TUGAS KELOMPOK

RANGKUMAN MATA KULIAH PENGAUDITAN INTERNAL

CHAPTER 7 DAN CHAPTER 14

“Performing Effective Internal Auditis and understanding Project Management”

Disusun oleh:

Kelompok 5 Kelas B

1. Muis Widi Nuril Alfiyani (F1317052)

2. Raditya Angga Trieanto (F1317057)
3. Rafli Fachrezi (F1317058)

PROGRAM S1 AKUNTANSI TRANSFER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2018
 Chapter 7
Performing Effective Internal Audits

Diasumsikan bahwa fungsi internal audit yang efektif dimulai dengan sebuah charter
audit yang disetujui seperti halnya dengan persetujuan komite audit untuk sebuah rencana
tahunan aktivitas internal audit perusahaan. Pada bab ini, akan menjelaskan langkah langkah
yang penting untuk melaksanakan review audit internal atas pengendalian internal. Secara
virtual, seluruh audit internal dimulai dengan menetapkan charter audit internal yang telah
disetujui, penegasan kembali tujuan awal audit, pengembangan rencana audit individual
secara terperinci. Kemudian, program audit internal beserta review awal dan dokumentasi
atas pengendalian internal, pengujian untuk menentukan apakah telah berjalan sesuai dengan
yang diharapkan, laporan hasil audit secara berkelanjutan. Seluruhnya dijelaskan berdasarkan
inti dari ketentuan CBOK.
Seorang auditor internal yang efektif bertindak sebagai perangkat garis depan dari
mata dan telinga untuk komite audit dan manajer senior, dan harus melakukan lebih dari
sekedar review kewajiban perusahaan dengan dokumentasi yang dipublikasi dan prosedur.
7.1 Mengorganisir dan Merencanakan Internal Audit
Sebelum fungsi internal audit dapat menjalankan audit apapun, dibutuhkan beberapa building
blocks sebagai tempat untuk menyeimbangkan sebuah fungsi internal audit yang efektif.
Pondasi building blocks internal audit ini antara lain:
a. Sebuah rencana efektif dari organisasi dan sebuah piagam untuk melaksanakan aktivitas
audit internal.
b. Sebuah rencana audit tahunan atau jangka panjang
c. Standar dan pendekatan efektif untuk menampilkan semua internal audit.
Audit internal akan lebih efektif jika semua anggota dari staff audit ikut konsisten, prosedur
yang professional dalam menampilkan review mereka. Mereka akan menjadi sumber daya
perusahaan yang kuat pada pandangan manajer, yang selalu mengharapkan konsistensi,
pendekatan yang berkualitas dari sumber daya audit internal.
7.2 Aktivitas audit internal yang berkenaan dengan persiapan
Masing-masing proyek audit internal harus berhati-hati merencanakan sebelum memulainya.
Audit harus dimulai sebagai sebuah elemen yang terskedul pada perencanaan tahunan audit
internal dan proses memperkirakan resiko, berdasarkan permintaan special komite audit atau
manajemen, atau sebagai respon pada kejadian yang tidak direncanakan, seperti penemuan
kecurangan, peraturan baru, atau kejadian ekonomi yang tidak terduga.
Setelah internal audit mengembangkan rencana untuk bekerja untuk tahun mendatang,
perencanaan dan penjadwalan audit internal individu dering menjadi tantangan. Di samping
rencana yang well-thought-out, kejadian yang tidak terjadwal, permintaan dari manajer, atau
situasi seperti hasil yang tidak menguntungkan dari audit lain mungkin akan menyebabkan
perubahan pada sebuah rencana jangka panjang audit internal. Meskipun sering ada tekanan
untuk memulai contohnya audit special secara tiba-tiba, sebuah audit yang terencana dengan
baik akan hampir selalu menyajikan hasil audit yang lebih baik. Sebagai tambahan, audit
internal dapat memperoleh penghematan yang signifikan pada waktu dan usaha dengan
perencanaan lanjutan yang cukup dan pekerjaan yang berkenaan dengan persiapan.
a. Menentukan tujuan audit baik yang menyeluruh maupun individual
Audit internal harus secara umum menetapkan rencana-rencana untuk aktivitas audit
internal yang secara khas menutupi periode fiscal tahunan.
b. Menjadwal audit dan memperkirakan waktu
(tahunan/triwulan/bulanan;person;scope;object) yang paling penting adalah jumlah staf
setiap penugasan harus dibuat scheduling yang lebih rinci
c. Survey awal: mereview kertas kerja sebelumnya, mereview laporan audit sebelumnya,
entitas organisasi, materi audit lainnya yg berhubungan.
7.3 Memulai Audit Internal
Dimulai dengan membuat surat perikatan, surat ini harus memperingatkan manajer audit dari
:
1. Adressee, komunikasi harus dialamatkan kepada manajer secara langsung
bertanggung jawab kapada unit yg di audit.
2. Tujuan dan scope dari audit
3. Tanggal mulai yg diharapkan dan lama waktu audit yang direncanakan
4. Tanggung jawab perorangan untuk melakukan review
5. Persiapan kebutuhan lanjutan, seperti akses jaringan telekomunikasi, akses untuk
kunci sistem IT atau database.
6. Salinan surat perikatan
7. Laporan operasi lainnya
a) Survey lapangan untuk internal audit, merupakan hal yg sangt kritikal/penting dalam
penetapan arah, detail scope, dan hasil audit. Survey lapangan mengijinkan auditor untuk,
1. Menyesuaikan dirinya dengan proses local utama di tempat dan
2. Evaluasi struktur pengendalian dan level dari resiko pengendalian pada proses yang
bervariasi dan sistem yang termasuk dengan audit.
 Informasi yang harus ditemukan selama survey lapangan:
1. Struktur organisasi termasuk nama-nama dari orang-orang penting adalah benar
2. Manual and directives
3. Laporan (reports) yang terkait misalnya penganggaran, operasi, studi biaya,dll
4. Observasi perorangan
5. Diskusi dengan orang-orang penting untuk mengetahui area-area yg bermasalah, hasil
sebenarnya dari operasi perusahaan, dan perubhan rencana atau reorganisasi.
b) Dokumentasi hasil survey lapangan internal audit pada kertas kerja audit. (bisa berupa
flowchart)
c) Kesimpulan survey lapangan auditor
Tujuan utama dari suvei lapangan adalah untuk menyocokkan asumsi yang dibuat dari
perencanaan audit sebelumnya, yang bertujuan untuk mengembangkan pemahaman pada
sistem kunci dan proses. dengan survey awal, auditor diharapkan menyesuaikan scope
dan tujuan audit yang direncanakan dengan keadaan sebenarnya.
7.4 Mengembangkan dan menyiapkan audit program
Untuk mencapai konsistensi audit, auditor internal harus menggunakan audit program
untuk melakukan prosedur audit dengan konsisten dan cara yang efektif untuk tipe audit
yang sama. Istilah program mengarah pada seperangkat prosedur audit hamper mirip
dengan program komputer, instruksi yang dijalankan sama dengan instruksi program
setiap proses dijalankan.
a. Format audit program dan persiapannya
Audit program adalah sebuah prosedur yang menjelaskan langkah demi langkah yang
harus dilakukan oleh internal audit ketika sedang melakukan kerja lapangan. Program
ini harus diselesaikan setelah survey lapangan dan survey sebelumnya selesai
dilakukan dan sebelum memulai audit yang sebenarnya. Hal yang paling penting dari
program itu adalh program itu harus mengidentifikasi aspek area yang harus
diperikasi kedepannya dan area yang sensitive yang membutuhkan penekanan audit.
Tujuan penting lainnya dari audit program adalah sebagai peralatan pemandu baik
untuk onternal auditor yang kurang atau yang mempunyai pengalaman lebih.
b. Tipe-tipe dari bukti audit
Bukti audit meliputi semua audito internal review atau pengamatan. Auditor internal
harus mengumpulkan bukti audit untuk mendukung evaluasi auditor- internal audit
standart yang disebut bukti audit yang cukup, competent,relevant, dan berguna-. Liat
exhibit 7-8
7.5 Melakukan Audit Internal
a. Prosedur awal fieldwork internal audit
Auditor dan anggota tim audit harus memulai audit dengan rapat bersama anggota
yang tepat dari manajemen perusahaan yang diaudit untuk menentukan kerangka
perencanaan awal audit, termasuk area yang harus diaudit, laporan khusus atau
dokumen yang dibutuhkan, dan orang2 yg akan diwawancarai. Auditor harus meminta
semua pihak organisasi yang terpengaruh untuk member mereka jadwal sementara
kinerja audit yang direncanakan. Auditor yang sedang bekerja harus bertemu dengan
manajemen perusahaan untuk mendiskusikan berbagai masalah dan mencari
pemecahannya. Bila ada komponen kunci dalam audit yang telah direncanakan
meleset, manajemen audit harus mengembangkan strategi peninjauan kembali untuk
menyelesaikan masalah termasuk, yang meliputi:
 Meninjau kembali prosedur audit untuk melaksanakan pengujian tambahan
dalam area yang berbeda
 Menyelesaikan audit tanpa menggunakan data yang hilang tersebut.
 Menyelesaikan bagian audit yang lain dan menjadwalkan kunjungan
selanjutnya untuk melaksanakan pengujian.
b. Teknik bantuan audit fieldwork
Manajemen audit unternal harus mengkomunikasikan semua masalah teknik audit
kepada para stafnya yang harus dipahami oleh yang auditor yang sedang bekerja agar
bisa dicari solusinya sesegera mungkin.
c. Audit Management Fieldwork Monitoring
Bila audit membutuhkan waktu yang lama atau membutuhkan sumber daya yang
terlalu banyak, maka manajemen audit internal harus meriview progress audit secara
berkala dan menyediakan pengarahan teknis melalui kunjungan dan komunikasi.
Tujuannya untuk mereview progress kerja dan membantu menyelesaikan masalah
yang ada
d. Penemuan audit yang potensial, penemuan awal audit biasanya mempunyai elemen-
elemen ini:
1. Identifikasi penemuan
2. Kondisi
3. Referensi kepada dokumen pekerjaan audit
4. Rekomendasi awal auditor
 5. Hasil dari diskusi hasil temuan dengan manajer
6. merekomendasikan disposisi dari penemuan
e. modifikasi audit program dan jadwal
audit program memrupakan petunjuk keseluruhan pelaksanaan internal audit yang
dikembangkan dari data survey awal dan dari file internal audit terdahulu. Kebutuhan
modifikasi audit program sangat diperlukan sangat internal audit telah
mengembangakan audit program umum untuk mereview unit yang hamper sama.
Perubahan itu dibutuhkan dalam jadwal audit sebagai progress kerja dan fleksibilitas
harus direncanakan untuk menghadapi persyaratan yang tidak terduga.
f. Melaporkan temuan audit persiapan kepada manajer
Penemuan audit potensial harus diriview oleh management unit selama pelaksanaan
audit untuk menentukan apakah mereka memang fakta dan berpengaruh signifikan.
7.6 Membungkus perikatan bidang Internal Audit
Internal audit harus dikelola dengan cara yang sama seperti proyek lainnya yang
membutuhkan waktu personal dan sumber daya lain serta emmberi hasil yang dapat
dikomunikasikan. Sumber daya personal dan biayanya harus direncankan dan
dianggarkan pada tingkat yang terinci. Perluasan waktu atas audit harus ditinjau lebih
lanjut manajemen audit internal untuk menyediakan overview dari audit yang telah
direncanakan atau yang masih berjalan. Periode selama 3 bulan seringkali merupakan
waktu yang tepat untuk aktivitas yang direncanakan.
7.7 Melakukan Internal Audit Individual
Seorang auditor internal harus melaksanakan kinerja dan memiliki kemampuan untuk
merencanakan dan melaksanakan audit internal individual.
Proses audit internal :
1. Sebagai bagian dari perencanaan audit, melaksanakan analisis resiko untuk
mengidentifikasi resiko pengendalian yang potensial
2. Berdasarkan hasil anlisis resiko dan kendala lain mengembangkan audit plan.
3. Menjadwal audit internal di awal dan mengalokasikan sumber daya
4. Mereview laporan audit terdahulu dan kertas kerja yang melingkupi audit area
5. Mengunjungi lokasi dan melaksanakan survey lapangan yang melingkupi area dari
audit yang direncanakan.
6. Berdasarkan kertas kerja dan survey lapangan yang dibuat, menyiapkan audit program
7. Menyiapkan dan menyampaikan surat perikatan audit dan merencanakan untuk
memulai audit internal
 8. Memulai audit internal lapangan dan audit internal yang telah direncanakan.
9. Mendokumentasikan proses dan melaksakan prosedur audit yang telah direncankan
10. Mengembangkan audit point sheet yang melingkupi penemuan awal internal audit
11. Menyelesaikan dokumentasi audit dan mengiktisarkan penemuan audit yang
potensial.
12. Menyelesaikan audit internal lapangan dan meriview temuan audit yang diusulkan
dengan auditee.
Nilai yang paling penting yang disediakan oleh proses audit internal kepada komite audit dan
manajemen merupakan laporan hasil pelaksanaan audit di lapangan secara rinci atau sebagai
bagian dari operasi keseluruhan.
 Chapter 14

UNDERSTANDING PROJECT MANAGEMENT

Manajemen proyek adalah keterampilan penting bagi banyak orang professional

dalam perusahaan untuk mengeluarkan produk baru, pemasarannya, peogram IT. Tidak
peduli apa tujuan mereka dan persyaratan, banyak perusahaan proyek perlu untuk mengikuti
proyek pengelolaan disiplin dan pendekatan. Audit internal akan menemukan manfaat dalam
menggunakan proyek yang baik dalam pengelolaan disiplin. Meskipun individu audit dan
tahunan audit rencana memiliki itu karakteristik dari proyek formal dan dikelola dengan baik,
banyak auditor internal tidak menggunakan formal proyek pendekatan manajemen dalam
perencanaan dan pengorganisasian audit internal mereka.

Bab ini melihat praktik terbaik manajemen proyek dan membahas mengapa mereka
merupakan alat penting untuk merencanakan dan melakukan semua tingkat audit internal.
Pendekatan audit internal berbasis proyek umumnya akan meningkatkan proses manajemen
dan kinerja audit internal. Sementara bab-bab lain mendeskripsikan sebuah badan
pengetahuan khusus untuk auditor internal — badan pengetahuan umum (CBOK) —bab ini
memperkenalkan tubuh pengetahuan tentang Institut Manajemen Proyek dan membahas
mengapa konsepnya juga penting untuk para auditor internal. Apakah pada tingkat staf dan
perencanaan audit internal individu atau perencanaan untuk kegiatan audit yang lebih besar,
teknik manajemen proyek yang baik harus meningkatkan fungsi audit internal. Keterampilan
manajemen proyek harus menjadi bagian dari setiap auditor internal CBOK.

14.1 Manajemen proyek Proses

Di lalu tahun, itu istilah proyek sering adalah bekas longgar. Intern auditor
berbicara tentang ulasan mereka sebagai "audit", bukan sebagai proyek. Orang-orang di
area lain dari perusahaan akan menjadi bertanya untuk mengatur Sebuah "proyek"
untuk melaksanakan beberapa khusus upaya, dan organisasi dan perencanaan upaya
untuk suatu “proyek” berarti hal yang berbeda untuk berbeda orang-orang. Itu upaya
sering terlibat Sebuah ditunjuk memimpin orang panggilan proyek tim bersama dan
secara informal mengatur itu perusahaan perencanaan, kebutuhan sumber daya, dan
waktu Persyaratan. Ini informal upaya sering gagal karena itu tim proyek tidak
memahami tujuan individu dan keseluruhannya, dan tidak ada waktu Persyaratan
maupun proyek cakupan adalah didefinisikan. Sana sering adalah proyek waktu dan
anggaran overruns, atau proyek gagal untuk banyak lain alasan. Sering bahwa
kegagalan didasarkan di itu kekurangan dari Sebuah konsisten tersusun proyek
pengelolaan pendekatan.

Beberapa terkait dengan proyek definisi adalah penting sini. Proyek manajer
sering menggunakan istilah program kapan berdiskusi banyak proyek. SEBUAH
program biasanya aku s Sebuah proyek tingkat senior digunakan untuk mengelola atau
mengendalikan serangkaian proyek terkait atau terhubung. Untuk contoh, sebuah
perusahaan mungkin ingin untuk melaksanakan beberapa adil besar prakarsa yaitu
terbagi ke Sebuah seri dari terpisah proyek. Setiap dari itu proyek bisa beroperasi secara
mandiri, tapi Sebuah program struktur akan mengelola semua dari mereka bersama. Ini
bab umumnya mengacu untuk Sebuah proyek sebagai satu tunggal upaya dan Sebuah
program sebagai Sebuah kelompok dari banyak terkait proyek. Sebuah tahunan intern
audit rencana, terdiri dari banyak internal yang direncanakan audit, bisa menjadi
bernama itu tahunan program dari berencana audit untuk sebuah periode.

Secara historis, proyek pengelolaan punya telah Sebuah buruk didefinisikan

konsep. Kecuali untuk beberapa pendekatan yang dipimpin pemerintah AS, tidak ada
pendekatan yang konsisten terhadap manajemen proyek . Hal-hal yang berubah pada
pertengahan 1990, ketika Management Institute Proyek (PMI), sebuah organisasi
profesional manajemen proyek berbasis di Pennsylvania, diluncurkan oleh sekelompok
kecil profesional AS mencari inition def- lebih konsisten dari pekerjaan mereka. Pada
2008, PMI adalah organisasi profesional internasional dengan lebih dari 260.000
anggota di 170 negara. PMI telah meneliti, mengembangkan, dan menerbitkan berbagai
materi panduan manajemen proyek. Publikasi icant paling signif- adalah dokumen
standar seperti yang disebut Manajemen Proyek Kitab Pengetahuan (PMBOK), 1
panduan komprehensif untuk semua aspek dari proyek manusia-proses agement.
Meskipun tidak diterbitkan sebagai dokumen tipe aturan pemerintah, PMBOK telah
menjadi standar profesional di seluruh dunia untuk praktik manajemen proyek.

Di tambahan untuk itu PMBOK bimbingan penutup individu proyek, PMI

punya Ance guid- untuk program dan portofolio pengelolaan sebagai baik sebagai itu
ketiga versi dari standar model kematangan untuk Organisasi Manajemen Proyek (
OPM3 ). Manajemen program umumnya mengacu pada serangkaian proyek terkait;
meliputi manajemen portofolio standar untuk Sebuah rangkaian dari proyek dan
program dalam sebuah perusahaan. Itu cepts con- dari OPM3 bisa menjadi berguna
untuk mengatur dan mengelola sebuah intern audit berfungsi dan dibahas nanti dalam
hal ini bab.

PMI juga memiliki program sertifikasi manajer proyek profesional; mereka yang
menyelesaikan pemeriksaan profesional dan memenuhi persyaratan pengalaman yang
tified cer- sebagai PMP (manajemen proyek profesional). PMI dan panduan PMBOK
adalah standar de facto bagi banyak orang. Ada juga asosiasi manajemen proyek yang
berbasis di Belanda yang disebut Asosiasi Manajemen Proyek Internasional (IPMA;
www.IPMA.ch). IPMA adalah organisasi asosiasi manajemen proyek negara individu;
perusahaan anggota AS disebut American Society untuk Kemajuan Manajemen Proyek.
IPMA memiliki proses sertifikasi empat tingkat. Calon di setiap tingkat harus
menunjukkan kompetensi mereka melalui ujian dan bahkan wawancara. Fokus IPMA
tampaknya terletak pada proyek konstruksi bangunan berskala sangat besar, seperti
perencanaan Olimpiade Beijing 2008. Bab ini berfokus di PMI bahan; IPMA
kompetensi pendekatan adalah diperkenalkan hanya secara singkat.

a. Proyek Pengelolaan Book dari Pengetahuan

Pencarian buku tentang manajemen proyek dalam sumber akan menghasilkan

ribuan judul, mencakup semua aspek dan variasi manajemen proyek. Yang lebih baik,
bagaimanapun, adalah berdasarkan di itu PMBOK, itu de facto standar menggambarkan
semua aspek dari manajemen proyek. Bagian selanjutnya memberikan ikhtisar tentang
manajemen proyek PMBOK proses dengan sebuah tekanan di bagaimana saya t bisa
menjadi berguna untuk mengelola internal fungsi audit. Kompetensi audit internal
secara keseluruhan harus ditingkatkan ketika prinsip-prinsip manajemen proyek yang
baik ini diikuti.

Saat ini, ada tiga revisi pada PMBOK, dengan masing-masing kumpulan bahan
panduan baru dibangun pada versi sebelumnya. Versi PMBOK 3 saat ini
mendefinisikan manajemen proyek sebagai terdiri dari lima kelompok proses dasar dan
sembilan bidang pengetahuan yang merupakan elemen dari hampir semua proyek.
Kelima kelompok proses manajemen proyek dasar ini adalah:

1 Memulai. Harus ada proses formal untuk memulai setiap upaya proyek, termasuk
deskripsi tujuan proyek, perkiraan anggaran, dan persetujuan yang tepat. Dari
 perspektif audit internal, proses memulai ini dibahas dalam Bab 7 tentang
peluncuran internal yang efektif audit.

2 Perencanaan. Setiap proyek memerlukan perencanaan dalam hal perkiraan waktu

dan sumber dayanya serta untuk keterkaitan antara komponen dan proyek lain yang
memerlukan koordinasi. Bab 13 tentang perencanaan audit berbasis risiko
memberikan wawasan sini.

3 Pelaksana. Ini adalah kegiatan proyek yang sebenarnya — apa yang perlu
dilakukan untuk mencapai tujuan proyek. Dari perspektif audit internal, kegiatan-
kegiatan ini dapat bervariasi dari tinjauan individu hingga pelaksanaan program
audit internal yang berkelanjutan kegiatan.

4. Mengontrol. Set yang sedang berlangsung proses harus di tempat untuk memantau
penyelesaian yang tepat dari elemen proyek, menentukan bahwa anggaran dan
jectives ob- terpenuhi. Ini bisa menjadi komponen penting dalam audit internal
secara keseluruhan pengelolaan.

5. Penutupan. Proses akhir membutuhkan penyelesaian proyek, pengiriman proyek

komponen sebagai baik sebagai meringkas dan pelaporan itu proyek hasil. Untuk
banyak intern audit kegiatan, itu penutupan terdiri dari memproduksi intern laporan
audit , dibahas di Bab 17

PMBOK mencocokkan masing-masing dari lima proses manajemen proyek ini

dengan sembilan bidang pengetahuan manajemen proyek dan mendefinisikan masing-
masing dalam hal input, output, alat dan teknik. Misalnya, input proyek termasuk
dokumen, rencana, dan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
Berbagai alat dan mekanisme yang diperlukan untuk pergi dari input proyek awal ke
produk akhir yang selesai. Sebuah proyek untuk membangun rumah, misalnya, akan
membutuhkan kayu, rencana, dan perlengkapan lainnya , seperti paku dan bahan atap
sebagai inputnya. Palu dan gergaji serta pengetahuan tentang pertukangan adalah alat
yang diperlukan untuk memulai konstruksi. Itu keluaran di ini disederhanakan contoh
aku s itu lengkap rumah.

Demikian juga, peluncuran proyek audit internal mencakup seperangkat

komponen kunci, termasuk rencana untuk melakukan audit, akses ke dokumentasi dan
materi lain untuk mendapatkan pemahaman tentang bidang yang menjadi perhatian, alat
seperti sistem laptop untuk melakukan audit, dan auditor internal berpengetahuan untuk
melakukan peninjauan. Pembangunan rumah kerangka tempat tinggal tunggal adalah
proyek yang relatif kecil dan sederhana dibandingkan dengan banyak usaha audit
internal. Sebagian besar proyek yang diluncurkan oleh perusahaan dari jenis apa pun
adalah kompleks, dan kerumitan inilah yang telah menyebabkan PMI dan standar
praktik terbaik PMBOK . Seringkali perusahaan telah meluncurkan upaya proyek besar
yang tidak memiliki perencanaan dan sumber daya yang tepat. Banyak kali hasilnya
adalah pembengkakan biaya dan waktu besar-besaran serta kegagalan untuk
menyelesaikan proyek. Seperti yang dibahas dalam Bab 19, proyek implementasi sistem
baru TI yang lalu adalah klasik

contoh teknik manajemen proyek yang buruk. Sejumlah besar sumber daya
sering dikeluarkan, dan hasil akhir proyek sering terlambat, melebihi anggaran, dan
meleset dari tujuan awal. Banyak proyek non-TI lainnya memiliki masalah perusahaan
yang sama. Semua kekurangan konsisten dan teliti proyek pengelolaan pendekatan.

PMBOK telah mendefinisikan proses manajemen proyek secara konsisten dan

terkendali dengan baik. Selain lima kelompok proses manajemen proyek dasar yang
baru saja dibahas, PMBOK mendefinisikan sembilan bidang pengetahuan manajemen
proyek:

1 Integrasi proyek pengelolaan

2 Ruang lingkup proyek pengelolaan

3 Waktu proyek pengelolaan

4. Biaya proyek pengelolaan

5. Kualitas proyek pengelolaan

6 Sumber daya manusia proyek pengelolaan

7 Komunikasi proyek pengelolaan

8. Risiko proyek pengelolaan

9. Pengadaan proyek pengelolaan

Panduan PMBOK menggambarkan masing-masing dari sembilan bidang

pengetahuan ini — dalam hal input, alat, dan output — dalam tingkat detail yang cukup
tinggi. Sebagai contoh, deskripsi bidang pengetahuan manajemen waktu proyek
PMBOK mencakup input, peralatan, dan bagian keluaran pada:

□ Definisi kegiatan proyek. Ini adalah proses mengidentifikasi tindakan spesifik yang
akan dilakukan untuk menghasilkan proyek kiriman.

□ Urutan proyek kegiatan. Hubungan antara kegiatan proyek harus diidentifikasi dan
didokumentasikan.

□ Perkirakan sumber daya aktivitas. Perkiraan harus dibuat untuk jenis dan jumlah
orang, bahan, peralatan, dan persediaan yang dibutuhkan untuk melakukan
kegiatan terjadwal.

□ Perkirakan durasi aktivitas. Ada kebutuhan untuk menganalisa urutan kegiatan, du-
ration, persyaratan sumber daya, dan menjadwalkan pembatasan untuk membuat
jadwal proyek.

□ Kembangkan jadwal proyek. Suatu proses diperlukan untuk memantau status

proyek, untuk memperbarui mereka kemajuan, dan untuk mengelola apa saja
susunan acara perubahan.

Ini adalah langkah-langkah panduan dasar untuk mengelola persyaratan waktu

untuk setiap proyek, dan ini adalah langkah-langkah yang harus dipertimbangkan oleh
auditor internal ketika merencanakan persyaratan waktu untuk setiap audit
internal.Selain panduan tentang manajemen umum, PMBOK berisi tingkat detail yang
adil tentang alat dan proses terperinci yang dibutuhkan di masing-masing bidang
pengetahuan ini.

Kerangka kerja pada bulan September 1992 serta penggunaannya yang

diperlukan di Sarbanes-Oxley (SOx) Bagian 404 standar pengendalian internal telah
mendefinisikan standar untuk semua perusahaan. PMBOK juga telah menjadi standar
untuk praktek manajemen proyek. The International Standards Enterprise (ISO)
memiliki konsep standar internasional pada manajemen proyek, ISO 10006, yang
sangat mirip dengan PMBOK di konten dan struktur. Lain ISO standar penting untuk
intern auditor disorot pada Bab 30, dan pendekatan ini adalah dasar untuk standar
manajemen proyek yang efektif meneruskan.

b. Mengembangkan Sebuah Proyek Pengelolaan Rencana

Tujuan dari bab ini adalah untuk tidak memberikan gambaran proses-by-proses
dari bahan bimbingan PMBOK tetapi untuk menggambarkan hal itu sebagai sumber
daya untuk membantu auditor internal untuk merencanakan dan melaksanakan proyek-
proyek audit internal mereka sendiri. Selain menjadi alat audit internal, pengetahuan
PMBOK memungkinkan auditor internal meninjau kegiatan terkait proyek untuk
menanyakan apakah prinsip PMBOK digunakan untuk mengelola proyek.

Untuk memberikan penjelasan yang lebih baik tentang bagaimana PMBOK

diatur dan bagaimana itu dapat menjadi alat untuk membantu auditor internal, kami
telah memilih elemen contoh PMBOK , 4.2, dalam mengembangkan rencana proyek.
Sementara PMBOK lebih berorientasi pada pengembang TI atau pengembang produk
manufaktur, konsep-konsep ini dapat berlaku untuk auditor internal juga. PMBOK
menggambarkan area pengembangan rencana proyek ini sebagai "proses
mendokumentasikan tindakan yang diperlukan untuk mendefinisikan, mempersiapkan,
mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan semua rencana anak perusahaan." Panduan
di sini mencakup beberapa area rencana, tetapi auditor internal harus menganggap ini
sebagai panduan awal untuk membangun rencana audit internal. Sebagai contoh,
asumsikan bahwa manajemen perusahaan baru saja mengakuisisi perusahaan yang akan
dilipat ke dalam operasi utama mereka. Sementara akuisisi akan terjadi hanya sebelum
ada beberapa pekerjaan uji tuntas untuk mendapatkan pemahaman tingkat tinggi dari
akuisisi yang diusulkan, menganggap bahwa manajemen telah meminta agar audit
internal melakukan tinjauan pengendalian internal terperinci dari anak perusahaan baru
perolehan.

Setiap PMBOK elemen aku s dijelaskan di istilah dari -nya masukan, keluaran,
dan alat dan teknik untuk area proses itu. Gambar 14.1 menunjukkan angka 4.3,
Mengembangkan Proyek Pengelolaan Rencana, aku s di itu persimpangan dari itu
Proyek Integrasi Bidang pengetahuan manajemen dan kelompok Proses Perencanaan.
Sekali lagi memikirkan tinjauan pengendalian internal rinci ini dari contoh akuisisi anak
perusahaan baru, input yang diperlukan untuk proses ini, mengikuti penomoran
PMBOK , adalah:

4.2.1 Piagam Proyek. PMBOK menekankan pentingnya piagam proyek serupa

dengan piagam audit internal yang dibahas dalam Bab 12.

4.2.2 Pernyataan Ruang Lingkup Proyek. Ini adalah dokumen kunci dalam proses
perencanaan audit, seperti yang dibahas pada Bab 15. Tim audit internal meluncurkan
tinjauan apa pun kebutuhan untuk memiliki Sebuah kuat pengertian dari itu audit
cakupan.

4.2.3 Output dari Proses Perencanaan. Langkah ini kurang dari masalah karena
audit internal masuk ke perikatan audit dengan rencana untuk mendokumentasikan
proses ditinjau sebagai baik sebagai untuk Kirim sebuah sesuai audit melaporkan.

4.2.4 Faktor Lingkungan Perusahaan. Faktor-faktor ini adalah istilah PMBOK yang
mencakup area seperti sistem informasi pendukung, masalah fasilitas apa pun , atau
standar pemerintah yang berlaku. Audit internal harus diraih tahu faktor-faktor
masukan ini dan harus memasukkan mereka ke dalam perencanaan audit internal
sebagai berlaku.

4.2.5 Aset Proses Organisasi. Ini termasuk faktor-faktor lain yang dapat
mempengaruhi rencana audit ini. Dalam contoh ini, audit internal akan menggunakan
hasil tinjauan uji tuntas sebelumnya serta setiap pekerjaan audit internal yang tersedia
dari sebelumnya, internal pra-akuisisi auditor.

Rencana manajemen proyek adalah output tunggal dari langkah proses ini.
Dalam konteks audit internal kami, ini akan menjadi rencana yang disetujui untuk
memulai audit internal. Bagian alat dan teknik PMBOK hanya memanggil kebutuhan
untuk "penilaian ahli" di sini. Dalam konteks kami, penilaian seperti itu adalah audit
internal keterampilan manajemen untuk menyesuaikan proses untuk memenuhi
kebutuhan audit, untuk mengalokasikan sumber daya dan tingkat keterampilan yang
diperlukan, dan untuk mengelola manajemen perubahan audit dan persyaratan
konfigurasi.
 PMBOK 's Mengembangkan Proyek Pengelolaan Rencana proses, sebagai
dengan semua seperti itu elemen, bukan proses, tunggal berdiri tetapi terkait dengan
komponen PMBOK kunci lainnya . Exhibit 14.2 adalah diagram aliran data, yang
diadaptasi dari materi panduan PMBOK , yang mendukung proses kunci ini dan kaitan
terkaitnya. Pameran ini menunjukkan bagaimana variabel- proses PMBOK ous
berinteraksi untuk mengembangkan rencana manajemen proyek. Misalnya, nomor 4.1,
Mengembangkan komponen Proyek Charter, adalah masukan utama untuk proses 4.2.
Langkah 4.3 hingga 4.6 menguraikan proses untuk mengelola, memantau, dan
menutup proyek. Aliran data serupa dapat digambarkan untuk angka 4.1 dan juga 4,3
hingga 4,6. Sekali lagi, auditor internal harus menggunakan pedoman proses ini ketika
merencanakan untuk langkah-langkah yang diperlukan untuk mengelola, melakukan,
dan menyelesaikan audit. Kegiatan ke kanan dan bawah di pameran menunjukkan
proses yang memberi makan proses Manajemen Integrasi Proyek Berkembang;
misalnya, ada proses kiri di pameran berlabel 8.1 Kualitas Rencana. Jenis-jenis proses
kualitas audit internal ini dibahas dalam Bab 11. PMBOK mungkin tampak lebih
kompleks daripada kerangka kerja kontrol internal COSO tiga dimensi yang dibahas
dalam Bab 3. Namun , gagasannya adalah bahwa banyak elemen yang saling
berhubungan diperlukan untuk membangun dan mempertahankan yang efektif.
manajemen proyek proses.

Bahan panduan PMBOK mendiskusikan input, output, dan alat pendukung

untuk masing-masing komponen manajemen proyek bernomor, dan semuanya saling
terkait. Ini adalah standar yang diperlukan untuk mengelola proyek apa pun secara
efektif, dan audit internal harus memikirkan banyak kegiatan audit mereka dalam hal
proyek-proyek PMBOK- jenis biasa. Meskipun materi panduan ini terkadang terlalu
luas untuk audit yang lebih kecil, namun ini berfungsi sebagai panduan yang sangat
baik untuk mengelola banyak audit internal. PMBOK menyediakan hampir daftar
periksa yang mencakup langkah-langkah penting dan penting untuk merencanakan dan
melakukan internal individu yang sukses audit.

14.2 PMBOK Program dan Portofolio Pengelolaan

Panduan PMBOK berfokus pada masing-masing proyek dan berguna untuk

melakukan audit internal tunggal. Namun, hanya sebagai fungsi audit internal atau
departemen yang bertanggung jawab untuk serangkaian audit internal untuk suatu
perusahaan selama periode waktu, fungsi mengelola serangkaian proyek perlu
memikirkan mereka dalam hal program, beberapa proyek serta hubungan mereka
dengan proyek terkait lainnya. Program manajemen proyek terdiri dari serangkaian
proyek terkait yang dikelola dengan cara terkoordinasi untuk mendapatkan manfaat
dan kontrol yang tidak akan tersedia dari mengelola proyek-proyek ini secara terpisah
dan secara individual. Program umumnya terdiri dari yang terkait kerja bahwa
mungkin menjadi di luar itu cakupan dari itu individu proyek.

Kebutuhan untuk manajemen program umumnya terjadi ketika suatu

perusahaan memiliki beberapa tujuan tunggal yang dapat dicapai hanya melalui
serangkaian terpisah proyek. Untuk contoh, Sebuah rencana untuk pindah Sebuah
manufaktur fasilitas untuk Sebuah baru lokasi akan membutuhkan serangkaian proyek
terpisah yang semuanya memerlukan tingkat koordinasi internal. Satu proyek di sini
mungkin memerlukan pemindahan dan pengaturan peralatan produksi; yang lain akan
pindah mentah bahan-bahan, dengan masih lain perbuatan SAYA T sistem konversi.
Meskipun seseorang harus bertanggung jawab untuk mengoordinasikan semua upaya
ini, setiap proyek akan memiliki kebutuhan dan persyaratan yang terpisah. Proyek-
proyek akan dikelola secara terpisah tetapi dikelompokkan bersama sebagai sebuah
program.

Audit internal harus memikirkan persyaratan untuk serangkaian proyek audit

internal audit terkait sebagai program. Misalnya, perusahaan dapat diminta untuk
meninjau SOx Bagian 404 kontrol internal di serangkaian fasilitas. Meskipun masing-
masing audit ini akan berlangsung di berbagai jenis fasilitas di lokasi geografis yang
berbeda dan tim audit internal yang bertanggung jawab, mereka masing-masing
memiliki tujuan tingkat tinggi yang serupa, dan seorang manajer senior mungkin
bertanggung jawab untuk penyelesaian keseluruhan masing-masing. Kelompok-
kelompok proyek ini mungkin diatur dan dikelola sebagai sebuah program, dengan
individu intern audit proyek manajer semua pelaporan untuk satu Manajer Program.

Pindah ke tingkat lain, manajemen portofolio mengacu pada koleksi proyek,

program, dan pekerjaan lain yang dikelompokkan bersama untuk memfasilitasi
manajemen efektif mereka. Jika kelompok audit internal ada untuk dua unit
perusahaan, mungkin satu yang mencakup audit internal di negara-negara Uni Eropa
dan yang lain untuk Amerika Serikat, kegiatan audit internal untuk masing-masing
 dapat dianggap sebagai portofolio audit internal bila dilihat dari tingkat yang lebih
tinggi perspektif kantor pusat perusahaan. Pameran 14,3 menjelaskan ini portofolio
dan program pendekatan untuk proyek pengelolaan. Idenya adalah bahwa hubungan
pelaporan harus ditetapkan ketika diperlukan untuk meningkatkan efisiensi dan
mencapai tujuan keseluruhan.

PMI juga telah merilis standar untuk program dan manajemen portofolio,
Standar PMI untuk Pengelolaan Program. 2 Ini adalah praktik terbaik untuk
pengelolaan berbagai proyek terkait yang diukur dan dievaluasi sebagai program. PMI
juga punya Sebuah serupa tapi terpisah standar untuk portofolio pengelolaan. 3 Itu
Ance guid- ditawarkan berguna untuk audit internal di mana beberapa tetapi mirip
proyek akan dikelola sebagai sebuah program atau dianggap sebagai portofolio.
Exhibit 14.4 menunjukkan interaksi ini antara manajemen proyek dan program. Ide
keseluruhannya adalah itu sana harus menjadi Sebuah ketat interaksi antara ini dua.
Program manajemen tidak sepenuhnya mendorong atau mendikte kegiatan proyek
individu, dan proyek terpisah membantu untuk menentukan struktur keseluruhan dari
program pendukung. Analogi antara serangkaian audit internal individu dan fungsi
audit secara keseluruhan sangat kuat.

Program PMI dan standar manajemen portofolio relatif baru dibandingkan

dengan panduan manajemen proyek PMBOK yang asli . Bahkan lebih banyak arus
adalah terpisah diterbitkan PMI portofolio pengelolaan set dari terbaik praktik, yang
mengambil keduanya itu proyek dan program dan program bahan dan mendefinisikan
mereka untuk praktik terbaik manajemen program tingkat tinggi. Ada banyak
hubungan di antara ketiga. Meskipun praktik terbaik PMI telah disesuaikan dengan
lingkungan manajemen proyek murni, auditor internal harus mempertimbangkan
praktik terbaik PMI sebagai panduan untuk mengelola kedua proyek khas dan internal
audit.

14,3 Kematangan Proses Organisasi Model

PMBOK dan program terkait dan panduan manajemen portofolio adalah semua
tentang konsep praktik terbaik. Itu, sama seperti C ontrol ob jectives untuk i nformasi
dan kerangka kerja T echnology (CobiT) yang dibahas dalam Bab 5 dan praktik
perpustakaan infrastruktur teknologi informasi (ITIL) dalam Bab 18, PMI ini bahan
adalah tidak "Standar," dimana pelanggaran bisa membuat sebuah perusahaan subyek
ke berbagai risiko termasuk bahkan tindakan hukum. Seluruh konsep praktik terbaik
sangat berguna bagi auditor internal yang biasanya meninjau area dan membuat
berbagai rekomendasi dalam berbagai bidang. Seperti yang kita diskusikan di Bab 17,
rekomendasi audit yang kuat dan efektif sering menghadirkan tantangan. Meskipun
relatif mudah untuk auditor internal untuk menemukan akun dari keseimbangan dan
membuat rekomendasi untuk memperbaikinya, auditor internal sering membuat
rekomendasi untuk perbaikan berdasarkan pemahaman umum mereka pada operasi
membaik. Tidak peduli apa reputasi auditor internal, manajemen sering mencari
beberapa jenis "otoritas" untuk mendukung rekomendasi tersebut. Seperangkat praktik
terbaik yang diakui menyediakan itu mendukung.

Di tambahan untuk mereka proyek, program, dan portofolio pengelolaan terbaik

praktik, itu PMI juga punya dilepaskan sebuah organisasi proyek kematangan model (
OPM3 ) bahwa pro- vides sebuah tingkat perusahaan melihat dari portofolio, program,
dan proyek pengelolaan terbaik praktik. Itu terbaik praktik adalah dirancang untuk
membantu sebuah perusahaan mencapai -nya strategis ob jektif dan mencapai
organisasi keunggulan di Sebuah konsisten dan dapat diandalkan cara. SEBUAH utama
bagian dari itu OPM3 bahan garis besar Sebuah seri dari level tinggi terbaik praktik
untuk sebuah perusahaan sebagai baik sebagai -nya proyek, program, dan portofolio
pengelolaan. SEBUAH bagian dari tertentu bunga untuk intern auditor aku s itu OPM3
organisasi perbaikan siklus. OPM3 berdebat bahwa sebuah perusahaan bisa menyadari
berkelanjutan organisasi memperbaiki- ments melalui sebuah perbaikan prakarsa
berdasarkan di sebuah penilaian dari arus praktik dan implementasi program
peningkatan. Pengetahuan disini merujuk untuk itu status dari perusahaan proyek
pengelolaan, -nya relevan kematangan, dan menggunakan dari bajingan- sewa
penggunaan praktik terbaik. Penilaian terdiri dari mengevaluasi status dari arus terbaik
praktik dan meninjau mereka kemampuan. Akhirnya, itu terakhir perbaikan langkah di
itu OPM3 proses panggilan untuk meninjau itu bahan berkumpul dan bergerak untuk
Sebuah lingkungan praktik terbaik.

Ini OPM3 perbaikan siklus proses, ditampilkan di Pameran 14,6, harus menjadi
akrab bagi intern auditor, sebagai punya telah didiskusikan di lain terkait audit bab. Itu
Bahan panduan OPM3 menguraikan empat langkah proses:
 Langkah 1. Bersiap untuk Penilaian. Langkah ini membutuhkan penilaian kematangan
manajemen proyek dalam kaitannya dengan model OPM3 yang diterbitkan .
Persyaratan ini mendapatkan pemahaman tentang praktik-praktik terbaik yang
diterbitkan yang digariskan dalam materi panduan. PMI telah menjadikan ini tugas yang
cukup berat, karena materi OPM3 yang diterbitkan mengandung sekitar 500 saran
praktik terbaik, seperti # 2090 untuk proyek:

“Organisasi ini menganut satu set standar metodologi manajemen proyek, proses dan
prosedur.”

Bahan panduan OPM3 memiliki daftar praktik terbaik yang ekstensif. Perusahaan harus
meninjau daftar ini dan memilih praktik-praktik yang tampaknya paling sesuai.
Meskipun materi PMI tidak memberikan panduan di sini, setiap auditor internal akan
memilih praktik terbaik yang paling relevan dengan perusahaan tertentu.

Langkah 2. Lakukan Penilaian. Penilaian tingkat tinggi dan komprehensif diperlukan.

Bahan OPM3 meminta manajer untuk menjadi, dalam efek, auditor internal dengan
meninjau tingkat kepatuhan dengan OPM3 ini praktik terbaik yang dipilih.

Langkah 3. Rencana untuk Perbaikan. Berbasis di apa saja kekurangan ditemukan di

itu penilaian, rencana peningkatan berdasarkan waktu harus dikembangkan untuk
menerapkan yang terbaik praktik.

Langkah 4. Implementasikan Peningkatan. Perbaikan yang diidentifikasi dalam

langkah-langkah sebelumnya dilaksanakan.

Langkah 5. Ulangi Proses. Ini adalah proses peningkatan kualitas yang sama yang
seharusnya akrab bagi auditor internal. Proses jaminan kualitas dibahas dalam Bab 31.

OPM3 memberikan sedikit ringkasan untuk praktik terbaik PMI lainnya. Hal ini
relatif baru dan belum menerima banyak eksposur, bahkan di perusahaan-perusahaan
yang saat ini memiliki PMBOK fungsi manajemen proyek berbasis kuat. Kami akan
hampir pasti melihat beberapa perubahan pada OPM3 ke depan. Auditor internal yang
melakukan tinjauan di area manajemen proyek harus menyadari OPM3 dan bagaimana
standar untuk menilai kematangan proyek secara keseluruhan dalam suatu perusahaan.

14,4 Menggunakan Proyek Pengelolaan untuk Efektif Intern Audit Rencana

 Auditor internal harus memikirkan audit internal yang direncanakan mereka
dalam hal rencana proyek. Mereka harus melakukan banyak aspek dari proyek audit
tersebut mengikuti praktik-praktik terbaik yang dijelaskan pada tingkat tinggi di sini
dan ditemukan dalam standar PMBOK . Analogi antara praktik audit internal yang baik
dan manajemen proyek kuat. Exhibit 14.1 menguraikan bidang pengetahuan manajemen
proyek yang telah ditetapkan PMBOK . Ini diterjemahkan ke proses perencanaan dan
melakukan audit internal, menggunakan terminologi PMBOK tetapi dari perspektif
audit internal, dalam hal ini cara:

 Manajemen integrasi proyek. Rencana rinci perlu dipersiapkan untuk setiap audit
internal, termasuk proses untuk menerapkan perubahan dan mengubah rencana audit
dalam terang temuan baru atau perkembangan selama audit.
 Manajemen lingkup proyek. Setiap audit internal perlu ditetapkan dan
mendokumentasikan pernyataan yang jelas tentang ruang lingkup audit pada awal
peninjauan. Ruang lingkup ini akan menjadi dasar untuk mengukur kemajuan audit
internal, pencapaian dari itu ruang lingkup tujuan, dan apa saja perlu perubahan
kontrol.
 Manajemen waktu proyek. Waktu dan kegiatan semua auditor internal yang terlibat
di Sebuah ulasan perlu untuk menjadi dianggarkan, tercatat, dipantau, dan dinilai.
 Proyek biaya pengelolaan. Intern audit biaya kebutuhan untuk menjadi dianggarkan,
dikumpulkan, dan terkontrol.
 Proyek kualitas pengelolaan. Setiap intern audit proyek kebutuhan untuk memiliki
perencanaan kualitas, jaminan, dan proses kontrol. Langkah-langkah ini menilai
audit tertentu serta audit internal secara keseluruhan fungsi.
 Manajemen sumber daya manusia proyek. Perhatian yang tepat harus diberikan
kepada tim yang melakukan audit internal, termasuk perencanaan organisasi tim
audit dan semua tingkat pengembangan staf dan latihan.
 Manajemen komunikasi proyek . Komunikasi yang ements penting el- dalam audit
internal, apakah dalam mendokumentasikan hasil dalam kertas kerja, komunikasi
dengan manajemen dan manajemen audit, dan pengembangan audit akhir
melaporkan.
 Manajemen risiko proyek . Setiap audit internal menghadapi berbagai risiko. Tim
audit internal perlu memiliki proses untuk mengidentifikasi dan mengukur risiko ini
 secara formal serta untuk menanggapi dan mengendalikan risiko yang terkait
dengan internal audit.
 Manajemen pengadaan proyek . Meskipun mereka barangkali yang paling tidak
penting dari bidang pengetahuan PMBOK bila dibandingkan dengan aspek lain dari
audit internal, proses manajemen pengadaan harus ada selama audit ketika
diperlukan untuk kontrak untuk layanan dan barang luar yang dibutuhkan.

14,5 Proyek Pengelolaan Terbaik Praktek dan Intern Audit

Efektif proyek pengelolaan terbaik praktik, sebagai didefinisikan di PMBOK,

adalah sebuah CBOK penting untuk semua auditor internal, baik dalam
mengembangkan proyek audit internal dan dalam menilai kematangan praktik
manajemen proyek dalam perjalanan mereka ulasan

Bab ini telah memberikan tinjauan tingkat tinggi tentang PMBOK dan manajemen proyek.
Auditor internal harus mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan keterampilan dan
pengetahuan mereka dalam hal ini sangat penting disiplin. Intern auditor harus menggunakan
proyek pengelolaan alat dan metode sebagai bantuan agar lebih efisien dan efektif Audit
internal.