Perekrutan dan Pemilihan Pekerja Publik: Sebuah Kompendium Internasional tentang

Tren dan Praktek Modem

Robert J. Lavigna
Steven W. Hays

Pemerintah di seluruh dunia menghadapi tantangan kepegawaian yang belum pernah terjadi
sebelumnya.
Pada saat itu pemerintah harus paling mahir dalam memikat talenta kepada publik
layanan, kemampuan mereka untuk melakukannya telah sangat dibatasi dan rumit oleh
tekanan ekonomi, sosial dan organisasi. Articie ini memberikan gambaran umum tentang
jenis-jenis prakarsa rekrutmen dan seleksi yang diberlakukan di banyak negara
yang dapat mengalahkan pemerintah dunia menarik dan mempertahankan bakat. Mengandalkan
berat setelah ujian dari Amerika Serikat dan Eropa Barat, tetapi juga terintegrasi
pengalaman dari berbagai negara maju dan kurang berkembang
(LDC), kami menggambarkan serangkaian rekrutmen dan pemilihan "praktik terbaik."

Pada akhirnya, kemampuan pemerintah untuk memberikan layanan secara efektif dan efisien
tergantung pada kader pegawai negeri yang kompeten. Pemerintahan yang baik
membutuhkan orang baik. Ini selalu benar, tetapi pentingnya untuk
komunitas internasional mungkin tidak pernah lebih kritis daripada saat ini. Jarang,
jika pernah, mintalah pemerintah dunia menghadapi serangkaian tantangan yang lebih
menakutkan yang mempengaruhi setiap negara, terlepas dari lokasi geografis, sistem politik,
struktur sosial
atau tingkat perkembangan. Kekuatan kuat - globalisasi, persaingan ekonomi
yang melintasi batas-batas negara, pergolakan sosial dan politik, perubahan teknologi,
ancaman terorisme, dan pasar tenaga kerja yang berubah dengan cepat - menempatkan beban
yang sangat besar pada pemerintah. Keberhasilan pemerintah mana pun untuk merespons secara
efektif terhadap tantangan-tantangan ini
sebagian besar ditentukan oleh kemampuannya untuk merekrut dan mempertahankan tenaga
kerja yang berbakat.
Bangsa yang gagal bersaing dengan sukses dalam perang global untuk bakat cenderung
menderita konsekuensi yang mengerikan,
sementara mereka yang unggul akan diposisikan dengan baik untuk berhasil.

Tidak mengherankan, sebagian besar komunitas internasional dihadapkan pada kesamaan

serangkaian dilema manajemen sumber daya manusia (SDM). Di negara maju, umum masalah
adalah:

 Menuanya layanan sipil pribumi, menghadirkan ancaman langsung yang tinggi

 omset dan kurangnya penggantian yang memenuhi syarat;
 Kekosongan yang tumbuh di antara "kursi kepemimpinan" - generasi pembuat kebijakan
berikutnya dan pegawai negeri sipil top yang akan mengambil peran penting dalam
mengarahkan mereka upaya pemerintah untuk menegosiasikan perairan bermasalah abad
ke-21;
 Perubahan definisi karier, yang berarti bahwa loyalitas karyawan kepada organisasi
paling lemah, dan yang menghambat pekerja untuk bergabung dengan pemerintah
layanan untuk baul panjang (Green 2002);
 Perubahan cepat (mis., Dalam kondisi teknologi dan ekonomi) yang membutuhkan a
campuran keterampilan yang sangat cair di dunia kerja;
 Persaingan yang kuat dari sektor swasta untuk yang terbaik dan paling cerdas;
 Batasan anggaran untuk mengurangi kompensasi dan insentif keuangan menempatkan
pemerintah pada posisi yang tidak menguntungkan berhadapan dengan bisnis dan
industri; dan
 Citra publik yang negatif ("bashing pemerintah"), wbicb diterjemahkan menjadi tersebar
luas Persepsi bahwa pemerintah bukan lagi pemberi kerja (jika ada) pernah ada)
(Reichenberg 2002).
 Yang memperparah masalah-masalah ini adalah perkembangan terkini sebagai
privatisasi dan outsourcing banyak pekerjaan pemerintah (tren yang mengurangi keamanan kerja
dan mengaburkan batas antara layanan publik dan perusahaan swasta), dan erosi tbe paket
manfaat dan keamanan pekerjaan yang dulunya merupakan alat rekrutmen yang paling efektif
untuk pemerintah. Menambahkan ke campuran dinamis ini adalah tuntutan luas untuk
"akuntabilitas," yang sering diterjemahkan ke dalam manajerialisme - manajemen fokus yang
mengingatkan kembali ke era sebelumnya (Manajemen Klasik, Ilmiah Manajemen, atau
Taylorisme) fungsi kontrol tidak dapat ditekankan, oleh karena itu diminisbing beberapa
kepuasan intrinsik bahwa layanan publik seharusnya menyediakan (Kearney dan Hays 1988).
Secara sederhana, tekanan hari ini untuk efisiensi yang lebih besar dalam pemerintahan sering
membuat layanan pemerintah kurang menarik bagi para pekerja yang kontribusinya paling
dibutuhkan. Tentu saja, negara-negara yang kurang berkembang menghadapi tantangan yang
sama, ditambah lebih banyak lagi menuntut hambatan sosial, ekonomi dan teknologi.
Singkatnya, bukan hiperbola untuk menyarankan bahwa banyak negara menghadapi rekrutmen
krisis. Pada saat itu pemerintah harus paling mahir memikat talenta kepada publik layanan,
kemampuan mereka untuk melakukannya jarang begitu dibatasi dan rumit oleh ekonomi, tekanan
sosial dan organisasi. Artikel ini memberikan ikhtisar tentang jenis-jenis inisiatif rekrutmen dan
seleksi sudah ada di banyak negara yang dapat membantu pemerintah dunia menarik dan
mempertahankan bakat. Mengandalkan banyak contoh dari Amerika Serikat dan Barat Eropa,
tetapi juga mengintegrasikan pengalaman dari berbagai negara maju dan negara berkembang
negara (LDC), kami menggambarkan serangkaian rekrutmen dan seleksi "terbaik praktik. "
 Prekursor untuk Rekrutmen dan Seleksi yang Sukses
Salah satu kebenaran terpenting dalam HRM adalah bahwa proses personalia adalah suatu
sistem. Idealnya, ini berarti komponen harus saling terkait dan terintegrasi. Jadi begitulah
penting untuk mempertimbangkan HRM sebagai bagian dari lingkungan budaya dan politik yang
lebih luas yang mempengaruhi (atau bahkan mengendalikan) keputusan kepegawaian.
Keberhasilan setiap bangsa dalam merekrut orang-orang berbakat dan berkomitmen untuk
pelayanan publik tidak hanya bergantung pada banyak segi sistem HRM, tetapi juga pada
konteks politik, sosial dan ekonomi. Tanpa lembaga politik yang sah dan transparan, misalnya
publik sistem kepegawaian cenderung dikendalikan oleh kelompok dan kasta istimewa (lihat, e,
g ,, Anderson 1987), Bakat mungkin "direkrut" dalam pengaturan ini, tetapi seringkali melalui
politik atau asosiasi keluarga atau kontak lainnya. Demikian pula negara-negara yang tidak
mampu membayar gaji pegawai negeri sipil mereka yang kompetitif, atau menggunakan
kebijakan HRM yang sudah ketinggalan zaman, jelas memiliki masalah menarik pelamar di
pasar tenaga kerja kontemporer. Poin sederhananya adalah bahwa rekrutmen dan seleksi tidak
dapat dan umumnya tidak akan berhasil kecuali pasti ada prasyarat. Tidak peduli seberapa
inovatif dan agresifnya sebuah badan publik terlibat dalam menarik pelamar - dan tidak peduli
berapa banyak praktik terbaik HRM yang diterapkannya
- Keberhasilan akan sulit dipahami kecuali kondisi fundamentalnya benar. Dengan ini
realitas yang sangat pragmatis dalam pikiran, berikut adalah beberapa prekursor paling kritis
untuk perekrutan layanan sipil yang bermotivasi dan kompeten.
Membalikkan Erosi Etika Layanan Publik: Satu kendala yang dihadapi oleh hampir setiap
negara adalah kepercayaan dan kepercayaan pada pemerintah hampir atau hampir selalu rendah.
Padahal organisasi publik dulu hanya bisa merekrut orang yang berpikiran sipil karena mereka
termotivasi oleh keinginan untuk berkontribusi pada kebaikan yang lebih besar di beberapa orang
cara, sikap ini sekarang kurang. Dilema ini biasanya dirumuskan dalam istilah "citra publik"
pemerintah, meskipun apa yang sebenarnya mencerminkan adalah sejauh itu etika layanan publik
berlaku di masyarakat. Jelas, dimensi masalah ini sangat bervariasi di seluruh lanskap
internasional, tetapi mereka muncul ke beberapa Sejauh mana saja. Pemerintah Kanada,
misalnya, sangat terganggu penurunan yang dirasakan dalam etika layanan publik yang
diluncurkannya "yang belum pernah terjadi sebelumnya upaya untuk menumbuhkan pemahaman
dan penghargaan untuk tantangan dan pencapaian pelayanan publik "(Kernaghan 2000),
Untuk mengeksplorasi dilema ini dengan lebih teliti, peneliti telah meneliti mengapa pekerjaan
itu dilakukan pelamar mencari pekerjaan di pemerintahan (Ito 2002), dan bagaimana kebanggaan
dalam pekerjaan mempengaruhi seseorang kinerja pekerja (Bourgault dan Gusella 2001), Studi
di negara-negara seperti Australia (Williams 2001), Belgia (Bouckaert dan Victor 2001), dan
Meksiko (Sibeck dan Tahap 2001) menyarankan bahwa dilema tersebar luas, dan membuat orang
tidak tertarik layanan pemerintah. "Solusi" untuk erosi etika layanan publik jelas melampaui
HRM, Tanpa kerja sama banyak pemangku kepentingan, terutama politisi dan pejabat lainnya,
citra ternoda layanan publik akan sulit diperbaiki. Mereka yang berkampanye
menentang birokrasi, dan / atau menggunakan argumen yang mudah untuk menyalahkan
lembaga publik penyakit masyarakat, menabur benih pahit yang akhirnya harus dituai oleh
pemerintah. Ini sangat penting Tren ini dibalik.
Demikian juga, ada kebutuhan untuk pendidikan kewarganegaraan di sekolah umum. Setiap
generasi
perlu diajarkan (dan diingatkan) peran yang sah dan kritis yang dimiliki publik
pekerja bermain dalam kehidupan mereka, dan kewajiban dan tanggung jawab yang menyertai
gelar "pegawai negeri sipil."
Terlepas dari tantangan Hercules untuk menghidupkan kembali etika layanan publik, namun
penelitian sampai saat ini memang memberikan beberapa rambu untuk perbaikan. Beberapa
faktor yang biasanya
mencegah minat pada pekerjaan publik termasuk rekrutmen yang lambat dan birokratis
proses, deskripsi pekerjaan yang sempit, persepsi bahwa senioritas menang atas prestasi,
dan peraturan dan regulasi yang berlebihan (Langan 2002). Seperti yang dibahas di bawah ini,
semakin berkembang
tren untuk menyuntikkan fleksibilitas ke dalam prosedur HRM menawarkan harapan.
HRM sebagai Mitra Manajemen Lini: Prekursor penting kedua untuk sebuah
program rekrutmen dan seleksi yang efektif adalah sejauh mana SDM adalah fungsi layanan.
Seperti yang hampir semua orang akui, personel telah lama dirasakan (dan bahkan
didefinisikan) dalam hal kontrol, bukan layanan ke organisasi yang lebih luas. SDM adalah
sering dipandang sebagai masalah, bukan solusi - hambatan untuk dielakkan, bukan
sekutu manajer lini. Persepsi Tbis telah berulang kali dilaporkan dalam lusinan
pengaturan nasional, termasuk Italia (Reina 2001), seluruh dunia berbahasa Inggris
(Hood 2000), dan banyak LDC seperti Thailand (Simananta dan Aramkul 2002), dan
Trinidad-Tobago (Marchack 2002).
Mungkin perkembangan yang paling menjanjikan untuk membalikkan situasi ini adalah
sejauh gagasan usang tentang peran SDM sedang ditumpahkan. Dengan munculnya
"manajemen publik baru" (sering disebut reinvention dan / atau "Publik Baru
Administrasi "di Amerika Serikat), negara - negara baru telah mengubah mereka
fungsi kepegawaian. Perubahan utama telah terjadi karena fungsi SDM telah didesentralisasi
untuk unit operasi, manajer lini telah diberdayakan untuk membuat banyak keputusan SDM
yang dulu dimiliki oleh otoritas pusat, dan inisiatif luas miliki
telah dilakukan untuk "mende-birokratisasikan" HRM dengan menghilangkan aturan yang tidak
perlu dan
peraturan.
Dalam kasus terbaik, fleksibilitas telah menggantikan kelembaman prosedural, dan responsif
telah menggantikan kontrol sebagai tujuan utama SDM. Sementara tren ini tidak berarti
universal,
sangat terbukti di Eropa, Amerika Utara dan semakin banyak LDC.
Di mana model baru pemberian layanan SDM ini diterapkan, rekrutmen dan seleksi
dapat ditingkatkan.
Budaya dan Tradisi Masyarakat: Siapa pun yang menulis dari perspektif Barat dapat
dengan mudah jatuh ke dalam perangkap anggapan Max Weber tentang manajemen publik untuk
seluruh dunia. Di Barat, kita sering berbicara tentang "birokrasi modern," menekankan
kualitas seperti institusi politik yang maju dan stabil, netralitas birokrasi
dan akuntabilitas, beberapa tingkat pemisahan antara politik dan administrasi (dalam
teori, setidaknya), karir sektor publik, spesialisasi dan objektivitas dalam penugasan pekerjaan,
dan "pantas" (namun didefinisikan). Keasyikan kami dengan model Barat juga
membuat kita berasumsi bahwa sekularisme, rasionalitas, persaingan, orientasi pencapaian,
dan individualisme juga mendominasi di tempat lain. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari itu
kebenaran. Konsep-konsep ini sebagian besar berasal dari budaya Barat, dan banyak yang tidak
berlaku di luar konteks itu.
 Keterbatasan ruang menghalangi diskusi menyeluruh tentang perangkap ini, tetapi
beberapa kalimat
diperlukan untuk menjelaskan mengapa solusi Barat tidak dapat ditentukan untuk setiap solusi
pengaturan budaya. Singkatnya, sebagian besar LDC berkembang dari tradisi kolonial di mana
mereka
institusi administrasi dipaksakan oleh kekuatan Barat. Meskipun pemerintahan kolonial
memasang sistem administrasi yang kuat di Dunia Ketiga, "... gagal mengekspor
lembaga politik yang demokratis "(Haque 1996, 319). Hasil yang terlalu umum adalah itu
birokrasi yang ditinggalkan telah muncul sebagai kekuatan dominan di banyak LDC, bahkan
meskipun demokrasi belum berhasil. Di seluruh Asia dan Afrika, misalnya,
kekuasaan pemerintah paling jelas dalam birokrasi, bukan pada yang relatif lemah dan
institusi politik yang tidak stabil. "Berbeda dengan negara barat, tempat kekuatan modern
birokrasi diimbangi oleh lembaga-lembaga politik maju, di sebagian besar Dunia Ketiga
negara-negara kekuatan ekspansif birokrasi sipil dan militer sering tidak seimbang
dalam kaitannya dengan lembaga politik mereka yang lemah "(Haque 1996, 320). Memang,
birokrasi (seringkali sebagai pelengkap kediktatoran militer) pengganti populer
pemerintah di Afrika Barat, sebagian besar Amerika Latin, Timur Tengah, dan Asia (Dwivedi
dan Nef 1982).
Dengan tidak adanya tradisi demokrasi liberal. Cita-cita manajerial Barat adalah
sayangnya tidak pada tempatnya di negara-negara ini. Negara-negara Dunia Ketiga sering
menunjukkan sepenuhnya
nilai budaya yang berbeda, termasuk ritualisme, struktur kasta,
Karena itu keluarga besar, otoritas berbasis senioritas, dan tanggung jawab bersama
tidak mengherankan bahwa bentuk rekrutmen dan seleksi yang netral dan berbasis prestasi telah
dilakukan
lambat untuk bertahan di LDC. Seringkali, kriteria tradisional seperti keluarga, etnis atau
kualitas truf kasta seperti prestasi, kemampuan dan prestasi (Haque 1996, 322). Nepotisme
dan persahabatan juga memengaruhi sebagian besar keputusan HRM, sehingga mencegah
konsep seperti
sistem prestasi dan rekrutmen berdasarkan pada kredensial dan kompetisi dari penguasaan
(Hopkins 1991).
Namun, diskusi ini tidak dimaksudkan untuk menyarankan bahwa strategi HRM modern
tidak berfungsi di sebagian besar LDC. Memang, sejumlah besar negara ini mengoperasikan
beberapa
jenis "sistem prestasi" karena mereka diperlukan sebagai syarat bantuan internasional
dan program bantuan (mis., Dana Moneter Internasional mensyaratkan ini). Itu
titik, bagaimanapun, adalah bahwa pendekatan ini ke HRM sering tidak sesuai dengan
struktur nilai adat dan adat istiadat yang berlaku di LDC. Fakta sederhana ini membantu
menjelaskan mengapa gagasan "reformasi" sering teralihkan di negara-negara Dunia Ketiga,
dan mengapa resep yang berani tentang memodernisasi tugas administratif terkadang jatuh
pada telinga tuli di luar negara-negara industri.
Ada satu lagi pertimbangan politik-budaya yang mungkin menjadi penghalang bagi HRM
inovasi, bahkan di negara-negara yang sangat maju. Dalam beberapa sistem parlementer,
kekuasaan dibagi di antara banyak partai politik. Dalam situasi pluralistik ini, sistem HRM
kadang-kadang membagi pekerjaan pemerintah berdasarkan perwakilan partai. Israel
"hiper-fragmentasi" otoritas politik dikatakan untuk meminimalkan kriteria objektif dalam
seleksi (Amado 2001). Efeknya, ini hanyalah contoh lain bagaimana budaya suatu bangsa
pengaturan pasti mempengaruhi praktik HRM. Mengharapkan sebaliknya akan naif,
tetapi para reformis sering kelihatannya mengabaikan kenyataan yang jelas dalam semangat
mereka untuk menyebarkan manajerial
inovasi.
Sistem Manajerial: Selain masalah sistemik yang dibahas di atas, suara
praktik rekrutmen dan seleksi juga tergantung pada sistem HRM yang saling melengkapi. Untuk
misalnya, sistem pencatatan karyawan yang memadai diperlukan untuk melacak status pelamar
dan kemajuan. Lebih penting lagi, sistem perencanaan sumber daya manusia harus memandu dan
menggerakkan sistem perekrutan. Dengan tidak adanya perencanaan SDM yang solid, bukaan
terjadi sebagai
"kejutan" dan bukan peristiwa yang diprediksi yang disiapkan organisasi.
Komponen HRM penting lainnya adalah sistem kompensasi kompetitif, yang dapat diandalkan
(dan tidak terlalu membatasi) uraian tugas, skema klasifikasi yang bisa diterapkan
(band gaji yang didefinisikan secara luas saat ini sedang populer), peluang pengembangan
karyawan untuk mempromosikan pertumbuhan pekerja dan mengurangi gesekan, perencanaan
suksesi, dan jumlah keamanan kerja yang wajar. Tanpa salah satu dari ini yang saling melengkapi
fitur, bahkan program rekrutmen yang paling hati-hati mungkin gagal menarik dan
Pertahankan bakat.
Pendekatan yang Muncul untuk Perekrutan dan Seleksi
Berita itu tidak semuanya buruk, meskipun ada banyak kondisi yang diperlukan untuk seorang
modern
dan program rekrutmen dan seleksi yang efektif. Jelas, tantangannya adalah untuk fashion a
strategi rekrutmen yang bisa diterapkan meskipun beberapa kepingan puzzle mungkin
hilang. Untungnya, adalah mungkin untuk menarik dan memilih talenta baru ke sebagian besar
publik
organisasi. Pemerintah yang mencari keterampilan yang sulit ditemukan (mis., Perawat
dan teknologi informasi sangat bermasalah di Amerika Serikat)
mengalami kesulitan yang parah, sementara banyak posting lainnya dapat dengan mudah diisi
dengan
kelompok pemohon siap sedia.
Cukup mengisi posisi adalah satu masalah, tetapi untuk mengoptimalkan hasil rekrutmen - untuk
menarik "yang terbaik dan paling cerdas" - membutuhkan yang lebih terkoordinasi dan proaktif
pendekatan. Karena tidak ada satu organisasi pun yang mengembangkan program kepegawaian
"sempurna", di sana
tidak ada model khusus yang dapat memenuhi semua kebutuhan. Sebaliknya, setiap agen publik
dapat mengambil manfaat
dari perubahan tambahan dalam cara mengidentifikasi, merekrut, menyaring dan mempekerjakan
pegawai negeri sipil.
Organisasi publik dapat memilih dari antara daftar teknik perekrutan yang kaya itu
mungkin memperkuat daya saing mereka di pasar tenaga kerja. Pemerintah memiliki luas
berbagai pilihan mulai dari dasar hingga sangat canggih. Teknik-teknik ini
dijelaskan di bawah dalam tiga kategori besar (dan tumpang tindih): perubahan prosedural,
proses inovasi dan aplikasi teknologi.
Perubahan Prosedural: Ini adalah perubahan yang dapat diimplementasikan dengan lebih mudah
daripada perubahan proses (lihat bagian selanjutnya). Baik prosedural sederhana maupun lebih
kompleks
penyesuaian dapat meningkatkan dan mempercepat rekrutmen pegawai negeri. Paling prosedural
"inovasi" dimaksudkan untuk menyederhanakan dan melegalkan proses aplikasi
kepada calon pekerja. Dengan kata lain, pemerintah berusaha untuk membuatnya
prosedur entri lebih ramah pengguna dan transparan. Perubahan prosedural lainnya adalah
dirancang untuk meningkatkan daya tarik pemerintah untuk pelamar dan daya tariknya untuk
saat ini
para karyawan. Retensi karyawan, pada kenyataannya, adalah strategi rekrutmen karena lebih
tinggi
tingkat retensi diterjemahkan menjadi kebutuhan rekrutmen yang lebih rendah. Contoh keduanya
jenis perubahan adalah:
• Menghilangkan peraturan dan regulasi sewenang-wenang yang membatasi pilihan
mempekerjakan manajer
dan pengawas. Salah satu contoh utama dari Amerika Serikat adalah yang terbaru
penghapusan batasan sewenang-wenang pada jumlah kandidat dari mana mempekerjakan
manajer dapat memilih (mis., aturan tiga, aturan lima, dll.). Sebelumnya, di federal
pemerintah dan beberapa negara bagian dan pemerintah daerah, hanya tiga atau
lima orang yang lulus ujian masuk dapat dipertimbangkan untuk membuat janji. Ini
aturan kuno telah dihapuskan sama sekali di banyak lokasi, atau digantikan
dengan "aturan 20" yang lebih murah hati atau beberapa alternatif lain. Yang serupa
Tekniknya adalah memperkenalkan fleksibilitas dalam memposting persyaratan yang
sebelumnya
janji tunda. Misalnya, jika suatu pekerjaan harus diposting secara publik selama 30 hari
atau lebih, banyak pelamar yang memenuhi syarat tidak dapat atau tidak mau menunggu akan
mencari pekerjaan
di tempat lain. Penelitian di Kanada telah menunjukkan bahwa "ketepatan waktu pengangkatan"
adalah pertimbangan utama bagi pekerja baru (Ito 2002), jadi ukuran apa pun itu
mempercepat proses mungkin akan bermanfaat. Praktik membatasi lainnya adalah a
persyaratan tempat tinggal yang mewajibkan pekerja untuk tinggal di yurisdiksi tempat
mereka dipekerjakan. Faktanya, beberapa agen publik di Amerika Serikat berkecil hati
(dan dalam beberapa kasus dilarang) bahkan merekrut calon dari
di luar yurisdiksi. Jelas, penghapusan pembatasan seperti itu sederhana
cara untuk memperluas kelompok pelamar.
• Mengadopsi prosedur perekrutan yang fleksibel dan menarik. Pemerintah belum
selalu mengulurkan tangan menyambut dan membantu pelamar pekerjaan. Sebaliknya, melamar
untuk posisi publik dapat disamakan dengan kunjungan ke dokter gigi (kecuali
rasa sakit bisa bertahan lebih lama). Selain menghadapi banyak hambatan prosedural,
para calon (dan masih, dalam beberapa kasus) pernah diminta untuk mengikuti
pedoman ketat tentang kapan dan di mana tes dapat diambil, seberapa sering wawancara
dilakukan, dan peraturan irasional lainnya (mis., menghilangkan satu yang tampaknya
item yang tidak relevan pada formulir aplikasi mendiskualifikasi kandidat). Progresif
pemerintah telah menghilangkan hambatan buatan ini dengan membuat
proses aplikasi yang lebih mengundang (mis., melatih pewawancara untuk tidak hanya
mengevaluasi kandidat tetapi juga memasarkan pekerjaan); memberikan fisik yang lebih ramah
pengaturan; dan menawarkan fleksibilitas dalam tanggal, waktu dan lokasi tes
dan wawancara.
• Menyaring pelamar dengan cepat. Terlalu sering, pemerintah memiliki reputasi yang baik
untuk meminta pelamar untuk menanggung prosedur pemeriksaan yang panjang dan berliku.
Untuk mengubah persepsi ini (dan kenyataan), beberapa yurisdiksi sekarang membutuhkan
pelamar
hanya untuk mengirimkan resume. Kandidat yang memenuhi syarat kemudian segera
diwawancarai
melalui telepon (Lavigna 2002). Variasi pada tema ini adalah di mana agensi
meminta pelamar untuk menyelesaikan penilaian mandiri untuk posisi tertentu (mis., informasi
pekerjaan manajemen). Pendekatan yang lebih ramping adalah secara otomatis
mensertifikasi pelamar yang memenuhi syarat untuk janji jika mereka memenuhi persyaratan
tertentu seperti
sebagai memegang lisensi profesional atau kredensial (Lavigna 2002). Beberapa majikan
bahkan mengizinkan perekrutan pelamar dengan nilai perguruan tinggi yang cukup
tinggi (Hays dan Sola 2004).
• Memvalidasi persyaratan masuk dan ujian. Salah satu masalah paling sulit
dalam HRM memvalidasi instrumen pengujian dan persyaratan pra-entri lainnya.
Seringkali, sekali terkena pemeriksaan empiris, alat skrining ditemukan
prediktor yang salah dari kinerja pekerjaan. Untuk alasan ini, penting untuk melakukan tes apa
pun
protokol divalidasi untuk relevansi pekerjaan dan dampak diskriminatif. Tekanan
untuk menyusun ujian yang valid telah menyebabkan adopsi yang semakin meningkat berbasis
kinerja
tes (e, g ,, pelamar pengawas bangunan mungkin diminta untuk membaca satu set
cetak biru dan daftar urutan subkontraktor yang perlu dikerjakan pada a
situs konstruksi), strategi Otber sangat dihargai dalam literatur HRM dan oleh
praktisi adalah pusat penilaian untuk pekerja tingkat tinggi; penggunaan biodata
(teknik terbukti yang menguji perilaku masa lalu sebagai prediktor kinerja masa depan);
dan ujian yang belum dirakit (review objektif dari aplikasi atau
melanjutkan, diikuti oleh wawancara) (Hays dan Sowa 2004),
Ujian yang belum dirangkai memiliki validitas yang lebih rendah daripada pendekatan otber
seperti tertulis
ujian. Oleh karena itu, proses wawancara kerja menjadi jauh lebih penting.
Untuk alasan ini, perhatian mucb fokus pada peningkatan keandalan wawancara
oleh pewawancara pelatihan, menggunakan wawancara kelompok (i, e ,, beberapa anggota tbe
kelompok kerja calon pelamar berpartisipasi dalam wawancara), dan memperluas
penggunaan wawancara terstruktur, Persyaratan minimal adalah bahwa pewawancara
menggunakan
format wawancara berpola tbat memastikan bahwa setiap pelamar diminta identik
serangkaian pertanyaan, dan tanggapan mereka dicatat secara sistematis dan
dievaluasi. Tren lain adalah untuk menghilangkan pengalaman dan / atau pendidikan sebagai
pekerjaan
Persyaratan. Oleh karena itu, banyak kandidat yang memiliki kualifikasi pendidikan terlalu
tinggi
berkontribusi pada kredensialisme, Tbis cenderung untuk membutuhkan kualifikasi tambahan
- gelar akademis yang lebih besar dan lebih banyak sertifikasi - bahkan jika tidak
dibutuhkan oleh pekerjaan itu. Ini secara artifisial dapat membatasi kelompok pelamar dan dapat
menghalangi
upaya untuk melakukan diversifikasi tenaga kerja. Selain itu, menggunakan pengalaman
bertahun-tahun sebagai minimum
persyaratan semakin dipandang sebagai cara yang sangat buruk untuk menyaring pelamar,
dan satu tbat yang tidak perlu mengecualikan kandidat yang mungkin berkinerja sangat baik
(Sullivan 2002),
• Melembagakan kebijakan personalia yang ramah pekerja, Tbe Organization for Economic
Kerjasama dan Pengembangan (OECD) berbasis mengidentifikasi beberapa cara logis untuk
membuat organisasi publik lebih disukai pengusaha, Jerman terus berulang kali
dikutip sebagai botbed kebijakan personel yang ramah pekerja, Tbese termasuk tbe
penggunaan luas jam kerja yang fleksibel (juga merupakan fitur umum di Amerika Serikat,
Inggris Raya, Kanada, dan elsewbere); flat bierarbies menawarkan pekerja lebih banyak
peluang untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan; telecommuting; ramah keluarga
prosedur (e, g ,, cuti baik untuk busband atau istri untuk merawat anak-anak atau orang lain
keluarga); dan kondisi kerja yang baik (Reicbenberg 2002), Sebanding
pendekatan sedang dilakukan di tempat kerja yang relatif tidak menyenangkan
di Amerika Serikat, sucb sebagai penyelidik cbild penyelundup, pekerja Tbese, yang
menghadapi situasi sulit dan sering menemukan sedikit kegembiraan intrinsik dalam kerja keras,
"dihargai" oleh kepemimpinan yang mendukung; gaya manajemen koperasi; dan
insentif non-moneter seperti pengakuan, penghargaan kecil dan plakat, terbuka
komunikasi, dan kegiatan kelompok (Pusat Studi Sosial
Kebijakan 2002).
• Membuat deskripsi pekerjaan yang lebih fleksibel. Penelitian di Amerika Serikat dan Amerika
Serikat
di tempat lain telah berulang kali menunjukkan bahwa deskripsi pekerjaan sempit dan membatasi
tangga karier menghambat karyawan potensial. Janji rotasi pekerjaan
atau taktik lain untuk meningkatkan pengembangan profesional, ditambah dengan yang jelas dan
tangga karier yang progresif, sangat meningkatkan daya saing pemerintah dalam
pasar tenaga kerja. Demikian juga, kesempatan untuk bersaing untuk mendapatkan gaji
meningkat
(mis., bayar untuk kinerja) cenderung lebih menarik bagi pemohon hari ini
sistem senioritas yang masih mendominasi kompensasi dan kemajuan di Indonesia
beberapa sistem personalia publik. Demikian pula, pekerja memperoleh kepuasan intrinsik yang
lebih besar
ketika mereka memiliki otonomi untuk menyelesaikan tugas kerja; menghadapi tantangan
namun beban kerja yang terkendali; harus mengikuti standar minimal "
prosedur operasi "(SOP); dan jarang harus bertahan lama, rapat staf yang membosankan.
Kita hanya perlu membaca kartun Dilbert yang populer di Amerika Serikat
memahami bagaimana dan mengapa tindakan semacam itu dapat membantu perekrutan
karyawan
dan retensi.
Perbaikan Proses Perekrutan dan Seleksi: Proses
perubahan adalah peningkatan mendasar dalam cara layanan HRM disampaikan. Sebagai
disebutkan di atas, rekrutmen sektor publik memiliki reputasi terkenal karena lambat,
tidak responsif, birokratis dan pasif. Terlalu sering, badan publik berasumsi demikian
pelamar yang memenuhi syarat akan menuntut untuk lowongan pekerjaan. Karenanya, agen-agen
ini jarang
terlibat dalam program penjangkauan yang agresif atau cara lain untuk menarik pekerjaan yang
unggul
kandidat. Dalam banyak kasus, pendekatan reaktif ini dihasilkan dari proses sentralisasi dan
kontrol.
berorientasi pada cara layanan SDM diberikan. Ini sering berarti pelamar
memasuki pemerintahan melalui satu titik masuk di mana seluruh rekrutmen yurisdiksi
fungsi ditangani oleh satu lembaga. Seringkali, HRM dalam pengaturan ini memaksa banyak
aturan kaku yang menghambat dan melemahkan karyawan potensial. Wawasan ke dalam
beberapa
peraturan dan ketentuan ini disediakan di bagian sebelumnya tentang prosedural
berubah, karena salah satu perkembangan paling positif dalam HRM kontemporer berkurang
ketergantungan pada kegiatan kontrol.
Dengan demikian, proses rekrutmen dan seleksi yang lebih baik adalah utama kedua
tema reformasi. Komponen paling penting dari tren ini adalah desentralisasi
Layanan SDM ke unit operasi. Selain itu, banyak perubahan yang kurang dramatis telah muncul
dengan cara organisasi publik mengerahkan sumber daya manusia mereka dan memikat yang
baru
merekrut ke aula pemerintahan.
• Gerakan desentralisasi - "Manajemen Publik Baru" banyak dikenal
kuartal sebagai devolusi, sering ditandai dengan desentralisasi tanggung jawab SDM.
Memberi agen dan manajer operasi fleksibilitas untuk menangani sebagian besar SDM
pengambilan keputusan mempercepat kecepatan, fleksibilitas, dan daya tanggap perekrutan Di
antara banyak fitur gerakan ini adalah beberapa titik masuk
(pelamar disaring oleh agensi atau sub-unit lainnya, bukan menjadi
diharuskan untuk berkeliaran melalui labirin peraturan yang ditentukan secara terpusat); dan
didelegasikan
menguji otoritas (yang memungkinkan subunit untuk melakukan ujian mereka sendiri).
Selain itu, manajer operasi dan memiliki lebih banyak kontrol atas pekerjaan
deskripsi; pengumuman pembukaan; merekrut; dan ketentuan
janji temu (mis., tingkat gaji dan / atau pangkat yang dapat ditawarkan tanpa pusat
persetujuan).
• Desentralisasi internasional - Kartu skor internasional tentang desentralisasi SDM
agak mengejutkan. Untuk profesi yang memiliki reputasi menolak
perubahan, sangat terbuka untuk katalog transformasi yang terjadi sebagai
Fungsi SDM didelegasikan di lebih banyak lokasi. Di beberapa negara, seperti itu
sebagai Selandia Baru, desentralisasi SDM sektor publik hampir absolut, dan
juga (dapat diprediksi) termasuk penghapusan virtual perlindungan karyawan. Kurang
kasus desentralisasi yang bersemangat (tapi masih patut diperhatikan) telah terjadi di Indonesia
Inggris Raya, Australia, Swiss dan Swedia (Shim 2001, 324). Itu
OECD memeringkat beberapa negara - Belanda, Denmark, Kanada dan
Amerika Serikat - telah mengadopsi desentralisasi "moderat".
Menurut OECD, hanya beberapa pemerintah nasional (mis., Perancis dan
Jepang) telah memilih untuk mempertahankan sistem publik yang terpusat dan sangat protektif
HRM (Shim 2001; OECD 2000).
Ketika desentralisasi dijalankan dengan sedikit antusiasme, beberapa negara
sedang berusaha untuk membuat proses perekrutan mereka lebih efektif dan
modern. Ini sangat lazim di Eropa Selatan; Korea; Polandia (Shim
2000, 342); Hongaria Qenei dan Zupko 2001); Albania (Proyek COMPASS
2001); dan di beberapa bagian Afrika Sub-Sahara, termasuk Uganda dan Nigeria (Sezi
1997). Perkembangan menarik termasuk pembubaran pegawai negeri di Indonesia
Swedia. Di negara ini, pekerja publik tidak menikmati masa kerja, dan kandidat luar
didorong untuk melamar semua lowongan. Di Belanda, seorang Senior
Layanan Publik telah diciptakan untuk mengurangi gesekan di antara pekerja tingkat senior
keamanan pekerjaannya yang telah terkikis. Sistem pembayaran-untuk-kinerja di Austria,
Jerman,
Norwegia, Polandia, Portugal, dan negara-negara lain dirancang untuk membuat badan publik
lebih kompetitif dengan mitra sektor swasta mereka.
• Upaya penjangkauan yang agresif - Desentralisasi saja tidak akan menarik yang berkualitas
pelamar. Semakin, lembaga publik menggunakan strategi yang telah lama
dieksploitasi oleh bisnis dan industri. Contoh yang jelas termasuk meningkatnya penggunaan
perekrut pemerintah (yang mengejar strategi penjangkauan agresif di bursa kerja, pada
kampus, di komunitas lokal, dll.); iklan agresif di media cetak dan
media elektronik; distribusi materi pemasaran dan rekrutmen (mis.,
brosur) yang mempromosikan karier layanan publik; penggunaan telepon otomatis bebas pulsa
sistem untuk mempublikasikan lowongan kerja; dan upaya yang jauh lebih agresif untuk
tetap berhubungan dengan pelamar pekerjaan selama proses penyaringan. Ini terakhir pendekatan
- sering menjadi bagian dari sistem pelacakan pelamar - memastikan bahwa tidak ada seorang
pun "jatuh melalui celah" dan / atau salah mengartikan kurangnya komunikasi sebagai tanda
bahwa majikan tidak lagi tertarik. Sederhananya, badan-badan publik casting
jaringan yang lebih luas untuk pelamar pekerjaan, dan kemudian mengolahnya saat mereka
pindah
melalui proses seleksi. Strategi ini diperkuat dengan mempekerjakan penuh waktu
perekrut, langsung berkomunikasi dengan banyak organisasi yang potensial
sumber kandidat pekerjaan, secara sistematis mendistribusikan lowongan kerja ke akademik
lembaga, dan menggunakan agen pencarian luar ("headhunter") untuk merekrut profil tinggi
pelamar untuk lowongan penting (Lavigna 2002).
• Karyawan saat ini sebagai perekrut - Karena kekhawatiran tentang kepatutan dan
seharusnya netralitas layanan sipil, lembaga publik hanya baru-baru ini
melibatkan karyawan mereka sendiri dalam mencari bakat baru. Taktik itu terbukti
yang paling efektif adalah rujukan karyawan, di mana pekerja saat ini diminta
merekomendasikan kandidat yang memenuhi syarat. Ironisnya, ini adalah strategi rekrutmen
yang disukai
di banyak sektor industri swasta, tetapi baru sekarang muncul di pemerintahan.
Dalam beberapa kasus, bonus rujukan (atau "hadiah") dibayarkan kepada karyawan yang
membantu
merekrut kandidat yang berhasil di bidang keterampilan yang sangat membutuhkan (mis.,
insinyur atau informasi
pekerja manajemen). Secara umum, sistem ini membayar jumlah yang sederhana
ketika pelamar yang ditunjuk dipekerjakan, dan kemudian jumlah yang lebih signifikan
(mungkin
US $ 1.000) ketika orang itu menyelesaikan masa percobaan. Strategi terkait
adalah bonus retensi yang dibayarkan kepada pekerja saat ini yang berjanji untuk tinggal di
organisasi untuk periode waktu yang ditentukan. Misalnya, perawat - siapa
sangat berharga di Amerika Serikat - mungkin menerima bonus US $ 10.000 untuk
menandatangani perpanjangan tiga tahun dengan rumah sakit umum.
Seperti ditekankan di atas, retensi membantu perekrutan dengan mengurangi jumlah
lowongan untuk diisi, dan juga menandakan bahwa organisasi adalah tempat yang baik untuk
bekerja.
Prinsip ini telah memandu inovasi tambahan yang sekarang banyak dianut
oleh lembaga publik yang berpikiran maju di banyak negara. Misalnya menggunakan sementara
pekerja tidak hanya menghemat uang tetapi juga memberikan sebuah organisasi perekrutan
kesempatan untuk menilai bakat pekerja sebelum dia dipekerjakan menjadi pekerja tetap
posisi. Magang adalah variasi lain pada tema ini. Di satu Amerika Serikat
agen layanan sosial, pekerja magang dibayar ditempatkan di pekerjaan yang paling menantang
(kesejahteraan pekerja yang memenuhi syarat, atau pekerja sosial pelecehan anak) selama dua
hingga tiga tahun. Karena sebagian besar gesekan dari pengaturan pekerjaan yang tidak
menyenangkan ini terjadi lebih awal
 Keyakinan adalah bahwa jika seorang pekerja tetap tiga tahun, ia akan berkarier di
pekerjaan itu), magang mewakili tidak hanya pekerjaan "uji coba," tetapi periode percobaan yang
panjang di yang hanya pekerja yang paling berkomitmen muncul. Strategi terakhir adalah secara
agresif
menggunakan mentor untuk memudahkan masuknya pekerja baru, membantu menyosialisasikan
mereka ke norma dan harapan organisasi, dan memberikan panduan dan dukungan.
Penelitian telah berulang kali menunjukkan bahwa mentoring mengurangi gesekan
dan meningkatkan moral pekerja yang baru direkrut (Hays dan Sowa 2004). Jadi, sejumlah besar
teknik yang relatif murah tidak hanya dapat meningkatkan rekrutmen upaya, tetapi juga
mengurangi gesekan dan meningkatkan kepuasan kerja.
Penggunaan Teknologi: Hampir semua strategi perekrutan dapat diperkaya dengan berbeda
jenis teknologi informasi (TI). Bahkan, banyak sarjana meyakini teknologi itu
akan menjadi tren HRM yang paling terkenal dalam beberapa dekade mendatang (Hendrickson
2003). Pada dasarnya ada perpindahan dari HRM tradisional ke HRM virtual, ditandai
dengan mengembangkan lingkungan tanpa kertas yang bergantung pada interaksi elektronik,
menggunakan intranet, World Wide Web, dan paket perangkat lunak yang meningkatkan SDM
proses (Elliot dan Tevavichulada 1999).
Upaya berkelanjutan untuk membuat perekrutan lebih cepat dan lebih ramah pengguna telah
memicu
aplikasi luas teknologi komputer. Banyak organisasi publik besar menggunakan
papan buletin komputer dan surat elektronik untuk mempublikasikan lowongan kerja. Sistem ini
posting pekerjaan online sangat membantu calon internal, tetapi juga menjadi
semakin dapat diakses oleh kandidat luar sebagai persentase besar populasi dunia
online (jumlah pengguna Web telah melampaui 200 juta dan terus bertambah
cepat). Dari perspektif pemohon, teknologi memberikan informasi yang lebih tepat waktu
tentang lowongan dan organisasi persembunyian itu sendiri, serta kesempatan untuk melamar
online (dari mana saja kapan saja) dan bahkan menguji secara online dalam beberapa kasus.
Untuk manajer, TI membantu mereka mengidentifikasi dan melacak kandidat yang memenuhi
syarat untuk berbeda
posisi. Melalui otomatisasi, manajer dapat memiliki akses online ke tes pelamar
skor, kualifikasi, dan informasi kontak. Ini memberikan cara yang lebih cepat dan lebih efisien
cara untuk menyaring dan menghubungi calon karyawan. Beberapa pemerintah sedang berjuang
untuk membuat sistem aplikasi tanpa kertas di mana semua aplikasi dan pembaruan berada
online, sehingga menghilangkan kebutuhan pelamar untuk menjadwalkan janji temu, dikenakan
biaya perjalanan, dan / atau berurusan dengan frustrasi lain dari proses kepegawaian. Variasi
pada tema ini - database resume - juga menciptakan kegemparan di sektor publik
merekrut. Ini melibatkan pembuatan basis data kredensial profesional nasional dan internasional
yang dapat digunakan untuk pra-layar ribuan aplikasi secara bersamaan.
Sistem ini telah menikmati pertumbuhan eksplosif di sektor swasta, dan sedang
diproyeksikan menjadi metode perekrutan utama di dunia industri
(Marchak 2002).
Aplikasi IT spesifik ini untuk sistem HRM berlimpah di seluruh dunia. Untuk
Misalnya, komputer digunakan untuk melacak pelamar dan mengelola ujian di
Thailand (Simananta dan Aramkul 2002), serta di sebagian besar Eropa Barat
(Reinermann 1997). Computer-assisted testing (CAT) banyak digunakan di Amerika
Negara, dan membuat terobosan di negara lain, seperti Inggris dan Kanada
(Hamman dan Desai 1995). Dalam satu sistem CAT canggih, pemohon menjawab terlebih
dahulu
pertanyaan tentang kesulitan sedang. Jika barang-barang itu dijawab dengan benar, komputer
menyajikan yang lebih sulit; jika pertanyaan awal "terlewatkan," yang lebih mudah disediakan.
Titik di mana pelamar "hasil dari mengetahui umumnya kurang sulit
item untuk tidak mengetahui yang lebih sulit adalah skor individu "(Hamman dan
Desai 1995, 100). CAT tidak hanya meningkatkan validitas tes, tetapi juga memungkinkan
organisasi
untuk memproses sejumlah besar pelamar dengan cepat dan tanpa rasa sakit Ketika dihubungkan
dengan
database lain (seperti formulir aplikasi online atau resume), CAT menyediakan manajer
dengan kemampuan yang hampir instan untuk mengakses daftar kelayakan dan pelamar lainnya
melacak data. Aplikasi serupa ada di lembaga negara bagian dan lokal di Amerika Serikat.
Sistem otomatis digunakan untuk mencocokkan resume dengan set keahlian untuk pekerjaan
tertentu
(Selden dan Jacobson 2003). Teknologi juga digunakan untuk meningkatkan karyawan
program pengembangan, seperti yang ditunjukkan dalam sistem evaluasi online di negara bagian
Michigan yang menciptakan dialog yang dibantu komputer antara pengawas dan bawahan
tentang kebutuhan pelatihan dan potensi promosi (Pusat Studi Sosial Kebijakan 2002).
Mengingat kekuatan pasar dan langkah teknologi yang tak terhindarkan, ini tren hanya dapat
mempercepat dan berkembang secara internasional. Akan mempercepat proses ini semakin
banyak dan jenis paket perangkat lunak. Program perangkat lunak adalah sudah tersedia untuk
mengelola ujian online, melacak pelamar, resume pertandingan dengan keahlian, mempercepat
pemeriksaan latar belakang, dan calon pekerjaan gembala melalui proses penempatan staf tanpa
kertas. Bahkan jika seluruh dunia belum siap untuk sepenuhnya otomatis pendekatan ke SDM,
teknologi sudah tersedia.

Masa depan?
Artikel ini menyajikan tinjauan luas dari beberapa strategi rekrutmen dan seleksi
muncul di seluruh dunia. Perubahan yang menarik sedang terjadi, dan cara tradisional untuk
melakukannya
memberikan layanan personalia jelas menurun. Organisasi yang tidak mengambil
keuntungan dari pendekatan dan teknik baru akan semakin tertinggal di belakang bisnis
dan industri, di mana kekuatan pasar sebenarnya mensyaratkan bahwa pengusaha mengimbangi
pawai "kemajuan."
Terlepas dari keunggulan nyata dan potensial dari strategi dan teknologi baru,
beberapa kata peringatan diperlukan. Pertama, semboyan era SDM baru adalah
fleksibilitas, tetapi ini bisa mahal, secara harfiah dan kiasan (Farnham 1997). Terutama,
sistem kepegawaian publik yang didesentralisasi dan dideregulasi dapat menjadi korban
untuk manipulasi dan eksploitasi. Menuju terburu-buru menuju sistem HRM itu
meniru model sektor swasta juga berisiko jika kita mengabaikan potensi penurunan ini
kecenderungan. Pemerintah dan sektor swasta tidak sama, dan bergegas untuk mengadopsi
pendekatan sektor swasta tanpa mengakui perbedaan mendasar adalah risiko tinggi
strategi.
Ketika pemerintah berusaha untuk meningkatkan daya tanggap dan fleksibilitas, pengamanan
pelayanan publik dari pengaruh yang tidak tepat mungkin menjadi lebih sulit. Minimal,
administrator publik profesional harus waspada terhadap risiko yang terkait dengan
pembaruan. Meskipun ada kebutuhan kritis untuk memastikan bahwa pemerintah dapat menarik
dan
mempertahankan talenta, menjaga netralitas layanan publik harus bisa dinegosiasikan
nilai.
Ancaman potensial lain yang ditimbulkan oleh dampak besar IT pada HRM.
Meskipun teknologi menawarkan peluang luar biasa untuk meningkatkan dan mempercepat
SDM
operasi, itu juga mengurangi "faktor manusia" (Barat dan Berman 2001). Teknologi
menambah efisiensi, tetapi juga menghilangkan fungsi yang dibangun berdasarkan interaksi
manusia
dan penilaian individu. Apakah ini baik atau buruk masih bisa diperdebatkan. Kami berpose ini
pertanyaan hanya sebagai pertimbangan lain untuk menjadi faktor dalam diskusi internasional
Transisi SDM dari tradisional menjadi alat virtual manajer lini.
Pada akhirnya, organisasi publik harus mengadopsi setidaknya beberapa rekrutmen dan
strategi seleksi yang dijelaskan hanya karena melakukan hal lain akan merugikan diri sendiri.
Krisis yang mengganggu layanan publik di hampir semua negara terlalu menakutkan untuk
diizinkan
kepuasan. Tantangan utama bagi para profesional SDM adalah untuk memilih reformasi yang
paling
cocok untuk pengaturan mereka sendiri, dan untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan lokal.
Tidak ada kekurangan
ide bagus, dan kami berharap tidak akan ada kekurangan kemauan dan kreativitas di masa depan
implementasi reformasi SDM. Taruhannya terlalu tinggi untuk pemerintah tidak
Untuk mengganti.
250
Catatan
Amado, Rivka (2001). "Cek, Saldo, dan Janji di Layanan Publik: Israel
Pengalaman dalam Perspektif Komparatif. "Tinjauan Administrasi Publik 61 (5): 569-584.
Anderson, L. (1987). "Negara di Timur Tengah dan Afrika Utara." Politik Komparatif 20 (1):
1-18.
Bouckaert, Geert dan Leo Victor (2001). "Kebanggaan dan Kinerja dalam Layanan Sipil:
Flemish
Kasus. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 67 (1): 65-76.
Bourgault, Jacques dan Mary Gusella (2001). "Kinerja, Kebanggaan dan Pengakuan di Kanada
Layanan Sipil Federal. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 67 (1): 29-47.
Pusat Studi Kebijakan Sosial (2002). INOVASI Manajemen Sumber Daya Manusia.
Washington, D.C .: Pusat Studi Kebijakan Sosial.
Dwivedi, O.P dan John Nef (1982). "Krisis dan Komunitas dalam Teori Pembangunan dan
Administrziion. "Administrasi Publik dan Pengembangan 2 (1): 59-77.
Elliott, Robert dan S. Tevavichulada (1999). "Literasi Komputer dan Sumber Daya Manusia
Manajemen: Perbandingan Sektor Publik / Swasta. "Manajemen Personalia Publik 28 (2): 259-
274.
Farnham, David (1997). "Fleksibilitas Ketenagakerjaan di Layanan Publik Eropa Barat: An
Simposium Internasional. "Tinjauan Administrasi Personil Publik 17 (3): 5-98.
Green, Marnie (2002). "Waspadalah dan Persiapkan: Tenaga Kerja Pemerintah Masa Depan."
Strategi Perekrutan dan Seleksi Internasional. Washington, D.C .: IPMA-HR.
Hamman, J. dan U. Desai (1995). "Masalah dan Tantangan Saat Ini dalam Perekrutan dan
Seleksi." Di
Steven Hays dan Richard Kearney (Editor). Administrasi Personil Publik: Masalah dan
Prospek. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 89-104.
Haque, M. Shamsul (1996). "Sifat Administrasi Publik yang Kontekstual di Dunia Ketiga
Coumnes. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 62 (3): 315-329.
Hays, Steven dan Jessica Sowa (2004). "Memberi Staf pada Birokrasi: Perekrutan dan Seleksi di
Jakarta
Pemerintah. "Dalam Stephen Condrey (Editor) Buku Pegangan Manajemen Sumber Daya
Manusia di Jakarta
Pemerintah. San Francisco: Jossey-Bass, akan datang.
Hendrickson, A.R. (2003). "Sistem Informasi Sumber Daya Manusia: Teknologi
Sumber Daya Manusia Kontemporer. "Jurnal Penelitian Tenaga Kerja 24 (3): 381-394.
Hood, (2000).
Hopkins, J.W (1991). "Evol.isi dan Revolusi: Pola dan Transformasi Latin yang Abadi
Birokrasi Amerika. "Dalam A. Farazmand (Editor) Handbook of Comparative and
Developmental
Administrasi publik. New York: Marcel Dekker, &) l-lQn.
Ito, Jack (2002). "Mobilitas Karir dan Branding dalam Layanan Sipil: Sebuah Studi Empiris"
Strategi Rekrutmen dan Seleksi Internasional Washington, D.C .: IPMA-HR.
Jenei, Gyorgy dan Gabor Zupko (2001). "Kinerja Sektor Publik di Negara Demokrasi Baru:
Kasus Hongaria. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 67 (1): 77-98.
Kearney, Richard dan Steven Hays (1998). "Menciptakan Kembali Pemerintahan: Publik Baru
Sistem Manajemen dan Personil Publik: Penilaian Kritis Pengurangan Ragu dan
H \ dder \ Agerxdas. "Tinjauan Administrasi Personil Publik 18 (4): 38-54.
Kernaghan, Kenneth (2000). Menemukan kembali Layanan Publik: Mengenali Nilai yang
Penting
Lembaga. Toronto: Institut Administrasi Publik Kanada.
Langan, Shelley (2002). "Menemukan Jarum di tumpukan jerami: Tantangan Perekrutan dan
Mempertahankan Karyawan yang Tajam. "Strategi Perekrutan dan Seleksi Internasional.
Washington,
D.C .: IPMA-HR.
Lavigna, Robert (2002). "Tepat Waktu Menyewa di Organisasi Sektor Publik." Rekrutmen
Internasional
dan Strategi Seleksi. Washington, D.C .: IPMA-HR.
Marchack, Sandra (2002). "Strategi Perekrutan Alternatif: Studi Kasus tentang Kontrak
Pekerjaan di Layanan Publik Trinidad dan Tobago. "Rekrutmen Internasional dan
Strategi Seleksi. Washington, D.C .: IPMA-HR.
O.E.C.D. (2000). Perkembangan Terkini dan Tantangan Masa Depan dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia
di Negara Anggota OECD.
Reichenberg, Neil (2002). "Branding Pemerintah Sebagai Majikan oiChoice." Internasional
Strategi Perekrutan dan Seleksi. Washington, D.C .: IPMA-HR.
Reina, Rocco (2001). "Manajemen Personalia dalam Administrasi Publik Italia." Tempus
Program di IPA, Bratislava Qune 23-29).
Reinermann, Heinrich (1997). "Pemanfaatan Teknologi Informasi di Publik Jerman
Administrztion. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 63 (2): 207-224.
Selden, Sally dan W Jacobson (2003). "Manajemen Sumber Daya Manusia." Dalam Paths to
Performance
di Pemerintah Negara Bagian dan Lokal Syracuse, NY: Maxwell School of Public Affairs.
Sezi, Prisca (1997). "Menegaskan Kembali Nilai Profesionalisme dalam Administrasi Publik:
Uganda F ^ xpengalaman. "Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 65 (3): 377-382.
Shim, Deok-Seob (2001). "Perkembangan Sumber Daya Manusia Terbaru di Negara-negara
Anggota OECD."
Manajemen Personalia Publik 30 (3): 323-347.
Sibeck, Gary dan H. Daniel Stage (2001). "Aspek Manajemen Komparatif Terpilih
Perusahaan Meksiko dan Peru. "Jurnal Internasional tentang Teori dan Perilaku Organisasi 4
(1-
2): 91-102.
Simananta, Sima dan Aim-on Aramkul (2002). "Desentralisasi Rekrutmen dalam Sipil Thailand
Layanan. "Strategi Perekrutan dan Seleksi Internasional. Washington, D.C .: IPMA-HR.
Sullivan, John (2002). "Pengalaman — 'Bukan Seperti Sebelumnya." Rekrutmen Internasional
dan
Strategi Seleksi Washington, D.C .: IPMA-HR.
Proyek COMPASS (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Modem di Albania. (Belanda:
Proyek Dukungan Administrasi Masyarakat dan Publik dari Pemerintah Belanda di Indonesia
Albania).
West, John and Evan Berman (2001). "Dari HRM Tradisional ke Virtual: Apakah Transisi
Terjadi
Dalam Tinjauan Pemerintah Daerah 'Administrasi Kepegawaian Publik 21 (1): 38-64.
Williams, Helen (2001). "Persepsi dan Kinerja: Pengalaman Layanan Publik Australia."
Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 61 (1): 49-64.
Penulis
Robert J. Lavigna
Manajer Senior untuk Layanan Klien
Layanan Sumber Daya Manusia CPS
Presiden, Asosiasi Manajemen Publik Internasional untuk Sumber Daya Manusia
Bob Lavigna adalah Manajer Senior untuk Layanan Klien untuk CPS, agen publik yang
membantu
lembaga pemerintah mengembangkan dan meningkatkan program sumber daya manusia mereka.
CPS adalah a
agen swadaya yang menyediakan produk dan layanan SDM kepada publik dan
sektor nirlaba.
Lavigna mengarahkan proyek konsultasi untuk pemerintah federal, negara bagian dan lokal di
seluruh Australia
Amerika Serikat. Proyek-proyek ini mencakup berbagai kegiatan SDM termasuk tenaga kerja
perencanaan, klasifikasi dan kompensasi, rekrutmen dan seleksi, pencarian eksekutif,
manajemen kinerja, pelatihan, rekayasa ulang proses, dan pembandingan / terbaik
praktik. Dia juga manajer program untuk Keamanan Transportasi A.S.
Administrasi kontrak outsourcing untuk merekrut dan memilih skrining bandara dan staf lainnya
di seluruh Amerika Serikat.
Lavigna adalah Presiden IPMA-HR 2004 dan merupakan anggota Eksekutif IPMA-HR
Dewan. Dia adalah Ketua Komite Benchmarking IPMA / NASPE dari 1998-2003.
Dia juga pernah menjadi Presiden Wilayah Pusat IPMA-HR, melewati Ketua Bagian ASPA pada
Hubungan Personil dan Perburuhan, dan Presiden Masa Lalu dari ASPA Wisconsin Capital Bab.
Steven W. Hays
Charles L. Jacobson, Profesor Urusan Publik
Louise Fry Scudder, Profesor Liberal Arts
Departemen Ilmu Politik
Universitas Carolina Selatan
Steven W. Hays adalah Profesor Urusan Publik Charles L. Jacobson di Departemen
Ilmu Politik di University of South Carolina. Ia telah menerbitkan secara luas di bidang
Manajemen Sumber Daya Manusia, dan saat ini terlibat dalam analisis jangka panjang HRM
Praktik Terbaik di pemerintah negara bagian, lokal dan internasional.