ABSTRAK:

Makalah ini melaporkan hasil dari sebuah penelitian eksplorasi yang menggambarkan
pengalaman dari Robert Bosch Korporasi dalam pengimplementasian ERP selama periode
waktu tertentu. Dalam makalah ini, penulis menyoroti daftar faktor-faktor yang dapat
meningkatkan implementasi ERP seperti komitmen yang kuat dari setiap sumber daya
terhadap proyek, penerapan standar perusahaan yang dapat mendukung proses harmonisasi,
membuat keputusan yang sulit namun penting dan tidak dapat dirubah lagi, serta dukungan
dari manajemen puncak. Kontribusi utama dari artikel ini adalah dalam menjelaskan mengapa
pengalaman sukses Robert Bosch dalam mengimplementasikan ERP pada tahun 2004
berbeda dengan pengalaman implementasi selama tahun 1992-1999.

PENDAHULUAN

Dalam iklim bisnis yang tidak stabil saat ini, pasar tampaknya tidak lagi dapat menjamin
kepuasan yang seimbang antara penawaran dan permintaan. Sebaliknya, jika perusahaan
bergerak pada saat yang tepat, ini dapat menyebabkan efek bola salju positif yang menjadikan
perusahaan yang tumbuh dan memimpin secara eksponensial lebih dari para pesaingnya
(Baets, 1998). Jika perusahaan membuat langkah pada saat yang salah, mungkin bergabung
dengan orang seperti Circuit City, Linens-n-Hal, dan Lehman Brothers dalam kebangkrutan
(Newman, 2008). Organisasi mengalami lingkungan yang tidak hanya berubah lebih cepat
tetapi semakin tunduk pada penyimpangan mendadak (Ellis, 1988).
Analisis SWOT adalah salah satu alat utama untuk mengidentifikasi pilihan strategi
Teknologi Informasi yang efektif. Beberapa kelompok telah menempatkan alat ini untuk
penggunaan yang efektif. Penelitian ini merupakan penelitian eksploratif bertujuan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan keberhasilan implementasi Enterprise
Resource Planning (ERP) di Robert Bosch GmbH selama periode 1992-2004. Kami mencatat
snapshot dari proses implementasi pada dua titik dalam waktu: 2000 dan 2004. Pada setiap
kesempatan Chief Information Officer perusahaan di Stuttgart, Jerman (kantor pusat
perusahaan) dan di Broadview, IL (markas Robert Bosch US) diwawancarai.
Membandingkan set data yang dikumpulkan selama dua periode waktu yang berbeda
mengungkapkan strategi yang sangat berbeda dan kepribadian memimpin upaya pelaksanaan.

PENGALAMAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN ERP

Keengganan end-user atau keengganan untuk mengadopsi atau menggunakan sistem

ERP yang baru adalah sering dicap sebagai salah satu alasan utama kegagalan ERP (Nah &
Tan, 2004). Xue et al. (2005) melaporkan bahwa bahasa, laporan dan format tabel, Business
Process Reengineering (BPR), dampak reformasi ekonomi, sistem kontrol biaya, masalah
sumber daya manusia, masalah harga, dan koneksi dengan perusahaan layanan ERP
merupakan delapan alasan utama atas kegagalan implementasi ERP di Cina. Nah, Lau, dan
Kuang (2001) mengidentifikasi sebelas faktor yang sangat penting untuk keberhasilan
implementasi ERP - kerja sama tim dan komposisi ERP, program perubahan manajemen dan
budaya, dukungan manajemen puncak, dan visi rencana bisnis, proses Business Process
Reengineering (BPR) dengan kustomisasi yang minimum, proyek manajemen yang baik,
monitoring dan evaluasi kinerja, komunikasi yang efektif, pengembangan perangkat lunak,
pengujian dan troubleshooting, memperjuangkan proyek, dan sesuai bisnis dan sistem TI
yang sudah ada. Belanda dan Cahaya (1999) merekomendasikan bahwa infrastruktur TI yang
efektif adalah penting dalam mengimplementasikan ERP. Teo dan rekan kerjanya (Teo et al,
1997;. Teo & Ang, 1999, 2000) mengidentifikasi dukungan manajemen puncak, yang jelas
rencana perusahaan, pengguna-IS hubungan, personel yang berkualitas, dan perubahan
mengantisipasi di TI sebagai Faktor Kritis Sukses di IS perencanaan.

KERANGKA PENELITIAN YANG MUNGKIN UNTUK DILAKUKAN

Kerangka penelitian yang diperoleh untuk penelitian ini didasarkan pada modifikasi
dari teori Analisis Angkatan Lapangan / The Force Field Analysis Teory (Paquin & Koplyay,
2007). Dalam analisis mereka, dinamika diperkenalkan ke dalam strategi bisnis dengan
memperlakukannya sebagai sebuah medan gaya. Mereka menggunakan faktor mobilisasi
sumber daya dan potensi pasar untuk menjelaskan kegiatan kuat yang mungkin terjadi.
Konsep mobilisasi sumber daya merupakan kapasitas organisasi untuk mengumpulkan
material, keuangan, manusia, sumber daya organisasi, manajerial, dan informasi pada waktu
tertentu. Konsep rekening pasar potensial bagi potensi organisasi dalam meluncurkan produk
baru dan mengeksploitasi, teknologi baru, dan praktek-praktek bisnis baru.

Kami memodifikasi teori mereka untuk berpendapat bahwa dua faktor massa hibah
sumber daya dan komitmen sumber daya percepatan dapat menjelaskan kegiatan kuat yang
mengakibatkan implementasi ERP yang efektif (Gambar 1). Kegiatan kuat adalah mereka
yang mengubah arah organisasi secara signifikan, yang mengarah ke pengembangan
kemampuan produk / sistem / proses baru, pertumbuhan yang signifikan, perubahan besar ke
sistem / proses, diperluas R & D fungsi, manufaktur ditingkatkan, dan / atau pengembangan
fungsi hubungan manusia unggul.

METODOLOGI

Studi kasus adalah cara terbaik untuk mengumpulkan dan mengorganisir data ketika
fenomena yang diteliti tidak linear dan merupakan realitas dinamis. Multiple-studi kasus,
termasuk dua atau lebih kasus dalam studi yang sama, dapat digunakan sangat efektif untuk
menguji model teoritis. Strategi penelitian yang lainnya (seperti pengumpulan data melalui
studi dokumen, wawancara, observasi atau partisipasi dan menganalisis data menggunakan
hermeneutika, fenomenologi atau grounded theory) dapat digunakan untuk membangun
pemahaman interpretif (Caroll & Swatman, 2000). Mengingat bahwa implementasi ERP yang
kompleks dan dampaknya yang dirasakan perusahaan secara luas, kami memutuskan untuk
menguji kerangka yang diusulkan menggunakan beberapa terdokumentasi studi kasus tentang
implementasi sistem ERP di sebuah perusahaan tunggal, yaitu Robert Bosch GmbH (Sankar
& Rau, 2006) .
Wawancara data, catatan observasi, dan dokumen press release digunakan sebagai
sumber informasi untuk studi kasus. Gambar 2 memberikan ringkasan dari wawancara yang
dilakukan dengan pejabat perusahaan. Kumpulan data yang dikumpulkan melalui studi kasus
dianalisa dalam rangka untuk menguji kerangka penelitian.

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH GMBH: 1992-2004

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH: 1992-1999

Selama 1992, Dewan Robert Bosch Manajemen mendirikan divisi TI baru, dengan tanggung
jawab perusahaan yang luas untuk TI, yang dikenal sebagai QI. Paket ERP SAP sedang
dilaksanakan di Robert Bosch di seluruh dunia, tetapi manajemen puncak Bosch tidak puas
dengan bagaimana implementasi itu berjalan. Dalam upaya untuk mewujudkan semua ini, QI
mengembangkan konsep baru untuk standarisasi dan harmonisasi bisnis proses perusahaan,
serta mendefinisikan solusi sistem standar. Don Chauncey, CIO di Robert Bosch AS (RBUS),
telah mewarisi beberapa sistem informasi yang tidak berkomunikasi satu sama lain mulus
(Gambar 3).

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH: 2000-2004

Status Implementasi ERP di RbuS

Pada bulan Agustus 1999 sebuah proposal disampaikan kepada NAOC untuk
mengimplementasikan sistem SAP R / 3. Proposal ini ditahan oleh pembuat keputusan.
Namun, implementasi SAP R / 3 di K1, yang dikenal sebagai Sistem Chassis, terus berjalan.
 Pada tahun 2000 dan 2001 banyak standardisasi yang berkaitan dengan struktur data dan
proses bisnis selesai. Sektor otomotif memimpin implementasi ERP. Situs lain yang termasuk
didasarkan pada pengalaman pelaksanaan SAP R / 3 di divisi Sistem Chassis. Setelah
implementasi SAP R / 3, dari perspektif teknis infrastruktur di seluruh AS sekarang sejajar.
Pusat data dalam bisnis baik otomotif dan non-otomotif dikonsolidasikan, sehingga secara
drastis mengurangi biaya personil dan pada saat yang sama dapat meningkatkan kualitas
proses.
Untuk mengimplementasikan proyek besar yang berhasil, organisasi yang tepat adalah
penting. Dalam rangka untuk mengelola proyek, manajer untuk daerah yang berbeda, seperti
logistik, kualitas dan keuangan, ditunjuk. Untuk tujuan integrasi seorang manajer program
bernama yang terfokus pada proses bisnis, dan, daripada memiliki pengguna kunci, pemimpin
bisnis proses ditunjuk. Dengan menerapkan perubahan ini, para manajer dapat mencocokkan
model bisnis mereka untuk modul makro SAP. Pada pertengahan-2003, sekitar 13 sistem
lama telah dihilangkan dan integrasi juga dibuat lebih mudah. Sistem PRMS dan Computron
sudah pensiun dan HR-Payroll juga diselaraskan sejauh mungkin, dengan
mempertimbangkan perbedaan dalam serikat buruh vs non pabrik, aturan serikat lokal, dan
perbedaan dalam pajak negara.
Ketika struktur sistem yang kompleks awalnya dibahas pada tahun 1999 dibandingkan
dengan arsitektur sistem aktual yang digunakan pada tahun 2004, hasil menunjukkan struktur
yang relatif lebih mudah dan lebih jelas (Gambar 4) terdiri dari empat SAP R / 3 sistem
interkoneksi oleh skenario ALE.

Status Implementasi ERP di RB

Tiga perubahan besar yang dimulai pada Robert Bosch GmbH selama 2000-2004 adalah:
Sebuah perubahan fokus dari produksi (pabrik) untuk rantai nilai (divisi): Fokus pindah dari
"bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita mendukung seluruh siklus hidup
produk." Bukan lagi pertanyaan tentang berapa banyak produk pabrik yang dihasilkan,
melainkan berapa banyak nilai pabrik ditambahkan ke produk, yang dikendalikan pada
produk-kelompok tingkat. Ukuran kinerja sebelumnya kuncinya adalah hasil operasi dari
pabrik, dan ini benar-benar berubah menjadi konsep manajemen berbasis nilai. Akibatnya,
unit kunci organisasi perusahaan menjadi divisi, seperti bertanggung jawab untuk seluruh
rantai nilai dimulai dengan pengembangan produk, termasuk manufaktur, dan berakhir
dengan penjualan.
Peningkatan pentingnya harmonisasi proses: Dalam rangka memfasilitasi proses
harmonisasi, perwakilan dari masing-masing divisi sementara dipinjamkan ke tim
harmonisasi QI.
Sebuah pengembangan sistem tunggal untuk peluncuran tersebut: QI mengadopsi
pengembangan sistem tunggal untuk seluruh bisnis otomotif dan mengambil ini sebagai dasar
untuk peluncuran ke divisi.
Salah satu alasan mengapa perubahan dimulai pada 2000-2004 berhasil adalah bahwa arah
dari dewan manajemen yang berkaitan dengan TI telah sangat berubah. Ketika Gerd Friedrich
bergabung QI sebagai CIO, ia mengangkat diskusi tentang proses-standardisasi dan strategi
implementasi ERP untuk tingkat dewan manajemen dari Robert Bosch. Strategi utama telah
dibahas dan disepakati dengan dua anggota dewan, yaitu CFO dan Dr Dais, yang
bertanggung jawab untuk IT. Gerd Friedrich pertama kali untuk meyakinkan mereka bahwa
itu diperlukan baik untuk memisahkan proses harmonisasi dari implementasi dan peluncuran
dan untuk melaksanakan sebuah organisasi proyek terpisah. Dalam rangka untuk mengurangi
kompleksitas, proyek difokuskan pada bisnis otomotif, yang terdiri dari sekitar dua pertiga
dari bisnis Bosch. Dewan ingin mulai dari sana karena keuntungan yang diharapkan yang
substansial.
ANALISIS STUDI KASUS ROBERT BOSCH MENGGUNAKAN KERANGKA
PENELITIAN

Analisis Strategi TI Selama 1992-1999

Selama periode 1992-1999, Robert Bosch dianugerahi sumber daya yang substansial.
Ini adalah perusahaan besar dengan 250 anak perusahaan dan perusahaan afiliasi di 48
negara, dan 185 pabrik produksi di seluruh dunia. Ini sudah memiliki 20.000 SAP R / 3
pengguna di divisi Eropa pada tahun 1999, meskipun lebih dari 11 sistem informasi masih
digunakan oleh RBUS untuk mengelola operasinya.
Ketika komponen-komponen yang membentuk variabel percepatan dianalisis, kami
mencatat bahwa tidak ada sumber daya yang besar dialokasikan untuk proyek ini dan
perubahan yang direncanakan untuk sistem itu tambahan dan reversibel. Para CIO di divisi
yang berbeda di RBUS tidak setuju dengan satu sama lain, CIO di RB GmbH, kepala
perempat di Jerman dan RBUS tidak memiliki visi yang sama, dan keterlibatan tim TI untuk
proyek ini tidak kuat. Kombinasi dari semua faktor ini mengakibatkan perlambatan dalam
laju perubahan selama periode ini.
Hal ini tidak mengherankan kegiatan kuat yang mengakibatkan pada tahun 1999 tidak
kuat. Hanya beberapa sistem di RBUS dikonversi ke SAP R / 3, standar parsial diterapkan di
seluruh perusahaan, dan strategi TI bersama umum tidak diterapkan. Oleh karena itu, kita
dapat menggambarkan strategi TI digunakan selama 1992-1999 pada Gambar 5.

ANALISIS STUDI KASUS ROBERT BOSCH: 1999-2004

Perubahan yang terjadi selama periode 1999-2004 adalah substansial. Sumber daya yang
dialokasikan untuk TI meningkat sejak Gerd Friedrich, CIO baru, meyakinkan dewan bahwa
perusahaan itu pada akhir siklus hidup sistem TI utama mereka dan ada kebutuhan untuk
investasi besar. Biaya proyek untuk changeover di RBUS adalah $ 30.000.000 pada tahun
2001, sementara perusahaan secara keseluruhan yang direncanakan untuk investasi $ 1 miliar
dalam sistem standar, proses, dan prosedur selama 2002-2008.
Tingkat perubahan dalam komitmen sumber daya meningkat secara substansial
sebagai perusahaan yang ditunjuk CIO baru di kedua markas mereka dan mereka divisi AS.
Para CIO divisi tersebut sekarang bekerja sama lebih erat dan sangat mendukung konsep
harmonisasi proses bisnis dan struktur data. Keselarasan antara QI dan manajemen puncak
juga meningkat setelah CIO menjadi anggota dewan yang terkoordinasi tiga kelompok yang
menerapkan SAP R / 3 proses di seluruh perusahaan. Dia sekarang tidak hanya bertanggung
jawab untuk IT, tetapi juga untuk proses secara keseluruhan, termasuk mendefinisikan,
menerapkan, dan roll-out. Jika ada yang salah, ia segera menyadari masalah ini.
RB GmbH juga membuat perubahan besar dalam pabrik adalah fokus dari
"bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita mendukung seluruh siklus hidup
produk." Unit kunci organisasi perusahaan menjadi divisi bukan pabrik. Sebuah
pengembangan sistem tunggal untuk seluruh bisnis otomotif digulirkan untuk semua divisi.
Sebagian besar pengeluaran itu digunakan oleh kelompok-kelompok untuk menciptakan
perubahan di perusahaan, perubahan proses bisnis, dan mendidik karyawan. Selain itu, CIO
di BPR GmbH diberikan kursi di dewan, sehingga memastikan bahwa tingkat perubahan
akan dipercepat. Dia juga ditunjuk orang yang sudah diimplementasikan SAP R / 3 sistem di
RBUS dan RB Meksiko dengan demikian memastikan bahwa pelaksanaan di negara-negara
bergerak dengan cepat. Selama wawancara kami dengan eksekutif, kita merasakan bahwa
mereka terlibat dalam changeover dan berkomitmen untuk proyek. Ini sangat berbeda dari
pertemuan selama tahun 1999, di mana perbedaan pendapat antara CIO terlihat jelas. Semua
ini mengakibatkan percepatan tingkat perubahan selama periode 1999-2004.Singkatnya,
kegiatan kuat yang berlangsung pada tahun 2004 yang sangat kuat dan signifikan. Oleh
karena itu, kita dapat menggambarkan strategi TI selama 2000-2004 pada Gambar 6.
 TEMUAN

Diskusi di atas menunjukkan bahwa kerangka penelitian mampu menjelaskan mengapa

meskipun implementasi selama 1992-1999 tidak berhasil, perubahan berikutnya
mengakibatkan implementasi sukses selama 2000-2004. Temuan penelitian ini membahas:
i) Meningkatkan Efektivitas Implementasi ERP
Model SWOT tampaknya membantu dalam memilih strategi TI yang tepat, tetapi tidak
membantu dalam merumuskan strategi untuk implementasi yang efektif.
ii) Mengidentifikasi Kegiatan yang Berdampak Terhadap Penggunaan Sumber Daya
a) Investasi yang Tepat pada Sumber Daya: menunjukkan bahwa sumber daya yang
dialokasikan untuk keputusan ERP harus substansial. Ini menunjukkan bahwa perusahaan
menerapkan sistem ERP harus bersedia untuk mencurahkan sumber daya yang substansial.
b) Adopsi dari standar perusahaan: Selama tahun 1999, berbagai divisi perusahaan tidak bisa
setuju pada standar perusahaan. Skenario berubah pada tahun 2004, ketika tim baru CIO
mengambil alih operasi dari divisi TI.
iii) Mengidentifikasi Kegiatan yang dapat Mempercepat Komitmen Sumber Daya
a) Membuat sulit, komitmen ireversibel / keputusan: RBUS bergerak cepat dan menghabiskan $
30.000.000 selama 2000-2002, dikonversi 11 lokasi di 18 bulan. Robert Bosch sebagai
korporasi mengubah fokus dari "bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita
mendukung seluruh siklus hidup produk."
b) Memperoleh dukungan manajemen puncak: Komunikasi yang efektif dan kerja sama antara
orang-orang menerapkan sistem ERP dan dukungan manajemen puncak untuk memastikan
keberhasilan implementasi R / 3 SAP di Robert Bosch.
iv) Mengidentifikasi Kegiatan yang Menghasilkan
a) kemampuan menerapkan teknologi baru seperti Service Oriented Architecture (SOA)
b) pertumbuhan yang signifikan oleh merger sukses / akuisisi dengan perusahaan lain: Sebuah
organisasi yang telah berhasil menerapkan sistem ERP tampaknya berhasil dalam
kemampuannya untuk merger dengan atau mengakuisisi perusahaan lain.
c) Kemampuan untuk Reassign Personil untuk divisi lain: Ini adalah faktor manusia dan bukan
teknologi yang membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan komersial, dan antara
penerimaan dan penolakan terhadap sistem (Angell & Smithson, 1991).

IMPLIKASI UNTUK PRAKTEK DAN KESIMPULAN

Studi kasus dan mencari kerangka yang tepat untuk menggambarkan perubahan kondisi di
Robert Bosch yang menghasilkan beberapa saran berikut untuk para praktisi:
a) Pentingnya kepemimpinan dan komunikasi: Setelah organisasi membuat pilihan untuk
menerapkan sistem ERP, maka akan mudah untuk membuat asumsi bahwa proses-proses
dalam suatu organisasi akan berjalan secara otomatis, efisien dan terjadi peningkatan
efisiensi. Studi kasus ini menunjukkan bahwa pilihan sistem hanya merupakan bagian dari
persamaan. Kepemimpinan, komunikasi yang efektif, dan komitmen staf TI adalah sangat
penting untuk membuat sistem memberikan hasil yang diharapkan.
b) Atas manajer perlu melampaui ketentuan sumber daya untuk mempromosikan IS:
manajemen puncak di Robert Bosch GmbH tidak perlu menunggu untuk melakukan analisis
biaya-manfaat (cost-benefit analysis) sebelum menginvestasikan sejumlah uang untuk
mengimplementasikan SAP R / 3 dalam organisasi mereka. Mereka percaya bahwa tim CIO
dalam membuat perubahan yang diperlukan.
c) Implementasi ERP yang efektif membutuhkan keputusan tetap yang cenderung irreversible
(tidak dapat dirubah): Studi ini menunjukkan bahwa organisasi harus membuat keputusan
tetap sehingga perubahan tersebut tidak dapat diubah dan memberikan percepatan yang
diperlukan. Dong (2008) menekankan titik ini ketika ia menyatakan bahwa manajer puncak
perlu menyesuaikan tingkat dan isi dari dukungan daripada mengandalkan hanya pada
pelatihan dan bantuan teknis selama skala besar implementasi sistem.
Kontribusi utama dari artikel ini terletak pada kekuatan yang menjelaskan memungkinkan
untuk pengalaman implementasi ERP di Robert Bosch untuk berhasil pada tahun 2004
berbeda dengan pengalaman implementasi pada tahun 1999. Makalah ini juga menyoroti
daftar faktor yang harus dipertimbangkan oleh CIO ketika mengimplementasikan sistem ERP
(Gambar 7).

Gambar 7. Faktor penting yang harus dipertimbangkan ketika menerapkan ERP

sistem
* Melakukan sumber daya besar untuk proyek
* Mengadopsi standar perusahaan yang mempromosikan harmonisasi proses
* Membuat beberapa keputusan penting kental yang ireversibel
* Mendapatkan dukungan dari manajemen puncak