KASUS BALANCED

SCORECARD Instalasi Gawat

Darurat di RSD ABC
Soal BSC

KASUS BALANCED SCORECARD

Instalasi Gawat Darurat di RSD ABC

A. Indikator SDM/Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kondisi di IGD menunjukkan bahwa komitmen dokter jaga terhadap

rumah sakit ternyata rendah sewaktu bertugas jaga di Instalasi Gawat
Darurat. Hal ini terungkap dari keluhan perawat bahwa perawat sering
kesal terhadap dokter jaga yang sering tidak ada di tempat, terutama
waktu sore hari. Dokter jaga pulang praktek sore dengan alasan yang
dikemukakan bahwa insentif yang mereka terima tidak cukup untuk
menutupi kerugian yang timbul karena tidak praktek sore. Dalam hal ini
dokter jaga tidak puas terhadap insentif yang diterima karena dipengaruhi
oleh kebutuhan dan nilai seorang dokter di wilayah tersebut. Dokter
konsulen tidak komitmen terhadap waktu konsul, hal ini terungkap dari
keluhan dokter jaga bahwa dokter konsulen tidak melayani permintaan
konsul diluar jam dinas. Hal ini diasumsikan dengan rendahnya
kompensasi keuangan yang mereka terima. Perawat tidak komitmen
terhadap prosedur tetap pelayanan pasien. Keadaan ini terungkap dari
keluhan dokter jaga bahwa perawat sering melakukan tindakan terhadap
pasien yang tidak sesuai dengan protap. Tidak komitmennya perawat
terhadap prosedur tetap pelayanan pasien, terjadi karena perawat tidak
puas terhadap dokter jaga, petugas laboratorium dan radiologi, sehingga
mereka bersikap acuh terhadap protap yang ada. Sikap perawat tersebut
yang tidak mematuhi prosedur tetap, diasumsikan terjadi akibat
ketidakpuasan mereka terhadap kondisi kerja dan mitra kerja yang tidak
komitmen dengan waktu jaga. Keterampilan dokter jaga dan perawat yang
masih kurang, hal ini dapat diungkap dari keluhan mereka bahwa
pengetahuan dan keterampilan mereka dalam hal kegawatdaruratan masih
kurang. Data ketenagaan di Instalasi Gawat Darurat menunjukkan bahwa
pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia belum efektif, sedangkan
semua dokter jaga dan perawat berharap diberi kesempatan dan biaya
untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan.

B. Indikator Proses Pelayanan Pasien

Proses pelayanan pasien di Instalasi Gawat Darurat belum baik. Predikat

ini dapat dilihat pada: waktu tunggu di triase, angka kematian dan rujukan
kasus triase resusitasi dan prosedur tetap penerimaan pasien baru gawat
darurat yang belum sesuai standar. Untuk waktu tunggu di triase,
sebanyak 24 kasus (5,1%) yang terlambat kontak pertama oleh perawat
dan 117 kasus (31,8%) oleh dokter jaga. Keadaan ini tidak memenuhi
standar seperti yang dipergunakan oleh The Australian Council on
Healthcare Standards (1998) bahwa di Instalasi Gawat Darurat tidak boleh
ada pasien yang terlambat kontak pertama oleh dokter dan perawat sesuai
dengan kriteria triase. Untuk prosedur tetap alur penerimaan pasien baru
yang masuk ke rumah sakit belum sesuai dengan standar. Belum semua
pasien baru gawat darurat mendapat tindakan di Instalasi Gawat Darurat.
Sebanyak 139 kasus anak dan kebidanan yang langsung masuk ke ruangan
anak dan kebidanan. Standar Departemen Kesehatan RI (1997) yaitu
kegiatan pelayanan gawat darurat dibedakan menjadi kasus bedah, kasus
non bedah dan kebidanan, ini berarti kasus kebidanan seharusnya juga
mendapat pelayanan dan tindakan di Instalasi Gawat Darurat.

C. Indikator Kepuasan pasien

Hasil kuesioner terhadap 232 responden pasien/keluarga dapat dilihat

pada Tabel 1

Tabel 1. Persentase Kepuasan Pasien

Dari tabel 1, dapat dilihat bahwa kepuasan pasien terhadap layanan

Instalasi Gawat Darurat belum maksimal. Masih banyak pasien yang tidak
puas terhadap layanan Instalasi Gawat Darurat. Ketidakpuasan pasien
terutama terhadap waktu tunggu rujukan (50,7%), dan waktu tunggu
rawat (27%). Hal ini terjadi di Instalasi Gawat Darurat karena persiapan
rujukan ke rumah sakit lain yang terlalu lama, sopir ambulance yang
sering tidak ada di tempat, prosedur rujukan yang berbelit-belit, waktu
observasi di Instalasi Gawat Darurat yang lama dan kelambanan
pemberian informasi tentang kamar kosong di rawat inap.

D. Indikator Kinerja Keuangan

Hasil penelitian terhadap kinerja keuangan Instalasi Gawat Darurat dapat

dilihat pada Tabel 2. Kinerja keuangan ini dilakukan dalam hubungannya
dengan kemampuan IGD memberikan dukungan terhadap pengembangan
sumber daya manusia. Indikator mengenai subsidi untuk bagian IGD tidak
dilakukan karena keterbatasan informasi keuangan.

Dari Tabel 2, dapat diungkap bahwa: indikator kinerja keuangan belum

baik karena belum memenuhi harapan karyawan serta tidak mencukupi
untuk memberi pelatihan dan tambahan gizi. Hasil penelitian di RSU ABC
ini menyimpulkan belum adanya keseimbangan dalam mengelola IGD.
Misi IGD di sebuah rumahsakit adalah memberikan pelayanan gawat
darurat kepada semua orang yang memerlukan. Misi ini membutuhkan
fasilitas, ketrampilan, waktu dan komitmen yang tinggi. Akan tetapi
perspektif keuangan menunjukkan adanya kekurangan untuk mendukung
pencapaian misi mulia ini. Keadaan ini memang mencerminkan keadaan
yang sering terjadi di lembaga pemerintah yang terlalu berat beban
misinya namun tidak mempunyai dukungan keuangan dan sumberdaya
manusia yang cukup. Hal ini tidak hanya terjadi di rumahsakit
pemerintah, juga terjadi di pusat kesehatan masyarakat, sekolah-sekolah
dasar, sampai ke perpustakaan pemerintah. Penelitian ini menunjukkan
pula bahwa setiap instalasi mempunyai berbagai indikator khusus. Dengan
demikian indikator Instalasi Gawat Darurat akan berbeda dengan Instalasi
Rawat Inap, atau Laboratorium.

Tabel 2. Kesenjangan antara Subsidi RS dan Harapan Provider

Diminta : Analisis dan susun strategy map untuk RSD ABC!

Jawaban :
Analisa dengan pendekatan Balanced Scorecard

A. Analisa Perspektif SDM / Pertumbuhan & Pembelajaran

Tabel Kepuasan Kinerja Pegawai

No A. Kepuasan Terhadap Gaji

Dokter
Konsulen Dokter Jaga Perawat

Faktor yang
mempengaruhi Puas Kurang Puas Kurang Puas Kurang

1 Gaji lebih tinggi ● ● ●

Gaji sesuai dengan

2 tanggung jawab ● ● ●

Gaji sesuai dengan beban

3 kerja ● ● ●

4 Tunjangan cukup ● ● ●

B. Kepuasan Komitmen Waktu

Komitmen waktu dokter

5 konsulen ● ●

Komitmen waktu dokter

6 jaga ● ●

7 Komitmen waktu perawat ● ●

 C. Kepuasan Terhadap Atasan & Rekan Kerja

8 Terhadap Dokter Konsulen ● ●

9 Terhadap Dokter Jaga ● ●

10 Terhadap Perawat ● ●

C. Kepuasan Terhadap Promosi & Pelatihan Kerja

11 Promosi Kerja ● ● ●

12 Pelatihan Kerja ● ● ●

Dari tabel diatas menunjukkan bahwa kesejahteraan pegawai IGD RSU

ABC harus banyak ditingkatkan karena variabel-variabel ini sangat
berpengaruh pada komitmen serta kinerja para pegawai. Dimulai dari gaji
pegawai, komitmen serta tingkat kepercayaan terhadap atasan atau
sesama pegawai sangat rendah.

Berikut ini konsep untuk meningkatkan SDM RSU ABC :

B. Analisis Perspektif Pelanggan / Pasien

Tabel Kepuasan Pelanggan

Dari tabel 1, dapat dilihat bahwa kepuasan pasien terhadap layanan

Instalasi Gawat Darurat belum maksimal. Masih banyak pasien yang tidak
puas terhadap layanan Instalasi Gawat Darurat. Ketidakpuasan pasien
terutama terhadap waktu tunggu rujukan (50,7%), dan waktu tunggu
rawat (27%). Hal ini terjadi di Instalasi Gawat Darurat karena persiapan
rujukan ke rumah sakit lain yang terlalu lama, sopir ambulance yang
sering tidak ada di tempat, prosedur rujukan yang berbelit-belit, waktu
observasi di Instalasi Gawat Darurat yang lama dan kelambanan
pemberian informasi tentang kamar kosong di rawat inap.

Dimana

IK Maks : Index Kepuasan

Pasien (Min)

IK Min : Index Kepuasan

Pasien (Min)

PP : Item Pertanyaan

R : Jumlah Responden

ExMaks : Skor Max yang

Diberikan

ExMin : Skor Min yang

diberikan

Interval : Nilai Interval

IK Maks = PP x R x EXMaks

= 30 x 232 x 5

= 34800

IK Min = PPx R x EXMin

= 30 x 232 x 1

= 6960

Interval = (IK Maks – IK Min) : 5

 = (34800 – 6960) : 5

= 5568

Sangat Tidak Puas 6960 - 12528

Tidak Puas 12529 - 18097

Cukup Puas 18098 - 23666

Puas 23667 - 29235

Sangat Puas 29236 - 34800

Dari perhitungan index kepuasan diatas diperoleh nilai index = 15094,85.

Maka tingkat kepuasan pelanggan masuk dalam interval ke II, yaitu “Tidak
Puas” dengan pelayanan yang telah diberikan oleh Instansi Gawat Darurat
RSU ABC.

C. Analisis Perspektif Keuangan

Tabel Kesenjangan Keuangan Per-Bulan

No Jenis Anggaran Subsidi Realisasi Kesenjangan

Kebutuhan Insentif (per- Rp Rp Rp
1
bulan) 3.093.949 4.750.001 (1.656.052)
Kebutuhan Operasional Rp Rp Rp
2
(per-tahun) 78.350 525.000 (346.650)
Rp Rp Rp
3 Kesejahteraan (per-bulan)
90.000 3.240.000 (3.150.000)
TOTAL Rp Rp Rp
KESENJANGAN/BULAN 3.362.299 8.515.001 (5.152.702)
Hasil penelitian terhadap kinerja keuangan Instalasi Gawat Darurat dapat
dilihat pada Tabel diatas. Kinerja keuangan ini dilakukan dalam
hubungannya dengan kemampuan IGD memberikan dukungan terhadap
pengembangan sumber daya manusia. Indikator mengenai subsidi untuk
bagian IGD tidak dilakukan karena keterbatasan informasi keuangan.

Dari Tabel diatas, dapat diungkap bahwa: indikator kinerja keuangan

belum baik karena belum memenuhi harapan karyawan serta tidak
mencukupi untuk memberi pelatihan dan tambahan gizi. Hasil penelitian
di RSU ABC ini menyimpulkan belum adanya keseimbangan dalam
mengelola IGD. Misi IGD di sebuah rumah sakit adalah memberikan
pelayanan gawat darurat kepada semua orang yang memerlukan. Misi ini
membutuhkan fasilitas, ketrampilan, waktu dan komitmen yang tinggi.
Akan tetapi perspektif keuangan menunjukkan adanya kekurangan untuk
mendukung pencapaian misi mulia ini. Keadaan ini memang
mencerminkan keadaan yang sering terjadi di lembaga pemerintah yang
terlalu berat beban misinya namun tidak mempunyai dukungan keuangan
dan sumberdaya manusia yang cukup.

D. Analisa Perspektif Bisnis Internal

Dari penelitian indikator bisnis internal, dapat dianalisa bahwa

penanganan yang dilakukan oleh RSU ABC masih belum memenuhi
standart yang telah ditetapkan dalam pengelolaan rumah sakit yang
selama ini telah ditetapkan oleh pemerintah indonesia maupun standart
yang dibuat oleh internasional , hal ini dapat diindikasikan karena tingkat
keterlambatan dalam penanganan pertama yang harusnya dilakukan oleh
pegawai RSU ABC terutama perawat dan dokter jaga, telah menimbulkan
waktu tunggu di triase menjadi terkesan lamban, hal ini berhubungan
dengan alur penerimaan pasien yang belum tertata dengan baik

Berikut ini konsep model bisnis yang harus diterapkan oleh Instansi IGD
Rumah Sakit Umum ABC :

Description: Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi

VISI dan MISI Instansi Gawat Darurat RSU ABC

Visi dan misi dari Instansi Gawat Darurat RSU ABC, yaitu :

Visi

Menjadi pelayanan gawat darurat yang dikenal dengan tulus ikhlas, cepat
dan profesional

Misi

Memberikan pelayanan gawat darurat bagi masyarakat dengan penuh

hormat dan ramah tanpa membedakan agama, ras, golongan, status sosial
dan ekonomi

Memberikan pelayanan gawat darurat dengan cepat, tepat dan

profesional

Menciptakan suasana kerja yang baik dan bersemangat melayani di

lingkungan UGD

Strategy MAP untuk Instansi Gawat Darurat RSU ABC

Description: RSU

Soal ABC

Diketahui :

Data yang dimiliki PT. Varia selama tahun 2009 sebagai berikut:
 Kertas Pembungkus
Keterangan
Putih Biru Total
Produksi per tahun 20.000 100.000 120.000
Biaya utama Rp 100.000 Rp 500.000 Rp 600.000
Jam kerja langsung 20.000 100.000 120.000
Jam mesin 10.000 50.000 60.000
Produksi berjalan 20 30 50
Jam inspeksi 800 1.200 2.000

Data Departemen
Keterangan
Dep. 1 Dep. 2 Total
Jam kerja langsung:
Pembungkus putih 4.000 16.000 20.000
Pembungkus biru 76.000 24.000 100.000
Total 80.000 40.000 120.000
Jam mesin:
Pembungkus putih 4.000 6.000 10.000
Pembungkus biru 16.000 34.000 50.000
Total 20.000 40.000 60.000
Biaya overhead:
Biaya penyetelan Rp 88.000 Rp 88.000 Rp 176.000
Biaya inspeksi Rp 74.000 Rp 74.000 Rp 148.000
Biaya listrik Rp 28.000 Rp 140.000 Rp 168.000
Kesejahteraan Rp 104.000 Rp 52.000 Rp 156.000
Rp Rp Rp
Jumlah 294.000,00 354.000,00 648.000,00

Diminta :

Berdasarkan data diatas tentukan harga pokok produk kertas pembungkus

tersebut menggunakan pendekatan activity based costing (ABC)!

Jawaban :

Prosedur tahap pertama : Activity based costing

 Kelompok 1 176.000

· Biaya Penyetelan 148.000

· Biaya Inspeksi
Biaya total kelompok 1 324.000
Produksi berjalan ( production run) 50
Tariff kelompok 1 ( biaya per produksi Rp 6.480
berjalan
Kelompok 2 168.000

· Biaya Listrik 156.000

· Kesejahteraan karyawan
Biaya total kelompok 2 324.000
Jam mesin 60.000
Tariff kelompok 2 ( biaya per jam Rp 5,4
mesin)

Overhead yang dibebankan = tariff kelompok x unit-unit cost driver yang

digunakan

Biaya per unit : Activity based costing

Kertas Pembungkus Putih

Total Biaya Kuantitas Biaya Per
Unit
Biaya Utama 100.000 20.000 Rp. 5
Overhead 129.600 20.000 Rp. 6,48

Kelompok 1 = Rp 6.480 x 20 54.000 20.000 Rp. 2,70

PB

Kelompok 2 = Rp 5,4 x 10.000

 JM
Jumlah overhead 183.600 20.000 Rp. 9,18
Jumlah biaya 283.600 20.000 Rp. 14,18
Kertas Pembungkus Biru
Total biaya Kuantitas Biaya Per
unit
Biaya utama Rp 500.000 100.000 Rp 5
Overhead : 194.400 100.000 1,94

Kelompok 1 = Rp 6.480 x 30 270.000 100.000 2,70

PB

Kelompok 2 = Rp 5,4 x 50.000

JM
Jumlah overhead 464.400 100.000 Rp 4.64
Jumlah biaya Rp 964.400 100.000 Rp 9.64

Jadi, dengan menggunakan pendekatan activity based costing (ABC),

harga pokok produk untuk kertas pembungkus putih dan kertas
pembungkus biru yaitu :

Kertas pembungkus putih = Rp. 14,18

Kertas pembungkus biru = Rp. 9,64