rumah sakit setara RS tipe B. 2) Untuk terus
meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki tanpa melupakan
kesejahteraan karyawan agar timbal balik yang diberikan kepada pelanggan
menjadi baik karena sudah mendapatkan kesejahteraan baik dari perusahaan. 3)
Cakupan minimal ketersediaan SDM pelayanan 80%. 4) Perbaikan dalam hal
sistem informasi yang digunakan agar segala kegiatan yang dilakukan dapat
berjalan dengan sistematis, terkoordinasi, efektif dan efisien. c.Inisiatif 1)
Program pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit. 2)
Program pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit. Mengadakan
pemenuhan Sumber Daya Manusia bila tidak memungkinkan dengan
perekrutan PNS, dilakukan dengan cara kontrak atau tenaga paruh waktu.
Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard Perspektif Keuangan
Pengukuran pada perspektif ini digunakan untuk mengukur tingkat
kemampuan pendapatan dan tingkat profitabilitas. a. ROI (Return on
Invesment) Tahun 2009 = 5,01% Tahun 2010 = 5,31% b. CRR (Cost Recovery
Ratio) Tahun 2009 = 63,67% Tahun 2010 = 58,27% Perspektif Bisnis Internal
 Berdasarkan data-data yang diperoleh dari internal RSUD Pameungpeuk
Provinsi Jawa Barat, pada perspektif ini pengukuran kinerja rumah sakit diukur
dengan kinerja pelayanan kepada pasien, terdiri atas kualitas dari tempat yang
diwakili oleh BTO, GDR dan NDR. Berikut data-data kinerja pelayanan pasien
pada tahun 2009 dan 2010 dapat dilihat pada tabel sebagai berikut. Tabel 8.
BTO, GDR dan NDR Tahun BTO (kali) GDR (%) NDR (%) 2009 49,99 6,44
2,66 2010 54,83 3,60 6,78 Rata-rata 52,41 5,02 4,72 Sumber : Lampiran 16
Dari hasil perhitungan yang diperoleh dalam lampiran 16, maka analisis kinerja
rumah sakit dalam bisnis internal cenderung mengalami fluktuasi. Perspektif
Pelanggan Kualitas data yang dihasilkan dari pengujian instrument penelitian
dapat dievaluasi melalui uji validitas dan uji reabilitas. Uji tersebut masing-
masing untuk mengetahui akurasi data yang dikumpulkan dari penggunaan
instrument. Secara rici hasil uji validitas dan reabilitas instrument terdapat pada
lampiran dan secara ringkas terdapat pada tabel berikut : Tabel 9. Uji Validitas
Data Pertanyaan Koefisien Korelasi Validity Keterangan Q1 Q2 0,409 0,438
0,320 0,320 Valid Valid
5. 18. 18 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 0,353 0,597
0,366 0,791 0,462 0,529 0,573 0,620 0,732 0,629 0,529 0,573 0,462 0,791 0,429 0,489
0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320
0,320 0,320 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Valid Valid Valid Tabel 10. Uji Reabilitas Data Variabel Alpha Pengujian Alpha
Keterangan Kepuasan Pelanggan 0,858 0,6 Realible Dari data diatas menunjukkan bahw
nilai Crobanch Alpha kepuasan pasien adalah realibel. Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran kualitas data yang dihasilkan dari pengujian instrument kepuasan karyawan
dan sistem informasi dapat dievaluasi melalui uji validitas dan reabilitas. Uji tersebut
masing- masing untuk mengetahui akurasi data yang dikumpulkan dari penggunaan
instrument. Secara rinci hasil uji validitas dan reabilitas instrument terdapat pada lampiran
dan secara ringkas terdapat pada tabel berikut : Tabel 11. Uji Reabilitas Variabel Alpha
Pengujian Alpha Keterangan Kepuasan pegawai Kepuasan sistem informasi 0,848 0,754 0,6
0,6 Realible Realible Tabel 12. Uji Validitas Kepuasan Karyawan dan Sistem Informasi
Pertanyaan Koefisien Korelasi Validity Keterangan Kepuasan karyawan Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 0,432 0,601 0,605 0,670 0,751 0,532 0,424 0,500 0,612 0,629 0,374
0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 Valid Valid Valid Valid Valid
Valid Valid Valid Valid Valid 19 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 0,525
0,545 0,669 0,610 0,462 0,554 0,766 0,629 0,448 0,676 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374
0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Valid Kepuasan sistem informasi Q1 Q2 Q3 Q4 0,705 0,789 0,744 0,807 0,374 0,374 0,374
0,374 Valid Valid Valid Valid Perspektif Keuangan Kinerja keuangan adalah gambaran
posisi keuangan rumah sakit baik dari sumber pendanaan maupun pembiayaan. Dalam
mengukur perspektif keuangan terdapat indikator yang dipakai yaitu : a. ROI (Return on
Invesment) Indikator ini digunakan sebagai pengukur kemampuan dari modal yang
diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Pada tahun 2009
ROI RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah sebesar 5,01% sedangkan tahun 2010
adalah sebesar 5,31%. Pengembalian tingkat investasi meningkat, hal ini berarti
pengelolaan keuangan atas investasi investor dapat dikategorikan baik atau efisien. b. CRR
( Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh mana kontribusi
pendapatan rumah sakit terhadap belanja pelayanan. CRR RSUD Pameungpeuk Provinsi
Jawa Barat tahun 2009 sebesar 63,67%, sedangkan pada tahun 2010 sebesar 58,27%. Hal
ini dikarenakan jumlah belanja pada tahun 2010 mengalami kenaikan . Sedangkan jumlah
pendapatannya tidak mengalami kenaikan yang signifikan. Perspektif Bisnis Internal Dalam
perspektif bisnis internal terdapat indikator yang dipakai yaitu : a. BTO (Bed Turn Over)
Indikator ini untuk mengukur frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu tahun. Rata- rata
frekuensi pemakaian tempat tidur selama 2 tahun terakhir adalah 52,41 kali dan
menunjukkan kecenderungan kenaikan dari tahun 2009 ke tahun 2010 sebesar 4,84 poin.
Rata-rata BTO selama 2 tahun terakhir sebesar 52,41 kali telah berada dalam kisaran
standar nasional yaitu 40 – 50 kali. Peningkatan BTO ini mengakibatkan semakin banyak
Pasien berobat ke rumah sakit. Hal ini berarti tingkat kepercayaan pasien terhadap
pelayanan rumah sakit meningkat. b. GDR (Gross Death Ratio) Digunakan untuk menilai
angka kematian dibawah 48 jam setelah dirawat untuk setiap 100 penderita keluar.
Berdasarkan data historis rata-rata angka 20 kematian kasar selama 2 tahun adalah 5,02%.
Angka pencapaian GDR masih diatas standar nasional yang seharusnya kurang dari 3%. c.
NDR (Net Death Ratio) Digunakan untuk menilai angka kematian diatas 48 jamsetelah
dirawat untuk 100 pendeerita keluar. Berdasaran data historis rata-rata angka kematian
bersih selama 2 tahun adalah 4,72%. Angka pencapaian NDR masih diatas standar nasional
yang seharusnya dibawah 2,5% Perspektif Pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat yang merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan
tersebut dapat diukur bobotnya dengan cara menghitung bobot nilai rata-rata jawaban dari
responden, dan membandingkan jumlah skor total jawaban pasien dibandingkan dengan
bobot skor. Dari hasil tabulasi pada lampiran 5 diperoleh perincian jawaban responden
sebagai berikut : jawaban yang mempunyai bobot 1 sebanyak 1 jawaban atau sebesar 0,1%,
bobot 2 sebanyak 85 jawaban atau 12,9%, bobot 3 sebanyak 232 jawaban atau 33%, bobot
4 sebanyak 402 jawaban atau 54% dan bobot 5 sebanyak 0 jawaban atau 0%. Maka nilai
bobot total kepuasan pasien RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah sebagai
berikut : (1x1)+(2x85)+(3x232)+(4x402)+(5x0 ) = 2475 Dari hasil perhitungan
dibandingkan dengan tabel 4. , maka kepuasan pelanggan berada pada range 2260 – 2979
yang dapat diartikan sangat puas. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif
belajar dan tumbuh menjadi dasar bagi perspektif lainnya. Aspek belajar dan tumbuh dalam
perusahaan merupakan penentu pertumbuhan kapabilitas sumber daya manusia yang ada.
Aspek ini berkaitan erat dengan proses pencapaian tujuan usaha. Perspektif belajar dan
tumbuh ini diukur dari indikator kapabilitas karyawan yang diwakili oleh kepuasan
karyawan. Selain kapabilitas karyawan juda diukur kapabilitas sistem informasi. a.
Kepuasan Karyawan Kuisioner disebarkan kepada 30 karyawan RSUD Blambangan,
setelah ditabulasi didapatkan tanggapan responden pada kepuasan karyawan dapat dilihat
pada lampiran. Dari data yang diperoleh jawaban dari 20 pertanyaan yang disebarkan,
responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 10 jawaban. Jawaban tidak puas
 sebanyak 104, jawaban netral sebanyak 269, jawaban puas sebanyak 171, dan jawaban yang
menyatakan puas sebanyak 19. Dari data tersebut dapat diketahui bahwa nilai pembobotan
kepuasan karyawan sebesar : (1x10)+(2x104)+(3x269)+(4 x171)+(5x19) = 1804 Dari
perhitungan diatas dapat dilihat nilai 1885 terletak pada range 1800-2399,yang berarti
tingkat kepuasan karyawan secara umum adalah sangat puas. b. Kemampuan Sistem
Informasi Dalam lampiran terlihat bahwa kemampuan sistem informasi berturut-turut
adalah jawaban sangat tidak puas 0, tidak puas 0, netral 44, puas 62, dan sangat puas 14.
Dari perhitungan tersebut dapat diketahui nilai pembobotan kemampuan sistem informasi
RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat sebesar : (1x0)+(2x0)+(3x44)+(4x62) +(5x14) =
450 Dari hasil perhitungan diatas bobot nilai kemampuan sistem informasi adalah sebesar
450 atau terletak pada range 360-479 yang berarti tingkat kemampuan sistem informasi
RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah memuaskan. KESIMPULAN a.
Penggunaan Balanced Scorecard di RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat sangat
disarankan karena dapata menjabarkan, menjelaskan dan mengukur strategi dan aksi yang
harus dijalankan rumah sakit untuk mencapai visi dan misi RSUD Pameungpeuk Provinsi
Jawa Barat yang telah ditetapkan sebelumnya baik dari faktor finansial dan faktor non
finansial. b. Hasil dari pengukuran kinerja dibandingkan dengan target RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Baratdengan menggunakan Balanced Scorecard dari masing-
masing perspektif antara lain : 1) Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan RSUD
Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat dilihat dari kemampuan pendapatan yang diperoleh
untuk mengcover belanja operasional rumah sakit ini mengalami penurunan dari 63,67%
menjadi 58,27% . 2) Perspektif Bisnis Internal BTO, GDR dan NDR masuk dalam ukuran
kinerja perspektif bisnis internal yang pencapaiannya berada pada kategori kurang baik
karena masih sedikit dibawah target yang diinginkan. 3) Perspektif Pelanggan Untuk
tingkat kepuasan pelanggan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat diukur dengan
kuisioner memiliki bobot sebesar 2460. Kepuasan pelanggan berada pada kisaran ketiga
yang berarti tingkat kepuasan pasien RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat Sangat
Puas. 4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini diukur dari tingkat
kepuasan karyawan dan kapabilitas sistem informasi. Tingkat kepuasan karyawan yang
diukur dengan kuisioner diperoleh bobot nilai sebesar 1.885. Nilai ini berada pada kisaran
ketiga dalam yang berarti tingkat kepuasan karyawan RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa
Barat adalah sangat puas. Tingkat kemampuan sistem informasi RSUD Pameungpeuk
Provinsi Jawa Barat yang diukur dengn menggunakan kuisioner menghasilkan nilai sebesar
450. Nilai ini berada pada kisaran ketiga dalam tabel 4.6 yang berarti tingkat kemampuan
sistem informasi RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat adalah memuaskan. Saran 1.
RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat dapat memperbaharui sistem pengukuran
kinerjanya dengan menggunakan Balanced Scorecard dalam rangka pencapaian visi, misi
dan penerapan strategi yang sesuai. 2. RSUD Pameungpeuk Provinsi Jawa Barat dapat
menambahkan ukuran- ukuran yang digunakan dalam masing-masing perspektif, sehingga
nantinya evaluasi
6. 22. 22 kinerja yang dilakukan lebih akurat. 3. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag
Keuangan harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya- biaya
 operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun rumah sakit bukan
merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap
diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit. 4. Pada perspektif
bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross Death Rate (GDR) masih belum
menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih
meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan
pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka
Gross Death Rate dapat menurun. 5. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
rumah sakit perlu lebih ditingkatkan. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih
meningkatkan kompetensi karyawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil
keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan
kualitas dan pelayanan. 6. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan
hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih meningkatkan
kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari sebab-sebab mengapa maupun
dalam hal apa yang menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan
pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa
kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

DAFTAR PUSTAKA

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen Strategi, Jakarta, PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Kaplan Robert S. And David P. Norton, 2000, Balanced Scorecard Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi, Terjemahan, Jakarta, Erlangga. Kuncoro, Mudrajat, 2006.
Strategi, bagaimana meraih keunggulan kompetitif, Erlangga, Jakarta Mulyadi, 2001,
Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi 3, Jakarta, Salemba Empat.
Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001,
Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan,
Edisi 2, Jakarta, Salemba Empat.
Rangkuty, Freddy, 2006, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta, PT
Gramedia Pustaka Umum.
Ridwan, 2004, Metode dan Teknik Menyusun Tesis, Bandung, Alfabeta. Supriyono, 1998.
Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, BPFE, Yogyakarta Simamora, Henry, 2004,
Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, STIE YKPN. Supranto, 2006, Pengukuran
Tingkat Kepuasan Pelanggan Untuk Meningkatkan Pangsa Pasar, Jakarta, PT Rineka Cipta.
Sutrisno, 2005, Manajemen Keuangan, Yogyakarta, Ekonisia Fakultas Ekonomi UII.