Jurnal Psikologi Terapan Copyright 2008 oleh American Psychological Association

2008, Vol. 93, No. 4, 733-743 0021-9010 / 08 / $ 12,00 DOI: 10,1037 / 0021-9010.93.4.733

Kepribadian dan Pemimpin Efektivitas: A Moderated Mediasi Model

Kepemimpinan Self-Efficacy, Tuntutan Kerja, dan Otonomi Kerja

Kok-Yee Ng dan Soon Ang Kim-Yin Chan

Nanyang Technological University Angkatan Bersenjata Singapura dan Nanyang Technological University

Teori sifat kepemimpinan yang dikemukakan oleh penyelidikan bersama dari peran mediasi dari (a) kepemimpinan self-efficacy (LSE
Pemimpin yang kemampuan untuk melakukan peran pemimpin) dalam menghubungkan neurotisisme dirasakan,

extraversion, dan conscientiousness dengan efektivitas pemimpin dan (b) peran moderasi dari tuntutan pekerjaan dan
otonomi pekerjaan dalam mempengaruhi mediasi. Menggunakan KJ Pengkhotbah, DD Rucker, dan AF Hayes' (2007)
kerangka mediasi dimoderasi, penulis menguji model (selama periode 2 tahun) dengan data cocok dari 394 pemimpin
militer dan supervisor mereka. Hasil penelitian menunjukkan bahwa LSE dimediasi hubungan untuk neurotisisme,
extraversion, dan conscientiousness dengan efektivitas pemimpin. Moderated mediasi analisis lebih lanjut
mengungkapkan bahwa LSE dimediasi hubungan untuk (a) semua 3 variabel kepribadian hanya para pemimpin
dengan tuntutan kerja yang rendah; (B) neurotisisme dan kesadaran hanya para pemimpin dengan otonomi pekerjaan
yang tinggi; dan (c) extraversion, terlepas dari tingkat seorang pemimpin otonomi pekerjaan.

Kata kunci: self-efficacy, kepribadian, tuntutan pekerjaan, otonomi pekerjaan, mediasi dimoderasi

Hakim, Bono, Ilies, dan Gerhardt (2002) meta-analisis pada perspektif sifat
kepemimpinan ditemukan neurotisme bahwa ( . 22)
berkorelasi negatif dan bahwa extraversion ( . 24), terbuka-
ness ( . 24), dan kesadaran ( . 16) yang positif
berkorelasi dengan efektivitas pemimpin. Keramahan, yang Hakim et al.
berpendapat menjadi sifat ambivalen untuk kepemimpinan, juga positif terkait
dengan efektivitas pemimpin ( . 21). Secara keseluruhan, telah mengidentifikasi self-efficacy sebagai mekanisme self-regulatory yang
Lima Besar memiliki korelasi berganda dari 0,39 dengan efektivitas pemimpin,
yang diminta Hakim et al. (2002) menyimpulkan bahwa “Big Five tipologi adalah
dasar berbuah untuk menguji prediktor disposisional kepemimpinan” (hlm. 773).
Meskipun hasil yang menjanjikan dari teori sifat kepemimpinan, Hakim et al. (2002)
mengangkat dua masalah utama yang memerlukan penelitian lebih lanjut. Pertama, mereka
mengidentifikasi bahwa proses melalui mana kepribadian mempengaruhi hasil pemimpin
tetap underexplored dan bahwa situasi ini menghasilkan pemahaman yang buruk tentang
bagaimana distal ciri diterjemahkan ke dalam efektivitas pemimpin. Meskipun Hakim et al.
(2002) panggilan untuk penelitian masa depan untuk “menjelaskan keterkaitan antara Big
Five sifat dan kepemimpinan” (hlm. 774), sangat sedikit penelitian hingga saat ini meneliti
mekanisme teoritis yang menghubungkan ciri-ciri kepribadian dan efektivitas pemimpin .
efek dari sifat-sifat distal, seperti yang kepribadian pada perilaku kerja, dimediasi
melalui lebih negara motivasi proksimal. Misalnya, Barrick dan Mount (2005)
mengajukan gagasan bahwa “alat utama melalui mana kepribadian
mempengaruhi perilaku kerja diharapkan akan melalui motivasi [ huruf miring
ditambahkan]”(hlm.
365). Dari berbagai konsep motivasi, teori sosial-kognitif (Bandura, 1997)
paling kuat dalam mempengaruhi perilaku. Stajkovic dan Luthans' (1998)
skala besar meta-analisis menunjukkan bahwa keyakinan khasiat khusus
untuk tugas tertentu sangat penting untuk prediksi kinerja dalam situasi
tertentu. Locke (2003) juga berkomentar bahwa self-efficacy “telah terbukti
sangat berguna sebagai konsep motivasi dalam berbagai domain dari
fungsi manusia” (hlm. 441). Mengingat bahwa penelitian kepribadian telah
menyoroti pentingnya proses motivasi dan self-efficacy adalah membangun
motivasi pusat untuk prediksi perilaku, kita mengandaikan kepemimpinan
self-efficacy (LSE), bentuk spesifik dari keyakinan khasiat yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan,

Perhatian kedua teori sifat kepemimpinan berkaitan dengan peran situasi

Penelitian tentang kepribadian (Barrick & Mount, 2005; McCrae & Costa, 1996)
dan motivasi (Kanfer, 1990) telah menegaskan bahwa
Kok-Yee Ng dan Soon Ang, Divisi Strategi, Manajemen, dan Organisasi, Nanyang
Technological University, Singapura; Kim-Yin Chan, Angkatan Bersenjata Singapura
dan Divisi Strategi, Manajemen, dan Organisasi, Nanyang Technological University.
Kami berterima kasih kepada Sasha Chernyshenko untuk komentar membantu nya pada versi sebelumnya
(Hakim et al., 2002). Meskipun situasi telah lama diakui sebagai bersekongkol
atau membatasi agensi manusia (Johns, 2006; Mischel, 1968), teori sifat
kepemimpinan sebagian besar diam pada pengaruh konteks situasional
sekitarnya pemimpin, yang bisa memoderasi validitas prediktif dari teori (Hakim
et al, 2002;. McAdams, 1992). Sebuah tinjauan baru pada kepribadian dan
kepemimpinan dengan Spangler, House, dan Palrecha (2004) menyimpulkan
bahwa “mungkin keterbatasan utama dari [Big Five] Model, sehubungan
dengan penelitian kepemimpinan, adalah bahwa hal itu tidak menentukan
kondisi di mana sifat-sifat tertentu beroperasi”(hlm. 257). Baru-baru ini,

dari artikel ini.

Hambrick, Finkelstein, dan Mooney (2005) diarahkan penelitian kepemimpinan
Korespondensi mengenai artikel ini harus ditujukan kepada Kok-Yee Ng, Nanyang dalam mengatasi peran yang hilang dari konteks pekerjaan,
Business School, Nanyang Technological University, Singapura 639798. E-mail:
akyng@ntu.edu.sg

733
734 NG, ANG, DAN CHAN
terkait dengan pekerjaan para pemimpin. Atas dasar (1979) karya klasik Karasek pada
ketegangan pekerjaan, Hambrick et al. tuntutan pekerjaan diidentifikasi dan kurangnya
otonomi pekerjaan sebagai elemen menantang kunci dalam konteks pekerjaan para
pemimpin yang bisa menyebabkan konsekuensi kinerja merusak tetapi yang telah
understudied dalam penelitian kepemimpinan. Membangun Hambrick et al.
Rekomendasi, kami meneliti sejauh mana tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan
yang dialami oleh para pemimpin memoderasi hubungan antara kepribadian, LSE, dan
efektivitas.
Oleh karena itu, kami mengembangkan model mediasi moderator (misalnya, Baron
& Kenny, 1986; Edwards & Lambert, 2007; Muller, Judd, & Yzerbyt, 2005; Pengkhotbah,
Rucker, & Hayes, 2007), yang bersama-sama meneliti LSE sebagai mekanisme mediasi
dan tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan sebagai moderator, untuk meningkatkan
validitas teoritis dan ketepatan teori sifat kepemimpinan. Pada bagian berikutnya, kita
menarik pada (1990) kerangka distal-proksimal Kanfer tentang teori motivasi dan Tett
dan Burnett (2003) sifat teori aktivasi untuk mendukung kami Model dimediasi
dimoderasi teori sifat kepemimpinan dan hipotesis terkait dengan model. Menggunakan
(2007) prosedur analitis Pengkhotbah et al., Kami melaporkan tes mediasi dimoderasi
model kami yang menggunakan data lapangan yang dikumpulkan dari pasangan yang
cocok dari para pemimpin dan supervisor mereka di militer.
Latar belakang teoritis dan Hipotesis
LSE
LSE mengacu pada kemampuan yang dirasakan individu untuk melakukan fungsi
yang diperlukan untuk mencapai peran kepemimpinan tertentu secara efektif
(Chemers, Watson, & Mei, 2000; Kane, Zaccaro, Tremble, & Masuda, 2002).
Konsisten dengan perbedaan teoritis dan empiris dibuat antara tugas-spesifik terhadap
umum self-efficacy (Chen, Gully, & Eden, 2001; Chen, Gully, Whiteman, & Kilcullen,
2000), LSE adalah bentuk spesifik dari keyakinan khasiat ditargetkan pada
kepemimpinan perilaku. Hal ini berbeda dari selfefficacy umum, yang melibatkan
kepercayaan pada kompetensi seseorang secara keseluruhan dalam berbagai situasi
prestasi (Eden, 2001; Eden & Kinnar,
1991). Demikian pula, tugas kekhususan LSE membedakan konseptual dari
Big Five ciri-ciri kepribadian, yang disposisi yang luas yang memberikan
pengaruh umum pada perilaku di pengaturan (Mischel, 1968).
Atas dasar teori self-efficacy (Bandura, 1977,
1997), kami harapkan para pemimpin dengan lebih LSE untuk menjadi pemimpin
yang lebih efektif, karena mereka cenderung untuk mengeluarkan upaya yang
lebih besar untuk memenuhi peran kepemimpinan mereka dan untuk bertahan
lebih lama ketika menghadapi kesulitan. Meskipun relevansi LSE untuk
kepemimpinan, hanya tiga penelitian hingga saat ini menguji hubungan antara
LSE dan efektivitas pemimpin. Chemers et al. (2000) menemukan bahwa ROTC
kadet yang melaporkan LSE tinggi diberi peringkat kepemimpinan yang lebih
positif dengan instruktur mereka, teman sebaya, dan dilatih pengamat di kamp
pelatihan kepemimpinan 6 minggu. Paglis dan Green (2002) juga menemukan
bahwa manajer yang memiliki keyakinan yang lebih besar dalam menetapkan
arah dan mendapatkan komitmen yang dinilai oleh bawahan mereka sebagai
telah membuat lebih upaya perubahan terkemuka. Akhirnya, sebuah eksperimen
laboratorium oleh Kane et al.
The Memediasi Peran LSE
Dari kepentingan yang lebih besar dalam model kami adalah peran mediasi dari LSE dalam
menjelaskan hubungan distal antara Big Five sifat dan efektivitas pemimpin. Konsisten dengan
penelitian kepribadian yang panggilan untuk pencocokan yang lebih spesifik ciri-ciri kepribadian
dengan kriteria dan konteks penelitian (Barrick & Mount, 2005; J. Hogan & Holland, 2003), kami
berfokus pada ciri-ciri kepribadian yang paling relevan dengan penelitian kami efektivitas
kepemimpinan dalam konteks militer. Meta-analisis oleh Hakim et al. (2002) menemukan bahwa
hanya neurotisisme, extraversion, dan hati nurani adalah prediktor signifikan dari kepemimpinan bagi
penelitian yang dilakukan di pemerintahan dan pengaturan militer. Temuan ini mendukung penelitian
sebelumnya yang telah menemukan hasil yang beragam dan saling bertentangan untuk hubungan
antara keramahan dan efektivitas pemimpin. Hasil yang dicampur karena aspek prososial pemimpin
menyenangkan harus meningkatkan efektivitas mereka dalam mengelola hubungan interpersonal,
tetapi keinginan untuk menyenangkan orang lain dan untuk menghindari konflik dapat membuat sulit
bagi mereka untuk membuat keputusan sulit (Graziano & Eisenberg, 1997). Keterbukaan
pengalaman, yang melibatkan menjadi imajinatif, sensitif terhadap estetika, dan terbuka untuk
ide-ide baru, telah ditemukan untuk menjadi penting untuk pekerjaan yang membutuhkan kreativitas
(George & Zhou, 2001) dan kemampuan beradaptasi untuk berubah (Lepine, Colquitt, & Erez, 2000
). Namun, kurang relevan dengan kepemimpinan dalam konteks militer, di mana kepatuhan terhadap
peraturan dan hirarki penting. Konsisten dengan temuan ini didirikan, kami fokus pada sifat-sifat
neurotisisme, extraversion, dan hati nurani. Mengingat bahwa tidak ada penelitian yang meneliti Big
Five ciri-ciri kepribadian pemimpin dalam kaitannya dengan LSE, peran mediasi dari LSE dalam
menjelaskan Big Five sifat dan efektivitas pemimpin belum terbukti. Sebuah meta-analisis yang
dilakukan pada Big Five dan tugas-spesifik self-efficacy oleh Hakim dan Ilies (2002) bisa,
bagaimanapun, memberikan wawasan tentang bagaimana ciri-ciri kepribadian pemimpin
berhubungan dengan LSE. Secara khusus, hasil regresi meta-analisis di Hakim dan Ilies' (2002)
studi menunjukkan bahwa neurotisisme terkait negatif ( memberikan wawasan tentang bagaimana
ciri-ciri kepribadian pemimpin berhubungan dengan LSE. Secara khusus, hasil regresi meta-analisis
di Hakim dan Ilies' (2002) studi menunjukkan bahwa neurotisisme terkait negatif ( memberikan
wawasan tentang bagaimana ciri-ciri kepribadian pemimpin berhubungan dengan LSE. Secara
khusus, hasil regresi meta-analisis di Hakim dan Ilies' (2002) studi menunjukkan bahwa neurotisisme
terkait negatif (
. 25) dan bahwa extraversion dan kesadaran yang
positif terkait (s . 27 dan 0,16, masing-masing) untuk tugas-spesifik
keyakinan self-efficacy.
Menggambar dari temuan yang ada pada hubungan antara Big Five dan
tugas-spesifik self-efficacy (Hakim & Illies, 2002), serta pada LSE dan efektivitas
pemimpin (Chemers et al, 2000;. Kane et al, 2002;. Paglis & Green, 2002), kami
mengusulkan bahwa LSE, sebagai satu set tertentu dari keyakinan khasiat yang
berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan, adalah mekanisme motivasi proksimal
yang dapat menjelaskan hubungan distal antara kepribadian yang luas dari para
pemimpin dan efektivitas kepemimpinan mereka. Konsep ini konsisten dengan (1990)
kerangka distal-proksimal Kanfer tentang motivasi, yang menegaskan bahwa
perbedaan individu yang luas dan distal memberi efek tidak langsung pada kinerja
melalui perbedaan individu yang lebih spesifik dan proksimal (Chen et al, 2000;.
Martocchio & Hakim, 1997; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006).
Secara khusus, kami berpendapat bahwa hubungan negatif antara neurotisisme dan
efektivitas pemimpin (Hakim et al., 2002) dikaitkan dengan LSE lebih rendah bahwa para
pemimpin neurotik cenderung memiliki. Pemimpin dengan neurotisme yang lebih besar
cenderung memiliki lebih rendah self-efficacy dalam menyelesaikan fungsi kepemimpinan
mereka (lih Hakim & Ilies, 2002) karena kecenderungan umum mereka menjadi cemas dan
kurang percaya diri dari diri mereka sendiri. Konsisten dengan teori self-efficacy
 KEPRIBADIAN DAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS 735

(Bandura, 1977, 1997), LSE lebih rendah harus berkaitan dengan efektivitas pemimpin yang lebih
rendah.
Demikian juga, kami mengusulkan bahwa hubungan positif antara extraversion dan
efektivitas pemimpin (Hakim et al., 2002) dikaitkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari
LSE yang extraverted pemimpin cenderung memiliki. Karakteristik keluar, mudah bergaul,
dan tegas dari extraverts yang kongruen dengan peran kepemimpinan yang memerlukan
interaksi dengan dan persuasi dan motivasi dari orang lain untuk mencapai tujuan
(Rumah, 1977). Oleh karena itu, pemimpin yang lebih extraverted cenderung lebih
percaya diri dari kemampuan kepemimpinan mereka, karakteristik yang berhubungan
dengan efektivitas pemimpin yang lebih baik. Akhirnya, kita diharapkan hubungan positif
antara kesadaran dan efektivitas pemimpin (Hakim et al., 2002) untuk dihubungkan
dengan tinggi LSE bahwa para pemimpin teliti cenderung memiliki. Secara umum,
individu yang bertanggung jawab, terorganisir, dan mau bekerja keras harus lebih percaya
diri dari tugas yang diberikan kepada mereka karena kehendak mereka untuk
menyelesaikan tugas-tugas (Hakim & Ilies, 2002). Demikian juga, para pemimpin lebih
teliti cenderung lebih mujarab dalam peran kepemimpinan mereka karena kegigihan
mereka yang lebih besar dan ketekunan dalam menyelesaikan tugas mereka; Oleh
karena itu, mereka cenderung menjadi lebih efektif. Mengambil harapan ini
bersama-sama, kami mengusulkan berikut:
yang disediakan isyarat yang relevan untuk sifat-sifat dari dalam situasi dengan isyarat
yang relevan lebih sedikit. Lievens, Chasteen, Hari, dan Christiansen (2006) menemukan,
dalam konteks pusat penilaian, bahwa konvergensi peringkat lebih baik antara latihan yang
memberikan kesempatan untuk mengamati perilaku yang timbul dari sifat dasar yang
sama, sedangkan diskriminasi di antara peringkat dalam latihan adalah lebih baik ketika
latihan memberikan kesempatan untuk mengamati perilaku yang berbeda diharapkan
timbul dari sifat-sifat yang mendasari yang berbeda. Di bawah ini, kami menerapkan teori
aktivasi sifat (Tett & Burnett, 2003) seperti yang kita mengusulkan dikelola hipotesis
mediasi untuk tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan.
Tuntutan pekerjaan
tuntutan pekerjaan merupakan aspek dari pekerjaan yang memerlukan berkelanjutan
upaya kognitif atau emosional oleh incumbent pekerjaan. Mereka terdiri dari kedua
tuntutan kuantitatif, seperti beban kerja, dan tuntutan kualitatif, seperti kesulitan tugas
(Hambrick et al, 2005;. Janssen, 2001; Karasek, 1979).
Sebuah meta-analisis oleh Chen, Casper, dan Cortina (2001) pada hubungan antara
kesadaran, keyakinan self-efficacy, dan kinerja tugas menawarkan beberapa wawasan
tentang hipotesis kami. Menggunakan jalur meta-analisis prosedur, Chen et al. menemukan
bahwa self-efficacy memediasi hubungan antara kesadaran dan kinerja di bawah

Hipotesis 1: LSE menengahi hubungan antara neurotisme (Hipotesis tugas-tugas sederhana tetapi tidak di bawah tugas-tugas kompleks. Salah satu alasannya

1a), extraversion (Hipotesis 1b), dan kesadaran (Hipotesis 1c) dengan adalah bahwa rangsangan beragam dan kompleks yang berasal dari tugas-tugas yang

efektivitas pemimpin. menantang dan sulit membuat lebih sulit bagi individu untuk menilai secara akurat mereka
self-efficacy dalam tugas (Stajkovic & Luthans,

The Moderating Peran Tuntutan Kerja dan Otonomi Kerja 1998) dan dengan demikian melemahkan hubungan antara kepribadian, selfefficacy,
dan kinerja.
Meskipun kami berpendapat bahwa hubungan distal antara ciri kepribadian
Demikian juga, atas dasar teori aktivasi sifat (Tett & Burnett,
pemimpin dan efektivitas dimediasi oleh LSE, yang kami harapkan kekuatan
2003), kami berpendapat bahwa menuntut pekerjaan harus melemahkan peran
hubungan ini berbeda di seluruh pemimpin yang terletak dalam konteks pekerjaan
LSE dalam memediasi efek kepribadian dan efektivitas pemimpin, karena
yang berbeda (Mischel, 1968; Tett & Burnett, 2003). Bagian ini meneliti bagaimana
mereka membatasi isyarat untuk ekspresi sifat-relevan. masalah yang
tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan, dua karakteristik penting dari pekerjaan
menantang dan kompleks mengandung rentang yang lebih besar dan lebih kaya
pemimpin (Hambrick et al, 2005;. Karasek, 1979), sedang pengaruh kepribadian
dari stimulus yang dapat membanjiri pemimpin (Hambrick et al., 2005). Sebagai
terhadap efektivitas pemimpin melalui LSE atas dasar teori aktivasi sifat (Tett &
pekerjaan menuntut peningkatan, pemimpin menghadapi tekanan kinerja yang
Burnett, 2003).
semakin tinggi yang mungkin menyebabkan mereka untuk memusatkan
perhatian mereka sempit pada rangsangan yang paling relevan dengan tenggat
Teori aktivasi sifat menegaskan bahwa ciri-ciri kepribadian membutuhkan situasi
waktu dan tugas-tugas mereka. Oleh karena itu, kita yang diharapkan, di bawah
sifat-relevan untuk ekspresi mereka (Tett & Burnett,
tuntutan pekerjaan yang tinggi, isyarat sifat-relevan untuk mengaktifkan LSE
2003) dan berlabuh di (1938) pengertian awal Murray “tekan situasional.”
akan dibatasi oleh fokus dominan para pemimpin pada tugas. Dengan demikian,
Dari perspektif ini, ciri-ciri kepribadian dipandang sebagai potensi laten
LSE persepsi pemimpin kurang dipengaruhi oleh karakteristik kepribadian
yang berada di orang yang dapat dipicu ke dalam tindakan dengan isyarat
pemimpin neurotisisme, extraversion,
situasional yang relevan dengan karakteristik dari sifat-sifat . Sebuah
contoh yang ditawarkan oleh Tett dan Burnett (2003) adalah bahwa
seorang karyawan yang ditugaskan kantor berantakan. Isyarat yang
2005). Atas dasar penelitian teoritis dan empiris di atas, kami mengusulkan
berasal dari situasi (misalnya, meja berantakan, file tidak teratur) relevan
berikut:
dengan sifat keteraturan: Tanggapan untuk membersihkan kekacauan yang
menunjukkan keteraturan yang tinggi, sedangkan kegagalan untuk
Hipotesis 2: tuntutan pekerjaan akan memoderasi kekuatan hubungan
menanggapi situasi mencerminkan ketertiban rendah. Sebaliknya, situasi
dimediasi antara neurotisme pemimpin (Hipotesis 2a), extraversion (Hipotesis
dapat menekan respon sifat-relevan dengan membatasi isyarat untuk
2b), dan kesadaran (Hipotesis 2c) dengan efektivitas pemimpin melalui LSE,
ekspresi, dalam apa Tett dan Burnett (2003) sebut sebagai kendala.
sehingga hubungan dimediasi akan lebih lemah di bawah tuntutan pekerjaan
yang tinggi dari di bawah tuntutan kerja yang rendah.

studi empiris telah menemukan dukungan untuk prinsip-prinsip inti dari teori
Otonomi pekerjaan
aktivasi sifat. Misalnya, Tett dan Guterman (2000) secara empiris
menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran sifat dan niat perilaku otonomi pekerjaan mengacu pada derajat garis lintang karyawan memiliki dalam membuat

sifat-relevan lebih kuat dalam situasi keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti apa tugas untuk melakukan,
736 NG, ANG, DAN CHAN
bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan, dan bagaimana pengecualian kerja yang
harus ditangani (Hackman & Oldham, 1975). (1977) situasional argumen kekuatan
Mischel menunjukkan bahwa pekerjaan yang ditandai dengan otonomi yang lebih besar
membuat kendala sedikit pada perilaku karyawan dan, karenanya, situasi lemah yang
memungkinkan kepribadian individu untuk mendorong perilaku individu dan kinerja. Untuk
mendukung argumen ini, Barrick dan Mount (1993) menemukan bahwa kesadaran dan
extraversion memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja tugas pengawas-dinilai
untuk individu yang dilaporkan memiliki otonomi kerja yang lebih besar daripada individu
yang dilaporkan memiliki kurang otonomi pekerjaan. Demikian pula, Gellatly dan Irving
(2001) menemukan bahwa extraversion dan keramahan manajer memiliki hubungan
positif dengan kinerja kontekstual pengawas-dinilai bagi mereka dengan otonomi
pekerjaan yang tinggi tetapi tidak untuk orang-orang dengan otonomi kerja yang rendah.
Demikian juga, kita diharapkan moderat otonomi pekerjaan hubungan antara ciri
kepribadian pemimpin dan efektivitas pemimpin. Namun, model kami melampaui
orang-orang dari Barrick dan Mount (1993) dan Gellatly dan Irving (2001), bahwa kita
diperiksa otonomi pekerjaan sebagai moderator untuk hubungan dimediasi antara
kepribadian, LSE, dan efektivitas bukan sebagai moderator untuk langsung hubungan
antara kepribadian dan efektivitas.
Konsisten dengan teori aktivasi sifat, kita diharapkan bahwa kebebasan dan lintang yang
tersedia untuk para pemimpin untuk membuat keputusan dalam pekerjaan mereka menciptakan
peluang bagi mereka untuk bertindak dengan cara yang konsisten dengan kepribadian mereka dan,
dengan demikian, memperkuat dasar disposisional pembentukan LSE dan menonjolkan proses
motivasi yang mendasari link kepribadian efektivitas. Sebagai contoh, kami berpendapat bahwa
semakin besar pemecahan masalah dan pengambilan keputusan kesempatan yang tersedia di
pekerjaan dengan otonomi yang lebih besar cenderung membangkitkan kecenderungan individu
neurotic khawatir dan merasa lebih aman dari kemampuan kepemimpinan mereka, yang harus
memperkuat peran LSE dalam menjelaskan link neurotisisme efektivitas. Menggunakan logika yang
sama, kami harapkan bahwa semakin besar lintang keputusan dalam pekerjaan-otonomi tinggi
menawarkan lebih banyak kesempatan bagi para pemimpin untuk mengambil alih, berkomunikasi,
dan mempengaruhi orang lain pada ide-ide mereka (Parker, Williams, & Turner, 2006) dan dengan
demikian memberikan isyarat konsisten dengan kecenderungan energik dan tegas pemimpin
extraverted. Juga, dengan memberikan para pemimpin kebebasan untuk merencanakan dan
memutuskan bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan, pekerjaan-otonomi yang tinggi
memberikan isyarat yang secara langsung relevan dengan kecenderungan terorganisir dan planful
individu teliti; dengan demikian, mereka menekankan peran LSE dalam menjelaskan hubungan
kesadaran efektivitas. Dengan demikian, kami mengusulkan berikut: 2006) dan dengan demikian
memberikan isyarat konsisten dengan kecenderungan energik dan tegas dari pemimpin extraverted.
Juga, dengan memberikan para pemimpin kebebasan untuk merencanakan dan memutuskan
bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan, pekerjaan-otonomi yang tinggi memberikan isyarat
yang secara langsung relevan dengan kecenderungan terorganisir dan planful individu teliti; dengan demikian, mereka menekankan peran LSE dalam menjelaskan hubungan kesadaran efektivitas. Dengan demikian, kami mengu
Hipotesis 3: otonomi pekerjaan akan memoderasi kekuatan hubungan
dimediasi antara neurotisme pemimpin (Hipotesis 3a), extraversion
(Hipotesis 3b), dan kesadaran (Hipotesis 3c) dengan efektivitas pemimpin
melalui LSE, sehingga hubungan dimediasi akan lebih kuat di bawah
otonomi pekerjaan yang tinggi dari di bawah otonomi kerja yang rendah.
metode
Peserta dan Prosedur
Kami melakukan penelitian dengan merekrut militer dari Departemen
Pertahanan Singapura. Sampel terdiri dari 394 peserta dengan penilaian
supervisor cocok efektivitas pemimpin. Semua
peserta Singapore warga laki-laki yang telah terdaftar untuk layanan wajib
militer. Semua memiliki setidaknya ijazah sekolah tinggi. Usia peserta berkisar
antara 20 sampai 26 tahun ( M
22.46, SD 1,12). Fakta bahwa mayoritas (89%) dari peserta Cina tercermin
komposisi etnis Singapura. Kami mengumpulkan data di dua survei diberikan 2
tahun terpisah. Pengumpulan data pertama dilakukan selama 2 minggu pertama
pendaftaran ke layanan militer, sebelum peserta mulai pelatihan militer besar. Dua
tahun kemudian, kami diberikan sebuah survei kedua untuk peserta tersebut, yang
saat itu sedang mendekati akhir masa dinas militer mereka. Kami menilai Big Five
variabel dan variabel kontrol kemampuan kognitif dalam pemerintahan pertama dan
semua variabel lainnya (LSE, tuntutan pekerjaan, otonomi pekerjaan, dan
pengalaman kepemimpinan) dalam administrasi kedua. Dalam pengumpulan data
kedua, kami juga diberikan survei ke atasan langsung dari peserta, yang meminta
mereka untuk menilai efektivitas pemimpin peserta. Setelah menyelesaikan survei,
atasan langsung kembali ke peneliti dalam amplop tertutup. Secara total, 303
atasan merespon. Dari mereka yang menjawab, 83% (252) disediakan peringkat
atas 1 bawahan, dan 17% sisanya (51) disediakan peringkat selama lebih dari 1
bawahan ( M 3, SD 1.3). Dalam kedua administrasi survei, kami yakin peserta
bahwa studi ini dilakukan semata-mata untuk tujuan penelitian dan partisipasi yang
bersifat sukarela. Semua survei yang dalam bahasa Inggris, mengingat bahwa itu
adalah bahasa resmi di Singapura.
Langkah-langkah Big Five. The Big Five ciri diukur dengan domain publik
Kepribadian Internasional Barang Renang (IPIP) yang dikembangkan oleh Goldberg
(1998). The IPIP adalah instrumen 50-item yang mengukur model lima faktor, dengan
10 item untuk masing-masing faktor kepribadian. Setiap item dinilai menggunakan skala
5-point yang berkisar dari 1 ( sangat tidak setuju) ke 5 ( sangat setuju). Alpha Cronbach
yang
. 82 untuk neurotisme, 0,78 untuk extraversion, dan 0,74 untuk kesadaran.
LSE. Skala ini diadaptasi dari Chemers et al. (2000) dan terdiri dari 11 item yang diminta
peserta untuk keyakinan mereka tentang kemampuan mereka di daerah tertentu dari
kepemimpinan, yang meliputi tugas, konseptual, dan keterampilan interpersonal. Contoh
item termasuk kemampuan perencanaan, menetapkan arah, mendelegasikan / menetapkan
/ koordinasi tugas, kemampuan berkomunikasi, dan kemampuan untuk memotivasi orang
lain. Peserta merespon pada skala Likert 7 poin mulai dari 1 ( Sangat miskin) 7 ( Sangat
bagus). alpha Cronbach adalah 0,96.
tuntutan pekerjaan. Skala ini terdiri dari lima item yang tercermin baik tuntutan
kuantitatif pekerjaan, seperti beban kerja, dan tuntutan pekerjaan kualitatif, seperti
kesulitan tugas dan pemecahan masalah tuntutan (Karasek, 1979; Wall, Jackson, &
Mullarkey, 1995). Item berikut dimasukkan: (a) “Seberapa berat adalah beban kerja Anda
selama 3 bulan terakhir?” Berlabuh pada 1 ( sering tidak cukup untuk membuat saya sibuk) dan
5 ( seluruhnya terlalu banyak bagi saya untuk menangani); ( b) “Dalam 3 bulan terakhir,
seberapa sering masalah sulit timbul dalam pekerjaan Anda yang tidak ada solusi
segera?” berlabuh pada 1 ( satu minggu atau kurang) dan 5 ( lima kali atau lebih sehari); ( c)
“Berapa banyak waktu yang Anda habiskan memecahkan masalah pekerjaan yang sulit?”
berlabuh pada 1 ( 1 jam per minggu) dan 5 ( 4 hr atau lebih per hari); ( d) “Selama pekan
kerja normal, seberapa sering pengecualian timbul dalam pekerjaan Anda?” berlabuh pada
1 ( sangat langka) dan 5 ( selalu); dan (e) “Seberapa sulit untuk mempertahankan tingkat
kinerja yang diharapkan dari
 KEPRIBADIAN DAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS 737

Anda?”berlabuh pada 1 ( Sangat mudah) dan 5 ( sangat sulit).
alpha Cronbach adalah 0,65.
otonomi pekerjaan. Skala ini terdiri dari empat item yang diadaptasi dari Hackman dan
Oldham (1980) dan Breaugh (1985). Peserta diminta berapa banyak otoritas yang mereka
miliki di (a) menentukan bagaimana pengecualian kerja untuk ditangani, (b) menetapkan
aturan dan prosedur tentang bagaimana pekerjaan mereka yang harus dilakukan, (c)
menentukan bagaimana pengecualian kerja harus ditangani, dan (d) menetapkan kuota
berapa banyak pekerjaan yang mereka harus melengkapi. Item yang dinilai pada skala
5-point, mulai dari 1 ( none) ke 5 ( sangat banyak). alpha Cronbach adalah 0,90.
efektivitas pemimpin. Atasan dinilai efektivitas pemimpin bawahan menggunakan
sembilan item yang mencerminkan tugas, konseptual, dan aspek interpersonal
kepemimpinan (misalnya, berencana dan menetapkan arah, mendelegasikan / menetapkan
/ koordinasi tugas, dan memimpin dengan contoh). Pengawas dinilai bawahan pada skala
Likert 7 poin mulai dari 1 ( relatif sangat miskin untuk rekan-rekannya) 7 ( relatif sangat baik
untuk teman-temannya). alpha Cronbach adalah 0,94.
Variabel kontrol. Kami mengontrol kemampuan kognitif peserta, seperti yang telah
ditemukan untuk mempengaruhi penilaian self-efficacy (misalnya, Chen et al, 2000;.
Phillips & Gully, 1997) dan efektivitas pemimpin (misalnya, Atwater, Dionne, Avolio,
Camobreco, & lau,
1999). Kami menilai kemampuan kognitif pada survei pertama dengan meminta nilai
akademik peserta pada akhir pendidikan sekolah dasar dan menengah (Chan &
Drasgow, 2001). Skor ini didasarkan pada kinerja dalam ujian nasional standar di
Singapura dan digunakan oleh sekolah-sekolah sebagai kriteria masuk ke tingkat
berikutnya pendidikan yang lebih tinggi. Kami dikumpulkan dalam standar z Skor dari
dua nilai akademik ini untuk membentuk skor kemampuan kognitif untuk analisis
kami.
Kami juga dikendalikan untuk pengalaman kepemimpinan peserta (dinilai dalam
survei kedua), karena pengalaman langsung dalam kepemimpinan dapat
mempengaruhi penilaian LSE peserta (Bandura,
1997) dan efektivitas pemimpin (Fiedler & Garcia, 1987). Kami dioperasionalkan
pengalaman kepemimpinan sebagai jumlah tentara peserta bertanggung jawab dalam
penunjukan resmi mereka selama 6 bulan terakhir ( M 10, SD 16). Kami tidak meminta
jumlah tahun pengalaman kepemimpinan, sebagai peserta berasal dari kelompok
yang sama dari merekrut militer dan, karenanya, akan memiliki sedikit varians dalam
variabel ini.
Sebelum membentuk berbagai skala untuk analisis regresi, kami melakukan
analisis faktor konfirmatori menggunakan matriks kovariansi dan estimasi
kemungkinan maksimum untuk menilai diskriminan
validitas konstruk substantif diukur dalam penelitian ini. Kami digunakan dipilih secara
acak bidang item sebagai indikator (misalnya, Landis, Beal, & Tesluk, 2000; Williams &
Anderson, 1994) untuk konstruksi yang diukur dengan lebih dari lima item. Oleh
karena itu, dengan pengecualian tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan, semua
konstruksi lainnya dinilai dengan tiga bidang item masing-masing. Hasil struktur tujuh
faktor yang diusulkan (neuroticism, extraversion, conscientiousness, LSE, tuntutan
pekerjaan, otonomi pekerjaan, dan efektivitas pemimpin) menunjukkan baik sesuai
dengan data,
2( 231, N 394)
333,25, p . 00, root-mean-square kesalahan
perkiraan . 034, standar root-mean-square residual
. 044, indeks fit nonnormed . 98, indeks fit komparatif . 98. Untuk
tes untuk validitas diskriminan dari konstruk, kami membandingkan model tujuh faktor
dengan model enam-faktor yang dikombinasikan tuntutan pekerjaan dan otonomi kerja dan
dengan model lima faktor yang dikombinasikan tuntutan pekerjaan, otonomi pekerjaan, dan
LSE. Bersarang Model perbandingan menunjukkan bahwa model tujuh faktor unggul
dengan model alternatif; Hasil penelitian menunjukkan cocok secara signifikan lebih buruk
untuk model enam faktor,
2( 232
231 1, N 394)
2( 234-231
117.53, p . 00, dan untuk model lima faktor,
3, N 394) 143,34, p . 00. Secara keseluruhan, indeks fit dari
model bersarang menunjukkan bahwa tuntutan pekerjaan, otonomi pekerjaan, dan
LSE adalah konstruksi yang berbeda. Kami dihitung berbagai konstruksi dengan
mengambil rata-rata item masing-masing. Kami juga dihitung korelasi intraclass
untuk menilai apakah nonindependence dari peringkat unggul efektivitas pemimpin
adalah perhatian dalam penelitian kami. Nonindependence memiliki dampak kecil
pada hasil statistik saat korelasi intraclass kecil dan ketika ada beberapa individu
yang dinilai oleh penilai umum (Bliese, 2000; Kenny, Kashy, & Bolger, 1998).
Rata-rata jumlah bawahan per unggul dalam sampel kami adalah 1,3 (394/303), dan
korelasi intraclass adalah 0,04. Oleh karena itu, isu nonindependence tidak
konsekuensial dalam penelitian kami.
hasil
statistik deskriptif, korelasi bivariat, dan Alpha Cronbach untuk semua variabel
disajikan pada Tabel 1. Kami menggunakan regresi hirarkis untuk menguji
Hipotesis 1 dan regresi moderator hirarkis untuk menguji Hipotesis 2 dan 3. Dalam
semua analisis, kita memasuki variabel kontrol kognitif kemampuan dan
pengalaman kepemimpinan. Kami juga berpusat kepribadian dan pekerjaan
variabel untuk menghindari multikolinearitas dengan istilah produk mereka

Tabel 1
Statistik deskriptif dan bivariat Korelasi

Variabel M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

efektivitas 1. Pemimpin 4.82 0.79 (0,94)

2. LSE 4.83 1.13 . 27 ** (0,96)
3. Neuroticism 2,79 0.78 . 21 ** . 25 ** (0,82)
4. Extraversion 3.05 0.68 . 19 * . 35 ** . 27 ** (0,78)
5. Conscientiousness 3,48 0.60 . 20 ** . 25 ** . 36 ** . 20 ** (0,74)
6. tuntutan Pekerjaan 2,66 0.62 . 03 . 00 . 06 . 02 . 06 (0,65)
otonomi 7. Pekerjaan 3,25 0.92 . 10 * . 38 ** . 09 † . 21 ** . 18 ** . 10 * (0,90)
Pengalaman 8. Kepemimpinan 9.88 0,16 . 23 ** . 26 ** . 09 . 16 ** . 11 * . 12 * . 09 -
9. Kemampuan kognitif 0.00 1.00 . 10 * . 11 * . 03 . 12 * . 02 . 01 . 11 * . 02 -

Catatan. Angka dalam kurung adalah Alpha Cronbach. LSE kepemimpinan self-efficacy.
* ** † p
p . 05. p . 01. .10.
738 NG, ANG, DAN CHAN

(Aiken & Barat, 1991). Semua faktor varians-inflasi dalam regresi kami berada di bawah 2;
Hasil ini menunjukkan bahwa multikolinearitas tidak menjadi masalah dalam analisis kami.
Hipotesis 1 mengusulkan bahwa LSE memediasi hubungan untuk
neurotisme (Hipotesis 1a), extraversion (Hipotesis 1b), dan kesadaran
(Hipotesis 1c) dengan efektivitas pemimpin. Menurut Baron dan Kenny
(1986), empat kondisi yang diperlukan untuk membangun mediasi: (a)
independen dan mediasi variabel harus terkait secara signifikan; (B) variabel
independen dan dependen harus secara signifikan terkait; (C) mediator dan
variabel dependen harus secara signifikan terkait; dan (d) hubungan antara
variabel independen dan variabel dependen harus tidak signifikan atau
lemah ketika mediator ditambahkan. Hasil regresi untuk pengujian mediasi
dilaporkan dalam Tabel 2.
masing-masing. Untuk menilai mediasi moderator (.. Muller et al, 2005;
Pengkhotbah et al, 2007), kami memeriksa empat kondisi: (a) efek
signifikan kepribadian terhadap efektivitas pemimpin; (B) interaksi yang
signifikan antara kepribadian dan dua faktor pekerjaan (misalnya, tuntutan
pekerjaan dan otonomi pekerjaan dalam memprediksi interaksi LSE
signifikan antara LSE dan dua faktor pekerjaan dalam memprediksi
efektivitas pemimpin); (C) berpengaruh signifikan dari LSE pada efektivitas
pemimpin; dan (d) efek yang berbeda bersyarat tidak langsung kepribadian
pada efektivitas pemimpin, melalui LSE, di rendah dan tinggi tingkat
masing-masing faktor pekerjaan. Kondisi terakhir, yang merupakan esensi
dari mediasi dimoderasi, menetapkan apakah kekuatan mediasi melalui
LSE berbeda di dua tingkat dari moderator (Pengkhotbah et al., 2007).

Hasil dalam kolom kedua dari Tabel 2 menunjukkan bahwa, setelah mengendalikan
pengalaman kepemimpinan dan kemampuan kognitif, neuroticism adalah negatif terkait ( Hasil kami untuk Hipotesis 1, yang menunjukkan bahwa neurotisisme,
. 12, p . 05) dan extraversion extraversion, dan hati nurani secara signifikan terkait dengan efektivitas pemimpin,
( . 26, p . 01) dan kesadaran ( . 13, p . 01) yang didukung Kondisi 1 untuk mediasi dimoderasi. Untuk menguji Kondisi 2, pertama
berhubungan positif dengan LSE. Dengan demikian, Kondisi 1 didukung untuk ketiga ciri-ciri kami memeriksa apakah interaksi kepribadian dengan tuntutan pekerjaan dan
kepribadian. Hasil dalam kolom ketiga menunjukkan neurotisme bahwa ( otonomi pekerjaan yang signifikan dalam memprediksi LSE. Hasil regresi moderator
. 13, p . 05), extraversion ( . 10, p . 05), dari tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan di LSE dan pemimpin efektivitas,
dan kesadaran ( . 11, p . 05) yang terkait secara signifikan yang diselenggarakan oleh ciri-ciri kepribadian, disajikan pada Tabel 3.
efektivitas pemimpin dan, dengan demikian, dukungan Kondisi 2 untuk mediasi. Hasil
dalam kolom keempat menunjukkan bahwa LSE adalah positif terkait dengan efektivitas
pemimpin ( . 15, p . 01) dan, Tabel 3 menunjukkan bahwa istilah interaksi untuk neurotisisme dengan kedua tuntutan
dengan demikian, dukungan Kondisi 3. Selanjutnya, hasil menunjukkan bahwa, setelah pekerjaan ( . 10, p . 05) dan otonomi pekerjaan (
LSE diperhitungkan, efek dari extraversion ( . 06, ns) . 12, p . 01) yang signifikan dalam memprediksi LSE. Sebaliknya,
dan kesadaran ( . 09, ns) menjadi tidak signifikan, yang istilah interaksi untuk extraversion dengan kedua tuntutan pekerjaan (
menyarankan mediasi lengkap; efek neurotisme ( .10, . 02, ns) dan otonomi pekerjaan ( . 01, ns) tidak signifikan. Untuk
p . 05) menjadi lemah, meskipun masih signifikan, yang menunjukkan conscientiousness, interaksi dengan otonomi pekerjaan signifikan (
mediasi parsial. . 10, p . 05) tetapi interaksi dengan tuntutan pekerjaan tidak (
Untuk lebih menilai pentingnya mediasi, kami menerapkan (1982) uji Sobel untuk . 03, ns).
efek tidak langsung (MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West, & Lembar, 2002). Hasil Kami selanjutnya memeriksa apakah interaksi untuk LSE dengan tuntutan pekerjaan dan

penelitian menunjukkan bahwa efek intervensi dari LSE untuk neurotisme ( p otonomi pekerjaan yang signifikan dalam memprediksi efektivitas pemimpin. Hasil yang disajikan

. 05), extraversion ( p dalam kolom terakhir dari Tabel 3 menunjukkan bahwa tuntutan pekerjaan (

. 00), dan kesadaran ( p . 05) adalah signifikan. diambil . 12, p . 05) tetapi tidak otonomi pekerjaan (
bersama-sama, Hipotesis 1a, 1b, dan 1c didukung. Hipotesis 2 dan 3 meramalkan bahwa . 05, ns) berinteraksi dengan LSE dalam memprediksi efektivitas pemimpin. Secara
efek tidak langsung dari LSE untuk hubungan efektivitas kepribadian-pemimpin akan bersama-sama, Kondisi 2 puas untuk neurotisisme dan kesadaran dengan kedua tuntutan
melemah oleh tuntutan pekerjaan yang tinggi dan diperkuat dengan otonomi kerja yang pekerjaan dan otonomi pekerjaan. Untuk extraversion, bagaimanapun, Kondisi 2 puas untuk
tinggi, tuntutan pekerjaan tetapi tidak untuk otonomi pekerjaan, karena otonomi pekerjaan tidak
berinteraksi dengan extraversion untuk mempengaruhi LSE, atau dengan LSE untuk
memprediksi efektivitas pemimpin.

Meja 2
Hasil regresi untuk Pengujian Mediasi di Hipotesis 1 Kondisi 3 didukung oleh hasil kami untuk Hipotesis 1, di mana LSE adalah positif
terkait dengan efektivitas pemimpin. Oleh karena itu, hasil didasarkan pada tiga
efektivitas pemimpin kondisi pertama menunjukkan bahwa tuntutan pekerjaan bisa memoderasi mediasi
untuk neurotisisme, extraversion, dan hati nurani, sedangkan otonomi pekerjaan bisa
Faktor dan statistik LSE Langkah 1 Langkah 2
moderat mediasi untuk neurotisisme dan kesadaran tetapi tidak untuk extraversion.
pengalaman kepemimpinan . 19 ** . 19 ** . 16 **
Kemampuan kognitif . 07 . 09 . 08
neurotisme . 12 * . 13 * . 10 *
Untuk lebih memvalidasi temuan hubungan mediasi dimoderasi, kami memeriksa Kondisi 4,
extraversion . 26 ** . 10 * . 06
yang mengharuskan besarnya pengaruh tidak langsung bersyarat dari sifat kepribadian melalui
sifat berhati-hati . 13 ** . 11 * . 09
LSE . 15 ** LSE untuk menjadi berbeda bagi para pemimpin di seluruh tingkat tinggi dan rendah dari tuntutan
F 20,77 ** 10,47 ** 10.11 ** pekerjaan dan otonomi pekerjaan. Kami menggunakan Pengkhotbah et al. (2007) uji signifikansi
R2 . 21 . 12 . 14
statistik, yang diterapkan (1947) yang sebenarnya standard error Aroian untuk efek tidak
Disesuaikan R 2 . 20 . 11 . 12
langsung, untuk menghitung z statistik untuk efek tidak langsung bersyarat. Kami diuji dikelola

Catatan. LSE kepemimpinan self-efficacy. mediasi secara terpisah untuk masing-masing PribadiNya-
* **
p . 05. p .01.
 KEPRIBADIAN DAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS 739

tabel 3
Hasil regresi untuk Pengujian Moderasi untuk LSE dan Pemimpin Efektivitas (Hipotesis 2 dan
3)

LSE

Faktor dan statistik Neurotisme Extraversion Conscientiousness efektivitas pemimpin

pengalaman kepemimpinan . 16 ** . 17 ** . 17 ** . 14 **
Kemampuan kognitif . 07 . 07 . 08 . 08
neurotisme . 12 * . 12 * . 12 ** . 08
extraversion . 19 ** . 21 ** . 21 ** . 06
sifat berhati-hati . 11 * . 09 * . 10 * . 11 *
tuntutan pekerjaan . 03 . 04 . 04 . 04
otonomi pekerjaan . 29 ** . 30 ** . 31 ** . 02
neurotisme Tuntutan . 10 *
neurotisme Otonomi . 12 **
extraversion Tuntutan . 02
extraversion Otonomi . 01
Tuntutan kesadaran . 03
sifat berhati-hati Otonomi . 10 *
LSE . 17 **
LSE Tuntutan . 12 *
LSE Otonomi . 05
F 19,16 ** 17.69 ** 18,72 ** 6.80 **
R2 . 31 . 29 . 31 . 15
Disesuaikan R 2 . 29 . 28 . 29 . 13

Catatan. LSE kepemimpinan self-efficacy; Tuntutan tuntutan pekerjaan; Otonomi otonomi pekerjaan.
* **
p . 05. p .01.

ality sifat dan moderator. Berikut Pengkhotbah et al. (2007) rekomendasi, kami icant bawah otonomi kerja yang rendah (neuroticism . 019, ns; consci-
dioperasionalkan tingkat tinggi dan rendah dari tuntutan pekerjaan dan otonomi entiousness . 019, ns). Hipotesis 3a dan 3c dengan demikian dukungan-
pekerjaan sebagai salah satu standar deviasi di atas dan di bawah nilai rata-rata dari porting. Hasil juga memverifikasi pengamatan kami bahwa tidak ada mediasi dikelola
variabel pekerjaan masing-masing. Tabel 4 menyajikan perkiraan, kesalahan standar, z untuk extraversion dengan otonomi pekerjaan, karena efek tidak langsung bersyarat pada
statistik, dan nilai signifikansi efek tidak langsung bersyarat untuk neuroticism, kedua otonomi pekerjaan yang tinggi dan rendah yang signifikan dan tidak berbeda satu
extraversion, dan conscientiousness di rendah dan tinggi tingkat tuntutan pekerjaan sama lain (0,042, p
dan otonomi. . 05, dan 0,071, p . 05, masing-masing). Dengan demikian, Hipotesis 3b tidak
didukung.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, untuk tuntutan pekerjaan, efek tidak langsung
bersyarat dari neurotisisme, extraversion, dan kesadaran yang kuat dan signifikan dalam
Diskusi
pekerjaan rendah menuntut kondisi (neuroticism
. 102, p . 01; extraversion . 118, p . 01; menipu- Dalam studi ini, kami menguji model mediasi dimoderasi terpadu untuk mengatasi dua
scientiousness . 093, p . 05) tetapi lemah dan tidak signif- kesenjangan utama yang diidentifikasi dalam literatur teori sifat kepemimpinan. Temuan
icant di pekerjaan yang tinggi menuntut kondisi (neuroticism . 010, ns; dari penelitian kami, yang didasarkan pada data lapangan dari beberapa informan
extraversion . 015, ns; sifat berhati-hati . 010, ns). Demikian, (pemimpin militer dan supervisor mereka) dan pada beberapa kali (selama 2 tahun),
Hipotesis 2a, 2b, dan 2c didukung. memberikan kontribusi untuk pengetahuan yang ada dalam dua cara. Pertama, kami
Otonomi pekerjaan, hasil menunjukkan bahwa efek tidak langsung bersyarat menemukan dukungan untuk hipotesis kami bahwa LSE menengahi kepribadian dan
untuk neurotisisme dan kesadaran yang signifikan dalam kondisi otonomi kerja pemimpin efektivitas di tiga ciri-ciri kepribadian neurotisisme, extraversion, dan hati nurani.
yang tinggi (neurotisisme .072, Temuan ini membahas Hakim et al. (2002)
p . 01; sifat berhati-hati . 092, p . 01) tetapi tidak signif-

tabel 4
Hasil Moderated Dimediasi untuk Neuroticism, Extraversion, dan Conscientiousness Di Tingkat Tuntutan Kerja dan Otonomi Kerja

neurotisme extraversion sifat berhati-hati

pengaruh tidak pengaruh tidak pengaruh tidak

moderator Tingkat langsung bersyarat SE z p langsung bersyarat SE z p langsung bersyarat SE z p

tuntutan pekerjaan Rendah . 102 . 032 3.17 . 00 . 118 . 038 3,08 . 00 . 093 . 036 2,55 . 01
Tinggi . 010 . 011 0.88 . 38 . 015 . 024 1,18 . 24 . 010 . 023 0,41 . 68
otonomi pekerjaan Rendah . 019 . 013 1,47 . 14 . 042 . 022 1,90 . 05 . 019 . 015 1,28 . 20
Tinggi . 072 . 028 2,61 . 01 . 071 . 029 2,42 . 02 . 092 . 035 2,65 . 01
740 NG, ANG, DAN CHAN
kekhawatiran tentang kurangnya pemahaman tentang proses mediasi yang mendasari
teori sifat kepemimpinan dan menegaskan pernyataan teoritis sebelumnya yang ciri-ciri
kepribadian distal mempengaruhi perilaku kerja melalui mediator motivasi proksimal
(Barrick & Mount, 2005; Kanfer, 1990). Secara khusus, kami telah menunjukkan bahwa
LSE, konstruk motivasi tertentu yang ditargetkan pada kepemimpinan, menyumbang
efek umum dari kepribadian yang luas dari para pemimpin pada efektivitas
kepemimpinan mereka. Selain itu, temuan kami meluas tiga studi kepemimpinan yang
ada di LSE dan pemimpin efektivitas (Chemers et al, 2000;. Kane et al, 2002;. Paglis &
Green, 2002) dengan mengidentifikasi ciri-ciri kepribadian pemimpin sebagai anteseden
penting dari LSE (Hakim & Ilies, 2002).
Kedua, kami mediasi dimoderatori terintegrasi analisis menunjukkan dukungan
umum untuk Hipotesis kami 2 dan 3 dan dengan demikian mengatasi peran yang
hilang dari konteks teori sifat kepemimpinan. Konsisten dengan teori aktivasi sifat, kami
menemukan bahwa LSE menengahi efek untuk semua tiga ciri-ciri kepribadian
neurotisisme (Hipotesis 2a), extraversion (Hipotesis 2b), dan kesadaran (Hipotesis 2c)
pada efektivitas pemimpin hanya untuk para pemimpin yang mengalami tuntutan kerja
yang rendah. Selanjutnya, hasil kami menunjukkan bahwa tuntutan pekerjaan yang
tinggi dilemahkan hubungan antara kepribadian, LSE, dan efektivitas melalui hubungan
antara LSE dan efektivitas pemimpin. Oleh karena itu penelitian ini memperluas
menemukan ada yang menuntut pekerjaan memiliki efek melemahkan pada dampak
motivasi self-efficacy pada kinerja (misalnya, Brown et al, 2005;. Chen, Casper, &
Cortina, 2001; Stajkovic & Luthans, 1998) dengan konteks kepemimpinan.
Hasil otonomi pekerjaan sebagai moderator yang sedikit lebih beragam. Hasil kami
menunjukkan mediasi moderator untuk neurotisisme dan kesadaran, sehingga LSE
menengahi efek untuk neurotisisme dan kesadaran tentang efektivitas pemimpin ketika
para pemimpin memiliki otonomi pekerjaan yang tinggi tetapi tidak ketika mereka memiliki
otonomi kerja yang rendah. analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa hubungan mediasi
dimoderatori ini terjadi karena otonomi pekerjaan yang tinggi memperkuat hubungan
antara dua sifat kepribadian dengan LSE dan dengan demikian memperkuat proses
motivasi keseluruhan mendasari dua sifat dan efektivitas pemimpin.
Sebaliknya, hasil kami tidak mendukung mediasi moderator otonomi pekerjaan pada
link antara extraversion, LSE, dan efektivitas. Sebaliknya, hasil menunjukkan bahwa
LSE dimediasi efek dari extraversion bawah kedua tingkat tinggi dan rendah otonomi
pekerjaan. Temuan ini tidak menunjukkan bahwa extraversion, yang sangat terkait
dengan kepemimpinan (Hakim et al., 2002) dan digambarkan sebagai “leaderlike”
kualitas dengan R. Hogan, Curphy, dan Hogan (1994), bisa menjadi sifat yang paling
rentan terhadap perbedaan otonomi pekerjaan ketika efektivitas pemimpin sedang
diprediksi.
Implikasi teoritis
Kami percaya pembangunan kita model mediasi dimoderasi kepemimpinan sifat dan
temuan empiris kita meletakkan kerangka kerja yang luas dan dasar yang kuat untuk
penyelidikan masa depan yang bisa memajukan pemahaman kita tentang teori sifat
kepemimpinan. Sebagai permulaan, penelitian kami menunjukkan bahwa LSE adalah
mekanisme motivasi sentral yang menghubungkan kepribadian untuk efektivitas pemimpin
dan karena itu menunjukkan bahwa mekanisme motivasi merupakan mediator berbuah.
penelitian masa depan harus meneliti mekanisme motivasi lain yang bisa lebih pemahaman
kita tentang proses melalui mana kepribadian mempengaruhi efektivitas pemimpin.
Misalnya, Hakim dan Ilies (2002)
mengemukakan bahwa motivasi penetapan tujuan pemimpin adalah
kemungkinan intervensi mekanisme psikologis yang mendasari hubungan
antara sifat-sifat dan efektivitas pemimpin. Meskipun teori penetapan tujuan
telah diterapkan pada konteks kepemimpinan, telah terutama telah dipelajari
sebagai teknik intervensi yang pemimpin meningkatkan kinerja pengikut
(misalnya, Locke & Latham, 1990; Sagie, 1996). Dengan demikian, studi
masa depan bisa memeriksa apakah ciri-ciri kepribadian pemimpin
mempengaruhi tingkat dan jenis tujuan kepemimpinan perkembangan
mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri dan apakah tujuan-tujuan ini
menjelaskan hubungan antara kepribadian mereka dan efektivitas pemimpin
berikutnya. Untuk lebih memahami hubungan yang unik antara ciri
kepribadian dan mekanisme yang berbeda dalam memprediksi efektivitas
pemimpin,
Selain itu, penelitian di masa depan hubungan antara kepribadian dan efektivitas pemimpin bisa
mengadopsi fokus perilaku. Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa gaya transformasional
dan transaksional pemimpin memediasi pemimpin kepribadian dan efektivitas pemimpin (Hakim &
Bono, 2000) dan kinerja tim (Lim & Ployhart, 2004). Pendekatan mediational perilaku juga bisa
memeriksa perilaku kepemimpinan yang lebih spesifik yang relevan dengan berbagai karakter
kepribadian. Misalnya, sebagai satu reviewer menunjukkan, pemimpin neurotik bisa kurang efektif
karena mereka tidak dapat mengendalikan emosi mereka secara terbuka, dan para pemimpin
extraverted bisa lebih efektif karena mereka memiliki sumber daya yang lebih besar dan
membangun jaringan yang lebih besar dari hubungan. pemimpin teliti bisa lebih efektif karena
perjuangan mereka dan sifat terorganisir mempengaruhi mereka untuk merencanakan, menetapkan
tujuan, dan bertahan dalam upaya mereka untuk mencapai suatu tujuan. Bahkan, mengingat bahwa
motivasi predisposisi perilaku, penelitian masa depan harus mempertimbangkan mengintegrasikan
pendekatan motivasi dan perilaku. Misalnya, untuk lebih memahami hubungan antara ciri
kepribadian dan mekanisme yang berbeda dalam memprediksi efektivitas pemimpin, orang bisa
mengembangkan model mediational yang lebih canggih yang diawali dengan ciri-ciri kepribadian
seorang pemimpin dan berkembang melalui link menengah mediator motivasi (LSE, penetapan
tujuan) untuk gaya kepemimpinan (transformasional, transaksional) dan kemudian ke efektivitas
kepemimpinan. Hasil mediasi kami dimoderasi telah menggarisbawahi pentingnya menggabungkan
konteks pekerjaan pemimpin ketika seseorang meneliti hubungan antara kepribadian, LSE, dan
efektivitas pemimpin. Fokus kami pada konteks pekerjaan ini sejalan dengan Hambrick et al. (2005)
permohonan untuk penelitian kepemimpinan masa depan untuk memperhitungkan tingkat tantangan
dalam pekerjaan pemimpin. Untuk lebih pemahaman kita tentang efek moderasi dari konteks
pekerjaan pada teori sifat kepemimpinan, penelitian di masa depan bisa memperluas pada jenis
tantangan pekerjaan yang relevan dengan kepemimpinan dalam konteks tertentu. Di sini, Johns'
(2006) dimensi konteks, luas diklasifikasikan menjadi tugas (ketidakpastian, akuntabilitas, sumber
daya), (kerapatan sosial, struktur sosial, pengaruh sosial) sosial, dan fisik (suhu, cahaya, lingkungan
binaan), menawarkan alasan matang untuk pengembangan teori masa depan dan prestasi perhatian
lebih lanjut. Untuk lebih pemahaman kita tentang efek moderasi dari konteks pekerjaan pada teori
sifat kepemimpinan, penelitian di masa depan bisa memperluas pada jenis tantangan pekerjaan
yang relevan dengan kepemimpinan dalam konteks tertentu. Di sini, Johns' (2006) dimensi konteks,
luas diklasifikasikan menjadi tugas (ketidakpastian, akuntabilitas, sumber daya), (kerapatan sosial,
struktur sosial, pengaruh sosial) sosial, dan fisik (suhu, cahaya, lingkungan binaan), menawarkan
alasan matang untuk pengembangan teori masa depan dan prestasi perhatian lebih lanjut. Untuk
lebih pemahaman kita tentang efek moderasi dari konteks pekerjaan pada teori sifat kepemimpinan,
penelitian di masa depan bisa memperluas pada jenis tantangan pekerjaan yang relevan dengan
kepemimpinan dalam konteks tertentu. Di sini, Johns' (2006) dimensi konteks, luas diklasifikasikan
menjadi tugas (ketidakpastian, akuntabilitas, sumber daya), (kerapatan sosial, struktur sosial, pengaruh sosial) sosial, da
keterbatasan
Model mediasi kami menunjukkan hubungan kausal antara sifat-sifat pemimpin kepribadian,
LSE, dan efektivitas pemimpin. Namun, desain penelitian kami saat ini tidak memungkinkan kita
untuk menyimpulkan secara definitif bahwa kepribadian pemimpin mengarah ke LSE lebih tinggi.
The kausal arah dalam
 KEPRIBADIAN DAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS
link LSE efektivitas tidak dapat dibuktikan dalam penelitian bidang kita.
Menurut Gist dan Mitchell (1992), umpan balik pada kinerja dapat
mempengaruhi keyakinan self-efficacy. Temuan ini menunjukkan masuk
akal dari hubungan efektivitas-LSE, meskipun kami mencatat bahwa tidak
ada umpan balik langsung diberikan kepada peserta kami mengenai
efektivitas kepemimpinan mereka pada saat pengumpulan data kami.
Untuk memastikan kausalitas, studi masa depan bisa mencari kekuatan
percobaan yang akan lebih baik menetapkan arah hubungan
mengemukakan dalam model kami. Sebagai contoh, studi oleh Kane et al.
(2002) dimanipulasi LSE dalam konteks eksperimental dan menunjukkan
bahwa para pemimpin dengan lebih LSE menetapkan tujuan yang lebih
tinggi dan mengadopsi strategi tugas kualitas yang lebih tinggi, yang pada
gilirannya menyebabkan kinerja tim yang lebih baik. Demikian pula, kami
mengusulkan bahwa,
Model mediasi dimoderatori kami bisa diperluas untuk memeriksa hasil kepemimpinan
penting lainnya dari berbagai perspektif. Dalam penelitian ini, efektivitas pemimpin dinilai
dengan penilaian atasan pada tugas-tugas kepemimpinan beberapa, termasuk
menetapkan arah, mendelegasikan tugas, memimpin dengan contoh, memotivasi orang
lain, dan menciptakan semangat tim. Penelitian di masa depan bisa menilai efektivitas
pemimpin dalam mempengaruhi rekan-rekan atau pengikut dalam mencapai tujuan tim
dari rekan-rekan atau pengikut perspektif. Penelitian di masa depan juga bisa memeriksa
langkah-langkah nonperceptual efektivitas pemimpin, seperti tingkat pekerjaan, promosi,
kesuksesan karir, atau kinerja tim obyektif (misalnya, Hakim et al., 2002). Akhirnya,
mengingat bahwa penelitian kami dilakukan dalam konteks militer dengan peserta laki-laki
dari berbagai usia yang relatif sempit, kita hati-hati terhadap generalisasi temuan kami
untuk pengaturan lainnya. Untuk memastikan generalisasi hasil yang diperoleh dalam
penelitian kami saat ini, penelitian masa depan harus berusaha untuk meniru desain kami
dalam pengaturan kejuruan yang berbeda dan budaya yang berbeda (Ang et al, 2007;.
Gelfand, Erez, & Aycan, 2007).
Implikasi praktis
Temuan kami memiliki beberapa implikasi praktis untuk pemilihan dan pengembangan
pemimpin. Pertama, hubungan yang signifikan untuk neuroticism, extraversion, dan
conscientiousness dengan LSE dan efektivitas pemimpin, meskipun kesenjangan 2 tahun
dalam penilaian, menambah bukti dan dukungan yang berkembang untuk hubungan antara
Big Five dan efektivitas kepemimpinan dan dengan demikian memperkuat utilitas ciri-ciri
kepribadian sebagai alat seleksi untuk identifikasi potensi kepemimpinan. Kami
menemukan bahwa LSE memainkan peran sentral dalam menjelaskan efek dari
kepribadian pada kepemimpinan juga menunjukkan bahwa penelitian masa depan bisa
memeriksa lebih dekat sifat LSE dan potensinya sebagai kriteria seleksi kepemimpinan.
Penelitian kami menyoroti pentingnya mengembangkan para pemimpin self-efficacy dalam
memimpin. Membangun penelitian Bandura (1997), mendorong para pemimpin untuk (a)
mengamati dan meniru teladan (perwakilan belajar); (B) mengambil peran kepemimpinan baru
untuk berlatih dan mengasah kemampuan kepemimpinan mereka (pengalaman langsung),
dan (c) mencari nasihat dan dorongan dari mentor (persuasi lisan) dapat membantu
membangun LSE mereka.
Merancang dan menetapkan pekerjaan yang menciptakan pengalaman menantang dan
perkembangan merupakan cara penting untuk membantu para pemimpin mengembangkan
kepercayaan diri mereka untuk memimpin (Day, 2001; Moxley & O'Connor,
741
1998). Studi kami menunjukkan bahwa para pemimpin yang merasa bahwa mereka
memiliki beban kerja yang dikelola dan otonomi untuk membuat keputusan lebih mungkin
untuk mengalami manfaat motivasi dari LSE ditingkatkan. Dengan demikian, ruang lingkup
kerja dan tingkat otonomi adalah beberapa pertimbangan penting bagi mereka merancang
atau menugaskan pekerjaan untuk tujuan pembangunan kepemimpinan. Kegagalan untuk
mempertimbangkan desain pekerjaan tugas perkembangan berpotensi meniadakan
manfaat prosedur seleksi pemimpin bertujuan untuk mengidentifikasi orang-orang yang
berkhasiat dalam memimpin. Temuan ini konsisten dengan (1996) rekomendasi Fiedler
yang, selain merekrut individu yang memiliki syarat atribut efektif dalam peran
kepemimpinan mereka, organisasi harus memungkinkan individu untuk bekerja di bawah
kondisi yang akan membantu mereka memaksimalkan potensi yang mereka dipekerjakan .
Kesimpulan
Sebagai Barrick dan Mount (2005) mengamati, “Secara sistematis dan
hati-hati mempelajari mediasi dan moderat efek yang tepat di mana kita
harus pergi dalam penelitian kepribadian” (hlm. 369). Studi kami merespon
Barrick dan Gunung ini panggilan untuk studi lebih sistematis dan hati-hati
mediasi dan efek dari penelitian kepribadian moderat. Secara khusus, kami
mengembangkan dan menguji model yang secara bersamaan meneliti LSE
sebagai mekanisme mediasi dan tuntutan pekerjaan dan otonomi pekerjaan
sebagai moderasi faktor untuk hubungan antara kepribadian, LSE, dan
kepemimpinan. Dalam melakukannya, kami menyediakan pemeriksaan
langka model mediasi yang terintegrasi dimoderasi dari teori sifat
kepemimpinan bahwa kemajuan pemahaman saat efek kepribadian pada
efektivitas pemimpin.
Kami juga menemukan bahwa tuntutan pekerjaan melemahkan peran kepribadian
pada efektivitas pemimpin oleh pelemahan dampak LSE pada efektivitas pemimpin,
sedangkan otonomi pekerjaan memperkuat efek kepribadian dengan menonjolkan efek
dari neurotisisme dan kesadaran di LSE. Wawasan ini tidak bisa diperoleh dengan studi
yang berfokus pada pendekatan sedikit demi sedikit yang meneliti mediasi atau
moderasi secara mandiri. Kami mendorong penelitian masa depan ke arah pendekatan
yang lebih integratif berteori mediasi dan moderat efek, sehingga dapat menawarkan
teori sifat yang lebih canggih kepemimpinan.
Referensi
Aiken, LS, & Barat, SG (1991). regresi berganda: Pengujian dan menafsirkan interaksi. Newbury
Park, CA: Sage. Ang, S., Van Dyne, L., Koh, SK, Ng, KY, Templer, KJ, Tay, C., &
Chandrasekar, NA (2007). kecerdasan budaya: Sebuah perbedaan individu dengan
efek pada penilaian budaya dan pengambilan keputusan, adaptasi budaya, dan
kinerja tugas. Manajemen dan Ulasan Organisasi, 3, 335-371.
Aroian, LA (1947). Fungsi probabilitas dari produk dari dua variabel terdistribusi
secara normal. Annals of Matematika Statistik, 18,
265-271.
Atwater, LE, Dionne, SD, Avolio, B., Camobreco, JF, & Lau, AW (1999). Sebuah studi
longitudinal proses pengembangan kepemimpinan: Perbedaan individu memprediksi
efektivitas pemimpin. Hubungan manusia,
52, 1543-1562.
742 NG, ANG, DAN CHAN
Bandura, A. (1977). teori belajar sosial. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: Latihan kontrol. New York:
Freeman.
Baron, RM, & Kenny, DA (1986). Moderator-mediator variabel perbedaan dalam
penelitian psikologis sosial: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik. Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial,
51, 1173-1182.
Barrick, MR, & Mount, MK (1993). Otonomi sebagai moderator hubungan antara
dimensi kepribadian Big Five dan prestasi kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 78, 111-118.
Barrick, MR, & Mount, MK (2005). Ya, kepribadian penting: Pindah ke hal-hal yang
lebih penting. Kinerja Manusia, 18, 359-372. Bliese, PD (2000). Dalam kelompok
perjanjian, non-kemerdekaan, dan keandalan: Implikasi untuk agregasi data dan
analisis. Dalam KJ Klein & SWJ Kozlowski (Eds.), Teori bertingkat, penelitian, dan
metode dalam organisasi ( pp. 349-381). San Francisco: Jossey-Bass. Breaugh, JA
(1985). Pengukuran otonomi kerja. Manusia
Hubungan, 38, 551-570.
Brown, SP, Jones, E., & Leigh, TW (2005). Efek pelemahan dari
Peran yang berlebihan pada hubungan yang menghubungkan self-efficacy dan tingkat
tujuan untuk bekerja kinerja. Jurnal Psikologi Terapan, 90, 972-979. Chan, KY, &
Drasgow, F. (2001). Menuju teori perbedaan individu dan kepemimpinan: Memahami
motivasi untuk memimpin. Jurnal Psikologi Terapan, 86, 481-498.
Chemers, MM, Watson, CB, & Mei, ST (2000). Disposisional mempengaruhi dan pemimpin
efektivitas: Sebuah perbandingan harga diri, optimisme, dan kemanjuran. Kepribadian dan
Psikologi Sosial, 26, 267-277. Chen, G., Casper, WJ, & Cortina, JM (2001). Peran
self-efficacy dan kompleksitas tugas dalam hubungan antara kemampuan kognitif,
kesadaran, dan kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan: Pemeriksaan meta-analisis. Kinerja
Manusia, 14, 209-230.
Chen, G., Gully, SM, & Eden, D. (2001). Validasi skala self-efficacy baru umum. Metode
Penelitian organisasi, 4, 62-83. Chen, G., Gully, SM, Whiteman, J., & Kilcullen, RN
(2000). Pemeriksaan hubungan antara perbedaan sifat-seperti individu, perbedaan
individu negara-seperti, dan kinerja pembelajaran. Jurnal Psikologi Terapan, 85, 835-847.
Hakim, TA, & Ilies, R. (2002). Hubungan kepribadian dengan motivasi kinerja: Sebuah
Hari, DV (2001). pengembangan kepemimpinan: Sebuah tinjauan dalam konteks. Memimpin-
ership Quarterly, 11, 581-613.
Eden, D. (2001). Berarti khasiat: Sumber eksternal dari umum dan khusus khasiat subjektif.
Dalam M. Erez, U. Kleinbeck, & H. Thierry (Eds.), Motivasi kerja dalam konteks ekonomi
yang mengglobal ( pp. 73-86). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Eden, D., & Kinnar, J. (1991). Modeling Galatea: Meningkatkan self-efficacy untuk
meningkatkan sukarela. Jurnal Psikologi Terapan, 76, 770-780. Edwards, JR, & Lambert, LS
(2007). Metode untuk mengintegrasikan moderasi dan mediasi: Sebuah kerangka analisis
umum menggunakan analisis jalur dimoderasi. Metode psikologis, 12, 1-22.
Fiedler, FE (1996). Penelitian pada seleksi kepemimpinan dan pelatihan: Salah satu
pandangan masa depan. Administrasi Science Quarterly, 41, 241-250. Fiedler, FE, &
Garcia, JE (1987). pendekatan baru untuk kepemimpinan yang efektif: sumber kognitif dan
kinerja organisasi. New York: Wiley.
Gelfand, MJ, Erez, ME, & Aycan, Z. (2007). perilaku organisasi lintas-budaya. Ulasan
tahunan Psikologi, 58, 479-514. Gellatly, IR, & Irving, PG (2001). Kepribadian,
otonomi, dan kinerja kontekstual manajer. Kinerja Manusia, 14, 231-245. George,
JM, & Zhou, J. (2001). Ketika keterbukaan terhadap pengalaman dan kesadaran
terkait dengan perilaku kreatif: Sebuah pendekatan interaksional. Jurnal Psikologi
Terapan, 86, 513-524. Intisari, ME, & Mitchell, TR (1992). Self-efficacy: Sebuah
analisis teoritis penentu dan kelenturan. Academy of Management Review,
17, 183-211.
Goldberg, LR (1998). Internasional Kepribadian Barang Renang: Sebuah collaboratory ilmiah
untuk pengembangan langkah-langkah lanjutan dari kepribadian dan perbedaan individu
lainnya. Diperoleh April 15, 1998, dari http // ipip.ori.org/ipip/ipip.html
Graziano, WG, & Eisenberg, NH (1997). Keramahan: Sebuah dimensi kepribadian.
Dalam R. Hogan, J. Johnson, & S. Briggs (Eds.), Handbook psikologi kepribadian ( pp.
795-824). San Diego, CA: Academic Press.
Hackman, JR, & Oldham, GR (1975). Pengembangan survei diagnostik pekerjaan. Jurnal
Psikologi Terapan, 60, 159-170. Hackman, JR, & Oldham, GR (1980). desain ulang
pekerjaan. Membaca, MA: Addison Wesley.
Hambrick, DC, Finkelstein, S., & Mooney, AC (2005). tuntutan pekerjaan eksekutif: Wawasan
baru untuk menjelaskan keputusan strategis dan perilaku pemimpin. Academy of Management
Review, 30, 472-491. Hogan, J., & Holland, B. (2003). Menggunakan teori untuk mengevaluasi
kepribadian dan prestasi kerja hubungan: Sebuah perspektif socioanalytic. Jurnal Psikologi
Terapan, 88, 100-112.
Hogan, R., Curphy, GJ, & Hogan, J. (1994). Apa yang kita tahu tentang kepemimpinan:
Efektivitas dan kepribadian. Amerika Psikolog, 49,
493-504.
Rumah, RJ (1977). Sebuah 1976 teori kepemimpinan karismatik. Dalam GJ Berburu & LL
Larson (Eds.), Kepemimpinan: The ujung tombak ( pp. 189-207). Carbondale: Southern
Illinois University Press. Janssen, O. (2001). persepsi keadilan sebagai moderator dalam
hubungan lengkung antara tuntutan pekerjaan dan prestasi kerja dan kepuasan kerja. Academy
of Management Journal, 44, 1039-1050. Johns, G. (2006). Dampak penting dari konteks
pada perilaku organisasi. Academy of Management Review, 31, 386-401. Hakim, TA, &
Bono, JY (2000). model lima faktor kepribadian dan kepemimpinan transformasional. Jurnal
Psikologi Terapan, 85, 751-
765.
Hakim, TA, Bono, JY, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002). Kepribadian dan Kepemimpinan:
Sebuah tinjauan kualitatif dan kuantitatif. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 765-780.
tinjauan meta-analisis. Jurnal Psikologi Terapan, 87,
797-807.
Kane, TD, Zaccaro, SJ, Tremble, TT, Jr., & Masuda, AD (2002). Pemeriksaan
regulasi pemimpin kelompok. Kecil Research Group, 33, 65-120.
Kanfer, R. (1990). teori motivasi dan psikologi industri dan organisasi. Dalam MD
Dunnette & LM, Hough (Eds.), Handbook psikologi industri dan organisasi ( 2nd ed.,
Vol. 1, pp. 75-171). Palo Alto, CA: Konsultasi Psikolog Press. Karasek, RA (1979).
tuntutan pekerjaan, keputusan lintang kerja dan ketegangan mental: Implikasi untuk
desain ulang pekerjaan. Administrasi Science Quarterly,
24, 285-308.
Kenny, DA, Kashy, DA, & Bolger, N. (1998). Analisis data dalam psikologi sosial.
Dalam DT Gilbert, S. Fiske, & G. Lindzey (Eds.), Buku pegangan psikologi sosial ( 4th
ed., Vol. 1, pp. 233-265). Boston: McGraw-Hill.
Landis, RS, Beal, DJ, & Tesluk, PE (2000). Perbandingan pendekatan untuk membentuk
tindakan komposit dalam model persamaan struktural. Metode Penelitian Organisasi, 3, 186-207.
Lepine, JA, Colquitt, JA, & Erez, A. (2000). Kemampuan beradaptasi dengan perubahan
konteks tugas: Pengaruh kemampuan umum kognitif, kesadaran, dan keterbukaan
terhadap pengalaman. Personil Psikologi, 53, 563-593. Lievens, F., Chasteen, CS, Day,
EA, & Christiansen, ND (2006). penyelidikan skala besar peran teori aktivasi sifat untuk
memahami konvergen pusat penilaian dan validitas diskriminan. Jurnal Psikologi
Terapan, 91, 247-258. Lim, B., & Ployhart, RE (2004). kepemimpinan transformasional:
Hubungan
 KEPRIBADIAN DAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS
ke lima faktor Model dan tim kinerja dalam konteks yang khas dan maksimal. Jurnal
Psikologi Terapan, 89, 610-621. Locke, EA (2003). definisi yang baik: Landasan
epistemologis dari kemajuan ilmu pengetahuan. Dalam J. Greenberg (Ed.), perilaku
organisasi: Keadaan ilmu ( 2nd ed, pp. 415-444). Mahwah, NJ: Erlbaum. Locke, EA, &
Latham, GP (1990). Sebuah teori penetapan tujuan dan kinerja tugas. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
MacKinnon, DP, Lockwood, CM, Hoffman, JM, West, SG, &
Lembar, V. (2002). Perbandingan metode untuk menguji mediasi dan intervensi
efek variabel lainnya. Metode psikologis, 7, 83-104. Martocchio, JJ, & Judge, TA
(1997). Hubungan antara kesadaran dan pembelajaran dalam pelatihan karyawan:
Mediasi pengaruh pada penipuan diri dan self-efficacy. Jurnal Psikologi Terapan, 82,
764-773.
McAdams, DP (1992). Model lima faktor kepribadian: Sebuah penilaian kritis. Journal of
Personality, 60, 329-361.
McCrae, RR, & Costa, PT, Jr (1996). Menuju generasi baru teori kepribadian:
konteks teoritis untuk model lima faktor. Di
JS Wiggins (Eds.), Model lima faktor kepribadian ( pp. 51-87). New York: Guilford
Press. Mischel, W. (1968). Kepribadian dan penilaian. New York: Wiley. Mischel, W.
(1977). Interaksi orang dan situasi. Dalam D. Magnusson & NS Endler (Eds.), Kepribadian
di persimpangan jalan: isu-isu terkini dalam psikologi interaksional ( pp. 333-352).
Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Moxley, RS, & O'Connor, W. (1998). Sebuah pendekatan sistem untuk pengembangan kepemimpinan.
Dalam CD McCauley, RS Moxley, & E. Van Velsor (Eds.),
The Center for Creative Leadership buku pegangan dari pengembangan kepemimpinan ( pp.
217-241). San Francisco: Jossey-Bass.
Muller, D., Judd, CM, & Yzerbyt, VY (2005). Ketika moderasi dimediasi dan mediasi
dimoderasi. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 89, 852-863. Murray, HA
(1938). Eksplorasi dalam kepribadian. New York: Oxford
University Press.
Paglis, LL, & Green, SG (2002). Kepemimpinan self-efficacy dan motivasi manajer untuk
memimpin perubahan. Jurnal Perilaku Organisasi,
23, 215-235.
Parker, SK, Williams, HM, & Turner, N. (2006). pemodelan
743
anteseden perilaku proaktif bekerja. Jurnal Psikologi Terapan, 91, 636-652.
Phillips, JM, & Gully, SM (1997). Peran orientasi tujuan, kemampuan, kebutuhan
untuk berprestasi, dan locus of control dalam proses self-efficacy dan penetapan
tujuan. Jurnal Psikologi Terapan, 82, 792-802. Pengkhotbah, KJ, Rucker, DD, &
Hayes, AF (2007). Mengatasi dimoderatori hipotesis mediasi: Teori, metode dan
resep. Multivariat Behavioral Research, 42, 185-227. Sagie, A. (1996). Pengaruh
pemimpin gaya komunikasi dan partisipatif penetapan tujuan kinerja dan sikap. Kinerja
manusia, 9,
51-64.
Sobel, ME (1982). interval asimtotik untuk efek tidak langsung dalam model persamaan
struktural. Dalam S. Leinhart (Ed.), metodologi sosiologis ( pp. 290-312). San Francisco:
Jossey-Bass. Spangler, WD, House, RJ, & Palrecha, R. (2004). Kepribadian dan
kepemimpinan. Dalam B. Schneider & DB Smith (Eds.), Kepribadian dan organisasi ( pp.
251-290). Mahwah, NJ: Erlbaum. Stajkovic, AD, & Luthans, F. (1998). Self-efficacy dan
kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan: Sebuah meta-analisis. Psychological
Bulletin, 124, 240-261. Tay, C., Ang, S., & Van Dyne, L. (2006). Kepribadian,
karakteristik biografi, dan wawancara kerja sukses: Sebuah studi longitudinal efek
mediasi wawancara, self-efficacy dan efek moderasi dari internal locus kausalitas. Jurnal
Psikologi Terapan, 91,
446-454.
Tett, RP, & Burnett, DD (2003). Sebuah model interaksionis berbasis sifat kepribadian
kinerja pekerjaan. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 500-517. Tett, RP, & Guterman, HA
(2000). Situasional sifat relevansi, ekspresi sifat, dan konsistensi lintas situasional:
Pengujian prinsip aktivasi sifat. Journal of Research in Personality, 34, 397-423. Wall,
TD, Jackson, PR, & Mullarkey, S. (1995). Bukti lebih lanjut pada beberapa
langkah-langkah baru dari kontrol pekerjaan, permintaan kognitif dan tanggung jawab
produksi. Jurnal Perilaku Organisasi, 16, 431-456. Williams, LJ, & Anderson, SE (1994).
Sebuah pendekatan alternatif untuk efek metode menggunakan model laten-variabel:
Aplikasi dalam penelitian perilaku organisasi. Jurnal Psikologi Terapan, 79, 323-331.
Menerima 2 Januari 2007
Revisi menerima 12 Desember 2007
Diterima 20 Desember 2007