Kasus 1

Gunakan Joint Venture Untuk Mengurangi Rasa Sakit Akibat Restrukturisasi

1. Sediakan pendapat Anda untuk keputusan Philips untuk menjalankan usaha patungan dengan
Whirlpool dalam perspektif strategis? Kenyataan bahwa divisi peralatan dapat meningkatkan
nilai Whirlpool menunjukkan bahwa divisi yang direbut oleh Philips adalah aset berharga.
Mengapa kemudian Philips masih berpendapat bahwa masih yang terbaik adalah melakukan
divestasi divisi ini?
Jawab :
Whirlpool Corporation adalah pembeli yang jelas. Ini menghargai manfaat mewarisi
posisi Eropa utama dalam sebuah industri yang dengan cepat menjadi global. Whirlpool
merasakan bahwa hal itu dapat secara radikal mengubah struktur biaya bisnis jika komponen
bersumber secara global, mengkoordinasikan produksi, penjualan, dan distribusi di seluruh
negara dan lini produk, dan produksi yang dirasionalisasi. Jika mengambil alih bisnis, Whirlpool
akan berinvestasi di pabrik dan mesin baru dan mentransfer proses manufakturnya sendiri ke
operasi Eropa.
Philips berusaha untuk mereorganisasi perusahaan tersebut dengan mengidentifikasi
divisi peralatan yang dianggap oleh manajemen Philips bahwa divisi peralatan memiliki aset
yang sangat berharga, disini Philips sadar jika divisi peralatan telah memiliki aset yang bisa
dbilang cukup berharga, termasuk keterampilan manufaktur yang kurang dimanfaatkan, beberapa
merek terkenal di Eropa, keahlian desain kelas dunia, serta jaringan distribusi Eropa yang
menempatkannya di nomor dua di belakang Electrolux di pangsa pasar Eropa. Namun
Sayangnya, kekuatan atau kelebihan tersebut dikalahkan oleh ketidakmampuan divisi untuk
mencapai skala global dalam perancangan, pengadaan, serta produksi komponen.
Tetapi kekuatan tersebut dilemahkan oleh ketidakmampuan divisi untuk mencapai skala
global. Divisi peralatan biasanya bertahan seiring dengan perhatian manajemen dan kas
perusahaan Diidentifikasi sebagai noncore, divisi peralatan biasanya bertahan seiring dengan
perhatian manajemen dan kas perusahaan yang langka. Whirlpool Corporation adalah pembeli
yang jelas. Ini menghargai manfaat mewarisi posisi Eropa utama dalam sebuah industri yang
dengan cepat menjadi global. Whirlpool merasakan bahwa hal itu dapat secara radikal mengubah
struktur biaya bisnis jika komponen bersumber secara global, mengkoordinasikan produksi,
penjualan, dan distribusi di seluruh negara dan lini produk, dan produksi yang dirasionalisasi.
Jika mengambil alih bisnis, Whirlpool akan berinvestasi di pabrik dan mesin baru dan
mentransfer proses manufakturnya sendiri ke operasi Eropa.
Whirlpool akan berinvestasi di pabrik dan mesin baru dan mentransfer proses
manufakturnya sendiri ke operasi Eropa jika mengambil alih bisnis. Tetapi eksekutif Whirlpool
tidak merasa yakin kepada Philips tentang potensi bisnisnya. Bagi Philips, usaha patungan
tersebut dapat memberi kesempatan untuk membuktikan kepada Whirlpool bahwa bisnis itu
sama berharganya dengan yang diklaimnya.
Dari pihak Philips, mereka masih yakin jika mereka masih yang terbaik dalam melakukan
divestasi divisi ini karena kesuksesan aliansi Philips-Whirlpool menunjukan bahwa membentuk
usaha patungan untuk menjual bisnis dengan kinerja buruk namun memiliki potensi tinggi
memiliki beberapa keunggulan dibandingkan penjualan konvensional.

2. Kapan joint venture mungkin efektif sebagai exit mecanism? Faktor apa saja yang harus
dipertimbangkan? Berikan contoh usaha patungan yang sukses sebagai mekanisme keluar untuk
setiap faktor yang disediakan di koran.
Jawab:
Dalam kebanyakan usaha patungan, strategi keluar bisa datang dalam tiga bentuk yang
berbeda: penjualan bisnis baru, spin-off operasi atau kepemilikan karyawan. Sebuah spin-off bisa
menjadi peristiwa kena pajak jika tidak dilakukan dengan benar, namun memungkinkan operasi
berlanjut ke masa depan di bawah struktur perusahaan baru. Pembelian kembali kepemilikan
karyawan mengalihkan bisnis ke tangan karyawan saat ini, meningkatkan produktivitas dan
potensi keuntungan. Namun, ini biasanya pilihan hanya untuk usaha patungan besar. Tidak
masalah strategi keluar dipilih, mitra dalam usaha patungan dapat mengurangi potensi konflik
dengan memiliki persyaratan penghentian atau pembubaran yang jelas dalam kesepakatan usaha
patungan sejak awal.
Jika bisnis menunjukkan janji, para mitra dapat memutuskan untuk melanjutkan
operasinya sebagai perusahaan permanen. Membuat saham perusahaan tersedia untuk umum
dalam initial public offering (IPO) memungkinkan Anda untuk menambah modal sambil
memberikan mekanisme keluar bagi mereka yang ingin keluar. Masing-masing mitra menerima
saham setara dengan ekuitas yang mereka pegang di perusahaan. Saat pasangan siap keluar dia
bisa menjual sahamnya di pasar terbuka. Namun, perusahaan publik tunduk pada persyaratan
pelaporan tambahan dan batasan perdagangan orang dalam. Proses IPO juga bisa sangat
memakan waktu.

a. Tinggal atau pergi

Jika semua mitra tidak mau keluar dari mitra yang keluar bisa memutuskan menjual
sahamnya kepada mereka yang tetap tinggal. Ini mungkin pilihan terbaik untuk usaha patungan
dengan mitra pada berbagai tahap karir mereka. Mitra yang lebih tua dapat meneruskan
perusahaan ke perusahaan yang lebih muda ketika mereka siap untuk pensiun. Mekanisme yang
sama bisa digunakan untuk menjalankan bisnis keluarga bersama generasi penerus.

b. Jual sendiri
Para mitra juga dapat memilih untuk menjual usaha patungan tersebut dan membagi hasilnya.
Uang biasanya dibagi menurut persentase kepemilikan masing-masing pasangan. Namun,
dokumen organisasi perusahaan juga dapat menentukan persentase untuk masing-masing mitra
dalam hal usaha tersebut dijual. Para mitra dapat bernegosiasi dengan perusahaan yang
mengakuisisi untuk tetap dipekerjakan oleh pemilik baru.

c. Pembelian Karyawan
Alih-alih menjual ke rekan kerja, perusahaan juga bisa dijual kepada karyawan atau
manajernya. Hal ini memastikannya melekat pada visi awalnya dan juga meminimalkan
gangguan selama transfer kepemilikan. Pembelian dapat dibiayai oleh penjual untuk
memudahkan karyawan membayar pembayaran. Pembelian karyawan juga membutuhkan due
diligence yang kurang oleh penjual karena hubungannya sudah mapan.

d. Likuidasi
Likuidasi mungkin merupakan pilihan terbaik untuk usaha patungan yang telah menjalankan
program mereka. Ini juga merupakan kesempatan terakhir bagi para mitra untuk menyelamatkan
beberapa investasi mereka jika usaha tersebut gagal. Perusahaan harus menjual semua asetnya
dan melunasi krediturnya sebelum membagi sisa dana di antara para mitranya. Anda biasanya
akan mendapatkan lebih sedikit dalam likuidasi daripada jika Anda bisa menjual usaha itu
sebagai bisnis yang aktif. Proses likuidasi dapat membuang aset tak berwujud seperti daftar klien
dan hubungan pemasok perusahaan karena nilainya sedikit jika ada nilai konkret.
e. Pemangku kepentingan tetap terlibat dan berkomitmen.
Ciba Corning menunjukkan bagaimana usaha patungan dapat digunakan untuk menjaga
kontinuitas dan komitmen karena kepemilikan dipindahkan dari satu perusahaan ke perusahaan
lain. Pada tahun 1985, Corning mencoba untuk keluar dari bisnis diagnostik medis A.S. Ciba-
Geigy, raksasa farmasi Swiss, berusaha memasuki pasar A.S. Kedua perusahaan sepakat untuk
mengubah bisnis diagnostik Corning menjadi perusahaan patungan lima puluh lima-Ciba
Corning-terhadap pembayaran sebesar $ 75 juta dari Ciba-Geigy ke Corning. Selama tiga tahun
di mana bisnis yang dioperasikan sebagai perusahaan patungan, karyawan, pelanggan, dan
vendor tetap setia kepada perusahaan tersebut, yakin bahwa Ciba-Geigy berkomitmen untuk
memperkuat Ciba Corning dan berinvestasi dalam masa depannya yang panjang. Ciba-Geigy
mengintegrasikan bisnis ini ke dalam operasi globalnya, dan Corning mendemonstrasikan
kualitas intrinsik divisi diagnosa medisnya ke Ciba. Pada tahun 1989, Ciba-Geigy membeli
saham Corning yang tersisa sebanyak 50% dalam usaha tersebut seharga $ 150 juta. Setelah
penghentian joint venture, Richard Dulude, ketua grup di Corning, berkomentar, "Saya pikir
kedua pasangan akan mengatakan bahwa itu adalah sebuah hubungan yang sukses. Hal itu
memungkinkan kita melakukan hal-hal yang ingin kita lakukan; itu menguat [Ciba Corning]
secara signifikan. Ini berakhir di lipatan Ciba-Geigy, dan akan lebih kuat lagi karena itu. "1
Bisnis tersebut menghasilkan sekitar $ 75 juta nilai sebagian karena gangguan seperti pergantian
karyawan dan penggusuran pemasok dan distributor diminimalkan.
f. Yang tidak diketahui menjadi diketahui.
Dalam usaha patungan Philips-Whirlpool, Whirlpool mampu mengamati saku
keunggulan pemasaran dan untuk mencapai pemahaman yang mendalam tentang saluran
distribusi Eropa. Hal ini memungkinkannya membuat keputusan penting secara cepat dan efektif
dalam penguatan merek, penutupan pabrik, dan rasionalisasi pemasok sebelum diasumsikan
kepemilikan bisnis sepenuhnya. Tentu saja, keuntungan tersebut datang dengan harga: Harga
pembelian akhirnya mencerminkan penurunan risiko. Harga akhir Philips dari bisnis peralatan
utama menunjukkan premi yang signifikan atas penawaran awal Whirlpool.
g. Pembeli menerima masukan manajerial dan teknis dari restrukturisasi.
 Dalam usaha patungan Ciba Corning, misalnya, staf Corning terlibat aktif dalam bisnis
ini, berinteraksi secara intensif dengan tim perusahaan Ciba-Geigy selama masa joint venture.
Masukan Corning sangat berharga untuk mengenalkan Ciba-Geigy kepada distributor dan
pelanggan setia Corning dan dalam memberikan manajemen Ciba-Geigy dengan pemahaman
pasar dan persaingan yang baik di industri diagnostik medis A.S.

3. Apa kemungkinan kemungkinan terjadinya joint venture sehingga divestasi tersebut masih
menjadi sorotan? Bisakah kelemahan bisa dikurangi? Bagaimana?
Jawab:
Ketika mereka memilih untuk masuk ke dalam usaha patungan, mengapa mereka tidak
mempertahankan kemitraan secara berkelanjutan? Alasan utama adalah bahwa usaha bersama
membutuhkan lebih banyak waktu dan perhatian manajemen yang lebih dibandingkan dengan
kepemilikan tunggal. Inilah yang dapat kita sebut sebagai beban manajemen joint venturing.
Manajer usaha patungan menemukan bahwa untuk memuaskan beberapa master perusahaan
sangat sulit dan memakan waktu. Richard Dulude dari Corning melangkah lebih jauh dengan
mengatakan bahwa anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki membutuhkan dua kali lebih
banyak usaha untuk mengelola usaha patungan. Komunikasi harus sering diduplikasi, dan sinyal
kontradiktif dari kedua orang tua harus dipecahkan. Rencana untuk meminimalkan beban ini
harus dilakukan sebelum ventilasi gabungan dapat memberikan cara efektif untuk membuang
bisnis.
Penting bagi mitra untuk berbagi kesamaan tujuan. Hal ini juga berlaku untuk
restrukturisasi usaha patungan. Tetapi mengingat bahwa usaha patungan restrukturisasi harus
berkembang secara fleksibel karena kepemilikan dan tanggung jawab manajemen dipindahkan
dari satu pihak ke pihak lain, sebuah kumpulan dokumentasi hukum yang dirancang untuk
memaksa pasangan bersama-sama tidak akan bekerja. Sebagai gantinya, tujuan para mitra harus
dibawa sejalan dengan mengembangkan dan memelihara hubungan informal yang tepat, mulai
dari bagian atas kedua organisasi.
Meski penting bagi keberhasilan usaha patungan restrukturisasi, komitmen manajemen
puncak tidak cukup. Yang sama pentingnya adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi dan
menyelesaikan, tepat pada awal usaha patungan, perbedaan budaya antara eksekutif tingkat
rendah para pihak berkumpul. Dalam kasus Dresser dan Komatsu, perbedaan budaya yang
muncul antara eksekutif kedua perusahaan tersebut segera menimbulkan permusuhan.
Kunci ketiga untuk mengurangi beban manajemen adalah memastikan bahwa joint
venture berjalan dengan struktur minimal. Menempatkan terlalu banyak struktur formal di tempat
menciptakan masalah: Ini menambah biaya overhead dan ini mempersulit tugas untuk
melepaskan usaha patungan ketika saatnya tiba untuk pembelian yang akan dilakukan. Cara
untuk tetap kurus namun efektif adalah mengusahakan kerja sama dengan orang-orang yang
merasa nyaman menjalankan tanggung jawab meskipun tidak memiliki wewenang penuh, dan
memiliki kemampuan untuk memelihara hubungan lintas batas organisasi, geografis, dan
budaya. Seperti yang dijelaskan oleh seorang eksekutif Corning, manajer yang "kurang
mengandalkan kekuatan formal dan berbagi lebih banyak informasi" berkembang dalam usaha
patungan semacam ini. Perusahaan yang berharap dapat melakukan restrukturisasi melalui usaha
patungan harus dengan hati-hati mengaudit personil mereka untuk memastikan bahwa mereka
memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mengelola usaha patungan secara efektif.
Restrukturisasi mungkin harus membuat beberapa keputusan sulit, seperti memilih orang dengan
keterampilan interpersonal yang kuat bahkan jika orang lain lebih kompeten secara teknis.
Sebelum melakukan usaha patungan, masing-masing pasangan juga harus mempertimbangkan
secara hati-hati kualitas interpersonal manajer yang akan ditugaskan oleh mitra lainnya. Mitra
harus menggunakan informasi tersebut untuk mengevaluasi seberapa besar perhatian yang akan
diminta oleh usaha patungan setelah ditetapkan.

4. Apa yang dapat Anda lakukan sebagai restrukturisasi, menurut surat kabar tersebut, untuk
memberikan restrukturisasi usaha patungan yang sukses?
Jawab:
Dalam usaha patungan yang berorientasi pada pertumbuhan yang khas, beberapa
pembuat kesepakatan akan merekomendasikan sebagai pusat negosiasi analisis mengapa bisnis
tersebut telah berjalan buruk. Lebih sedikit lagi mungkin menyarankan agar sebuah rencana
untuk menghentikan usaha patungan membentuk inti kontrak. Kebijaksanaan konvensional akan
mengingatkan agar tidak terlalu banyak mengendalikan manajemen. Ini juga akan membuat
heran atau bingung pada gagasan gagasan bahwa usaha patungan harus dibangun dengan ikatan
yang longgar daripada infrastruktur yang didefinisikan dengan ketat. Tapi itu persis bahan desain
yang cenderung mempromosikan usaha patungan restrukturisasi yang berhasil.
 a. Mengakui Underperformance Bisnis dan Memperkirakan Potensinya.
Ketika menegosiasikan pengalihan bisnis yang ada ke dalam usaha patungan,
restrukturisasi perlu memberi tahu calon mitra tentang penyebab kinerja bisnis yang buruk. Pada
awalnya, fokus pada hal negatif mungkin tampak paradoks. Tapi ingat, minat utama pembeli ada
pada potensi upside. Restrukturisasi harus menekankan kesenjangan antara kinerja bisnis saat ini
dan apa yang dapat dicapai di tangan yang tepat. Dalam mengubah bisnis mereka menjadi usaha
patungan, baik Philips maupun Dresser tidak mengkritik kinerja bisnis mereka yang buruk;
mereka menyoroti mitra potensial mereka perbaikan yang dapat diterapkan jika operasi yang ada
digabungkan dengan aset dan kemampuan mitra yang masuk.

b. Berbagi Saham Keuangan Sekaligus Pengendalian Manajemen Pergeseran.

Ketika usaha patungan dirancang untuk membangun bisnis baru, kedua belah pihak
sering menyukai pangsa mayoritas dan kontrol manajemen yang jelas. Namun, dalam usaha
patungan restrukturisasi, seringkali keuntungan dari restrukturisasi untuk berbagi kepemilikan
sama dengan mitra pembelian dan belum menyerahkan kendali manajemen sejak hari pertama.
Kesamaan-atau hampir sama dengan taruhan finansial memastikan komitmen bersama, namun
memberi kendali kepada manajemen mitra pembelian memungkinkan rekan tersebut untuk
membawa kemampuan dan kemampuannya sendiri untuk menjalankan bisnis dengan cepat dan
efisien. Usaha patungan yang berhasil yang telah kita amati-Philips-Whirlpool, Ciba Corning,
dan IBM-Siemens-memiliki keduanya mitra mengambil kira-kira sama taruhan dalam bisnis
dengan mitra yang masuk dengan cepat mengambil alih.

c. Merencanakan Pemutusan Hubungan Kerja.

Untuk menyampaikan kepercayaan mereka terhadap potensi bisnis, restrukturisasi sering
kali meninggalkan pemicu untuk menghentikan usaha patungan sepenuhnya di tangan pembeli
potensial. Restrukturisasi mungkin memberi pembeli pilihan untuk membeli sisa bisnis dalam
jendela waktu yang ditentukan. Ingatlah bahwa usaha bersama Honeywell dengan Groupe Bull
membuat kedua belah pihak mengambil 42,5% saham, sementara NEC Jepang membeli 15%
saham sisanya. Sebagai bagian dari kesepakatan awal, Bull memiliki opsi untuk membeli 27%
saham lagi dari Honeywell setelah satu tahun. Rekapitalisasi berikutnya dari usaha patungan
tersebut memuncak dalam bisnis Honeywell yang keluar sepenuhnya. Pilihannya, tapi bukan
persyaratannya, bagi Bull untuk menaikkan sahamnya menyampaikan kepercayaan Honeywell
dalam bisnis serta kemauannya untuk berkontribusi dan tetap terlibat dengan bisnis tersebut guna
membantu Bull membangunnya. Keluarnya Honeywell juga memberi Bull periode yang bisa
diatur agar bisa mengendalikan bisnis secara bertahap.

Kasus 2
Implikasi Restrukturisasi Dan Tata Kelola Perusahaan: Studi Kasus Kelompok Guoco

1. Jelaskan motivasi Guoco untuk menjual Dao Heng Bank Group (DHBG) kepada Development
Bank of Singapore (DBS) saat ini merupakan salah satu inti bisnis utama yang dijalankan?
Jawab:
Dari analisis ini, jelas bahwa pembuangan DHBG menguntungkan pemegang saham
Guoco dengan sangat, khususnya Quek Leng Chan. Keputusan untuk menjual DHBG sulit
dilakukan bagi Quek, mengingat bank tersebut merupakan aset berkinerja terbaik dari Guoco dan
Quek sendiri yang tidak dikenal menjual bisnis intinya dengan mudah. Namun, sejumlah faktor
memang menjadi pertimbangannya. Seperti disebutkan, faktor-faktor ini termasuk gelombang
konsolidasi yang terus berlanjut di sektor perbankan, dan ketidakpastian politik dan ekonomi di
HongKong.
Tentu saja, faktor terpenting adalah harga yang ditawarkan DBS. Setiap aset memiliki
harga, dan begitu pula DHBG. DBS (37,5 persen dimiliki oleh Temasek Holdings, cabang
investasi pemerintah Singapura) harus menawarkan harga yang tinggi karena meningkatnya
tekanan dari pemerintah Singapura agar perusahaannya dapat berkembang secara regional.
Kegagalan Singapore Telecom untuk mengakuisisi Hong Kong Telecom mendorong DBS untuk
mengakuisisi aset regional untuk meningkatkan citra dan reputasinya. Tanpa premium yang
cukup tinggi, DBS mungkin tidak membujuk Quek dalam menjual DHBG. Langkah ini tidak
diragukan lagi merupakan langkah strategis bagi DBS sendiri karena telah mengakuisisi sebuah
bank mapan dengan nama merek terkenal di China daratan.

2. Jelaskan jenis masalah keagenan yang muncul dalam pembuangan DBHG ke DBS?
Bagaimana Anda akan membuktikan bahwa masalah agensi benar-benar ada?
Jawab:
 Pada bulan April 2001, Guoco melakukan langkah tak terduga: ia memutuskan untuk
menjual DHBG ke Development Bank of Singapore (DBS) Group Holdings Ltd. Divestasi
tersebut meningkatkan kepemilikan kas Guoco, namun tumpukan uang tunai yang besar sejak itu
tetap tidak tersentuh. Hal ini menciptakan beberapa ketidaksepakatan antara pemegang saham
pengendali terakhir Guoco (Hong Leong Company Malaysia (HLCM)) dan pemegang saham
terbesar kedua (Kuwait Investment Office (KIO)). KIO tidak senang dengan strategi yang
diambil oleh manajemen Guoco, yang menurut mereka (KIO) tidak memanfaatkan sebaik-
baiknya kepemilikan tunai besar dalam proyek-proyek yang mewakili peluang investasi yang
baik. Selanjutnya, Guoco terlibat dalam sejumlah buyback saham. Yang pertama, yang selesai
pada akhir 2001, mendapat perlawanan keras dari pemegang saham minoritas. Yang kedua pada
bulan April 2004 dimaksudkan untuk membeli saham KIO.
Secara keseluruhan, analisis memberikan bukti untuk menunjukkan bahwa kebijakan kas
konservatif Guoco, pembelian kembali saham, dan transaksi pihak terkait yang melibatkan
pembelian GLL HLPB berpotensi memperburuk konflik agensi antara pemilik pengendali
(keluarga Quek) dan pemegang saham minoritas. Mekanisme tata kelola internal Guoco
menimbulkan kekhawatiran tentang potensi potensi manajerial. Hal ini kemudian diwujudkan
dalam kegiatan selanjutnya karena keluarga Quek menggunakan restrukturisasi tersebut sebagai
alat untuk memperketat kontrol mereka terhadap perusahaan-perusahaan di bawah Guoco.

3. Menurut Anda, apakah keputusan Guoco untuk mengadopsi pengelolaan kas konservatif
sesuai? Mengapa? Bagaimana Anda menyarankan untuk mengatasi trade-off antara keputusan
dan pengambilalihan untuk pemegang saham minoritas?
Jawab:
Keputusan yang diambil pihak Guoco untuk mrngambil langkah untuk mengadopsi
pengelolaan kas konservatif tersebut sangat sesuai karena tujuannya adalah untuk
mendistribusikan sebagian keuntungan dari pelepasan Dao Heng ke pemegang saham dan sebuah
opsi bagi investor untuk mencairkan modal yang diperoleh Guoco selama beberapa bulan
terakhir. Disini dari pihak manajer harus lebih berhati-hati mengambil keputusan pendanaan
bagi perusahaan yang berkaitan dengan penentuan struktur modal, karena keputusan ini dapat
berpengaruh terhadap nilai perusahaan dan pada akhirnya berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan untuk memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham.
4. Menurut Anda, akankah restrukturisasi usaha patungan - seperti yang disarankan Nanda &
Williamson (1995) dalam Kasus 1 - berlaku dan bekerja untuk kasus pembuangan Guoco?
Jawab:
Menurut saya restrukturisasi usaha patungan - seperti yang disarankan Nanda &
Williamson (1995) dalam Kasus 1 – tersebut berlaku dan bekerja untuk kasus pembuangan
Guoco . Karena seharusnya sejak awal Guoco tidak menjual DHBG ke DBS karena faktor harga
tinggi yang ditawarkan. Sebenarnya tidak harus dengan menjual DHBG, Guoco dapat melakukan
joint venture agar dapat melakukan perluasan pangsa pasar. Jika Guoco melakukan joint venture,
DBS dapat mempelajari bisnis dan dapat meningkatkan harga saham dari perusahaan itu
sendiridan tidak akan terjadi adanya buyback yang dapat merusak nilai perusahaan itu sendiri.

5. Beberapa hipotesis dalam literatur sebagai berikut:

a) Lins (2003) telah menunjukkan bahwa peningkatan leverage menyebabkan manajer
menjadi berurat berakar dan mereka mungkin tidak membuat keputusan yang menjadi
kepentingan terbaik pemegang saham minoritas ".
b) Jensen (1986) berpendapat bahwa peningkatan arus kas bebas pada pelepasan manajer
cenderung memperburuk konflik agensi antara pemegang saham minoritas dan pemilik
pengendali "
c) Jensen (1986) memprediksi bahwa manajer dari kas kaya kaya memiliki kecenderungan
untuk menggunakan kelebihan uang tunai untuk memperoleh keuntungan pribadi dari
kontrol. Ada sejumlah penelitian lain yang juga menyoroti bahwa manajer perusahaan
yang kaya akan kas memiliki kecenderungan untuk terlibat dalam akuisisi yang
menghancurkan nilai (Lang et al., 1991; Harford, 1999).

Bisakah Anda menjelaskan intuisi mendasar di balik tiga hipotesis di atas? Dan apa yang akan
Anda katakan tentang hipotesis tersebut setelah mempelajari proses restrukturisasi yang
dilakukan oleh Guoco?
Jawab:
Menurut saya intinya adalah peningkatan leverage dapat membuat kinerja manajer menjadi
buruk. Kemungkinan akan adanya pembuat keputusan yang tidak sesuai dengan kepentingan
kepentingan pemegang saham. pelepasan manajer cenderung akan memperburuk konflik agensi
antara pemegang saham minoritas dan pemilik pengendali, ini semua karena kecendrungan dari
manejr kas untuk kemungkinan menggunakan kepentingan kepentingan perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan pribadi. Ada sejumlah penelitian lain yang juga menyoroti bahwa
manajer perusahaan yang kaya akan kas memiliki kecenderungan untuk terlibat dalam akuisisi
yang menghancurkan nilai

Kasus 3
M&A : The One Thing You Need To Get Right
1. Menurut penulis, mengapa banyak kesepakatan M & A mengalami kegagalan? Apa salah
satu hal yang salah, dan bagaimana keliru? Jelaskan logika!
Jawab:
Banyak kesepakatan M & A yang mengalami kegagalan karena pada proses melakukan M &
A, perusahaan hanya berfokus pada apa yang bisa didapatkan atau mengambil sesuatu dari target
(perusahaan yang akan di merger dan akuisisi) dari pada berfokus dalam memberikan sesuatu
yang bernilai kepada perusahaan yang akan di merger dan akuisisi. Hal tersebut sangat salah,
karena pada dasarnya perusahaan cenderung melihat M&A sebagai cara untuk mendapatkan
manfaat dan nilai tambah bagi dirinya sendiri berupa akses kepasar yang baru sehingga memiliki
kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dan kompetensi pada perusahaan tersebut.

2. Berkenaan dengan pertanyaan no. 1, bagaimana cara penulis menyarankan untuk

mengantisipasi kegagalannya? Beri analisis Anda berdasarkan premis yang disarankan untuk
kesepakatan akuisisi 2011 antara BBRI dan AGRO (konteks Indonesia), dan berikan
pendapat Anda untuk saat ini (enam tahun setelah kesepakatan) terhadap keberhasilan
(kegagalan) kesepakatan terkait dengan peningkatan nilai dari kedua perusahaan (melengkapi
pendapatan dengan data yang relevan)!
Jawab:
Agar saat melelakukan M&A tidak melakukan kegagalan harus diperhatikan saat proses
kesepakatan antara kedua belah pihaknya. Dan perusahaan yang akan mengakuisisi perusahaan
lain tidak hanya berfokus pada apa yang akan didapatkan dari perusahaan yang akan di akuisisi
namun juga harus memperhatikan apa yang akan diberikan pada perusahaan yang akan diakuisisi
agar dapat menaikkan nilai perusahaan.
Apabila sebuah perusahaan yang melakukan M & A perlu diperbaiki motivasi mereka
melakukan kegiatan ini. Jika, perusahaan ingin melakukan M & A perusahaan berorientasi pada
apa yang akan diberikan perusahaan di kemudian hari pada perusahaan yang di M & A. menurut
penulis, saat melakukan M & A mereka dapat melakukan cara seperti ;

a. Jadilah Penyedia Modal Pertumbuhan yang Lebih Cerdas

Menciptakan nilai dengan menjadi investor yang lebih baik yang melakukan pendanaan
dengan baik di negara-negara dengan pasar modal yang kurang berkembang. Hal tersebut
merupakan bagian dari kesuksesan konglomerat India seperti Grup Tata dan Grup
Mahindra. Mereka memperoleh (atau memulai) perusahaan yang lebih kecil dan mendanai
pertumbuhan mereka dengan cara yang tidak dimiliki pasar modal India. Lebih sulit untuk
menyediakan modal seperti ini di negara-negara dengan pasar modal maju. Di Amerika Serikat,
misalnya, para aktivis sering memaksa perusahaan yang terdiversifikasi untuk bubar karena
kegiatan korporasi tidak dapat lagi ditunjukkan untuk menambahkan nilai kompetitif bagi bisnis
penyusunnya.

b. Berikan Pengawasan Manajerial yang Lebih Baik

Cara kedua untuk meningkatkan daya saing akuisisi adalah dengan memberikan arah
strategis, organisasi, dan disiplin proses yang lebih baik.

c. Transfer Keterampilan Berharga

Pengakuisisi juga dapat secara material memperbaiki kinerja akuisisi dengan mentransfer
kemampuan, aset, atau kemampuan fungsional-fungsional tertentu secara langsung, mungkin
melalui pemindahan personil tertentu. Keterampilan merupakan hal yang penting untuk
keunggulan kompetitif dan ketrampilan harus lebih berkembang pada perusahaan pengakuisisi
daripada perusahaan yang diakuisisi.

d. Berbagi Kemampuan Berharga

 Cara keempat adalah pengakuisisi berbagi hal-hal yang sekiranya berharga, lebih dari
mentransfer kemampuan atau aset. Di sini perusahaan yang mengakuisisi tidak memindahkan
personil atau menetapkan kembali aset, namun pengakuisisi itu membuat hal-hal baik tersebut
tersedia pada perusahaan yang diakuisisi.

pada masa pertama kali BBRI mengakuisisi AGRO nilai saham kedua perusahaan tersebut
cenderung mengalami peningkatan akan tetapi pada bulan Oktober ke November untuk saham
milik BBRI mengalami penurunan yang sangat signifikan dari yang awalnya senilai Rp.15.575
perlembar saham menjadi Rp. 3210 per lembar saham yang dimana hal ini merupakan penurunan
yang sangat drastis. Sedangkan untuk saham AGRO sendiri cukup stabil bahkan mengalami
peningkatan yang signifikan pada periode Desember 2016 ke Januari 2017 dari yang mulanya
nilai saham AGRO pada Desember 2016 senilai Rp. 452,103 per lembar saham menjadi Rp.
916,299 per lembar saham pada bulan Januari 2017. Tapi mengalami penurunan pada Mei ke
bulan Juni yang mulanya senilai Rp.730 per lembar saham menjadi Rp. 600 per lembar saham.
Menurut saya pembelian BBRI terhadap AGRO cukup terbilang berhasil karena untuk saham
AGRO itu sendiri mengalami peningkatan yang dimana pada awalnnya harga saham AGRO
hanya berkisar antara 80-120 rupiah per lembar saham menjadi 600-900 rupiah per lembar
saham, walaupun sempat terjadi penurunan sedikit pada bulan Mei ke Juni 2017. Tapi saham
BBRI sendiri justru mengalami penurunan yang sangat drastis pada bulan Oktober ke November
2017.

3. Mengapa penulis menyarankan bahwa akuisisi Whats App yang dilakukan oleh Facebook
merupakan kegagalan potensi besar dari sebuah kesepakatan? Bagaimana penulis
membangun opini dan data mana yang dulunya mendukungnya? Jelaskan itu!
Jawab:
Tindakan Akuisisi WhatsApp yang dilakukan oleh perusahaan Facebook merupakan
sebuah potensi kegagalan yang bisa dibilang cukup besar dari sebuah kesepakatan, itu semua
karena pihak Whats App menjual Whats App dengan harga yang terlalu tinggi, namun dari
pihak Facebook sendiri mereka sepakat untuk membeli WhatsApp karena mereka merasa
jika WhatsApp ini dapat mendatangkan sebuah keuntungan yang relative besar bagi
perusahaa mereka.
 Terlebih Tidak ada yang bisa menggabungkan WhatsApp dan aplikasinya sendiri,
Messenger, hal ini membuat mereka benar-benar terpencar. Setelah pihak dari Facebook
mengakuisisi pihak WhatsApp dengan harga yang relative tinggi, pihak dari perusahaan
Facebook sendiri harus menerima kenyataan jika setelah kejadian mengakuisisi ia kehilangan
biaya akuisisi sebesar $ 138 juta, untuk mendapatkan kembali pemegang saham Facebook
atas biayaakuisisi, WhatsApp harus menjadi salah satu perusahaan perangkat lunak yang
paling menguntungkan di planet ini dalam waktu kurang dari satu dekade. Dari sinilah
Facebook mengalami kegagalan potensi besar dari sebuah kesepakatan karena Facebook
hanya berfokus pada apa yang bisa didapatkan setelah melakukan akuisisi pad WhatsApp
karena disini WhatsApp dianggap salah satu aplikasi yang akan menguntungkan Facebook,
tanpa berfokus pada apa yang akan diberikan pada Whats App setelah melakukan akuisisi

Kasus 4

How Emerging Giants Are Rewriting the Rules of M&A

1. Buat diagram grafik yang bisa mengetahui bagaimana Hindalco melanjutkan untuk menjadi
salah satu produsen aluminium terbesar dalam kata menggunakan strategi M & A? Setelah
Anda membuat diagram, identifikasikan dan berikan penjelasan Anda untuk setiap tahap
yang dilakukan mengikuti hal-hal berikut ini:
a. Masalah yang dihadapi Hindalco di setiap tahap sehingga perlu diambil strategi.
b. Bagaimana masalah diatasi di setiap tahap dengan menggunakan kesepakatan M & A?
c. Bagaimana Hindalco mengelola potensi dampak negatif dari setiap strategi yang diambil

Jawab:

Akuisisi Tahun 2000, Tahun 2003, Tahun 2005, Tahun 2006.,

perusahaan mengambil mengambil alih mengambil mengambil alih
kecil Saham tambang Nifty dan alih pabrik Minacs
mayoritas
Mount Gordon pulp di Worldwide di
Kanada Kanada

Mengambil
alih
Novelis
 Sebelum Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium terbesar di dunia, Hindalco
melakukan kegiatan akuisisi perusahaan-perusahaan kecil karena ia ingin menguasi pasar
dalam negeri terlebih dahulu lalu focus untuk merambah ke pasar luar negeri. Pada sekitaran
tahun 2000 Hindalco menempatkan sahamnya sebanyak 55% di Indal, tapi Ketika Hindalco
mengakuisisi perusahaan Indal, manajer dari pihak indal merasakan rasa khawatir setelah
merger berlangsung cara "bisnis keluarga" Hindalco akan menguasir budaya "manajemen
profesional" yang dimilili perusahaan Indal. Untuk meyakinkan hal tersbut, dari pihak
Hindalco memutuskan untuk segera mempertahankan seluruh manajer senior Indal.
Pendekatan Hindalco tersebut terbukti membantu mengubah Indal menjadi mesin
pertumbuhan dan mendapatkan keuntungan lima kali lebih besar di tahun 2006.
Setelah sukses menempatkan saham mayoritas di Indal, Hindalco merasa bisa mengatasi
akuisisi lintas batas selama 3 tahun. Kemudian Hindalco mengambil alih perusahaan tambang
di Australia yaitu Nifty dan Mount Gordon, Hindalco sebelum mengakuisisi kedua
perusahaan tambang tersebut menghadapi beberapa tantangan yaitu biaya tenaga kerja yang
tinggi, dan peraturan di Australia yang sangat ketat. Setelah berhasil menggabungkan kedua
akuisisi tersebut, Hindalco membuat penawaran umum dan mencantumkan Aditya Birla
Minerals yaitu perusahaan India pertama yang diperdagangkan secara publik di Australia.
Di tahun 2005 Hindalco mengambil alih perusahaan yang tersebar di Aditya Birla.
Hindalco juga mengambil alih pabrik pulp di Kanada untuk mengatasi rantai pasokan global
dan masalah hedging mata uang dan resiko harga di negara di setiap negara yang berbeda.
Namun, kemudian pada tahun 2006, unit layanan outsourcing dari TransWorks Information
Group membeli perusahaan Kanada yaitu Minacs Worldwide, untuk menciptakan pemain
global di bidang itu. Hal tersebut menjadi tantangan bagi Hindalco.
Pada bulan Desember 2006, setelah meraup 6 perusahaan dalam 6 tahun, Hindalco
mengajukan tawaran untuk Novelis, salah satu produsen aluminium dan produk aluminium
gulung terbesar di dunia. Novelis telah melaporkan keuntungan dan kerugian yang dialami
tahun 2005. Tawaran Hindalco untuk mengakuisisi disetujui oleh dewan Novelis. Pada bulan
Mei 2007, Hindalco berhasil mengakuisisi Novelis seharga $6 miliar (pengambilalihan kedua
terbesar oleh perusahaan India di AS). Kemudian Hindalco mengidentifikasi kelemahannya
dan hanya menargetkan perusahaan-perusahaan yang pembeliannya akan mengimbanginya.
Tujuan Hindalco mengakuisisi Novelis adalah untuk mendapatkan kompetensi baru atau
 mengurangi biaya. Namun dalam laporan tahunan 2006-2007, Birla mengakui dampak buruk
pengambilalihan terhadap bottom line Hindalco. Hindalco dapat menyelesaikan masalahnya
dan mengintegrasikan proses bisnis untuk mencapai kemenangan dan menggabungkan pasar
untuk menciptakan nilai jangka panjang.

2. Menurut Anda, bagaimana dan sampai sejauh mana kisah sukses Hindalco berkaitan dengan
premis yang disarankan penulis dalam Kasus 1? Berikan pendapat anda
Jawab:
Setelah menganalisis masalah yang ada di kasus Hindalco menurut saya , merger dan
akuisisi (M&A) yang dilakukan oleh pihak Hindalco terbukti sangat mempengaruhi
keberhasilan dalam menjadikan Hindalco sebagai salah satu produsen aluminium yang cukup
besar di dunia. Dalam melakukan M&A, Hindalco tidak berfokus pada apa yang bisa
didapatkan dari target (perusahaan yang akan di merger dan akuisisi), melainkan Hindalco
berfokus dalam memberikan sesuatu yang bernilai kepada perusahaan yang akan di merger
dan akuisisi.
Hindalco melakukan empat cara dalam melakukan proses M&A sehingga Hindalco
mengalami kesuksesan. Yang pertama Hindalco menjadi penyedia modal yang cerdas,
Hindalco menjadi penyedia modal saat mengakuisisi perusahaan-perusahaan kecil. Cara Yang
kedua adalah, mereka memberikan pengawasan manajerial. Hindalco selalu disiplin dalam
mengakuisisi perusahaan. Cara Yang ketiga adalah transfer keterampilan berharga, dengan
adanya tranfer keterampilan berharga tersebut diharapkan dari pihak Hindalco dapat
mengatasi dinamika rantai pasokan, mengidentifikasi risiko harga disetiap negara yang
berbeda, memahami seluk beluk hedging mata uang, serta mengidentifikasi kelemahan yang
ada pada perusahaan. Dan cara keempat cara Yang terakhir adalah dengan cara berbagi
kemampuan berharga, perusahaan pabrik pulp di Kanada diambil alih manajer di perusahaan
tersebut mengatasi dinamika rantai pasokan global. Dengan menerapkan prinsip M&A ini,
Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium terbesar di dunia.

Kasus 5
Japan, Corporate Organizational Reform And The Global Financial Crisis: The Case Of
Shinsei Bank
1. Jelaskan setidaknya 3 perbedaan penting antara nilai-nilai organisasional ala perusahaan
Jepang (seperti Shinzei) dengan nilai-nilai organisasional ala perusahaan di negara-negara
Anglo-Sexon seperti Amerika?
Jawab:
a. Dalam nilai-nilai organisasional Jepang proporsi gaji tidak dilihat dari seberapa tinggi
jabatan seorang karyawan tetapi seberapa lama seorang karyawan tersbut bekerja,
sedangkan negara-negara Anglo-Saxon cenderung melihat jabatan sebagai patokan
pemberia gaji.
b. Kekuatan model ekonomi Jepang terletak pada ciri-ciri kelembagaan yang khas, yang
semuanya menekankan fokus jangka panjang untuk perusahaan, karyawan, bank, dan
pemerintah. Sedangkan dalam bisnis internasional terutama negara-negara Anglo-sexon
lebih mengarah kepada Fleksibilitas, pengambilan resiko da kecepatan pasar.
c. Kebudayaan Jepang lebih kearah High-context dimana tidak setiap budaya yang
diterapkan didalam perusahaan Jepang bisa berjalan baik karena budaya organisasi
seperti Amerika yang cenderung low-context dimana komunikasi verbal lebih
diutamakan sedangkan budaya Jepang cenderung high-context dan cenderung melakukan
komunikasi non-verbal dimana mereka beranggapa bahwa kita mengerti apa yang mereka
isyaratkan.
2. Jelaskan setidaknya 3 langkah restrukturisasi organisasi yang dilakukan manajemen baru
terhadap Shinzei Bank?
Langkah restrukturisasi oraganisasi yang dilakukan manajemen baru terhadap Shinzei Bank
adalah:
a. Memusatkan perhatian pada pemotongan biaya dengan meningkatkan efisiensi
b. Fleksibilitas
c. Komunikasi.
3. Kenapa proses restrukturisasi bergaya Amerika yang diterapkan pada Shinzei Bank gagal?
Apa pelajaran yang dapat anda petik dari kasus kegagalan restrukturisasi ini? Kalau anda jadi
manajer baru di Perusahaan Shinzei dan berkepentingan untuk melakukan restrukturisasi
nilai-nilai lama yang dianggap tidak efisien, lalu strategi apa yang akan berlakukan?
Jelaskan!
 Jawab:
Proses restrukturisasi bergaya Amerika yang diterapkan oleh Shinsei Bank mengalami
kegagalan karena pada kebanyakan perusahaan di Jepang meolak perubahan, dan isu itu
mempengaruhi perilaku karyawan atau masyarakat yang ada di Jepang untuk menolak
perubahan. Shinsei Bank kesulitan untuk menyatukan dua model sosio-ekonomi yang sangat
berbeda antara Jepang dan Amerika, serta Shinsei Bank kesulitan melihat lebih jauh dari
skenario perubahan di Jepang.
Pelajaran yang dapat diambil adalah seharusnya masyarakat atau karyawannya lebih
membuka mata atau lebih dapat menerima perubahan atau perbedaan struktur di perusahaan
tanpa mengabaikan budaya-budaya yang telah ada, saat perusahaan akan menerapkan
struktur gaya baru sebaiknya perusahaan dapat lebih mengkomunikasikan atau
mensosialisasikan struktur gaya baru tersebut agar dapat dengan mudah diterima oleh para
karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.

Kasus 6
Before you make that big decision
1. Menurut paper tersebut, kenapa manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan? Apa kaitannya dengan system kognisi manusia?
Jawab:
Menurut paper tersebut, manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan karena pada dasarnya setiap manusia itu memiliki efek bias. Banyak
orang yang tidak mampu mengenali efek bias mereka sendiri sehingga manusia cenderung
tidak optimal dalam pengambilan keputusan. Efek bias tersebut tidak dapat dihilangkan,
namun hanya bisa diminimalisir. Dalam kaitannya dengan system kognisi manusia, menurut
ilmuwan kognitif, manusia cenderung memiliki 2 (dua) system berpikir yaitu system intuitif
(system satu) dan system reflektif (system dua). Sistem intuitif tersebut cenderung spontan
dan cepat, sedangkan system reflektif cenderung berhati-hati (penuh pertimbangan) dalam
pengambilan keputusan. Manusia cenderung tidak optimal dalam pengambilan keputusan
karena mereka lebih sering menggunakan system intuitif daripada menggunakan system
reflektif.
2. Apa yang dimaksud dengan bias? Kenapa adanya bias bisa membuat hasil pengambilan
keputusan error?
Jawab:
Yang dimaksud dengan bias adalah satu sisi dimana manusia kurang memiliki sudut
pandang netral atau tidak memiliki pikiran terbuka. Bias tersebut bisa datang dalam berbagai
bentuk dan berhubungan dengan prasangka dan intuisi. Bias ini juga dapat diartikan sebagai
sebuah pola penyimpangan dari standar pertimbangan. Bias tersebut bisa membuat hasil
pengambilan keputusan error yang disebabkan adanya penyimpangan persepsi, pertimbangan
yang tidak tepat, dan penafsiran yang tidak logis. Selain itu, terdapatnya ketidaksengajaan
untuk menetapkan keputusan yang buruk dan manusia cenderung memihak apa yang disukai
daripada menciptakan keputusan atau tujuan yang baik.

3. Jelaskan secara sistematis langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer, Menurut paper
agar kendali terhadap kualitas keputusan bisa diterapkan?
Jawab:
Langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer agar kendali terhadap kualitas keputusan
bisa diterapkan dengan cara sebagai berikut:
a. Check for self-interested biases: disini manajer melakukan peninjauan terhadap proposal
dengan perhatian yang ekstra, termasuk bias opstimis.
b. Check for the affect heuristic: adalah ketika mengevaluasi sesuatu yang kita sukai, kita
cenderung meminimalkan biaya dan membesarkan manfaatnya. Namun saat menilai
sesuatu yang tidak kita sukai, kita melakukan hal yang sebaliknya.
c. Check for groupthink: adalah keadaan dimana manajer meminta pendapat kepada suatu
group namun dilakukan secara diam-diam untuk menghindari terjadinya konflik.
d. Check for saliency bias: disini manajer perlu melakukan pemeriksaan terkait
pemeriksaan keputusan yang mencurigakan bahwa terdapat sebuah analogi peristiwa
yang mengesankan yang telah mempengaruhi penilaian tim.
e. Check for the confirmation bias: disini manajer meminta opsi tambahan, agar dapat
memgevaluasi alternative secara objektif dan berdasarkan fakta. Namun ketika
 memecahkan masalah, kedua individu dan kelompok cenderung menghasilkan satu
hipotesis yang masuk akal dan kemudian hanya mencari bukti yang mendukung.
f. Check for availability bias: manajer menggunakan daftar periksa yang dibutuhkan untuk
setiap jenis keputusan.
g. Checking for anchoring bias: manajer melakukan reanchor dengan angka yang
dihasilkan oleh model atau tolak ukur lainnya, dan manajer meminta analisis yang baru.
h. Checking for hello effect: hello effect adalah suatu bentuk bias kognitif dimana otak
memungkinkan sifat positif tertentu untuk secara positif mempengaruhi keseluruhan
evaluasi seseorang. Disini manajer harus menghilangkan efek halo ini atau
menghilangkan kesimpulan palsu, dan meminta tim untuk mencari contoh tambahan yang
sebanding.
i. Checking for sunk cost fallacy, endowment effect: disini manajer harus
mempertimbangkan masalah-masalah saat melakukan evaluasi pilihan rekomendasi.
j. Check for overconfidence, planning fallacy, optimistic biases, competitor neglect:
Manajer meminta tim untuk membangun sebuah kasus dengan mengadopsi pandangan
dari luar dan berlawanan dengan pandangan orang-orang yang mengajukan proposal.
k. Check for disaster neglect: Manajer meminta tim untuk melakukan pre-mortem yaitu
dengan memproyeksikan diri mereka ke masa depan, membayangkan yang terburuk telah
terjadi, dan membuat sebuah cerita tentang bagaimana hal itu terjadi.
l. Check for loss aversion: Manajer menyelaraskan insentif untuk berbagi tanggungjawab
atas risiko atau untuk menghindari risiko yang ada.

4. Berikan satu contoh/ilustrasi yang dapat menggambarkan secara sistematis penerapan

langkah-langkah pada No 3 di atas?
Jawab:
1. Bob, misalnya, harus menyadari bahwa menurunkan harga untuk merespons tekanan
persaingan akan berdampak material terhadap komisi tim penjualannya (terutama jika
bonus didasarkan pada pendapatan, bukan margin). Devesh harus bertanya-tanya apakah
tim yang merekomendasikan akuisisi akan mengharapkan untuk menjalankan perusahaan
yang diakuisisi dan oleh karena itu mungkin dipengaruhi oleh motif “bangunan
kerajaan.”
2. Bob harus mendorong kolega penjualannya untuk mengenali hal-hal yang tidak diketahui
seputar proposal mereka. Tim akhirnya dapat mengakui bahwa reaksi pesaing terhadap
pemotongan harga antar-papan tidak dapat diprediksi. Ini kemudian harus bersedia untuk
mengevaluasi pilihan lain, seperti program pemasaran yang ditargetkan yang ditujukan
pada segmen pelanggan di mana perusahaan Bob memiliki keunggulan kompetitif.

3. Devesh, misalnya, mendapati bahwa proposal akuisisi tersebut menariknya sampai dia
menyadari bahwa dia belum melihat uji tuntas hukum terhadat portofolio paten
perusahaan target - mungkin bukan masalah besar jika akuisisi dilakukan terutama untuk
mendapatkan pelanggan baru namun merupakan pertanyaan kritis. Saat tujuannya adalah
untuk memperpanjang lini produk.

4. Tim yang mengajukan proposal kepada Lisa, misalnya, menggunakan perkiraan

komponen biaya penting dari proyek investasi modal. Lebih sering, perkiraan didasarkan
pada ekstrapolasi dari sejarah, karena pada saat tim Devesh meramalkan penjualan
perusahaan target dengan menggambar garis lurus. Ini juga merupakan bentuk anchoring
bias; Kita tidak bisa selalu menganggap tren akan berlanjut. Akhirnya, beberapa jangkar
jelas disengaja, seperti saat pembeli menetapkan lantai rendah dalam negosiasi harga.
Perangkap jangkar adalah bahwa orang selalu percaya bahwa mereka dapat
mengabaikannya, namun kenyataannya tidak dapat. Hakim yang diminta untuk melempar
satu dadu sebelum membuat keputusan keputusan (untungnya disimulasikan) tentu saja
akan menyangkal bahwa dadu mempengaruhi mereka, namun analisis keputusan mereka
menunjukkan bahwa mereka melakukannya.

5. Perusahaan yang dianggap "prima" sering dilingkari oleh lingkaran cahaya.

Begitu ahli merek mereka dengan cara ini, orang cenderung menganggap bahwa semua
praktik mereka pasti patut dicontoh. Dalam membuat kasusnya untuk investasi modal,
tim Lisa, misalnya, menunjuk pada proyek serupa yang dilakukan oleh perusahaan yang
sangat dikagumi di industri siklis lainnya. Menurut proposal tersebut, perusahaan tersebut
telah "berlipat ganda" pada investasi manufaktur yang cukup sukses, yang
 terbayar saat ekonomi pulih dan kapasitas ekstra telah sepenuhnya digunakan. Tentu,
Lisa harus bertanya apakah kesimpulannya bisa dibenarkan. Apakah tim yang membuat
rekomendasi memiliki informasi spesifik mengenai keputusan perusahaan lain, atau
apakah tim membuat asumsi berdasarkan keseluruhan reparasi perusahaan? Jika investasi
memang sukses, berapa banyak kesuksesan itu yang diakibatkan oleh kejadian kebetulan
seperti lucky timing? Dan apakah situasi perusahaan lain benar-benar mirip dengan
situasi perusahaan Lisa?

6. Konsekuensi yang paling terlihat adalah kekeliruan biaya: Bila mempertimbangkan

investasi baru, kita harus mengabaikan pengeluaran masa lalu yang tidak mempengaruhi
biaya atau pendapatan di masa depan, tapi sebenarnya tidak. Perhatikan bahwa tim Lisa
sedang mengevaluasi peningkatan kapasitas di lini produk yang sedang berjuang secara
finansial - sebagian karena ini adalah subskala, tim berpendapat. Lisa harus meminta tim
untuk melihat investasi ini seperti CEO yang mungkin: Jika saya sendiri tidak
memutuskan untuk membangun pabrik di tempat pertama.
7. Usulan akuisisi Devesh sedang meninjau engsel pada perkiraan penjualan target, dan
seperti perkiraan penjualan paling banyak dalam laporan due diligence, ini mengikuti
garis lurus yang curam, lurus. Devesh mungkin meminta timnya untuk menyiapkan
berbagai skenario yang mencerminkan risiko merger, namun tim tersebut kemungkinan
akan melewatkan risiko yang belum dialaminya.

8. Ini membantu menjelaskan mengapa rekan-rekan Lisa telah mengesampingkan sebuah

teknologi baru yang memberikan alternatif bagi investasi yang diajukan: Mereka
menganggapnya terlalu berisiko. Agar timnya bisa mengeksplorasi pilihan ini, dia bisa
memberikan jaminan atau (mungkin lebih kredibel) secara eksplisit bertanggung jawab
atas risikonya. Ketika meluncurkan usaha baru, banyak perusahaan mengatasi masalah ini
dengan menciptakan unit organisasi yang terpisah dengan tujuan dan anggaran yang
berbeda. Tapi berurusan dengan konservatisme yang eksentrik dalam operasi “biasa”
tetap menjadi tantangan tersendiri.