MANUAL

MICROSOFT PROJECT

Disusun Oleh :

DR. Putri Lynna A. Luthan, MSc

Ir. Syafriandi
 KATA PENGANTAR

Kita tak akan bisa benar-benar memahami teori sebelum kita

BENAR memperaktekkannya.
Syafriandi

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ 2

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... 3
PENDAHULUAN..................................................................................................................... 6
PERKEMBANGAN PENJADWALAN PROYEK ........................................................................... 8
BAGAIMANA MICROSOFT PROJECT DAPAT MEMBANTU ...................................................... 10
MODUL SATU MENGISI TUGAS PADA JADWAL ...................................................................... 11
MENAMPILKAN LINTASAN KRITIS ..................................................................................... 17
MODUL DUA MENJADWAL LEBIH LOGIS .............................................................................. 22
MENGATUR TANGGAL MULAI ATAU TANGGAL SELESAI ...................................................... 22
MENENTUKAN KALENDER KERJA ...................................................................................... 23
MENENTUKAN DURASI .................................................................................................... 27
KETERGANTUNGAN ......................................................................................................... 30

3
 MENGHUBUNGKAN KEGIATAN .......................................................................................... 32
MODUL TIGA ORGANISASI KEGIATAN ................................................................................. 36
1.1. Breakdown Structure ................................................................................................. 36
MODUL EMPAT RESOURCE (SUMBERDAYA) ......................................................................... 44
MENYUSUN SUMBERDAYA .......................................................................................... 45
PENEMPATAN SUMBERDAYA....................................................................................... 48
JADWAL YANG BERTUBRUKAN (KONFLIK) ................................................................ 51
MERATAKAN SUMBERDAYA......................................................................................... 54
MODUL LIMA MENENTUKAN BIAYA (COST) .......................................................................... 66
1. Resource Cost (Biaya tenaga kerja langsung) ..................................................... 66
2. Fixed Cost (Biaya tetap) ....................................................................................... 67
MODUL ENAM MENGELOLA PROYEK ................................................................................... 69
MENGATUR BASELINE ..................................................................................................... 69
TRACKING ...................................................................................................................... 72
MENAMBAH ATAU MEMPERBAIKI HARGA SUMBERDAYA ..................................................... 73
MEMPERPENDEK JADWAL ................................................................................................ 76
MODUL TUJUH PENGENDALIAN JADWAL ............................................................................. 79
Penyimpangan.................................................................................................................... 81

4
Konsep nilai hasil ................................................................................................................ 86
Mengintegrasi anggaran dan jadwal ..................................................................................... 87
Analisis Penyimpangan Jadwal dan Biaya .............................................................................. 90
Indeks Kinerja Jadwal dan biaya ....................................................................................... 93
Proyeksi Biaya Jadwal Akhir .............................................................................................. 96
ANALISA BIAYA DENGAN MENGGUNAKAN EARNED VALUE ............................................... 103
REPORT GALLERY ............................................................................................................. 108
DAFTAR ISTILAH .............................................................................................................. 114

5
PENDAHULUAN
Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan suatu proyek merupakan kegiatan yang
relatif kompleks dan sulit dilakukan karena dituntut untuk memperhatikan berbagai aspek seperti
aspek waktu, biaya, sumberdaya, perkembangan pencapaian tujuan, dan masih banyak lagi yang
lain. Proyek memang merupakan suatu rangkaian kegiatan yang didalamnya melibatkan berbagai
sumberdaya yang saling bekerjasama untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan secara cepat, tepat dan efektif maka
perencanaan dan pengendalian proyek harus dilakukan dengan seteliti dan seoptimal mungkin.
Permasalahan utama yang sering timbul didalam menangani suatu proyek adalah :
1. sulitnya menyelesaikan proyek tepat waktu ;
2. seringnya pelaksanaan proyek membutuhkan biaya yang lebih besar dari rencana ;
3. sulitnya mengunakan sumberdaya seefesien mungkin.

6
 Salah satu perangkat yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses perencanaan,
pengendalian dan pemantauan kerja suatu proyek adalah program aplikasi dibidang manajemen
proyek.
Dari pemantauan dilapangan penguasan dan penerapan Microsoft project terbagi dari tiga
level :
1. Level pertama, aplikatornya hanya menguasai cara memindahkan jadwal manual yang dibuat
orang lain ke dalam microsoft project, dengan kata lain penguasaan tools microsoft project yang
dominan dan hasilnya hanya sebagai operator komputer saja.
2. Level ke dua, aplikator pada level ini sudah lebih baik, karena sudah bisa membuat jadwal sendiri
dengan pemahaman metode kerja, keterkaitan antara kegiatan dan penempatan sumberdaya.
Namun sayangnya aplikator pada level ini belum bisa mengupdate kondisi-kondisi aktual lapangan
sehingga Microsoft project belumlah memberi manfaat sebagai tools manajemen proyek.

7
3. Level ketiga, aplikator ini sudah dapat dinyatakan sebagai perencana jadwal (planner) selain
dapat membuat jadwal dengan ketergantungan pekerjaan yang baik, nantinya aplikator ini juga
bisa menerapkan jadwal yang di buat untuk pelaksaan proyek yang dikerjakan dan mengontrol
penyimpangan yang terjadi, selanjutnya dapat memanfaatkan hasil update microsoft project
sebagai alat (tools) manajemen proyek.

PERKEMBANGAN PENJADWALAN PROYEK

Dimulai pada tahun 1917 dimana Hendri Lawrence Gantt yang memperkenalkan metode
diagram batang, atau untuk menghormati jasanya disebut Gantt Chart. Metode ini sangat populer
karena mudah dimengerti oleh seluruh level manajemen karena bentuk grafisnya yang sangat
sederhana. Akan tetapi metode ini memiliki kelemahan kurang dapat menjelaskan keterkaitan antar

8
kegiatan, dan tidak dapat langsung memberikan informasi mengenai akibat-akibat yang terjadi
apabila ada suatu perubahan.
Network Analisys sebenarnya adalah perbaikan dari metode diagram batang, metode ini
menyajikan secara jelas hubungan ketergantungan antar bagian pekerjaan dengan pekerjaan lainnya
yang digambarkan / divisualisasikan dalam diagram network. Dengan metode ini diketahui bagian-
bagian pekerjaan mana yang harus didahului, pekerjaan mana menunggu selesai pekerjaan yang
lain, pekerjaan mana yang tidak perlu tergesa-gesa. Metode network analisys ini mengalami
perkembangan secara bertahap yaitu : PERT, CPM dan PDM. Microsoft Project merupakan gabungan
dari metode-metode tersebut diatas dan memiliki kelebihan yang baik untuk pelaporan.

9
BAGAIMANA MICROSOFT PROJECT DAPAT MEMBANTU
Microsoft Project adalah suatu paket program komputer yang bisa membantu dalam
menyusun perencanaan (scheduling) suatu proyek. Dengan bantuan program ini seorang pimpinan
proyek akan dibantu memperhitungkan jadwal suatu proyek secara terperinci pekerjaan demi
perkerjaan. Microsoft Project adalah program buatan Microsoft perusahaan software terbesar.
Program ini merupakan salah satu program scheduling terbaik saat ini.
Microsoft Project mampu membantu melakukan pencatatan dan pemantauan terhadap
pengunaan sumberdaya, baik yang berupa sumberdaya manusia maupun peralatan-peralatan.
Aplikasi ini juga dapat mencatat kebutuhan tenaga kerja pada setiap sektor pekerjaan, mencatat jam
kerja para pegawai, jam lembur dan menghitung pengeluaran untuk ongkos tenaga kerja pada
beberapa pekerjaan. Program ini juga dapat menyajikan laporan pada setiap posisi yang dikehendaki
sesuai dengan perkembangan yang terjadi pada proyek.

10
MODUL SATU
MENGISI TUGAS PADA JADWAL
Untuk mendapatkan jadwal rencana, terlebih dahulu kita harus menginformasikan (mengisi)
tugas-tugas tersebut. Pada awal pembukaan Microsoft Project akan menampilkan lembaran kerja
dengan kolom masukan adalah sebagai berikut :
Task
Bila diterjemahkan berarti pekerjaan/gugus tugas atau kegiatan. Dalam sebuah proyek akan
terdiri dari beberapa pekerjaan, bahkan suatu pekerjaan masih bisa dibagi-bagi lebih rinci ke
dalam sub-subpekerjaan lagi. Task name, untuk menuliskan daftar nama pekerjaan, masing-
masing pekerjaan menempati satu baris tersendiri.
Duration adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Pada kolom ini
berisikan lamanya pekerjaan dilakukan, satuannya adalah :

11
 w untuk mingguan (weeks)
d untuk hari (days)
h untuk jam (hours)
m untuk menit (minutes)
mo untuk bulan (month)
Start, untuk data tanggal kapan pekerjaan tersebut dimulai. Data pada kolom ini akan
menyesuaikan jika pekerjaan tersebut mempunyai hubungan ketergantungan (link) dengan
pekerjaan lain.
Finish, kolom ini otomatis akan terisi mengenai kapan pekerjaan tersebut akan selesai jika telah
ditentukan durasi dari pekerjaan tersebut.
Predecessors, adalah suatu pekerjaan yang harus dimulai atau selesai sebelum pekerjaan lainya
dapat dimulai. Dalam suatu proyek, suatu kegiatan senantiasa saling berkaitan dengan kegiatan

12
 yang lain, sehingga antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lain
mempunyai hubungan. Jika pekerjaan B terkait hubungan dengan
pekerjaan A, maka pekerjaan A dikatakan predecessor bagi pekerjaan
B. Kolom predecessor ini diisi dengan nomor baris dari pekerjaan
pendahulunya. Selain nomor baris juga dapat memasukkan jenis
hubungan ketergantungan.
Resources Name, digunakan untuk menuliskan sumberdaya yang
digunakan atau yang bertanggung jawab.
Lembaran kerja terbagi dua, dipisahkan oleh pembatas yang dapat digeser-
geser dengan mouse, sebelah kiri adalah data masukan (tabel spreadsheet)
dan sebelah kanan adalah diagram bar chart.

13
Microsoft project terdiri dari beberapa tampilan yaitu : Gantt Chart, Calendar dan Network Diagram.
Untuk menukar tampilan tersebut yaitu dengan kondisi pada menu Task, dan menukan ikon Gantt
Chartyang akan menampilkan lembaran kerja seperti berikut :
Pilih Network Diagram, sehingga menjadi seperti gambar di
bawah ini :

14
Selain tampilan lembaran kerja untuk Gantt Chart
dapat disesuaikan kolom isiannya (tabel
spreadsheet) yaitu dengan cara menuju menu
View, Table:Entri, misalnya untuk menampilhkan
ES, EF, LS, LF, FF dan TF yaitu dengan memilih
menu View, Table: Schedulle seperti berikut ini :

15
Terlihat pada gambar diatas Earlies Start (ES), Earlies Finish (EF), Latest Start (LS), Latest Finish
(LF), Free Float (FF), dan Total Float(TF). Pada Microsoft Project Float = Slack.

16
MENAMPILKAN LINTASAN KRITIS
Untuk memperlihatkan lintasan kritis yang terjadi pada jadwal yang telah dibuat :
1. Pada text styles yaitu dengan menuju kemenu Format, text styles.. pada Item to change pilih
Critical Task, dan pada Color pilih warna selain hitam.

17
2. Merubah tampilan Gantt Chart diagram yaitu dengan cara menu Format, lalu menandai kotak
pilihan critical Tasks, nantinya pada Barchart pekerjaan yang kritis akan berubah menjadi
berwarna merah.

18
3. Cara lain untuk melakukan format Barchart yaitu
dengan menambahkan iconGantt Chart wizard
dengan cara pilih menu File, lalu pilih options, pada
menu Customize the Ribbon pilih Main Tabs lalu
klik New Tab nantinya akan timbul New Tab
(custom) rubah nama tersebut dengan meng klik
Rename menjadi Tambahan selanjutnyaklik new
Group.Pada Choose command from pilih
Commands not in the Ribbon, lalu pilih
Ganttchart Wizard dan Add >>, sehingga menjadi
seperti berikut :

19
20
Selanjutnya kita bisa menggunakan icon tersebut untuk keperluan memformat barchart sesuai
dengan yang kita inginkan. Ada beberapa langkah dalam icon tsb, untuk latihan 1 kita melakukan
langkah untuk memformat jalur kritis saja (latihan selanjutnya akan membahas secara lengkap).
Klik icon ganttchart wizard sehigga
akan muncul menu Welcome, lalu
next, pilih Critical Path, klik Finish
dan Format It.

21
MODUL DUA
MENJADWAL LEBIH LOGIS
Pada pembahasan awal telah dijelaskan cara menyusun jadwal proyek, berikut ini akan
kembali dibahas penyusunan jadwal dengan pengkajian fasilitas yang lebih rinci.
MENGATUR TANGGAL MULAI ATAU TANGGAL SELESAI
Tahap awal dalam pembuatan jadwal adalah
menentukan tanggal dimulainya proyek yang nantinya akan
dihitung kapan proyek tersebut akan selesai atau kita juga
dapat menentukan tanggal kapan proyek tersebut selesai
sehingga Microsoft Project nantinya akan menghitung kapan
proyek tersebut harus dimulai. Langkahnya pilih menu
Project lalu pilih project information.

22
MENENTUKAN KALENDER KERJA
Menentukan penjadwalan pekerjaan
Microsoft Project menggunakan kalender
tersendiri,defaultnya 5 hari Senin sampai
Jumaat dengan jam kerja 08.0012.00 dan
13.0017.00. Kita dapat merubah menjadi 7
hari kerja atau menentukan harilibur
tertentu.Dengan cara pilih menu Project
lalu klik icon Change Working Time pilih
workweeks,tandai Saturday dan Sunday
lalu pilih Set day to these specific working
time, isi jam seperti di gambar.

23
 Selain itu dapat juga dibuat kelender sumberdaya yang dihubungkan dengan karyawan
tertentu. Misalnya jika pada tanggal 1 Januari 2016 merupakan hari libur, tetapi karena ada
kebutuhan yang mendesak maka karyawan tersebut harus masuk kerja. Untuk hal yang demikian
maka dibuatkan kalender khusus untuk sumberdaya tersebutdapat dibuat dengan cara :
1. Membuat kalender tertentu, pada kalender
seperti gambar diatas tekan create New
Calender, Lalu tukar Copy of Standard dengan
nama yang kita inginkan, misalkan Tukang Batu,
dan selanjutnya dapat diatur dan tentukan hari
kerja, jam kerja dan hari libur.

24
2. Menentukan hari libur dengan cara menandai tanggal dengan meletakkan kursor / atau seperti
terlihat pada tanggal 24 diatas kemudian tekan Nonworking time.
Jangan lupa untuk merubah jam kerja perminggu dan perbulannya dengan menekan <options> dan
menyesuaikan jam perminggu-nya.

25
26
MENENTUKAN DURASI
Dalam menentukan durasi / waktu suatu pekerjaan harus memperhatikan pengalaman
keberhasilan pekerjaan tersebut dimasa lalu, batasan-batasan yang mungkin ada dalam pengerjaan
pekerjaan tersebut, misalnya batasan cuaca atau kemampuan, keterampilan serta keberadaan
sumberdaya yang akan digunakan.
Satuan durasi pekerjaan dapat dihitung berdasarkan kalender kerja yang digunakan untuk
proyek tersebut. Tetapi ada beberapa pekerjaan tertentu yang membutuhkan durasi waktu
berdasarkan perhitungan waktu tertuntu :
1. Fixed Duration : maksud nya pekerjaan tersebut akan selesai setelah waktu yang telah
ditentukan berakhir, penambahan sumberdaya tidak akan mempengaruhi cepat selesainya
pekerjaan tersebut. Contoh : pekerjaan perawatan plat beton dengan cara penyiraman air

27
 membutuhkan durasi 7 hari, dengan menggunakan sumberdaya pekerja sebanyak 1 orang. Jika
menambah pekerja menjadi 4 orang, durasi pekerjaan tidaklah berubah, tetap 7 hari.
2. Fixed Units : ini adalah kondisi defaultnya dimana pekerjaan tersebut akan selesai setelah
volume / sasarannya telah selesai, waktu pekerjaan akan berubah apabila suberdaya untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut berubah. Contoh : pekerjaan mengecat dinding dikerjakan
dalam 10 hari dengan pemakaian sumberdaya sebanyak 5 orang. Jika sumberdayanya hanya
tersedia 4 orang, maka pekerjaan tersebut baru dapat diselesaikan dalam 12,5 hari; atau jika
dikerjakan dengan 10 orang akan selesai dalam 5 hari saja.
3. Fixed work : pekerjaan ini akan berakhir apabila waktu kontrak kerja telah habis, walaupun
pekerjaan tersebut (volume / sasarannya) belum selesai.

28
29
KETERGANTUNGAN
Dalam suatu proyek, suatu kegiatan senantiasa saling berkaitan dengan kegiatan yang lain,
sehingga antara satu kegiatan dengan kegiatan lain mempunyai hubungan. Jika ada 3 buah kegiatan
yang saling terkait hubungan, misalkan A, B dan C seperti gambar berikut ini:

(A)Galian

(B)Pondasi

(C)Dinding

Kegiatan B terkait hubungan dengan kegiatan A, karena B tidak dapat dilakukan sebelum A
dilakukan maka kegiatan A dikatakan kegiatan sebelum B atau A adalah predecessor dari B atau
dapat juga dikatakan sebaliknya yaitu kegiatan B adalah kegiatan sesudah A atau B adalah
successor dari A, hal yang sama berlaku untuk B dan C.

30
 Hubungan keterkaitan antara kegiatan satu dengan yang lainnya sering di-istilahkan sebagai
konstrain. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua kegiatan, setiap kegiatan memiliki awal
atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai (F).
Pada bahasan bab sebelumnya hubungan keterkaitan hanya bersifat Finish to Start (FS),
misalkan kegiatan Pondasi baru bisa dimulai (Start) setelah kegiatan Galian selesai (Finish).
Finish
Galian

Start

Pondasi

Kolom predecessor pada microsoft project diisi dengan nomor baris dari kegiatan
pendahulunya. Selain nomor baris juga dapat memasukkan jenis hubungan ketergantungan.

31
MENGHUBUNGKAN KEGIATAN
Ada empat jenis hubungan ketergantungan kegiatan. Masing-masing jenis ketergantungan
tersebut adalah :

1. FS (Finish to Start).
Suatu kegiatan baru dapat dikerjakan jika kegiatan sebelumnya telah selesai. Misalnya kegiatan
pondasi baru dapat dimulai setelah kegiatan galian selesai.

2. FF (Finish to Finish).
Suatu kegiatan harus selesai bersamaan dengan selesainya kegiatan lain. Misalkan kegiatan
taman selesai bersamaan dengan kegiatan pagar.

32
3. SS (Start to Start).
Suatu kegiatan harus dimulai bersamaan dengan kegiatan lainnya. Misalkan kegiatan
pembersihan lapangan bersamaan dengan kegiatan Direksikeet.

4. SF (Start to Finish).
Aplikasi Start to Finish digunakan untuk mengetahui kapan kegiatan tersebut selesai.
Misalkan Instalasi Genset dilakukan setelah ruangannya selesai, maka gensetnya sudah ada di
proyek 2 hari sebelum instalasi genset.

33
Lag Time
Selain hubungan ke-empat jenis diatas, kita dapat menyertakan lag time antar kegiatan. Ada
dua jenis lag time, yang pertama lag bernilai negatif dan kedua bernilai positif. Lag digunakan untuk
memajukan atau memundurkan kegiatan dari keterkaitan biasa. Lag dapat bernilai desimal ataupun
dalam bentuk prosentase.
Lag Time negatif, untuk menghemat waktu yang dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu
kegiatan, salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan cara menentukan beberapa kegiatan
yang dapat dikerjakan tanpa perlu menunggu kegiatan pertama selesai.
Contoh kegiatan pondasi dilakukan setelah beberapa bagian kegiatan galian dikerjakan tanpa
menunggu kegiatan galian selesai.
50% Galian
FS - 50%

Pondasi

34
 Lag time positif adalah tenggang waktu antara penyelesaian kegiatan pertama dengan
pelaksanaan kegiatan berikutnya. Misalnya kegiatan dinding dikerjakan setelah menunggu 1 hari
pondasi kering bukan setelah kegiatan pondasi selesai.

100% Pek.
Sloof FS + 1

Pek. Dinding

35
MODUL TIGA
ORGANISASI KEGIATAN

1.1. Breakdown Structure

Tingkatan bagian atau Breakdown structure ada dua macam yaitu WBS dan OBS. WBS atau
Work Breakdown Structure adalah penyusunan tingkatan atau level suatu kegiatan proyek. WBS
adalah suatu daftar yang bersifat top down dan secara hirarkis menerangkan komponen-komponen
yang harus dikerjakan.
WBS biasanya sudah disusun pada saat pembuatan Bill of Quantity (BoQ). Atau disusun sesuai
dengan tahapan pekerjaan atau metode pelaksanaan.
Contoh WBS.

36
37
 WBS bisa terus didetailkan secara lebih rinci, sehingga WBS akan menghasilkan beberapa
level, jumlah level ditetapkan sesuai kebutuhan. Namun umumnya pelaporan hanya dibatasi hingga
level 3 atau sesuai permintaan pemilik proyek. Karena hingga level ke 3 bersifat menejerial sedangkan
level berikutnya akan bersifat teknikal.
Dengan metode WBS, setiap pekerjaan nantinya akan memiliki nomor WBS yang bisa menjadi
code account didalam pembiayaan.
Dari WBS yang telah dibentuk nantinya menjadi dasar dalam penyusunan OBS (Organizational
Breakdown Structure), Resources Breakdown Structure (RBS) dan Bill of Material (BoM).

OBS atau Organization Breakdown Structure adalah penyusunan tingkatan atau level suatu
tim proyek. Setiap level di tetapkan sesuai dengan tanggung jawab atau jabatan organisasi. Contoh
OBS.

38
39
Hubungan antara OBS dengan WBS seperti berikut :

Level
1

Level
2

Level
3

Dengan men-detail-kan kegiatan, maka waktu perkiraan akan semakin lebih logis, dan biaya
yang akan di keluarkan lebih pasti.
Bentuk penjabaran lain dari organisasi kegiatan adalah sebagai berikut :

40
41
 Kelompok kegiatan yang besar disebut Summary Task dan sub-kegiatan disebut
subordinate task. Misalnya sebuah proyek terdiri dari kegiatan
1. Kegiatan persiapan
2. Kegiatan pondasi
3. dst
Kegiatan yang disebut diatas adalah kegiatan besar dan sebagai sub kegiatan adalah rincian dari
kegiatan tersebut misalkan persiapan dan pondasi rinciannya adalah :
1. Kegiatan Persiapan
1.1. Pembersiahan lapangan
1.2. Pengukuran
1.3. Pembuatan Gudang / Los Kerja
2. Kegiatan Pondasi
2.1. Galian
2.2. Aanstampang,
2.3. dst

42
 Dalam memudahkan pembacaan serta pemahaman dan perencanaan jadwal proyek yang
dibuat, sebaiknya perlu diatur tampilan daftar pekerjaan dalam bentuk kerangka kerja.
Mengelompokkan proyek menjadi beberapa bagian dari masing-masing kelompok pekerjaan induk
tersebut dibuat sub-sub pekerjaan. Sub-pekerjaan disebut Subordinate Task sedangkan kelompok
pekerjaan induk disebut Summary Task. Sub-pekerjaan biasanya ditampilkan menjorok kedalam.
Untuk mengindentitaskan pekerjaan menjadi bagian dari pekerjaan induk adalah sebagai berikut :
1. Sorot / pilihlah tugas yang akan dijadikan tugas rincian
2. Klik tombol inden ( ) atau menu Project, Outlinimg, Indent

43
MODUL EMPAT
RESOURCE (SUMBERDAYA)
Sumberdaya yang dimaksudkan berikut ini meliputi dua kelompok yaitu sumberdaya manusia
dan juga sumberdaya bukan manusia seperti fasilitas-fasilitas, peralatan dan bahan baku yang
disertakan dalam pengerjaan proyek tersebut. Sumberdaya juga bisa diartikan sebagai orang yang
bertanggung jawab atas terselesaikannya pekerjaan tertentu, atau bisa juga untuk mencatat sub-
kontraktor yang menyediakan komponen-komponen yang dibutuhkan dalam proyek tersebut.
Dalam suatu proyek, sumberdaya yang dipergunakan mempunyai porsi biaya yang terbesar,
sehingga sudah merupakan keharusan bagi seorang pimpinan / manajer proyek memperhatikan
dengan cermat hal tersebut agar tidak terjadi pemborosan. Dengan Microsoft Project dapat dibuat
jadwal kerja masing-masing sumberdaya sehingga jika suatu sumberdaya telah menyelesaikan
tugasnya segera dapat ditempatkan pada pekerjaan berikutnya.

44
MENYUSUN SUMBERDAYA
Resource Sheet adalah daftar sumberdaya yang tersedia beserta
detailnya untuk digunakan menyelesaikan proyek. Untuk dapat mengisi
inormasi atas sumberdaya yaitu dengan menuju ke menu pilih View,
Resource Sheet. Resource Sheet terdiri dari field-field :
Max. Unit (Maximum Unit) untuk menetapkan jumlah sumberdaya yang
tersedia. Misalnya penyelenggara proyek memiliki 10 orang tukang,
artinya maksimum pekerjaan yang memakai tenaga tukang pada saat
bersamaan adalah 10 orang.
Std. Rate (Standard Rate) untuk memasukkan biaya atau gaji
sumberdaya.
Ovt Rate (Overtime Rate) untuk memasukkan biaya lembur perjam.

45
 Cost/Use (Cost per Use) pada kolom ini berisikan beban biaya yang dikerjakan secara borongan,
misalkan tukang. cat memborongkan pekerjaan pengecatan dengan biaya tertentu, waktu
pelaksanaan tidak mempengaruhi biaya tersebut.
Crue At, kolom ini berisikan syarat kapan biaya sumberdaya ini harus dibayarkan.
Ada 3 pilihan :
1. Start : dibayarkan pada saat pekerjaan dimulai.
2. Prorate : dibayarkan sesuai dengan hasil yang dicapai.
3. End : dibayarkan pada saat pekerjaan selesai.
Base Calender untuk menyebutkan waktu yang dipakai oleh sumberdaya.

46
47
PENEMPATAN SUMBERDAYA
Setelah menyusun daftar sumberdaya yang akan digunakan langkah berikutnya menentukan
jumlah dan jenis sumberdaya yang dipakai untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang
tersedia. Untuk menugaskan sumberdaya tertentu untuk digunakan dalam suatu pekerjaan maka
perlu dihitung berapa jumlah sumberdaya dalam satuan unit yang akan dibutuhkan dalam pekerjaan
tersebut dan berapa hasil yang akan diharapkan. Penempatan jumlah dan jenis sumberdaya ini
berdasarkan kemampuan dan pengalaman didalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Untuk menempatkan sumberdaya pada setiap kegiatan dapat dilakukan dengan menekan
mouse kanan dua kali sehingga akan masuk kedaLam task information, pilih resource, kemudian isi

sumberdaya yang dibutuhkan beserta jumlahnya. (dapat juga dilakukan dengan menekan icon .

48
49
 Penempatan sumberdaya dapat juga dilakukan dengan icon kemudian mengisi setiap
jumlah kebutuhan sumberdaya pada setiap pekerjaan, seperti contoh dibawah ini.

50
JADWAL YANG BERTUBRUKAN (KONFLIK)
Sewaktu menyusun jadwal, dapat diantisipasi agar tidak terjadi kesalahan seperti :
mencor pondasi ditentukan lebih awal dari menggali pondasi ;
membuat plesteran dijadwalkan mendahului membuat tembok.
Hal tersebut diatas dapat diatur dengan menggeser-geser jadwal. Masalah yang sering timbul
adalah terjadinya konflik pada penggunaan sumberdaya (overallocation / kelebihan beban) atau
disebut Ressoource Conflict. Ini terjadi apabila mempekerjakan sumberdaya melebihi jumlah
maksimum unit yang tersedia. Resource conflict tidak terjadi pada suatu pekerjaan saja tetapi dapat
juga terjadi karena overlapping (tubrukan) antara beberapa pekerjaan yang sama-sama
memperkerjakan sumberdaya yang sama, sehingga pada waktu terjadi kelebihan beban pada suatu
sumberdaya tertentu.

51
 Jika terjadi Resource Conflict, penyelesaiannya dapat dilakukan bervariasi sesuai dengan
keadaan dari masing-masing pekerjaan. Untuk menyelesaikan konflik dapat ditempuh salah satu atau
kombinasi langkah-langkah berikut ini :
1. Mengurangai jumlah sumberdaya pada pekerjaan yang mengalami konflik. Dengan
mengurangkan jumlah sumberdaya hingga mencapai batas unit maksimum, tetapi
konsekwensinya durasi dari pekerjaan tersebut akan bertambah panjang atau terjadi penundaan
(delay).
2. Menambah jumlah resource yang kurang pada tanggal-tanggal terjadi konflik. Cara ini yang paling
mudah dilakukan, karena dengan ditambahkannya, resource yang kurang, otomatis konflik
teratasi. Masalah yang mungkin timbul adalah : Apakah sumberdaya yang kurang tersebut cukup
tersedia ?, apakah penambahan sumberdaya tersebut tidak menyebabkan over biaya ?. Jika
kedua kendala tersebut teratasi maka cara ini lah yang terbaik.

52
3. Menganti sumberdaya yang kurang dengan menggunakan sumberdaya lain. Konsekwensi dari
cara ini mungkin kualitas penyelesaian pekerjaan menjadi kurang baik, atau biaya Standar Rate-
nya menjadi lebih tinggi. Misalnya sumberdaya yang kurang adalah tukang. batu, sedangkan
sumberdaya pengantinya adalah pembantu (pekerja biasa), atau sebaliknya.
4. Melemburkan pada tanggal-tanggal yang terjadi konflik dengan menambahkan jam kerja pada
tanggal-tanggal yang terjadi konflik.
5. Melemburkan sumberdaya pada hari liburnya. Dengan menambah hari kerja yang
mempergunakan hari libur agar dapat mengatasi konflik.
6. Menggeser jadwal pekerjaan dengan cara meratakan sumberdaya.

53
MERATAKAN SUMBERDAYA
Setelah selesai menyusun jadwal seringkali hasil yang didapatkan jauh dari memuaskan. Ada
hari-hari tertentu dimana pekerja tidak mempunyai tugas, sedangkan pada hari lain diperlukan
banyak pekerja tetapi hanya untuk waktu yang pendek saja, sehingga grafik kebutuhan kerja naik
turun (bergelombang).
Pada gambar dibawah ini terlihat pada periode pertama kebutuhan tenaga kerja besar akan
tetapi pada priode ke dua kebutuhan sedikit, hal ini dapat dilakukan dengan memberhentikan tenaga
kerja akan tetapi pada priode ke tiga kembali kebutuhan tenaga meningkat. Tentu hal ini tidak dapat
dibenarkan karena tenaga kerja yang telah diberhentikan belum tentu mau bekerja kembali atau
mungkin sudah bekerja ditempat lain.

54
55
 Kondisi sumberdaya yang belum diratakan tersebut tidak menguntungkan. Dengan kondisi
demikian perusahaan hanya mempunyai dua pilihan, yaitu memindahkan tenaga kerja dari satu
proyek ke proyek lain setiap saat diperlukan atau menanggung kerugian karena tetap membayar
tenaga kerja tersebut selama tanpa tugas.
Cara yang terbaik adalah apabila jumlah pekerja yang dibutuhkan adalah meningkat dari awal
proyek atau merata ataupun banyak kemudian sedikit-demi sedikit menurun ataun pun dapat naik
kemudian turun tidak, jangan naik turun naik turun.
Jml Tenaga Jml Tenaga

Waktu Waktu

56
 Jml Tenaga
Jml Tenaga

Waktu
Waktu
Agar mendapatkan grafik sumberdaya yang baik kita dapat mengatur / menyesuaikan kembali
jadwal kegiatan. Untuk mengatur kembali kegiatan pekerjaan kegiatan kritis tidak dapat diganggu,
sehingga waktu penyelesaian tidak berubah. Penyesuaian hanya dilakukan pada kegiatan non-kritis,
dan itupun dengan hanya memundurkan atau memajukan sesuai dengan tenggang (float). Waktu
tengang ini sebenarnya yang menentukan derajat fleksibilitas yang dapat dimanfaatkan perencana
dalam usaha meratakan penggunaan sumberdaya.

57
Sebuah proyek, dengan jenis kegiatan A s/d H mempekerjakan 25 pekerja setiap harinya
No Kegiatan Waktu Kegiatan sebelumnya Tenaga Kerja
1 A 4 hari pekerja[10]
2 B 5 hari pekerja[15]
3 C 2 hari pekerja[15]
4 D 5 hari 1 pekerja[10]
5 E 4 hari 2,3 pekerja[15]
6 F 3 hari 4 pekerja[10]
7 G 4 hari 2 pekerja[15]
8 H 3 hari 6 pekerja[10]

Jika disusun secara manual kegiatan dan pengunaan sumberdayanya akan terlihat sebagai
berikut :

58
 Hari ke
No. Kegiatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 A 10 10 10 10

2 B 15 15 15 15 15

3 C 15 15

4 D 10 10 10 10 10 Waktu
tenggang
5 E 15 15 15 15

6 F Sumberdaya 10 10 10
yang digunakan
7 G 15 15 15 15

8 H 10 10 10
Jml
40 40 25 25 25 40 40 40 40 10 10 10 10 10 10
Sumberdaya

59
Garis batang yang berwarna merah adalah pekerjaan kritis, dan yang berwarna biru dengan waktu
luang / tenggang.

Sehingga akan membentuk grafik sumberdaya seperti gambar dibawah ini

40
Sumberdaya
35
C(10 G(15) Kelebihan
30 ) beban
25
20
Batas sumberdaya
B(15) E(15)
15 yang tersedia
10
5
A(10) D(10) F(10) H(10)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15

60
 Terlihat pada grafik untuk hari 1 hingga ke 2 membutuhkan 40 pekerja, pada hari ke 3 hingga
ke 5 jumlahnya hanya 25, pada hari ke 6 hingga ke 9 kebutuhan meningkat kembali dan pada hari
ke 10 hingga 15 menurun kembali.

Untuk itu perlu dilakukan perataan sumberdaya dengan cara menggeser kegiatan yang tidak
dalam keadaan kritis, sementara yang kegiatan kritis jangan dipindahkan (A, D, F dan H) bila
dipindahkan akan menyebabkan bertambahnya waktu akhir.

61
 Hari ke
No. Kegiatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 A 10 10 10 10
Lintasan Kritis
2 B 15 15 15 15 15
Waktu
3 C 15 15
Digeser tetapi masih tenggang
4 D dalam batasan waktu 10 10 10 10 10
Tenggang
5 E 15 15 15 15
Pindah karena
6 F ketergantungan
10 10 10
dengan kegiatan C
7 G 15 15 15 15

8 H 10 10 10

Jml Sumberdaya 25 25 25 25 25 40 40 25 25 10 25 25 25 25 10

62
 Terlihat Jumlah sumberdayanya masih belum rata, pada hari ke 6, 7, 10 dan 15 masih 40 dan
10, sehingg perlu digeser kembali.
Hari ke
No. Kegiatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 A 10 10 10 10 Lintasan Kritis
2 B 15 15 15 15 15
Waktu
3 C 15 15
tenggang
4 D 10 10 10 10 10
5 E 15 15 15 15
6 F 10 10 10
7 G 15 15 15 15
Digeser
8 H 10 10 10
Jml Sumberdaya 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 40 25 25 25 10
Masih perlu digeser kembali

63
 Hari ke
No. Kegiatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 A 10 10 10 10 Lintasan
Kritis
2 B 15 15 15 15 15
Waktu
3 C 15 15
tenggang
4 D 10 10 10 10 10
5 E 15 15 15 15
6 F Digeser, semula tidak 10 10 10
kritis menjadi kristis
7 G 15 15 15 15
8 H 10 10 10
Jml Sumberdaya 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

64
Pemindahan kegiatan dilakukan pada kegiatan C semula 1-2 menjadi 6-7 akibat pemindahan ini
menjadikan kegiatan E berpindah karena keterkaitan E terhadap C. kegiatan kedua yang dipindahkan
adalah G semula 6-9 menjadi 8-11. Sehingga akan membentuk grafik seperti gambar dibawah ini
35
30
Batas sumberdaya
25 yang tersedia
B(15) C(10 G(15) E(15)
20 )
15
10
D(10)
5 A(10) F(10) H(10)

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Sebenarnya pemindahan dapat dilakukan dengan cara lain misalnya kegiatan B sehingga E
berpindah, kemudian baru kegiatan G.

65
MODUL LIMA
MENENTUKAN BIAYA (COST)
Biaya yang dimaksudkan didalam pembahasan ini adalah seluruh biaya yang berhubungan
baik langsung maupun tidak langsung dengan proyek tersebut, termasuk biaya-biaya yang
dikeluarkan untuk pengadaan sumberdaya dan seluruh biaya yang digolongkan dalam biaya overhead
maupun biaya tetap.
Biaya yang dikalkulasi oleh Microsoft Project, dikelompokkan menjadi 2 macam yaitu :
1. Resource Cost (Biaya tenaga kerja langsung)
Biaya ini diperhitungkan berdasarkan kebutuhan akan tenaga kerja yang meliputi kuantitas
maupun kualitasnya. Kemudian dengan menghubungkannya dengan tingkat upah dan biaya-
biaya lain dari masing-masing jenis pekerjaan maka akan dapat dilakukan penaksiran mengenai
biaya tenaga kerja.

66
2. Fixed Cost (Biaya tetap)
Fixed Cost yaitu biaya pasti untuk mendukung suatu pekerjaan dimana tidak ada kaitannya
dengan sumberdaya. Fixed Cost ini tidak dipengaruhi oleh cepat atau pun lambatnya penyelesaian
suatu pekerjaan. Biaya Fixed ini dimasukkan langsung pada saat kita merencanakan jadwal,
misalnya untuk memulai pekerjaan diperlukan biaya dokumentasi dan lain-lain.

Diisi pada tampilan menu View, Gantt chart, Table Cost. Seperti contoh berikut ini.

67
68
MODUL ENAM
MENGELOLA PROYEK
Pada pelaksanaanya jadwal yang sudah tersusun tidak selalu dapat terlaksana seluruhnya,
bahkan seringkali harus merubah kembali jadwal yang sudah ada dengan menambahkan pekerjaan-
pekerjaan tertentu atau mengubah detail pelaksanaan pekerjaan agar proyek tersebut tetap dapat
dilaksanakan tanpa melenceng dari tujuan semula.

MENGATUR BASELINE
Setelah jadwal tersusun dengan baik (planning) tentunya akan dijadikan acuan atau dasar
pelaksanaan. Tidaklah ada artinya perencanaan jadwal jika tidak dilaksanakan dilapangan. Akan
tetapi seringkali saat pelaksanaan, rencana yang telah dibuat tidak selalu dapat terlaksana
seluruhnya bahkan mungkin harus merubah kembali jadwal yang sudah ada dengan
menambahkan kegiatan-kegiatan tertentu atau mengubah detail pelaksanaan kegiatan agar
proyek tersebut tetap dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan semula.

69
 Jika suatu rencana jadwal, sumberdaya dan perkiraan baiya telah tersusun dengan baik dan
disetujui, maka rencana tadi ditetapkan sebagai baseline atau target. Baseline plan biasanya
dikatakan sebagai target suatu proyek sehingga nantinya bisa dijadikan sebagai pembanding antara
rencana yang dibuat dengan kenyataan yang dicapai dilapangan. Tanpa proses baseline, Microsoft
project tidak dapat membandingkan kejadian sebenarnya dengan yang direncanakan. Untuk
membuat baseline, pilih menu Project, pilih ikon Set Baseline.

70
 Saat file ini disimpan sebagai baseline, maka angka-angka yang menunjukkan :
biaya masing-masing sumbedaya ;
jumlah waktu kerja per kegiatan ;
besarnya biaya per kegiatan ;
tanggal dimulainya masing kegiatan ;
tanggal selesainya masing kegiatan.
Nantinya akan dicatat sebagai sasaran atau target yang akan dibandingkan dengan pelaksanaan.
Jika saat pelaksanaan ada perubahan atau perbedaan pada jadwal rencana (baik mundur,
maju, perubahan biaya pada sumberdaya, penambahan kegiatan baru) nantinya akan dihitung
sebagai penyimpangan.

71
TRACKING
Tracking adalah istilah microsoft project untuk proses memasukkan aktual lapangan. Ada dua jenis
cara melakukan tracking :
Tracking harian, yaitu dilakukan selangkah demi selangkah secara rinci mengenai perkembangan
yang telah terjadi.
Tracking priodik, yaitu memasukkan data pelaksanaan kegiatan secara priodik (mingguan,
bulanan, atau waktu tertentu) atau secara garis besar, yaitu memasukan waktu mulai dan waktu
selesainya kegiatan.

Tracking harian
Untuk mendapatkan hasil yang baik, realisasi atau actual pelaksanaan sedapat mungkin
dimasukkan kedalam jadwal secara rutin atau perhari. Sheingga penyimpangan yang terjadi dapat
secara cepat diatasi.

72
MENAMBAH ATAU MEMPERBAIKI HARGA SUMBERDAYA
Terkadang pada saat pelaksanaan terjadi inflasi atau terjadi perubahan harga pada satuan
sumberdaya untuk itu perlu adanya perubahan harga satuan. Mengubah harga satuan tersebut dapat
dilakukan dengan cara tampilkan View, Resource Sheet,) lalu tekan dua kali dengan mouse pada
sumberdaya yang akan dirubah harga satuannya, misalnya untuk kasus diatas sejak tanggal 15 Maret
2001 harga upah pekerja naik menjadi Rp. 12.500. Kasus lain dapat saja dilakukan dengan
mengisikan persen misalnya 25%, nantinya akan terhitung sendiri menjadi Rp. 12.500.

73
74
 Untuk melihat akibat pelaksanaan kegiatan sampai tanggal 14 dapat dilakukan dengan meng
klik icon statistik . Akibat kenaikan harga kegiatan yang belum terlaksana nantinya akan
membutuhkan biaya lebih besar. Misalnya kegiatan E semula direncanakan membutuhkan biaya Rp.
80.000 nantinya akan membutuhkan biaya Rp. 100.000 untuk lengkapnya dapat dilihat pada gambar
dibawah ini.

75
MEMPERPENDEK JADWAL
Setelah jadwal tersusun atau dapat juga setelah jadwal terlaksanakan terkadang waktu akhir
proyek ingin dipercepat. Hal dapat saja dikarenakan ingin dipercepatnya pemakaian hasil proyek atau
sebab lain. Untuk itu perlu ada usaha mempercepat jadwal (crash program). Untuk dapat dilakukan
adalah memperpendek waktu pekerjaan yang berada pada lintasan kritis.
Cara-cara mengatasi konflik sumberdaya seperti yang dibahas diatas dapat juga menjadi
acuan waktu mengatasi waktu yang terbatas.
1. Mengubah hubungan antar tugas, pendefinisian hubungan pekerjaan secara lebih realitis
menjadi cara paling ekonomis untuk memperpendek jalur kritis. Strategi ini tanpa menambah
pekerjaan atau perpanjang jam kerja. Misalnya hubungan Finish to Start diberlakukan Lag dan
Lead Time sehingga pekerjaan succesor dapat bekerja tanpa menunggu pendahulunya selesai.

76
2. Membuang predecessor yang tidak diperlukan, Startegi ini membuang penundaan yang
disebabkan oleh pekerjaan pendahulu yang tidak mempengaruhi tugas berikutnya. Pastikan
semua tugas pendahulu pada tugas-tugas kritis adalah penting. Pada kondisi seperti ini biasanya
lintasan kritis akan berpindah.
3. Menambah sumberdaya, langkah ini adalah yang terbaik akan tetapi bila keberadaan
sumberdaya sulit didapatkan maka hal lain harus dilakukan.
4. Memindahkan sumberdaya, langkah ini dapat menjadi jalan keluar dari sulitnya mendapatkan
sumberdaya, yaitu memindahkan pekerja yang berapa pada pekerjaan non kritis kepada
pekerjaan kritis (penundaan pada pekerjaan non kritis dan sumberdayanya dipakai untuk
mempercepat selesainya pekerjaan kritis).

77
5. Mengatur jadwal lembur, cara ini dapat memperpendek waktu akan tetapi biaya yang
dibutuhkan akan tinggi dan hasil pekerjaan pada shift kedua (saat lembur) biasanya tidak sama
(quantity yang didapat lebih sedikit) dibanding dengan jam kerja biasa.

78
MODUL TUJUH
PENGENDALIAN JADWAL
Walaupun sasaran telah ditetapkan, cukup adanya organisasi dan kepimpinan yang handal
dan motifasi bekerja yang tinggi namun tanpa disertai pengawasan dan pengendalian maka mustahil
proyek terlaksana yang baik.
Tujuan pengawasan dan pengendalian adalah memantau, mengkaji, mengadakan koreksi dan
membimbing agar yang telah ditetapkan terlaksana sesuai dengan perencanaan. Pelaksanaan proyek
berlangsung secara cepat, sehingga bila tidak dilakukan pengawasan dan pengendalian yang cukup
akan mengakibatkan terjadinya penyimpangan yang sulit untuk diperbaiki.

79
 Sasaran
Organisasi
Kepemimpinan yg handal
Motivasi yang tinggi
Penyimpangan
Pengawasan dan pengendalian
Memantau
Mengkaji
Koreksi dan bimbingan

Sistim pengendalian yang realistis perlu dilengkapi dengan metode yang dapat segera
memberikan petunjuk atau mengungkapkan adanya penyimpangan (varian).
Macam penyimpangan yang ditemui dalam pelaksanaan proyek adalah :
waktu mulai terhadap jadwal ;
waktu selesai terhadap jadwal ;
biaya sumberdaya terhadap anggaran ;
biaya tak terduga terhadap anggaran ;

80
 Penyimpangan
Jadwal waktu mulai terhadap jadwal
(Perbedaan pada waktu) waktu selesai terhadap jadwal
Biaya biaya sumberdaya terhadap anggaran
(Perbedaaan pada anggaran) biaya tak terduga terhadap anggaran

Penyimpangan
Jika terjadi selisih antara rencana dengan pelaksanaan, maka selisih itu adalah penyimpangannya,
besar kecil, positif negatif penyimpangan adalah menjadi kriteria hasil sebuah perencanaan
(kesalahan perencanaan) ataupun pelaksanaan (kurang/baiknya pelaksanaan).

Penyimpangan = Perencanaan pelaksanaan

81
 Penyimpangan ;
= nol (0), berarti pelaksanaan baik (sesuai dengan rencana)
nol (0), berarti berarti pelaksanaan sangat baik (atau mungkin perencanaannya yang salah).
nol (0), berarti berarti pelaksanaan kurang baik, perlu dilakukan evaluasi. Semakin menjauh
dari nilai nol (0) maka kinerja pelaksanaan semakin kurang baik.

Mengindentifikasi penyimpangan berarti menganalisa data-data pelaporan pelaksanana kegiatan

pada waktu tertentu dan membandingkannya dengan yang telah direncanakan. Perbedaan pada
jadwal berarti penyimpangan terhadap waktu, perbedaan terhadap biaya berarti penyimpangan
terhadap anggaran. Macam penyimpangan yang ditemui dalam pelaksanaan proyek adalah :
penyimpangan waktu terhadap jadwal ;
penyimpangan biaya terhadap anggaran ;
tanggal mulai terhadap rencana ;
tanggal selesai terhadap rencana ;
jumlah sumberdaya terhadap anggaran ;

Metode penyimpangan kurva S sudah meluas pemakaiannya, akan tetapi sebenarnya metode
ini sudah tidak relevan lagi digunakan sebagai pengendalian proyek.

82
 Seperti contoh berikut ini :
Peker Angg. Bobot Penyelesaian Waktu dalam minggu
No Bagian Pek.
Jaan (juta) (%) 1 2 4 5 6 7 8
(%) (%)
1 AA 400 20 100 20 10 10
2 BB 300 15 100 15 5 5 5
3 CC 400 20 40 8 6 7 7
4 DD 600 30 10 3 7 8 8 7
5 EE 200 10 - - 5 5
6 FF 100 5 - - 3 2
Total 2.000 100 46
Bobot 10 15 18 25 20 10 2
Komulatif Bobot 10 25 43 68 88 98 100
Realisasi 10 15 5 16
Komulatif Realisasi 10 25 30 46
Penyelesaian fisik total konstruksi = 46%
Maka nilai hasil nya adalah = anggaran x % Penyelesaian
= 2.000Jutax46%=Rp.920 Juta
Bisa saja biaya yang di keluarkan untuk mendapatkan progress 46% itu melebihi 920 juta, hal ini
disebabkan waktunya yang terlalu lama yang seharusnya di dapat sekitar 4 mingguan namun
aktualnya baru didapat minggu ke 5

83
 Ditinjau pada saat pelaporan direncanakan bobot kegiatan seharusnya mencapai 68%, akan
tetapi pelaksanaannya hanyalah 46% sehingga terjadi penyimpangan sebesar 22%.

Rencana 68%
Penyimpangan 22%

Pelaksanaan 46%

Data : Saat Pelaporan

Bobot Rencana minggu ke 5 : 68 %
Bobot Pelaksanaan minggu ke 5 : 46 %
Penyimpangan : 22%

84
 Sisa Bobot hingga minggu ke 8 : 54%
Dari kondisi diatas pertanyaannya :
1. Dapatkah proyek diselesaikan dengan dana yang tersisa ?, atau berapa kah perkiraan biaya
penyelesaian proyek ?.
2. Kapan atau berapa proyeksi keterlambatan akhir proyek ?.

Melihat terjadi penyimpangan sebesar 22% tentunya hal ini akan dianggab menyebabkan
proyek terlambat waktu penyelesaiaanya. Dapatkan dengan indikator tersebut kita menjawab berapa
banyak waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan yang tertinggal 54% lagi ?. Dan berapa
biaya yang dibutuhkan? (biasanya keterlambatan proyek juga mengakibatkan penambahan biaya).
Kelemahan metode kurva S ini adalah menganalisa perbedaan biaya dan waktu secara
terpisah, sehingga tidak dapat menjawab tersebut diatas. Umumnya tim proyek hanya menjawab
pertanyaan tersebut diatas dengan mengira-ngira, tidak didasari dengan perhitungan (analisa) yang
mendetail. Atau menjawab dengan perbandingan secara keseluruhan (general) dengan berbandingan

46%( ) 54% ( )
5 ( )
= ( ) X sekitar 6 minggu

85
Metode perbandingan diatas dilakukan secara keseluruhan, padahal keterlambatan sebelumnya
belum tentu identik dengan pekerjaan berikutnya. Sehingga metode ini tidak bisa menjadi patokan
atau panduan.

Konsep nilai hasil

Konsep nilai hasil atau Earned Value Concept adalah konsep menghitung besarnya biaya
sesuai dengan kegiatan yang telah diselesaikan secara detail satu persatu kegiatan. Keterlambatan
dan besaran biaya kegiatan A akibat produksi tidak sesuai rencana tidaklah pasti berlaku juga untuk
kegiatan B atau kegiatan yang belum terlaksana tetap di hitung sesuai dengan rencana semula, jadi
tidak semua (secara general).
Earned Value adalah metode yang menghitung nilai. Untuk menjelaskan konsep nilai maka
dicontoh jika kita ke kedai kopi dan memesan segelas kopi dengan harga Rp. 10.000,- lalu karena
pelayannya kurang hati-hati, saat mengantar kopi tersebut tumpah-tumpah sehingga sampai di meja
kita tidak lagi penuh segelas, tetapi hanya gelas. Banyarnya segelas kopi (Rp. 10.000,-) tetapi
nilai kopinya yang kita dapat hanya gelas (Rp. 7.500,-).
Konsep nilai hasil menghitung berapa biaya yang di keluarkan (Actual Cost/AC), dan juga
menghitung berapa nilai yang di dapat (Earned Value/EV).

86
 Segelas kopi dengan dengan Harga Rp. Dapatnya gelas, bayar Rp. 10.000,-
10.000,- (AC), tetapi nilai yang didapat hanya Rp.
7.500,- (EV)

Mengintegrasi anggaran dan jadwal

Metode kurva S bertujuan untuk mengetahui nilai kegiatan yang telah diselesaikan. Dengan
demikian mencerminkan kemajuan pelaksanaan kegiatan yang direncanakan dalam kontrak. Berbeda
dengan metode Earned Value yang mengindentifikasi antara biaya yang dikeluarkan dengan yang
direncanakan, metode ini memadukan unsur-unsur prestasi, biaya dan jadwal.

87
 Analisa dengan metode ini memerlukan indikator-indikator sebagai berikut :
1. Actual Cost (AC) atau, yaitu jumlah biaya yang sesungguhnya terpakai untuk kegiatan yang telah
dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
2. Earned Value (EV), yaitu jumlah anggaran yang senilai untuk kegiatan yang telah terlaksana.
3. Planned Value (PV), yaitu anggaran yang direncanakan untuk kegiatan yang dilaksanakan.

Catatan Rumus sebelumnya :

Actual Cost (AC) atau Actual Cost of Work Performance (ACWP)
Earned Value (EV) atau Budgeted Cost of Work Performance (BCWP)
Planned Value (PV) atau Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

88
 AC
Varian
PV Biaya

EV
Varian
waktu

Saat Pelaporan

89
 Earned Value Concept disamping dapat menunjukkan prestasi kegiatan, metode ini dapat pula
memperkirakan keadaan masa depan proyek. Proyeksi masa depan proyek merupakan informasi
sangat berguna bagi pengelola maupun pemilik proyek, karena dengan informasi ini dapat disusun
langkah-langkah selanjutnya.
Analisis Penyimpangan Jadwal dan Biaya
Melalui indikator diatas kinerja pengelolaan biaya dan jadwal dapat diklasifikasikan sebagai
berikut :
Perbedaan Jadwal (Schedule Variance), SV = EV - PV
Schedule Variance = 0, proyek tepat waktu
> 0, lebih cepat
< 0, terlambat
Perbedaan biaya (Cost Variance), CV = EV AC
Cost Variance = 0, sesuai dengan biaya rencana
> 0, biaya lebih kecil / hemat
< 0, biaya lebih besar / boros

90
 Penyimpangan yang terjadi baik jadwal ataupun biaya yang lebih besar dari rencana, harus
diindentifikasi faktor penyebabnya seperti : kesalahan estimasi, kesulitan teknis akibat medan yang
berat, biaya material, tenaga dan lain-lain.
Semakin besar penyimpangan Schedule varian dari angka 0 semakin besar pula
penyimpangan dari rencana. Bahkan bila didapat penyimpangan yang terlalu tinggi maka perlu
diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaanya yang justru tidak realistis. Demikian pula
dengan Cost varian.
Tabel analisa varian terpadu
Kondisi SV CV KETERANGAN
1 Positif Positif Pekerjaan terlaksana lebih cepat dari pada jadwal dengan biaya lebih
kecil dari pada anggaran.
2 Nol Positif Pekerjaan terlaksana sesuai dengan jadwal dengan biaya lebih rendah
dari pada anggaran.
3 Positif Nol Pekerjaan sesuai dengan anggaran dan lebih cepat dari jadwal.
4 Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai dengan jadwal dan biaya
5 Negatif Negatif Pekerjaan terlambat dan menelan biaya lebih tinggi dari anggaran.
6 Nol Negatif Pekerjaan sesuai jadwal tetapi menelan biaya diatas anggaran.
7 Negatif Nol Pekerjaan terlambat, biaya pelaksaan sesuai anggaran.
8 Positif Negatif Pekerjaan lebih cepat tetapi biaya lebih tinggi dari pada anggaran.

91
0,4
0,3
Grafik Varian
0,2 0,2 0,2
0,1
0 0 0 0
Priode 1 Priode 2 Priode 3 Priode 4 Priode 5 Priode 6 Priode 7 Priode 8
-0,2 -0,2 -0,2
CV -0,3 -0,3
-0,4 -0,4 -0,4
SV
-0,5
-0,6

92
Indeks Kinerja Jadwal dan biaya
Penyimpangan jadwal dan biaya dinyatakan diatas tidak dapat menggambarkan kondisi
penyimpangan relatif terhadap satuan unit anggaran. Penyimpangan sebesar 2 juta rupiah dari
anggaran 100 juta adalah tidak begitu berarti bila dibandingkan dengan anggaran 10 juta. Untuk
itu digunakan CPI dan SPI untuk memberikan pengertian berikut:
Indeks Prestasi Jadwal (Schedule Performance Index)
SPI = EV / PV
Indek Prestasi Jadwal (SPI) = 1, proyek tepat waktu
> 1, proyek lebih cepat
< 1, proyek terlambat
Indeks Prestasi Biaya (Cost Performance Index)

CPI = EV / AC
Indek Prestasi Biaya (CPI) = 1, biaya sesuai anggaran
> 1, biaya proyek lebih kecil
< 1, biaya proyek lebih besar

93
 CPI dan SPI dihitung untuk setiap kelompok kegiatan dan tingkat diatasnya. Pada tingkat
yang lebih tinggi perhitungan CPI dan SPI dilakukan dengan sederhana yaitu menjumlahkan
parameter-parameter tingkat yang berada dibawahnya. Mungkin terjadi kasus kinerja jelek disuatu
bagian ditutupi oleh kinerja baik ditempat lain, sehingga kinerja suatu manajemen akan mengetahui
kondisi pasti ditingkat bawahnya dan dapat mengindentifikasi sumber penyimpangan sebagaimana
parameter lain. Sedapat mungkin CPI dan SPI ditinjau perpriode dan kondisi komulatifnya.

94
1,6
GRAFIK INDEK PRESTASI

1,4 Kondisi Baik

CPI
1,2
SPI

0,8

Kondisi Tidak Baik

0,6

0,4
Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4 Minggu 5 Minggu 6 Minggu 7 Minggu 8 Minggu 9 Minggu 10

95
Proyeksi Biaya Jadwal Akhir
Untuk memperkirakan biaya yang akan diperlukan untuk menyelesaikan proyek dapat
dilakukan dengan menganalisa indikator yang telah diperoleh saat pelaporan. Yaitu dengan
menghitung :
Perkiraan untuk meyelesaikan kegiatan tersisa (Estimate To Complete the Project). ETC = (BAC-
EV)/CPI
Jumlah biaya keseluruhan (Estimate At Completion). (EAC) = AC + ETC
BAC (Badgeted At Cost), sama dengan biaya yang direncanakan untuk suatu kegiatan.

Untuk lebih jelaskannya akan disimulasikan sebagai berikut : sebuah kegiatan pengecoran
beton dengan volume 100 m3 dengan biaya 100 juta, akan diselesaikan dalam 4 minggu, dengan
volume perminggunya 25 m3, dan pelaksanaannya seperti berikut :

96
Contoh :
Didalam suatau perencanaan sebuah kegiatan
Nama kegiatan =A
Waktu pelaksanaan/durasi = 4 minggu
Volume = 100 m3
Biaya kegiatan = 100 Juta
sehingga jika di jadwal dengan diagram batang akan terlihat seperti berikut ;

25% 25% 25% 25% = 100%

Perminggunya diharapkan mencapai 25% dengan nilai biaya 25 juta/minggu.

Saat pelaksanaan bisa saja berbeda dengan yang semula direncanakan. Misalkan pada pelaksanaan
minggu kedua baru mencapai bobot 25%.
Waktu dalam minggu
Cor Beton
1 2 3 4
Rencana 25% 25% 25% 25%
Realisasi 25%

97
 Pada simulasi diatas terlihat bila pelaksanaan kegiatan baru 25% pada hari kedua, nilai
kegiatan tersebut adalah 25% x 100 juta = 25 juta. Akan tetapi pada pelaksanaan nya dapat terjadi
perbedaan pengeluaran biayanya lebih besar atau lebih kecil dari 25 juta, tergantung dari efesiensi
pelaksanaan kegiatan. Misalkan lebih besar yaitu 30 juta (karena kinerja yang tidak terawasi dengan
baik), dan waktu yang yang seharusnya pada minggu kedua adalah 50%.
Dari kasus tersebut untuk waktu yang tersisa dari rencana adalah 2 minggu dan sisa kegiatan
adalah 75% dengan dana sisa 100-30=70 juta. Dari data tersebut pertanyaannya :
dapatkah proyek diselesaikan dengan dana yang tersisa ;
berapa besar perkiraan biaya penyelesaian proyek ;
berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek.

Sehingga pada kasus simulasi pengecoran beton diatas tadi :

BAC = 100 Juta
AC = 30 Juta
EV = 25 Juta
PV = 50 Juta.

98
 SPI = EV / PV = 25/50 = 0,5
CPI = EV / AC = 25/30 = 0,83333
ETC =(BAC-EV)/CPI = (100-25)/0,83333 = 90
EAC =AC+ETC = 30+90 = 120juta (rencana 100 juta)
Proyeksi waktu penyelesaian = (waktu rencana waktu yang seharusnya dipakai)/SPI
= (4-1)/0.5 = 6 hari
Jumlah waktu untuk penyelesaian = waktu yang telah terpakai+waktu proyeksi
= 2+6 = 8 Hari (rencana 4 hari)

Jika di jelaskan dalam bentuk tabel maka bentuknya seperti berikut :

Waktu yang akan terpakai
Waktu dalam minggu
Cor Beton
1 2 3 4 5 6 7 8
Rencana 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25 25%
Realisasi 25%
25%
25%
25%

99
Penjelasan : Warna biru (1-2) adalah aktual pelaksanaan, jika 25% membutuhkan waktu 2 minggu,
maka minggu ke 3 dan ke 4 dianggab akan menghasilkan produksi yang sama yaitu 25% (warna
kuning), dan akan berlaku juga untuk minggu ke 3 - 4, 5-6 dan terakhir 7-8. Atau dengan kata lain
kegiatan pengecoran baru selesai di minggu ke 8, sesuai dengan rumus jumlah waktu penyelesaian.

Biaya yang akan terpakai

Waktu dalam minggu
Cor Beton
1 2 3 4 5 6 7 8
Rencana 25juta 25juta 25juta 25juta 25% 25% 25% 25%
Realisasi 30juta
30juta
30juta
30juta
Komulatif 30 Juta 60 Juta 90 Juta 120 Juta

Penjelasan : Warna biru (1-2) adalah aktual pelaksanaan dengan biaya 30 Juta, jika 25%
membutuhkan biaya 30 Juta, maka 25% berikutnya (minggu ke 3 4) juga akan mengeluarkan biaya

100
30 juta dan minggu ke 5-6 juga demikian dan terakhir minggu 7-8. Atau dengan kata lain biaya total
kegiatan pengecoran adalah 120 juta, sesuai dengan rumus EAC.
Terlihat proyeksi biaya untuk menyelesaikan 100% siap adalah 120 juta, sedangkan biaya
rencana hanya 100 juta, berarti telah terjadi peningkatan biaya 20 %. Proyeksi ini akan terjadi apabila
kinerja 25%=30juta.
EAC adalah perkiraan biaya yang akan dikeluarkan. Jadi apakah pasti terjadi ?. Jika kita tidak
merubah kinerja pelaksanaan sebelumnya, maka kemungkinan besar kejadiannya akan sama. Namun
jika kita mengetahui akibat penyimpangan yang akan merugikan tentunya sedapat mungkin dicegah,
untuk itu perlu adanya pengawasan yang lebih ketat untuk meningkatkan kinerja dan menghematan
biaya agar kinerja yang akan datang (minggu 3 dan seterusnya) dapat diperbaiki. Sehingga nantinya
dapat mengurangi kerugian lebih besar.

101
 Simulasi lainnya bisa seperti berikut :

Item Rencana Aktual Total

Biaya Biaya Biaya
Atap 25 %

Lantai 2 25 %

Lantai 1 25 % 30 % 60%

Pondasi 25 % 30 % 30%

Penjelasan :
Dianggarkan biaya (Pondasi, lantai 1, lantai 2 dan atap) pertahapan adalah 25% x biaya. Jika pada
tahap pondasi sudah mengeluarkan 30% biaya, dan pimpinan proyek tidak menganggap perlu

102
pengendalian, maka akan berulang lagi pembiayaan yang tidak sesuai di tahap lantai 1, atau hingga
pekerjaan lantai 1 total mencapai 60%. Saat sisa uang 40% kontraktornya berpikir,
Pilihan pertama, kontraktor mengerjakan dengan merugi. Apabila biaya yang di keluarkan
untuk 50% fisik (2 tahap) butuh 60% biaya, maka estimasi 2 tahap fisik berikutnya memerlukan
60% total 120%x biaya.
Pilihan kedua, kontraktor lari karena tidak mau rugi.
Pilihan ketiga, kontraktor tetap mengerjakan sisa pekerjaan tetapi dengan mutu spesifikasi
yang rendah misalnya bahan jelek untuk mencukupkan dana yang tersisa.

Hal tersebut diatas terjadi akibat pengendalian proyek yang tidak baik.

ANALISA BIAYA DENGAN MENGGUNAKAN EARNED VALUE

Melalui Earned Value, dapat memperlihatkan cost field yang dapat dibandingkan cost
performance-nya sampai saat ditinjau dengan cost yang direncanakan. Sebagai contoh jika duarasi
suatu pekerjaan telah dapat diselesaikan hingga 50% dan actual cost yang telah dikeluarkan
mencapai Rp. 2.000.000,- maka informasi ini dapat dibandingkan apakah Earned Value lebih kecil
atau atau lebih besar dari Rp. 2.000.000,-
Pada Earned Value Table terdapat beberapa field-field sebagai berikut :

103
 BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), sama dengan prosentase penyelesaian sesuai
rencana dikalikan dengan biaya yang dikeluarkan sesuai rencana semua pekerjaan sampai saat
peninjauan, dimana hal ini didasarkan pada tanggal sesuai rencana dan tanggal saat ini.
BCWP (Budgeted Cost Work Performed), sama dengan prosentase keseluruhan dikalikan
dengan cost yang direncanakan dari masing-masing pekerjaan sampai saat ini.
ACWP (ActualCost Work Performed), sama dengan actual biaya dari masing-masing pekerjaan
sampai saat ini.
SV (Eraned Value Schedule Variance), sama dengan selisih antara BCWP dengan BCWS
CV (Eraned Value Cost Variance), sama dengan selisih antara BCWP dengan ACWP
BAC (Badgeted At Cost), sama dengan biaya yang direncanakan untuk suatu pekerjaan.
FAC (Forecast At Completion), sama dengan biaya yang dikeluarkan jika tak diselesaikan sesuai
jadwal.
Variance, merupakan perbedaan antara biaya rencana dengan biaya yang sesungguhnya.

104
105
MEMANTAU BIAYA KESELURUHAN
Untuk mengetahui biaya yang
diperlukan, sedang berjalan, atau berapa
lagi yang diperlukan, untuk bahan evaluasi
dapat dilihat dengan menuju kemenu
Project, Project Information kemudian pilih
Statistik

106
107
MENAMPILKAN LAPORAN
Salah satu sasaran dari manajemen proyek adalah menyelesaikan proyek sesuai dengan
jadwal yang telah dibuat serta menggunakan biaya yang tidak melampaui anggaran belanja. Untuk
mencapai hal itu manajemen proyek harus mampu mengkomunikasikan informasi keberbagai pihak
yang turut berkepentingan dengan proyek tersebut. Dengan menggunakan Microsoft Project dapat
menampilkan dan mencetak laporan yang berisi informasi secara spesifik sesuai dengan kebutuhan
pihak yang menerima laporan tersebut.

REPORT GALLERY
Microsoft project menyediakan berbagai pilihan pilihan bentuk laporan dalam bentuk gallery
seperti gambar berikut ini yaitu dengan cara memilih menu View, Reports.

108
 Overview, terdiri dari
Project Summary yang
berisikan format informasi
secara global. Top-Level
Task yaitu suatu daftar
rangkuman summary.
Critical Task merupakan
daftar yang berisikan pekerjaan-pekerjaan yang harus diselesaikan tepat

109
waktu. Working Days yang dilaporkan pada format ini susunan Base Calender atau project kalender
yang dijadikan patokan hari/jam kerja keseluruhan proyek.
Curren Activities, laporan ini berisi kondisi saat ini (saat pelaporan dilihat) terdiri dari :
Unstarted Task, yaitu menampilkan tugas-tugas yang belum dikerjakan hinmgga saat ini (saat
laporan di dicetak) ;
Task Started Soon, menampilkan pekerjaan-pekerjaan yang segera akan dimulai ;
Task in Progress, berisikan pekerjaa-pekerjaan yang saat ini dikerjakan ;
Completed Task, menampilkan pekerjaan-pekerjaan yang telah selesai 100% ;
Should have started task, menampilkan pekerjaan yanag harusnya sudah dimulai sesuai dengan
schedule ;
Slipping task, pekerjaan-pekerjaan yang telah melewati tanggal seharusnya dimulai tetapi sampai
saat ini belum dimulai.

110
Cost Report, berisikan laporan tentang Weekly Cash Flow, Budgeted Report, Over Budgeted Task,
Over Budgeted Resources, Earned Value.
Assignment, terdiri dari :
Who Does What, menampilkan daftar sumberdaya yang menjelaskan apa saja yang dijadwalkan
padanya.
Who Does What When, berisikan laporan yang merincikan sumberdaya bekerja pada pekerjaan
dan tanggal berapa. Laporan ini dapat dicetak tergantung range tanggal yang dikehendaki.
Weekly To Do List, tentukan sumberdaya yang akan dilaporkan, nantinya akan menampilkan
pekerjaan sumberdaya tertentu pada priode mingguan.
Over Allocated Resource, secara rinci menampilkan nama-nama sumberdaya yang mengalami
overllocated dan disertai dengan rincian jumlah jam kerja.
Workload, menampilkan task usage dan resource usage

111
Costum, pilihan ini untuk menyusun laporan berdasarkan model yang kita kehendaki.
Catatan : Laporan tersebut diatas dapat kita sesuaikan dengan yang kita kehendaki sehingga dapat
kita tambahkan atau kurangi tampilan atau informasi yang kita butuhkan, yaitu dengan meng <edit>
setiap bentuk dari laporan gallery tersebut diatas.

112
113
DAFTAR ISTILAH

Actual, Informasi yang diambil berdasarkan apa yang terjadi sesuai dengan kenyataannya.

Baseline plan, Rencana proyek semula yang dibuat setelah menetapkan basis-basis perencanaan.
Untuk mengukur perkembangan suatu proyek berdasarkan pada baseline.

Calender, Spesifikasi hari dan jam tersedianya sumber daya yang tersedia untuk bekerja. Kalender
dasar dapat digunakan pada semua sumber daya dalam proyek.

Critical Task, Tugas-tugas yang, jika ditunda, akan menyebabkan penundaan proyek. Jika durasi
dari salah satu atau lebih tugas-tugas kritis dikurangi, proyek akan selesai lebih awal.

114
Duration, Jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas.

Gantt Chart, Suatu representasi grafik dari schedule proyek, yang berisi bar chart (diagram batang)
yang menyatakan tugas-tugas. Panjang bar chart tersebut menyatakan durasi tugas.

Lag Time, Jarak waktu antara tugas pertama selesai dengan tugas kedua harus dimulai.

Leveling, Proses pemecahan masalah konflik sumber daya dengan alokasi berlebihan.

Milestone, Titik referensi yang digunakan untuk memberi tanda penyelesiaan tahap atau tujuan
utama.

115
Overallocation, Sebagai akibat dari pemasangan sumber daya pada suatu tugas dimana terjadi
kelebihan beban antara sumber daya yang tersedia dengan yang perlukan.

Remaining, Sisa yang masih tersedia. Biasanya untuk membandingkan antara total anggaran
dengan yang sudah digunakan.

Schedule, Jadwal yang berisi daftar tugas, hubungan antar tugas, durasi, dan waktu dalam proyek
yang meliputi hari kerja dan hari libur.

Task, Tugas atau pekerjaan dalam suatu proyek.

Variance, Perbedaan antara baseline dengan actual.

116