Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis
Perencanaan Pemasaran
mencakup upaya mendesain kegiatan yang berhubungan dengan sasaran pemasaran
dan perubahan lingkungan pemasaran.
Perencanaan pemasaran adalah dasar untuk semua strategi dan keputusan pemasaran
1
- rencana pemasaran memudahkan kita untuk mengkaji tentang lingkungan
pemasaran (marketing environment) serta cara kerja karyawan perusahaan,
- setelah rencana pemasaran dibuat, bisa dijadikan sebagai acuan bagi
keberhasilan aktivitas perusahaan di masa mendatang,
- rencana pemasaran memudahkan manajer pamasaran untuk masuk ke
pasar dengan kesadaran akan berbagai kemungkinan dan masalah yang mungkin
dihadapi.
4. Proses Pemasaran
2
Pentingnya memiliki sistem informasi pemasaran yang baik dan sejumlah besar informasi
tentang persaingan sangat penting untuk menganalisis situasi secara cermat dan akurat.
Peran intuisi manajerial juga penting dalam menciptakan dan menentukan strategi
pemasaran. Manajer harus mempertimbangkan setiap informasi dari segi keakuratannya
dan juga pertimbangannya saat mengambil keputusan di bidang pemasaran.
Catatan :
Struktur rencana pemasaran secara keseluruhan tidak boleh dipandang sebagai
sederetan langkah perencanaan yang berurutan,
Beberapa unsure dari rencana pemasaran diputuskan secara simultan dan
saling terkait satu sama lain,
Contoh penulisan rencana pemasaran ringkas di atas tidak dapat
digunakan untuk mengungkapkan seluk beluk dan rincian dari rencana pemasaran
secara keseluruhan,
Isi dari setiap rencana pemasaran berbeda-beda, tergantung pada :
- organisasi, - sasaran
- misi, - target dan komponen bauran
pemasaran
Visi jangka panjang perusahaan yang terkandung di dalam pernyataan misi perusahaan,
menetapkan :
- batasan-batasan bagi seluruh keputusan
- tujuan dan strategi yang diambil kemudian
3
Myopia berarti : pemikiran yang sempit dan bersifat jangka pendek
2. Organisasi juga perlu mendefinisikan pernyataan misi dan sasaran bagi Unit
Bisnis Strategi (UBS), yaitu :
Sub kelompok dari suatu bisnis atau sekumpulan bisnis yang terkait dalam organisasi
yang lebih besar.
Kedua :
Sasaran harus konsisten dan mengindikasikan priorotas dari organisasi.
Secara spesifik, sasaran dari pernyataan misi bisnis hinga ke bagian akhir dari
rencana pemasaran
Contoh :
4
tahun 1999 dengan pengembalian
kembali atas investasi baru selama tidak
lebih dari empat tahun
Sasaran kami adalah untuk melayani Sasaran kami adalah untuk mencapai
konsumen dengan lebih baik tingkat kepuasan konsumen sebesar
paling tidak 90 persen pada survei
tahunan terhadap kepuasan konsumen
untuk tahun 1999, dan mempertahankan
paling tidak 85 persen dari konsumen
kami tahun 1999 sebagai pembeli setia di
tahun 2000
Sasaran kami adalah untuk menjadi yang Sasaran kami adalah untuk meningkatkan
terbaik sebatas kemampuan kami pangsa pasar dari 30 persen menjadi 40
persen di tahun 1999 dengan
meningkatkan pengeluaran promosi
sebesar 14 persen.
Analisis situasi bias disebut sebagai analisis SWOT di mana dalam hal ini perusahaan
harus mengidentifikasi dari sisi :
Internal, berupa kekuatan (Sthrength) (S) dan kelemahan (Weaknesess) (W)
Eksternal, berupa peluang (Opportunities) (O) dan ancaman (Threats) (T)
5
Sisi Internal
Dalam mengkaji kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, manajer pemasaran harus
memusatkan perhatian pada sumber daya organisasi seperti :
- biaya produksi, - citra perusahaan
atau citra merk
- ketrampilan pemasaran, - kemampuan
karyawan
- sumber keuangan, - tersedianya
teknologi
Sisi Eksternal
Pada saat menganalisis peluang dan ancama eksternal, manajer pemasaran harus
menganalisis aspek-aspek lingkungan pemasaran yang disebut pemindaian lingkungan
(environment scanning), yaitu :
Pengumpulan dan penafsiran informasi mengenai factor-faktor, kejadian-
kejadian dan hubungan dalam lingkungan eksternal yang mungkin berpengaruh
pada masa depan organisasi atau implementasi rencana pemasaran
Ada enam faktor lingkungan makro yang paling sering dipelajari, yaitu faktor :
- Sosial - Teknologi
- Demografi - Politik dan hukum
- Ekonomi - Persaingan
6
Karena orientasi eksternalnya begitu kuat, pencari peluang cenderung
membangun dan mempertahankan sistem informasi yang baik dan program
pengembangan produk.
Pencari peluang lebih suka mengembangkan alternatif strategi yang bersifat
membuka pasar baru atau mengembangkan produk dan jasa baru.
2. Pemberi Reaksi
Merupakan kebalikan dari pencari peluang, karena mereka justru bereaksi terhadap
tekanan lingkungan bila terpaksa.
Pemberi reaksi merupakan seorang pengikut, bukan pemimpin dan kurang memiliki
fokus terhadap strategi.
Penekanannya adalah pada upaya memelihara “status quo” meskipun lingkungan
mengalami perubahan.
Seorang pemberi reaksi akan menghindari setiap strategi alternatif yang
membawanya keluar dari ceruk pasarnya (market share) atau yang memerlukan
tindakan yang tegas dan berisiko.
3. Penjaga
Memiliki daerah pasar tertentu dan tidak berusaha mencari di luar daerah untuk
meraih peluang baru, tetapi dengan mencoba untuk “mempertahankan daerahnya”.
Penjaga kelihatannya menyukai setiap strategi alternatif yang membantu mengurangi
biaya promosi walaupun risikonya, perubahan yang terjadi di pasar luput dari
perhatiannya. Ataupun kalau penjaga mendeteksi perubahan-perubahan tersebut
biasanya ia tidak dapat bereaksi dengan menyesuaikan praktik bisnisnya.
4. Penganalisis
Cenderung bersifat konservatif dan sekaligus juga agresif
Biasanya beroperasi paling tidak dalam satu pasar yang stabil dan berusaha untuk
mempertahankan posisinya dalam pasar tersebut.
Mencoba mendefinisikan peluang yang muncul di pasar lainnya
Bukan merupakan seorang yang berani mengambil risiko
Meskipun biasanya “mendukung” pasar produk baru, penganalisis memiliki
keunggulan karena mengamati dan belajar dari masalah-masalah yang timbul
terhadap produk baru perusahaan lain.
7
Yaitu : sebuah strategi pemasaran yang mencoba untuk meningkatkan pangsa
pasar di antara konsumen yang telah ada.
b. Pengembangan Pasar
Yaitu : menarik konsumen baru untuk produk lama
c. Pengembangan Produk
Yaitu : strategi pengembangan produk dengan penciptaan produk-produk baru
untuk pasar yang telah ada.
Para manajer yang menerapkan strategi ini dapat mengandalkan pengetahuan
mereka yang luas tentang terget pasarnya. Biasanya mereka memiliki
perkiraan yang baik tentang apa yang disukai dan yang tidak disukai
konsumen terhadap produk yang ada dan kebutuhan saat ini mana yang belum
terpenuhi
Para manajer bias mengandalkan saluran distribusi yan telah ada.
e. Diversifikasi
Yaitu : strategi untuk menaikkan penjualan dengan memperkenalkan produk-
produk baru dalam pasar yang baru
Strategi diversifikasi dapat berisiko apabila perusahaan memasuki pasar yang
belum dikenalnya
Strategi diversifikasi bisa sangat menguntungkan jika perusahaan memasuki
pasar-pasar pada tingkat yang persaingannya rendah atau tidak ada sama
sekali
Alat yang dapat membantu para manajer untuk menyeleksi alternatif-alternatif strategi
yang paling umum adalah berupa matrik, yaitu :
1. Matriks Portepel/Peluang Strategi
2. Matriks daya tarik pasar/kekuatan pasar
Matriks Portepel
Organisasi-organisasi besar yang melakukan perencanaan strategi mungkin menciptakan
Unit Bisnis Strategi (UBS). Setiap UBS memiliki :
Tingkat pengembalian atas investasi (rate of return on invesment) (ROI)
Potensi pertumbuhan dan risiko tersendiri
8
Manajemen harus menemukan keseimbangan antar UBS yang menghasilkan
pertumbuhan dan laba yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan dengan
tingkat risiko yang dapat diterima. Beberapa UBS menghasilkan uang dalam jumlah lebih
besar dibandingkan yang dibutuhkan untuk biaya operasional atau untuk meningkatkan
upaya pemasaran, produksi atau persediaan UBS yang lain memerlukan uang tunai untuk
mendongkrak pertumbuhan. Tantangannya adalah menyeimbangkan “portepel”
organisasi dari UBS demi kinerja jangka panjang yang paling baik.
Untuk menentukan kontribusi uang tunai maupun kebutuhan uang tunai di masa datang
yang akan diperoleh melalui setiap UBS, para manajer dapat menggunakan matriks
portepel Boston Consulting Group
Matriks portepel mengklasifikasikan setiap UBS berdasarkan pangsa pasar dan
pertumbuhan saat ini maupun yang diramalkan. Asumsi yang mendasarinya adalah
bahwa pangsa pasar dan tingkat keuntungan sangat berhubungan. Ukuran pangsa pasar
yang dipergunakan dalam pendekatan portepel adalah pangsa pasar relatif, yaitu rasio
antara pangsa pasar perusahaan dan pangsa pasar dari pesaing terbesar.
9
Pilihan strateginya adalah :
melakukan investasi secara besar-besaran untuk memperoleh pangsa pasar yang
lebih baik,
mengambil alih (mengakuisisi) perusahaan pesaing guna mendapatkan pangsa
pasar yang diperlukan,
membubarkan UBS tersebut.
Kadang-kadang perusahaan dapat mereposisi produk UBS tersebut ke dalam
kelompok bintang.
4. Pecundang (Dog)
Yaitu : memiliki potensi pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasar yang kecil.
Sebagian besar pecundang akhirnya meninggalkan pasar.
Pilihan strategi untuk pecundang adalah :
memungut hasil panen atau melakukan divestasi.
2. Mempertahankan
Jika suatu UBS merupakan sapi perah yang sangat sukses, tujuan utama perusahaan
pastilah mempertahankan atau menjaga pangsa pasar sehingga organisasi dapat
mengambil keuntungan dari aliran kas yang sangat positif.
3. Menuai Panen
Strategi ini tepat untuk semua UBS kecuali UBS yang termasuk dalam kelompok
bintang.
Tujuan dasarnya adalah untuk
meningkatkan pengembalian dana jangka pendek tanpa harus terlalu
memperhatikan pengaruh jangka panjang.
Strategi ini akan berguna terutama bila diperlukan lebih banyak dana dari sapi perah
yang memiliki prospek jangka panjang kurang menguntungkan karena rendahnya laju
pertumbuhan pasar.
4. Melakukan divestasi
Meniadakan UBS yang pangsa pasarnya rendah di dalam pasar yang pertumbuhannya
rendah pula memang sering kali patut dilakukan.
Yang paling cocok untuk strategi ini adalah : Anak bermasalah dan pecundang
10
Pertama kali dikembangkan oleh General Electric, yang dikenal sebagai Daya Tarik
Pasar (market attractiveness) atau matriks kekuatan perusahaan (company strength
matrix)
Dimensi yang digunakan dalam matriks daya tarik pasar dan matriks kekuatan
perusahaan lebih baik dan lebih lengkap dibandingkan dengan yang digunakan dalam
matrik portofolio (portofolio matrix) tetapi lebih sulit untuk diukur.
Daya tarik pasar atau matriks kekuatan perusahaan terdiri dari :
Sumbu horizontal (Posisi bisnis/ Business Position), menunjukkan :
- Bagaimana sebaiknya posisi suatu organisasi dalam
memanfaatkan keunggulan guna meraih peluang pasar.
Sumbu vertikal mengukur daya tarik pasar, di mana ditunjukkan baik secara kualitas dan
kuantitas. Beberapa sifat dari suatu pasar yang menarik adalah :
- tingginya tingkat keuntungan (profitability)
- pertumbuhan yang cepat (rapid growth)
- sedikitnya regulasi pemerintah
- meningkatnya sensitivitas konsumen terhadap harga,
- lemahnya tingkat persamaan, dan
- ketersediaan teknologi.
4. Keunggulan Diferensiasi
Agar perencanaan pemasaran berhasil, perusahaan harus mencari keunggulan diferensiasi
relatif (differential advantage), terhadap pesaing ketika menganalisis kekuatan internal
dan eksternal peluang pasar, yaitu
salah satu aspek unik dalam suatu organisasi yang mempengaruhi target
konsumen menjadi pelanggan setia perusahaan dibandingkan dengan pesaing
lainnya.
Keunggulan diferensiasi diharapkan mampu menjaga citra perusahaan dan harus terjadi
dalam setiap bauran pemasaran.
11
Tanpa keunggulan diferensiasi, konsumen yang dituju tidak dapat menerima alas an
apapun untuk menjadi pelanggan organisasi ketimbang menjadi pelanggan dari
perusahaan pesaing.
Strategi Produk
12
Inti dari bauran pemasaran, yang merupakan langkah awalnya, adalah penawaran produk
dan strategi produk. Sangat sulit untuk mendesain strategi distribusi, memutuskan
kampanye promosi, atau menentukan harga tanpa mengenali produk yang akan
dipasarkan.
Produk meliputi :
- Unit fisik, - merk,
- Kemasan, - nama baik perusahaan,
- Garansi, - nilai kepuasan,
- Pelayanan purna jual, - dll
Strategi Distribusi
Berkaitan dengan upaya membuat produk tersedia kapan dan di mana konsumen
membutuhkannya.
Strategi distribusi mencakup semua aktivitas bisnis yang berkaitan dengan penyimpanan
dan pengangkutan sejumlah bahan baku atau produk jadi.
Tujuan dari distribusi adalah :
Untuk memastikan bahwa produk tiba dalam kondisi layak pakai pada tempat yang
ditunjuk pada saat diperlukan
Strategi Promosi
Terdiri dari :
- penjualan perseorang,, - promosi penjualan
- periklanan, - humas
Strategi Harga
Harga adalah : apa yang harus diberikan oleh pembeli untuk mendapatkan suatu produk.
Harga sering merupakan elemen yang paling fleksibel di antara keempat elemen bauran
pemasaran, yaitu yang peling cepat berubah, karena para pemasar dapat lebih sering dan
lebih mudah menaikkan atau menurunkan harga dibandingkan dengan mengubah variable
bauran pemasaran lainnya.
Harga merupakan senjata persaingan yang penting dan bahkan sangat penting bagi
organisasi karena harga dikalikan dengan jumlah unit produk yang terjual sama dengan
total penerimaan perusahaan .
13
Implementasi, adalah :
Proses mengubah rencana pemasaran menjadi penetapan tugas dan memastikan
bahwa tugas tersebut dilaksanakan sedemikian rupa sehingga mampu mencapai
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana yang telah dibuat.
Aktivitas implementasi dapat meliputi :
1. Rincian pelaksanaan kerja,
2. Gambaran aktivitas,
3. Ketepatan waktu
4. Anggaran
5. Banyaknya kompensasi
Empat alas an umum yang menyebabkan kegagalan dalam mencapai suatu sasaran
pemasaran adalah :
1. Sasaran pemasaran yang tidak realistis,
2. Strategi pemasaran yang tidak tepat dalam perencanaan,
3. Pelaksnaan yang kurang baik,
4. Perubahan lingkungan setelah sasaran tersebut ditetapkan dan strategi
dilaksanakan
Pengendalian
Memberikan mekanisme untuk mengevaluasi hasil pemasaran ditinjau dari segi
tujuan perencanaan, dan untuk melakukan koreksi terhadap tindakan yang tidak
membantu organisasi dalam mencapai tujuan tersebut berdasarkan pedoman anggaran
yang tersedia.
Audit Pemasaran
adalah : kegiatan evaluasi secara berkala, sistematis, dan menyeluruh terhadap
tujuan, strategi, struktur, dan kinerja dari organisasi pemasaran
Audit pemasaran membantu manajemen dalam mengalokasikan sumber daya
pemasaran secara efisien.
14
Audit pemasaran biasanya dilakukan oleh orang dalam ataupun pihak luar organisasi
yang cukup independen sehingga dapat dipercaya oleh manajemen puncak agar
hasilnya bersifat objektif.
4. Berkala
Audit pemasaran harus dilakukan dengan jadwal yang rutin dan bukannya hanya pada
saat terjadi krisis.
Perencanaan strategi yang efektif memerlukan perhatian, kreativitas, dan komitmen pihak
manajemen secara terus-menerus :
Perencanaan strategi bukan merupakan latihan tahunan, di mana para manajer
melaksanakan semua kegiatan dan melupakan tentang rencana strateginya sampai
tahun depan.
Perencanaan strategis merupakan proses yang terus menerus karena lingkungan yang
selalu berubah dan sumber daya serta kemampuan perusahaan yang selalu
berkembang.
Perencanaan yang masuk akal didasarkan pada kreativitas
Elemen yang paling penting bagi perencanaan strategi yang berhasil adalah dukungan
dan partisipasi dari pihak manajemen puncak.
15
16