The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

The Leadership Quarterly

j ourna l homepage: www.el sev i er .com / l ocate / l eaqua

Apakah pemimpin yang tanggap secara emosional memotivasi kinerja karyawan yang lebih
tinggi? Peran moderasi dari saling ketergantungan tugas dan jarak kekuasaan

Prajya R. Vidyarthi Sebuah , • , Smriti Anand b , 1 , Robert C. Liden c , 2

Sebuah University of Texas di El Paso, 500 West University Avenue, El Paso, TX 79968, Amerika Serikat
b Stuart School of Business, Illinois Institute of Technology, 565 W. Adams Street, Suite 407, Chicago, IL 60661, Amerika Serikat
c Departemen Studi Manajerial (M / C 243), Universitas Illinois di Chicago, 601 S. Morgan Street, Chicago, IL 60607-7123, Amerika Serikat

articleinfo abstrak

Sejarah artikel: Penelitian kecerdasan emosional yang ada telah meneliti hubungan antara kecerdasan emosional karyawan dan kinerja
Diterima 28 Juli 2012 pekerjaan mereka. Kami mengembangkan teori untuk memperluas jalur penelitian ini ke domain pemimpin - hubungan
Diterima dalam bentuk revisi 6 Agustus 2013 Diterima karyawan. Mengintegrasikan penelitian kecerdasan emosional dengan teori pertukaran sosial, kami berpendapat bahwa
8 Agustus 2013
persepsi emosi pemimpin meningkatkan kinerja kerja karyawan. Menarik dari teori dampak sosial, kami lebih lanjut
Tersedia online 30 Agustus 2013
berpendapat bahwa kekuatan hubungan ini bergantung pada dua variabel kontekstual: saling ketergantungan tugas dalam
kelompok dan jarak kekuasaan. Kami menguji hipotesis kami dengan menggunakan sampel 350 karyawan yang berada di
Editor: Ronald Riggio
74 kelompok kerja. Hasil pemodelan linier hierarkis mendukung hipotesis hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan
kinerja kerja karyawan, dan mengungkapkan bahwa hubungan ini diperkuat oleh saling ketergantungan tugas dan
Kata kunci:
dilemahkan oleh jarak kekuasaan.
Kecerdasan emosional
Kinerja pekerjaan
Saling ketergantungan tugas
© 2013 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
Jarak kekuasaan

1. Perkenalan

Kecerdasan emosional, diperkenalkan dalam penelitian ilmiah yang dilakukan oleh psikolog (misalnya, Mayer, DiPaolo, & Salovey, 1990; Salovey & Mayer, 1990 ), segera muncul
sebagai salah satu topik paling populer di kalangan praktisi manajemen, mungkin karena klaim luhur tentang bagaimana kecerdasan emosional dapat digunakan untuk menjelaskan
keberhasilan kerja individu ( Goleman, 1995, 1998 ). Kecerdasan emosional telah menjadi kontroversi di kalangan akademisi, bagaimanapun, sebagian besar karena hasil ilmiah tidak
konsisten, terutama yang berkaitan dengan hubungan penting antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja. Sebuah tinjauan karya yang diterbitkan mengungkapkan serangkaian hasil
kontradiktif yang membingungkan ( Dulewicz & Higgs, 2000 ). Sementara beberapa penelitian telah mendukung hubungan positif antara kecerdasan emosional dan kinerja kerja karyawan,
banyak penelitian lain yang tidak mendukungnya. Sebagai contoh, Slaski dan Cartwright (2002)

menemukan bahwa kecerdasan emosional berhubungan positif dengan penilaian atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Demikian pula, peneliti lain menetapkan bahwa kecerdasan
emosional menjelaskan kinerja pada karyawan yang beragam, seperti wiraniaga, ilmuwan ( Hukum, Wong, Huang, & Li, 2008; Law, Wong, & Song, 2004 ), dan akademisi ( Yordania,
Ashkanasy, Hartel, & Hooper, 2002; Lam & Kirby, 2002; Sue-Chan & Latham, 2004 ). Namun, beberapa penelitian lain gagal menemukan hubungan yang signifikan antara kecerdasan
emosional dan penilaian kinerja diri atau supervisor ( Austin, 2004; Hari & Carroll, 2004; Petrides, Frederickson, & Furnham, 2004; Rapisarda, 2002; Sosik & Megerian, 1999 ). Dengan hasil
yang tidak konsisten ini, Joseph dan Newman (2010) mengusulkan model cascading yang secara berurutan menghubungkan dimensi kecerdasan emosional dengan prestasi kerja
karyawan. Dalam model teoretis mereka, persepsi emosi - kemampuan untuk mengidentifikasi emosi

• Penulis yang sesuai. Telp .: +1 915 747 5380.

Alamat email: prvidyarthi@utep.edu (PR Vidyarthi), sanand12@iit.edu (S. Anand), bobliden@uic.edu (RC Liden).
1 Telp .: +1 847809 6569.
2 Telp .: +1 312 996 0529.

1048-9843 / $ - lihat materi depan © 2013 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.

http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.08.003
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 233

dalam diri sendiri dan orang lain - mendahului dimensi lain dari kecerdasan emosional (yaitu, pemahaman emosi dan regulasi emosi). Model Joseph dan Newman didukung secara empiris
melalui studi analisis ameta termasuk kecerdasan emosional karyawan dan kinerja pekerjaan; Namun, masih harus dilihat apakah model ini berlaku di supervisor - hubungan bawahan - yang
merupakan bagian integral dan penting bagi keanggotaan individu dalam organisasi. Supervisor mempersonifikasikan organisasi ( Levinson, 1965; Shore dkk., 2004 ) dan dengan demikian
memainkan peran penting dalam memotivasi kinerja karyawan. Oleh karena itu, teruskan Joseph dan Newman (2010) bekerja, kami mengembangkan model teoritis hubungan antara
persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan. Model yang kami usulkan mengintegrasikan teori kecerdasan emosional dengan teori pertukaran sosial - yang menggambarkan pertukaran
sumber daya sosio-emosional antara pemimpin dan pengikut. Kami berpendapat bahwa persepsi emosi pemimpin memotivasi kinerja karyawan. Penegasan kami konsisten dengan George's
(2000) perspektif bahwa kemampuan pemimpin untuk mengelola hubungan sosial memberikan pengaruh positif pada perilaku karyawan (lih. Daus & Ashkanasy, 2005 ). Sebagai contoh, Rubin,
Munz, dan Bommer (2005) menunjukkan bahwa kemampuan pemimpin untuk mengidentifikasi dan memahami emosi menyebabkan peningkatan efektivitas kepemimpinan mereka. Dengan
demikian, salah satu tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan teori dan menguji secara empiris hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja
karyawan.

Selanjutnya, mengingat temuan yang tidak konsisten dari penelitian sebelumnya yang menghubungkan kecerdasan emosional dengan kinerja pekerjaan, banyak sarjana meminta
pemahaman yang lebih baik tentang variabel kontekstual yang dapat memperkuat atau melemahkan hubungan. Dalam studi meta-analitik Rooy dan Viswesvaran (2004) menemukan
perbedaan substansial dalam hasil di seluruh penelitian, dan merekomendasikan agar peneliti selanjutnya menyelidiki calon moderator. Juga, Côté andMiners (2006) menguji model
kompensasi di mana kecerdasan kognitif memoderasi hubungan antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja untuk menegaskan ketidaklengkapan model yang tidak menyertakan
moderator. Berdasarkan temuan ini, tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki moderator kontekstual terhadap hubungan yang diusulkan antara persepsi emosi pemimpin dan
kinerja kerja karyawan. Kami berpendapat bahwa atribut hubungan antara pemimpin dan bawahan menetapkan batasan sejauh mana pemimpin dapat mempengaruhi hasil karyawan.
Karena pengikut sangat bergantung pada pemimpin langsung mereka untuk sumber daya dan pengaruh, kami berpendapat bahwa elemen kontekstual dari hubungan ini dapat menambah
atau menekan sejauh mana persepsi emosi pemimpin mempengaruhi kinerja karyawan. Latané, 1981 ) untuk alasan bahwa pengaruh persepsi emosi pemimpin pada kinerja karyawan
mungkin tergantung pada tingkat saling ketergantungan tugas dalam kelompok - sejauh mana anggota kelompok saling mengandalkan dan pemimpin untuk menyelesaikan tugas mereka.
Mengikuti teori dampak sosial, kami juga berpendapat bahwa pandangan para pemimpin tentang jarak kekuasaan - indikator tingkat kelompok dari tingkat kesenjangan psikologis antara
pemimpin dan bawahan akibat perbedaan hierarki - dapat mempengaruhi sejauh mana persepsi emosi pemimpin mempengaruhi perilaku karyawan. Argumen kami konsisten dengan
penelitian tentang teori dampak sosial, yang menetapkan bahwa kesesuaian individu terhadap pengaruh sosial secara positif terkait dengan kekuatan dan kedekatan influencer ( Latané,
1981; Sedikides & Jeffrey, 1990 ).

Investigasi saat ini memberikan sejumlah kontribusi. Pertama, kami mengintegrasikan literatur kepemimpinan dengan literatur kecerdasan emosional. Anehnya, literatur kepemimpinan
yang luas belum menjawab banyak pertanyaan penting tentang bagaimana kompetensi emosional pemimpin mempengaruhi keefektifan mereka (misalnya, Rego, Sousa, Cunha, Correia, &
Sair-Amaral, 2007 ), terutama seperti yang terlihat dari performa kerja para pengikutnya. Membangun kemajuan terbaru dalam penelitian kecerdasan emosional, kami mengembangkan dan
menguji teori tentang bagaimana persepsi emosi pemimpin dapat memengaruhi kinerja kerja karyawan, hubungan yang kritis namun belum dipelajari ( Kerr, Garvin, Heaton, & Boyle, 2006 ).

Mengatasi temuan yang tidak konsisten dalam penelitian kecerdasan emosional, kontribusi penting lainnya dari penelitian ini adalah untuk menjawab panggilan untuk menguji variabel
kontekstual yang penting untuk hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan. Mungkin terpengaruh oleh klaim di pers populer untuk efek langsung yang dramatis dari
kecerdasan emosional pada hasil, beberapa upaya telah dilakukan untuk mengeksplorasi variabel kontekstual yang mempengaruhi sifat hubungan ini. Kelalaian ini ditunjukkan oleh Dulewicz
dan Higgs (2000) , tetapi seruan mereka untuk mengeksplorasi peran konteks organisasi sebagian besar tetap tidak diperhatikan. Kami berusaha untuk mengisi kesenjangan ini dengan
mengidentifikasi aspek struktural dan sosial dari konteks organisasi yang menetapkan batasan untuk pengaruh kompetensi emosional. Kami mengacu pada teori dampak sosial untuk
menghipotesiskan efek moderasi lintas tingkat dari saling ketergantungan tugas dalam kelompok (indikator struktur kelompok kerja) dan jarak kekuasaan (indikator jarak sosial antara
pemimpin dan bawahan dalam kelompok kerja) pada hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan. Padahal jarak kekuasaan cukup relevan untuk pemimpin - hubungan
pengikut di mana kekuasaan didistribusikan secara asimetris ( Erdogan & Liden, 2002 ), sejauh pengetahuan kami tidak ada studi empiris lain yang menyelidiki efek dari sifat ini pada
pemimpin. Karena pandangan pemimpin tentang jarak yang tepat untuk mempertahankan dengan pengikut dapat memengaruhi banyak perilaku pemimpin kunci yang terkait dengan kinerja
pekerjaan karyawan, seperti penyediaan dukungan dan pemberdayaan, manfaat teoretis yang substansial dapat direalisasikan dengan memasukkan persepsi pemimpin tentang jarak
kekuasaan ke dalam penelitian kepemimpinan. Mengingat bahwa kepemimpinan otoriter, komando dan kendali dalam organisasi kontemporer dipandang sebagian besar tidak tepat dan
tidak efektif di seluruh dunia ( House dkk., 2004 ), sangat penting bagi kita untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang sifat kepemimpinan yang peka secara emosional dan
kondisi di mana hal itu secara positif memengaruhi perilaku pengikut. Investigasi saat ini dirancang untuk berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang hubungan kritis ini.

2. Teori dan hipotesis

Persepsi emosi mengacu pada kemampuan untuk memahami emosi diri sendiri dan orang lain ( Davies, Stankov, & Roberts, 1998 ).
Individu dengan persepsi emosi yang tinggi mampu menempatkan dirinya dalam keadaan afektif positif dan menahan keadaan afektif negatif tanpa konsekuensi yang merugikan ( Carmeli &
Josman, 2006 ). Kemampuan untuk menilai dan mengekspresikan emosi secara akurat memberikan sejumlah keuntungan dalam hubungan interpersonal, seperti kepercayaan diri dan
hubungan yang mudah ( George, 2000 ). Individu dengan keterampilan persepsi emosi tinggi peka terhadap emosi mereka sendiri dan orang lain, dan dengan demikian dengan mudah
mengekspresikan emosi mereka dengan cara yang sesuai dengan lingkungan mereka ( Davies dkk., 1998 ). Keuntungan interpersonal yang diberikan
234 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

individu dengan persepsi emosi yang tinggi (yaitu, kemampuan untuk berempati dengan orang lain dan berkomunikasi dengan cara yang tepat) memungkinkan mereka untuk meningkatkan
kinerja antara lain.

2.1. Persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan

Pengaruh persepsi emosi pemimpin terhadap sikap dan perilaku karyawan dapat dipahami dengan mempertimbangkan sifat dan proses hubungan sosial antara pemimpin dan
pengikut. Berdasarkan penerimaan sumber daya dan dukungan dari pemimpin mereka, karyawan membentuk penilaian evaluatif tentang hubungan mereka dengan- dan perlakuan dari-
pemimpin mereka. Penilaian tentang pengaruh interpersonal pemimpin ini memotivasi sikap dan perilaku karyawan yang positif atau negatif (misalnya, Dansereau, Graen, & Haga, 1975 ).
Misalnya, dalam studi meta-analitik Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, dan Ferris (2012) menunjukkan bahwa karyawan dalam hubungan pertukaran sosial yang positif dengan pemimpin
menunjukkan perilaku yang positif. Demikian juga pengaruh pertukaran sosial terhadap perilaku karyawan juga telah didukung dalam penelitian yang melibatkan organisasi ( Riggle,
Edmondson, & Hansen, 2009 ) dan rekan kerja ( Anand, Vidyarthi, Liden, & Rousseau, 2010 ) dukung. Sarjana OB / HR berpendapat bahwa pemahaman yang lebih inklusif tentang pengaruh
interpersonal pemimpin dapat diperoleh dengan menilai keterampilan non-kognitif mereka, seperti kecerdasan emosional ( Brown & Moshavi, 2005 ). Pemimpin dengan keterampilan
penilaian emosi yang unggul memperlakukan karyawan mereka dengan persetujuan, rasa hormat, dan kasih sayang ( Hollander, 1979; Jacobs, 1970 ), sehingga memfasilitasi perilaku
karyawan yang kondusif bagi mereka, dan organisasi. Memang Moss, Ritossa, dan Ngu (2006) menemukan bahwa manajer dengan persepsi emosi tinggi lebih mampu menyesuaikan gaya
kepemimpinan mereka dengan kebutuhan karyawan. Pemimpin dengan persepsi emosi tinggi menanamkan persepsi pemahaman dan kontrol dalam hubungan tempat kerja mereka, yang
memenuhi harapan karyawan akan pemimpin yang memelihara, dan pada gilirannya, memfasilitasi hasil yang diinginkan dari karyawan (misalnya, Wong & Law, 2002 ). Karena persepsi
emosi secara sadar dan tidak sadar memungkinkan penilaian dan penyesuaian emosi, kami berpendapat bahwa pemimpin dengan persepsi emosi yang tinggi dapat berhasil
membangkitkan perilaku positif di antara karyawan mereka. Konsisten dengan Bass (1990) Penegasan bahwa efektivitas manajerial meningkat dengan kematangan emosi pemimpin, kami
berpendapat bahwa pemimpin dengan persepsi emosi yang tinggi menginduksi perilaku yang diinginkan dengan menimbulkan persepsi dukungan dan nilai di antara karyawan ( Fisher &
Edwards, 1988 ).

Pemimpin terutama bertanggung jawab untuk mengalokasikan sumber daya organisasi yang dibutuhkan karyawan untuk menyelesaikan tugas pekerjaan mereka ( Liden, Bauer, &
Erdogan, 2004; Tekleab & Taylor, 2003 ). Hubungan pertukaran sosial antara pemimpin dan karyawan memfasilitasi transmisi sumber daya material antara kedua pihak. Hubungan ini
mungkin juga memerlukan pertukaran dukungan sosio-emosional yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan. Pemimpin yang memahami emosi mereka sendiri lebih cenderung membangun
dan memelihara hubungan yang lebih berkualitas dengan karyawan ( George, 2000 ). Ini karena ketika memberikan materi dan / atau sumber daya psikologis, tingkat persepsi emosi
pemimpin yang lebih tinggi dapat menciptakan persepsi empati dan dukungan ( Law et al., 2004 ). Selain itu, persepsi emosi yang akurat tercermin dalam hubungan yang lebih otentik
dengan karyawan, seperti menimbulkan kepercayaan dan kesejahteraan mereka ( Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio, Luthans, Mei, & Walumbwa, 2005; Ilies, Morgeson, & Nahrgang,
2005 ). Memang, Rego dkk. (2007) menemukan bahwa penilaian diri para pemimpin atas kecerdasan emosional mereka menjelaskan variasi yang signifikan dalam kinerja kreatif karyawan.
Peneliti lain juga telah menunjukkan bahwa efektivitas pemimpin berkorelasi positif dengan dimensi kecerdasan emosional (misalnya, Rosete & Ciarrochi, 2005; Wong & Law, 2002 ).

Persepsi emosi memungkinkan pemimpin berperilaku dengan cara yang menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi kinerja karyawan yang tinggi. Ini karena persepsi yang
akurat dapat memfasilitasi pengaruh pemimpin dan mengarahkan karyawan untuk memenuhi tujuan kinerja (misalnya, Boal & Whitehead, 1992 ). Sebaliknya, pemimpin yang kurang
menyadari emosi mereka mungkin cenderung menghalangi kinerja di antara karyawan mereka melalui pertukaran yang lebih buruk dan alokasi dukungan sosial dan material yang salah.
Dengan kata lain, pemimpin dengan persepsi emosi yang tinggi dapat menciptakan lingkungan pertukaran sosial yang positif yang mendorong timbal balik karyawan dalam bentuk kinerja
yang lebih tinggi. Argumen ini konsisten dengan teori pertukaran sosial ( Blau, 1964 ) di mana karyawan dalam hubungan sosial yang positif membalas dengan menampilkan perilaku positif,
seperti prestasi kerja (misalnya, Gerstner & Day, 1997 ).

Hipotesis 1. Persepsi emosi pemimpin berhubungan positif dengan prestasi kerja karyawan.

2.2. Efek moderasi dari konteks kerja

Lazarus (1991) mendalilkan bahwa interaksi antara keadaan emosi individu dan lingkungannya memicu perubahan hasil kerja. Memang, penelitian empiris menunjukkan bahwa
hubungan antara kecerdasan emosional dan hasil tidak konsisten lintas individu dan konteks. Misalnya, mengenai perbedaan individu, wanita terbukti lebih sadar akan emosi mereka sendiri
daripada pria (misalnya, Mandell & Pherwani, 2003; Mayer, Salovey, & Caruso, 2000; Nikolaou & Tsaousis, 2002 ). Berkenaan dengan konteks situasional, karakteristik pekerjaan, seperti
kebutuhan tenaga kerja emosional, telah ditemukan memoderasi hubungan antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja (misalnya, Wong & Law, 2002 ). Juga, Law et al. (2008) berpendapat
bahwa efek kecerdasan emosional pada kinerja pekerjaan mungkin lebih terasa ketika karyawan sangat saling bergantung, seperti dalam tim kerja. Berdasarkan temuan ini kami beralasan
bahwa tanggapan karyawan terhadap kekuatan pengaruh sosial mungkin bergantung pada karakteristik kelompok kerja. Ini karena karakteristik dan kendala lingkungan kerja sangat
penting dalam mencapai tingkat fungsi sosial yang optimal bagi seorang individu ( Eisenberg, Fabes, Guthrie, & Reiser, 2000; Savage, 2002 ). Dengan demikian, memperhitungkan
faktor-faktor tambahan ini selanjutnya dapat menjelaskan bagaimana persepsi emosi yang tepat diterjemahkan menjadi perilaku karyawan yang diinginkan.

Dalam lingkup hubungan pertukaran sosial antara pemimpin dan karyawan, teori dampak sosial menguraikan bahwa pengaruh pemimpin pada karyawan adalah fungsi langsung dari
kekuatan saling ketergantungan dan kedekatan psikologis dengan karyawan (misalnya,
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 235

Sedikides & Jeffrey, 1990 ). Latané (1981) menunjukkan bahwa kesesuaian individu dengan pengaruh orang lain meningkat ketika influencer lebih kuat dan proksimal daripada ketika
influencer lebih lemah dan jauh. Kami berpendapat bahwa pola pengaruh ini juga berlaku pada supervisor - hubungan bawahan.

2.3. Efek moderat dari saling ketergantungan tugas dalam kelompok

Saling ketergantungan tugas adalah sejauh mana individu bergantung dan menerima dukungan langsung dari orang lain (yaitu, rekan kerja dan pemimpin tim) untuk menyelesaikan
pekerjaan ( Thompson, 1967 ). Karena pemimpin cenderung memiliki akses ke lebih banyak sumber daya dan mengetahui informasi yang lebih penting daripada pengikut (misalnya, Erdogan
& Liden, 2002 ), tingkat saling ketergantungan tugas kelompok kerja sebagian mencerminkan ketergantungan karyawan pada pemimpin mereka. Ini juga terjadi karena tugas yang sangat
saling bergantung membutuhkan kerja sama pemimpin, interaksi ekstensif, dan berbagi informasi untuk menghasilkan keluaran yang terintegrasi (misalnya, Crawford & Haaland, 1972 ).
Sejumlah penelitian telah mendokumentasikan efek saling ketergantungan tugas pada proses dan kinerja kelompok ( Liden, Wayne, & Bradway, 1997; Stewart & Barrick, 2000; Wageman,
1995 ).

Kami berpendapat bahwa tanggapan karyawan terhadap persepsi emosi pemimpin mungkin juga bergantung pada tingkat saling ketergantungan tugas kelompok kerja. Karena karyawan
dalam kelompok dengan kesalingtergantungan tugas yang tinggi bekerja lebih dekat dengan pimpinannya untuk memperoleh dukungan material dan keahlian ( Cummings, 1978 ), sesuai
dengan teori dampak sosial, kami menegaskan bahwa mereka lebih terpapar pengaruh dari para pemimpin, terutama pemimpin yang matang yang secara emosional kompeten dalam
pertukaran antarpribadi. Sebaliknya, karena karyawan bertindak sendiri dalam kondisi saling ketergantungan tugas yang rendah, kematangan emosi pemimpin cenderung memiliki pengaruh
yang lebih kecil terhadap kinerja karyawan.

Kami beralasan bahwa kebutuhan pemimpin untuk mengarahkan dan membantu koordinasi dan komunikasi di antara karyawan menjadi lebih penting dalam kelompok kerja dengan
saling ketergantungan tugas yang tinggi. Penegasan kami mengacu pada teori sebelumnya tentang efek kepemimpinan pada hasil karyawan. Sebagai contoh, Liden, Erdogan, Wayne, dan
Sparrowe (2006) berpendapat bahwa permintaan pemimpin - antarmuka karyawan lebih tinggi dalam kelompok kerja yang ditandai dengan tingkat ketergantungan tugas yang tinggi karena “…
ada sebuah lebih besar kebutuhan bantuan pemimpin dalam mengoordinasikan interaksi … dan … pemimpin memainkan a lebih peran aktif dalam mendistribusikan tugas ”( p. 728; miring
ditambahkan untuk penekanan). Juga, Uhl-Bien dan Graen (1998) menemukan efek yang lebih besar dari kepemimpinan pada karyawan dalam kelompok kerja lintas fungsi yang saling
bergantung tugas dibandingkan dengan kelompok fungsional yang memerlukan rendahnya kebutuhan akan koordinasi di antara karyawan. Selanjutnya, Burke dkk. (2006) menegaskan
bahwa saling ketergantungan tugas meningkat “… menyiratkan kebutuhan untuk meningkatkan tingkat kepemimpinan ”( p. 294) dan studi meta-analitik mereka menunjukkan bahwa
kepemimpinan lebih penting untuk kinerja kelompok ketika saling ketergantungan tugas lebih tinggi daripada lebih rendah. Sejumlah penelitian lain juga secara empiris menguatkan efek
moderasi positif dari saling ketergantungan tugas pada hubungan antara kepemimpinan manajemen puncak ( Barrick, Bradley, Kristof-Brown, & Colbert, 2007 ), kepemimpinan berorientasi
komunitas ( Kearney & Gebert, 2009 ), dan kepemimpinan transformasional ( Wang & Howell, 2010 ) dan hasil kinerja karyawan.

Saling ketergantungan tugas tinggi, bahkan ketika itu muncul terutama dari karyawan - saling ketergantungan karyawan (bukan pemimpin -
Ketergantungan karyawan), menghasilkan efek yang lebih besar dari kompetensi emosional pemimpin pada karyawan, karena interaksi sinergis di antara karyawan membutuhkan tanggung
jawab pemimpin yang meningkat untuk menyeimbangkan beban kerja karyawan, memfasilitasi komunikasi yang efektif, dan menyelesaikan konflik karyawan ( Barrick, Stewart, Neubert, &
Mount, 1998 ). Kami menegaskan bahwa karena saling ketergantungan tugas yang lebih tinggi memerlukan tugas yang lebih kompleks dan ambigu yang memerlukan koordinasi yang lebih
besar di antara anggota kelompok ( Saavedra, Earley, & Van Dyne, 1993; Wang & Howell, 2010 ), pemimpin harus mencurahkan perhatian ekstra untuk mempromosikan kerja sama,
menciptakan peluang untuk mempelajari peran, mengembangkan kerangka kognitif umum, dan membantu karyawan memperoleh pengetahuan untuk berinteraksi ( Kozlowski, Watola,
Jensen, Kim, & Botero, 2009 ). Hal ini pada gilirannya menciptakan lebih banyak kesempatan bagi kompetensi emosional pemimpin untuk membekas pada hasil kinerja karyawan.

Hipotesis 2. Saling ketergantungan tugas dalam kelompok memoderasi hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja kerja karyawan, sehingga hubungan tersebut lebih kuat
ketika kesalingtergantungan tugas dalam kelompok lebih tinggi daripada rendah.

2.4. Efek moderat dari jarak kekuasaan pemimpin

Jarak kekuasaan digambarkan sebagai sejauh mana individu menerima distribusi kekuasaan yang tidak merata di antara orang-orang di berbagai tingkatan dalam masyarakat ( Hofstede,
1980, 1991 ). Akibatnya anggota budaya jarak kekuasaan tinggi mengharapkan dan menerima struktur berlapis-lapis dengan tingkat distribusi daya asimetris yang tinggi antara individu pada
tingkat hierarki yang berbeda. Sebaliknya, individu yang menganut kekuasaan jarak rendah menyukai struktur egaliter dengan distribusi kekuasaan yang relatif lebih merata di antara
barisan. Karena varians tingkat individu yang cukup besar dalam suatu masyarakat, peneliti telah menjauh dari indeks sosial variabel budaya, seperti jarak kekuasaan, mendukung penilaian
persepsi individu budaya, termasuk jarak kekuasaan (misalnya, Kirkman, Lowe, & Gibson, 2006; Kirkman & Shapiro, 2001; Yang, Mossholder, & Peng, 2007 ). Sejumlah penelitian telah
mendokumentasikan efek orientasi jarak kekuasaan karyawan pada sikap dan perilaku mereka ( Brockner dkk., 2001; Farh, Hackett, & Liang, 2007; Lam, Schaubroeck, & Aryee, 2002; Yang
dkk., 2007 ).

Karena pemimpin bertindak sebagai kepala formal kelompok kerja mereka, kami berpendapat bahwa disposisi mereka terhadap simetri distribusi kekuasaan mempengaruhi sejauh
mana pengaruh mereka pada hasil karyawan. Jarak kekuasaan pemimpin merupakan aspek penting dari konteks kelompok yang mempengaruhi semua interaksi antara pemimpin dan
anggota kelompok lainnya. Menggambar dari teori dampak sosial ( Latané, 1981 ) kami beralasan bahwa pemimpin yang memiliki orientasi jarak kekuasaan tinggi secara tidak sengaja
mengurangi kedekatan sosial dengan karyawan mereka, sehingga membatasi efek persepsi emosi mereka terhadap hasil karyawan. Ini adalah
236 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

karena orientasi jarak kekuasaan pemimpin mencirikan jarak psikologis mereka dengan karyawan, yang pada gilirannya mempengaruhi kemudahan didekati mereka, sejauh mana
karyawan menyadari kesadaran emosional diri pemimpin, dan kemudahan komunikasi dengan karyawan ( Offermann & Hellmann, 1997 ). Menjadi kurang dapat didekati dikombinasikan
dengan komunikasi yang tegang akan bertindak untuk membatasi sejauh mana kepekaan pemimpin terhadap emosi mereka sendiri mampu mempengaruhi hasil karyawan. Oleh karena itu
kami mengandaikan hal itu karena jarak kekuasaan menghalangi aliran sumber daya sosio-emosional dalam pemimpin - interaksi karyawan, semakin besar jarak kekuasaan, semakin lemah
hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan. Cara lain untuk membayangkan efek moderasi yang diusulkan ini adalah dengan mengakui bahwa karena kondisi
jarak kekuasaan rendah berfungsi untuk menghubungkan karyawan lebih dekat dengan pemimpin mereka, keterampilan persepsi emosi pemimpin memberikan pengaruh yang lebih kuat
pada hasil perilaku karyawan daripada dalam kondisi jarak kekuasaan tinggi.

Selain itu, jarak kekuasaan pemimpin yang tinggi dapat memaksa karyawan untuk memperlakukan pemimpin sebagai figur otoritas yang terpisah, yang akan mengurangi
kecenderungan karyawan untuk membalas perlakuan sosio-emosional dari para pemimpin dengan cara yang biasa diharapkan ( Farh dkk., 2007 ). Dalam lingkungan jarak kekuasaan tinggi,
karyawan mungkin lebih peduli dengan menunjukkan rasa hormat dan hormat kepada para pemimpin, daripada mengubah perilaku mereka sebagai reaksi terhadap keterampilan
kepemimpinan. Secara bersama-sama, efek persepsi emosi pemimpin pada kinerja kerja karyawan cenderung kurang terlihat dalam kondisi jarak kekuasaan tinggi.

Hipotesis 3. Jarak kekuasaan pemimpin memoderasi hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan, sehingga hubungan tersebut lebih kuat ketika jarak kekuasaan
pemimpin rendah daripada tinggi.

3. Metode

3.1. Peserta dan prosedur

Kami mengumpulkan data dari pekerja jalur perakitan dan supervisor mereka di organisasi manufaktur multinasional besar di India. Delapan puluh delapan manajer dan 391 karyawan
penuh waktu diundang untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Untuk memfasilitasi partisipasi, kami melakukan survei karyawan selama rapat staf bulanan dan survei manajer dilakukan
selama rapat manajemen pada waktu dan tempat yang berbeda. Dari semua undangan, 381 karyawan (tingkat tanggapan = 97%) dan 86 manajer (tingkat tanggapan = 98%)
menyelesaikan survei. Kuesioner survei diberikan oleh salah satu penulis selama jam kerja berbayar di rumah sakit. Survei karyawan dan manajer diberi kode untuk memfasilitasi
pencocokan tanggapan mereka.

Setelah meniadakan survei yang tidak lengkap, sampel akhir kami terdiri dari 350 (tingkat respons = 90%) karyawan yang ditempatkan di 74 kelompok kerja. Ukuran kelompok berkisar
antara 3 sampai 13, dengan rata-rata 4,73 (SD = 1,9). Semua karyawan dan pimpinan adalah laki-laki. Pegawainya minimal lulusan SMA, dan kira-kira setengah dari mereka memiliki gelar
sarjana. Para pemimpin setidaknya memiliki dua tahun pendidikan perguruan tinggi, dan lebih dari setengahnya memiliki gelar sarjana. Rata-rata usia karyawan adalah 44,0 tahun (SD =

8,7) dan rata-rata usia pemimpin adalah 45,9 tahun (SD = 9,7). Masa kerja organisasi rata-rata karyawan adalah 21,6 tahun (SD = 8,9) dan rata-rata masa jabatan pemimpin organisasi
adalah 23,4 tahun (SD = 10,6).

3.2. Pengukuran

Kami mengumpulkan data dari karyawan dan pemimpin mereka, seperti tugas saling ketergantungan dan pemimpin - pertukaran anggota (variabel kontrol dalam penelitian ini)
dikumpulkan dari karyawan, sedangkan pemimpin memberikan penilaian diri atas persepsi emosi dan jarak kekuasaan mereka. Untuk mengurangi bias melayani diri sendiri dalam peringkat
kinerja, kami memperoleh data kinerja karyawan dari pimpinan. Variabel demografis dikumpulkan dari karyawan dan manajer. Kuesioner survei pertama kali disiapkan dalam bahasa
Inggris, kemudian diterjemahkan ke dalam bahasa Hindi karena sebagian besar peserta survei tidak fasih berbahasa Inggris. Kami mengikuti prosedur penerjemahan balik standar ( Brislin,
1980 ). Semua ukuran multi-item didasarkan pada skala 5 poin (1 = sangat tidak setuju, 5 = sangat setuju). Item dalam setiap ukuran dirata-ratakan untuk membuat skor gabungan, dengan
skor yang lebih tinggi menunjukkan nilai yang lebih tinggi untuk konstruksi yang mendasarinya.

3.2.1. Persepsi emosi pemimpin

Persepsi emosi pemimpin diperkirakan dengan laporan pemimpin tentang ukuran yang dikembangkan oleh Hukum dan kolega (2004) . Kita
menggunakan 8 item yang berkaitan dengan dimensi persepsi emosi (kemampuan mengidentifikasi emosi dalam diri dan orang lain) dari skala kecerdasan emosi. Contoh item adalah: “ Saya
memiliki pemahaman yang baik tentang emosi saya sendiri ” dan “ Saya memiliki pemahaman yang baik tentang emosi orang-orang di sekitar saya ”( α = 0,80).

3.2.2. Jarak kekuasaan pemimpin

Persepsi jarak kekuasaan pemimpin diperkirakan dengan laporan pemimpin pada ukuran 6 item yang dikembangkan oleh Dorfman dan Howell (1988) . Item contoh adalah: “ Saya yakin
manajer jarang meminta pendapat karyawan ”( α = 0,75).
Dalam studi ini, kami tertarik untuk mengeksplorasi pengaruh jarak kekuasaan pemimpin pada hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan dalam konteks
kelompok kerja. Kami memilih untuk mengukur jarak kekuatan pemimpin dari para pemimpin itu sendiri, dan dengan demikian menggunakan ukuran tingkat individu. Operasionalisasi ini
sejalan dengan mayoritas literatur budaya, di mana penilaian ini biasanya diambil dari fokal (misalnya, Lam dkk., 2002 ).

Meskipun jarak kekuasaan pemimpin diukur pada tingkat individu, itu harus dimodelkan sebagai variabel kontekstual pada tingkat kelompok (yaitu, persamaan level 2 di HLM). Ini
karena jarak kekuasaan pemimpin memengaruhi semua anggota kelompok kerja yang melapor kepadanya. Bahkan
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 237

meskipun jarak kekuasaan pemimpin adalah atribut individu, itu bertindak sebagai variabel kontekstual untuk seluruh kelompok kerja. Penegasan kami sejalan dengan penelitian multilevel
dalam kepemimpinan, yang mencakup beberapa contoh pengukuran variabel di tingkat individu dari pemimpin dan kemudian memodelkannya di tingkat grup untuk menguji efek moderasi
lintas tingkat. Sebagai contoh, Erdogan dan Enders (2007) menggunakan ukuran tingkat individu untuk menilai persepsi dukungan organisasi (POS) yang dirasakan manajer individu.
Kemudian, untuk menguji efek moderasi POS manajer pada hubungan tingkat individu antara LMX bawahan dan kinerja, Erdogan dan Enders memodelkan POS manajer sebagai variabel
tingkat kelompok.

3.2.3. Saling ketergantungan tugas dan kesalingtergantungan tugas dalam kelompok

Persepsi masing-masing karyawan tentang saling ketergantungan tugas diperkirakan menggunakan ukuran 3 item yang dikembangkan oleh Pearce dan Gregersen (1991) . Peserta
studi diinstruksikan untuk menilai item dengan menghormati supervisor dan rekan kerja mereka. Item contoh adalah: “ Saya sering harus mengoordinasikan upaya saya dengan orang lain ”( α
= 0,70).
Penilaian kami tentang saling ketergantungan tugas berada di tingkat individu, tetapi konseptualisasi (misalnya, Hipotesis 2 ) berada di grup
tingkat. Oleh karena itu sejalan dengan penelitian sebelumnya (misalnya, Liden dkk., 2006; Schnake & Dumler, 2003; Van der Vegt, Emans, & Van de Vliert, 2001 ) kami rata-rata peringkat
anggota grup individu untuk menghitung peringkat saling ketergantungan tugas dalam grup untuk mereka
kelompok kerja. Sebelum agregasi ini, kami menghitung indeks kesepakatan dalam kelompok kerja (R wg; James, Demaree, & Serigala,
1984 ). Nilai tema dari R wg adalah 0,94, memberikan dukungan untuk agregasi tugas yang saling ketergantungan ke tingkat kelompok. Selanjutnya nilai ICC adalah sebagai berikut: ICC (1) =
.08 dan ICC (2) = .29, F ( 73, 276) = 1,41, p b. 05. Nilai ICC (1) sedikit lebih rendah dari
nilai khas .10 dalam penelitian multi-level ( Bliese, 2000 ), tetapi cukup dekat, terutama mengingat nilai R yang tinggi wg ( misalnya, Chen & Bliese, 2002 ), untuk menjamin agregasi dan analisis
selanjutnya sesuai dengan teori kami.

3.2.4. Kinerja pekerjaan

Pemimpin melaporkan kinerja dalam peran masing-masing bawahan menggunakan ukuran 4 item yang terdiri dari dua item yang dikembangkan oleh Tsui (1984) , dan dua item oleh Wayne,
Shore, dan Liden (1997) (misalnya, Vidyarthi, Liden, Anand, Erdogan, & Ghosh, 2010 ). Item contoh adalah: “ Karyawan ini telah melakukan pekerjaannya seperti yang saya inginkan ”( α = 0,79).

3.2.5. Variabel kontrol

Untuk menjelaskan perbedaan ukuran grup, kami mengontrol ukuran grup. Kami juga mengontrol kesamaan demografis antara karyawan dan pemimpin mereka. Untuk tujuan ini, kami
menghitung dua indeks kesamaan dari data karyawan dan manajer: kesamaan usia = 1 jika perbedaan usia antara karyawan dan manajer kurang dari dua tahun, dan kesamaan masa kerja
organisasi = 1, jika perbedaan masa kerja antara karyawan dan manajer kurang dari dua tahun. Akhirnya, kami mengontrol untuk menjadi pemimpin - pertukaran anggota (LMX) karena
merupakan prediktor penting kinerja pekerjaan (misalnya, Dulebohn dkk., 2012; Gerstner & Day, 1997 ) dan kesamaan kecerdasan emosional pemimpin dan pengikut telah terbukti
berhubungan positif dengan LMX ( Sears & Holmvall, 2010 ). Persepsi LMX seorang karyawan diperkirakan menggunakan ukuran 7 item yang dikembangkan oleh Graen dan Uhl-Bien (1995) .
Item contoh adalah: “ Hubungan kerja saya dengan manajer saya efektif ”( α = 0.87).

Kami menjalankan analisis awal dengan semua variabel kontrol yang disebutkan di atas, dan menemukan bahwa hanya LMX yang secara signifikan terkait dengan variabel hasil. Oleh karena itu, untuk

meningkatkan kekuatan statistik kami menjalankan semua analisis berikutnya dengan LMX sebagai satu-satunya variabel kontrol ( Becker, 2005 ).

3.3. Strategi analitis

Karena karyawan bersarang dalam kelompok, kami menguji hipotesis kami menggunakan pemodelan linier hierarkis dua tingkat (HLM; Bryk & Raudenbush, 1992 ). HLM
memungkinkan pemeriksaan sumber varians tingkat kelompok dalam variabel terikat setelah mengontrol sumber varians tingkat individu, dan oleh karena itu ideal untuk menguji efek lintas
tingkat yang dihipotesiskan dalam penelitian ini ( Hofmann, 1997 ). Sebelum menguji hipotesis, kami mengembangkan model nol untuk memeriksa apakah ada varians antar-kelompok yang
bermakna dalam kinerja pekerjaan. Kemudian kami membuat model koefisien acak tingkat individu termasuk LMX sebagai variabel kontrol. Selanjutnya kami memperkirakan model
intersep-sebagai-hasil untuk memeriksa apakah persepsi emosi pemimpin terkait dengan kinerja pekerjaan karyawan. Akhirnya kami memperkenalkan istilah interaksi tingkat grup yang
sesuai dalam model untuk diuji Hipotesis 2 dan 3 . Sebelum menjalankan analisis ini, semua variabel prediktor berpusat pada mean besar untuk memfasilitasi interpretasi temuan kami ( Hofmann
& Gavin, 1998 ).

4. Hasil

Sebelum pengujian hipotesis, kami melakukan analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk menilai kesesuaian antara model yang diusulkan dan data. Tiga variabel penelitian: persepsi
emosi pemimpin, jarak kekuasaan, dan kesalingtergantungan tugas kelompok berada pada tingkat analisis kelompok, sedangkan prestasi kerja berada pada tingkat individu. Oleh karena itu
kami mengelompokkan kinerja pekerjaan terpusat rata-rata sebelum menguji model pengukuran ( Bolger, Davis, & Rafaeli, 2003 ). Menggunakan LISREL 8.7 ( Jöreskog & Sörbom, 2004 )
kami menetapkan lima faktor terpisah untuk persepsi emosi pemimpin, jarak kekuasaan pemimpin, saling ketergantungan tugas, kinerja pekerjaan dan pemimpin - pertukaran anggota.
Dalam model CFA setiap item dibatasi untuk berada di bawah satu faktor dan faktor dibiarkan berkorelasi ( χ 2 [ 340] = 960,13, RMSEA = 0,07, CFI = 0,86, IFI = 0,86, SRMR = 0,06).
Meskipun RMSEA sedikit di atas nilai yang direkomendasikan 0,06, kecocokan yang dapat diterima ditunjukkan oleh CFI 0,86, IFI 0,86 dan SRMR di bawah batas 0,08 ( Hu & Bentler, 1999 ).
Selanjutnya, uji chi-square menunjukkan bahwa model yang diusulkan cocok dengan data lebih baik daripada model alternatif dengan faktor yang lebih sedikit, dan model satu faktor tidak
cocok dengan data ( χ 2 [ 350] = 4079,85, RMSEA = 0,17, CFI = 0,42, IFI = 0,43, SRMR = 0,16).
238 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

Sarana, deviasi standar, koefisien reliabilitas ( α), dan korelasi antara variabel penelitian disajikan dalam Tabel 1 . Kami menghitung koefisien korelasi antar kelas ICC (1) untuk
memeriksa sejauh mana perbedaan antar kelompok dalam variabel hasil kinerja pekerjaan. ICC (1) untuk kinerja pekerjaan (.506, χ 2 [ 73] = 407,51, p b 0,01), menunjukkan varian yang
signifikan dalam peringkat kinerja, karena keanggotaan kelompok kerja, menunjukkan bahwa varians harus dianalisis pada tingkat individu maupun kelompok ( Bliese, 2000 ).

Sebelum pengujian hipotesis, kami mengontrol pengaruh LMX tingkat individu pada kinerja pekerjaan. Kami mengembangkan 5 model berurutan untuk diuji Hipotesis 1 - 3 . Model 1 hanya
menyertakan variabel kontrol. Menambahkan persepsi emosi pemimpin menciptakan Model 2. Seperti yang ditunjukkan pada Meja 2 , persepsi emosi pemimpin secara signifikan berhubungan
dengan prestasi kerja karyawan (.58, p b. 01), dengan demikian memberikan dukungan untuk Hipotesis 1 . Lebih lanjut, persepsi emosi pemimpin menjelaskan 24,3% variasi antar kelompok
dalam kinerja pekerjaan. Selanjutnya kita menambahkan saling ketergantungan tugas tingkat individu, kesalingtergantungan tugas tingkat kelompok, dan jarak kekuasaan pemimpin untuk
membuat
3, yang berfungsi sebagai model awal untuk menguji moderasi Hipotesis 2 dan3 . Untuk model ini kami menambahkan produk dari persepsi emosi pemimpin dan saling ketergantungan tugas
kelompok, dan dari persepsi emosi pemimpin dan jarak kekuasaan pemimpin untuk masing-masing membuat Model 4 dan Model 5. Jadi, model yang dihipotesiskan (yaitu, 4 & 5) termasuk
istilah interaksi, dan perbandingan dengan model sebelumnya (yaitu, Model 3) memungkinkan kita untuk memperkirakan varians tambahan yang dijelaskan oleh istilah interaksi. Kami
mengontrol saling ketergantungan tugas di tingkat individu untuk memilah-milah potensi efeknya. Seperti yang ditunjukkan di Meja 2 , istilah interaksi persepsi emosi pemimpin dan saling
ketergantungan tugas kelompok adalah positif dan signifikan (0,44, p b. 05), sedangkan persepsi emosi pemimpin dan jarak kekuasaan pemimpin negatif dan signifikan ( -. 33, p b. 05)
memberikan dukungan untuk Hipotesis 2 dan 3 . Lebih lanjut, hasil menunjukkan bahwa dua istilah interaksi menjelaskan masing-masing 3,1% dan 4,6% dari varian antar-kelompok dalam
kinerja pekerjaan. Model 4 dan 5 masing-masing menjelaskan sekitar 26% dan 27% dari total varian dalam prestasi kerja. Kami memplot interaksi seperti yang ditunjukkan di Gambar. 1 dan
2 ( Aiken & West, 1991 ). Seperti yang diharapkan, saling ketergantungan tugas kelompok memperkuat hubungan positif antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja kerja karyawan
(kemiringan untuk saling ketergantungan tugas kelompok yang tinggi: β =. 51, p b. 01; kemiringan untuk saling ketergantungan tugas kelompok rendah: β =. 25, p b. 01; perbedaan lereng
sederhana: 0,41, p b. 05). Meskipun kemiringan hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja kerja karyawan adalah positif dan signifikan untuk saling ketergantungan tugas yang
tinggi dan rendah, hal itu lebih curam dalam kasus pertama yang menunjukkan efek positif yang relatif lebih tinggi dari saling ketergantungan tugas yang tinggi. Jarak kekuasaan
melemahkan hubungan positif antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan (kemiringan jarak kekuasaan pemimpin tinggi: β =

. 22, p b. 05; kemiringan untuk jarak kekuasaan pemimpin rendah: β =. 56, p b. 01; perbedaan lereng sederhana: -. 53, p b. 01). Sekali lagi, meskipun kemiringan hubungan antara persepsi
emosi pemimpin dan kinerja kerja karyawan adalah positif dan signifikan untuk jarak kekuasaan pemimpin yang tinggi dan rendah, hal itu lebih lemah dalam kasus pertama yang
menunjukkan efek merusak dari jarak kekuasaan yang tinggi.

5. Diskusi

Hampir dua dekade penelitian menunjukkan bahwa kecerdasan emosional adalah prediktor perilaku kerja yang signifikan, meskipun kurang kuat daripada beberapa klaim awal. Untuk membangun penelitian awal, kami menyelidiki

apakah efek kecerdasan emosional melampaui individu fokus. Ini adalah arah penelitian yang penting karena karyawan tertanam dalam jaringan hubungan sosial di tempat kerja dan kompetensi emosional seseorang mungkin memiliki

efek bergema pada jaringan hubungan yang dipertahankan. Studi saat ini memberikan bukti awal dalam menjawab pertanyaan ini dengan menunjukkan bahwa kecerdasan emosional pemimpin memiliki efek positif pada kinerja kerja

karyawan. Ini secara teoritis penting karena meskipun penelitian kepemimpinan selama beberapa dekade dan bukti yang muncul mendukung nilai kecerdasan emosional bagi individu dan hasil mereka sendiri, penelitian belum mulai

mengeksplorasi apakah, dan jika demikian, bagaimana kompetensi emosional pemimpin mempengaruhi kinerja karyawan. . Kami mencatat bahwa persepsi emosi para pemimpin menyumbang sekitar 24,3% dari varians dalam kinerja

pekerjaan karyawan. Dukungan yang kuat untuk efek persepsi emosi pemimpin pada perilaku kerja karyawan menunjukkan ketangguhan teoritis dan nilai persepsi emosi dalam menciptakan efektivitas kepemimpinan. Kami mencatat

bahwa persepsi emosi para pemimpin menyumbang sekitar 24,3% dari varians dalam kinerja pekerjaan karyawan. Dukungan yang kuat untuk efek persepsi emosi pemimpin pada perilaku kerja karyawan menunjukkan ketangguhan

teoritis dan nilai persepsi emosi dalam menciptakan efektivitas kepemimpinan. Kami mencatat bahwa persepsi emosi para pemimpin menyumbang sekitar 24,3% dari varians dalam kinerja pekerjaan karyawan. Dukungan yang kuat untuk

efek persepsi emosi pemimpin pada perilaku kerja karyawan menunjukkan ketangguhan teoritis dan nilai persepsi emosi dalam menciptakan efektivitas kepemimpinan.

Selanjutnya, kami juga berpendapat bahwa perubahan sikap dan perilaku karyawan sebagai konsekuensi dari keterampilan persepsi emosi pemimpin tidak terjadi secara terpisah.
Menggambar dari prinsip-prinsip pertukaran sosial dan teori dampak sosial secara bersamaan, penelitian ini mengeksplorasi peran moderasi dari saling ketergantungan tugas dalam
kelompok dan jarak kekuasaan pemimpin pada efek positif lintas tingkat persepsi emosi pemimpin pada kinerja karyawan. Hasil yang mendukung moderasi yang dihipotesiskan

Tabel 1
Statistik deskriptif, keterkaitan dan reliabilitas untuk variabel tingkat individu dan kelompok.

Variabel Berarti SD 1 2 3

Tingkat individu
1 Pemimpin - pertukaran anggota 4.08 0.76 (0,87)
2 Saling ketergantungan tugas 4.04 0.83 . 15 •• (0,70)
3 Kinerja pekerjaan 3.98 0.69 . 12 • . 05 (0,79)

Tingkat grup
4 Persepsi emosi pemimpin 4.24 0,52 (0,80)
5 Jarak kekuasaan pemimpin 2.55 0.80 . 01 (0,75)
6 Saling ketergantungan tugas dalam kelompok 4.05 0.47 -. 15 -. 19

Catatan. Tingkat individu N = 350; N (kelompok) = 74; Reliabilitas alfa sepanjang diagonal.
• p b 0,05.
•• p b 0,01.
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 239

Meja 2
Hasil pemodelan linier hierarki untuk kinerja pekerjaan individu karyawan.

Variabel Estimasi parameter Estimasi parameter Estimasi parameter Estimasi parameter Estimasi parameter

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5

Tingkat 1

Mencegat 3.96 •• 3.96 •• 3.96 •• 3.97 •• 3.96 ••

Pemimpin - pertukaran anggota 0.11 •• 0.11 •• 0.11 •• 0.11 •• 0.11 ••
Saling ketergantungan tugas 0,01 0,00 0,00
Level 2
Persepsi emosi pemimpin 0,58 •• 0.60 •• 0.60 •• 0.62 ••
Saling ketergantungan tugas dalam kelompok 0.12 0,09 0.17
Jarak kekuasaan pemimpin 0,07 0,05 0,06
Persepsi emosi pemimpin X Saling ketergantungan tugas dalam kelompok Persepsi emosi 0.44 •
pemimpin X Jarak kekuasaan pemimpin L1 varians - 0.33 •
0.24 0.24 0.24 0.24 0.24
Varians L2 0.25 0.19 0.19 0.18 0.18
Chi-square 410.37 •• 331.68 •• 326.85 •• 313.69 •• 307.07 ••

Catatan. Tingkat individu N = 350; N (kelompok) = 74.

• p b 0,05.
•• p b 0,01.

Pengaruh kesalingtergantungan tugas dan jarak kekuasaan pada hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan mengungkapkan peringatan penting bahwa
pengaruh pemimpin pada hasil karyawan tergantung pada atribut konteks kerja. Kontekstualisasi ini merupakan penyempurnaan penting untuk penelitian kecerdasan emosional, karena jika
tidak, orang mungkin salah berasumsi bahwa faktor kontekstual tidak memiliki peran dalam mempengaruhi kekuatan hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan.
Representasi grafis dari interaksi mengungkapkan (lihat Gambar. 1 dan 2 ) bahwa saling ketergantungan tugas yang tinggi dan jarak kekuasaan yang rendah menambah pengaruh pemimpin
pada karyawan. Plot interaksi juga menggambarkan bahwa hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan lebih lemah, tetapi tidak signifikan, dalam kondisi saling
ketergantungan tugas yang rendah dan jarak kekuasaan yang tinggi, menunjukkan bahwa kompetensi emosional pemimpin selalu mempengaruhi hasil karyawan secara positif, tetapi
hubungan tersebut mungkin lebih kuat atau lebih lemah karena konteks kelompok kerja.

Ada beberapa implikasi penting yang muncul dari penelitian ini. Pertama, sejauh persepsi emosi pemimpin memotivasi karyawan menuju perilaku positif, temuan kami menunjukkan
bahwa kekuatan hubungan dikondisikan oleh batasan kontekstual. Secara khusus, penelitian ini memiliki implikasi yang signifikan terhadap teori kepemimpinan yang diambil dari teori dan
penelitian pertukaran sosial. Karena temuan kami mendukung argumen teoritis bahwa saling ketergantungan sosial memberikan konteks untuk mengevaluasi efek karakteristik pemimpin
pada hasil karyawan, kami berspekulasi bahwa efek kontekstual serupa mungkin muncul saat memeriksa teori kepemimpinan lain dan pengaruhnya terhadap karyawan. Sebagai contoh,
Kami berpendapat bahwa karakteristik pemimpin yang positif cenderung memiliki efek yang lebih kuat pada hasil karyawan yang berkomunikasi lebih sering dan berbagi struktur kerja yang
saling bergantung. Sebaliknya, kami percaya bahwa efek merusak dari supervisor yang tidak dewasa secara emosional kemungkinan besar akan berkurang di bawah kondisi
ketergantungan tugas karyawan yang rendah. Jadi, sesuai dengan teori dampak sosial, kami beralasan bahwa pengaruh pemimpin

Gambar 1. Efek moderat dari kesalingtergantungan tugas dalam kelompok pada hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan.
240 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

4.8

Kinerja pekerjaan
4.0

Pemimpin Tinggi
Jarak kekuasaan

Pemimpin Rendah

Jarak kekuasaan

3.2
RENDAH TINGGI

Persepsi Emosi Pemimpin

Gambar 2. Pengaruh moderasi jarak kekuasaan pemimpin terhadap hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan prestasi kerja karyawan.

pada karyawan dapat berkurang bila karyawan secara mandiri mengerjakan tugasnya. Ini karena saling ketergantungan tugas yang tinggi membutuhkan kontak yang lebih langsung dan
sering antara pemimpin dan karyawan untuk tujuan mengoordinasikan tugas yang saling terkait, sedangkan kontak yang jauh lebih sedikit antara pemimpin dan pengikut diperlukan ketika
tugas mereka tidak bergantung satu sama lain. Intinya, tingkat keterampilan emosional pemimpin mempengaruhi pengikut tugas yang saling bergantung lebih daripada mereka yang relatif
independen tugas. Pola hasil ini menginformasikan literatur interdependensi tugas dan kecerdasan emosional, dengan menangani kondisi di mana pengaruh pemimpin pada karyawan
bervariasi di seluruh konteks saling ketergantungan tugas.

Temuan penelitian ini juga berkontribusi pada teori atribut budaya tingkat individu. Padahal jarak kekuasaan telah diidentikkan sebagai ciri penting yang dapat membentuk tenor
pemimpin - hubungan pengikut ( Erdogan & Liden, 2002 ), sampai sekarang, belum ada studi empiris yang mengeksplorasi karakteristik ini pada pemimpin sehubungan dengan kinerja
karyawan. Sedangkan sebagian besar studi kepemimpinan termasuk jarak kekuasaan telah mengoperasionalkannya secara global sebagai kecenderungan umum di negara-negara tertentu
(misalnya, Fock, Hui, Au, & Bond, 2013; Spencer-Oatey, 1997 ) atau sebagai persepsi bawahan (misalnya, Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009; Loi, Lam, & Chan, 2012 ), kami selidiki pemimpin
persepsi jarak kekuasaan. Kami berpendapat bahwa pandangan para pemimpin tentang jarak yang tepat antara mereka dan pengikut mereka secara teoritis menonjol sehubungan dengan
perilaku pemimpin. Semakin pemimpin merasa bahwa jarak yang dikurangi itu diinginkan, semakin mereka akan terlibat dalam perilaku yang kondusif bagi kinerja kerja karyawan, seperti
mendengarkan karyawan untuk mengidentifikasi kebutuhan dan potensi, dan kemudian bertindak sesuai dengan memberikan dukungan dan dorongan untuk tujuan meningkatkan efikasi
diri pengikut diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang baik. Memang, temuan kami menunjukkan bahwa jarak kekuasaan pemimpin dapat mempengaruhi hasil perilaku karyawan yang
terkait dengan keterampilan sosial pemimpin. Meskipun kami fokus pada moderator untuk hubungan antara keterampilan persepsi emosi pemimpin dan karyawan hasil kinerja, efek serupa
dapat diharapkan untuk hubungan lain, seperti antara kepemimpinan transformasional dan perilaku karyawan. Selain itu, meskipun kami melakukan studi di negara jarak kekuatan tinggi ( Hofstede,
1980 ), perbedaan yang cukup besar pada jarak kekuasaan ada di antara para pemimpin dalam sampel kami, sehingga tingkat jarak kekuasaan mempengaruhi kekuatan hubungan antara
persepsi emosi pemimpin dan kinerja kerja karyawan. Dengan demikian, para sarjana diperingatkan agar tidak mengasumsikan homogenitas di antara semua anggota masyarakat atau
negara dan oleh karena itu studi harus mengukur norma budaya pada tingkat kekhususan yang sesuai ( Liden, 2012 ).

Dalam beberapa tahun terakhir, kecerdasan emosional semakin mendapat perhatian dari pers populer. Namun, akademisi telah memperingatkan manajer yang berpraktik terhadap
adopsi awal dari resep populer tersebut tanpa pengawasan ilmiah yang memadai yang diperlukan untuk validasi. Penelitian kami menambah aliran kecil, tetapi terus berkembang, penelitian
empiris yang didasarkan secara teoritis yang menunjukkan manfaat kecerdasan emosional bagi para pemimpin organisasi. Namun, dukungan empiris untuk model yang dimoderasi dalam
penelitian ini juga menunjukkan bahwa efek persepsi emosi pemimpin dapat bervariasi dalam kekuatan di seluruh konteks. Jadi, dengan menunjukkan persepsi emosi sebagai karakteristik
pemimpin positif yang memiliki efek lintas level pada hasil karyawan, dan mengidentifikasi saling ketergantungan tugas dan jarak kekuasaan sebagai syarat batas untuk pengaruh
pemimpin,

5.1. Implikasi manajerial

Selain kontribusi teoritis yang disebutkan di atas, memahami hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan kinerja karyawan memiliki implikasi praktis yang penting. Mengingat
bahwa pemimpin memiliki kekuasaan yang besar dan memiliki akses ke sumber daya dan informasi utama ( Erdogan & Liden, 2002 ), organisasi dapat mempertimbangkan untuk
mempekerjakan manajer yang sangat sadar akan emosi mereka dan dengan demikian lebih cenderung mengalokasikan sumber daya organisasi berdasarkan apa yang terbaik untuk
memenuhi tujuan strategis organisasi daripada berdasarkan favoritisme. Lebih lanjut, jika perbedaan signifikan dalam kinerja karyawan memang bergantung pada persepsi emosi
pemimpin, maka organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan persepsi emosi manajer yang ada. Hasil kami menunjukkan bahwa
manajer dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka dengan meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 241

kompetensi emosional. Organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan dan kursus penyegaran berbasis skenario. Organisasi juga harus mempertimbangkan untuk menambahkan
kompetensi emosional sebagai komponen dalam evaluasi kinerja tahunan manajer, dan mengaitkannya dengan kompensasi dan penghargaan mereka.

Berdasarkan hasil kami, manajer harus menyadari bahwa keterampilan persepsi emosional yang superior mungkin sangat penting dalam pekerjaan yang membutuhkan tingkat
ketergantungan tugas yang lebih tinggi, seperti bekerja dalam tim proyek dan di industri yang membutuhkan interaksi dan koordinasi yang cukup besar antara anggota tim, seperti teknologi
informasi. dan konsultasi. Selain itu, temuan kami menunjukkan bahwa kompetensi persepsi emosional manajer sangat bermanfaat dalam iklim jarak kekuasaan rendah. Mengingat bahwa
organisasi kontemporer semakin menjadi datar dan mendukung iklim jarak kekuasaan rendah, yang ditandai dengan tingkat manajemen yang lebih sedikit dan kurangnya gelar hierarkis,
semakin penting bagi manajer untuk mengembangkan kompetensi emosional mereka untuk mendapatkan kinerja tinggi dari bawahan mereka.

Terakhir, mengingat bahwa kami mengontrol kualitas hubungan LMX antara manajer dan karyawan dalam analisis kami, kami yakin bahwa kecerdasan emosional pemimpin dapat
efektif bahkan bagi karyawan yang mungkin tidak berbagi hubungan pertukaran berkualitas tinggi dengan para pemimpin mereka. Ide ini konsisten dengan Anand dan koleganya (2010) studi
di mana mereka menunjukkan bahwa pengaturan kerja yang disesuaikan sangat membantu dalam meningkatkan perilaku kerja karyawan yang tidak memiliki hubungan berkualitas tinggi
dengan para pemimpin mereka. Dengan demikian, kompetensi emosional memberikan jalan di mana para pemimpin dapat memotivasi kinerja tinggi dari karyawan yang terjebak dalam
pertukaran kualitas yang lebih rendah.

5.2. Kekuatan, keterbatasan, dan arah masa depan

Kekuatan metodologi investigasi saat ini termasuk memperoleh data di berbagai tingkat dari berbagai sumber dan menggunakan teknik analitik data multi-level. Melampaui batasan
penelitian kecerdasan emosional sebelumnya, yang sering menderita dari sumber data yang sama atau perlakuan yang tidak tepat terhadap tingkat analisis, kami memberikan tes yang
kuat untuk hipotesis berbasis teori. Dengan melakukan studi pada sampel pekerja kerah biru di pengaturan non-barat, kami menawarkan bukti untuk generalisasi penelitian kecerdasan
emosional. Akhirnya, karena kami mempekerjakan pemimpin - pertukaran anggota dan kontrol demografis yang sesuai, kami percaya pada ketangguhan hasil kami. Namun, kami mencatat
bahwa karena sampel kami hanya terdiri dari laki-laki, penelitian tambahan dijamin untuk menggeneralisasi temuan kami di semua populasi pekerja. Berangkat dari praktik standar
mempelajari efek kecerdasan emosional pada karyawan fokus, kami menguji pengaruh persepsi emosi pemimpin pada hasil karyawan. Hal ini memungkinkan kami untuk mengukur
variabel independen penelitian dari dua sumber dan membantu menghindari bias metode umum sumber yang sama. Dengan demikian, ketelitian metodologis dan sampel kami mewakili
kekuatan penelitian kami.

Kami juga mencatat beberapa keterbatasan potensial dalam penelitian ini. Pertama, desain penampang menghalangi penarikan kesimpulan kausal. Namun, mengingat kekuatan
otoritatif pemimpin dalam organisasi dan akses mereka ke sumber daya, hubungan terbalik antara persepsi emosi pemimpin dan hasil karyawan tidak mungkin terjadi. Kedua, meskipun
kami memasukkan beberapa variabel kontrol untuk mengurangi kemungkinan efek palsu atau perancu, daftar kontrol kami tidak lengkap. Penelitian organisasi sebelumnya menawarkan
serangkaian anteseden, mulai dari persepsi keadilan hingga dukungan organisasi yang dirasakan, yang dapat mempengaruhi hasil karyawan. Oleh karena itu diperlukan lebih banyak
penelitian untuk mengesampingkan penjelasan alternatif untuk hasil yang dilaporkan.

Studi ini hanya menyelidiki efek moderasi dari variabel tingkat kelompok. Peneliti masa depan dapat menyelidiki peran moderator tingkat individu. Misalnya, peneliti dapat mempelajari
dampak kesamaan kepribadian pemimpin dan karyawan pada hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan hasil karyawan. Jalan lain yang berpotensi bermanfaat untuk penelitian masa
depan adalah kerja emosional sebagai moderator hubungan ini. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa kerja emosional secara signifikan memengaruhi hubungan antara
kecerdasan emosional karyawan dan peringkat kinerja kerja ( Wong & Law, 2002 ). Peneliti masa depan harus menguji apakah pernyataan tersebut berlaku untuk persepsi emosi pemimpin
dan peringkat kinerja karyawan.

Fokus kami pada interaksi pemimpin dengan pengikut mengarahkan kami untuk mengoperasionalkan tugas kelompok yang saling ketergantungan untuk memasukkan sifat interaksi /
ketergantungan di antara semua anggota kelompok kerja. dan pemimpin. Namun, ada cara lain yang berarti untuk menilai saling ketergantungan tugas ( Saavedra dkk., 1993 ) seperti mengukur
kesalingtergantungan antara pemimpin dan karyawan saja. Kami juga mengakui keterbatasan dalam memperkirakan saling ketergantungan tugas kelompok dengan menggabungkan peringkat
individu dalam kelompok kerja; kami mendesak peneliti masa depan untuk mengukur saling ketergantungan tugas di tingkat kelompok, seperti dengan mendapatkan peringkat manajer atau pihak
ketiga lain yang relevan.
Untuk lebih memahami proses yang mendasari hubungan yang ditemukan dalam penyelidikan saat ini, diperlukan studi longitudinal. Karena sampel kami mewakili sektor manufaktur
secara eksklusif, studi lintas industri diperlukan untuk menetapkan hasil generalisasi lebih lanjut. Penelitian tambahan juga diperlukan untuk memahami bagaimana dimensi kecerdasan
emosional yang berbeda pada pemimpin dapat memicu hasil yang berbeda, serta bagaimana interaksi mereka dengan saling ketergantungan tugas dan jarak kekuasaan mempengaruhi
hasil. Ini juga harus memungkinkan pemahaman yang lebih mendalam tentang hubungan antara kecerdasan emosional pemimpin dan perilaku karyawan. Studi selanjutnya juga harus
mengeksplorasi hubungan antara persepsi emosi pemimpin dan sikap karyawan, seperti komitmen organisasi dan kepuasan kerja. Akhirnya, pekerjaan yang lebih teoritis dan empiris
diperlukan untuk mengembangkan program preskriptif untuk melatih manajer dalam mengembangkan dan memanfaatkan kecerdasan emosional sebagai alat untuk efektivitas
kepemimpinan.

Referensi

Aiken, LS, & West, SG (1991). Regresi berganda: Menguji dan menafsirkan interaksi. Newbury Park, CA: Sage.
Anand, S., Vidyarthi, PR, Liden, RC, & Rousseau, DM (2010). Warga negara yang baik dalam hubungan berkualitas buruk: Kesepakatan idiosinkratik sebagai pengganti hubungan
kualitas. Jurnal Akademi Manajemen, 53, 970 - 988.
242 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

Austin, EJ (2004). Investigasi tentang hubungan antara sifat kecerdasan emosional dan kinerja tugas emosional. Kepribadian dan Individu
Perbedaan, 36, 1855 - 1864.
Avolio, B., & Gardner, W. (2005). Kepemimpinan otentik: Mengenal akar dari bentuk-bentuk kepemimpinan yang positif. The Leadership Quarterly, 16, 315 - 338.
Barrick, MR, Bradley, BH, Kristof-Brown, AL, & Colbert, AE (2007). Peran moderator dari saling ketergantungan tim manajemen puncak: Implikasi bagi tim nyata dan
kelompok kerja. Jurnal Akademi Manajemen, 50, 544 - 557.
Barrick, MR, Stewart, GL, Neubert, MJ, & Mount, MK (1998). Mengaitkan kemampuan dan kepribadian anggota dengan proses tim kerja dan efektivitas tim. Jurnal
dari Psikologi Terapan, 83, 377 - 391.
Bass, BM (1990). Buku pegangan kepemimpinan Bass dan Stogdill: Teori, penelitian, dan aplikasi manajerial ( Edisi ke-3) New York: Free Press.
Becker, TE (2005). Potensi masalah dalam pengendalian statistik variabel dalam penelitian organisasi: Analisis kualitatif dengan rekomendasi. Organisasi
Metode Penelitian, 8, 274 - 289.
Blau, P. (1964). Pertukaran dan kekuasaan dalam kehidupan sosial. New York: Wiley.
Bliese, PD (2000). Perjanjian dalam grup, non-independensi, dan keandalan: Implikasi untuk agregasi dan analisis data. Di KJ Klein, & SWJ Kozlowski
(Eds.), Teori, penelitian, dan metode multilevel dalam organisasi: Landasan, perluasan, dan arah baru ( hlm.349 - 381). San Francisco: Jossey-Bass.
Boal, KB, & Whitehead, CJ (1992). Kritik dan perluasan perspektif teori sistem bertingkat. Dalam RL Phillips, & JG Hunt (Eds.), Kepemimpinan strategis: A
perspektif tingkat multiorganisasi ( hlm.237 - 255). Westport, CT: Kuorum.
Bolger, N., Davis, A., & Rafaeli, E. (2003). Metode buku harian: Menangkap kehidupan sebagaimana adanya. Review Tahunan Psikologi, 54, 579 - 616.
Brislin, RW (1980). Terjemahan dan analisis isi materi lisan dan tertulis. Dalam HC Triandis, & JW Berry (Eds.), Buku Pegangan psikologi lintas budaya, Vol. 2. ( hlm.
389 - 444) Boston: Allyn & Bacon.
Brockner, J., Ackerman, G., Greenberg, J., Gelfand, MJ, Francesco, AM, Chen, ZX, dkk. (2001). Budaya dan keadilan prosedural: Pengaruh jarak kekuasaan
tentang reaksi terhadap suara. Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental, 37, 300 - 315.
Brown, FW, & Moshavi, D. (2005). Kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional: Sebuah jalur potensial untuk peningkatan pemahaman antarpribadi
mempengaruhi. Jurnal Perilaku Organisasi, 26, 867 - 871.
Bryk, AS, & Raudenbush, SW (1992). Model linier hierarki: Aplikasi dan metode analisis data. Newbury Park, CA: Sage.
Burke, CS, Stagl, KC, Klein, C., Goodwin, GF, Salas, E., & Halpin, SM (2006). Jenis perilaku kepemimpinan apa yang berfungsi dalam tim? Sebuah meta-analisis. Itu
Leadership Quarterly, 17, 288 - 307.
Carmeli, A., & Josman, ZE (2006). Hubungan antara kecerdasan emosional, kinerja tugas, dan perilaku kewarganegaraan organisasi. Manusia
Kinerja, 19, 403 - 419.
Chen, G., & Bliese, P. (2002). Peran berbagai tingkat kepemimpinan dalam memprediksi kemanjuran diri dan kolektif: Bukti diskontinuitas. Jurnal Terapan
Psikologi, 87, 549 - 556.
Côté, S., & Miners, CTH (2006). Kecerdasan emosional, kecerdasan kognitif dan prestasi kerja. Ilmu Administrasi Quarterly, 51, 1 - 28.
Crawford, JL, & Haaland, GA (1972). Pencarian informasi prakiraan dan kesesuaian selanjutnya dalam proses pengaruh sosial. Jurnal Kepribadian dan
Psikologi Sosial, 23, 112 - 119.
Cummings, TG (1978). Kelompok kerja yang mengatur diri sendiri: Analisis sosio-teknis. Akademi Tinjauan Manajemen, 3, 625 - 634.
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, WJ (1975). Pendekatan hubungan angka dua vertikal terhadap kepemimpinan dalam organisasi formal: Investigasi longitudinal dari peran tersebut
proses pembuatan. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 13, 46 - 78.
Daus, CS, & Ashkanasy, NM (2005). Kasus untuk model kecerdasan emosional berbasis kemampuan dalam perilaku organisasi. Jurnal Perilaku Organisasi, 26,
453 - 466.
Davies, MD, Stankov, L., & Roberts, RD (1998). Kecerdasan emosional: Mencari konstruksi yang sulit dipahami. Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 75,
989 - 1015.
Day, AL, & Carroll, SA (2004). Menggunakan ukuran kecerdasan emosional berbasis kemampuan untuk memprediksi kinerja individu, kinerja kelompok, dan kewarganegaraan kelompok
perilaku. Kepribadian dan Perbedaan Individu, 36, 1443 - 1458.
Dorfman, P., & Howell, JP (1988). Dimensi budaya nasional dan pola kepemimpinan yang efektif: Hofstede ditinjau kembali. Di RN Farmer, & EG McGoun (Eds.),
Kemajuan dalam manajemen komparatif internasional ( hlm.127 - 150). London, Inggris: JAI Press.
Dulebohn, JH, Bommer, WH, Liden, RC, Brouer, R., & Ferris, GR (2012). Sebuah meta-analisis dari anteseden dan konsekuensi pemimpin - pertukaran anggota:
Mengintegrasikan masa lalu dengan pandangan ke masa depan. Jurnal Manajemen, 38, 1715 - 1759.
Dulewicz, V., & Higgs, MJ (2000). Kecerdasan emosional: Sebuah studi review dan evaluasi. Jurnal Psikologi Manajerial, 15, 341 - 372.
Eisenberg, N., Fabes, RA, Guthrie, IK, & Reiser, M. (2000). Emosionalitas dan regulasi disposisional: Peran mereka dalam memprediksi kualitas fungsi sosial. Jurnal
Kepribadian dan Psikologi Sosial, 78, 136 - 157.
Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Dukungan dari atas: Pengawas menganggap dukungan organisasi sebagai moderator pemimpin - pertukaran anggota untuk kepuasan
dan hubungan kinerja. Jurnal Psikologi Terapan, 92, 321 - 330.
Erdogan, B., & Liden, RC (2002). Pertukaran sosial di tempat kerja: Tinjauan perkembangan terkini dan arah penelitian masa depan dalam pemimpin - teori pertukaran anggota.
Di LL Neider, & CA Schriesheim (Eds.), Kepemimpinan ( hlm.65 - 114). Greenwich, CT: Penerbitan Era Informasi.
Farh, J., Hackett, RD, & Liang, J. (2007). Nilai-nilai budaya tingkat individu sebagai moderator dari dukungan organisasi yang dirasakan - hubungan hasil karyawan di
China: Membandingkan efek jarak kekuasaan dan tradisionalitas. Jurnal Akademi Manajemen, 50, 715 - 729.
Fisher, BM, & Edwards, JE (1988). Pertimbangan dan struktur awal dan hubungannya dengan efektivitas pemimpin: Sebuah meta-analisis. Akademi
Prosiding Manajemen, 201 - 205.
Fock, H., Hui, MK, Au, K., & Bond, MH (2013). Pengaruh moderasi jarak kekuasaan pada hubungan antara jenis pemberdayaan dan karyawan
kepuasan. Jurnal Psikologi Lintas Budaya, 44, 281 - 298.
Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR, & Walumbwa, F. (2005). Bisakah kamu melihat diriku yang sebenarnya? Model pemimpin dan pengikut otentik yang didasarkan pada diri sendiri
pengembangan. The Leadership Quarterly, 16, 343 - 372.
George, JM (2000). Emosi dan kepemimpinan: Peran kecerdasan emosional. Hubungan Manusia, 53, 1027 - 1055.
Gerstner, CR, & Day, DV (1997). Ulasan meta-analitik pemimpin - teori pertukaran anggota: Berkorelasi dan membangun masalah. Jurnal Psikologi Terapan, 82,
827 - 844.
Goleman, D. (1995). Kecerdasan emosional: Mengapa itu lebih penting daripada IQ. New York, NY: Buku Bantam.
Goleman, D. (1998). Bekerja dengan kecerdasan emosional. New York, NY: Buku Bantam.
Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). Pendekatan kepemimpinan berbasis hubungan: Pengembangan pemimpin - teori kepemimpinan pertukaran anggota (LMX) selama 25 tahun:
Menerapkan perspektif multi-level multi-domain. The Leadership Quarterly, 6, 219 - 247.
Hofmann, DA (1997). Gambaran tentang logika dan alasan model linier hierarkis. Jurnal Manajemen, 23, 723 - 744.
Hofmann, DA, & Gavin, MB (1998). Keputusan pemusatan dalam model linier hierarkis: Implikasi untuk penelitian dalam organisasi. Jurnal Manajemen, 24,
623 - 641.
Hofstede, G. (1980). Konsekuensi budaya: Perbedaan internasional dalam nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan. Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G. (1991). Budaya dan organisasi: Perangkat lunak pikiran. London: McGraw-Hill.
Hollander, EP (1979). Proses kepemimpinan dan pertukaran sosial. Dalam K. Gregen, MS Greenberg, & RH Willis (Eds.), Pertukaran sosial: Kemajuan dalam teori dan
penelitian. New York: Winston-Wiley.
House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, Gupta, V., & GLOBE Associates (2004). Kepemimpinan, budaya, dan organisasi: Studi GLOBE terhadap 62 masyarakat.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Hu, L., & Bentler, PM (1999). Kriteria batas untuk indeks kesesuaian dalam analisis struktur kovarian: Kriteria konvensional versus alternatif baru. Persamaan Struktural
Pemodelan, 6, 1 - 55.
Ilies, R., Morgeson, FP, & Nahrgang, JD (2005). Kepemimpinan otentik dan kesejahteraan eudaemonik: Memahami pemimpin - hasil pengikut. Kepemimpinan
Triwulan, 16, 373 - 394.
 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244 243

Jacobs, TO (1970). Kepemimpinan dan pertukaran dalam organisasi formal. Alexandria, VA: Organisasi Penelitian Sumber Daya Manusia.
James, LR, Demaree, RG, & Wolf, G. (1984). Memperkirakan keandalan antar penilai dalam grup dengan dan tanpa bias respons. Jurnal Psikologi Terapan, 69,
85 - 98.
Jordan, PJ, Ashkanasy, NM, Hartel, CEJ, & Hooper, GS (2002). Kecerdasan emosional kelompok kerja: Mengukur perkembangan dan hubungan dengan efektivitas proses
dan fokus tujuan. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 12, 195 - 214.
Jöreskog, KG, & Sörbom, D. (2004). LISREL 8.7. Software Ilmiah Internasional.
Joseph, DL, & Newman, DA (2010). Kecerdasan emosional: Sebuah meta-analisis integratif dan model cascading. Jurnal Psikologi Terapan, 95, 54 - 78.
Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Mengelola keragaman dan meningkatkan hasil tim: Janji kepemimpinan transformasional. Jurnal Psikologi Terapan, 94,
77 - 89.
Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle, E. (2006). Kecerdasan emosional dan efektivitas kepemimpinan. Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Jurnal, 27,
265 - 279.
Kirkman, BL, Chen, G., Farh, J., Chen, ZX, & Lowe, KB (2009). Orientasi jarak kekuasaan individu dan reaksi pengikut terhadap pemimpin transformasional: Lintas level,
pemeriksaan lintas budaya. Jurnal Akademi Manajemen, 52 ( 4), 744 - 764.
Kirkman, BL, Lowe, KB, & Gibson, CB (2006). Seperempat abad konsekuensi budaya: Tinjauan penelitian empiris yang menggabungkan budaya Hofstede
kerangka nilai. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 37, 285 - 320.
Kirkman, BL, & Shapiro, DL (2001). Dampak nilai budaya terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi dalam mengelola diri tim kerja: The
peran mediasi dari perlawanan karyawan. Jurnal Akademi Manajemen, 44, 557 - 569.
Kozlowski, SW, Watola, DJ, Jensen, JM, Kim, BH, & Botero, IC (2009). Mengembangkan tim adaptif: Teori kepemimpinan tim yang dinamis. Efektivitas tim dalam
organisasi yang kompleks: Perspektif dan pendekatan lintas disiplin, 113 - 155.
Lam, LT, & Kirby, SL (2002). Apakah kecerdasan emosional merupakan keuntungan? Eksplorasi dampak kecerdasan emosional dan umum pada individu
kinerja. Jurnal Psikologi Sosial, 142, 133 - 143.
Lam, SSK, Schaubroeck, J., & Aryee, S. (2002). Hubungan antara keadilan organisasi dan hasil kerja karyawan: Sebuah studi lintas nasional. Jurnal dari
Perilaku Organisasi, 23, 1 - 18.
Latané, B. (1981). Psikologi dampak sosial. Psikolog Amerika, 36, 343 - 356.
Hukum, KS, Wong, C., Huang, GH, & Li, X. (2008). Pengaruh kecerdasan emosional pada kinerja pekerjaan dan kepuasan hidup bagi para ilmuwan penelitian dan pengembangan
Di Tiongkok. Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 25, 51 - 69.
Hukum, KS, Wong, C., & Song, LJ (2004). Konstruk dan validitas kriteria kecerdasan emosional dan kegunaan potensinya untuk studi manajemen. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 89, 483 - 496.
Lazarus, RS (1991). Emosi dan adaptasi. New York: Oxford University Press.
Levinson, H. (1965). Timbal balik: Hubungan antara manusia dan organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly, 9, 370 - 390.
Liden, RC (2012). Riset kepemimpinan di Asia: Kajian singkat dan saran untuk masa depan. Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 29, 205 - 212.
Liden, RC, Bauer, TN, & Erdogan, B. (2004). Peran pemimpin - pertukaran anggota dalam hubungan dinamis antara majikan dan karyawan: Implikasi bagi
sosialisasi karyawan, pimpinan, dan organisasi. Dalam JAM Coyle-Shapiro, LM Shore, MS Taylor, & LE Tetrick (Eds.), Hubungan kerja: Memeriksa perspektif psikologis dan kontekstual ( hlm.226 - 250). Oxford,
Inggris: Oxford University Press.
Liden, RC, Erdogan, B., Wayne, SJ, & Sparrowe, RT (2006). Pemimpin - pertukaran anggota, diferensiasi, dan saling ketergantungan tugas: Implikasi bagi individu dan kelompok
kinerja. Jurnal Perilaku Organisasi, 27, 723 - 746.
Liden, RC, Wayne, SJ, & Bradway, LK (1997). Saling ketergantungan tugas sebagai moderator hubungan antara kontrol kelompok dan kinerja. Hubungan manusia,
50, 169 - 181.
Loi, R., Lam, LW, & Chan, KW (2012). Mengatasi ketidakamanan pekerjaan: Peran keadilan prosedural, kepemimpinan etis dan orientasi jarak kekuasaan. Jurnal dari
Etika Bisnis, 108 ( 3), 361 - 372.
Mandell, B., & Pherwani, S. (2003). Hubungan antara kecerdasan emosional dan gaya kepemimpinan transformasional: Perbandingan gender. Jurnal Bisnis dan
Psikologi, 17, 387 - 404.
Mayer, JD, DiPaolo, MT, & Salovey, P. (1990). Memahami konten afektif dalam rangsangan visual yang ambigu: Komponen kecerdasan emosional. Jurnal dari
Penilaian Kepribadian, 54, 772 - 781.
Mayer, JD, Salovey, P., & Caruso, D. (2000). Model kecerdasan emosional. Dalam RJ Sternberg (Ed.), Buku Pegangan kecerdasan manusia ( hlm.396 - 420). New York: Cambridge University Press.

Moss, M., Ritossa, D., & Ngu, D. (2006). Pengaruh fokus peraturan pengikut dan ekstraversi pada perilaku kepemimpinan: Peran kecerdasan emosional. Jurnal
Perbedaan Individu, 27, 93 - 107.
Nikolaou, I., & Tsaousis, I. (2002). Kecerdasan emosional di tempat kerja: Menjelajahi pengaruhnya terhadap stres kerja dan komitmen organisasi. Internasional
Jurnal Analisis Organisasi, 10, 327 - 342.
Offermann, LR, & Hellmann, PS (1997). Konsekuensi budaya untuk perilaku kepemimpinan: Nilai-nilai nasional dalam tindakan. Jurnal Psikologi Lintas Budaya, 28,
342 - 351.
Pearce, JL, & Gregersen, HB (1991). Saling ketergantungan tugas dan perilaku peran ekstra: Tes efek mediasi dari rasa tanggung jawab. Jurnal Terapan
Psikologi, 76, 838 - 844.
Petrides, KV, Frederickson, N., & Furnham, A. (2004). Peran Ciri Kecerdasan Emosional dalam Prestasi Akademik dan Perilaku Menyimpang di Sekolah. Kepribadian
dan Perbedaan Individu, 36, 277 - 293.
Rapisarda, BA (2002). Dampak kecerdasan emosional pada kekompakan dan kinerja tim kerja. Jurnal Internasional Analisis Organisasi, 10,
363 - 379.
Rego, A., Sousa, G., Cunha, MP, Correia, A., & Sair-Amaral, I. (2007). Kecerdasan emosional yang dilaporkan oleh pemimpin dan kreativitas karyawan yang dirasakan: Sebuah studi eksplorasi.
Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 16, 250 - 264.
Riggle, R., Edmondson, D., & Hansen, J. (2009). Ameta-analisis hubungan antara dukungan organisasi yang dirasakan dan hasil pekerjaan: 20 tahun penelitian. Jurnal
Riset Bisnis, 62, 1027 - 1030.
Rooy, DLV, & Viswesvaran, C. (2004). Kecerdasan emosional: Investigasi meta-analitik dari validitas prediktif dan jaring nomologis. Jurnal Perilaku Kejuruan, 65,
71 - 95.
Rosete, D., & Ciarrochi, J. (2005). Kecerdasan emosional dan hubungannya dengan hasil kinerja tempat kerja dari efektivitas kepemimpinan. Kepemimpinan dan
Jurnal Pengembangan Organisasi, 26, 388 - 399.
Rubin, RS, Munz, DC, & Bommer, WH (2005). Memimpin dari dalam: Pengaruh pengenalan emosi dan kepribadian pada kepemimpinan transformasional
tingkah laku. Jurnal Akademi Manajemen, 48, 845 - 858.
Saavedra, R., Earley, PC, & Van Dyne, L. (1993). Saling ketergantungan yang kompleks dalam kelompok pelaksana tugas. Jurnal Psikologi Terapan, 78, 61 - 72.
Salovey, P., & Mayer, JD (1990). Kecerdasan emosional. Imajinasi, Kognisi, dan Kepribadian, 9, 185 - 211.
Savage, CR (2002). Peran emosi dalam perilaku strategis. Dalam LF Barrett, & P. Salovey (Eds.), Kebijaksanaan dalam perasaan ( hlm.211 - 236). New York: Guilford Press.
Schnake, ME, & Dumler, MP (2003). Tingkat pengukuran dan analisis masalah dalam penelitian perilaku kewarganegaraan organisasi. Jurnal Pekerjaan dan
Psikologi Organisasi, 76, 283 - 301.
Sears, G., & Holmvall, CM (2010). Pengaruh bersama antara atasan dan kecerdasan emosional bawahan terhadap pemimpin - pertukaran anggota. Jurnal Bisnis dan
Psikologi, 25, 593 - 605.
Sedikides, C., & Jeffrey, MJ (1990). Teori dampak sosial: Uji lapangan kekuatan sumber, kedekatan sumber, dan jumlah target. Sosial Dasar dan Terapan
Psikologi, 11, 273 - 281.
Shore, LM, Tetrick, LE, Taylor, MS, Coyle-Shapiro, J., Liden, R., Taman McLean, J., dkk. (2004). Pekerja - hubungan organisasi: Konsep tepat waktu dalam a
masa transisi. Dalam J. Martocchio (Ed.), Penelitian dalam manajemen personalia dan sumber daya manusia ( hlm.291 - 370). Greenwich, CT: JAI Press.
Slaski, M., & Cartwright, S. (2002). Kesehatan, kinerja dan kecerdasan emosional: Sebuah studi eksplorasi manajer ritel. Stres dan Kesehatan, 18, 63 - 68.
244 PR Vidyarthi dkk. / The Leadership Quarterly 25 (2014) 232 - 244

Sosik, JJ, & Megerian, LE (1999). Memahami kecerdasan emosional dan kinerja pemimpin. Manajemen Kelompok dan Organisasi, 24, 367 - 390.
Spencer-Oatey, H. (1997). Hubungan yang tidak setara dalam masyarakat jarak kekuasaan tinggi dan rendah: Sebuah studi komparatif tutor - hubungan peran siswa di Inggris dan
Cina. Jurnal Psikologi Lintas Budaya, 28 ( 3), 284 - 302.
Stewart, GL, & Barrick, MR (2000). Struktur dan kinerja tim: Menilai peran mediasi dari proses intrateam dan peran moderasi dari jenis tugas.
Jurnal Akademi Manajemen, 43, 135 - 148.
Sue-Chan, C., & Latham, GP (2004). Wawancara situasional sebagai prediktor kinerja akademik dan tim: Sebuah studi tentang efek mediasi kognitif
kemampuan dan kecerdasan emosional. Jurnal Internasional Seleksi dan Penilaian, 12, 312 - 320.
Tekleab, AG, & Taylor, MS (2003). Bukankah ada dua pihak dalam hubungan kerja? Anteseden dan konsekuensi organisasi - perjanjian karyawan
tentang kewajiban dan pelanggaran kontrak. Jurnal Perilaku Organisasi, 24, 585 - 608.
Thompson, JD (1967). Organisasi dalam tindakan: Dasar ilmu sosial dari teori administrasi. New York: McGraw-Hill.
Tsui, AS (1984). Analisis seperangkat peran dari efektivitas reputasi manajerial. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 34, 64 - 96.
Uhl-Bien, M., & Graen, GB (1998). Manajemen diri individu: Analisis aktivitas pengelolaan diri profesional dalam tim kerja fungsional dan lintas fungsi.
Jurnal Akademi Manajemen, 41, 340 - 350.
Van der Vegt, GS, Emans, BJM, & Van de Vliert, E. (2001). Pola saling ketergantungan dalam tim kerja: Investigasi dua tingkat tentang hubungan dengan pekerjaan dan
kepuasan tim. Psikologi Personalia, 54, 51 - 69.
Vidyarthi, PR, Liden, RC, Anand, S., Erdogan, B., & Ghosh, S. (2010). Dimana saya berdiri? Memeriksa efek pemimpin - pertukaran anggota perbandingan sosial pada karyawan
perilaku kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 95, 849 - 861.
Wageman, R. (1995). Saling ketergantungan dan efektivitas kelompok. Ilmu Administrasi Quarterly, 40, 145 - 180.
Wang, XHF, & Howell, JM (2010). Menjelajahi efek level ganda dari kepemimpinan transformasional pada pengikut. Jurnal Psikologi Terapan, 95, 1134 - 1144.
Wayne, SJ, Shore, LM, & Liden, RC (1997). Dukungan dan pemimpin organisasi yang dirasakan - pertukaran anggota: Perspektif pertukaran sosial. Akademi
Jurnal Manajemen, 40, 82 - 111.
Wong, CS, & Law, KS (2002). Pengaruh kecerdasan emosional pemimpin dan pengikut pada kinerja dan sikap: Sebuah studi eksplorasi. Kepemimpinan
Triwulanan, 13, 243 - 274.
Yang, J., Mossholder, KW, & Peng, TK (2007). Iklim keadilan prosedural dan jarak kekuatan kelompok: Pemeriksaan efek interaksi lintas tingkat. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 92, 681 - 692.