BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING)

UNTUK ORGANISASI POLRI

BPR atau Business Process Reengineering pertama sekali digagas oleh Hammer dan
Champy (1994), mereka menyatakan bahwa BPR adalah revisi secara fundamental & pengukuran
efektifitas secara kontemporer, misal pada harga jual, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
Sebelumnya, Hammer dan Champy (1993) memberikan deskripsi singkat bahwa BPR adalah
suatu usaha yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan untuk memulai kembali bisnisnya
dengan langkah dan proses yang benar-benar sejak awal serta melakukan improvisasi (radikal)
yang berdampak terhadap peningkatan kinerja yang signifikan dengan memanfaatkan sumber daya
organisasi yang tersedia (Rekayasa ulang proses bisnis).
Metode ini juga dapat digunakan dalam organisasi kepolisian yang dalam hal ini adalah
Polri. Guna meningkatakan kinerja dan kepuasan pelayanan kepada masyarakat maka
menggunakan BPR ini dapat memudahkan para manajer di tiap-tiap tingkat satuan organisasi
kepolisian untuk melakukan proses rekayasa atau penataan ulang mekanisme yang digunakan
dalam tugas guna peningkatan kualitas pelayanan. Berikut ini merupakan salah satu contoh
rekayasa ulang proses atau mekanisme dalam tugas yang pernah kami terapkan saat di Satuan Reserse
Kriminal Polresta Barelang dalam rangka meningkatkan kuantitas pengungkapan Kasus Curanmor di
Kota Batam.

Upaya
meningkatan
pengungkapan
asus Curanmor
secara
signifikan.

Develope
option
for
radical
change

Menggunakan
"Aplikasi Database
Online LP.
Curnamor" untuk
mempercepat
proses identifikasi
kendaraan saat
Razia.

Evalua
tion of
Option

- Petugas Patroli
Sabhara & Satfung
Lalulintas dpt
mengakses Database LP
Curanmor.
- Kendaraan yang di
identifikasi hasil curian
segera diserahkan ke FT.
Reserse utk di sidik.
- Pengungkapan TP.
Curanmor meningkat
tajam.

Implement
ation of
chosen
option

Masyarakat sekarang adalah masyarakat berbasis teknologi informasi dan membutuhkan

pelayanan yang disebut Quick Respond Time. Jadi, kalau polisi tidak meningkatkan dirinya dengan
teknologi informasi, maka akan ketinggalan zaman. Tuntutan masyarakat terhadap kinerja polisi
sekarang semakin tinggi sehingga semua fungsi kepolisian harus berbasis pada teknologi informasi.
Teknologi Informasi & Komunikasi (TIK) dapat masuk kedalam segala bidang termasuk Kepolisian.
Polri mau tidak mau harus membekali satuannya dengan peralatan dan pengetahuan berbasis
teknologi informasi agar tidak tertinggal oleh pelaku pelanggaran hukum yang sudah jauh
memanfaatkan teknologi informasi. Selain itu, dengan teknologi informasi Kepolisian melakukan
pelayanan dengan lebih baik, seperti pelayanan pembuatan SIM, STNK, SKCK, Perizinan Kegiatan,
Perizinan Kepemilikan Senjata, informasi publik bidang lalu lintas, pengamanan gangguan Kamtibmas,
pemberantasan terorisme, informasi kriminal, identikasi, forensik, dll.Salah satu terobosan kreatif
dengan pemanfaatan SI / TI yang pernah kami lakukan dalam menunjang pelaksanaan tugas adalah
dengan membuat sebuah aplikasi yakni: Aplikasi Sistem Database Lp Curanmor Online.
Pembuatan aplikasi yang mengimplementasikan SI / TI ini bertujuan untuk membantu Satuan Fungsi
Reskrim dalam mengidentifikasi kendaraan hasil curanmor yang digunakan oleh masyarakat di Kota
Batam sehingga berdampak terhadap proses pengungkapan tindak pidana pencurian kendaraan bermotor
dengan sangat signifikan secara kuantitas dan efesiensi waktu.

RECONCILING SI / TI & BPR FOR POLRI

Question

Business Process
Re-Engineering

Formulation

Melakukan proses rekayasa

ulang terhadap metode
pengungkapan Kasus
Curanmor sehingga
diharapkan terjadi
peningkatan yang
signifikan secara kuantitas.
- Petugas Patroli Sabhara
& Satuan Fungsi Lalulintas
dapat segera mengetahui
apakah kendaraan yang
dirazia adalah hasil curian
(Ada LP-nya).

Implementation

- Kendaraan yang di
identifikasi hasil curian
segera diserahkan ke FT.
Reserse utk di sidik.
-Pengungkapan TP.
Curanmor meningkat tajam.
2

IS / TI Strategy
Formulation &
Planning
Sistim Informasi /
Teknologi Informasi
yang akan dimanfaatkan
untuk dapat
meningkatkan secara
kuantitas pengungkapan
Kasus Curanmor.

Menggunakan "Aplikasi
Database Online LP.
Curnamor" untuk
mempercepat proses
identifikasi kendaraan
saat Razia.

Aplikasi tersebut memiliki fitur antara lain:

1. Quick Feature: Aplikasi Sistem Database Online LP Curanmor ini dapat diakses dengan cepat
& mudah melalui Komputer & HP/Tablet yang sudah terkoneksi dengan Internet di alamat web:
http://ranmor.polrestabarelang.com
2. Searching Feature: Dapat melakukan pencarian yang efektif dan tepat sesuai data sbb:
NO LP
TANGGAL LP
MERK
JENIS
TAHUN PEMBUATAN KENDARAAN
WARNA KENDARAAN
POLSEK YG MEMBUAT LP
NO POLISI
NO RANGKA
NO MESIN
3. Unlimited ID Access: Admin dapat membuat ID Access dalam jumlah yang tidak terbatas.
Berikut kami tampilkan aplikasi sederhana tersebut hasil buah pemikiran kami bekerjasama
dengan tenaga ahli komputer jaringan yang ada di Batam, pada saat menjabat sebagai Kasat Reskrim
Polresta Barelang, Kepulauan Riau.
TAMPILAN HALAMAN MUKA:

Aplikasi tersebut sebenarnya sangat sederhana namun sangat membantu dalam membantu
untuk meningkatkan pengungkapan kasus Curanmor di Kota Batam, terbukti dari beberapa kali
kegiatan Razia yang diadakan fungsi lain misalnya Sabhara dan Lantas dapat memanfaatkan
aplikasi untuk mengidentifikasi seluruh kendaraan tanpa surat/dokumen lengkap yang ditemukan
selama giat operasi & melihat apakah kendaraan tersebut adalah hasil kejahatan atau tidak.

TAMPILAN HALAMAN INTERFACE:

TAMPILAN HALAMAN PENCARIAN :

TAMPILAN HALAMAN HASIL PENCARIAN :

PENJELASAN:
Cara membuka aplikasi adalah melalui Browser (Explorer, Firefox, Chrome, dsb) dengan cara
ketik alamat web: http://ranmor.polrestabarelang.com
Masukan Username (Registrasi username melalui admin hanya diperuntukan perwira fungsi
operasional), setelah itu silahkan masukkan Password sesuai data registrasi.
Apabila Username & Password yang dimasukkan sudah benar maka browser akan membawa anda
ke tampilan interface sehingga setiap pengguna yang sudah melalui verifikasi oleh Admin dapat
mengakses serta menggunakan berbagai fitur pencarian dalam aplikasi tersebut.

RESUME BAB 3 & 4 e-Book:

STRATEGIC PLANNING FOR INFORMATION SYSTEMS (3RD EDITION)
BAB 3
Mengembangkan Strategi SI / TI:
Membangun Proses Efektif
Mengembangkan strategi SI / TI diartikan sebagai berpikir secara strategis dan
merencanakan untuk pengelolaan jangka panjang yang efektif dan hasil optimal informasi dalam
segala bentuk: sistem informasi (IS) dan informasi teknologi (IT) menggabungkan sistem manual
dan komputer, teknologi komputer dan telekomunikasi. Termasuk aspek organisasi dari
manajemen SI / TI. Definisi ringkas yang lebih singkat yang ditawarkan oleh Lederer dan Sethi1
adalah 'proses memutuskan tujuan untuk komputasi dalam organisasi dan mengidentifikasi
aplikasi komputer yang berpotensial diimplemntasikan dalam organisasi'. Perspektif lebih lanjut,
mendasari hubungan antara strategi bisnis dan IS adalah: 'Sebuah strategi IS dapat
menggabungkan tujuan bisnis perusahaan, pemahaman tentang informasi yang diperlukan untuk
mendukung tujuan, dan pelaksanaan sistem komputer untuk menyediakan informasi tersebut.

Tujuan yang paling umum untuk organisasi mengadopsi strategi proses SI / TI adalah:
keselarasan SI / TI dengan bisnis untuk mengidentifikasi bagian dimana SI / TI paling
memberikan kontribusi, dan penentuan prioritas investasi;
memperoleh keunggulan kompetitif dari bisnis yang dihasilkan dengan menggunakan SI / TI;
membangun infrastruktur teknologi yang hemat biaya dan fleksibel untuk masa depan;
mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang tepat untuk berhasil meluncurkan SI / TI di
seluruh organisasi.

Proses Strategi SI / TI: Penjelasan Definisi

Dalam literatur penelitian, 'strategi informasi perencanaan system ' (SIPS), 'sistem
perencanaan informasi' (SPI), 'perencanaan strategi sistem informasi' (PSSI) dan 'sistem
perencanaan bisnis' adalah beberapa istilah yang sering muncul. Meneliti makna dari konsep-

konsep ini dalam penggunaannya, mengungkapkan bahwa pada dasarnya sama. Penekanan pada
kata 'Perencanaan' mungkin berasal sebagai konsekuensi dari menggambarkan SI / TI sebagai
bagian dari pelaksanaan strategi bisnis - investasi SI / TI direncanakan setelah strategi bisnis telah
dirumuskan.
Mengembangkan Strategi SI / TI: Membangun Proses Efektif

Gambar 3.1 SI / TI Proses Strategi

Dalam buku ini, perbedaan dibuat antara perumusan strategi SI / TI dan SI / TI
perencanaan - ini perbedaan antara 'strategi'dan'perencanaan' telah dibahas dalam Bab 2.
Formulasi adalah yang berkaitan dengan mengembangkan strategi SI / TI dan dibahas dalam buku
ini melalui proses penyelarasan dan manfaat kompetitif. Setelah strategi dirumuskan, kemudian
sebuah rencana implementasi dapat dibangun - perencanaan SI / TI. Proses strategi SI / TI
mengacu pada baik formulasi dan perencanaan (lihat Gambar 3.1). Sementara strategi SI / TI
mendorong perencanaan SI / TI, membangun rencana SI / TIdapat mengungkapkan aspek-aspek
yang harus dipertimbangkan kembali dalam strategi / IT IS.
EVOLUSI STRATEGI PROSES SI / TI:
DARI FOKUS TEKNOLOGI KE FOKUS STRATEGIS

Penelitian telah mengungkapkan bahwa, dalam banyak organisasi, pendekatan untuk

perumusan strategi IS cenderung untuk mengikuti proses evolusi. Di Tahap 1, fokus adalah pada
perencanaan untuk menghasilkan teknologi. Pada Tahap 5, organisasi telah mencapai tahap
dewasa di mana penekanannya adalah pada menilai dampak kompetitif SI / TI dan memastikan
keselarasan antara strategi bisnis dan investasi SI / TI. Evolusi ini bisa
dijelaskan sebagai berikut:
Tahap 1 - perencanaan pengolahan data awal yg tipikal (DP)
Tahap 2 - manajemen yang sudah sadar (akibat beberapa krisis atau kegagalan sistem kunci)
Tahap 3 - tahap berikutnya terpusat pada perencanaan SI / TI secara rinci
Melalui Tahapan 1 sampai 3, muncul evolusi aplikasi yang fokus pada 'efisiensi' berubah ke sistem
terpadu berfokus pada 'efektifitas' tapi tujuannya belum pernah secara tebuka menggunakan SI / TI
sebagai keuntungan kompetitif; tujuan utamanya adalah untuk menghentikan SI / TI yang
bermasalah dan memastikan tidak menyebabkan kerugian.

Tahap 4 - pengguna mengambil kendali

Tahap 5 - ini adalah tahap yang sulit dijangkau
'Proses' tidak selalu terjadi secara berurutan dalam sebuah organisasi, dan akan selalu ada
tumpang tindih di seluruh tahapan. Dalam organisasi besar, bisnis atau fungsi yang berbeda
7

mungkin berada pada tahapan yang berbeda dalam evolusi masing-masing. Hal yang
mengejutkan, dalam beberapa hal, adalah seringkali tahapan yang diikuti cukup berurutan ketika
organisasi menjadi lebih canggih dalam aplikasi dan penyebaran SI / TI.
PENDEKATAN PENGEMBANGAN STRATEGI SI / TI
Ada perbedaan antara memiliki strategi SI / TI dengan memiliki strategi SI / TI yang erat
selaras dan terintegrasi dengan strategi bisnis. Selama bertahun-tahun, organisasi telah
mengadopsi berbagai pendekatan dalam perencanaan investasi SI / TI; sakan tetapi hal ini tidak
selalu menghasilkan organisasi melaksanakan strategi SI / TI. Earl7 telah mempelajari perubahan
fokus dan peningkatan kematangan proses strategi SI / TI di sejumlah organisasi dan telah
mengidentifikasi lima jenis utama dari pendekatan. Karakteristik utama dari lima jenis ini
diringkas dalam Tabel 3.1, diadaptasi dari penilaian rinci Earl. Analisis menganggap tugas utama
yang dilakukan, tujuan utama, yang mendorong perencanaan ke depan dan pendekatan yang
diadopsi. Dengan melihat pada setiap aspek, efektivitas hubungan antara strategi SI / TI dengan
strategi bisnis dapat ditentukan, dan akhirnya akan mengetahui kemungkinan organisasi untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dari SI / TI. Hal ini berarti bahwa meskipun organisasi harus
mengembangkan pendekatan lebih 'Matang' untuk perumusan strategi dan perencanaan SI / TI
dengan tujuan untuk mencapai sebuah portofolio yang lengkap dan relevan, beberapa pendekatan
sebelumnya perlu dipertahankan untuk mengelola matriks total aplikasi. Tidak semua aplikasi IT
membutuhkan semua kompleksitas yang terdapat di Tahap 5. Namun satu hal yang pasti, jika
organisasi salah dalam merumuskan strategi bisnis, maka akan mengalami kesulitan dalam
mengembangkan strategi / IT IS.
Sebuah organisasi dapat didentifikasi dari jenis pendekatan perencanaan dalam hal (i)
bagaimana kaitannya dengan kebutuhan akhir akan integrasi SI / TI dan perencanaan bisnis, dan
(ii) pendekatan apa yang akan diadopsi di jangka pendek untuk bergerak ke arah yang tujuan
akhir. Nama-nama yang diberikan oleh Earl untuk alasan yang dominan pada setiap tahap (lihat
deskripsi ringkasan pada Tabel 3.1)

MASALAH DAN HAMBATAN

Meskipun pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis untuk SI, dalam dekade
terakhir banyak organisasi telah mengembangkan dengan sempurna strategi SI yang masuk akal
yang telah ditinggalkan, atau telah dilaksanakan dengan setengah hati, karena mereka tidak
memiliki komitmen manajemen yang cukup diinvestasikan di dalamnya. Ini bukan hanya sekedar
'daftar keinginan' pengguna yang telah berganti nama menjadi 'strategi', atau TI - terinspirasi
sistem total-rancangan informasi dan teknologi - yang tidak pernah pantas untuk mendapatkan
8

dukungan bisnis. Sebaliknya, mereka berasal dari penyelidikan menyeluruh kebutuhan dan
prioritas bisnis, didorong dari strategi dan tujuan bisnis, dan dibangun oleh tim bisnis. Mereka
mungkin bahkan memperoleh tanda dari dewan, tetapi kemudian ditinggalkan dengan fungsi SI
untuk implementasinya, sementara manajemen lanjut dengan yang pekerjaan 'nyata' dari
menjalankan bisnis.
Banyak dari masalah yang sama bisa dikutip untuk pengembangan strategi dan
perencanaan bisnis. Hal ini sebagian dikarenakan tantangan perkembangan strategis yang dihadapi
mereka, yang seharusnya dipenuhi oleh organisasi seringkali kurang dilayani secara tradisional,
fungsional yang berorientasi pada rencana bisnis. Sebagai contoh, banyak organisasi memiliki
jajaran pernyataan misi, tujuan, nilai, faktor penentu keberhasilan dan target kinerja, tetapi ketika
tugas menerjemahkan strategi ke dalam rencana kerja yang efektif dan terkoordinasi telah
diserahkan kepada direktorat fungsional, telah terlalu jarang dikonsolidasikan dan dikelola sebagai
program - bisnis yang terintegrasi. Fungsi tersebut, secara keseluruhan, telah terlalu fokus pada
masalah yang ada saat ini untuk dapat menempatkan perspektif strategis yang memuaskan dalam
rencana mereka.
LINGKUNGAN STRATEGI SI / TI
Perubahan dalam bisnis atau lingkungan IT dapat mengakibatkan kendala pada strategi IS
atau membuka peluang IS baru. Fator tersebut akan memaksa terjadinya perubahan dari strategi
yang dimaksud, tidak akan selalu terjadi pada saat-saat nyaman dalam siklus perencanaan! Ketiga
strategi, bisnis, IS dan IT, harus disesuaikan setiap kali peluang baru atau kendala muncul.
Merupakan sama-sama penting (dan ini sering diabaikan), perubahan dalam strategi akan
membuat bagian-bagian dari strategi lama yang lama menjadi tidak berarti. Dalam banyak
organisasi, usaha dan sumber daya dalam SI / TI dapat terpakai dalam mengejar persyaratan
efektif yang sudah usang dalam sebuha rencana.
TANTANGAN PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK SI / TI MASA KINI
Dalam konteks ini, kerangka strategi bisnis yang terintegrasi diperlukan untuk dapat
mencakup pengembangan dan penerapan program perubahan besar, serangkaian strategi
pendukung dalam menanggapi dorongan bisnis kunci, dan pengelolaan program terkoordinasi dari
proyek strategis dan taktis (lihat Gambar 3.3).

Pandangan yang sama tentang perlunya pendekatan yang fleksibel dan berevolusi kepada
proses strategi SI / TI, dinyatakan hampir dua dekade yang lalu oleh Sullivan.19 Dia mengusulkan
sejumlah elemen kunci dalam pendekatan perencanaan efektif yang diperlukan untuk
memungkinkan perealisasian potensi kompetitif SI / TI. Bahkan saat ini, hal tersebut masih
berlaku, dan tertanam dalam pendekatan maju dalam buku ini. Dia mengajukan:
Pencarian untuk keunggulan kompetitif melalui penerapan IS /IT.
Perencanaan dengan lingkup yang lebih luas, yang menggabungkan spektrum teknologi yang lebih
luas, daripada hanya menggunakan tradisional IT untuk pengolahan data dan informasi.
Kebutuhan untuk menggabungkan teknologi, ketika muncul, begitu juga dengan dasar terpasang.
Perkembangan informasi, sistem dan rancangan teknologi untuk membimbing pengenalan dan
integrasi sistem dan teknologi baru dengan yang sudah ada.
Pergeseran dari cara tradisional untuk rencana formal terstruktur menuju ke pendekatan yang lebih
fleksibel, dengan tujuan untuk menemukan dan melaksanakan inisiatif paling penting dari
kepentingan bisnis, dan dicontohkan sbb:
- Kemampuan merespon dalam mengalihkan sumber daya ke tujuan mereka diperlukan;
- Penggunaan IT semakin kreatif oleh pengguna;
- Kemampuan untuk mengevaluasi pilihan;

10

Penggunaan sistem perbandingan untuk menetapkan standar kinerja eksternal dan kompetitif
organisasi.
MEMBANGUN SEBUAH PROSES STRATEGI SI / TI

Sebuah Proses Berkelanjutan

Ketika perspektif strategis pada SI / TI terlaksana dan proses strategi adalah dijalankan, proses
tersebut akan terus berkembang. Tingkat perubahan hasil utama baik itu yg besar atau kecil,
tergantung pada lingkup strategi prosesbisa jadi hampir tidak berubah atau harus direvisi total.
Sebagai contoh:
perencanaan hasil dari strategi dari IS / TI harus diperbarui sesuai dengan kebutuhan, frekuensinya
akan dipengaruhi oleh kecepatan faktor yang menyebabkan perubahan;
pengembangan atau pengadaan aplikasi dilaksanakn untuk merespon terhadap tuntutan yang
diprioritaskan, hal ini berhubungan dengan inisiatif bisnis yang lebih luas;
infrastruktur IT pendukung, setelah ditetapkan layak memenuhi bisnis strategi, harus memiliki
jangka waktu yang relatif lebih lama;
mekanisme untuk memantau bisnis internal dan eksternal dan pandangan SI / TI merupakan
elemen penting dari proses manajemen strategis, ketika dimasukkan, akan cenderung untuk
bertahan meskipun parameter yang dipantau bervariasi.
Sebuah Proses Pembelajaran
Perencanaan strategis IS adalah juga merupakan proses pembelajaran. Baik spesialis IS dan
pelaku bisnis telah menjadi lebih sadar akan masalah-masalah bisnis dan teknologi, dan belajar
untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang dalam situasi kerjasama. Tujuannya adalah
budaya kemitraan antara fungsi IS dan fungsi lain dalam organisasi secara mandiri merubah
orientasi dalam menerima informasi, sistem dan teknologi sebagai sumber daya inti dalam
kegiatan bisnis sehari- hari dan perkembangan selanjutnya. Dalam organisasi yang tidak memiliki
perspektif strategis SI / TI dan belum memulai pengembangannya, ada sebuah masalah yang
dimaklumi jika tidak tahu bagaimana untuk mencapai proses strategis tersebut.

Memulai Siklus Strategi

Sangat penting untuk menyediakan cukup waktu dan usaha dalam proses perencanaan,
dikarenakan upaya yang dihabiskan di tahap ini dapat menentukan keberhasilannya. Cara untuk
memulai tergantung dari kematangan proses, khususnya pengalaman sampai saat ini, titik awal,
tujuan dan target yang dicari, jika dapat didefinisikan. Hal ini juga sangat dipengaruhi oleh isu-isu
dan rangsangan-rangsangan yang mendorong aktivitas. Tabel 3.1 berisi daftar pertanyaan yang
perlu dijawab sebelum memulai sebuah proses strategi IS /IT. Pertanyaan-pertanyaan kunci
diperiksa pada bagian berikut, meskipun jawaban akan bervariasi dikarenakan perbedaan
organisasi. Perlu ditekankan bahwa tidak ada cara 'terbaik' untuk mengatasi perumusan strategi
dan perencanaan untuk SI / TI. Hal ini penting untuk menilai situasi dan kebutuhan secara
seksama, pemilihan personel yang paling tepat, metode dan teknik paling sesuai dengan konteks.
Membangun Kriteria Sukses
Manfaat dari Strategi SI / TI tidaklah instan, dan pada kenyataannya akan memakan waktubiasanya dua atau lebih tahun-di sela tahap awal sebuah formulasi strategi dan proses perencanaan
SI / TI, untuk pertama kali dan menunjukkan setiap penyusunan strategi dan perencanaan
bervariasi antara lain:

11

titik awal (seberapa dalam atau seberapa menghambatnya portofolio aplikasi saat ini dan cara
yang tepat menyediakan layanan IT);
peluang (diantara mencari 'kemenangan awal'yang mudah dicapai, aplikasi yang berdampak
tinggi-membangun atau memperoleh portofolio aplikasi yang memenuhi kebutuhan bisnis.
tingkat keterlibatan manajemen puncak dalam proses dan berkomitmen di dalamya;
sejarah IT, khususnya 'kesuksesan SI / TI dalam organisasi.
Hal tersebut dan isu lainnya telah mendefinisikan dan meyebabkan hubungan yang sesuai
antara fungsi IS dan bisnis, juga memberikan tujuan untuk SI / TI, tentang hal-hal yang harus
dikerjakan. Tujuan SI / TI perlu dibedakan dari isu pelaksanaan sejak awal. Tujuan strategi SI / TI
seharusnya tidak berorientasi pada tujuan, teknologi database yang terkait, Internet, HTML,
spesifikasi perangkat keras, atau dengan pengguna akhir atau pusat pengembang IT.
Ada sejumlah cara agar potensi keberhasilan strategIS IS dapat dilaksanakan dan diukur.21
Dalam sebuah makalah konsepsual, King22 menyarankan sebuah kerangka kerja untuk mengukur
keberhasilan dengan syarat bahwa pengukuran sukses harus multidimensi, dan berdasarkan pada
penilaian yang kritis dan objektif. Dimensi yang diusulkan oleh King termasuk efektivitas
pendekatan strategi, nilai relatifnya, peranan dan dampak dari strategi IS, kinerja dari perencanaan
SI / TI, dan efisiensi relatif dari proses strategi, kecukupan sumber daya yang tersedia dan
keselarasan strategis.
Menggunakan karya awal Ramanujam dan Venkatraman, mereka menggambarkan empat
pendekatan paling umum untuk mengukur strategi sukses SI / TI: penilaian yang berorientasi pada
tujuan, penilaian komparatif, penilaian normatif dan penilaian perbaikan. Penilaian yang
berorientasi pada tujuan mengacu pada penilaian terhadap tingkat pencapaian dalam kaitannya
dengan tujuan dari proses strategi. Penilaian komparatif mengacu pada perbandingan antara sistem
perencanaan tertentu dengan sistem serupa lainnya. Penilaian normatif mengacu pada
perbandingan antara sistem tertentu dari perencanaan dengan sistem yang ideal. Penilaian
perbaikan mengacu pada penilaian tentang bagaimana proses strategi telah berkembang atau
diadaptasi dalam memenuhi kebutuhan perencanaan strategis organisasi. Segars dan Grover
mencatat bahwa penilaian komparatif dan normatif memiliki fokus yang lebih sempit dan oleh
karena itu menjadilebih relevan untuk menilai sebuah pendekatan khusus untuk perumusan
strategi, sedangkan penilaian berorientasi pada tujuan dan penilaian perbaikan memiliki Fokus
yang lebih luas dan sehingga lebih relevan untuk menilai proses-proses yang lebih luas terlibat
dalam pengembangan strategi IS / TI.

Dari analisis literatur penelitian25, berikut hal - hal dimensi keberhasilan yang bisa disimpulkan:
meningkatkan kontribusi SI / TI untuk kinerja organisasi;
memperluas tingkat keselarasan investasi TI dengan strategi bisnis;
memperoleh keunggulan kompetitif melalui pelaksanaan SI / TI;
mengidentifikasi aplikasi yang mempunyai nilai balik yang baru dan lebih tinggi;
mengidentifikasi aplikasi strategis;
meningkatkan komitmen manajemen top;
meningkatkan komunikasi dengan pengguna;
peramalan yang lebih baik dari kebutuhan sumber daya TI;
meningkatkan alokasi sumber daya TI;
pengembangan rancangan informasi;
meningkatkan visibilitas untuk SI / TI dalam organisasi.

12

Gambar 3.4 menggambarkan model yang berhubungan sumber daya input untuk proses strategi SI
/ TI dan tujuan dari proses. Dimensi proses strategi IS dapat diringkas dalam tiga aspek: efisiensi
sumber daya, pengayaan proses dan efektivitas proses. Multidimensi perspektif dari proses strategi
IS tersebut menyediakan lebih metode yang komprehensif untuk menilai keberhasilan.
Pengayaan adalah berorientasi pada proses dan mengacu pada perbaikan, peningkatan dan
kemampuan adaptasi dari proses strategi / IT IS yang memungkinkan untuk merespon terhadap
perubahan yang terus menerus dalam lingkungan dan untuk menghasilkan peningkatan
pembelajaran. Berfokus pada komunikasi, interaksi, inovasi, pembelajaran, komitmen, motivasi,
pengendalian, perubahan dan perbaikan, lebih maju dengan melakukan latihan strategi.
TUJUAN DAN STIMULI PENDORONG PENGEMBANGAN STRATEGI SI / TI
Tujuan dari pengembangan strategi SI / TI adalah untuk memastikan nilai terbaik yang
mungkin dapat dicapai bisa didapatkan dari investasi SI / TI. Ada sejumlah sumber rangsangan
untuk pengembangan strategi SI / TI, atau untuk merevisi strategi yang ada, atau apapun yang
mungkin memiliki efek pada maksud dan tujuan dari perencanaan.

Faktor Bisnis eksternal. Faktor-faktor ini mendorong pengembangan dan revisi strategi
bisnis. Hal ini terkadang bisa menimbulkan ancaman atau peluang yang secara langsung dapat
merangsang kegiatan strategiSI / TI. Sebagai contoh:
Respon atas siklus bisnis-perencanaan reguler atau siklus penganggaran;
Kepemilikan atau penunjukan CEO atau tim manajemen baru, bisa jadi hanya berarti sikap baru
untuk teknologi, atau mungkin membawa perubahan yang lebih drastis jika terjadi sebagai akibat
dari merger atau pengambilalihan; peluang dan ancaman kompetitif (nyata atau potensial)
berdasarkan
perkembangan SI / TI baru (mis: internet dan teknologi nirkabel);

13

produk baru atau pasar yang tercipta oleh SI / TI;

perubahan akibat biaya.

Rangsangannya dapat beragam seperti:

rasionalisasi besar yang disebabkan oleh, misalnya penurunan dalam
ekonomi, terpaksa memmangkas besar anggaran SI / TI;
restrukturisasi-sering dihasilkan dari perencanaan strategis perusahaan;
produk atau pasar atau jaringan suplai yang baru;
pengakuan pentingnya perumusan dan perencanaan strategi SI / TI.
Faktor Teknis internal. Faktor-faktor ini mungkin timbul dari kebutuhan untuk
meningkatkan nilai uang, memotong biaya, meningkatkan kerja hubungan antara fungsi IS dan
bisnis, pemahaman bahwa lingkungan & sistem yang ada mulai 'usang' & berbagai faktor lainnya.

Penilaian atas Lingkungan Organisasi yang ada

Dalam tahap inisiasi perumusan strategi, lingkungan organisasi dan masalah terkait yang
ada, perlu dipahami sehingga aktivitas perencanaan telah dirancang untuk menangani faktor-faktor
ini. Terlebih jika masalah yang tepat merupakan spesifik terhadap organisasi pada saat
perencanaan, ada faktor-faktor umum untuk menjadi sukses, seperti:
Gambaran luas tentang perspektif bisnis
Seberapa efektif IS telah mendukung strategi bisnis di masa lalu
Peran SI / TI saat ini dalam organisasi, efektivitas, cakupan, struktur, keterampilan & kematangan
Pandangan yang dipegang oleh manajer bisnis mengenai SI / TI.
Bagaimana strategi SI / TI telah dikembangkan di masa lalu, hasilnya dan manfaat yang diperoleh.
LINGKUP, TUJUAN DAN HARAPAN
Setelah mengkonfirmasi tujuan dari proses strategi SI / TI dan menilai lingkungan
organisasi saat ini, maka perlu untuk menentukan secara jelas lingkup dan tujuan dari kegiatan
perencanaan, dan untuk memastikan bahwa bisnis memiliki harapan yang jelas tentang apa yang
akan muncul sebagai hasil.
Unit Bisnis Strategis (SBU)
Dalam sebuah organisasi besar, di mana ada kemungkinan terdapat sejumlah unit bisnis
yang berbeda, besar kemungkinan bahwa masing-masing unit harus memiliki strategi IS sendiri,
erat dikaitkan dengan strategi bisnisnya. Bukti yang ada menunjukkan bahwa organisasi yang
telah melakukan hal ini, mampu mencapai dan mengenali lebih kontribusi langsung dari SI / TI
untuk kinerja bisnis. Tidak selalu berarti bahwa harus selalu ada satu strategi IT dan satu strategi
IS dalam organisasi itu. Sebuah strategi IT tunggal mungkin tepat untuk seluruh organisasi,
terutama jika ada sentralisasi fungsi perusahaan lainnya.
Penelitian PIMS / MPIT26 menunjukkan bahwa SI / TI adalah pada umumnya, lebih efektif
diluncurkan dalam organisasi di mana integrasi vertikalnya adalah antara 50 dan 75% (yaitu 5075% dari total biaya bisnis adalah berada di bawah kendali unit bisnis), memungkinkan
manajemen untuk mengontrol tingkat integrasi sistem lintas fungsi. Kedua, penelitian tersebut
menunjukkan adalah lebih memungkinkan untuk mengembangkan strategi SI / TI yang koheren
untuk unit bisnis strategis daripada untuk pengelompokan organisasi lainnya.

14

Implikasi dari Fokus pada Perumusan Strategi IS di SBU

Mempertimbangkan implikasi dari fokus kegiatan perencanaan strategis di tingkat unit
bisnis, seperti terlihat dalam Gambar 3.6, beberapa kesimpulan dapat ditarik, antara lain:
Berdasarkan pengalaman, 'strategi' pada dasarnya adalah total kumulatif fungsional dan / atau
'strategi' sistem departemen, yang sering kurang terintegrasi dengan bisnis dan satu sama lain.
Mengembangkan strategi SI / TI di 'tingkat grup' sama juga hampir tidak mungkin sukses, kecuali
jika kelompok mempunyai bisnis yang sangat mirip.
Pada perusahaan konglomerasi, di mana pembelian dan penjualan bisnis adalah bagian penting
dari strategi perusahaan, sangat masuk akal untuk mustahil untuk melakukan banyak hal lain
secara realita.
Strategi IS untuk 'Perusahaan' SBU
Sebuah 'korporasi' dalam banyak kasus, bisa dipandang sebagai sebuah unit bisnis
tersendiri - yang memiliki kebutuhan sistem informasi berdasarkan cara yang dipilihnya untuk
mengelola komponen bisnis yang ada, apa pun itu pada satu waktunya. Di salah satu ujung skala,
perusahaan induk mungkin hanya peduli dengan sejumlah kecil tujuan dan, dengan demikian,
mungkin hanya sedikit pemeriksaan dan pemodelan sistem, katakanlah untuk mengakses
keuntungan dan jumlah pendapatan. Atau, mungkin ada kebutuhan adanya sebuah strategi IS
untuk memenuhi kebutuhan informasi perusahaan, yang sama sekali berbeda dari yang ada di unit
bisnis, yang kepentingannya adalah untuk mendukung strategi bisnis tertentu milik mereka
sendiri. Informasi perusahaan membutuhkan adanya perencanaan jangka panjang dan alokasi
sumber daya, dan menarik konsolidasi informasi dari unit bisnis.

Memilih Titik Awal

Ruang lingkup lebih jelas jika hanya ada satu SBU yang berada dalam pertimbangan, akan
lebih sulit ketika ada beberapa. Sedikit poin-poin yang layak dipertimbangkan dalam membuat
pilihan di titik awal, misalnya ketika memilih sebuah SBU yang mana:
komitmen manajemen yang kuat dan keterlibatan sudah pasti;
rencana bisnis yang jelas dan tersedia arah yang jelas;
peran SI / TI sudah dihormati;
perencanaan bisnis strategis mapan.

Konsolidasi Lintas Unit Bisnis

Jika lebih dari satu unit terlibat dalam proses strategi SI / TI, dan terutama jika unit serupa
dalam profil bisnisnya, maka referensi lintas selama proses strategi adalah ide yang baik. Jika
tidak, kegiatan perencanaan dapat terganggu untuk mengambil keuntungan dari elemen umum.
Akan ada faktor umum yang muncul dari output untuk setiap unit. Peluang untuk saling
mendukung dapat beragam, seperti:
Bertindak sebagai media yang tepat selama analisis.
Berbagi alat atau, setidaknya dengan menggunakan alat yang umum untuk mendapatkan hasil
perencanaan.
Berbagi portofolio aplikasi atau aplikasi individual.
Berbagi perkembangan perangkat lunak, jika memungkinkan.
Membangun model konseptual umum untuk bagian bisnis tertentu.
Memungkinkan komunikasi internal yang efektif, dengan menggunakan definisi informasi yang
konsisten.

15

Tujuan
Tujuan dari pengembangan strategi dan perencanaan IS, terutama berasal dari tujuan bisnis
dan dorongan untuk perubahan. Perlu untuk memastikan bahwa tujuan tersebut masuk akal dan
dapat dicapai sesuai dengan situasi saat ini dan sumber daya yang tersedia.

Harapan
Telah dinyatakan beberapa kali bahwa tidak ada dua perumusan strategi dan inisiatif
perencanaan akan mempunyai tujuan yang sama. Variasi timbul karena faktor-faktor seperti di
bawah ini:
ukuran unit bisnis yang dipertimbangan;
kecanggihan portofolio aplikasi dan operasi SI / TI yang ada saat ini;
tahap pengembangan proses-strategis organisasi seperti dibahas dalam Bab 2;
masalah yang timbul dalam menghadapi tim manajemen.
Fokus strategi dan perencanaan dapat bervariasi dari setiap bisnis. Ada juga pihak lain yang
agak lebih 'taktis' untuk:
Pembenaran dari anggaran TI-hal ini cukup umum bagi manajemen IT berada diserang oleh
manajemen senior karena adanya peningkatan pesat dalam anggaran IT. Jika anggaran bisa secara
langsung dikaitan dengan strategi bisnis, serangan tersebut dapat dihindari.
Cara yang dipilih untuk lingkungan teknologi baru di masa depan.
Cara yang dipilih dalam mendistribusikan data dan mengembangkan kemampuan sistem untuk
pengguna akhir.
SEBUAH KERANGKA KERJA DAN PENDEKATAN STRATEGI SI / TI
Dalam hal merekomendasikan pendekatan untuk perumusan strategi SI / TI, buku ini
mendukung campuran pendekatan formal dan informal. Teknik formal digunakan jika persyaratan
yang diminta dari semua elemen bisnis yang tepat telah dieksplorasi secara terstruktur, dan
dorongan-dorongan bisnis yang diterapkan untuk mencapai prioritas yang efektif dalam
konsolidasi Program IS inisiatif bisnis. Akan tetapi, teknik informal juga termasuk untuk
menangkap ide-ide inovatif ketika muncul dalam bisnis, baik selama proses strategi awal dan
setelahnya. Keseluruhan pendekatan yang dikemukakan dalam buku ini terdiri dari model
komposit di mana perencanaan bisnis, analisis bisnis, informasi analisis dan cara berpikir inovatif,
masing-masing memiliki perananan.
PERUMUSAN STRATEGI DAN PERENCANAAN KERANGKA KERJA SI / TI:
Gambaran Model
Secara singkat dijelaskan sbb:

Masukan
1. Lingkungan internal bisnis: strategi bisnis saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya dan
nilai-nilai bisnis.
2. Lingkungan eksternal bisnis: ekonomi, industri dan iklim persaingan dimana organisasi
beroperasi.
3. Lingkungan internal SI / TI: perspektif SI / TI bisnis yang ada saat ini, tingkat kematangannya,
cakupan dan kontribusi bisnis, keterampilan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Portofolio
aplikasi dalam sistem yang ada saat ini dan yang dalam pengembangan, atadalam dari lingkungan
internal SI / TI.

16

4. Lingkungan eksternal SI / TI: tren teknologi dan peluang dan penggunaan SI / TI oleh pihak lain
terutama pelanggan, pesaing dan pemasok.
Hasil
1. Strategi manajemen SI / TI: elemen umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi yang
memastikan konsistensi dari kebijakan jika diperlukan.
2. Strategi Bisnis IS: bagaimana setiap unit atau fungsi dalam meluncurkan SI / TI untuk mencapai
tujuan usahanya. Selain protfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk unit bisnis dan model
bisnis, menggambarkan rancangan informasi dari masing-masing unit. Portofolio tersebut dapat
mencakup bagaimana SI / TI akan digunakan di masa medatang untuk membantu unit mencapai
tujuan mereka.
3. Strategi IT: kebijakan dan strategi bagi manajemen teknologi dan sumber daya spesialis.

Memilih, Mendefinisikan dan Menerapkan sebuah Pendekatan Strategi

Pendekatan apapun yang dipilih, harus cocok untuk kebutuhan eksplisit, dan lingkungan,
budaya, kematangan organisasi dan keterampilan yang tersedia. Secara singkat, pendekatan yang
dipilih harus memiliki karakteristik berikut:
fleksibel, modular dan mampu mengambil hasil dari kegiatan sebelumnya atau yang paralel;
penekanan pada hasil;
titik pemeriksanaan yang jelas;
pemahaman tentang sifat dari proses yang interaktif dan bersiklus;
pemahaman pentingnya sisi pengguna dari proses;
alat diagram sederhana.
Memulai Proses Strategi
Ini adalah tahap pengaturan dari proses, di mana:
Tujuan, sasaran, ruang lingkup dan hasil telah dikonfirmasi.
Pendekatan telah ditentukan dan sumber daya telah diperoleh, menjadi secara otomatis.
Peserta bisnis telah teridentifikasi dan tim telah dibentuk, jika diperlukan, sudah dilatih.
Kendali dan mekanisme manajemen untuk proses sudah dibuat.
Telah mengetahui cara agar pekerjaan mampu lintas antarmuka dan masuk ke dalam perencanaan
bisnis.
Personel yang diperlukan telah diidentifikasi. Hal ini memberikan indikasi waktu yang
dibutuhkan.
Perencanaan pekerjaan, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, dan titik pemeriksaan sudah
didefinisikan.
Pendidikan tim sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki dasar dan
pemahaman yang sama untuk melanjutkan. Dibutuhkan waktu bagi tim untuk:
memahami prinsip-prinsip di balik proses strategi SI / TI;
memahami pendekatan yang sesuai dan belajar bagaimana menggunakan teknik perumusan
strategi SI / TI, seperti menentukan faktor suskes kritis, analisis informasi, analisis rantai nilai,
model organisasi dan wawancara;
kesepakatan atas tugas individu dan peninjauan alat-alat analisis dan teknik yang tersedia;
memahami hasil dan mengambil tanggung jawab untuk pelaporan kegiatan dan hasil tertentu.

Memahami Situasi yang ada dan Menafsirkan Kebutuhan Bisnis

Hal ini masuk ke dalam tiga kategori:
1. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, masalah kritis dan proses untuk
menentukan situasi saat ini, kekuatan dan kelemahan, dan kebutuhan informasi sehingga dengan
17

demikian fokus untuk investasi dalam sistem, untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini
tercakup dalam Bab 4.
2. Evaluasi operasi SI / TI yang ada. Sistemnya, informasi penyediaan, sumber daya, organisasi,
keterampilan dan layanan untuk menentukan cakupan dan kontribusi serta area perbaikan yang
dapat bermanfaat. Aspek ini juga dibahas dalam Bab 4.
3. Analisis lingkungan eksternal dan internal bisnis untuk mengidentifikasi inovasi berbasis bisnis
yang dipengaruhi oleh aplikasi potensial SI / TI.
Menentukan Strategi Bisnis IS
Akumulasi permintaan bisnis IS berubah menjadi rekomendasi untuk penyebaran SI / TI di
tingkat SBU dan seluruh organisasi. Ini didokumentasikan dalam manajemen dan strategi bisnis
IS. sistem informasi konsepsual dikonsolidasikan dan dipetakan ke dalam sebuah portofolio
aplikasi, yang mewakili posisi potensial saat ini, yang diperlukan dan di masa depan, akan
dipertimbangkan untuk setiap SBU.
Mendefinisikan Informasi dan Rancangan Sistem
Langkah ini mengambil hasil analisis proses dan kebutuhan informasi untuk membangun
dan mengajukan sebuah model bisnis. Hal tersebut mewakili hal proses 'ideal' di masa depan,
informasi dan sistem, dan kebutuhan untuk mengarahkan dalam rencan pengembangan migrasi.
Pekerjaan dapat dimulai setelah analisis lingkungan dimulai, dan berlanjut sampai akhir
perumusan strategi bisnis IS. Perkembangan rancangan tersebut dijelaskan pada Bab 4.
Merumuskan Proposal Pasokan IT
Tugas yang tersisa adalah untuk menentukan unsur-unsur dari proposal pasokan IT. Dalam
prakteknya, pada saat ini strategi IS dan proposal pasokan IT dapat dimasukkan kembali ke dalam
proses strategi bisnis untuk dipertimbangkan dan pada akhirnya untuk dikonsolidasikan.
Manajemen bisnis senior kemudian bisa memutuskan program investasi yang paling
menguntungkan dan layak untuk bisnis.

Teknik Analisis dan Kreatif

Ilustrasikan pendekatan dan akar-akarnya:
teknik dari atas ke bawah digunakan untuk memeriksa dan menguraikan kebutuhan bisnis menjadi
bagian-bagian dan untuk mengekstrak informasi yang dibutuhan, dimana portofolio aplikasi yang
dibutuhkan bisa tercapai.
informasi dari atas ke bawah dan pemodelan proses untuk menilai model bisnis yang ada. Ini
melanjutkan analisis atas ke bawah dari bisnis, dengan penekanan pada proses inti dan kebutuhan
informasi dan kegiatan yang sudah berjalan atau yang perlu dilaksanakan untuk mendukung tujuan
dan strategi.
pemeriksaan bawah ke atas dari informasi dan proses tercermin dalam portofolio aplikasi sistem
yang ada yang berasal dari sistem dan kebutuhan informasi.
teknik kreatif yang digunakan untuk mengidentifikasi peluang bisnis yang dapat dipertahankan,
diperkuat atau diciptakan dengan penerapan SI / TI.
HASIL PROSES STRATEGI DARI SI / TI
Output yang berasal dari proses strateg SI / TI adalah campuran dari hasil keras dan lunak.
Output keras adalah dokumen-dokumen yang digunakan untuk mendefinisikan strategi dan
rencana, seringkali termasuk bahan yang berbasis komputer dalam bentuk kamus, matriks dan
model analisis informasi. Output lunak berhubungan dengan faktor manusia seperti keterampilan,
kesadaran dan motivasi. Tujuan utama dari output keras adalah untuk mendokumentasikan:
situasi saat ini;
18

1.

2.

3.

4.

visi dan pemikiran tentang apa yang akan dimasukan informasi:

sistem, teknologi, orang dan sebagainya;
rencana tentang bagaimana hal itu akan dicapai, dengan tahapan pertumbuhan sepanjang rute
implementasi.
Struktur untuk Hasil Kerja
Berikut ini adalah beberapa hal umum yang berkaitan dengan hasil kerja:
Laporan permintaan, dalam hal kebutuhan untuk informasi, sistem dan teknologi, yang terkandung
dalam strategi bisnis IS dan portofolio aplikasi yang menyertainya. Unsur-unsur pasokan
terkandung dalam strategi IT, sedangkan dalam strategi manajemenSI / TI berisikan kebijakan
keseluruhan untuk memuaskan dan menyeimbangkan permintaan dan pasokan.
Harus ada satu strategi manajemen SI / TI untuk setiap organisasi dimana kebijakan yang
konsisten untuk SI / TI diterapkan di seluruh organisasi. Namun, mungkin ada beberapa strategi
bisnis IS, satu untuk setiap SBU atau bahkan strategi terpisah yang didedikasikan untuk unit
fungsional atau geografis. Mungkin hanya ada satu strategi IT untuk seluruh organisasi, meskipun
mungkin ada perangkat keras yang terpisah dan Layanan IT yang didedikasikan untuk unit bisnis
tertentu (lihat Gambar 3.6).
Ringkasan eksekutif adalah sebuah makalah singkat yang terdiri dari ringkasan kesimpulan dan
rekomendasi, yang diambil dari semua unsur dari strategi. Ini mungkin satu-satunya dokumen
print untuk dibaca oleh eksekutif tim manajemen, jadi harus ringkas dan didukung oleh presentasi
dan diskusi yang efektif. (Jika memungkinan, sebuah ringkasan eksekutif jangan digunakan untuk
mendorong pemahaman yang lebih rinci dari strategi oleh manajemen senior.)
Strategi perlu merekam bisnis saat ini dan perspektif IS, serta permasalahnnya, sebagai catatan
titik awal dalam siklus perencanaan.
Strategi SI: Manajemen Permintaan
Strategi bisnis IS menyatakan bagaimana bisnis akan menyebarkan SI / TI dalam mencapai
tujuan, dan tanggung jawabnya dalam kaitan dan kelengkapannya terletak di eksekutif manajemen
unit bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan SI / TI dengan jelas dan tegas dengan strategi
bisnis. Strategi tersebut, didefinisikan oleh manajemen bisnis dan pengguna, menyatakan aplikasi
dan persyaratan layanan, dengan mengacu pada rencana dan kegiatan bisnis, dan setiap prioritas
yang terkait untuk pembangunan infrastruktur atau sistem aplikasi. Tidak semua kebutuhan akan
dimasukan dalam perkembangan aplikasi baru. Beberapa akan menuntut tambahan pada
operasional sistem untuk meningkatkan keefektivitasnya. Kotak 3.4 menunjukkan isi dari bisnis
yang khas strategi IS.
Faktor Lunak
Terdiri dari gaya manajemen unit, nilai-nilai perusahaan dan faktor budaya, serta
keterampilan, sumber daya dan kompetensi. Informasi tersebut mungkin sudah didokumentasikan
di unit perusahaan atau strategi bisnis; jika tidak, ini adalah waktu yang tepat untuk menentukan
rincian tersebut. Dalam konteks mendefinisikan strategi IS dan IT yang cukup membawa dampak
pada bisnis, dinamika organisasi memainkan peran yang signifikan, karena diperlukan untuk dapat
menilai efek dari strategi yang bertentangan dengan budaya bisnis. Dalam hal ini, perlu untuk
menilai dengan hati-hati mana yang lebih baik antara melaksanakan rekomendasi atau berfokus
pada merubah perilaku yang mendasari.
Portfolio Aplikasi
Rincian singkat dari persyaratan sistem aplikasi dicatat dalam strategi bisnis IS. Portofolio
dikategorikan dalam hal aplikasi dan peran mereka dalam mendukung strategi bisnis saat ini dan
di masa depan, dalam empat kategori yang sudah dijelaskan-strategis, potensi tinggi, kunci
19

operasional dan dukungan. Portofolio tidak hanya berisi persyaratan yang ada tapi mungkin juga
termasuk aplikasi potensial dan proposisi untuk meningkatkan strategi bisnis di masa depan.

1.

2.

3.

4.

5.

Strategi IT: Manajemen Pasokan

Strategi IT biasanya akan membahas faktor-faktor pasokan berikut:
manajemen portofolio aplikasi;
pengorganisasian SI / TI, pengelolaan sumber daya dan hal administrasi;
mengelola sumber daya informasi dan penyediaan layanan informasi;
mengelola pengembangan aplikasi;
mengelola teknologi.
Manajemen Strategi SI / TI
Strategi manajemen meliputi unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh
organisasi, memastikan kebijakan yang konsisten jika diperlukan. Hal ini terutama diperlukan di
mana beberapa SBU mengembangkan strategi IS bisnisnya sendiri dan mungkin atau tidak
mengoperasikan fungsi suplai IT sendiri. Sejumlah kecil masalah umum juga dapat dibahas dalam
strategi manajemen, yaitu:
Cakupan dan rasional-diperlukan untuk menggambar latar belakang bisnis, lingkup dan dasar
pemikiran untuk arahan, dan sebaiknya juga menggambarkan visi perusahaan lingkungan SI / TI
dan yang apa yang diharapkan berdampak pada komunitas bisnis. Jika perubahan besar mendekat,
akan perlu untuk menggambarkannya dan memberikan jadwal untuk perkenalan.
Fungsi IS -organisasi, sumber daya dan alokasi tanggung jawab dan otoritas untuk keputusan SI /
TI. Ini termasuk baik formal dan struktur informal dan mengarahkan setiap kelompok atau
manajemen komite menempatkan struktur untuk memberikan koherensi. Alokasi wewenang dan
tanggung jawab menunjukkan berapa banyak kontrol yang dipertahankan dalam perusahaan dan
berapa banyak yang diserahkan ke bisnis dan unit fungsional.
Kebijakan Investasi dan prioritas -pelaksanaan strategi akan membutuhkan banyak keputusan
yang terpisah keputusan investasi yang akan dibuat. Manajemen tidak dapat mempertimbangkan
masing-masing secara detail dan tentu saja bisa terus mengalokasikan ulang prioritas. Aturan
harus didefinisikan-berhubungan dengan masing-masing unsur portofolio (strategis, kunci
operasional, dll) -. menyatakan bagaimana investasi harus dinilai, kebutuhan untuk evaluasi
keuangan dan penerimaan penilaian bisnis garis dan manajer IS dan keseimbangan dan
kebijaksanaan yang diharapkan. Mereka harus menyatakan bagaimana penganggaran untuk biaya
dan hal modal dan kemudian proyek atau belanja modal dialokasi kan dalam proses yang
mengikat bersama. Mereka juga perlu mendefinisikan sebuah mekanisme yang mencerminkan
investasi proses pengambilan keputusan, untuk penetapan prioritas keseharian untuk alokasi
sumber daya untuk memastikan bahwa pengembalian investasi yang terbaik diperoleh dari sumber
yang sebenarnya tersedia. Beberapa pengukuran hasil dan setiap kontrol dan audit yang
prosedurnya harus dimasukkan di sini. Hal ini dibahas secara rinci di Bab 9.
Kebijakan vendor -ini mungkin menyatakan vendor tertentu, atau parameter yang memandu
pilihan vendor, seperti ketidakbergantungan, kesehatan keuangan, penyediaan layanan, dll.
Mereka juga harus mencakup perbedaan dalam kebijakan di mana persetujuan pusat diperlukan
atau di mana local keputusan dapat diambil.
Kebijakan akibat Manusia, termasuk pendidikan- hal yang mudah membahayakan strategi SI / TI
jika salah dalam pengurusan isu pekerja-konten pekerjaan baru, reorganisasi, bahkan redundansi.
Beberapa organisasi memiliki 'perjanjian teknologi' dengan serikat atau kelompok staf. Di mana
masalah organisasi dipandang sebagai faktor kritis dalam mencapai keberhasilan, ini harus
ditangani pada tingkat korporasi. Sebuah set kebijakan umum dan pedoman harus ditetapkan
untuk menghindari evolusi oleh sebuah preseden dan negatif, sikap reaktif dari yang terkena
dampak. Setiap proyek di setiap daerah dengan masing-masing teknologi baru, seharusnya tidak
20

perlu negosiasi terpisah-kemajuan akan lambat dan tidak konsisten, Strategi tidak diragukan lagi
akan terus terganggu.
6. Kebijakan akuntansi IS - dalam banyak organisasi, strategi bisa gagal dikarenakan untuk kebijakan
akuntansi yang tidak sensitif atau tidak pantas dalam pengisian sumber daya IS / TI. Tujuan
kebijakan tersebut harus jelas dinyatakan dan dipahami. Sementara mereka awalnya tampak
manajemen sistem akuntansi untuk pengalokasian biaya, setelah diterapkan akan menjadi sistem
'biaya pindah' di mana pengguna yang akan membuat keputusan. Kebijakan akan tergantung pada,
antara lain:
- Kebijakan harga murah akuntansi / transfer untuk layanan lainnya;
- Manajemen pusat laba / biaya dalam unit organisasi (termasuk Unit IS);
- Biaya administrasi dalam sistem pembebanan biaya itu sendiri, dimana ketika ditambah dengan
kompleksitas penganggaran, akan terbukti sangat mahal untuk dilaksanakan
'Memasarkan' Strategi SI / TI
Selain hasil kerja keras, ada sejumlah manfaat lain yang diperoleh dari proses strategi yang
telah dilakukan dan diterima dengan baik. Yaitu pelaku-pelaku yang telah sangat terlibat besar
kemungkinannya untuk termotivasi dengan baik dan fasih, tidak hanya dalam proses perencanaan
tetapi juga memiliki pemahaman yang luas dari bisnis, orang-orangnya, arah dan lingkungan.

Peserta Strategi
Ada kemungkinan bahwa peserta harus meliputi:
manajemen senior;
manajemen dan staf SI / TI;
semua peserta dalam kegiatan perencanaan;
manajemen fungsi dan lini dan perwakilan dari pengguna;
pelaku dalam tim proyek yang ada;
pihak lain yang berkepentingan dalam organisasi (mis: strategi perusahaan dan perencanaan
kelompok, sumber daya manusia, dll);
dalam beberapa kasus, pemegang saham utama dan direktur non-eksekutif mungkin juga menjadi
bagian dari peserta;
di sektor publik, deserta juga bisa mencakup wakil-wakil terpilih dan departemen pemerintah
lainnya, dll

Manajemen Sponsor
Pihak ini, lebih disukai adalah direktur atau eksekutif senior dalam organisasi, harus
memenuhi fungsi sebagai berikut:
memimpin dewan dan menyetujui anggaran dan rencana untuk setiap proposal SI / TI;
menjamin partisipasi dan komitmen manajemen, secara aktif memberikan dukungan dan alokasi
sumber daya yang tepat;
mewakili kepentingan dan prioritas dari proses perencanaan dalam bisnis;
memimpin usaha 'pemasaran' (yang tidak boleh dianggap remeh);
bertindak sebagai teladan untuk keputusan tentang ruang lingkup, TOR dan cara melakukan
pekerjaan.

Komite Pelaksana
Tergantung pada ruang lingkup proses perencanaan, mungkin bagi kelompok ini untuk
bertemu sekali setiap bulan, atau hanya untuk hadir di titik pemeriksaan yang tepat. Persyaratan

21

minimum adalah bahwa manajemen sponsor harus berfungsi sebagai seorang komite pengarah dan
melaporkan kepada dewan direksi jika diperlukan. Fungsi komite pengarah adalah:
memberikan arahan dan bimbingan strategis kebutuhan bisnis & prioritas untuk tim perencanaan;
meninjau dan menyetujui rencana, dan mengatasi masalah manajemen risiko;
melakukan tinjauan titik pemeriksaan;
otorisasi kelanjutan dari kerja pada kegiatan perencanaan berikutnya;
meninjau dan memberikan kontribusi untuk rencana strategis akhir, sebelum diserahan untuk tim
eksekutif bisnis.
Komposisi tim dan modus operandi
perusahaan, secara keseluruhan perlu diyakinkan bahwa latihan strategi dan perencanaan adalah
penting. Jika eksekutif paling senior bekerja pada kegiatan perencanaan.
para peserta dalam diskusi berasal dari tingkat yang sangat senior. Mereka harus mengetahui dan
meyakini tim atau mereka tidak akan memiliki keyakinan dalam Strategi yang dihasilkan.
selama diskusi atau workshop, tim strategi harus mengakui jika mereka sedang secara sengaja atau
tidak sadar tersedat atau hasil dari strategi akan ditolak.
sebagian besar informasi yang diminta dan diberikan adalah peka dan rahasia. Ini akan lebih
mudah diberikan kepada rekan kelompok anggota daripada anggota kelompok bawahan.
selama analisis dan perumusan strategi, anggota tim harus mampu mengambil keputusan yang
pada akhirnya akan mempengaruhi keseluruhan organisasi, sehingga tingkat anggota tim tersebut
memiliki tingkatan tinggi dalam organisasi, baik pengguna dan anggota tim IT.
Fasilitas Pendukung otomatis
Pelaksanaan dari strategi SI / TI akan memerlukan penggunaan dasar alat otomatis seperti
pengolah kata, spreadsheet dan alat menggambar. Sebelum memutuskan penggunaan alat
otomatis, tim harus memutuskan informasi apa yang ingin terekam dan bagaimana struktur dari
informasi ini akan dibuat (yaitu terhubung).
Fasilitas fisik
Setidaknya, perlu ada satu ruangan yang didedikasikan untuk tim. Ruangan tersebut biasa
digunakan untuk menyimpan daftar, tabel dan diagram kepentingan umum (mis: grafik struktur
perusahaan dan model proses) tertempel secara permanen di dinding ruangan tersebut untuk
kemudahan referensi. Informasi yang dikumpulkan, baik dari meja penelitian dan dari diskusi,
biasanya sangat rahasia dan sensitif. Oleh karena itu, ruang proses strategi harus aman di malam
hari atau terkunci.

RINGKASAN
Dengan rasionalisasi yang tepat dan konsolidasi di seluruh organisasi, pengalaman
menunjukkan bahwa proses strategi yang paling efektif terletak pada tingkat strategis unit bisnis.
Selain itu, tidak ada pendekatan 'Ideal' untuk perumusan strategi dan perencanaan SI / TI, tetapi
ada sejumlah faktor yang bisa dianggap penting untuk keberhasilan:
Menggunakan orang-orang 'terbaik' yang tersedia dalam bisnis, fungsi IS, penasihat/konsultan
eksternal- memberikan pengetahuan tak ternilai dari industri dan bisnis, relevansi SI / TI dan di
atas semuanya, kreativitas, yang tidak dapat dicapai dari metodologi.
Mendapatkan antusiasme, komitmen dan keterlibatan manajemen puncak.
Mendapatkan pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungan internal dan eksternal bisnis dan
SI / TI, imperatif bisnis dan budaya serta rangsangan nyata yang mendorong strategi dan
perencanaan.

22

Menetapkan tujuan yang konsisten dengan pengalaman dan kematangan, dan menyesuaikan
pendekatan untuk memenuhinya, menggunakan campuran dari teknik analitis dan kreatif.

BAB 4
Analisis Strategis SI / TI:
Menilai dan Memahami situasi saat ini

Bab ini dan berikutnya akan konsentrasi dalam menentukan isi dan hasil utama dari
strategi IS, yang terdiri dari:
analisa terhadap bisnis yang ada dan yang diharapkan di masa depan dan strategi lingkungan SI /
TI;
persyaratan organisasi IS yang timbul dari Strategi bisnis saat ini, dengan menyelaraskan
persyaratan tersebut dengan kebutuhan dan inisiatif bisnis;
potensi masa depan dari SI / TI dengan cara mengidentifikasi peluang yang berdampak pada
strategi bisnis dan secara signifikan meningkatkan kinerja kompetitifnya.

23

Jika kedua keselarasan strategis dan dampak kompetitif sedang dikejar, maka dalam
prakteknya, akan ada tumpang tindih besar dari dua faktor analisis. Namun, untuk kemudahan
eksposisi mereka diperlakukan secara terpisah dalam buku ini. Derivasi dari strategi IS dengan
keselarasan dengan strategi bisnis tercakup dalam bab ini. Ini didirikan melalui kombinasi metode
analisis dan evaluatif, meskipun Harus diingat bahwa ide-ide kreatif bisa muncul setiap saat dalam
analisis strategis

BISNIS DESAIN ULANG DAN STRATEGI IS

Salah satu konsep terpanas yang baru di tahun ini, hadir dalam agenda manajemen, yang
telah diberi label proses desain ulang bisnis atau disingkat menjadi BPR.1 Pertama kali
diartikulasikan pada akhir 1980-an sebagai hasil dari penelitian di Massachusetts Institute of
Technology,2 telah menjadi sarana dimana banyak organisasi ingin meniru transformasi yang
dicapai oleh pelopor awal. Perusahaan seperti Ford, Hewlett Packard, First Mutual, Taco Bell,
Hallmark Cards yang terbukti mencapai perbaikan yang signifikan dalam kinerja di area yang
dipilih dari bisnis mereka dengan mendesain ulang proses-proses yang bekerja dalam
organisasinya.
Desain ulang proses bisnis terus menjadi pendekatan populer yang digunakan oleh
organisasi untuk meningkatkan kinerja. Walaupun konsepnya mengundang liputan pers negatif
selama bertahun-tahun, beberapa di antaranya dibenarkan,4 kamu menemukan saat ini sering
muncul di bawah sejumlah samaran seperti inisiatif layanan pelanggan, proyek e-procurement atau
pengurangan biaya besar-besaran-semua menuntut desain ulang yang signifikan dari proses bisnis.
Meskipun buku tetap saja berhubungan dan merupakan subyek yang perlu dipertimbangkan
bersama dalam pembangunan strategi IS, untuk sejumlah alasan, seperti:
Dalam mengembangkan strategi IS, pemahaman menyeluruh tentang strategi bisnis sangatlah
penting. Kebanyakan inisiatif desain ulang akan muncul dari, dan merupakan bagian dari, strategi
bisnis.
Dalam banyak kasus, pekerjaan awal dalam mengembangkan strategi IS adalah pertama-tama
untuk menyempurnakan rincian di hal-hal penting dalam bisnis strategi, dan ini berarti bekerja
dengan area bisnis untuk membantu menentukan inisiatif bisnis yang diharapkan memberikan
kontribusi untuk tujuan bisnis. Ini dapat mencakup inisiatif desain ulang.
Kebanyakan inisiatif desain ulang memiliki elemen SI / TI yang signifikan, yang akan ditampung
dalam strategi IS, dan butuh untuk dialokasikan sebagai prioritas yang sama dalam bisnis, di
program perubahan.
Ada kebutuhan umum baik dalam strategi pengembangan IS dan desain ulang bisnis untuk
membangun sebuah model bisnis seperti yang ada saat ini dan model potensial lain dari
bagaimana hal itu akan terlihat yang diikuti dengan transformasi atau perubahan evolusioner.
Sukses dalam desain ulang, seperti pengembangan dan implementasi dari strategi SI / TI,
menuntut hubungan yang kuat antara bisnis dengan fungsi IS.
Merancang atau mendesain ulang proses bisnis untuk mengambil keuntungan dari SI / TI sangat
penting untuk menghindari masalah tradisional yang mengotomatisasi proses buruk dirancang atau
praktek kerja yang tidak efisien melalui IT.
Terdapat banyak tulisan yang mengulas tentang peran SI / TI dalam desain ulang bisnis.
Secara khusus, ada pandangan yang bertentangan mengenai apakah IT adalah pendorong desain
ulang, atau penyedia atau salah satu cara pelaksanaan.Davenport dan Short7 berpendapat untuk
pertama kali, meskipun mereka mengakui perannya dalam dua hal lainnya, bersikeras bahwa dua
pertanyaan kunci harus ditanyakan:
Bagaimana proses bisnis diubah menggunakan IT (berdasarkan pemahaman penuh tentang
kemampuan IT)?

24

Bagaimana IT dapat mendukung proses bisnis?

Banyak organisasi belum memadai atau sistematis membahas pertanyaan pertama, sehingga IT
menajdi hampir tidak dimanfaatkan sama sekali dalam situasi seperti itu.Teng dan colleagues8
menunjukkan bahwa IT merupakan penyedia, tetapi peran potensial tersebut harus terang-terangan
diakui dan dimasukkan dalam 'proses perencanaan model desain ulang bisnis terpadu'.
MEMAHAMI SITUASI SAAT INI
Memahami situasi saat ini membutuhkan pemahaman yang mendalamtentang strategi
bisnis, lingkungan bisnis dan teknologi dan status SI / TI dalam bisnis. Hal ini membuat mungkin
untuk menentukan peluang, ancaman dan persyaratan yang melekat dalam strategi bisnis, dan
untuk mengenali kekuatan dan kelemahan dari bisnis dan operasi SI / TI. Hal ini penting, karena
situasi saat ini merupakan titik awal program perubahan dimulai.
Menentukan Kebutuhan SI / TI: Permintaan IS
Salah satu cara untuk menentukan strategi IS adalah dengan meminta setiap area bisnis apa
saja kebutuhan mereka. Hal ini mungkin akan memberikan 'Daftar keinginan' yang komprehensif,
tetapi tidak ada wawasan relevansi, atau prioritas asli, dan sedikit pengetahuan tentang kebutuhan
SI / TI di strategi bisnis.
Cara lain adalah untuk kelompok, dibebankan dengan cara mendefinisikan atau
memperbarui strategi SI / TI, untuk menyerap setiap pernyataan strategi tertulis dan
menafsirkannya secara relevan ke dalam prinsip SI / TI dan faktor penentu keberhasilan (CSF),
aplikasiyang terkait dengan kebutuhan aplikasi yang dikaitkan dengan inisiatif yang direncanakan
utama, dan satu set Kriteria pasokan untuk memberikan layanan yang diminta oleh bisnis. Hal ini
akan memungkinkan jika strategi didokumentasikan dengan cukup rinci dan dokumen strategi
bisnis berisikan deskripsi yang komprehensif dari kegiatan lingkungan bisnis saat ini dan yang
direncanakan. Kekurangan utamanya akan berada di ketidakmampuan untuk memsukannya ke
dalam pengembangan strategi dan peluang inisiatif untuk mengeksploitasi SI / TI ke dalam potensi
maksimal. Dalam prakteknya, tingkat dokumentasi jarang ada, kecuali dibangun dalam tahap awal
bisnis atau siklus strategi IS dan telah diperbarui untuk mencerminkan situasi dan kebutuhan saat
ini.
Tidak diragukan lagi, jalan terbaiknya adalah untuk strategi IS dikembangkan bersamaan
dengan strategi bisnis, tren, peluang dan ide-ide ke dalam proses strategi bisnis, dan kemudian
bekerja sama dengan semua area bisnis dalam membangun satu set bisnis yang bisa dicapai dan
terkait inisiatif SI / TI yang akan memberikan kinerja yang ditargetkan. Strategi IT & pasokandapat mengikuti langsung dari analisis ini.
Untuk mencapai hasil yang diinginkan, perlu untuk mendapatkan pemahaman lengkap
tentang dorongan untuk perubahan dan situasi yang ada ada saat ini ('Di mana kita berada) dan
kemudian mengartikulasikan situasi yang sedang dicari ('Di mana kita ingin menjadi') dan mulai
untuk mengusulkan bagaimana menutup kesenjangan ('bagaimana menuju ke sana'). Ini akan
mencakup baik inisiatif bisnis dan SI / TI. Hal - hal ini diidentifikasi melalui campuran pencarian
fakta dan analisis yang difokuskan pada unsur-unsur bisnis dan teknis lingkungan. Hal ini
diilustrasikan pada Gambar 4.2. Tabel 4.2 berisi daftar panjang dari pencarian fakta dan tugas
analisis yang bisa dilakukan, dan tujuan atau hasil kerja terkait dengan masing-masing.
Mengumpulkan data yang relevan

25

Kualitas dan nilai dari setiap strategi SI / TI yang akhirnya dikembangkan adalah
tergantung pada kedalaman pemahaman tentang bisnis dan kebutuhannya, dan interpretasi
konstruktif kebutuhan-kebutuhan ini menjadi informasi yang tepat,sistem dan layanan IT. Untuk
tujuan ini, jika informasi tersebut tidak tersedia dan dapat diakses untuk mengatasi area pada Tabel
4.2, beberapa atau semua tugas dalam tabel ini harus dilakukan. Apapun teknik dan pendekatan
yang digunakan, hasilnya akan lebih berguna jika dicatat dalam cara yang dapat membantu
analisis. Pendekatan yang dijelaskan disini tergantung pada membangun sebuah strusktur yang
jelas, informasi yang terstrukstur, dan jika sesuai, membangun model yang menunjukkan
organisasi, bisnis dan kebutuhan informasi. Sebuah masalah yang berpotensi signifikan dengan
pembangunan strategi IS adalah dari yang diakibatkan oleh kejenuhan data. Apa yang diperlukan
adalah pemahaman yang cukup tentang bisnis dan lingkungan informasi untuk mampu
mengembangkan strateg yang masuk akal dan realistis-tapi bukan tipe analisis lengkap terkait
dengan desain dan pengembangan rinci sistem.
Banyak informasi kunci yang diperlukan seringkali berasal dari kepala karyawan di semua
tingkatan dalam organisasi dan perlu dikeluarkan melalui sebuah diskusi. Namun, diskusi dan
workshop akan usaha yang sia-sia dan membuat frustasi bagi pelaku bisnis jika digunakan untuk
membangun fakta yang dapat diperoleh dari dokumentasi yang tersedia. Tidak hanya membuangbuang waktu tetapi juga berarti bahwa pendapat penting yang diungkapkan tidak akan terlihat
dalam konteks nyata. Masalah tersebut dapat dihindari dengan cara meninjau sebanyak mungkin
dokumentasi yang tersedia yang dapat dilakukan sebelum setiap diskusi. Ini mungkin termasuk
seperti dokumen strategi bisnis, atau setidaknya laporan resmi tujuan dan indikator kinerja utama
(KPI). Dokumen berguna lainnya mungkin termasuk rencana tahunan, anggaran dan prakiraan.
MENGARTIKAN STRATEGI BISNIS
Sebuah kerangka kerja untuk mengembangkan strategi SI / TI digambarkan dalam Bab 3
dan diilustrasikan pada Gambar 3.8. Dua dari input berhubungan dengan perspektif bisnis-internal
dan eksternal. Unsur-unsur dari kedua perspektif ini harus diidentifikasi dan dianalisis, sehingga
posisinya di IS dapat diturunkan dan bahwa cara memanfaatkan peluang atau melawan ancaman
yang terkandung dapat ditentukan. Sebagian besar kebutuhan informasi adalah internal, yang
dihasilkan dalam kegiatan operasional, yang mengejar terus peningkatkan kinerja dan langkahlangkah yang diperlukan untuk memonitor, dan dalam komunikasi yang terjadi di antara kegiatan.
Hal lainnya berhubungan dengan faktor-faktor eksternal yang penting khususnya di area yang
bersangkutan dengan pelanggan dan hubungan pemasok dan aktivitas kompetitif.

Lingkungan Internal Bisnis

Unsur-unsur dari lingkungan internal yang perlu diidentifikasi, dianalisis dan dipahami adalah:
strategi bisnis, bukan hanya tujuannya tetapi juga sarana yang dimaksudkan untuk mencapainya;
proses bisnis saat ini, kegiatan dan informasi utama organisasi (misalnya pelanggan, stok barang,
akun) dan bagaimana mereka berhubungan dengan organisasi lain;
lingkungan organisasi, meliputi struktur, aset dan keterampilan, dan faktor-faktor tidak terlihat
seperti pengetahuan, kompetensi,nilai-nilai, gaya, budaya dan hubungan.
Dari informasi, sistem dan kebutuhan teknologi yang timbul dari strategi bisnis dan
kegiatan bisnis saat ini dapat dinilai dan diprioritaskan. Hal ini dapat diilustrasikan dengan
mempertimbangkan dua jenis aktivitas yang didorong oleh strategi bisnis, dan bagaimana mereka
menentukan kebutuhan informasi:

26

Kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka memberikan kontribusi langsung kepada pencapaian
tujuan bisnis, dan kebutuhan informasi pendukungnya, harus diidentifikasi. Misalnya, tujuan
bisnis mungkin termasuk pihak-pihak yang bisa meningkatkan pangsa pasar dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Salah satu inisiatif yang diusulkan untuk mencapai hal ini mungkin untuk
meluncurkan produk atau jasa baru. Kebutuhan informasi terkait termasuk ukuran pasar, produk
dan jasa pesaing,dan kebutuhan pelanggan.
Kegiatan jedua yang harus dilakukan dalam rangka untuk mengukur kinerja dalam usaha
mencapai tujuan tersebut harus diidentifikasi. Misalnya, setelah produk baru telah diluncurkan,
perlu memantau keberhasilan dari produk atau jasa untuk melihat apakah tambahan dana
diperlukan untuk iklan dan untuk merencanakan tingkat pengadaan yang diperlukan untuk
mempertahankan penjualan produk di pasar tertentu yang dan memenuhi permintaan pelanggan.
Strategi Bisnis
Dalam menganalisis strategi bisnis, persyaratan utamanya adalah:
Untuk mengidentifikasi strategi saat ini dan, khususnya, setiap elemen baru muncul sejak siklus
pengembangan strategi sebelumnya.
Jika diperlukan, untuk menafsirkan dan menganalisis strategi, dan menggambarkannya dalam cara
terstruktur. Cara terbaik adalah ditangani oleh kelompok campuran dengan baik bisnis dan
diwakili oleh disiplin dan keterampilan IS.
Untuk mengkompilasi dan mengkonfirmasi konsekuensi kebutuhan IS.
Strategi bisnis mungkin ada dalam berbagai bentuk: secara perusahaan yang tercatat formal,
dokumen strategi unit bisnis atau area fungsional yang kurang secara resmi didokumentasikan dan
/ atau di kepala individu. Di kasus terakhir, biasanya dapat dipahami dan dikonfirmasi melalui
diskusi dengan manajemen senior. Konstituen utama didefinisikan dan dijelaskan dalam Kotak
4.1. Konteks terbaik untuk pengembangan strategi dan implementasi IS adalah:
Membuat strategi IS bersama semua strategi komponen lainnya, seperti pemasaran atau
pengembangan produk, atau dalam program desain ulang bisnis atau desain ulang proses bisnis.
Menerapkan program inisiatif untuk memberikan strategi bisnis yang mencakup perkembangan SI
/ TI kritis bersama dan dalam inisiatif bisnis lainnya. Desain ulang bisnis adalah contoh yang baik.
Namun, dalam banyak kasus, strategi bisnis dan tujuan yang tidak tercatat secara resmi, adalah
tidak dibangun dengan baik atau tidak dikomunikasikan dengan baik. Kemudian, mereka hanya
dapat diidentifikasi melalui pertanyaan, analisis dan kreatif yang muncul. Dalam kasus tersebut,
mungkin perlu untuk bekerja kembali dari tindakan saat ini dan membuat strategi bisnis. Memang,
pencapaian utama dari proses strategi IS mungkin untuk memusatkan perhatian (Halus, jika
perlu!) pada kekurangan dan, yang terbaik, membantu dalam merumuskan strategi bisnis yang
menganggap peluang teknologi sebgai elemen yang signifikan.
Mungkin tidak ada strategi bisnis sama sekali dan tujuan yang ada hanya titik di 'titik terendah'.
Dalam hal ini, mungkin yang terbaik yang dapat dicapai adalah untuk menganalisis dan mencatat
saat kegiatan, taktik dan kebutuhan operasional, dari sudut pandang atas ke bawah. Analisis bisnis
dan komponen yang penting akan memberikan masukan yang sangat berharga dalam setiap
perumusan strategi bisnis di masa depan. Untuk sementara, perencanaan IS jangka pendek dapat
fokus pada mendukung kebutuhan bisnis prioritas tinggi saat ini dan pada identifikasi dan
mengurangi masalah kritis yang mengancam bisnis dengan kerugian kompetitif. Teknik-teknik
utama, dalam hal ini, berkisar pada usaha analisis rinci implikasi dari keberhasilan kritis saat ini
(atau kegagalan) faktor (CSF, CFFs).
Kebutuhan informasi mungkin timbul dari semua elemen dalam strategi bisnis yang merupakan
sumber signifikan dari kebutuhan yang ada di kompilasi strategi IS. Sebagai contoh:

27

Misi, visi, tujuan strategis dan taktis dan KPI, menetapkan target untuk menentukan atau menilai
inisiatif saat ini; pendorong bisnis eksternal menyediakan dasar untuk baru atau inisiatif potensial.
Strategi atau inisiatif, jika mereka telah diartikulasikan, semakin mungkin memiliki konten SI / TI
yang sering penting untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ini biasanya merupakan kebutuhan
jangka menengah yang mungkin aplikasi-spesifik atau mungkin menunjukkan perbaikan yang
diperlukan dalam layanan IT dan infrastruktur. Kebutuhan jangka yang lebih panjang muncul,
setelah peluang SI / TI yang diidentifikasi, untuk mempengaruhi bisnis dan strategi kompetitif
melalui aplikasi inovatif SI / TI.
Rencana area bisnis biasanya memiliki jangka pendek kebutuhan SI / TI, sering dilakukan lebih
maju dari siklus sebelumnya, tapi mungkin dengan prioritas berbeda, berdasarkan pada tujuan saat
ini.
CSF (sering digunakan dalam hubungannya dengan 'Scorecard'- lihat nanti dalam bab ini)
menyebabkan dua jenis kebutuhan SI / TI: orang-orang yang akan memungkinkan keberhasilan
dan orang-orang yang memantau kemajuan.
Proses bisnis, Aktivitas dan Entitas Kunci
Model ini menawarkan sejumlah manfaat. Mereka menyediakan:
Sebuah bantuan berharga untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi dan untuk jelas
memvisualisasikan proses bisnis dan aliran informasi, mandiri dari struktur organisasi.
Sebuah kendaraan komunikasi untuk menjelaskan dan menggambarkan ke peserta bisnis dengan
cara yang mudah untuk dipahami.
Sebuah cara meninjau ulang manfaat atau sebaliknya dari struktur organisasi, bila dilihat terhadap
model bisnis. Ini adalah sebuah fitur berharga, terutama ketika perkembangan evolusi telah
menciptakan anomali dalam struktur bisnis, seperti, misalnya, ketika seorang eksekutif tertentu
telah 'melakukan' bagian dari organisasi ketika ia pindah ke daerah yang berbeda dari bisnis atau
menempati tanggung jawab lain.
Sebuah dasar untuk menyoroti pesan tertentu. Hal-hal seperti:
- Sifat terputus-putus dari proses, yang menghambat efektifitas operasi dan mengganggu arus
informasi;
- Di mana CSF berfokus;
- Biaya tinggi dan area masalah lainnya;
Sebuah dasar yang secara konseptual mendefinisikan kegiatan dan untuk merancang dan
menggambarkan peluang perbaikan.
Sebuah dasar untuk menunjukkan lingkup area aplikasi dan untuk mendefinisikan rancangan
sistem masa depan.
Sebuah mekanisme untuk memetakan aplikasi yang ada melawan proses yang didukung.
Sebuah dasar untuk menjelaskan pentingnya untuk memiliki seperangkat istilah dalam bisnis. Hal
ini sangat umum bagi organisasi untuk memiliki pemahaman yang berbeda dari istilah tertentu
yang digunakan dalam organisasi serupa. Misalnya, salah satu direktur tertentu, dalam sebuah
pertemuan dewan berkomentar bahwa ia memiliki empat bagian yang berbeda dari organisasi
memberinya empat jawaban yang berbeda untuk pertanyaan tentang penjualan. Departemen
produksi mengatakan bahwa mereka telah memproduksi untuk penjualan dalam kuantitas tertentu,
dan bahwa'angka penjualan' adalah hasil mereka. Departemen pemasaran memiliki satu set angka
untuk 'penjualan', yang secara independen berasal dari proyeksi ke depan pemasaran mereka.
Departemen penjualan memiliki angka berdasarkan pesanan pelanggan, sedangkan departemen
keuangan memiliki angka berdasarkan penjualan faktur yang sebenarnya. Setiap direksi berbicara
tentang apa yang dia pikir adalah informasi yang sama, tapi jelas ada empat set yang sama sekali
berbeda dari tokoh yang terlibat.

28

Sebuah cara untuk mengidentifikasi redudansi tingkat tinggi. Sebagai contoh, sebuah analisis
dilakukan di lembaga keuangan menggunakan teknik data-aliran diagram dan pemodelan entitas.
Satu wilayah tertentu organisasi ditinjau, dan ditemukan bahwa, sementara Kegiatan yang
berlangsung dalam epartemen dan informasi datang ke dalamnya, tetapi pada kenyataannya, tidak
ada yang pergi.Hal ini timbul karena, beberapa tahun sebelumnya, pertukaran kendali yang
dimiliki telah diperkenalkan oleh pemerintah negara yang bersangkutan dan departemen ini
kemudian dibentuk untuk memantau kontrol devisa.Namun, ketika pertukaran kontrol melemah,
departemen tetap melakukannya padahal sudah tidak ada tujuan untuk itu!
Contoh dari model bisnis dan model IS yang terkait diberikan dalam Gambar 4.3. Model IS
menunjukkan aplikasi dan hubungannya. Model individu diciptakan untuk menggambarkan:
proses bisnis-set kegiatan yang saling terkait atau peran yang memberikan output khusus untuk
pelanggan yang diidentifikasi di dalam atau di luar organisasi. Dalam banyak kasus, sebuah
organisasi fungsional menghambat operasi yang efektif dari proses bisnis, dengan menempatkan
hambatan di batas-batas fungsional, dan pada dasarnya, mencegah ketepatan waktu dan
kelancaran arus informasi. Namun demikian, proses yang mendasari dapat diidentifikasi dan
mejadi model. Analisis rantai nilai, teknik yang dibahas secara luas dalam Bab 5, sangat berharga
dalam mengidentifikasi dan mengkonfirmasikan proses kunci dalam bisnis, dan melampau batas
eksternal. Ini memastikan bahwa proses berakhir pada suatu titik ketika hasil bisnis yang
memuaskan tercapai (misalnya ketika nilai telah dikirim ke mitra berikutnya dalam rantai).
Kemudian dalam bab ini, kita mempertimbangkan bagaimana proses bisnis dianalisis.
Kegiatan-elemen dari proses bisnis yang dilaksanakn oleh organisasi untuk memproduksi,
mempromosikan dan mendistribusikan produk atau layanan, untuk mengembangkan,
mendukungan dan mengelola infrastrukturnya, dan mengukur kinerja terhadap tujuan.
Entitas kunci-dalam sebuah kegiatan, merupakan 'hal' yang fundamental pentingnya dalam proses
bisnis, dan yang akan terkait dengan informasi, meskipun tidak selalu diadakan sebagai informasi
komputer. Mereka mungkin termasuk pihak (pelanggan, pemasok, karyawan), objek (produk,
faktur), tempat (workshop, laboratorium) atau abstraksi seperti peristiwa (penjualan, order). Model
juga mengindikasikan hubungan antara entitas (opsional atau wajib, antar muka, dll).
Model ini diperoleh dari analisis atas ke bawah dalam bisnis. Merupakan hasil dari tingkat tinggi
dan cenderung agak tidak tepat, karena begitu banyak detail yang tersedia, tetapi bisa terurai
sehingga menjadi lebih tepat, ketika nantinya akan dilakukan studi kelayakan dan kegiatan
pengembangan sistem. Mereka sering disebut model 'kabur' di tingkat tinggi. Entitas sendiri
cenderung menjadi fokus dari subyek database yang kemudian dikembangkan dan dipertahankan.
Model IS ini mungkin termasuk:
model aliran proses atau grafik proses ketergantungan, yang menunjukkan seri sampai akhir dari
ketergantungan informasi dan tindakan yang memberikan hasil bisnis yang memuaskan kepada
pelanggan eksternal atau internal. Sebuah contoh adalah 'pengembangan produk baru'.
model kegiatan hirarkis atau diagram penguraian fungsional, menggambarkan kegiatan unit bisnis.
Merupakan hasil dari analisis aktivitas dan menunjukkan bagaimana fungsi-tingkat tinggi dari
bisnis dipecah menjadi kategori aktivitas yang secara luas mendefinisikan apa yang dilakukan atau
ingin lakukan (menjual dan memproduksi produk, dll) dan kemudian menjadi kegiatan bawahan
yang lebih rinci.
model hubungan entitas, menunjukkan hubungan entitas kunci atau kelompok entitas yang relevan
dengan organisasi. Tujuan utama mereka adalah untuk menentukan rancangan informasi yang
mendasar, tidak terpengaruh dari pertimbangan fungsional lain. Juga menyediakan sarana untuk
mengklarifikasi bahasa bisnis perusahaan dan merupakan sumber untuk memasukan ke kamus
data unit bisnis.
Diagram aliran data (DFD), menunjukkan pergerakan informasi sekitar, masuk dan keluar dari
bisnis. Sebuah DFD adalah jaringan yang mewakili dari sistem informasi bisnis dan menunjukkan

29

ketergantungan logisdari satu kegiatan di atas yang lain untuk data. Karakteristik yang paling
signifikan dari DFD adalah bahwa situasi ini diwakili dari sudut pandang data, bukan orang atau
organisasi. Diagramnya adalah grafis dan dapat dibagi dan berlapis sehingga arus yang agak rumit
dapat dengan mudah ditampilkan. Mereka dapat terstruktur sehingga fungsi dapat diurai menjadi
lebih model yang lebih rinci. Matriks /Bagan kegiatan, memberikan gambaran tabular dari bisnis
dan menggambarkan hubungan antara informasi per unit, kegiatan usaha konseptual dan area
aplikasi konsepsual. Mereka merencanakan penggunaan entitas informasi terhadap kegiatan usaha
dan juga merekam apakah kegiatan tertentu membuat, menggunakan atau memodifikasi entitas.
Hal ini memungkinkan pencocokan area aplikasi dapat mudah dilakukan untuk kebutuhan penting
bisnis dan menunjukkan bagaimana informasi akan dibagi lewat aplikasi.
Rincian lebih lanjut mengenai alat pemodelan IS dapat ditemukan di Avison dan Fitzgerald,9
Avison dan Wood-Harper,10 dan Checkland.11
Pembuatan model, disertai dengan pencarian fakta dan analisis, seringkali dilakukan dalam
pengembangan proses strategi IS oleh analis informasi dalam tim, bekerja dengan orang-orang
dari sisi bisnis untuk memperoleh informasi yang relevan. Lebih sering dimulai pada sesi
workshop dengan orang-orang bisnis, diadakan untuk membahas strategi bisnis dan kebutuhan IS.
Atau, model mungkin telah dibangun oleh fungsi IS mandiri dari proses pembangunan strategi SI /
TI, atau mereka dapat dibangun sebagai bagian dari desain ulang bisnis. Jika model sudah ada,
yang diperlukan adalah memverifikasi dan memperbarui. Banyak sistem pemasok perusahaan
besar juga menyediakan model proses industri generik. Beberapa alat pemodelan seperti ARIS12
juga memiliki perpustakaan model untuk industri yang berbeda-beda. Setelah proses model telah
dikembangkan, proses dapat dievaluasi untuk efektivitasnya dalam memenuhi kebutuhan bisnis.
Pendekatan untuk menilai efektivitas proses disajikan kemudian dalam bab ini.
Model informasi dapat dibuat untuk seluruh organisasi atau per unit usaha strategis (SBU)
atau bahkan fungsi bisnis tingkat tinggi. Dalam kasus yang terakhir disebut, mungkin perlu proses
rasionalisasi untuk mengidentifikasi entitas umum, hubungan entitas lintas fungsional dan
kegiatan logis umum. Isu-isu kebijakan dan implementasi yang berkaitan dengan rasionalisasi
kemudian akan mengikuti dalam pengelolaan informasi perusahaan dan pengembangan sistem
aplikasi. Mungkin juga akan ada implikasi organisasi jika ada manfaat dalam rasionalisasi
operasional kegiatan.
Dalam sebuah organisasi besar dengan beberapa unit usaha, sangat mungkin bahwa model
terpisah akan dibuat untuk setiap unit, tetapi tetap tidak ada upaya untuk membuat model global
untuk seluruh organisasi. Namun, di mana ada banyak kesamaan antara unit, atau sinergi bisnis,
maka rekonsiliasi antara entitas umum menjadi penting, ketika hubungan bisnis dieksplorasi.
Demikian pula, ketika konsolidasi informasi dari berbagai unit hingga tingkat perusahaan sedang
dipertimbangkan, rekonsiliasi juga mungkin diinginkan.
Lingkungan organisasi
Ketika mempertimbangkan proses dan kebutuhan informasi organisasi, juga penting untuk
memiliki pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi saat ini, hubungan dan orang-orang
yang itu terdiri. Dinamika organisasi tersebut membentuk sebuah masukan penting ke dalam
proses perencanaan. Perlu untuk memahami lingkungan dan keterampilan, sumber daya, nilainilai, budaya dan interaksi sosial, serta gaya manajemen dan hubungannya dengan lingkungan
eksternal. Hal ini menjadi semakin penting ketika besarnya dan kecepatan perubahan memiliki
implikasi untuk semua aspek bisnis. Ada beberapa perkembangan organisasi dan teknik
pemodelan organisasi yang dapat digunakan untuk memunculkan analisis, salah satunya akan
dijelaskan nanti dalam bab ini.
Lingkungan Eksternal Bisnis

30

Lingkungan eksternal ini dijelaskan dalam Bab 2. Untuk tujuan perumusan strategi IS, adalah
penting untuk memahami dan menganalisis lingkungan, sehingga peluang untuk SI / TI untuk
membawa dampak terhadap bisnis dan berkontribusi terhadap pembentukan strategi bisnis dapat
diidentifikasi dan dieksplorasi. Analisis lingkungan eksternal dan pengembangan inisiatif SI / TI
untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman akan lebih lanjut dibahas dalam Bab 5.
MENELITI LINGKUNGAN SI / TI SAAT INI
Dalam rangka untuk menilai dan memprioritaskan tindakan IS, perlu juga memeriksa
lingkungan SI / TI saat ini untuk membangun kesenjangan antara ketentuan yang ditargetka saat
ini dan masa depan, sehingga untuk menentukan apakah lingkungan dapat mempertahankan
perubahan yang diperlukan atau justru perlu dirubah. Kesenjangan mungkin berhubungan dengan
penyediaan portofolio sasaran, baik dengan peningkatan aplikasi yang ada atau dengan
mengembangkan yang baru. Sisanya mungkin mempengaruhi aspek lain dalam lingkungan SI / TI,
termasuk organisasi, kompetensi, infrastruktur teknis atau hubungan pemasok.
Sementara sebagian besar analisis lingkungan SI / TI saat ini berhubungan dengan hal
faktual, aspek penting selanjutnya adalah untuk memastikan persepsi bisnis manajer tentang peran
dan efektivitas SI / TI saat ini. Hal ini akan memungkinkan manajemen SI / TI untuk menentukan
apakah mereka harus mengatasi masalah dengan menciptakan persepsi dan juga akan memberikan
indikasi tingkat komitmen pada bisnis yang baik yang kemungkinan akan memberikan proposal
apapun. Bab 8 membahas isu-isu mengenai hubungan antara fungsi IS dan bisnis.
Dengan memeriksa lingkungan eksternal IT, memungkinkan pembuat strategi untuk
mempertimbangkan tren dan peluang dari teknologi yang muncul dan untuk menyelidiki tingkat
persaingan atau organisasi pelengkap yang menerapkan IT. Hal ini akan menyebabkan penilaian
yang lebih obyektif terhadap keefektifitasan yang ada, serta ide-ide baru untuk potensi aplikasi IT.

Penilaian internal lingkungan SI / TI terdiri dari:

sebuah evaluasi portofolio aplikasi yang ada dan aplikasi yang sedang dikembangan untuk
menentukan kontennya, cakupan dan kontribusi;
sebuah evaluasi yang sama terhadap sumber daya informasi yang ada;
sebuah evaluasi infrastruktur dan layanan IT saat ini dan sumber daya, yang dicapai melalui
teknologi.
Hasilnya merupakan dasar penilaian dari kesenjangan antara ketentuan yang ada saat ini
dengan yang dibutuhkan. Walau pekerjaan ini dapat dilakukan secara tidak bergantung dari
analisis lingkungan bisnis, ada keuntungan yang jelas dalam menjaga kontak yang terjadi antara
dua kegiatan untuk memastikan bahwa penilaian SI / TI dilakukan dalam konteks apa yang ingin
dicapai oleh bisnis. Aspek yang paling signifikan adalah portofolio aplikasi yang ada, karena
merupakan titik awal untuk pembangunan di masa depan. Hal ini juga merupakan penentu utama
cara komunitas bisnis dalam organisasi memandang nilai dan kontribusi dari SI / TI.
Evaluasi Portofolio saat ini
Perangkat aplikasi yang ada saat ini termasuk yang terpusat, terdistribusi, akses web dan
sistem pengguna-akhir dan database yang mendukung berbagai aspek dari administrasi bisnis,
operasional, kontrol, perencanaan dan strategi. Mendapatkan pemahaman portofolio yang
menyeluruh dan disetujui, memungkinkan pengukuran nilainya untuk bisnis dan kontribusi dari
sistem yang menuju pemuasan tujuan bisnis. Hal ini termasuk deskripsi fungsi yang dilakukan
oleh masing-masing sistem dan penilaian efektivitas teknis dan fungsionalnya, serta pendapat dari
pengguna dalam hal utilitas dan nilai kepada mereka. Analisis meliputi tidak hanya pada sistem

31

dan database yang ada, tetapi juga yang masih dalam pengembangan termasuk yang direncanakan
namun belum dilaksanakan. Jelas sekali, semua ini bisa direvisi sebagai hasil dari proses strategi.
Hasil kerja dari penilaian yang sistematis tercantum pada Tabel 4.3. Kemungkinan yang
ada adalah bahwa kuadran kunci operasional dan dukungan akan baik terisi, dan bahwa beberapa
sistem akan menunjukkan beberapa penggunaan strategis IT. Seringkali, ada sejumlah sistem yang
berpotensi tinggi yang dibuat oleh pengguna akhir yang bereksperimen secara independen dengan
ide-ide inovatif.

Analisis ini melibatkan pengumpulan dan penyusunan sejumlah besar informasi faktual dan
subjektif, baik teknis dan berorientasi pengguna, untuk setiap sistem dari dua sumber utama:
Para pengguna dari sistem informasi dan database-untuk memperoleh informasi tentang
bagaimana sistem mendukung tujuan bisnis dan proses; fungsinya dan informasi bisnis dalam
cakupan; pandangan pengguna tentang kualitas sistem dan kegunaan dari aplikasi; ketergantungan
pada aplikasi; dokumentasi, pelatihan dan sistem pendukung kualitas; pandangan pengguna tetang
potensi di masa depan.
Pengembang IT dan staf teknis untuk memperoleh informasi tentang struktur dan sistem informasi
dan database antarmuka: karakteristik teknisnya, kualitas, umur dan ketahanan teknis, kemudahan
pemeliharaan dan tingkat duplikasi data.
Bagian dari proses strategi ini bisa sangat luas dan memakan waktu, dan perhatian harus
diberikan untuk tidak menghabiskan terlalu banyak usaha di sini, yang mungkin akan percuma.
Evaluasi yang relatif singkat mungkin cukup memadai untuk memperoleh gambaran yang lebih
luas, kemudian ketika inisiatif yang dimaksud menjadi lebih jelas, penyelidikan lebih lanjut dapat
dibuat untuk area portofolio yang ditargetkan.

Strategi dan Kebijakan Saat ini / Sebelumnya

Jika perumusan dan perencanaan strategis SI / TI merupakan proses yang
berkesinambungan, sangatlah mungkin bahwa sebelumnya sudah ada strategi SI / TI, yang
didokumentasikan sebelum 'situasi saat ini', kebijakan dan rencana yang dapat diadopsi untuk
mencapai perubahan. Termasuk di dalamnya investasi dalam strategi yang diharapkan dan
pengeluaran yang diharapkan dalam kaitannya dengan omset atau anggaran organisasi. Hal ini
juga akan didokumentasikan kebijakan yang terkait (misalnya kebijakan manajemen informasi
atau kebijakan pemilihan produk teknologi, jasa dan vendor). Kecermatan dalam pengawasan dari
strategi sebelumnya dan pemikiran bisnis akan menjaga agar pengambilan keputusan kebijakan
penting yang mungkin sulit, jika tidak mustahil, untuk dilaksanakan. Bab 8-11 membahas faktorfaktor di lingkungan SI / TI, yang secara singkat dijelaskan sub bagian berikut ini.
Organisasi dan Proses IS
Hal ini mencakup sejumlah aspek yang kurang lebih relevan, sesuai dengan seberapa
efektif layanan saat ini dan apakah peranan SI / TI dalam organisasi perlu dirubah secara drastis.
Sangat mungkin bahwa faktor-faktor berikut ini perlu dinilai kesesuaiannya:
fungsi IS, ukurannya, struktur dan hubungan dengan bisnis di tingkat organisasi, fungsional,
departemen dan individual;
organisasi untuk penyediaan sumber daya dan jasa IT;
strategi pengadaan untuk sumber daya dan jasa IT;
bagaimana fungsi IS dikelola dan tingkat mana dilaporkan ke tingkat perusahaan dan bisnis
perorangan;
pengelolaan struktur SI / TI, termasuk proses pengambilan keputusan dan struktur komite
pengarah yang ada;

32

bagaimana kasus bisnis dan anggaran untuk investasi dan pengeluaran SI / TI disiapkan dan oleh
siapa, dan bagaimana kewenangannya.
Aset, Sumber Daya dan Keterampilan saat ini
Hal ini adalah aset organisasi dalam hal perangkat keras, perangkat lunak, kemampuan
komunikasi dan teknologi lainnya yang digunakan, bersama-sama dengan sumber daya informasi,
aset dan keterampilan personel SI / TI dan pengguna. Persediaan ini harus ditinjau untuk relevansi
dan kemampuan dalam memenuhi kebutuhan di masa depan.
Metode dan Ketentuan Pelatihan
Hal ini mengacu pada metode yang digunakan untuk analisis bisnis dan sistem, proses
desain ulang bisnis, desain dan pengembangan sistem, manajemen data, manajemen dan
pengendalian proyek, jaminan kualitas dan kontrol, dan estimasi. Ini mencakup metodologi
pengembangan sistem manapun, metode berorientasi obyek, standar teknis, metode penggunaan
aplikasi berkembang cepat (RAD), pendukung keputusan, sistem pakar atau alat khusus lainnya.
Hal ini juga mencakup metode pelatihan dan pendidikan bagi pekerja, dan program kesadaran
tertentu diarahkan pada bisnis untuk meningkatkan pemahaman SI / TI. Demikian pula, setiap
kesadaran atau pelatihan lain yang tersedia untuk orang-orang teknis pada dengan topik bisnis.
Banyak dari penilaian fungsi dan proses IS dapat dicapai dengan cara fokus pada teknik
pemodelan organisasi, akan dijelaskan kemudian dalam bab ini, tentang fungsi dari IS itu sendiri.
Akan menyediakan kerangka pertanyaan dan struktur untuk menilai jawaban.

Apa yang Pendapat Bisnis tentang IS?

Hal ini menguntungkan untuk memiliki pandangan objektif dari peran saat ini dan kontribusi SI /
TI dalam bisnis, peran dan kontribusi fungsi IS itu sendiri, dan persepsi dari bagian bisnis lainnya.
Ini bukan ilmu pasti, tetapi tujuan dan sebagian besar perspektif kualitatif dapat ditarik dengan
mempertimbangkan sejumlah aspek yang berbeda antara lain:
Analisis portofolio aplikasi saat ini dapat memberikan banyak informasi. Dengan
mengelompokkan portofolio menjadi strategis, berpotensial tinggi, kunci operasional atau
dukungan sistem, dapat menunjukkan seberapa baik strategi bisnis akan didukung untuk saat ini
dan di masa depan. Hal ini juga merupakan indikator kunci dalam menilai bagaimana SI / TI
diterima oleh pelaku bisnis. Jika misalnya, tidak ada aplikasi strategis atau berpotensi tinggi,
menunjukkan bahwa manajemen mempertimbangkan SI / TI dengan nilai strategis kecil untuk
bisnis.
Pertimbangan atas berapa banyak fungsi bisnis dan proses yang didukung oleh sistem, dan ukuran
pengembangan aplikasi yang belum selesai, memberikan indikasi tingkat dukungan yang
diberikan kepada kebutuhan operasional dan manajemen perusahaan.
Penilaian tingkat kepuasan pengguna di berbagai tingkat layanan SI / TI bisa memberikan
pandangan awal dari efektivitas hubungan yang dicapai pengembangan kasus bisnis, bersamasama dengan fungsi IS, memberikan makna kerjasama yang ada antara bisnis dan IS fungsi.
Tingkat dari integrasi yang dicapai antara sistem dan dengan teknologi yang berbeda, dan status
manajemen informasi dalam bisnis, memberikan makna yang baik dari sejauh mana informasi
dianggap sebagai sumber daya kunci di perusahaan.
Analisis peran dan struktur fungsi IS, dalam kaitannya dengan struktur organisasi, menunjukkan
apakah SI / TI sudah terintegrasi dengan bisnis.
Sebuah indikator peran dan nilai SI / TI saat ini berasal dari tingkatan dalam hierarki manajemen
terletak tanggung jawab keseluruhan terhadap SI / TI. Hal ini semakin menjadi penunjukan tingkat
dewan dalam bisnis di mana SI / TI dianggap strategis.

33

Penelitian Peppard dan Ward's13 telah menunjukkan bahwa, jika fungsi IS dianggap
sebagai pembuat kontribusi nilai tambah bagi bisnis dan jika ada hubungan erat antara fungsi IS
dan bagian bisnis lainnya, SI / TI memiliki dampak positif yang signifikan pada kinerja bisnis.
Jika hubungannya buruk, organisasi mungkin akan dihadapi dengan perjuangan panjang, pertamatama untuk meningkatkan persepsi SI / TI dan, kedua untuk mendapatkan manajer bisnis yang
terlibat dalam pengambilan keputusan SI / TI. Menerapkan proses strategi SI / TI, yang dituangkan
dalam buku ini, akan menantang, terutama ketika menjelajahi dampak SI / TI dan mencari peluang
untuk aplikasi yang inovatif (sebagai lawan dari penyelarasan). Dalam Bab 8, hubungan antara
fungsi IS dan area lain dalam bisnis akan dieksplorasi secara lebih rinci.
Lingkungan Eksternal SI / TI
Masukan akhir dalam proses strategi berkaitan dengan eksternal lingkungan SI / TI,
dimana tujuannya adalah untuk mendapatkan perspektif tentang tren teknologi dan peluang untuk
menggunakan SI / TI dengan cara baru dan inovatif. Tidak selalu berarti mencari ide untuk
menerapkan teknologi terdepan, meskipun ini tidak dilarang. Tujuannya adalsudah ada dengan
biaya yang lebih rendah atau dengan cara yang belum terpikirkan sebelumnya.
Bagian ini melibatkan melihat para pesaing atau organisasi sebanding lain yang telah
melakukan. Cara pandang ke luar ini berguna tidak hanya untuk mencari ide tetapi juga untuk
mengukur relatif kematangan dari bisnis kontribusi SI / TI sendiri. Mungkin merupakan kebijakan
yang disengaja oleh perusahaan untuk tidak menjadi pelopor teknologi baru dalam sektor bisnis
sendiri atau pemimpin dalam penggunaan inovatif IT, tapi untuk mengikuti pada kecepatan yang
telah ditetapkan di belakang pemimpin yang diakui.
Aspek lain dari survei eksternal ini mungkin untuk mengkategorikan unsur teknologi yang
mungkin layak dievaluasi secara lebih rinci nantinya, ketika isu-isu implementasi dibahas. Jelas
sekali, setiap organisasi yang membuat makna mengikuti tren eksternal dan peluang melalui
mekanisme yang ada, akan memiliki informasi tersedia yang diperlukan sebagai masukan untuk
proses perencanaan.
Lembaga penelitian IT seperti Gartner, IDC dan Forrester Researcher dapat menjadi
sumber lain untuk tren teknologi dan informasi. Namun, organisasi harus berhati-hati ketika
membaca laporan mereka, terutama mengenai pemasokr, karena mungkin mereka tidak
independen dalam penilaiannya karena akan terlihat demikian. Banyak dari organisasi penelitian
meminta biaya untuk menyediakan informasi tetapi mereka meminta bayaran dari pemasok; jika
tidak membayar berarti pemasok tidak dimasukan dalam salah satu penilaian atau analisis mereka
walaupun faktanya si pemasok tersebut dapat memberikan solusi yang unggul.
TEKNIK UNTUK INTERPRETASI DAN ANALISIS
Ada banyak teknik yang dapat digunakan dalam menganalisis situasi dan strategi bisnis
saat ini. Beberapa dari mereka termasuk dalam Tabel 4.5, yang juga menunjukkan hasil kerja
utama yang berasal dari teknik. Yang ditandai dengan tanda bintang tunggal yang telah dijelaskan
atau akan dijelaskan dalam bab ini; yang ditandai dengan dua tanda bintang pada dasarnya
'dampak'-mencari teknik dan penggunaannya dijelaskan dalam Bab 5. Sisanya meliputi teknik
standar seperti analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dan analisis
strategi bisnis. proses desain ulang bisnis dan, meskipun telah dijelaskan dalam beberapa kali
dalam buku ini, hal tersebut merupakan topik yang terlalu besar untuk dibahas secara rinci di sini.
KEBUTUHAN INFORMASI UNTUK MEMENUHI TUJUAN BISNIS:

34

PENGGUNAAN FAKTOR KRITIS SUKSES DAN SCORECARD SEIMBANG

Untuk memposisikan analisis faktor penentu keberhasilan (CSF) dan Scorecard Seimbang,
akan berguna jika mengembangkan hubungan antara data, informasi dan hasil bisnis. Gambar 4.4
mengilustrasikan model tersebut, Model DIKAR (Data, Informasi, Pengetahuan, Action, Hasil)
berasal dari karya Venkatraman.15 Melihat model dari kiri ke kanan, menerangkan pandangan IT
dimana fokusnya adalah pada pemrosesan data dan informasi tertentu untuk bisnis. Melihat
gambar dari kanan ke kiri, terlihat fokus adalah pada hasil dari bisnis dan tindakan dan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan bisnis tersebut. (model ini digunakan
kembali dalam Bab 10 ketika konsep dari pengetahuan dan manajemennya akan dijelajahi lebih
rinci).
Scorecard seimbang mengidentifikasi informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja
terhadap tujuan bisnis. Di sisi, Analisis CSF mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan, atau
diubah, dalam rangka mencapai tujuan, termasuk informasi baru dan / atau sistem yang
dibutuhkan. Dalam kombinasi, keduanya menyediakan cara untuk mendapatkan kesepakatan
tentang prioritas investasi IS yang relevan untuk mencapai tujuan bisnis yang eksplisit untuk 6-12
bulan berikutnya.

Scorecard Seimbang
Scorecard seimbang telah menjadi alat populer untuk mengelola kinerja organisasi dan,
secara lateral, untuk pengembangan strategi itu sendiri. Dikembangkan oleh akademisi Harvard
Business School Kaplan dan Norton,16 didasarkan pada premis bahwa pengukuran keuangan
hanya melaporkan hasil keputusan masa lalu dan bahwa, jika pengukuran kinerja adalah untuk
memiliki dampak nyata maka dibutuhkan sebuah set tujuan seimbang dan langkah-langkah yang
diperlukan. Scorecard Seimbang mempromosikan pemeriksaan kinerja dari empat perspektif yang
saling terkait, masing-masing berusaha untuk menjawab pertanyaan spesifik:
Keuangan: Bagaimana status kita di hadapan para pemegang saham dan orang-orang dengan
kepentingan keuangan dalam organisasi?
Perspektif internal bisnis: apa keunggulan kita jika ingin memenuhi harapan karyawan dan mitra
dagang?
Perspektif pelanggan: Bagaimana pelanggan memandang kita dalam hal produk, jasa, hubungan
dan nilai tambah?
Inovasi dan perspektif pembelajaran: Untuk mencapai visi masa depan, bagaimana kita akan terus
meningkatkan dan menciptakan nilai masa depan untuk para pemegang kepentingan?
Untuk masing-masing dari empat perspektif, tujuan dan langkah-langkah yang relevan dapat
dibentuk, sering disebut sebagai indikator kinerja utama (KPI), ditugaskan terhadap masingmasing tujuan, mengarah kepada informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja.
Analisis Faktor Kritis Sukses
Analisis CSF adalah sebuah teknik yang kuat dan pantas dan populer, tidak hanya untuk
mengembangkan strategi SI / TI tetapi juga untuk pengembangan strategi bisnis. Teknik ini sering
muncul dengan banyak samaran (mis: 'analisis isu utama' dan 'do wells') dan mungkin alat yang
paling umum digunakan dalam perangkat strategi IS. Analisis ini dapat digunakan dalam sejumlah
cara yang berbeda dan untuk tujuan yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.6.
Seperti dijelaskan di sini, analisis ini digunakan untuk tujuan menafsirkan tujuan bisnis dalam hal
tindakan yang diperlukan untuk mencapainya, kebutuhan organisasi dan manajer akan nformasi
dan aplikasi utama, dan untuk menilai kekuatan dan kelemahan sistem yang ada, dalam konteks
tersebut.

35

Teknik ini dapat digunakan di tingkat makro untuk memeriksa keseluruhan industri (yaitu
mendefinisikan CSF industri), perusahaan secara keseluruhan atau unit bisnis tertentu. Hal ini juga
dapat digunakan di tingkat eksekutif individu untuk menentukan mana dari kegiatan yang
dilakukan yang paling penting untuk pencapaian keberhasilan terhadap tujuan tertentu. Dengan
cara ini, proses CSF dapat membantu dalam memprioritaskan kegiatan dan kebutuhan informasi,
baik untuk manajer individual dan pada tingkat unit bisnis. Dalam kedua kasus, teknik CSF
membantu untuk memfokuskan perhatian pada masalah kunci.
Apa saja Faktor Kritis Sukses?
Rockart17 mendefinisikan CSF sebagai 'jumlah wilayah terbatas dimana hasil, jika
memuaskan, akan memastikan kinerja kompetitif sukses bagi organisasi'. Mereka adalah bidang
utama di mana 'Hal harus benar' untuk untuk bisnis perkembangan. Akibatnya, CSF adalah bidang
kegiatan yang harus mendapat perhatian konstan dan hati-hati dari manajemen. Status kinerja di
masing-masing area harus terus diukur, dan informasi tersebut harus tersedia secara luas.
Setiap perusahaan dalam suatu industri mungkin memiliki beberapa CSF umum seperti
akses untuk bahan baku atau pengiriman tepat waktu, karena tekanan pada atau di industri.
Organisasi secara keseluruhan, yang bisa memiliki unit di banyak industri, akan memiliki CSF
relatif terhadap tujuannya yang terdiversifikasi, pengembalian investasi dan campuran portofolio.
Area kunci untuk menentukan CSF sebagai bagian dari pengembangan strategi IS adalah di unit
bisnis, karena-seperti yang dinyatakan dalam Bab 3-ini adalah tingkat praktis untuk menentukan
strategi. Persetujuan manajer unit bisnis seberapa penting CSF ini dalam memperoleh konsensus
tentang sebagian besar investasi SI / TI. Juga ada kecenderungan untuk menjadi hubungan
terstruktur, yang tersebar dalam sebuah organisasi besar antara tujuan dan CSF, seperti
digambarkan pada

Penentuan CSF hanya boleh dimulai ketika tujuan telah diidentifikasi. Tahap pertama
adalah
mengidentifikasi
CSF
terhadap
masing-masing
tujuan,
kedua,
untuk
mengkonsolidasikannya terhadap tujuan, karena banyak CSF yang akan muncul kembali (lihat
Gambar 4.7). Peringkat dari tujuan dan jumlah berbagi dari CSF yang sama akan memberikan
prioritas relatif terhadap prestasi CSF. Hanya kemudian, pentingnya informasi atau sistem dalam
mencapai CSF dipertimbangkan. 'Bagaimana cara SI / TI membantu mencapai CSF?'dan'
Bagaimana sistem yang ada menghambat prestasi CSF?'keduanya pertanyaan penting untuk
dipertimbangkan, dan ini menyiratkan analisis SWOT dari sistem yang ada terhadap CSF. Secara
implikasinya, jika CSF tercapai, probabilitas mencapai tujuan akan meningkat. Dengan
mengasumsikan bahwa ada sejumlah CSF per tujuan-antara lima dan delapan per tujuan adalah
aturan penggunaan praktis. Terlalu banyak, menunjukkan bahwa tujuannya tidaklah tercapai;
terlalu sedikit dan tidak cukup ambisius!
Dari uraian di atas, mungkin tampak bahwa CSF adalah alat manajemen universal. Hal
tersebut tidak benar dikarenakan alasan-alasan di bawah ini:
Untuk mencapai nilai, CSF harus mudah dan langsung berhubungan kembali ke tujuan dari unit
bisnis. Dari pengalaman di teknik, umumnya akan kehilangan nilainya bila digunakan di bawah
tingkat ketiga dalam hirarki organisasi.
Fokus utama CSF adalah pada kendali manajemen dan cenderung menjadi fokus dan analitis
terhadap internal, daripada kreatif.
Sifat CSF dan KPI mencerminkan gaya manajemen eksekutif tertentu. Kepala eksekutif salah satu
maskapai dinilai kinerjanya menggunakan faktor beban. Pendahulunya menilai kinerja tergantung
pada jumlah surat keluhan. Keduanya adalah benar, tetapi mencerminkan pendekatan yang
berbeda.

36

Ketika digunakan secara efektif, akan memenuhi sejumlah kebutuhan, yang semuanya sangat
penting untuk proses strategis. Antara lain:
melibatkan manajemen puncak dalam proses strategi SI / TI dan memperoleh komitmen mereka;
mengembangkan pandangan konsensus tentang aplikasi IS dalam bisnis;
menghubungkan kegiatan IS untuk strategi bisnis;
memberikan bimbingan untuk mendefinisikan kebutuhan informasi eksekutif.
Ketika digunakan secara ceroboh, pendekatan dapat menyebabkan rasa frustrasi, bahkan patah
semangat, dan bahkan bisa berubah manajemen terhadap proses strategi. Penyebab paling umum
dari masalah tersebut adalah bahwa 'kritis' tidak dibedakan dari 'penting', sehingga tercipta daftar
panjang menjelaskan faktor yang efektif dalam segala sesuatu di organisasi! Kekuatan dan
kelemahan dari pendekatan CSF didokumentasikan dengan baik. Daftar pedoman untuk
penggunaannya. Mereka menyoroti kebutuhan:
untuk menggunakannya dalam cara yang formal dan terstruktur;
untuk mendidik orang sebelumya tentang proses;
tidak menghubungkan mereka semata-mata dan secara eksplisit untuk derivasi dari kebutuhan
informasi.
Selain itu, memunculkan CSF yang terbaik (dan tentu dilakukan lebih cepat) dalam proses
kelompok-bekerja daripada dengan melakukan wawancara dengan berbagai individu lalu mencoba
untuk menyusun hasilnya. Nilai dari pendekatan kelompok ditunjukkan oleh Hardaker dan
Ward19 yang melaporkan penggunaan analisis CSF sebagai bagian dari konsep yang disebut
Proses Manajemen Mutu di IBM. Proses CSF harus menghasilkan kesepakatan untuk bergerak
dalam arah yang koheren, yang sangat sulit dicapai menggunakan konsolidasi akhir, daripada
mencapai konsensus sebagai hasil analisis. Hal ini juga memungkinkan CSF untuk tetap fokus
pada manajemen 'Agenda bisnis' daripada agenda pribadi individual dan menghindari ambiguitas
yang dibiarkan begitu saja. Hal ini dapat diringkas dengan mengatakan bahwa proses ini sama
pentingnya dengan produk, karena mencapai komitmen untuk hasilnya. Jika prosesnya
dipersiapkan dengan baik, manajer senior akan menemukan lebih sedikit kesulitan dalam
mengartikulasikan CSF, karena seringkali laporannya hanya berisikan pengakuan bahwa mereka
sadar adanya isu atau sudah menanganinyapula. Bimbingan dalam membangun proses yang
efektif, berdasarkan penggunaan di organisasi nyata, disediakan dalam artikel yang telah
disebutkan di samping Rockart dan Crescenzi.20 Penting untuk mengingat bahwa konsensus para
manajer senior harus dicapai untuk mendapatkan kesepakatan akhirnya pada strategi SI / TI. Hal
ini memaksa analisis dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, dan memastikan
pemahaman yang tepat tentang misi dan tujuan, seringnya untuk pertama kali!

Mengkonsolidasikan Scorecard Seimbang dan Analisis CSF

Output dari pembuatan Scorecard seimbang dan Analisis CSF dapat dikombinasikan untuk
memberikan satu set dari Kebutuhan IS yang lebih komprehensif. Scorecard Seimbang
menghubungkan langkah-langkah untuk tujuan bisnis, sedangkan analisis CSF mengidentifikasi
apa yang penting untuk mencapai hasil. Bersama-sama, kedua teknik memberikan penilaian ketat
terhadap peluang-peluang yang IS yang diprioritaskan, mengingat strategi bisnis saat ini.
Kotak 4.2 menggambarkan aplikasi contoh penggunaan gabungan Scorecard Seimbang dan
analisis CSF. Ini menggambarkan bagaimana kombinasi dapat menyebabkan penurunan dari
perbaikan kegiatan operasional dan identifikasi baik informasi internal dan eksternal yang
diperlukan dalam kegiatan-kegiatan operasional, dan untuk pengukuran kinerja yang berkaitan

37

dengan target atau tujuan bisnis. Selalu lebih baik untuk memiliki ukuran kasar dari sesuatu yang
penting daripada ukuran halus dari sesuatu yang tidak penting! CSF membantu untuk
membedakan keduanya.
ANALISIS PROSES BISNIS
Pada akhirnya, sebagai hasil dari analisis proses, keputusan dapat dilakukan untuk
memulai pada desain ulang utama dari satu atau sejumlah proses bisnis. Apapun hasilnya, elemen
SI / TI dapat ditentukan dan dinilai dan dimasukan ke dalam permintaan IS.
Penilaian proses bisnis yang ditujukan untuk menentukan area mana yang memiliki peluang
terbesar untuk meningkatkan kinerja. Pada tingkat tertinggi, penilaian awal dapat dibuat tentang
seberapa efektif proses saat ini dalam memenuhi tujuan dan pendorong bisnis. Sebuah penilaian
kedua kemudian dapat dibuat untuk memprediksi seberapa efektif proses bisa dan sanggup untuk
membuat kontribusi sepenuhnya ke dalam pendorong. Misalnya, jika pendorong berhubungan
dengan peningkatan pangsa pasar, maka proses akuisisi pelanggan akan diharapkan untuk
memainkan peranan yang lebih besar dalam mencapainya daripada proses untuk melayani kontrak
yang ada, meskipun keduanya akan memiliki potensi untuk membuat kontribusi yang berharga.
Perbandingan kinerja saat ini dan potensi memberikan indikasi kesenjangan yang dapat dibuat
dengan meningkatkan proses.
Mengadopsi Perspektif Proses
Lebih dari satu dekade setelah konsep proses desain ulang bisnis muncul, mayoritas
organisasi masih terstruktur sepanjang baris fungsional (Atau departemen), dimana masingmasing memiliki hirarki tersendiri. Keterkaitan 'Rantai' dari departemen memungkinkan untuk
spesialisasi dimana keseluruhan tugas dibagi dan orang-orang dengan keahlian tertentu dapat
ditentukan. Spesialisasi seperti tenaga kerja, baik di manufaktur di toko atau di dalam kantor,
'tingkat' senioritas telah menjadi cara normal bekerja untuk waktu yang berkembang dalam fungsifungsi sehingga membentuk hirarki organisasi. Model ini telah banyak dipakai sehingga jarang
dipertanyakan. BPR adalah sebuah konsep yang mempertanyakan cara berpikir 'fungsional' dan
membuat'proses' menjadi fokus sentral bagi desain organisasi.21 Secara singkat, proses telah
menjadi blok pembangun organisasi dan untuk menangkap alur kerja alami.
Fokus proses berarti memeriksa bagaimana pesanan pelanggan terpenuhi, produk baru
yang dikembangkan atau akun nasabah yang dibuat tanpa terpengaruh dari batas-batas fungsional
atau spesialisasi. Misalnya, ketika meminta perbaikan kerusakan telepon, pelanggan umumnya
tidak perduli di departemen apa si teknisi bekerja, apakah dia menggunakan angkutan umum atau
dimana dia membeli perangkat keras, asalkan layanan yang diminta bisa dipulihkan.
Kamus The Oxford English mendefinisikan proses sebagai tindakan yang kontinyu dan biasa atau
suksesi, yang mengambil tempat atau dilakukan dalam cara yang pasti, dan mengarah kepada
pencapaian beberapa hasil; operasi yang secara terus menerus atau serangkaian operasi. Dalam
bentuk yang paling sederhana, suatu proses memiliki sebuah input dan output dan terdiri dari
urutan kegiatan individu yang merubah input menjadi output. Dengan pandangan tradisional ini,
proses itu sendiri bisa menjadi apa saja yang mengubah, memindahkan atau sesuatu yang hanya
membawa masukan dan mengantarkannya sebagai output. Organisasi mengadopsi pendekatan
proses yang menemukan bahwa, misalnya, banyak langkah-langkah dalam siklus pesanan yang
tidak ada hubungannya dengan hasil dari pengantaran yang dibutuhkan.22 Memang, kadangkadang sulit untuk mengidentifikasi alasan keberadaan beberapa langkah yang ada! Seringkali, hal
ini tidak beralasan yang lebih baik daripada karena memang selalu ada! Menyingkirkan semua
langkah-langkah yang tidak diperlukan ini dapat menghasilkan siklus lebih cepat atau layanan
pelanggan lebih cepat dan dengan biaya jauh lebih rendah.

38

Namun, pandangan tradisional dari proses yang terdiri dari kegiatan dapat menjadi
masalah, khususnya di industri informasi dan pengetahuan. Dalam konteks seperti itu, akan lebih
tepat untuk melihat proses dalam hal peran, dengan proses digambarkan sebagai sejumlah peran
berkolaborasi dan berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan. Perspektif ini dapat diperpanjang
untuk membuat referensi eksplisit untuk perilaku: sebuah proses yang koleksi perilaku
terorganisasi untuk memenuhi tujuan bisnis yang ditetapkan, dilakukan sesuai dengan target
tertentu.
Pandangan ini berkaitan dengan pengetahuan pekerjaan atau di area mana dimana interaksi
tingkat tinggi antara orang-orang. Misalnya, menentukan kegiatan yang tepat proses pelayanan di
pelanggan sulit, jika tidak mustahil. Pedoman untuk perilaku dapat disebarkan, namun sikap
merupakan bahan penting dalam menentukan kepuasan pelanggan. Banyak implementasi IT telah
berfokus pada mengotomatisasi cara kerja tradisional yang ada pada saat itu - praktek kerja yang
ada. Namun, proses untuk memenuhi pesanan bisa ditingkatkan lebih jauh dengan memeriksa
asumsi dasar yang mendasari desain proses tujuan untuk mendesain ulang cara kerja secara
radikal. Misalnya, dengan asumsi bahwa penjual menerima pesanan, atau asumsi bahwa staf
akuntansi melakukan pemeriksaan kredit, atau asumsi bahwa pembayaran dilakukan pada
penerimaan faktur, membimbing desain proses. Mengapa pelanggan tidak bisa memesanan
langsung ke pabrik dengan cara menelepon, fax atau mengirim email, dengan menggunakan
sistem teknologi ahli, agar pesanan dapat diperiksa, pemeriksaan kredit dilakukan, ketersediaan
stok ditentukan dan pengiriman ke pelanggan diatur? pesanan pembelian juga bisa dikirim secara
elektronik kepada pemasok.Perusahaan juga dapat mempertimbangkan pengenalan 'pengolahan
tanpa faktur', di mana pelanggan mengirimkan pembayaran pada saat penerimaan barang daripada
saat penerimaan faktur, dengan mengikuti syarat dan ketentuan kredit yang biasanya. Hal inilah
bagaimana Dell dan Cisco beroperasi.
Hal ini pada dasarnya, merupakan pesan fundamental proses desain ulang bisnis. Hal ini
tidak hanya mengotomatisasi praktek kerja yang ada tapi mencari peluang untuk merubah cara
kerja yang ada. Kekuatan teknologi informasi, khususnya memberikan kesempatan untuk caracara baru dan inovatif dalam mengorganisasikan dan memungkinkan pekerjaan organisasi yang
dapat dilakukan dengan cara yang tidak bisa secara manual. Kotak 4.3 memberikan gambaran
ringkasan pendekatan untuk mendesain ulang.
Mengidentifikasi Proses
Meskipun daya tarik intuitif dari proses, mengidentifikasi dan memahami proses tidak
sesederhana yang tampak di awalnya. Misalnya, dalam hal sebagian besar pengiriman produk dan
layanan, perusahaan mengoperasikan serangkaian proses yang sangat komplek. Tantangan
utamanya, bagaimanapun juga adalah untuk mengidentifikasi proses dan menentukannya pada
tingkat yang sesuai. Bukti menunjukkan bahwa banyak organisasi yang mendesain ulang proses
yang memberikan sedikit kontribusi untuk kesuksesan bisnis secara keseluruhan, bahkan jika
proses yang dipilih telah berhasil didesain ulang. Peningkatan kinerja yang dilaporkan sangat
sering dinyatakan relatif terhadap proses yang didesain ulang daripada unit bisnis secara
keseluruhan. Meskipun hasil tersebut dapat terlihat mengesankan dalami konteks proses sebelum
dirancang, dalam kenyataannya mereka memiliki dampak yang kecil pada daya saing organisasi
atau profitabilitas.
Hammer, 23 yang karyanya telah membantu mempromosikan konsep desain ulang bisnis,
mengakui bahwa identifikasi proses hampir pasti merupakan komponen yang paling intelektualtantangan dari desain ulang. Identifikasi adalah rumit karena, seperti telah kita lihat di atas, proses
bisnis melewati lintas departemen dan batas-batas hirarkis. Di pabrik, setidaknya seseorng bisa

39

mengikuti aliran material yang masuk melalui titik keberangkatan produk jadi. Hal ini mungkin
rumit, dengan banyaknya bahan yang digabungkan menjadi satu; namun, arus fisik bisa terlihat
dan dapat secara relatif mudah diidentifikasi dan dipahami. Dalam lingkungan layanan dan kantor,
menajdi jauh lebih sulit untuk memahami proses yang terdapat pengerjaan dokumen, dan bentukbentuk komunikasi seperti telepon panggilan, pesan elektronik dan informasi, yang harus
followed.24 Seringkali, banyak karyawan yang bekerja dalam proses tersebut memiliki sedikit
gagasan tentang bagaimana seluruh proses bekerja, bagaimana output yang mereka buat
digunakan atau bahkan mengapa itu diproduksi. Seringnya mereka hanya memahami peran dan
serangkaian tugas tertentu. Sifat proses bisnis adalah demikian sehingga mereka dapat ditafsirkan
sebagai hampir setiap aktivitas yang terjadi di dalam organisasi-semuanya dapat dianggap sebagai
proses-dan akibatnya proses terdapat di berbagai tingkat.
Proses yang telah ditentukan pada tingkat organisasi dapat dibagi menjadi serangkaian
yang lebih rinci dari bagian proses. Bagian-bagian proses ini, pada gilirannya, dapat juga diurai
menjadi detail dengan tingkat lebih lanjut dan seterusnya sampai mencapai tingkat tugas dan
peranan individu.25 Hal ini penting dalam proses untuk memilih anatara untuk medesain ulang
melakukan perbandingan yang berarti bagi organisasi, jika berhasil maka manfaat yang signifikan
yang akan tercapai.
Proses desain ulang memiliki implikasi yang lebih luas dari sekedar mendesain ulang cara
proses beroperasi dan menerapkan teknologi baru. Deskripsi pekerjaan mungkin perlu ditulis
ulang, keterampilan kerja multifungsi dan kemampuan untuk bekerja dalam tim menjadi prioritas,
pengukuran kinerja dan sistem reward menyuburkan individualitas atau fungsional prioritas dan
daya saing internal yang harus direvisi, sistem informasi baru harus dirancang dan
diimplementasikan. Hal ini harus diikuti dengan perubahan perilaku dan budaya dalam organisasi.
Pembayaran tanpa faktur, misalnya, menuntut hubungan lebih erat dan saling percaya dengan
pelanggan dan pemasok, yang mungkin memerlukan perubahan pola pikir oleh manajemen dalam
sikap mereka terhadap pemasok, dan bahkan pelanggan!
Kepentingan Proses - Penilaian Kinerja
Untuk mengidentifikasi kandidat potensial untuk mendesain ulang, hal ini berguna untuk
menguji pentingnya proses untuk mencapai tujuan bisnis dan menangani dorongan bisnis dan
mengarahkannya terhadap kinerja organisasi dalam proses ini antarmuka dengan pesaing (lihat
Gambar 4.9). Matriks Kepentingan - Kinerja26 membantu agar perhatian berfokus pada area-area
yang paling membutuhkan perbaikan. Matriks juga dapat digunakan untuk mendapatkan umpan
balik dari pemangku kepentingan, dan sering secara kontras menarik pandangan yang didapat dari
stakeholder internal dengan dari eksternal. Benchmarking juga mungkin diperlukan untuk menilai
kinerja aktual dan relatif.
American Express mengadopsi varian dari pendekatan ini ketika sedang memilih proses
yang cocok untuk melakukan desain ulang. Kriteria utamanya adalah pada kesenjangan antara
harapan stakeholder dan kinerja saat ini dan potensi dampak kesenjangan yang bisa
mempengaruhi pertumbuhan saat ini.27 Atas dasar kriteria ini, mereka memutuskan untuk fokus
pada dua proses: pengiriman layanan wisata (pemesanan wisata dan tiket) dan manajemen
hubungan pelanggan. Proses pengiriman pelayanan wisata hasilnya jauh dari harapan baik
pelanggan dan pemegang saham, karena diukur dengan pengamatan kinerja pelayanan perusahaan
- melalui pelacakan kepuasan pelanggan bulanan -dan margin, dan kinerja yang kurang ini telah
membatasi prospek pertumbuhan. Proses yang mendasari manajemen hubungan pelanggan telah
menjadi begitu kompleks, akibat ketimampuan karyawan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan,
yang diukur dengan survei tahunan terhadap orang-oranf penting di perusahaan klien.

40

PEMODELAN ORGANISASI
Pemodelan organisasi adalah teknik terstruktur yang digunakan untuk pemeriksaan
menyeluruh dan dokumentasi dari bisnis dan lingkungan SI / TI. Ini adalah teknik berharga dalam
pengembangan strategi SI / TI, dan, jika bisnis juga melakukan latihan desain ulang bisnis, ini atau
cara serupa memungkinkan untuk memperoleh pemahaman berdasarkan yang luas tentang
organisasi, hal ini sangat penting.
Ada sejumlah teknik yang berbeda yang dapat digunakan. Model organisasi di pusat dari
teknik ini, yang digambarkan di sini, didasarkan pada karya asli oleh Kotter.28 Model organisasi
ini terdiri dari tujuh unsur: sebuah pusat 'proses' elemen berlabel proses bisnis inti dan enam
elemen 'struktural'- lingkungan eksternal, karyawan dan aset berwujud lainnya, pengaturan
organisasi formal, sistem sosial internal, teknologi organisasi dan koalisi dominan. Dalam
bukunya, Kotter29 mengembangkan seperangkat pertanyaan untuk memahami sifat organisasi,
meskipun tidak diharapkan jawaban yang pasti dapat diperoleh untuk semua pertanyaan. Hal yang
dibutuhkan adalah kepekaan terhadap rketerkaitan potensi setiap elemen atau variabel dalam
model, dikombinasikan dengan pemahaman tentang kegiatan dalam organisasi dan informasi yang
diperlukan untuk mendukung kegiatan ini.

Karya awal Kotter telah secara substansial dimodifikasi dan ditingkatkan dengan tujuan
perumusan strategi IS tertentu. Umumnya, pendekatan pertanyaan dilakukan pada dasar makro
untuk organisasi secara keseluruhan dan dalam bentuk mikro untuk fungsi IS itu sendiri.
Interogasi tersebut ditangani sebagai bagian dari proses penilaian secara arus informasi, dalam
kaitannya kepada model, sehingga pengetian yang tepat tentang organisasi dan bagaimana
fungsinya dikembangkan dan dipahami oleh manajemen senior. Gambar 4.10 menunjukkan
komponen dari sebuah model organisasi, yang dapat dibangun dengan cara berikut:
Lingkungan ekternal - hal yang ditanyakan mengenai dampak kebijakan legislatif dan fiskal, tren
industri dan ekonomi, dasar persaingan dalam industri tertentu, standar industri, praktek dan
produk pesaing, seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dan 5.
Koalisi Dominan-hal-hal ini adalah pengaruh internal yang utama yang merupakan kekuatan
pendorong di belakang organisasi: Apa saja nilai-nilainya? Apa tujuan mereka? Bagaimana
mereka bekerja sama sebagai sebuah tim? Apa saja yang menjadi sumber kekuasaan dan
pengaruh, dan bagaimana mereka melihat masa depan organisasi? Hal ini penting untuk
mengidentifikasi kelompok karena akan perlu diyakinkan tentang perlunya perubahan sistem
informasi untuk keunggulan kompetitif; tanpa komitmen mereka, ada sedikit kemungkinan
keberhasilan. Topik ini dibahas kembali dalam Bab 8.
Pengaturan organisasi formal-rencana, anggaran, grafik struktur organisasi, definisi pekerjaan,
pengukuran kinerja dan control sistem, ditinjau dalam rangka untuk mengembangkan pemahaman
tentang bagaimana organisasi mencatat caranya beroperasi.
Karyawan dan aset berwujud lainnya-kualitas dan kuantitas orang, keterampilan dan pelatihan dan
tingkat turnover, dan kekayaan fisik, intelektual dan aset keuangan organisasi.
Struktur sosial- pengaturan formal dalam perusahaan yang diulas secara bersama karyawan dan
praktek perdagangan dan hubungan dengan serikat buruh, jika berlaku. Pengaturan informal dan
kebiasaan dan praktik, sikap staff untuk manajemen dan pekerja lainnya, dan kepada kebijakan
karyawan juga dikaji.
Teknologi yang digunakan-tingkat penggunaan teknologi dalam perusahaan itu sendiri, dalam
kaitannya dengan teknologi yang tersedia dan yang digunakan secara luas oleh industri-juga
ditentukan. Hal ini tidak hanya berkaitan dengan IT tetapi juga mencakup sebuah 'katalog' dari
perangkat keras dan lunak utama dalam perusahaan.

41

Proses inti-adalah proses dan kegiatan dalam organisasi yang mengubah bahan baku menjadi
produk jadi atau mengumpulkan sumber daya untuk mengirimkan layanan.
Hasil dari kuesioner digunakan untuk membantu dalam membangun model yang dikembangkan
karya asli Kotter, termasuk dalam KOtak 4.5. Contoh pertanyaan hanya dimasukkan dari
serangkaian lengkap lebih dari 100. Mereka dimaksudkan untuk memberikan indikasi tingkat
kedalaman dan luasnya detail yang dapat diperoleh. Tanpa model semacam ini, sangat sulit untuk
mengembangkan strategi untuk sistem informasi yang konsisten dengan nilai-nilai dan budaya
organisasi. Dalam bukunya, Kotter menggambarkan bagaimana menggunakan model ini untuk
membawa perubahan organisasi. Hal ini sering digunakans sebagai fitur dalam pelaksanaan
strategi dan, dalam pengelolaan lanjutan, mampu memberikan pembenaran lebih lanjut untuk
mengadopsi jenis teknik ini.

Ada tiga alasan utama untuk mengembangkan model organisasi:

1. Ketika memulai proses strategi IS, ada banyak pilihan yang tersedia untuk organisasi. Termasuk,
mungkin ingin mengembangkan manajemen sistem informasi yang baru, atau mungkin lebih
fokus untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Namun, pengembangan strategi dan kegiatan
perencanaan perlu diselesaikan dengan cepat sehingga antusiasme dan komitmen yang
berkembang selama proses dapat dipertahankan dan sehingga pekerjaan dapat dimulai untuk
mencapai manfaat dari sistem yang sudah ditingkatkan. Hal ini diperlukan, karena itu, untuk
memiliki sebuah sistem penyaringan yang efektif agar aplikasi yang paling relevan, realistis dan
dapat dilaksanakan, dipertimbangkan untuk masa depan. Model organisasi menyediakan sebuah
mekanisme penyaringan yang efektif, karena mengandung informasi substansial tentang sumber
daya yang dapat dibuat tersedia untuk menerapkan sistem, budaya organisasi, dan nilai-nilai dan
prioritasnya. Hal ini dapat membantu pencegahan proposal untuk sistem informasi baru yang bisa
gagal mendapatkan sumber daya atau yang akan benar-benar asing bagi budaya tersebut.
2. Namun, akan penting untuk menerapkan sistem dan strategi baru yang memerlukan perubahan
perilaku yang bertentangan dengan budaya organisasi saat ini. Jika memang demikian, maka
perilaku, dan bahkan mungkin budaya itu sendiri, perlu dimodifikasi. Pada tahap ini, model
tersebut dianggap bemanfaat cukup besar karena perubahan budaya yang dibutuhkan dapat
dibandingkan terhadap model untuk menentukan dampaknya dan bagaimana efeknya terhadap
mereka. Untuk alasan ini, disarankan untuk mengembangkan dua model: versi makro untuk
organisasi secara keseluruhan dan versi mikro untuk fungsi IS, karena hampir pasti akan ada
perubahan yang memerlukan keduanya.
3. Yang ketiga, penggunaan penting dari model organisasi adalah untuk memberikan pemahaman
tentang lingkungan yang kolektif dan komprehensif, baik yang eksternal dan internal organisasi,
tepatnya ketika keputusan strategis telah diambil. Hal ini penting karena, ketika strategi ditinjau
kembali, akan muncul pertanyaan mengapa pilihan tertentu dibuang atau mengapa pilihan-pilihan
tertentu dibuat. Tanpa perspektif di masa lampau ini, akan sulit untuk menjawab pertanyaanpertanyaan tersebut dan dapat mengakibatkan pekerjaan yang sedang dilakukan atau, lebih buruk
lagi, keputusan dibatalkan, sehingga akan merugikan organisasi. Hal ini juga memberikan
perspektif terhadap yang perubahan yang dapat dipantau. Pasti ada waktu yang terbuang sebelum
meninjau kembali strategi, dan, selama waktu itu, perubahan akan terjadi dalam lingkungan
eksternal mengenai pesaing, lingkungan hukum dan situasi ekonomi, dan secara internal,
mengenai cara karyawan bekerja, struktur gaji baru dan sebagainya. Penting untuk mengetahui
dampak dari semua hal tersebut untuk menentukan strategi di masa depan. Model tersebut
menyediakan cara untuk memeriksa perubahan yang ada dan menentukan dampaknya. Ini akan
memungkinkan sistem untuk dikembangkan dan diimplementasikan yang peka terhadap pengaruh
dari berbagai tekanan kelompok dan stakeholder.

42

Seperti disebutkan di atas, ada baiknya untuk mempertimbangkan pengembangan

organisasi model kedua untuk fungsi IS itu sendiri. Hal ini sering diperlukan karena fungsi IS
memiliki budaya, nilai-nilai dan metode kerja tertentu sendiri, yang mungkin cukup berbeda dari
bagian organisasi lainnya. Ada kemungkinan dimana pengembangkan strategi IS yang baik yang
memenuhi semua kriteria, mendukung bisnis dan diterima oleh manajemen senior, tetapi tidak bisa
diimplementasikan karena tidak diterima oleh fungsi IS atau di luar kemampuan yang ada.
Hubungan antara fungsi IS dan bagian bisnus lainnya akan dieksplorasi dalam Bab 8.
MENGEVALUASI KESENJANGAN LINGKUNGAN IS YANG ADA DENGAN YANG
DIBUTUHKAN
Kebutuhan SI / TI yang dihasilkan dari proses ini akan membentuk dasar dari kerangka
dimana kita dapat secara kritis menilai strategi IS itu sendiri. Terdiri dari pengembangan calon
untuk membangun atau meningkatkan aplikasi dan skema untuk meningkatkan penyediaan
sumber daya IT. Kecuali jika strategi proses telah difokuskan pada sejumlah kecil dari inisiatif
penting yang bisa memastikan kemajuan, permintaan dan IS dan proposal penawaran IT perlu
diprioritaskan terhadap tujuan bisnis, baik dengan manfaat sendiri atau dalam hubungannya
dengan rencana bisnis yang didukung. Dalam tahapan ini, hasil rencana pengembangan portofolio
aplikasi, akan dibahas dalam Bab 6 dan 7.
Permintaan IS adalah penyampaian utama untuk keluar dari analisis situasi saat ini dan
kebutuhan bisnis, yang berasal dari strategi dan koleksi permintaan dari operasi bisnis saat ini. Hal
ini juga akan berisi kebutuhan yang timbul dari analisis lingkungan bisnis eksternal. Bab ini telah
berkonsentrasi pada kebutuhan bisnis yang ada saat ini yang biasanya menghasilkan kebutuhan IS
jangka pendek dan jangka menengah yang timbul dari strategi bisnis. Bab 5 akan memindahkan
analisis lebih ke arah jangka panjang, dalam mencari cara-cara baru yang bermanfaat bagi bisnis
melalui SI / TI.
Penilaian dari lingkungan SI / TI saat in, menunjukkan kemampuan sumber daya SI / TI
dalam kaitannya dengan strategi bisnis yang diketahui. Hampir bisa dipastikan akan ada
kesenjangan antara sumber daya saat ini dan kompetensi dan orang-orang yang diperlukan untuk
memenuhi permintaan IS di masa depan. Kesenjangan tersebut mengidentifikasi kebutuhan untuk
perubahan, yaitu:

Proses yang membutuhkan pengakuan, penyederhanaan, perampingan atau didesain ulang-dengan

persyaratan SI / TI yang signifikan. Sumber informasi yang baru atau diperbaharui. Daftar
kebutuhan informasi dapat dibandingkan dengan sistem saat ini dan database untuk menentukan
asal informasi baru akan datang atau apakah perlu mencari sumber yang baru. Cukup sering,
kebutuhan informasi baru dapat dipenuhi dengan modifikasi yang relatif kecil untuk sistem atau
database yang ada. Jelas sekalu, hal ini dapat diatasi dalam jangka pendek. Kebutuhan informasi
lainnya mungkin dapat dipenuhi hanya dengan mengembangkan aplikasi baru, sehingga akan
memakan waktu lebih lama untuk dilaksanakan.
Perubahan dalam pasokan dan kompetensi sumber daya IT, untuk mendukung peran SI / TI yang
perlu dijalankan. Dengan menganalisis cakupan sistem di seluruh proses bisnis inti, adalah
mungkin untuk mempertimbangkan dan membandingkan satu set persyaratan sistem informasi
yang berbeda di seluruh organisasi dan menempatkan mereka ke dalam konteks yang tepat terkait
dengan manfaat bagi bisnis. Sebagai contoh, departemen produksi mungkin ingin berinvestasi
besar dalam sistem yang memungkinkan pabrik untuk merespon dengan cepat pesanan pelanggan,
departemen pemasaran mungkin ingin menghabiskan uang pada pengembangan sistem CRM
43

analitis untuk segmen pasar dan mengembangkan model kecenderungan, dan departemen
penjualan mungkin ingin menghabiskan uang pada pengembangan sistem untuk meningkatkan
produktifitas Salesforce dalam mengelola kontak dan menciptakan pesanan berulang. Akan sangat
sulit bagi siapa pun untuk memilih dari ketiga sistem mana yang harus dikembangkan lebih dulu
tanpa referensi dengan strategi dan prioritas organisasi secara keseluruhan.
RINGKASAN
Bab ini telah memperkenalkan salah satu bagian dari proses penentuan strategi IS, dengan
mendapatkan pemahaman yang baik tentang situasi saat ini dalam bisnis dan dengan menimbulkan
persyaratan IS yang melekat dalam strategi bisnis yang ada untuk mencapai tingkat tinggi
keselarasan antara keduanya. Tahapan utama yang terlibat dalam membangun situasi saat ini dan
persyaratan logis pencarian fakta, analisis dan interpretasi. Proses yang berulang dan sangat
bergantung pada satu sama lain. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kegiatan dan proses
bisnis yang mendukung tujuan dan strategi bisnis, dan kebutuhan informasi yang terkait.
Dari 'pencarian fakta' dapat menghasilkan informasi dalam jumlah besar, yang perlu dicatat
dengan cara yang memfasilitasi analisis dan mengartikannya. Walau data dalam bentuk teks,
daftar, tabel atau model grafis, tetap dapat dicatat dalam sejumlah cara, tetapi harus terstruktur.
Berbagai pemodelan dan alat analisis yang dijelaskan di sini membantu dengan penataan dan
perbandingan informasi yang diperoleh dari sumber yang berbeda. Beberapa informasi akan
terkait dengan strategi bisnis, dimana komponen strategi merupakan bentuk struktur alam;
beberapa mungkin hasil dari pemodelan organisasi, yang menawarkan struktur lanjut untuk
merekam banyak informasi 'lembut'.

Poin-poin penting yang dapat ditarik dari bab ini adalah:

ada proses untuk mencari fakta, yang perlu diikuti jika informasi yang relevan untuk menentukan
strategi IS dapat diperoleh;
teknik untuk analisis harus memberikan pemahaman dan interpretasi yang cukup untuk
mengembangkan strategi SI / TI, tapi tidak lebih;
tugas analisis tidaklah sepele dan berbagai pemodelan dan penilaian teknik akan perlu digunakan
untuk mendapatkan output;
sedangkan teknik yang dibahas dalam bab ini pada dasarnya analitis dan logis, bukan kreatif, yang
melalui proses pasti yang menghasilkan sejumlah ide-ide asli dan kreatif. Hal ini perlu ditangani
dan dikembangkan
Tetapi, ini hanya satu sisi dari gambar dalam menentukan strategi IS.

44