MATRIKS MANAJEMEN STRATEGI DENGAN STUDI KASUS BANK

PERMATA

Oleh :

Fikri Hidayat (090502067)

M. Arief Akbar (090502043)

Mardian Fahmi (080502009)

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
 Profil Korporasi

PT Bank Permata Tbk (PermataBank) merupakan hasil merger 5 (lima) Bank

yaitu PT. Bank Bali Tbk, PT. Bank Universal Tbk, PT. Bank Artamedia, PT. Bank
Patriot dan PT. Bank Prima Ekspress pada tahun 2002, dan saat ini telah berkembang
menjadi sebuah bank swasta utama yang menawarkan produk dan jasa inovatif serta
komprehensif terutama disisi delivery channel-nya termasuk Internet Banking dan
Mobile Banking. PermataBank memiliki aspirasi untuk menjadi penyedia jasa
keuangan terkemuka di Indonesia, dengan fokus di segmen Konsumer dan
Komersial. Melayani sekitar 2 juta nasabah di 57 kota di Indonesia, PermataBank
memiliki 289 cabang (termaksuk 12 cabang Syariah) dan 776 ATM dengan akses
tambahan di lebih dari 40.000 ATM (VisaPlus, Visa Electron, MC, Alto, ATM
Bersama dan ATM Prima)

Visi dan Brand Promise PermataBank

Visi

Pelopor dalam memberikan solusi finansial yang inovatif

Brand Promise

Menjadikan hidup lebih bernilai

Mewujudkan brand promise di kehidupan sehari-hari dengan menjalankan

nilai-nilai perusahaan dalam bekerja, bersikap, serta berperilaku terhadap customer,
rekan kerja, komunitas, investor, dan regulator.

Sekilas PermataBank

PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah

pengawasan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali
Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia, dan PT
Bank Patriot pada tahun 2002. Di tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra
International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi
secara besar-besaran didalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya
terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini
meningkat menjadi 89,01% pada tahun 2006.

Kombinasi unik dari kedua pemegang saham strategis merupakan salah satu
kekuatan utama PermataBank. PT Astra International Tbk merupakan perusahaan
Indonesia yang besar dan memiliki pengalaman kuat di pasar domestik. Standard
Chartered Bank dengan keahlian dan pengalaman global terkemuka yang dimilikinya
menjadikan PermataBank berada dalam posisi yang unik.

Dan saat ini PermataBank telah berkembang menjadi sebuah bank swasta
utama yang menawarkan produk dan jasa inovatif serta komprehensif terutama disisi
delivery channel-nya termasuk Internet Banking dan Mobile Banking. PermataBank
memiliki aspirasi untuk menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia,
dengan fokus di segmen Konsumer dan Komersial. Melayani sekitar 2 juta nasabah
di 57 kota di Indonesia, PermataBank memiliki 289 cabang (termaksuk 12 cabang
Syariah) dan 776 ATM dengan akses tambahan di lebih dari 40.000 ATM (VisaPlus,
Visa Electron, MC, Alto, ATM Bersama dan ATM Prima)

Pengakuan terkini atas pencapaian PermataBank adalah Penghargaan dari

Bisnis Indonesia Award sebagai bank nasional terbaik tahun 2010, The Most
Profitable and The Most Efficient Syariah Unit 2009 dalam The Islamic Award Nite
2010, The Asian Banker Sebagai Bank dengan Cash Management Terbaik di
Indonesia 2010, The Most Prestigious Carre' dalam CCSL's Annual Call Center
Award 2010 selama lima kali berturut-turut, peringkat pertama Annual Report Award
2008 untuk kategori listed private bank dan juara umum Annual Report Award 2008
untuk seluruh kategori, peringkat pertama terbaik e-Company Award 2008 untuk
seluruh kategori, Corporate Governance Award untuk kategori Best Equitable
Treatment of Shareholders dari Business Review, Asosiasi Emiten Indonesia dan
IICD, posisi kedua The Best CEO in Asia Best Managed Companies dan delapan
besar The Best Corporate Governance in Asia Best Managed Companies dari
Finance Asia Magazine, Banking Service Excellence Awards 2009 (10 konvensional
dan 7 syariah) dari MRI & InfoBank, Penghargaan dari MURI untuk Nabung
Serentak di 12 kota bagi pelajar, The Prestigious Service Quality Diamond Award
2009 dari Carre - Center for Service Satisfaction & Loyalty (CCSL) & Marketing
Magazine dan Banking Efficiency Award 2009 dari Bisnis Indonesia.

Pemegang Saham dan Pengurus Bank

Pemegang Saham

1. PT Astra International Tbk 44,56%

2. Standard Chartered Bank 44,56%

3. Public 10,88%

Total 100,00%

Pengurus Bank

Dewan Komisaris

Komisaris Utama : Neeraj Swaroop

Wakil Komisaris Utama : Gunawan Geniusahardja

Komisaris Independen : Lukita D. Tuwo

Komisaris Independen : I. Supomo

Komisaris Independen : David Allen Worth

Komisaris Independen : A. Tony Prasetiantono

Komisaris : Mark Spencer Greenberg

Komisaris : Subroto So
Direksi

Direktur Utama : David Martin Fletcher

Wakil Direktur Utama : Herwidayatmo

Direktur : Mirah Wiryoatmodjo

Direktur : Lauren Sulistiawati

Direktur : Indri Koesindrijastoeti H.

Direktur : Michael Coye

Direktur : Roy Arman Arfandy

Direktur : Sandeep Kumar Jain

Direktur : Tjioe Mei Tjuen

Dewan Komisaris

Atas, kiri ke kanan : Neeraj Swaroop, Gunawan Geniusahardja, Lukita D. Tuwo, I.

Supomo
Bawah, kiri ke kanan : David Allen Worth, A. Tony Prasetiantono, Mark Spencer
Greenberg, Subroto Som
 Direksi

Atas, kiri ke kanan : David Martin Fletcher, Herwidayatmo, Mirah Wiryoatmodjo,

Giridhar S. Varadachari *), Lauren Sulistiawati,

Bawah, kiri ke kanan : , Indri Koesindrijastoeti H., Michael Coye, Roy Armand
Arfandy, Sandeep Kumar Jain **), Tjioe Mei Tjuen ***)

*) Mengundurkan diri efektif secepat-cepatnya tanggal 31 Januari 2013 atau tanggal

lain sesudahnya dimana persetujuan BI atas pengangkatan Sandeep Kumar Jain
menggantikan Giridhar S. Varadachari menjadi efektif.

**) Pengangkatan Sandeep Kumar Jain menggantikan Giridhar S. Varadachari efektif

secepat-cepatnya tanggal 31 Januari 2013 atau tanggal lain sesudahnya dimana
persetujuan BI atas pengangkatannya menjadi efektif.

***) Pengangkatan Tjioe Mei Tjuen efektif secepat-cepatnya tanggal 1 Pebruari 2013
atau tanggal lain sesudahnya dimana persetujuan BI atas pengangkatannya menjadi
efektif.
 Nilai-nilai Budaya PermataBank

Budaya Kerja PermataBank adalah way of life bagi setiap PermataBanker.

Budaya Kerja PermataBank adalah seperangkat nilai dan perilaku yang harus
diamalkan dan dijalankan oleh setiap PermataBanker selama berkarya di
PermataBank.

Nilai-Nilai Budaya PermataBank :

Partnership

Makna Nilai partnership:

Kita saling memahami dan bersama-sama membangun hubungan yang kokoh dengan
pihak internal dan eksternal berlandaskan rasa saling menghormati.

Responsiveness

Makna Nilai responsiveness:

Kita bekerja dengan cepat, akuran, dan efektif dalam memberikan layanan yang
terbaik dan tepat waktu.

Innovation

Makna Nilai innovation:

Kita selalu berpikir inovatif untuk meningkatkan cara kita bekerja, membuatnya
lebih mudah, lebih baik, dan lebih cepat

Caring

Makna Nilai caring:

Kita menaruh perhatian dan menghargai customer, rekan kerja, masyarakat, investor,
dan regulator
Excellence

Makna Nilai excellence:

Kita memberikan layanan prima kepada customer dan memicu kinerja yang prima
dalam pekerjaan sehari-hari
 Tahap Masukan

Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukkan hasil

analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan

eksternal perusahaan. Hasil analisis dan identifikasi lingkungan

internal berupa kekuatan dan kelemahan akan disusun kedalam

matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi

internal dan eksternal berupa peluang dan ancaman akan disusun

kedalam matriks EFE.

Strenghths/kekuatan

Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan Direksi untuk menerapkan
Good Corporate Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha bank Permata
dengan membangun pemahaman, kepedulian dan komitmen semua organ
perusahaan dan seluruh jajarannya.

Hubungan baik dengan lembaga keuangan internasioanal dan otoritas

moneter

Divisi R & D yang selalu inovatif

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka

tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan
sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya

mengerti operasional perbankan

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM)

mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan
perbankan
 Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi.

Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri

sehinggatidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.

Weakness (Kelemahan)

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit
terkecil

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur birokrasi yang panjang.

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah

Minimnya biaya promosi

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang diperlukan untuk

memperluas jaringan.

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata di seluruh provinsi.

Tidak adanya kesamaan Standard baku mengenai Infrastruktur di tiap-tiap

unit

Belum melibatkan Business Intelligence dalam proses bisnisnya.

Opportinities/peluang

Masyarakat mulai bank minded

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat

Keluarnya deregulasi di bidang investasi

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah.

 Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru dengan perkembangan IT

Threaths/ancaman

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah syarat pendirian bank

yang dapat menjadi competitor.

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan pengelolaan produk dan

atau aktivitas baru, yang ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang
berorientasi pada kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi

Krisis ekonomi global

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih rendah

Peluncuran produk yang sama dari competitor

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing

Berkembangnya Pasar Modal

 Audit Eksternal

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor
eksternal perusahaan. Matriks EFE menggambarkan kondisi eksternal perusahaan
yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung berdasarkan bobot. Matriks
EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :

1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan
persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiapfaktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting), sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi
relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali
mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisadiberi bobot
tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat
ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak
berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus kelompok. Jumlah total
seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor
tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 =
responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan
pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda
antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting
 untuk diperhtiksn bahwa baik ancman maupun peluang dapat menerima peringkat
1,2,3, atau 4.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total untuk organisasi

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

Peluang

Masyarakat mulai bank minded 0,05 2 0,1

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat 0,08 3 0,24

Keluarnya deregulasi di bidang investasi 0,07 4 0,28

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah. 0,06 3 0,18

Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru 0,07 4 0,28

dengan perkembangan IT

Ancaman

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah 0,07 3 0,21

syarat pendirian bank yang dapat menjadi competitor.

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan 0,13 4 0,52

pengelolaan produk dan atau aktivitas baru, yang
ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang
berorientasi pada kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi 0,07 1 0,07

Krisis ekonomi global 0,06 2 0,12

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih 0,12 2 0,24

rendah

Peluncuran produk yang sama dari competitor 0,09 2 0,18

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing 0,09 3 0,27

Berkembangnya Pasar Modal 0,04 1 0,04

Total 1,00 2,73

Matriks Competitive Profile Matriks (CPM)

Permata BII BTN

Faktor keberhasilan Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor

penting

Kualitas Pelayanan 0,25 4 1 4 1 3 0,75

Pangsa Pasar 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,15

Loyalitas Pelanggan 0,20 3 0,6 4 0,8 4 0,8

Manajemen 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3

Posisi Keuangan 0,20 2 0,4 3 0,6 2 0,4

Daya Saing Bank 0,05 1 0,5 2 0,1 1 0,05

Total 1,00 3,4 3,1 2,45

Audit Internal

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor
internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE menggambarkan kondisi
internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung
berdasarkan rating dan bobot. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam

proses audit internal.masukan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan
maupun kelemahan organisasi.daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian
kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan
angka-angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1 (semua penting).bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikan relative faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan.
Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,
faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja
organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan
1,0

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemhan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh
karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis
industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variable.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot

total organisasi. (David: 219)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor bobot

Kekuatan
Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan 0,05 1 0,05
Direksi untuk menerapkan Good Corporate
Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha
bank Permata dengan membangun pemahaman,
kepedulian dan komitmen semua organ perusahaan
dan seluruh jajarannya

Hubungan baik dengan lembaga keuangan 0,10 3 0,3

internasioanal dan otoritas moneter

Divisi R & D yang selalu inovatif 0,09 2 0,18

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari 0,05 3 0,15

dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara
dewan pengawas dengan manajemen dan
sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang 0,05 2 0,1

profesional dan sepenuhnya mengerti operasional
perbankan

Dengan dukungan investor dari dalam negeri 0,15 4 0,6

maupun luar negeri sehinggatidak mengalami
kesulitan dibidang permodalan.

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM 0,05 2 0,1

(Training Centre BSM) mempermudah
merencanakan berbagai program pendidikan dan
pelatihan perbankan

Kelemahan

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari 0,10 4 0,4

kantor pusat hingga unit terkecil

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur 0,04 1 0,04

birokrasi yang panjang.

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah 0,04 3 0,12

Minimnya biaya promosi 015 2 0,3

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang 0,03 2 0,06

diperlukan untuk memperluas jaringan.

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata 0,05 1 0,05

di seluruh provinsi.

Belum melibatkan Business Intelligence dalam 0,05 2 0,1

proses bisnisnya.

Total 1 2,55

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk merumuskan strategi berdasarkan hasil

analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan
yang telah terkumpul. Pada tahap pencocokan model yang akan digunakan dalam
perumusan strategi adalah matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-
Threat).

Matriks SWOT

Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh melalui

audit internal dan eksternal, dapat diformulasikan alternatif strategi yang diambil.
Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang dapat
dilihat pada Tabel 4.3. Alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut :

1. Strategi S-O (Strength-Opportunity)

Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan

untuk memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan pada
strategi S-O yaitu:

a. Melakukan promosi dan periklanan bersama-sama dengan Coca-cola untuk

menarik penggemar Coca-cola

b. Menjaga kebersihan lingkungan restoran dan menjaga keamanan anak-anak

serta membuatnya senang selama bermain di arena permainan, dan berusaha menarik
kelompok konsumen yang telah berumur

2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity)

Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi
kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Ada beberapa alternatif strategi
yang dapat dilakukan pada strategi W-O yaitu:

a. Menambah menu dengan cita rasa local dan menghilangkan beberapa

makanan yang tidak populer

b. Mengembangkan beberapa makanan spesial yang baru untuk keluarga dan

untuk remaja.

3. Strategi S-T (Strenght-Threat)

Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal yang ada. Ada
beberapa alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu:
a. Dalam pengiklanannya McDonalds berusaha memberikan gambaran bahwa
McDonalds tidak hanya terfokus pada anak-anak tetapi juga untuk keluarga dan
remaja

b. Menyediakan makanan yang segar dengan tempat yang bersih serta membuat
fasilitas yang menambah kenyaman konsumen.

4. Strategi W-T (Weakness-Threat)

Strategi W-T adalah strategi dimana perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman. Salah satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada
strategi W-T yaitu:

a. Menambahkan lebih banyak rasa atau tipe baru dari makanan cepat saji yang
dapat membedakannya dengan competitors

b. Promosi secara teratur, memberikan kesan pada McDonalds dengan

pelayanan yang lebih baik dan pengalaman makan yang menyenangkan
 Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Faktor Internal Adanya komitmen yang kuat Koordinasi yang belum

dari Komisaris dan Direksi berjalan dengan baik dari
untuk menerapkan Good kantor pusat hingga unit
Corporate Governance (GCG) terkecil
pada setiap kegiatan usaha bank
Dukungan yang belum
Permata
memadai dikarenakan alur
Hubungan baik dengan lembaga birokrasi yang panjang.
keuangan internasioanal dan
Tingkat keterampilan
otoritas moneter
karyawan rata-rata rendah
Divisi R & D yang selalu
Minimnya biaya promosi
inovatif

Adanya manajemen perusahaan Belum terpenuhinya

yang terpisah dari dewan Tingkat Kesehatan Bank

pengawas maka tidak ada yang diperlukan untuk

intervensi antara dewan memperluas jaringan.

pengawas dengan manajemen

Belum meratanya
dan sebaliknya.
penyebaran kantor bank

Pegawai yang bekerja adalah Permata di seluruh

pegawai yang profesional dan provinsi.

sepenuhnya mengerti
Tidak adanya kesamaan
operasional perbankan
Standard baku mengenai

Adanya Pusat Pendidikan dan Infrastruktur di tiap-tiap

Pelatihan BSM (Training unit

Centre BSM) mempermudah

Belum melibatkan
merencanakan berbagai
Business Intelligence
program pendidikan dan
dalam proses bisnisnya.
pelatihan perbankan

Produk dan jasa yang

ditawarkan sangat bervariasi.

Faktor Eksternal Dengan dukungan investor dari

dalam negeri maupun luar
negeri sehingga tidak
mengalami kesulitan dibidang
permodalan.
Peluang (O) Strategi S-O Strategi W-O

Masyarakat mulai bank Research and development Dukungan yang belum

minded yang inovatif dapat membantu memadai dalam masalah
menarik pelanggan yang mulai birokrasi dapat di
Tingkat pertumbuhan
bank minded. S3-O1) selesaikan dengan
ekonomi yang mulai jaminan kemananan
meningkat Dukungaan permodalan dan
perbankan oleh
keuangan yang cukup kuat pemerintah. (W2-O4)
Keluarnya deregulasi di
dapat membantu perusahaan
bidang investasi dalam menerapkan teknologi Meratakan seluruh kantor
baru seiring dalam cabang bank permata di
Jaminan kemanan dalam
perkembangan IT. (S8-O5) seluruh provinsi agar
hal perbankan oleh
seluruh masyarakat yang
pemerintah.
sudah bank minded
Peluang yang besar untuk dapat di layani. (W6-O1)

penerapan teknologi baru

dengan perkembangan IT

Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T

Adanya deregulasi Divisi research and Memperbaiki tingkat

perbankan sehingga development yang selalu keterampilan karyawan
mempermudah syarat inovatif dapat mengatasi agar dapat memperbaiki
pendirian bank yang masalah peluncuran produk pelayanan perusahaan
 dapat menjadi yang sama dari kompetitor. (S3- yang masih rendah. (W3-
competitor. T6) T5)

Bank non pemerintah Dukungan investor yang kuat Penambahan biaya

yang terus dapat menambah permodalan promosi dapat membantu
mengembangkan perusahaan dalam mengatasi menginmbangi promosi
pengelolaan produk dan pengembangan IT yang bank lain.(W4-T6)
atau aktivitas baru, yang tertinggal dari kompetitor lain.
ditunjang dengan (S8-T2)
penerapan IT yang
memadai yang
berorientasi pada
kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang

masih cukup tinggi

Krisis ekonomi global

Tingkat kepuasan
pelayanan kepada
nasabah yang masih
rendah

Peluncuran produk yang

sama dari competitor

Iklan dan promosi besar-

besaran dari para pesaing

Berkembangnya Pasar
Modal

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Dimensi Internal

Financial Strength (FS)

Return on investment :3

Financial and operational Leverage :4

 Liquidity :4

Working Capital :2

Cash Flow :3

Competitive Advantage (CA)

Market share :2

kualitas :3

Product diversification :2

Customer preference :2

Technological innovation :2

Dimensi Eksternal

Enviromental Stability (ES)

Perubahan teknologi :3

Inflasi :3

Kekuatan pesaing :2

Tekanan persaingan :3

Industry Strength (IS)

Potensi perkembangan :2

Potensi profit :2

Stabilitas keuangan :3

Utilisasi sumber daya :2

Rata-rata:
Financial Strength : 3,2

Competitive Advantage : 2,25

Enviromental Stability : 2,75

Industry Strength : 2,25

Sumbu Y (CA+IS) = 4,5

Sumbu Y ( (FS+ES) = 5,95

Terlihat dari matriks di atas bank Permata memiliki profil strategi Agresif dimana
bank permata adalah sebuah perusahaan yang kuat dan telah memiliki keunggulan
kompetitif besar di perusahaan yang tengah tumbuh dan stabil.

Matriks Internal Eksternal (IE)

Nilai rata-rata tertimbang EFE : 2,73
Nilai rata-rata tertimbang IFE : 2,55

IFE 2,55

I II III

EFE
V VI
2,73
IV

VII VIII IX
Perpotongan nilai EFE dan nilai IFE berada pada kuadran V yaitu kuadran menjaga
dan mempertahankan.
Maka dari itu dari hasil matriks ini perata bank harus enjaga dan mempertahankan
apa yang telah mereka dapat.

Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi terbaik yang

dapat dijalankan perusahaan dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dari
hasil analisis SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi tersebut, digunakan aalat
analisis Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM).
Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi yaitu strategi
SO, strategi ST, strategi WO, strategi WT. Strategi tersebut akan dimasukkan ke
dalam matriks QSPM yang akan diestimasi dengan bobot dan Attractive Score (AS).
Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah
QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah : strategi-strategi
alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya
tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan QSPM di
dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan
internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari
matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut
sama dengan bobot yang ada di matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut
 disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal perusahaan.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan yang terdapat pada tahap dua, dan
mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4. Menentukan nilai daya tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif
tertentu. Nilai daya tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor
internal dan eksternal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-
masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relative suatu strategi terhadap yang
lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika
jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-
masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai
pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat.

5. Menghitung TAS = total nilai daya tarik didefinisikan sebagai hasil mengalikan
bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah empat).
Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relative dari masing-masing strategi
alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis
eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi nilai daya tarik semakin
menarik strategi alternatif tersebut.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Total nilai daya tarik dijumlahkan di masing-
masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan
strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin
tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan
mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal dan internal yang berkaitan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSP. (David:352)

Matriks Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM).

Alternatif strategi
Meratakan seluruh Penambahan biaya
kantor cabang bank promosi guna
permata di seluruh membantu
provinsi agar seluruh mengimbangi
masyarakat yang promosi bank lain
sudah bank
minded dapat di
layani
 Faktor utama bobot AS TAS AS TAS
Peluang
Masyarakat mulai bank minded 0,05 3 0,15 2 0,10

Tingkat pertumbuhan ekonomi 0,08 4 0,32 2 0,16

yang mulai meningkat
Keluarnya deregulasi di bidang 0,07 - - - -
investasi
Jaminan kemanan dalam hal 0,06 - - - -
perbankan oleh pemerintah.
Peluang yang besar untuk 0,07 1 0,07 3 0,21
penerapan teknologi baru dengan
perkembangan IT
Ancaman
Adanya deregulasi perbankan 0,07 3 0,21 4 0,28
sehingga mempermudah syarat
pendirian bank yang dapat menjadi
competitor.

Bank non pemerintah yang terus 0,13 2 0,26 3 0,39

mengembangkan pengelolaan
produk dan atau aktivitas baru,
yang ditunjang dengan penerapan
IT yang memadai yang berorientasi
pada kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang masih 0,07 4 0,28 2 0,14

cukup tinggi

Krisis ekonomi global 0,06 - - - -

Tingkat kepuasan pelayanan kepada 0,12 - - - -

nasabah yang masih rendah

Peluncuran produk yang sama dari 0,09 - - - -

competitor

Iklan dan promosi besar-besaran 0,09 3 0,27 2 0,18

dari para pesaing

Berkembangnya Pasar Modal 0,04 - - - -

total 1,00 - - - -

Kekuatan
Adanya komitmen yang kuat dari 0,05 4 0,20 3 0,15
Komisaris dan Direksi untuk
menerapkan Good Corporate
Governance (GCG) pada setiap
kegiatan usaha bank Permata
dengan membangun pemahaman,
kepedulian dan komitmen semua
organ perusahaan dan seluruh
jajarannya

Hubungan baik dengan lembaga 0,10 - - - -

keuangan internasioanal dan
otoritas moneter

Divisi R & D yang selalu inovatif 0,09 - - - -

Adanya manajemen perusahaan 0,05 - - - -

yang terpisah dari dewan pengawas
maka tidak ada intervensi antara
dewan pengawas dengan
manajemen dan sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah 0,05 - - - -

pegawai yang profesional dan
sepenuhnya mengerti operasional
perbankan

Dengan dukungan investor dari 0,15 2 0,3 1 0,15

dalam negeri maupun luar negeri
sehinggatidak mengalami kesulitan
dibidang permodalan.

Adanya Pusat Pendidikan dan 0,05 1 0,05 2 0,10

Pelatihan BSM (Training Centre
BSM) mempermudah
merencanakan berbagai program
pendidikan dan pelatihan
perbankan

Kelemahan
Koordinasi yang belum berjalan 0,10 2 0,20 3 0,30
dengan baik dari kantor pusat
hingga unit terkecil

Dukungan yang belum memadai 0,04 1 0,04 3 0,12

dikarenakan alur birokrasi yang
panjang.

Tingkat keterampilan karyawan 0,04 3 0,12 4 0,16

rata-rata rendah

Minimnya biaya promosi 015 - - 4 0,60

Belum terpenuhinya Tingkat 0,03 - - 3 0,09

Kesehatan Bank yang diperlukan
untuk memperluas jaringan.

Belum meratanya penyebaran 0,05 - - -

kantor bank Permata di seluruh
provinsi.

Belum melibatkan Business 0,05 1 0,05 2 0,10

Intelligence dalam proses
bisnisnya.

Koordinasi yang belum berjalan 0,10 3 0,30 2 0,20

dengan baik dari kantor pusat
hingga unit terkecil

total 1,00 2,82 3,43

Dari tabel di atas, dua strategi alternatif yaitu (1) Meratakan seluruh kantor
cabang bank permata di seluruh provinsi agar seluruh masyarakat yang sudah bank
minded dapat di layani dan (2) Penambahan biaya promosi guna membantu
mengimbangi promosi bank lain. Antara jumlah keseluruhan daya tarik total untuk
strategi Alternatif (1) sebesar 2,82 dan alternatif (2) sebesar 3,43, Analisis diatas
mengindikasikan bahwa bank permata harus menerapakan strategi Penambahan
biaya promosi guna membantu mengimbangi promosi bank lain.

Perbandingan Hasil Analisis Dengan Kenyataan Dilapangan

Kenyataan di lapangan ternyata bank permata melalukan hal yang sama

dengan apa yang didapat dari hasil analisis yang telah dilakukan. Kepala kantor
cabang bank permata Mirah Wiryoatmojo mengatakan pihaknya sedang melakukan
promosi yang gencar guna menarik pelanggan agar menjadi nasabah di bank
permata.
 Bank permata melakukan promosi di media cetak dan elekronik untuk
menggaet pelaggan dan juga melakukan promosi undian agar menambah minat
penabung di bank mereka.
Hal ini sangat menarik karena promosi adalah kunci utama dalam kesuksesan
sebuah bisnis. Agar apa yang kita tawarkan diketahui orang, maka kita harus
melakukan promosi supaya masyarakat aware akan produk atau jasa yang kita
tawarkan. Barang yang dipromosikan tentu akan lebih mendapat perhatian konsumen
daripada yang tidak dipromosikan karena jika barang atau jasa sudah di beritakan
kepada konsumen maka ereka yang membutuhkan mungkin akan meliriknya dan
menjadi pelanggan mereka.