CV BARUNA SAMUDERA JAYA

(Balanced Scorecard)
Organizational Performance Measurement

Oleh:
0415-14353-005

Muhamad Alfian

0415-14353-024

Dwi Permana Putra

0415-14353-035

Suryaningsih

0415-14353-039

Cathelya Anglelyn

0415-14353-046

Hery Siswanto

Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi & Bisnis
Universitas Airlangga
2016
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1

Sejarah Singkat
Baruna Samudera Jaya (BSJ) didirikan pada tanggal 12 Maret 2004, di Sidoarjo
dengan berbadan usaha berbentuk CV (Perseroan Komanditer). BSJ utamanya bergerak
dibidang perdagangan ekspor atau lebih dikenal dengan istilah

trading company.

Perusahaan trading company biasanya tidak mempunyai basis produksi sendiri tetapi
bekerja sama dengan beberapa pabrik atau supplier untuk dipasarkan produknya keluar
negeri. Untuk mendukung proses ekspor tersebut biasanya perusahaan trading
membutuhkan gudang atau ware house untuk penampungan stok yang sudah dibeli dari
pabrikan atau supplier sebelum diekspor.
Visi dari BSJ adalah untuk menjadi suatu perusahaan perdagangan international
yang kompetetif, berkompenten, berkualitas, berintegritas tinggi dan menjadi pemain
besar dibidangnya. Adapun misi dari BSJ antara lain : menyediakan produk-produk yang
berkualitas dan harga yang kompetitif, melayani pembeli (buyer) dengan baik dan cepat,
menjaga hubungan yang harmonis dengan pihak supplier dan pabrik, serta berusaha
mewujudkan harapan semua stake holder dan share holder.
Pada mulanya produk-produk yang diekspor adalah produk-produk hasil perikanan
yang berbentuk beku (frozen) baik untuk konsumsi manusia ataupun untuk umpan
pancing kapal penangkap ikan tuna (long line). Produk-produk hasil perikanan untuk
konsumsi manusia antara lain : ikan Kuniran (thread fin bream), ikan swangi (big eye
snapper), kerang batik (baby clams), bekutak (cuttlefish), gurita (octopus), tonang
(conger eels), layur (hair tail) dan lain-lain. Produk ikan untuk konsumsi manusia
biasanya diekspor ke negara-negara seperti Cina, Vietnam, Thailand dan Hongkong.
Sedangkan produk untuk umpan pancing kapal penangkap tuna antara lain bandeng
(milkfish), layang benggol (muroaji), dan lemuru (sardine). Produk-produk itu biasanya
diekspor ke negara Jepang, Singapore, Taiwan, Panama dan Spanyol.
Berkembangnya waktu selain produk perikanan, BSJ juga mengembangkan produk
ekspornya dibidang pertanian dan perkebunan yaitu buah kelapa (fresh coconut) dan
serabut kelapa (coconut fibre), jahe gajah (elephant ginger). Untuk buah kelapa diekpor
ke negara Thailand, serabut kelapa ke Negara Cina sedangkan jahe gajah diekspor ke
Bangladesh.
Selain perdagangan ekspor BSJ juga melakukan perdagangan ikan beku pada pasar
domestik. Pasar domestik yang biasa disuplai adalah pasar muara baru, Jakarta dan sentra
industri pemindangan di jawa Timur seperti di brondong, Tuban dan di daerah Madura.

Untuk lebih meningkatkan omzet perdagangan, BSJ sampai sekarang terus

berusaha mengembangkan diri dengan memperbanyak produk-produk yang bisa diekspor
keluar negeri, sehingga diharapkan perusahaan semakin berkembang dan maju, menjadi
pemain yang besar dibidangnya.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang ada di BSJ disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Pembentukan departemen disesuaikan dengan kebutuhan sesungguhnya dilapangan,
sehingga diharapkan mampu menyelesaikan segala permasalahan dengan tepat dan cepat.
Berikut Struktur Organisasi yang ada di BSJ :

KOMISARIS

DIREKTUR
UTAMA

DIREKTUR I

DIREKTUR II

PRODUCT & RESUOURCES

QUALITY CONTROL

MARKETING DEPT
FINANCIAL DEPT

OPERASIONAL DEPT

DOKUMENT DEPT

WERE HOUSE DEPT

ADMINISTRATION

TABEL 1. DATA PENJUALAN EKSPOR CV.

BSJ
JENIS
PRODUK
FROZEN
NON

TAHUN 2013
OMZET

TAHUN 2014
OMZET

QTTY (KG)
1,399,50

(USD)
2,125,359.0

QTTY (KG)
1,531,00

(USD)
2,336,832.0

0
748,03

0
292,511.6

0
930,62

0
362,190.9
3

FROZEN
TOTAL

0
2,147,53

7
2,417,870.6

3
2,461,62

9
2,699,022.9

Tabel 2. Komposisi Tenaga Kerja CV. Baruna Samudera Jaya

Jenis Karyawan
Jumlah (Orang)
Karyawan Tetap
Karyawan Harian Lepas
Total
Sumber : Data Inventari CV. Baruna Samudera Jaya (2015)

14
11
25

Tabel 3. Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan CV. Baruna Samudera Jaya

Tingkat
Karyawan Tetap Karyawan Harian
Pendidikan
(Orang)
(Orang)
S2
2
S1
4
D3
3
SMA/SPMA
4
2
SMP
0
4
SD
1
5
Total (Orang)
14
11
Sumber : Data Inventaris CV. Baruna Samudera Jaya (2015)

Total
(Orang)
2
4
3
6
4
6
25

Jumlah hari kerja di CV. BSJ adalah 5 hari kerja senin-jumat dengan jam kerja dimulai
pukul 08.00-17.00. Waktu istirahat dimulai pukul 11.30-13.00.

I.

Pengukuran Kinerja pada CV Baruna Samudera Jaya

Persaingan yang semakin ketat dalam usaha perdagangan ekspor menyebabkan

pihak manajemen CV. Baruna Samudera Jaya memperhatikan manajemen strategis

perusahaan. Manajemen strategis membantu perusahaan untuk dapat mewujudkan tujuan
jangka panjang yang akan dicapai. Proses manajemen strategis menurut David (2004)
terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi.
Evaluasi strategi sebagai tahap akhir dari proses manajemen strategis bertujuan
untuk memberikan informasi bagi perusahaan seberapa jauh target yang telah berhasil
dicapai, sasaran strategik yang telah dicapai dan apakah visi dan misi organisasi telah
tercapai dari sasaran strategik tersebut. CV. Baruna Samudera Jaya saat ini melakukan
evaluasi strategi dengan membandingkan hasil aktual yang diperoleh dengan target yang
telah ditentukan sebelumnya
CV. Baruna Samudera Jaya melakukan evaluasi pengukuran kinerja setiap empat
bulan sekali yang akan direkap pada akhir tahun. Realisasi atau pencapaian rencana kerja
5

dan target tersebut akan digunakan oleh pihak manajemen untuk merencanakan rencana
kerja selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan CV. BSJ meliputi aspek penjualan,
profitabilitas dan produksi.
Indikator pengukuran kinerja yang digunakan oleh CV. BSJ adalah:
I.1 Penjualan
Terkait dengan penjualan yang telah terjadi selama satu periode tertentu. Indikator
keberhasilan kinerja penjualan selama ini ditinjau dari:
a.

Volume Penjualan
Volume penjualan merupakan jumlah produk yang dapat diekspor keluar negeri

oleh CV. BSJ baik yang berbentuk

produk Beku (Frozen) atau non frozen. Data

penjualan dapat dilihat pada table 1 dibawah ini :

TABEL 1. DATA PENJUALAN EKSPOR
CV. BSJ
TAHUN 2013
OMZET

JENIS
PRODUK

TAHUN 2014
OMZET

QTTY (KG)
1,399,5

(USD)
2,125,359.0

QTTY (KG)
1,531,0

(USD)
2,336,832.0

FROZEN
NON

00
748,0

0
292,511.6

00
930,6

0
362,190.9

FROZEN

30
2,147,5

7
2,417,870.6

23
2,461,6

9
2,699,022.9

TOTAL
30
7
23
Sumber : Laporan Penjualan CV. Baruna Samudera Jaya (2014)

CV. Baruna Samudera Jaya

menargetkan untuk dapat mencapai pertumbuhan

penjualan sebesar 20 persen setiap tahunnya. Penetapan target tersebut berdasarkan

pertumbuhan penjualan pada tahun-tahun sebelumnya. Tahun 2007 volume penjualan
dari masing-masing jenis tanaman ditargetkan mengalami peningkatan sebesar 20 persen
dari penjualan tahun 2006, sehingga total penjualan ditargetkan juga akan meningkat
sebesar 20 persen.
Total tanaman yang terjual pada tahun 2007 sebanyak 428.573 polybag. Pencapaian
tersebut belum mencapai target perusahaan, karena hanya mencapai pertumbuhan sebesar
16,77 persen dari total penjualan tahun 2006. Pencapaian total penjualan yang belum
6

sesuai dengan target disebabkan karena pertumbuhan volume penjualan dari tiga jenis
tanaman yaitu ground cover, palem dan indoor belum mencapai target yang ditentukan.
Pertumbuhan volume penjualan dari ketiga jenis tanaman tersebut masih dibawah 20
persen. Bahkan untuk jenis tanaman palem pertumbuhan volume penjualannya bernilai
negatif, karena terjadi penurunan volume penjualan.
Penurunan volume penjualan tanaman palem sebesar 68,06 persen disebabkan
karena banyaknya tanaman palem yang terserang hama kumbang orectes dan perusahaan
belum mampu mengendalikan hama tersebut, sehingga banyak tanaman yang rusak atau
bahkan mati. Hal ini mengakibatkan persediaan tanaman palem menjadi berkurang.
Terjadinya penurunan penjualan pada tanaman palem merupakan hal yang
diperhatikan oleh perusahaan. Pencapaian pada tahun 2007 menjadi tolak ukur kinerja
untuk tahun 2008, sehingga pada tahun 2008 perusahaan melakukan perbaikan pada
kinerja yang kurang memuaskan. CV Baruna Samudera Jaya pada tahun 2008 berusaha
menangani hama kumbang orectes yang menyerang tanaman palem dengan melakukan
kerjasama dengan klinik tanaman IPB, agar masalah serangan hama tersebut dapat
ditangani dan penurunan penjualan dapat dihindari.
b.

Nilai Penjualan
Nilai penjualan merupakan pendapatan yang diperoleh CV Baruna Samudera Jaya

dari penjualan tanaman selama satu tahun. Penjualan terdiri dari penjualan dalam negeri
atau domestik dan penjualan ke luar negeri atau ekspor. Tahun 2006 perusahaan
memperoleh pendapatan dari penjualan domestik dan ekspor sebesar Rp 5,13 milyar.
Pada tahun 2007 nilai penjualan mengalami peningkatan sebesar 27,5 persen menjadi Rp
6,54 milyar. Peningkatan nilai penjualan tersebut melebihi target yang ditentukan
perusahaan yaitu sebesar 20 persen. Penetapan target pertumbuhan nilai penjualan sebesar
20 persen berdasarkan pertumbuhan yang dapat dicapai perusahaan pada tahun
sebelumnya.
I.2 Profitabilitas
Profitabilitas merupakan aspek yang diukur untuk melihat sejauh mana
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham.
Peneliti tidak memperoleh data finansial perusahaan secara detail, sehingga ukuran
finansial yang diperoleh tidak dapat digambarkan penyebab perolehannya secara rinci.
Indikator keberhasilan kinerja keuangan perusahaan selama ini ditinjau dari:
a. Biaya
Biaya yang dikeluarkan CV Baruna Samudera Jaya merupakan total biaya yang
7

dikeluarkan untuk menghasilkan dan memasarkan produk. Pada tahun 2006 total biaya
yang dikeluarkan perusahaan sebesar Rp 4,08 milyar. Perusahaan menargetkan agar tidak
terjadi kenaikkan beban biaya pada tahun 2007, atau paling tidak total biaya yang
dikeluarkan besarnya sama dengan total biaya pada tahun sebelumnya. Namun pada
tahun 2007 terjadi peningkatan total biaya sebesar 30,88 persen sehingga menjadi Rp
5,34 milyar. Peningkatan biaya terbesar terjadi pada biaya produksi, karena adanya
kenaikkan bahan bakar minyak yang mengakibatkan kenaikkan harga bahan baku.
b.

Laba Bersih
Laba bersih merupakan hasil pengurangan dari pendapatan yang diperoleh dengan biaya

yang dikeluarkan dalam periode tertentu. Laba bersih yang diperoleh dalam satu tahun
merupakan indikator keberhasilan utama yang ditetapkan oleh perusahaan. Pada tahun 2006 laba
bersih yang diperoleh perusahaan sebesar Rp 1,87 milyar dan mengalami peningkatan menjadi
sebesar Rp 1,96 milyar pada tahun 2007. Namun peningkatan laba bersih yang diperoleh hanya
sebesar 4,18 persen, masih dibawah target perusahaan yaitu dapat mencapai peningkatan laba
bersih sebesar 20 persen. Peningkatan laba bersih yang belum sesuai dengan target tersebut
disebabkan karena adanya peningkatan total biaya yang nilainya lebih besar dari peningkatan
total pendapatan perusahaan.
II.

Perancangan Balanced Scorecard CV Baruna Samudera Jaya

II.1 Peta Strategis
Sasaran strategis merupakan strategi yang ditetapkan pada setiap perspektif

Balanced Scorecard untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan. Setiap sasaran
strategis yang dipilih dalam setiap perspektif harus mempunyai hubungan sebab akibat.
Hubungan sebab akibat antara visi dan misi perusahaan dengan sasaran strategis dalam
setiap perspektif ditunjukkan dengan peta strategi. Peta strategi menggambarkan
bagaimana aset-aset tak berwujud, seperti karyawan, pelanggan dan proses bisnis internal
dapat memberikan hasil yang nyata dalam bentuk finansial. Peta strategi CV Baruna
Samudera Jaya dapat digolongkan dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu:
2.1.1 Perspektif Finansial
Perusahaan yang berada pada tahap bertumbuh mengarahkan sasaran finansialnya
pada pertumbuhan pendapatan atau pendapatan penjualan dalam segmen pasar yang
telah ditetapkan. Selain berfokus pada pertumbuhan pendapatan, CV Baruna Samudera
Jaya juga memperhatikan peningkatan profitabilitas yang diperoleh, yang akan
dilaporkan kepada para pemegang saham. Oleh karena itu, sasaran strategis finansial
8

yang ingin dicapai perusahaan terkait dengan pertumbuhan profitabilitas melalui

pertumbuhan penjualan dan peningkatan efisiensi biaya. Sasaran strategis tersebut akan
menjadi acuan bagi tema strategis di perspektif-perspektif lainnya.
2.1.2 Perspektif Pelanggan
CV Baruna Samudera Jaya menganggap bahwa pelanggan merupakan aset utama
dari perusahaan. Hal ini terlihat dari visi perusahaan untuk dapat memenuhi permintaan
konsumen, dalam segi kualitas, kuantitas, harga, layanan dan spesifikasi produk yang
diinginkan.
Tabel 18. Jumlah Pembeli CV Baruna Samudera Jaya Tahun 2006-2007
Tahun
Perusahaan

2013
9

2014
11

Dari data tersebut terlihat peningkatan jumlah pembelian dari produk yang
dihasilkan oleh CV Baruna Samudera Jaya. Dari sembilan perusahaan pada tahun 2013
meningkat menjadi sebelas perusahaan pada tahun 2014. Berdasarkan data yang dimiliki
perusahaan, maka sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang akan diwujudkan
adalah meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan
kepuasan konsumen. Konsumen yang loyal merupakan hal yang diharapkan dan hal yang
menguntungkan bagi perusahaan. Loyalitas konsumen yang tinggi menunjukkan bahwa
konsumen tidak akan berpindah untuk membeli di perusahaan lain. Penetapan sasaran
meningkatkan loyalitas konsumen bertujuan untuk mempertahankan konsumen yang
selama ini sudah menjadi pelanggan tetap perusahaan, sehingga berpengaruh positif
terhadap profitabilitas perusahaan.
Sasaran strategis meningkatkan jumlah pelanggan baru bertujuan untuk
meningkatkan jumlah penjualan yang pada akhirnya juga berpengaruh terhadap
peningkatan profitabilitas perusahaan. Peningkatan ini dilakukan dengan berbagai
indikator yaitu produk yang berkualitas, layanan servis yang mudah dan cepat,
ketersediaan dan variasi produk, dan harga yang bersaing dengan kompetitor. Empat hal
tersebut bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Meningkatkan kepuasan konsumen sebagai salah satu sasaran strategis bertujuan
untuk tercapainya loyalitas konsumen. Kemampuan perusahaan untuk memberikan
layanan yang baik dalam hal kualitas dan kuantitas produk serta layanan dalam proses
pembelian menjadi indikator terciptanya kepuasan konsumen. Semakin meningkatnya
9

kepuasan konsumen akan berpengaruh positif terhadap kepercayaan konsumen kepada

produk dan perusahaan, sehingga akan tercipta loyalitas konsumen.
Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan diharapkan berpengaruh
pada pencapaian sasaran strategis perspektif finansial. Tingkat loyalitas konsumen yang
tinggi akan berpengaruh positif terhadap tingkat profitabilitas yang akan diperoleh
perusahaan.
Terdapat tiga sasaran strategis yang ingin dicapai CV Baruna Samudera Jaya, pada
perspektif pelanggan yakni meningkatkan pertumbuhan pelanggan, meningkatkan jumlah
pembeli baru, mempertahankan pembeli lama, dan meningkatkan kepuasan konsumen.
Harapannya adalah tingkat pertumbihan pelanggan terus meningkat setiap
tahunnya, jumlah pembeli bar uterus meningkat setiap tahunnya, pembeli lama terus
menerus melakukan promosi dan memberikan saran-saran yang membangun bagi
perkembangan perusahaa, sehingga, harapannya jumlah pembeli lama yang kembali
semakin meningkat setiap tahunnya. Tingkat kepuasam konsumen diukur dengan tidak
adanaya complain dari customer, sehingga, target dari miningkatnya kepuasan konsumen
adalah 0% kompaon setiap tahunnya.
Untuk dapat meningkatkan pertumbuhan pelanggan, meningkatkan jumlah
pelanggan baru serta mempertahankan pembeli lama, action plan yang dilakukan adalah
dengan meningkatkan budget promosi guna menggapai lebih banyak calon customer serta
menginisiasi customer relationship program untuk mempertahankan pelanggan lama.
Untuk mencapao 0 compain dari customer dilakukan dengan mempekerjakan account
manager yang berfungsi menerima complain, memfollow-up dari sisi improvement di
perusahaan, memastikan complain tersebut tidak terulang lagi serta menanyakan
efektivitas improvement yang dilakukan terhadap customer yang memberikan complain.

Pada tahun 2013 terdapat 9 pelanggan, sedangkan pada tahun 2014 terdapat 11
10

pelanggan, dimana 6 adalah pelanggan lama, sedangkan 5 adalah pelanggan baru.

Sehingga apabila dihitung pada tahun 2014 maka diperoleh hasil sebagai berikut:

Persentase pertumbuhan pelanggan = (11-9)/9 = 22%

Persentase pelanggan baru = 5/11 = 45%

Persentase pelanggan lama = 6/11 = 55%

Perhitungan complaint konsumen = tidak ada complain = 0%

II.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

CV Baruna Samudera Jaya memiliki memiliki lima sasaran strategis yang ingin
dicapai pada perspektif proses bisnis internal, yaitu

membangun hubungan dengan

supplier, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan variasi produk, layanan customer

service yang responsive, serta meningkatkan efisiensi proses. Ukuran hasil yang
digunakan untuk membangun hubungan dengan supplier adalah kemampuan untuk
melakukan kerjasama dengan supplier dengan jangka waktu panjang juga penambahan
supplier setiap tahunnya. Untuk sasaran peningkatan kualitas produk terkait dengan
kemampuan CV Baruna Jaya untuk menyediakan produk-produk berkualitas tinggi tanpa
adanya kecacatan yang sesuai dengan ekspektasi konsumen, tolak ukurnya adalah
persentase produk cacat. Sasaran peningkatan variasi produk tolak ukurnya adalah jumlah
produk baru yang dihasilkan setiap bulannya. Sasaran Layanan customer service yang
responsive tolak ukurnya adalah penanganan keluhan pelanggan dengan cepat serta
persentase jumlah pelanggan yang complain atau tidak puas.

Sasaran peningkatan

efisiensi proses tolak ukurnya adalah persentase produk cacat.

Untuk sasaran membangun hubungan dengan supplier menggunakan ukuran
penambahan jumlah supplier baru dan kerjasama jangka panjang dengan supplier. Pada
tahun 2014, CV Baruna Samudera Jaya menargetkan penambahan jumlah supplier
sebanyak 5 supplier.

Perusahaan mampu memenuhi target tersebut, yaitu adanya

penambahan 5 supplier, hal ini disebabkan oleh peningkatan jenis produk yang diekspor
keluar negeri ataupun konsumsi pasar domestic. Untuk kerjasama jangka panjang dengan
supplier ditargetkan minimal 5 tahun masa kerjasama dengan tiap supplier, perusahaan
juga mampu memenuhi target tersebut karena sejak didirikan pada tahun 2004 sampai
sekarang, belum ada supplier yang diputuskan kontrak kerjasamanya.
Untuk sasaran peningkatan kualitas produk menggunakan ukuran persentase jumlah
produk cacat.

Pada tahun 2014, perusahaan menargetkan zero defect pada semua

produknya. Perusahaan belum mampu memenuhi target tersebut karena masih ada
11

beberapa produk seperti ikan bandeng dan ikan kuniran yang busuk pada saat pengiriman.
Hal ini disebabkan adanya human error pada saat proses quality control.
Untuk sasaran peningkatan variasi produk menggunakan ukuran adanya produk
baru setiap bulannya. Pada tahun 2014, ditargetkan 1 produk baru setiap bulannya.
Perusahaan belum mampu memenuhi target tersebut yaitu di bulan Februari dan Oktober
2014 tidak ada produk baru. Kondisi ini disebabkan karena belum ditemukannya supplier
yang bisa menyediakan produk baru yang diinginkan.
Untuk sasaran peningkatan efisiensi proses menggunakan ukuran pengiriman
produk tepat waktu. Pada tahun 2014 perusahaan menargetkan 100% produk terkirim
tepat waktu. Target tersebut terpenuhi yaitu semua produk dikirim dan diterima tepat
waktu oleh pelanggan. Hal ini disebabkan oleh sarana transportasi darat, laut, dan udara
yang semakin lancar dan modern.

II.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi fondasi dasar bagi pencapaian
strategi dalam perspektif lainnya. Proses pertumbuhan dan pembelajaran merupakan proses yang
diperlukan untuk membangun suatu organisasi. Proses ini bertumpu pada pengembangan
sumberdaya manusia sebagai fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Hal tersebut
disebabkan karena sumberdaya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan,
melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumberdaya
manusia merupakan subjek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian
sasaran-sasaran yang terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan. Menurut hal
tersebut, maka perusahaan menetapkan sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan untuk dapat tercapainya peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan
lingkungan kerja yang baik bagi karyawan.
Tercapainya peningkatan kompetensi karyawan diharapkan dapat meningkatkan
produktivitas para karyawan sehingga akan berdampak positif bagi perusahaan. Semakin
meningkatnya pengetahuan karyawan terutama yang berkaitan dengan tugas dan
tanggung jawabnya akan menguntungkan bagi perusahaan. Penetapan sasaran strategis
tersebut bertujuan untuk meningkatkan kualitas karyawan CV Baruna Samudera Jaya,
sehingga perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan.
12

Lingkungan perusahaan merupakan seluruh rangkaian, sistem yang berkaitan erat

dengan tugas operasional karyawan dalam perusahaan. Lingkungan perusahaan
mempengaruhi sikap para karyawan terhadap pekerjaannya. Lingkungan kerja yang
menyenangkan akan memberikan dampak positif pada hasil kerja yang pada akhirnya
akan meningkatkan semangat dan kepuasan kerja. Rasa puas terhadap hasil kerja tidak
hanya dipengaruhi dari jenis pekerjaan yang ditangani, tetapi juga dipengaruhi dari
kondisi lingkungan tempat dilaksanakannya pekerjaan tersebut. Penetapan sasaran
strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan bertujuan untuk
meningkatkan semangat dan kepuasan para karyawan, sehingga produktivitas mereka
akan meningkat dan akhirnya akan menguntungkan perusahaan.
Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah meningkatkan kompetensi karyawan serta meningkatkan menciptakan lingkungan
kerja yang baik bagi karyawan. Kedua sasaran strategis tersebut berpengaruh terhadap
peningkatan profesionalisme karyawan sehingga diharapkan dapat meningkatkan quality
improvement.
Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategis meningkatkan kompetensi
karyawan adalah pelatihan yang diikuti dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan.
Semakin banyak pelatihan yang diikuti oleh karyawan diharapkan dapat meningkatkan
kompetensi mereka dan semakin besar rasio karyawan yang mengikuti pelatihan akan
membawa dampak yang positif bagi perusahaan.

Tabel 2. Komposisi Tenaga Kerja CV. Baruna Samudera Jaya

Jenis Karyawan

Jumlah (Orang)
13

Karyawan Tetap
Karyawan Harian Lepas
Total
Sumber : Data Inventari CV. Baruna Samudera Jaya (2015)

14
11
25

Tabel 3. Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan CV. Baruna Samudera Jaya

Tingkat
Pendidikan
S2
S1
D3
SMA/SPMA
SMP
SD

Karyawan Tetap
(Orang)
2
4
3
4
0
1

Karyawan Harian
(Orang)
2
4
5

Total (Orang)
14
11
Sumber : Data Inventaris CV. Baruna Samudera Jaya (2015)

Total
(Orang)
2
4
3
6
4
6
25

2.2 Hubungan Visi dan Misi dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif
Balanced Scorecard CV Baruna Samudera Jaya
Sasaran strategis dalam setiap perspektif Balanced Scorecard bertujuan untuk
mewujudkan visi dan misi perusahaan. Semua sasaran strategis tersebut merupakan
perwujudan strategi yang saling berhubungan satu sama lain. Hubungan tersebut adalah
hubungan sebab akibat, dimana perspektif finansial disokong oloh perspektif pelanggan,
14

perspektif pelanggan disokong oleh perspektif internal proses, dan perspektif internal
proses didukung oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuha. Hubungan sebab akibat
tersebut dapat dilihat pada peta strategi Balanced Scorecard CV Baruna Samudera Jaya
(Gambar 8).
Visi dari BSJ adalah untuk menjadi suatu perusahaan perdagangan international
yang kompetetif, berkompenten, berkualitas, berintegritas tinggi dan menjadi pemain
besar dibidangnya. Adapun misi dari BSJ antara lain : menyediakan produk-produk yang
berkualitas dan harga yang kompetitif, melayani pembeli (buyer) dengan baik dan cepat,
menjaga hubungan yang harmonis dengan pihak supplier dan pabrik, serta berusaha
mewujudkan harapan semua stake holder dan share holder.
Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah peningkatan
profitabilitas melalui peningkatan penjualan. Penjualan yang semakin meningkat serta
efisiensi biaya akan meningkatkan profitabilitas yang diperoleh perusahaan. Untuk dapat
mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, maka perusahaan harus dapat mencapai
sasaran strategis dalam perspektif pelanggan, yaitu menghasilkan produk yang
berkualitas, memiliki layanan servis yang mudah dan cepat, menyediakan produk yang
variatif serta dengan harga bersaing. Dengan tercapainya perspektif pelanggan diharapkan
CV Baruna Samudera Jaya akan dapat memenuhi keinginan pelanggan sehingga dapat
menarik semakin banyak pelanggan serta menciptakan pelangganan yang loyal. Di mana
pelanggan yang loyal tersebut akan melakukan promosi secara sukarela kepada calon
pelanggan baru, sehingga jumlah repeated buyer dan pelanggan baru akan meningkatkan
dimana pada akhirnya meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Untuk mencapai perspektif pelanggan dibutuhkan dukungan dari perspektif
internal. Perspektif internal terdiri dari membangun hubungan dengan supplier,
meningkatkan kualitas produk, meningkatkan variasi produk, memberikan layanan
customer yang responsive, serta senantiasa melakukan efisiensi proses. Kelima perspektif
internal tersebut diharapkan dapat memberikan mendukung pencapaian perspektif
pelanggan.
Sumberdaya manusia atau karyawan merupakan motor penggerak suatu organisasi
untuk mencapai visi dan misi. Pengembangan karyawan agar menjadi berkompeten dan
berkualitas di bidangnya masing-masing akan menghasilkan suatu kinerja yang
memuaskan bagi perusahaan. Sebagai aset yang berharga, perusahaan berusaha untuk
menciptakan kepuasan bagi para karyawannya, karena diharapkan dapat mewujudkan
loyalitas karyawan yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Lingkungan
15

kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak positif pada hasil kerja yang pada
akhirnya akan meningkatkan semangat dan kepuasan kerja. Untuk itu, mencapai perpektif
internal diperlukan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan adanya perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan diharapkan dapat menghasilkan karyawan yang
memahami strategi dari perusahaan, karyawan yang siap secara kompetensi untuk
mendukung perusahaan berkembang, proses perbaikan perusahaan yang berkelanjutan,
lingkungan kerja perusahaan yang nyaman dan menyenangkan serta kemudahan dan
kecepatan layanan pelanggan yang senantiasa diutamakan. Sehingga, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari meningkatkan kompetensi karyawan,
memaksimalkan system informasi, membudayakan continuous improvement, dan
menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Visi: menjadi perusahaan perdagangan international yang kompetitif, kompeten,
berkualitas, berintegrasi tinggi dan menjadi pemain besar di bidangnya
Misi: menyediakan produk-produk yang berkualitas dan harga yang kompetitif,
melayani pembeli dengan baik dan cepat, menjaga hubungan yang harmonis dengan
pihak supplier dan pabrik, serta berusaha mewujudkan harapan semua stake holder dan
share holder:

16